Política de Calidad y Seguridad en Osakidetza
Hospital de Cruces
29 de marzo de 2006
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Política de Calidad y Seguridad en Osakidetza
• La importancia de definir una Política de Calidad
• Fundamentos de la Política de calidad en Osakidetza
• Despliegue de la Política de Calidad en Osakidetza
• Resultados de la aplicación de la Política de Calidad en Osakidetza
• Política de Seguridad en Osakidetza
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Definir la Política de Calidad
• Externa: Para los pacientes, para la sociedad
• Interna: Para las personas de la organización
–¿a qué me dedico?
–¿qué quiero lograr?
–¿con qué método?
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Plan Estratégico de Osakidetza
¿A qué nos dedicamos?
Misión – Visión - Valores
“proveer servicios sanitarios públicos a sus ciudadanos para satisfacer las necesidades de salud bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promoción, prevención, cuidado y mejora de la salud.”
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Plan Estratégico de Osakidetza
¿Qué quieremos conseguir?
Objetivos Corporativos
1. Servicio al Cliente / Paciente
2. Implicación de las personas
3. Calidad Total
4. Desarrollo empresarial y de gestión
5. Investigación, desarrollo e innovación
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Plan Estratégico de Osakidetza
¿Con qué método de trabajo?
Objetivos Corporativos1. Servicio al Cliente / Paciente2. Implicación de las personas3. Calidad Total →4. Desarrollo empresarial y de gestión5. Investigación, desarrollo e innovación
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Plan Estratégico de Osakidetza
• Calidad Total
• Modelo Europeo de excelencia EFQM
• Gestión por procesos
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Desarrollo de la Política de Calidad
LiderazgoLiderazgo
PolPolíítica ytica yEstrategiaEstrategia
PersonasPersonas
Alianzas y Alianzas y RecursosRecursos
ProcesosProcesos
Resultados Resultados en Clientesen Clientes
Resultados Resultados en Personasen Personas
Resultados Resultados en la en la
SociedadSociedad
ResultadosResultadosClaveClave
Agentes Resultados
InnovaciInnovacióón y Aprendizajen y Aprendizaje
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Liderazgo
FormaciFormacióónn: Directivos y Mandos: Directivos y Mandos
DelegaciDelegacióón: Unidades de Gestin: Unidades de Gestióón Cln Clíínicanica
0
10
20
30
40
50
Liderazgo
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Política y Estrategia
Calidad del servicio sanitarioCalidad del servicio sanitario
Mejorar la calidad en la gestiMejorar la calidad en la gestióón n
Plan EstratPlan Estratéégico 1998gico 1998--20022002
Plan EstratPlan Estratéégico 2003gico 2003--20072007
Plan de Calidad 2003Plan de Calidad 2003--20072007
0
10
20
30
40
50
Política y Estrategia
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Personas
•• GestiGestióón cln clíínicanica•• Desarrollo profesionalDesarrollo profesional•• Sistema de mediciSistema de medicióón de la satisfaccin de la satisfaccióónn•• PrevenciPrevencióón de riesgos laboralesn de riesgos laborales
0
10
20
30
40
50
Personas
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Recursos y Alianzas
•• Sistemas de InformaciSistemas de Informacióón :n :
•• EvaluaciEvaluacióón de Tecnologn de Tecnologíías (OSTEBA)as (OSTEBA)•• FundaciFundacióón para la Innovacin para la Innovacióón e n e
InvestigaciInvestigacióón Sanitarias (Fundacin Sanitarias (Fundacióón BIO)n BIO)
ALDABIDE, GIZABIDE, OSABIDEALDABIDE, GIZABIDE, OSABIDE
0
10
20
30
40
50
Alianzas y Recursos
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Procesos
MetodologMetodologíía: a: GestiGestióón de procesos, 5S, Norma ISO 9001: 2000, n de procesos, 5S, Norma ISO 9001: 2000, PAEPAE……
GestiGestióón de procesos n de procesos (formaci(formacióón accin accióón):n):
Procesos de apoyo administrativoProcesos de apoyo administrativo
Proceso de apoyo asistencialesProceso de apoyo asistenciales
INOZ, Banco de INOZ, Banco de SangreSangre……
Proceso asistencialProceso asistencial
DefiniciDefinicióón de estn de estáándares de calidad:ndares de calidad:
CCááncer, IAM, Prncer, IAM, Próótesis de cadera, Ictus, Parto, etc.tesis de cadera, Ictus, Parto, etc.
Encuesta SatisfacciEncuesta Satisfaccióón de clientesn de clientes
0
10
20
30
40
50
Procesos
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Resultados en clientes
0
10
20
30
40
50
R. Clientes
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
80
84
88
92
96
100
2002 2003 2004 2005
Satisfacción Global
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Resultados en clientes
0
10
20
30
40
50
R. Clientes
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
80
84
88
92
96
100
2002 2003 2004 2005
Satisfacción con el trato
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Resultados en personas
0
10
20
30
40
50
R. Personas
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
00,5
11,5
22,5
33,5
44,5
5H. generalesH. com
arcalesH. m
onográficosAt. prim
aria
Otras org.Satisfacción Global
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Resultados en sociedad
0
5
10
15
20
25
30
R. Sociedad
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
Gestión Medioambiental
Plataforma 0,7
Difusión del conocimiento
Diploma Diploma EkoscanEkoscan
CertificaciCertificacióón ISO 14000 n ISO 14000
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Resultados clave
0
10
20
30
40
50
60
R. Claves
1996-1997 1998-1999 2000-2001 2002-2003 2004-2005
Tiempos demora pruebas complementarias
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
dic-02 dic-03 dic-04 dic-05
< 1 mes
1-3 meses
> 3 meses
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Modelo EFQM. Evolución de la puntuación media final
0
100
200
300
400
500
96-97 98-99 00-01 02-03 04-05
Resultados clave
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Reconocimientos externos
DiplomasDiplomas
Q PlataPlata
Q OROORO
Norma ISO Norma ISO
26 Organizaciones
26 Organizaciones
AWARD EUROPEOAWARD EUROPEO
25
17
4
1
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Política de Seguridad en Osakidetza
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Dimensiones de la calidad
– Efectividad
– Continuidad de la
atención
– Adecuación
– Seguridad
– Accesibilidad
– Trato y hosteleria
– Información
MISION DE LOS PROCESOS ASISTENCIALES
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Alcance del problema
• ENEAS 2005
Muestra de 24 hospitales. N= 5624 pacientes
Incidencia de pacientes con EA durante el ingreso 8,4%
43% prevenibles
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Alcance del problema
Harvard Medical Practice
Quality in Australian
Health Care
Londres
Dinamarca
Nueva Zelanda
Utah y Colorado
0
5
10
15
20
ENEAS
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Alcance del problema
0
50
100
150
200
250
Medica
ción
Inf.
Nosoc
omia
lPro
cedim
iento
Cuidad
osDia
gnóstic
o
Otros
0
50
100
150
200
250
Medica
ción
Inf.
Nosoco
mial
Proce
dimiento
Cuidad
os
Diagnóstico
Otros
EA TOTALES EA PREVENIBLES
43%
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Fallos del sistemaComunicación
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Fallos del sistemaEquipos y materiales
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Seguridad del paciente ¿dónde
estamos en Osakidetza?
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Línea 4. Mejora de la seguridad de los pacientes en la asistencia sanitaria
Plan de Calidad de Osakidetza 2003-2007
• Infección nosocomial
• Ulceras por presión y caídas en pacientes hospitalizados
• Efectos adversos por medicamentos
• Efectos adversos de la práctica transfusional
• Monitorización regular de complicaciones en unidades asistencialesO
bjet
ivos
rel
acio
nado
s co
n:
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Osakidetza
Proyectos corporativos
Infección nosocomial
Medicación
Cuidados: caídas y UPP
Hemoderivados
PVPCINMonitorización de incidencia y prevalencia
Protocolos y programas de prevención
Sistemas de alerta y actividades de control
Farmacovigilancia
Dispensación en unidosis
Escalas de valoración. Protocolos de prevención y tto
Monitorización de incidencia
Sistema para la seguridad transfusional Programa de Hemovigilancia
Medidas preventivas específicas en algunos tipos de E. adversos
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1. Promover una cultura de seguridad
2. Implantar sistemas de comunicación de incidentes
3. Implantar prácticas seguras en 7 áreas específicas (Anestesia, caídas, UPP, TEP y TVP, IN, Cirugía en lugar erróneo, medicación)
4. Asegurar la correcta implantación de C. Informado y voluntades anticipadas
5. Reforzar los sistemas de evaluación de la calidad en hemoderivados
Agencia de Calidad
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Objetivo 1:Promover la cultura de la seguridad e integrar la gestión de riesgos en la gestión de procesos.
Objetivo 2:Difundir el nuevo protocolo de prevención de ulceras por presión.
Objetivo 3: Pilotar una estrategia para diseñar un proceso de gestión farmaco-terapéutica más seguro
Objetivo 4: Garantizar el derecho de hacer efectivas sus voluntades anticipadas.
Proyecto de Seguridad de Pacientes 2007
Osakidetza
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Líneas en desarrollo
Paso 1. Analizar donde pueden fallar los procesos
Paso 2. Analizar las causas de los efectos adversos cuando se producen (NO QUIEN SI NO POR QUÉ)
Paso 3. Introducir nuevas medidas preventivas en el sistema
Diseñar procesos más seguros
Actualizar medidas preventivas si nueva evidencia disponible (IN, medicación, cuidados, hemoderivados)
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
Futuro de la política de calidad y seguridad en Osakidetza
Nuevo ciclo de Planificación Estratégica
LiderazgoCalidad del servicio
Requisitos de seguridadPlanes de acción en seguridad
- Barreras eficaces- Sistemas de notificación
Jon Letona.Subdirección de Calidad Asistencial. Osakidetza
2007-03-291 © eitb 2007
RECONOCIMIENTO
SECTOR SANITARIO VASCO
Hospital de BasurtoHospital de ZaldibarHospital Santa MarinaHospital Alto DebaHospital Txagorritxu
Hospital Psiquiátrico de ZamudioComarca Guipuzkoa MendebaldeComarca BilbaoComarca ArabaComarca UribeSalud Mental Extraospitalaria de Gipuzkoa Salud Mental Extraospitalaria de BizkaiaOsatek
Hospital Psiquiátrico de Alava
Hospital del Bidasoa
Comarca Gipuzkoa Ekialde
Fundación José Matia
Premio Europeo
Hospital de Zumarraga
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-292 © eitb 2007
el desplieguede la estrategia
eitb29-03-2007
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-293 © eitb 2007
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
TAREAS RESULTADOS
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-294 © eitb 2007
ORIENTACIÓN A RESULTADOS
ProyectoEstratégico
ContratoPrograma
Planes deGestión
Planes deNegocio Procesos
Equipos
Sistemas de Gestión de Estrategia y Despliegue
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-295 © eitb 2007
orientación aclientes
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-296 © eitb 2007
EL DESPLIEGUE DE OBJETIVOS
ENCUESTAS
CLIENTES INTERNOS • General SS.CC. y ETB a Gestores• ETB- Cliente Interno Iurreta• ETB- Cliente Interno Miramon
TELEVISIÓN • Panel de Expertos• Gizaker• OCA• Espectadores de CV y ETBSat• Público de programas
RADIO• Gizaker• Panel
CLIENTES • Cliente Comercial• Cliente Ventas• Distribuidores Cable & Satélite
PROVEEDORES • Evaluación Proveedores Estratégicos• Satisfacción de Proveedores
PERSONAS • Satisfacción General• Satisfacción Gestores• Satisfacción Acc.formativas• Satisfacción Becarios
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-297 © eitb 2007
gestores y equipos
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-298 © eitb 2007
LOS EQUIPOS
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-299 © eitb 2007
LOS GESTORES:Directivo o mando intermedio que,
con un equipo de personas a su cargo,
tiene la misión de lograr unos objetivos
determinados gestionando:
clientes, recursos, personas, comunicación
proyectos de innovación y la mejora continua
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2910 © eitb 2007
LOS GESTORES
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2911 © eitb 2007
LOS GESTORES: COMPETENCIAS
1
GestionarActividad y
Clientes
2
GestionarRecursos y
Alianzas
3
Gestionarlas
Personas
4
Gestionarla
Comunicación
5
GestionarProyectos eInnovación
6
Gestionarla
Calidad
Gráfico 3b2 Competencias de Gestión
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2912 © eitb 2007
LOS EQUIPOS: EL CUADRO DE MANDO
2005eko LAN TALDEAK
Taldearen izena: GerenciaArdutaduna: DIEGO CASALS, JUAN LUISPartaideak:
Ukitutako prozesuak: SC-01; Korporazio GarapenaBezeroak:
ADIERAZLE NAGUSIEN INFORMAZIOAEiTB TALDEADES002: Share ETBRGG001: Nº oyentes Radio Grupo EITB CAV y Navarra (CIES)Imagen ETB y Radios (xDES005-RGG013)TRJ123: Grupo EITB: Ingresos Brutos (Publicidad y otros ingresos)Resultados de Explotación
TALDEKO ADIERAZLEAK2004 Err. 2004 Err 2005 Helb
SCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente Interno 18,30 SCO001: Serv. Corporativos. Satisfacción de las personas (enc. General) 15,80 16,50DES048: Cumplimiento compromisos del Contrato-Programa 100,00 SCO321: Serv.Corporativos: Satisfacción personas en Relación Jefe- 15,20 16,00SCO003: Ratio total gastos SS CC/Volumen Negocio consolidado 3,60 Colaborador
TALDEKO PROIEKTUAK TALDEKO HOBEKUNTZA EKIMENAK
* Eiken: Desarrollo de cooperaciones empresariales con el sector a través del cluster audiovisual
* Nuevo contrato-programa: Logro de un acuerdo satisfactorio 2006-2009
* Desarrollo de Vilau-Media: cumplimiento de los objetivos del plan de negocio 2005.
* Motivación y reconocimiento en SSCC* Nuevos canales de autofinanciación * Encuesta personal en SSCC por áreas
* Digibat: Gestión de contenidos multimedia
* Nuevas fuentes de ingresos por prestación de servicios* Sistematización bilerak irratiak
* Digibat 2005: Desarrollo de los proyectos de Bilbao y Miramon. Viabilidad de los proyectos Irudi-Park de Bilbao y Miramon
* Desarrollo Modelo Plan de Acción de Equipos y evaluación: Evaluación del SDP hacia el Plan de Acción de los Equipos. Modelo estadarizado para toda la organización* Proyecto comunicación interna: Auditoria interna de comunicación. Definición del proceso. Determinación del responsable y del equipo de trabajo. Logros significativos 2005.* Nuevo proyecto empresa participada
NIEVES APEZTEGUIA, ANDONI ARANBURU, JOSE FELIZ AZURMENDI, IGNACIO BILBAO, JOSE RAMON CALONGE. JESUS ELGUEZABAL, ITZIAR EPALZA, CARMEN MUÑOZ, IÑAKI REGIDOR, JAVIER SALCEDO, PATXI SAMANIEGO, ARANTZA URIARTE
* Redefinición procesos SSCC.* Modelo evaluación Planes de Negocio (Tipo B)
* Euskaltel: reorientación de la colaboración: Puesta en marcha de nuevas fórmulas de cooperación que sustituyan a las finalizadas.
* Estrategia de relaciones institucionales ligadas a ingresos (GOVA, DDFF, Eudel...): Afianzar los objetivos de ingresos 2005 y preparar próximo contrato-programa
* Sistematización reuniones de gerencia
* Digibat: proyecto de comunicación interna y externa* Comunicación interna: plan de comunicación del área, presentación planes y proyectos de las* Comunicación externa: plan de comunicación del área, participación comunicación "Q de Plata", participación foros, conferencias, artículos ...
Stakeholders, Administración, Sociedades y el propio Grupo EITB y sus sociedades, gestores, Gobierno Vasco,
2005 Helb18,50
100,003,65
22,40400,000,00
7,337.598,24
Déficit 0
04
23,60425,000,00
7,3539.487,31
Déficit 0
05 SSCC NEGOZIO UNITATEA
SCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente InternoSCO293: Percibido de la Autopromoción de ETB (panel)Satisfacción cliente externo (x SCO015-SCO082)SCO083: Grupo EITB: Ingresos Netos Comercialización de VentasSCO017: Grupo EITB: Ingresos Netos de Comercialización de PublicidadResultados de Explotación
18,306,70
18,001.073,06
29.049,09Déficit 0
04
18,506,8018,5
1.210,1830.431,28
Déficit 0
05
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2913 © eitb 2007
LOS GESTORES: RESULTADOS
¿Conoces cuáles son los principales objetivos de empresa?
6,7 6,8
8,18,4
8,7 8,8
5
6
7
8
9
10
2001 2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2914 © eitb 2007
MEJORA A NIVEL DE TODA LA COMPAÑÍA: RESULTADOS
¿Conoces cuáles son los principales objetivos de empresa?
6,47,0 6,8 7,0
6,9
5
6
7
8
9
10
2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2915 © eitb 2007
LOS GESTORES: RESULTADOS
¿Conoces cuáles son los principales objetivos del desempeño de tu trabajo?
7,9 7,98,4
9,0 9,1 9,2
5
6
7
8
9
10
2001 2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2916 © eitb 2007
MEJORA A NIVEL DE TODA LA COMPAÑÍA: RESULTADOS
¿Conoces cuáles son los principales objetivos del desempeño de tu trabajo?
7,8 8,1 8,0 8,1 8,2
5
6
7
8
9
10
2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2917 © eitb 2007
LOS GESTORES: RESULTADOS
Relación jefe-colaborador (Media factor sobre 4 preguntas)
8,6 8,79,0 8,9 8,9 8,9
5
6
7
8
9
10
2001 2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2918 © eitb 2007
MEJORA A NIVEL DE TODA LA COMPAÑÍA: RESULTADOS
Relación jefe-colaborador (Media factor sobre 4 preguntas)
5,86,2 6,4
6,7 6,9
5
6
7
8
9
10
2002 2003 2004 2005 2006RealObjetivo
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2919 © eitb 2007
evaluación deresultados
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2920 © eitb 2007
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
CONTRATO-PROGRAMA
PLANES DE NEGOCIO
EQUIPOS
GOBIERNO VASCO
DIRECCIÓN GRUPO
AUDITORÍA EXTERNA
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2921 © eitb 2007
conclusiones
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2922 © eitb 2007
CONCLUSIONES
INSTRUMENTOS DE GESTIÓN
SENCILLOS
EVALUACIÓN EXTERNA
2005eko LAN TALDEAK
Taldearen izena: GerenciaArdutaduna: DIEGO CASALS, JUAN LUISPartaideak:
Ukitutako prozesuak: SC-01; Korporazio GarapenaBezeroak:
ADIERAZLE NAGUSIEN INFORMAZIOAEiTB TALDEADES002: Share ETBRGG001: Nº oyentes Radio Grupo EITB CAV y Navarra (CIES)Imagen ETB y Radios (xDES005-RGG013)TRJ123: Grupo EITB: Ingresos Brutos (Publicidad y otros ingresos)Resultados de Explotación
TALDEKO ADIERAZLEAK
2004 Err. 2004 Err 2005 HelbSCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente Interno 18,30 SCO001: Serv. Corporativos. Satisfacción de las personas (enc. General) 15,80 16,50DES048: Cumplimiento compromisos del Contrato-Programa 100,00 SCO321: Serv.Corporativos: Satisfacción personas en Relación Jefe- 15,20 16,00SCO003: Ratio total gastos SS CC/Volumen Negocio consolidado 3,60 Colaborador
TALDEKO PROIEKTUAK TALDEKO HOBEKUNTZA EKIMENAK
* Eiken: Desarrollo de cooperaciones empresariales con el sector a través del cluster audiovisual
* Nuevo contrato-programa: Logro de un acuerdo satisfactorio 2006-2009
* Desarrollo de Vilau-Media: cumplimiento de los objetivos del plan de negocio 2005.
* Motivación y reconocimiento en SSCC* Nuevos canales de autofinanciación * Encuesta personal en SSCC por áreas
* Digibat: Gestión de contenidos multimedia
* Nuevas fuentes de ingresos por prestación de servicios* Sistematización bilerak irratiak
* Redefinición indicadores PPNN: Nuevo plan de negocio 2006.
Stakeholders, Administración, Sociedades y el propio Grupo EITB y sus sociedades, gestores, Gobierno Vasco,
2005 Helb18,50
100,003,65
NIEVES APEZTEGUIA, ANDONI ARANBURU, JOSE FELIZ AZURMENDI, IGNACIO BILBAO, JOSE RAMON CALONGE. JESUS ELGUEZABAL, ITZIAR EPALZA, CARMEN MUÑOZ, IÑAKI REGIDOR, JAVIER SALCEDO, PATXI SAMANIEGO, ARANTZA URIARTE
* Redefinición procesos SSCC.* Modelo evaluación Planes de Negocio (Tipo B)
* Digibat 2005: Desarrollo de los proyectos de Bilbao y Miramon. Viabilidad de los proyectos Irudi-Park de Bilbao y Miramon
* Desarrollo Modelo Plan de Acción de Equipos y evaluación: Evaluación del SDP hacia el Plan de Acción de los Equipos. Modelo estadarizado para toda la organización* Proyecto comunicación interna: Auditoria interna de comunicación. Definición del proceso. Determinación del responsable y del equipo de trabajo. Logros significativos 2005.
* Euskaltel: reorientación de la colaboración: Puesta en marcha de nuevas fórmulas de cooperación que sustituyan a las finalizadas.
* Estrategia de relaciones institucionales ligadas a ingresos (GOVA, DDFF, Eudel...): Afianzar los objetivos de ingresos 2005 y preparar próximo contrato-programa
* Sistematización reuniones de gerencia
* Digibat: proyecto de comunicación interna y externa* Comunicación interna: plan de comunicación del área, presentación planes y proyectos de las* Comunicación externa: plan de comunicación del área, participación comunicación "Q de Plata", participación foros, conferencias, artículos ...
* Nuevo proyecto empresa participada
22,40400,000,00
7,337.598,24
Déficit 0
04
23,60425,000,00
7,3539.487,31
Déficit 0
05 SSCC NEGOZIO UNITATEA
SCO004: Servicios EITB - Satisfacción Media del Cliente InternoSCO293: Percibido de la Autopromoción de ETB (panel)Satisfacción cliente externo (x SCO015-SCO082)SCO083: Grupo EITB: Ingresos Netos Comercialización de VentasSCO017: Grupo EITB: Ingresos Netos de Comercialización de PublicidadResultados de Explotación
18,306,70
18,001.073,06
29.049,09Déficit 0
04
18,506,8018,5
1.210,1830.431,28
Déficit 0
05
DESPLIEGUE DE RESPONSABILIDADES
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2923 © eitb 2007
llega el futuro
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2924 © eitb 2007
El futuro que llega
2. CambioOrganizativo
1.Calidad
3.Personas
4.Innovación
5. Interna-cionalización
6. Redes
Satisfacer al cliente, enfoque de valor añadido y mercado
Grupo empresarial, procesos, minicompañías
Liderazgo y equipos, participación, formación
Creatividad y su aplicabilidad para el mercado
Globalización
Alianzas
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2925 © eitb 2007
El futuro que llega
El modelo del cambio
innovar
Década aDécada
Año aAño
Día aDía
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2926 © eitb 2007
El futuro que llega
Basado en una cultura de valores
valoresnucleares
valores
periféricos
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2927 © eitb 2007
El futuro que llega
Creatividad e Innovación
Creatividad
innovaciónenfoque demercado
una metodologíapara la
creatividad
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2928 © eitb 2007
El futuro que llega
Nuevoenfoquede valor
Enfoque MERCADO
Sostenibilidad del negocio
Enfoque SOCIEDAD
Responsabilidad social
Andoni Aranburu.EiTB
2007-03-2929 © eitb 2007
eskerrik asko
Andoni Aranburu.EiTB
Desarrollo de las personas
Investigación en el reconocimiento
II Jornada de CalidadHospital de Cruces 29 Marzo 2007
Alberto Colina. Gerente Hospital de Zumarraga
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
Gestión de Calidad Total - Definición
La Gestión de Calidad Total es una estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de los clientes, de los empleados, de los accionistas y de la sociedad en general.
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
Elementos del Modelo EFQM
Agentes facilitadores Resultados
Innovación y Aprendizaje
3. Personas
2. Política y Estrategia
4. Alianzas y Recursos
1. L
ider
azgo
5. P
roce
sos
7. Resultados en las personas
6. Resultados en el cliente
8. Resultados en la sociedad 9. R
esul
tado
s cl
ave
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Hospital de ZUMARRAGA
Autoevaluaciones EFQM, anual desde 1996
Evaluaciones externas:2000-2002-2003- 2005
Premio Europeo EFQM 2005
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
AREAS DE MEJORA
• Liderazgo.Herramientas de gestión, consenso, tolerancia, empowerment.
• Implantación de gestión por procesos: 18 procesos con certificación ISO 9001-2000.
• Formación• Comunicación• Reconocimiento.
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Estudio en colaboración con:
Facultad de Psicología de la UPVConsultoría MAS Innovación Organizacional
Han participado tres empresas:Hospital de Zumarraga con 480 trabajadoresEmpresa 2 con 68 trabajadoresEmpresa 3 con 13 trabajadores
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Objetivo: CONOCER
• El motivo• La forma• Quien• Cuando
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Muestra
• 85 encuestas
• 25% Mandos 75% Personal sanitario• 75% Mujeres 25% Hombres
• 25% Menos de 35 años• 50% Entre 35 y 45 años• 25% Mas de 45 años
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
MOTIVO
Por lograr los objetivos.
Por el comportamiento favorecedor de las
relaciones internas
Por la implicación en el trabajo en equipo
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Forma
Felicitaciones
Mención de la satisfacción del cliente
Información de cumplimiento de objetivos
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Quién reconoce
Los CLIENTES
Convencimiento personal del trabajo bien realizado
Los compañeros
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Momento
EN CUALQUIER MOMENTO
CUANDO SE PRODUCE
LA CAUSA
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
LOS MENOS FRECUENTES
Los logros personales
Regalos
Aportación económica
Provenientes del gerente
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Motivo
Mandos No mandos
Trabajo en equipo Relaciones internasDedicación proyecto Alcanzar objetivosAlcanzar objetivos Trabajo en equipo
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Forma
Mandos No mandos
Felicitaciones 80% Mención de la satisfacción de los clientes 67,9%La información del cumplimiento de objetivos 66%
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Quien reconoce
Los mas importantes
Mandos No mandos
Equipo de trabajo Convencimiento personal Compañeros PacientesPacientes Los compañerosSatisfacción personal Equipo de trabajo
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Quien reconoce
Mandos No mandos
Los menos frecuentes son: Los provenientes de la GERENCIA
Para el 66,7% el reconocimiento de la Gerencia es el mas importante
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Cuándo
Mandos y No mandos
Momento mas adecuado: En cualquier momento97,5%
Momento menos deseado:Aniversarios,fin de año 65,9%
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
COMPARACIONES
Empresa Granate 13 trabajadores
Empresa Azul 68 trabajadores
Empresa Blanca(H. Zumárraga) 480 trabajadores
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
En esta organización siento que se me reconoce...
0
1
2
3
4
5
6
…dedicación a proyectos
…conseguir logrosexcepcionales
… alcanzar objetivos …comunicarresultados
de mi trabajo(congresos,jornadas,…)
… comportamiento favorece relaciones
1 2 HZ
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
En esta organización se me reconoce mediante...
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
…reconocimientosexpresos verbales
o escritos
…aportacioneseconómicas
…la asignación derecursos
…felicitaciones(aniversarios,navidades…)
…la menciónsat isfacción
clientes
…la promoción
1 2 HZ
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Reconocimiento mas importante proviene de...
0123456
…la gerencia de laempresa
…lossupervisores ojefes inmediatos
…loscompañeros/as de
trabajo
…los miembros delequipo de trabajo
…los clientes …miconvencimientopersonal de queyo hago bien mi
trabajo
1 2 HZ
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
Momento más adecuado para recibir reconocimiento...
0
1
23
4
5
6
…Puntualmente …Periódicamente …En actos públicos(aniversarios, f in de
año,..)
…En cualquier momento
1 2 HZ
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
RECONOCIMIENTO
BUENAS PRACTICAS
• Gerencia y mandos mas comprometidos, ágiles y atentos.
• Reconocer en cualquier momento,lo mas cercano en el tiempo.
• Comunicar resultados a toda la empresa• Ser innovador: Flexibilidad
ParticipaciónAutonomía
• Mejorar el conocimiento de la plantilla.• Personalizar el reconocimiento.
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
ESKERRIK ASKO
Muchas gracias por su atención y su paciencia
Alberto Colina.Hospital de Zumárraga
Enrique Sacanell [email protected]
Kalitateren Arduraduna –Responsable de Calidad
II Jornada de Calidad del HOSPITAL DE CRUCES
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
INTRODUCCIÓN
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
POBLACIPOBLACIÓÓN N 84.452 hab.TTÉÉRMINO MUNICIPALRMINO MUNICIPAL 11,64 KM2DENSIDAD DE POBLACIDENSIDAD DE POBLACIÓÓN N 7.255 hab/km2SALDO MIGRATORIO SALDO MIGRATORIO EXTERNOEXTERNO 468FAMILIAS UNIPERSONALESFAMILIAS UNIPERSONALES 16 %FAMILIAS MONOPARENTALESFAMILIAS MONOPARENTALES 11 %INDICE DE ENVEJECIMIENTOINDICE DE ENVEJECIMIENTO 15 %TASA DE ACTIVIDAD TASA DE ACTIVIDAD 40,82%TASA DE DESEMPLEO TASA DE DESEMPLEO 8,94%TASA DE TITULACITASA DE TITULACIÓÓN SUPERIOR N SUPERIOR 30% (CAV 13%)TASA DE CONOCIMIENTO DEL EUSKERA TASA DE CONOCIMIENTO DEL EUSKERA 19,26%
NUESTROS CLIENTES
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
750 puestos de trabajo, incluyendo 4 Organismos Autónomos.
La corporación la forman 25 concejales:
• 13 forman el equipo de gobierno (11 EAJ-PNV / EA y 2 IU)
• 12 están en la oposición (9 PP y 3 PSE-PSOE)
NUESTRA ORGANIZACIÓN
93,2 millones €Presupuesto municipal consolidado 2006
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
“No hay nada más difícil de atrapar con la mano, más arriesgado de dirigir o más incierto en su éxito, que encabezar la introducción de un orden nuevo de cosas”.
Maquiavelo
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Primera ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Compromiso .... Compromiso .... ¿¿de quide quiéén?n?
... de los / las de Calidad.... de los / las de Calidad.
... de los / las Responsables Pol... de los / las Responsables Polííticos.ticos.
... de los / las Responsables T... de los / las Responsables Téécnicos.cnicos.
... de TODOS y TODAS.... de TODOS y TODAS.
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Prepararse para un viaje largo y no embarcarse absolutamente solo.
Aunque nada ocurre sin compromiso, casi siempre el compromiso inicial se limita a unas pocas personas.
Desarrollar redes de personas comprometidas.
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
¿Mejorar qué?¿¿Mejorar quMejorar quéé??
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
¿Mejorar qué?Los resultados de lo que hacemos y la forma en que los Los resultados de lo que hacemos y la forma en que los
medimosmedimos
La satisfacciLa satisfaccióón de las personas que reciben el producto de n de las personas que reciben el producto de nuestro trabajo.nuestro trabajo.
La satisfacciLa satisfaccióón de las personas que trabajamos en el n de las personas que trabajamos en el proceso.proceso.
La forma en que definimos los objetivos de lo que La forma en que definimos los objetivos de lo que hacemos.hacemos.
La forma en que realizamos nuestro trabajo.La forma en que realizamos nuestro trabajo.
La forma en que aprendemos de otros.La forma en que aprendemos de otros.
La forma en que analizamos y revisamos lo que hacemos....La forma en que analizamos y revisamos lo que hacemos....
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
¿Mejorar cómo?¿¿Mejorar cMejorar cóómo?mo?
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
¿Mejorar cómo?SistemSistemáática de gestitica de gestióón por procesos.n por procesos.
Herramientas de anHerramientas de anáálisis para la mejora.lisis para la mejora.
Metodos para el trabajo efectivo en equipo.Metodos para el trabajo efectivo en equipo.
Metodos para la priorizaciMetodos para la priorizacióón y la toma de decisiones.n y la toma de decisiones.
IncorporaciIncorporacióón de nuevas tecnologn de nuevas tecnologíías.as.
ImplantaciImplantacióón de ideas innovadoras.n de ideas innovadoras.
Aprendiendo de los mejores.Aprendiendo de los mejores.
Autoevaluaciones, constrastes y evaluaciones externas.Autoevaluaciones, constrastes y evaluaciones externas.
..........
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
• ¿Qué es lo que mejor hacemos?¿En que somos fuertes?.
• ¿Qué es lo que más tenemosque mejorar?
El motor de la mejora continua.
PLAN DE MEJORAAcciones – Responsables - Plazos
Resultados
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
P.Planificar
D.Ejecutar
A.Actualizar
C.Comprobar
1.- ¿Qué vamos a hacer y cómo?
3.- Revisar lo hecho con datos
4.- Tomar medidas, realizar
cambios, establecer nuevos planes de acción
2.- Hacer lo que hemos dicho,
como lo hemos dicho
Proceso de mejora. PDCA
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
LA CALIDAD NO ES UNAVARITA MÁGICA
NI SIMPLEMENTE NUEVAS METODOLOGÍAS
Segunda ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN
PROCESO DE CAMBIO ORIENTADO A
TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN
LA CALIDAD, LA ESCELENCIA ES UN
PROCESO DE CAMBIO ORIENTADO A
TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
EL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENEEL CAMINO DE LA CALIDAD NO TIENENI FIN, NI UN COMIENZO CLARONI FIN, NI UN COMIENZO CLARO
Es necesario conectar con la historia de cada organización para que la calidad llegue a impregnar en su cultura.
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Tercera ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Cuarta ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Constancia y paciencia
Constancia y paciencia
Quinta ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
EnEn las organizaciones contemporlas organizaciones contemporááneas neas se nos ha inculcado tanto la idea de se nos ha inculcado tanto la idea de optimizar las medidas del rendimiento a optimizar las medidas del rendimiento a corto plazo que cualquier proceso que corto plazo que cualquier proceso que requiera meses o mrequiera meses o máás para alcanzar s para alcanzar resultados significativos nos parece resultados significativos nos parece aventurado o, sencillamente, insensato.aventurado o, sencillamente, insensato.
Los que toman parte en iniciativas de cambio Los que toman parte en iniciativas de cambio tienen que cultivar una paciencia proporcional tienen que cultivar una paciencia proporcional a los cambios que quieren producir.a los cambios que quieren producir.
Peter Senge “La Danza del Cambio”
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Sexta idea
LIDERAZGO
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Formación en habilidades genéricas de relación y comunicación
(Coaching)
Una apuesta
““La mayor parte de las personas no La mayor parte de las personas no escucha con intenciescucha con intencióón de entender, n de entender, sino de contestarsino de contestar””
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Octava idea
Los retos, las resistencias, no son malos en sí mismos, vernos detenidos es un incentivo poderoso para la creatividad y la innovación.
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Novena ideaEnrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
Cuando salgas de viaje para Ítaca,desea que el camino sea largo,colmado de aventuras, de experiencias colmado.
Mantén siempre a Ítaca en tu mente.Llegar allí es tu destino.Pero no tengas la menor prisa en tu viaje.Es mejor que dure muchos añosy que viejo al fin arribes a la isla,rico por todas las ganancias de tu viaje,sin esperar que Ítaca te va a ofrecer riquezas.
Ítaca te ha dado un viaje hermoso.Sin ella no te habrías puesto en marcha.Pero no tiene ya más que ofrecerte.
Aunque la encuentres pobre, Ítaca de ti no se ha burlado.Convertido en tan sabio, y con tanta experiencia,ya habrás comprendido el significado de las Ítacas.
C. P. Cavafis 1.863 – 1.933
Ítaca
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
ESKERRIK ESKERRIK ASKOASKO
MUCHAS MUCHAS GRACIASGRACIAS
Enrique Sacanell.Ayuntamiento de Getxo
1
ImplantaciImplantacióón de la Norma ISO 9001 n de la Norma ISO 9001 2000 en el Servicio de Urgencias del 2000 en el Servicio de Urgencias del
Hospital Alto DebaHospital Alto Deba
II Jornada de CalidadII Jornada de Calidad
Hospital de Cruces, 29 de Marzo de 2007Hospital de Cruces, 29 de Marzo de 2007
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
HOSPITAL ALTO DEBAHOSPITAL ALTO DEBA
•• PoblaciPoblacióón diana: 60.000 personasn diana: 60.000 personas•• 31428 urgencias en el a31428 urgencias en el añño 2006o 2006•• 6007 urgencias pedi6007 urgencias pediáátricastricas
14 m14 méédicos dicos 14 enfermeras14 enfermeras7 MIR de familia7 MIR de familia
Estructura organizativa propicia !Estructura organizativa propicia !
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Plan estratPlan estratéégico gico OsakidetzaOsakidetza
Objetivos estratObjetivos estratéégicos:gicos:
ImplantaciImplantacióón modelo EFQMn modelo EFQM
Sistemas de gestiSistemas de gestióón de calidadn de calidad
Mejorar los sistemas de evaluaciMejorar los sistemas de evaluacióón de la n de la calidad de servicioscalidad de servicios
Calidad totalCalidad total
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Plan estratPlan estratéégico Hospitalgico Hospital
•• Objetivo de la direcciObjetivo de la direccióón : despliegue n : despliegue metodologmetodologíía de la a de la ““ GestiGestióón por n por ProcesosProcesos””
•• AplicaciAplicacióón de la Norma ISO 9001 del n de la Norma ISO 9001 del 2000 como estrategia 2000 como estrategia facilitadorafacilitadora del del despliegue de la gestidespliegue de la gestióón por procesosn por procesos
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Servicio de UrgenciasServicio de Urgencias•• Buenos profesionalesBuenos profesionales•• Buena dinBuena dináámica de trabajomica de trabajo•• EnfermerEnfermeríía comprometidaa comprometida•• Equipo consolidadoEquipo consolidado•• SituaciSituacióón de cambio: nuevo hospitaln de cambio: nuevo hospital
Gran oportunidad de mejora !!!Gran oportunidad de mejora !!!
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Objetivo UrgenObjetivo Urgenciascias
Integrarlo como estrategia de trabajo para mejorar
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
GestiGestióón por procesosn por procesos1.1. Sistematiza las actividades, disminuyendo la Sistematiza las actividades, disminuyendo la
variabilidad.variabilidad.2.2. Las causas de ineficiencia pueden detectarse y Las causas de ineficiencia pueden detectarse y
eliminarse.eliminarse.3.3. Facilita la coordinaciFacilita la coordinacióón entre estamentos y n entre estamentos y
servicios.servicios.4.4. Permite establecer indicadores para medir y Permite establecer indicadores para medir y
evaluar la calidad del trabajo realizado.evaluar la calidad del trabajo realizado.5.5. Enfoca la opiniEnfoca la opinióón, las necesidades y las n, las necesidades y las
expectativas de los clientes para orientar las expectativas de los clientes para orientar las actividades.actividades.
6.6. Permite aplicar ciclos de mejora en la Permite aplicar ciclos de mejora en la organizaciorganizacióón.n.
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Principios de la GestiPrincipios de la Gestióón por Procesosn por Procesos
•• Responsabilidad y compromiso de la Responsabilidad y compromiso de la direccidireccióónn
•• Mejora continuaMejora continua
•• SatisfacciSatisfaccióón del clienten del cliente
•• DecisiDecisióón tomada a partir del ann tomada a partir del anáálisis de lisis de los datos objetivoslos datos objetivos
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Responsabilidad y compromiso de Responsabilidad y compromiso de la direccila direccióónn
•• Coherente con la misiCoherente con la misióón y visin y visióón de la n de la organizaciorganizacióónn
•• Exigible su respaldo, apoyo y coherencia Exigible su respaldo, apoyo y coherencia con los datos y decisiones que se tomencon los datos y decisiones que se tomen
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Enfocado al clienteEnfocado al cliente
•• Se debe identificar al cliente, conocer Se debe identificar al cliente, conocer sus expectativas y necesidadessus expectativas y necesidades
•• No descuidar al trabajador!!! No No descuidar al trabajador!!! No descuidar sus expectativas y descuidar sus expectativas y necesidadesnecesidades
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mejora continuaMejora continua
•• Detectar Detectar ááreas de mejora, implantar reas de mejora, implantar cambios y evaluar la eficacia de estas cambios y evaluar la eficacia de estas medidasmedidas
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Decisiones segDecisiones segúún datos objetivosn datos objetivos
•• Resultado de los indicadoresResultado de los indicadores
•• Registro de las quejas y reclamacionesRegistro de las quejas y reclamaciones
•• Registro de incidenciasRegistro de incidencias
•• Resultado de la encuesta de satisfacciResultado de la encuesta de satisfaccióónn
•• Registro de las no conformidadesRegistro de las no conformidades
•• Informe de auditoria internaInforme de auditoria interna
•• Informe de auditoria externaInforme de auditoria externa
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Valores Hospital Alto DebaValores Hospital Alto Deba
•• Somos un equipoSomos un equipo
•• Atender al pacientes es un Atender al pacientes es un privilegioprivilegio
•• Queremos aprender y mejorarQueremos aprender y mejorar
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Fases de implantaciFases de implantacióónn
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
1. Creaci1. Creacióón de un grupo de n de un grupo de trabajotrabajo
•• Responsables de calidadResponsables de calidad
•• Responsables de procesosResponsables de procesos
•• DirecciDireccióón del centron del centro
•• Empresa externa Empresa externa
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
PROCESO ASISTENCIAL
DOCENCIA
PROCESO DE INFORMAICÓN Y MEJORA CONTINUA
PLAN ESTRATEGICO CONTRATO PROGRAMAPLAN DE CALIDAD,
OBJETIVOS DE CALIDAD
COMUNICACIÓN EXTERNA PLAN DE GESTIÓN
ADMISI
ON
URGENCIAS
CONSULTAS EXTERNAS
HOSPITALIZACIÓN
MÉDICA QUIRÚRGICA
ALTA
PROCESOS SOPORTE A LA ASISTENCIA
DIAGNOSTICO INTEGRAL
HSITORIACLINICA
UNIDAD DIAGNOSTICA CONSULTAS
PRUEBAS COMPLEMENTARIASRADIODIAGNOSTICO ANALISIS CLINICOS ANATOMIA PATOLOGICA
PROCESOS DE APOYO CLINICO PROCESOS DE APOYO A LA GESTIÓN
REHABILITACIÓNGIMNASIO
DEPOSITO DE SANGRE FARMACIA ESTERILIZACIÓN GESTIÓN DE PERSONAS GESTIÓN ECONÓMICAGESTIÓN DE RECURSOS
VOZ
GESTIÓN DE NOCONFORMIDADESCLIENTES PERSONAS PARTNERS SAPU AUDITORIA INTERNA Y EXTERNA
AUTOEVALUACIÓNEFQM
PROCESOS
P
D
C/A
MANTENIMIENTO EQUIPOS EINSTALACIONES
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
2. Selecci2. Seleccióón y trabajo con los n y trabajo con los procesos de apoyoprocesos de apoyo
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
3. Abarcar el proceso asistencial3. Abarcar el proceso asistencial
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Grupo de trabajo ISOGrupo de trabajo ISO-- UrgenciasUrgencias
•• Responsable del procesoResponsable del proceso
•• Supervisora de UrgenciasSupervisora de Urgencias
•• Trabajadores de la UrgenciasTrabajadores de la Urgencias
•• DirecciDireccióón n
•• CalidadCalidad
•• Empresa expertaEmpresa experta
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Ficha del ProcesoFicha del Proceso:: nos define nos define y da identidady da identidad
MisiMisióón: que, como y para quen: que, como y para que
Alcance del procesoAlcance del proceso
Clientes y grupos de interClientes y grupos de interééss
RequisitosRequisitos
RecursosRecursos
IndicadoresIndicadores
Interacciones !!!Interacciones !!!
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
1. Misi1. Misióón: que, como y para quen: que, como y para queMISION
Prestar a los pacientes/usuarios que acuden a Urgencias los cuidados y atenciones inmediatos que requiere el problema de salud por el que acuden, mediante la realización de una aproximación diagnóstica y aplicación del tratamiento que se derive; priorizando la atención según la gravedad del problema, aportándole información sobre su proceso y facilitando, si se requiere, la continuidad de la atención, en orden a conseguir la satisfacción del paciente / usuario y sus familiares.
ALCANCE DEL PROCESO EXCLUSIONES DEL ALCANCE INICIO: Paciente/ usuario que acude a Urgencias
demandando atención. FIN: Alta en servicio de Urgencias.
No se establecen
RESPONSABLE / GESTOR EQUIPO DE PROCESO Responsable del Servicio de Urgencias Responsable del Proceso
Médico de Urgencias Médico Interno Residente
Supervisora de Urgencias Enfermera de Urgencias Celador Administrativo de Admisión
CLIENTES GRUPOS DE INTERÉS
Pacientes atendidos en servicio de Urgencias.
Familiares de los pacientes/ usuarios.
Facultativos y Personal de enfermería de Unidades de Hospitalización y Consultas Externas.
Unidades de Atención Primaria.
Familiares y/o responsables de los cuidados posteriores (Mutuas, Residencias, Otros Hospitales, etc.).
REQUISITOS DE LOS CLIENTES
Atención inmediata o, si no es posible, tiempo de espera aceptable para la gravedad de su problema. Trato personal adecuado durante la atención. Aporte de información necesaria para entender su problema de salud. Condiciones de local y equipamientos que procuren una estancia confortable.
REQUISITOS LEGALES
Los derivados del Código Penal y la Ley 38/2002 de reforma parcial de la Ley de Enjuiciamiento criminal.
ENTRADAS y sus REQUISITOS Paciente presente en Urgencias demandando atención.
SALIDAS
Informe de Alta en Urgencias y Alta registrada con indicación de destino.
En su caso, cita para atención en Consultas Externas u Orden de ingreso en Hospitalización.
Alta administrativa en Urgencias.
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
MISION
Prestar a los pacientes/usuarios que acuden a Urgencias los cuidados y atenciones inmediatos que requiere el problema de salud por el que acuden, mediante la realización de una aproximación diagnóstica y aplicación del tratamiento que se derive; priorizando la atención según la gravedad del problema, aportándole información sobre su proceso y facilitando, si se requiere, la continuidad de la atención, en orden a conseguir la satisfacción del paciente / usuario y sus familiares.
ALCANCE DEL PROCESO EXCLUSIONES DEL ALCANCE INICIO: Paciente/ usuario que acude a Urgencias
demandando atención. FIN: Alta en servicio de Urgencias.
No se establecen
RESPONSABLE / GESTOR EQUIPO DE PROCESO Responsable del Servicio de Urgencias Responsable del Proceso
Médico de Urgencias Médico Interno Residente
Supervisora de Urgencias Enfermera de Urgencias Celador Administrativo de Admisión
CLIENTES GRUPOS DE INTERÉS
Pacientes atendidos en servicio de Urgencias.
Familiares de los pacientes/ usuarios.
Facultativos y Personal de enfermería de Unidades de Hospitalización y Consultas Externas.
Unidades de Atención Primaria.
Familiares y/o responsables de los cuidados posteriores (Mutuas, Residencias, Otros Hospitales, etc.).
REQUISITOS DE LOS CLIENTES
Atención inmediata o, si no es posible, tiempo de espera aceptable para la gravedad de su problema.
Trato personal adecuado durante la atención. Aporte de información necesaria para entender su problema de salud. Condiciones de local y equipamientos que procuren una estancia confortable.
REQUISITOS LEGALES
Los derivados del Código Penal y la Ley 38/2002 de reforma parcial de la Ley de Enjuiciamiento criminal.
ENTRADAS y sus REQUISITOS Paciente presente en Urgencias demandando atención.
SALIDAS
Informe de Alta en Urgencias y Alta registrada con indicación de destino.
En su caso, cita para atención en Consultas Externas u Orden de ingreso en Hospitalización.
Alta administrativa en Urgencias.
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
2. Alcance2. Alcance
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
MISION
Prestar a los pacientes/usuarios que acuden a Urgencias los cuidados y atenciones inmediatos que requiere el problema de salud por el que acuden, mediante la realización de una aproximación diagnóstica y aplicación del tratamiento que se derive; priorizando la atención según la gravedad del problema, aportándole información sobre su proceso y facilitando, si se requiere, la continuidad de la atención, en orden a conseguir la satisfacción del paciente / usuario y sus familiares.
ALCANCE DEL PROCESO EXCLUSIONES DEL ALCANCE INICIO: Paciente/ usuario que acude a Urgencias
demandando atención. FIN: Alta en servicio de Urgencias.
No se establecen
RESPONSABLE / GESTOR EQUIPO DE PROCESO Responsable del Servicio de Urgencias Responsable del Proceso
Médico de Urgencias Médico Interno Residente
Supervisora de Urgencias Enfermera de Urgencias Celador Administrativo de Admisión
CLIENTES GRUPOS DE INTERÉS
Pacientes atendidos en servicio de Urgencias.
Familiares de los pacientes/ usuarios.
Facultativos y Personal de enfermería de Unidades de Hospitalización y Consultas Externas.
Unidades de Atención Primaria.
Familiares y/o responsables de los cuidados posteriores (Mutuas, Residencias, Otros Hospitales, etc.).
REQUISITOS DE LOS CLIENTES
Atención inmediata o, si no es posible, tiempo de espera aceptable para la gravedad de su problema. Trato personal adecuado durante la atención. Aporte de información necesaria para entender su problema de salud. Condiciones de local y equipamientos que procuren una estancia confortable.
REQUISITOS LEGALES
Los derivados del Código Penal y la Ley 38/2002 de reforma parcial de la Ley de Enjuiciamiento criminal.
ENTRADAS y sus REQUISITOS Paciente presente en Urgencias demandando atención.
SALIDAS
Informe de Alta en Urgencias y Alta registrada con indicación de destino.
En su caso, cita para atención en Consultas Externas u Orden de ingreso en Hospitalización.
Alta administrativa en Urgencias.
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
3. Clientes y grupos de inter3. Clientes y grupos de interééss
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
MISION
Prestar a los pacientes/usuarios que acuden a Urgencias los cuidados y atenciones inmediatos que requiere el problema de salud por el que acuden, mediante la realización de una aproximación diagnóstica y aplicación del tratamiento que se derive; priorizando la atención según la gravedad del problema, aportándole información sobre su proceso y facilitando, si se requiere, la continuidad de la atención, en orden a conseguir la satisfacción del paciente / usuario y sus familiares.
ALCANCE DEL PROCESO EXCLUSIONES DEL ALCANCE INICIO: Paciente/ usuario que acude a Urgencias
demandando atención. FIN: Alta en servicio de Urgencias.
No se establecen
RESPONSABLE / GESTOR EQUIPO DE PROCESO Responsable del Servicio de Urgencias Responsable del Proceso
Médico de Urgencias Médico Interno Residente
Supervisora de Urgencias Enfermera de Urgencias Celador Administrativo de Admisión
CLIENTES GRUPOS DE INTERÉS
Pacientes atendidos en servicio de Urgencias.
Familiares de los pacientes/ usuarios.
Facultativos y Personal de enfermería de Unidades de Hospitalización y Consultas Externas.
Unidades de Atención Primaria.
Familiares y/o responsables de los cuidados posteriores (Mutuas, Residencias, Otros Hospitales, etc.).
REQUISITOS DE LOS CLIENTES
Atención inmediata o, si no es posible, tiempo de espera aceptable para la gravedad de su problema. Trato personal adecuado durante la atención. Aporte de información necesaria para entender su problema de salud. Condiciones de local y equipamientos que procuren una estancia confortable.
REQUISITOS LEGALES
Los derivados del Código Penal y la Ley 38/2002 de reforma parcial de la Ley de Enjuiciamiento criminal.
ENTRADAS y sus REQUISITOS Paciente presente en Urgencias demandando atención.
SALIDAS
Informe de Alta en Urgencias y Alta registrada con indicación de destino.
En su caso, cita para atención en Consultas Externas u Orden de ingreso en Hospitalización.
Alta administrativa en Urgencias.
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
4. Requisitos4. Requisitos
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
MISION
Prestar a los pacientes/usuarios que acuden a Urgencias los cuidados y atenciones inmediatos que requiere el problema de salud por el que acuden, mediante la realización de una aproximación diagnóstica y aplicación del tratamiento que se derive; priorizando la atención según la gravedad del problema, aportándole información sobre su proceso y facilitando, si se requiere, la continuidad de la atención, en orden a conseguir la satisfacción del paciente / usuario y sus familiares.
ALCANCE DEL PROCESO EXCLUSIONES DEL ALCANCE INICIO: Paciente/ usuario que acude a Urgencias
demandando atención. FIN: Alta en servicio de Urgencias.
No se establecen
RESPONSABLE / GESTOR EQUIPO DE PROCESO Responsable del Servicio de Urgencias Responsable del Proceso
Médico de Urgencias Médico Interno Residente
Supervisora de Urgencias Enfermera de Urgencias Celador Administrativo de Admisión
CLIENTES GRUPOS DE INTERÉS
Pacientes atendidos en servicio de Urgencias.
Familiares de los pacientes/ usuarios.
Facultativos y Personal de enfermería de Unidades de Hospitalización y Consultas Externas.
Unidades de Atención Primaria.
Familiares y/o responsables de los cuidados posteriores (Mutuas, Residencias, Otros Hospitales, etc.).
REQUISITOS DE LOS CLIENTES
Atención inmediata o, si no es posible, tiempo de espera aceptable para la gravedad de su problema. Trato personal adecuado durante la atención. Aporte de información necesaria para entender su problema de salud. Condiciones de local y equipamientos que procuren una estancia confortable.
REQUISITOS LEGALES
Los derivados del Código Penal y la Ley 38/2002 de reforma parcial de la Ley de Enjuiciamiento criminal.
ENTRADAS y sus REQUISITOS Paciente presente en Urgencias demandando atención.
SALIDAS
Informe de Alta en Urgencias y Alta registrada con indicación de destino.
En su caso, cita para atención en Consultas Externas u Orden de ingreso en Hospitalización.
Alta administrativa en Urgencias.
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
5. Recursos5. Recursos
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
6. Indicadores6. Indicadores
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
7. Interacciones7. Interacciones
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
¡¡¡¡El compartir estrategia y El compartir estrategia y objetivos facilita el trabajo!!objetivos facilita el trabajo!!
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Indicadores:Indicadores: permiten el permiten el seguimiento y mediciseguimiento y medicióón del n del
procesoproceso
Miden los objetivos de calidad Miden los objetivos de calidad definidos en la misidefinidos en la misióón, permitiendo n, permitiendo controlar las interacciones, los puntos controlar las interacciones, los puntos crcrííticos del proceso, permitiendo ver si ticos del proceso, permitiendo ver si se cumplen los requisitos definidos en se cumplen los requisitos definidos en la ficha del procesola ficha del proceso
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Deben recoger dimensiones de la Deben recoger dimensiones de la calidad del servicio sanitario calidad del servicio sanitario como:como:•• EfectividadEfectividad
•• Continuidad de la atenciContinuidad de la atencióón: identificacin: identificacióón del n del mméédico, transmisidico, transmisióón de la informacin de la informacióón, informes n, informes de alta firmados, etc.de alta firmados, etc.
•• AdecuaciAdecuacióón: ingreso, alta, tiempos de esperan: ingreso, alta, tiempos de espera
•• Seguridad: errores de la medicaciSeguridad: errores de la medicacióón reacciones n reacciones transfusionalestransfusionales, etc., etc.
•• AccesibilidadAccesibilidad
•• TratoTrato
•• InformaciInformacióón: consentimientos, n: consentimientos, ttosttos., controles., controles
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
¿¿ que necesitamos ?que necesitamos ?
•• Herramientas que nos permitan monitorizar Herramientas que nos permitan monitorizar con fiabilidad estos indicadores: PCH, PATcon fiabilidad estos indicadores: PCH, PAT
•• Te lo tienes que creer: herramienta de mejora Te lo tienes que creer: herramienta de mejora que debemos incluir en nuestro trabajoque debemos incluir en nuestro trabajo
•• Tiempo y dedicaciTiempo y dedicacióónn
•• Compromiso del resto del servicio: Compromiso del resto del servicio: resultadosresultados
•• Compromiso de la direcciCompromiso de la direccióón. Misin. Misióón globaln global
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Resultado IndicadoresResultado Indicadores
Indicadores
Encuestas
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Plan de acciones !!Plan de acciones !!
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
ConclusionesConclusiones
•• Herramienta de gestiHerramienta de gestióón n úútiltil
•• Necesitamos tiempo para una Necesitamos tiempo para una valoracivaloracióón completan completa
•• Requisitos mRequisitos míínimos para funcionarnimos para funcionar
•• Problemas pendientes de resolverProblemas pendientes de resolver
Mikel Sánchez.Hospital Alto Deba
Fermín Labaien Beraza. Servicio de Medicina Intensiva. Hospital de Cruces
Fermín Labaien.Hospital de Cruces
Principio de no maleficencia
Abstenerse intencionadamente de realizar acciones que puedan causar daño: “Primum non nocere””
Hipócrates en el año 460 a. c.
La Seguridad en los pacientes
Sistema de Notificación de Incidentes
Fermín Labaien.Hospital de Cruces
La Medicina hasta hace unos aLa Medicina hasta hace unos añños habos habíía a sido simple, inefectiva y relativamente sido simple, inefectiva y relativamente segura. Ahora es compleja, efectiva y segura. Ahora es compleja, efectiva y potencialmente peligrosa.potencialmente peligrosa.
ChantlerChantler, , LancetLancet 1999; 353:11781999; 353:1178--8181
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Fermín Labaien.Hospital de Cruces
“Las intervenciones de atención de salud se realizan con el propósito de beneficiar al paciente pero también pueden causarle daño. La combinación compleja de procesos, tecnologías e interacciones humanas que constituyen el sistema moderno de prestación de
atención de salud puede aportar beneficios importantes. Sin embargo, también conlleva un riesgo inevitable de que
ocurran acontecimientos adversos, y, efectivamente, ocurren con demasiada frecuencia”.
World Health Organization. The World Health Report 2002. Reducing Risks, Promoting Healthy Life. Geneve: WHO, 2002. Disponible en: http://www.who.int/whr/2002/en/ (Acceso 26 de mayo de 2005).
La Seguridad en los pacientes
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Fermín Labaien.Hospital de Cruces
19991984
Incidence of adverse events and negligencein hospitalized patients. Results of theHarvard Medical Practice Study I.BBrennan TA, Leappe LL et al
The nature of adverse events in hospitalizedpatients. Results of the Harvard Medical Practice Study II.Leappe LL Brennan TA et al
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44.000-98.000 muertes anuales8ª causa de mortalidad en EEUUImportante coste económicoErosionan la confianza en el sistemaDañan a las instituciones y profesionalesImportante fuente de demandas
> 50% preveniblesEvento Evento adversoadverso
TrTrááficofico CCááncerncerDe mamaDe mama
SIDASIDA
Instituto de Medicina de Estados Unidos. 1999
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Estudios epidemiológicos
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0
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Med
icac
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Infe
cció
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cedi
mie
nto
Cu
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os
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gnós
tico
Otr
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Med
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omia
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Pro
cedi
mie
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Cu
idad
os
Dia
gnós
tico
Otr
os
EA TOTALES EA PREVENIBLES
43% prevenibles
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Los Incidentes y Acontecimientos Adversos son frecuentes en los Los Incidentes y Acontecimientos Adversos son frecuentes en los SMI. SMI. Incidencia entre el 1% al 32% segIncidencia entre el 1% al 32% segúún series y metodologn series y metodologíía empleada.a empleada.
Promedio de 178 actividades/enfermo/dPromedio de 178 actividades/enfermo/díía y una incidencia de AA del a y una incidencia de AA del 1% se considera que en EEUU ocurrir1% se considera que en EEUU ocurriríían aproximadamente 25.000 an aproximadamente 25.000 errores diarios potencialmente graves en enfermos crerrores diarios potencialmente graves en enfermos crííticos, la mayorticos, la mayoríía a de ellos evitables.de ellos evitables.
Motivo de ingreso en UCIMotivo de ingreso en UCI
Hasta hace poco estudiados en Comisiones de Mortalidad y Hasta hace poco estudiados en Comisiones de Mortalidad y ReclamacionesReclamaciones
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Seguridad en los S.M.I.
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IncidenteIncidente fatal o gravefatal o grave
IncidenteIncidente con con dadaññoomenormenor
IncidenteIncidente sin sin dadaññoo
Heinrich RatioHeinrich Ratio
1
29
300
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SISTEMAS DE REGISTRO Y NOTIFICACIÓN DE INCIDENTES Y ACONTECIMIENTOS ADVERSOS
Estrategia que permite la recolecciEstrategia que permite la recoleccióón de datos n de datos sobre acontecimientos adversos producidos en el sobre acontecimientos adversos producidos en el áámbito sanitario, a partir de los cuales se puede mbito sanitario, a partir de los cuales se puede mejorar la seguridad de los pacientes.mejorar la seguridad de los pacientes.
Forman parte de la cultura de seguridad, donde se Forman parte de la cultura de seguridad, donde se entienden los AA como una oportunidad para entienden los AA como una oportunidad para mejorar y aprender.mejorar y aprender.
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La Seguridad en los pacientes
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Notificar
Analizar
Aprender
Introducir
Defensas
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Leape LL, Reporting of adverse events. N Engl J Med 2002; 347: 1633-1638
CARACTERÍSTICAS SISTEMA IDEALConfidencial Confidencial
No punitivoNo punitivo
IndependienteIndependiente de cualquier autoridad que pudiera castigar al profesional o al centro
AnAnáálisis por expertoslisis por expertos que conocen el contexto clque conocen el contexto clíínico y estnico y estáán formados para n formados para identificar las condiciones latentesidentificar las condiciones latentes
AnAnáálisis a tiempolisis a tiempo: se analizan inmediatamente y las recomendaciones se difunden : se analizan inmediatamente y las recomendaciones se difunden rráápidamente a todos aquellos que deben conocerlas, especialmente cpidamente a todos aquellos que deben conocerlas, especialmente cuando se uando se identifican riesgos importantesidentifican riesgos importantes
Enfoque a sistemaEnfoque a sistema: las recomendaciones se centran en cambios en los sistemas, en : las recomendaciones se centran en cambios en los sistemas, en lugar de en los comportamientos de los individuoslugar de en los comportamientos de los individuos
EficazEficaz: las personas que reciben las comunicaciones son capaces de dif: las personas que reciben las comunicaciones son capaces de difundir las undir las recomendacionesrecomendaciones
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Analiza las causas Analiza las causas responsables del AAresponsables del AA
No permite anNo permite anáálisis lisis causalcausal
CausalidadCausalidad
Cualquier AA o potencial AACualquier AA o potencial AAAA poco frecuentesAA poco frecuentes
AA con lesiones graves AA con lesiones graves AA grave y frecuenteAA grave y frecuente
Tipo de AATipo de AA
SSÍÍ (an(anóónimo o proteccinimo o proteccióón n de la confidencialidad)de la confidencialidad)
NONOConfidencialidadConfidencialidad
PreventivoPreventivo : Mejora de la : Mejora de la calidadcalidad
PunitivoPunitivo : : BuscanBuscan la la responsabilidadresponsabilidad
ObjetivoObjetivo
VOLUNTARIOVOLUNTARIOOBLIGATORIOOBLIGATORIO
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1.- TEST / TRATAMIENTO / PROCEDIMIENTO2.- MEDICACION3.- EQUIPAMIENTO / PRODUCTO4.- HEMODERIVADOS5.- COMPLICACION INTRAVENOSA6.- CONDUCTA / PSIQUIATRICO7.- LABORATORIO8.- CAIDAS
1.- TEST / TRATAMIENTO / PROCEDIMIENTO2.- MEDICACION3.- EQUIPAMIENTO / PRODUCTO4.- HEMODERIVADOS5.- COMPLICACION INTRAVENOSA6.- CONDUCTA / PSIQUIATRICO7.- LABORATORIO8.- CAIDAS
No evento pero SITUACION DE RIESGO de cara al pacienteEvento sucedido pero fue EVITADO ANTES DE QUE AFECTASE al
pacienteEvento sucedido pero CON MINIMA AFECTACION al pacienteEvento sucedido CON AFECTACION NO LETAL al paciente
Con RECUPERACION COMPLETACon SECUELAS
Evento sucedido CON RESULTADO FATAL
No evento pero SITUACION DE RIESGO de cara al pacienteEvento sucedido pero fue EVITADO ANTES DE QUE AFECTASE al
pacienteEvento sucedido pero CON MINIMA AFECTACION al pacienteEvento sucedido CON AFECTACION NO LETAL al paciente
Con RECUPERACION COMPLETACon SECUELAS
Evento sucedido CON RESULTADO FATAL
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Ha precisado Sporte Vital (intubación, Ventilacón Mecanica, RCP,...)
Ha precisado tratamiento medico o quirurgico específicoHa precisado nuevas pruebasHa precisado incremento en la monitorizaciónNo se ha modificado el cuidado del paciente
Ha precisado Sporte Vital (intubación, Ventilacón Mecanica, RCP,...)
Ha precisado tratamiento medico o quirurgico específicoHa precisado nuevas pruebasHa precisado incremento en la monitorizaciónNo se ha modificado el cuidado del paciente
TIPO DE EVENTOTIPO DE EVENTO RESUMA LO SUCEDIDO Y POR QUERESUMA LO SUCEDIDO Y POR QUE
VALORACION DE LA GRAVEDAD DE LO SUCEDIDOVALORACION DE LA GRAVEDAD DE LO SUCEDIDO ¿¿COMO FUE LA EVOLUCION DEL PACIENTE?COMO FUE LA EVOLUCION DEL PACIENTE?
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1.- TEST / TRATAMIENTO / PROCEDIMIENTO.Retraso u omisión en: (Se considera retraso si tiempo > 25% de intervalo de prescripción)
Tratamiento : Oxigeno, nutricion, parametros ventilacion, comprobacion marcapasos,...Prueba diagnostica: Rx, TAC, ECG, Procedimientos: Levantar a sillón, Desconexión de respirador,...
Actuaciones no planificadas: autoextubación, retirada de SNG, de S. Vesical, Neumotorax,.....2.- MEDICACION / PRODUCTO
Retraso u omisión en su administraciónAdministración de medicación no prescritaError en dosis o en ruta de administración
3.- EQUIPAMIENTO / PRODUCTOFallo por problemas mecánicos o por falta de experiencia
4.- HEMODERIVADOSError en tipajeError en administración
5.- COMPLICACIONES INTRAVENOSASAdministración soluciones incompatibles (tabla de incompatibilidades)Infusión de soluciones por catéteres inadecuados
6.- CONDUCTA / PSIQUIATRICOManejo inadecuado de agitado – desorientado
7.- LABORATORIORetraso en envío de muestras a laboratorioEnvío de muestra errónea Error en identificación
8.- CAIDASCaídas de la cama, silla,...
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OBSERVACIONES/CIERRE:
ACCIÓN CORRECTIVASINOINFORME DE ACCIÓN CORRECTIVA Nº:
INSATISFACTORIA
SATISFACTORIA
RESULTADO DE LA ACCIÓN REPARADORA
PLAZO:RESPONSABLE:
ACCIÓN REPARADORA
CAUSA DE LA NO CONFORMIDAD
FIRMA FECHA
DESCRIPCIÓN DE LA NO CONFORMIDADIDENTIFICACIÓN
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Notificar
Analizar
Aprender
Introducir
Defensas
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ANALISIS:ANALISIS:
Todos los incidentes comunicados fueron evaluados Todos los incidentes comunicados fueron evaluados en tiempo segen tiempo segúún gravedad n gravedad
EvaluaciEvaluacióón en primera instancia por un grupo de n en primera instancia por un grupo de trabajo compuesto por 2trabajo compuesto por 2--4 personas (2 m4 personas (2 méédicos + 2 dicos + 2 enfermeras)enfermeras)
El grupo establece la necesidad o no de adoptar El grupo establece la necesidad o no de adoptar medidas inmediatas dirigidas a evitar su repeticimedidas inmediatas dirigidas a evitar su repeticióón.n.
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DIFUSIONDIFUSION
Mensajes a travMensajes a travéés de Tabls de Tablóón de Anuncios del Servicion de Anuncios del ServicioPublicacionPublicacion de los EA mde los EA máás significativos s significativos Medidas correctoras adoptadas. UbicaciMedidas correctoras adoptadas. Ubicacióón en red interna si ha lugar.n en red interna si ha lugar.Mensajes para alertar sobre la necesidad de extremar las Mensajes para alertar sobre la necesidad de extremar las precauciones en algprecauciones en algúún sentido, mientras se adoptaban medias n sentido, mientras se adoptaban medias dirigidas a erradicar factores existentes en el sistema. dirigidas a erradicar factores existentes en el sistema.
Informe Cuatrimestral (ISO)Informe Cuatrimestral (ISO)En En éél se incluyeron los l se incluyeron los úúltimos datos de comunicaciltimos datos de comunicacióón de incidentes, n de incidentes, las alertas y un seguimiento de las medidas adoptadaslas alertas y un seguimiento de las medidas adoptadas
La Seguridad en los pacientes
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PROPUESTAS INCORPORADASPROPUESTAS INCORPORADAS
CoordinaciCoordinacióón traslado pacientes quirn traslado pacientes quiróófano fano
GuGuíías de administracias de administracióón de medicacin de medicacióón en perfusin en perfusióón continua n continua coordinadas con Urgencias y UTE.coordinadas con Urgencias y UTE.
Cartuchos envCartuchos envíío colores especo colores especííficos para la UCI ficos para la UCI
Retirada diversos materiales que suponen riesgo para pacientes Retirada diversos materiales que suponen riesgo para pacientes (llaves 3 pasos, alargaderas, (llaves 3 pasos, alargaderas, viasvias,..),..)
Acuerdos con S. Mantenimiento (baterAcuerdos con S. Mantenimiento (bateríías monitores, sistemas monitores, sistemáática tica mantenimiento,mantenimiento,……))
ActualizaciActualizacióón protocolos, procedimientos,n protocolos, procedimientos,……. .
Etiquetado de las alargaderas (medicaciEtiquetado de las alargaderas (medicacióón alto riesgo)n alto riesgo)
La Seguridad en los pacientes
Sistema de Notificación de Incidentes
Fermín Labaien.Hospital de Cruces
OTROS SISTEMASOTROS SISTEMAS
GRUPO OSTEBAGRUPO OSTEBA
TRABAJO SEMICYUCTRABAJO SEMICYUC
La Seguridad en los pacientes
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Fermín Labaien.Hospital de Cruces
““Lo peor no es cometer un error, sino tratar Lo peor no es cometer un error, sino tratar de justificarlo, en vez de aprovecharlo como de justificarlo, en vez de aprovecharlo como aviso providencial de nuestra ligereza o aviso providencial de nuestra ligereza o ignoranciaignorancia””
Santiago Ramón y Cajal
La Seguridad en los pacientes
Sistema de Notificación de Incidentes
Fermín Labaien.Hospital de Cruces
““Equivocarse es humano. Ocultar los Equivocarse es humano. Ocultar los errores una estupidez. No aprender de errores una estupidez. No aprender de ellos, imperdonableellos, imperdonable””
L. Donaldson
La Seguridad en los pacientes
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Fermín Labaien.Hospital de Cruces
Eskerrak Anitz
Fermín Labaien.Hospital de Cruces
La seguridad de los pacientes en las UCIN Los errores de medicación
II Jornada de Calidad
Hospital de Cruces, 29 marzo 2007
Adolf Valls i Soler
Jefe ClínicoUnidad Neonatal
Catedrático Pediatría UPV/EHUHospital de Cruces
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
UCI ambientes eficientes,
……peropero……
complejos, con stress, muchos profesionales e intervencionescomplejos, con stress, muchos profesionales e intervenciones
…… y y ……
potencialmente peligrosos para los pacientespotencialmente peligrosos para los pacientes
Cultura de seguridad de los pacientes
especialmente UCIN: pacientes muy pequeespecialmente UCIN: pacientes muy pequeñños y vulnerablesos y vulnerables
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
Errores en las UCINErrores en las UCIN
UCIN:UCIN: ambiente complejo, prisas, stress, muchos profesionales
RN:RN: pequeños, críticosy vulnerables
Tipos de errores registradosTipos de errores registrados- muy numerosos y variados
- MedicaciMedicacióónn, alimentación, líneas venosas…- Anestesia, analgesia y sedación- Cuidados y soporte respiratorio- Monitorización, alarmas- Diagnóstico: imagen, laboratorio- Identificación paciente, consentimiento, transporte
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
SEGURIDAD DEL PACIENTE
. ¿Qué es la seguridad de un paciente?
. ¿Qué es un error médico?
. ¿Se dan con frecuencia?
. ¿Es posible evitarlos?
. ¿Cómo puede hacerse?
. ¿Pueden las Redes contribuir a ello?
Fallo seguridad: Añade un factor
““Primum non nocerePrimum non nocere””
(en (en ““Corpus hipocraticumCorpus hipocraticum”” +25 +25 siglos)siglos)
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
Unidad Neonatal hospital de Unidad Neonatal hospital de CrucesCruces
¿¿QuQuéé hacemos por la seguridad de nuestros hacemos por la seguridad de nuestros pacientes?pacientes?
1.1. ComitComitéé seguridadseguridad: . reuniones mensuales (1 : . reuniones mensuales (1 aañño)o)
(m(méédicos, DUE, Aux. dicos, DUE, Aux. ClClíínica)nica)
. . ““Plan de SeguridadPlan de Seguridad””
2.2. Errores de MedicaciErrores de Medicacióónn: : Proyecto financiado Proyecto financiado BIOEFBIOEF
Uso racional del Uso racional del medicamentomedicamento
3.3. DeclaraciDeclaracióón voluntaria incidentesn voluntaria incidentes
4. EuroNeoStat: 4. EuroNeoStat: Proyecto Europeo Proyecto Europeo EuroNeoSafeEuroNeoSafe
2 Proyectos: 2 Proyectos: -- Implementar un Sistema de InformaciImplementar un Sistema de Informacióónn-- Encuesta nacional / autonEncuesta nacional / autonóómicamica
((BecaBeca solicitadasolicitada FIS / GV/EJ)FIS / GV/EJ)
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
“European Information System to Monitor Short- and Long-
Term Morbidity Outcomes to Improve Quality of Care and
Patient-Safety for VLBWI” (Contract 2005-116)
“EuroNeoStat”Funded in 2006 call for Public Health actions
EU Commission, Public Health Section
DG SANCO 2006 - 2008
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
AGUEDAHELENA
EDURNE
KOLDO
DR. PIJOÁN Prof. Valls-i-Soler
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Prenatal Steroids (Incomplete + Complete) Standardised by Birth Weight
Hospital de Cruces
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
• Proposal for a multicenter quality and safety initiative in European Neonatal Intensive Care
Units, coordinated by EuroNeoNet
•• Coordinators: Adolf Valls-i-Soler (Bilbao),
Harry Molendijk (Zwolle)
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
NOTIFICACIÓN VOLUNTARIA Y CONFIDENCIAL DE INCIDENTES
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
Viaje del útero a los brazos de la madre
• Breve • Tranquilo• Seguro
•Sano• Sin discapacidades• Integración plena
- familia- sociedad
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ERRORES ERRORES DEDE
MEDICACIMEDICACIÓÓNNAinara Campinomarzo 2007
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
INDICE:
1. Estudio de errores de prescripción y transcripciónen una unidad neonatal:
1. Incidencias en la fase I (septiembre 2005-febrero 2006)
2. Intervenciones realizadas tras el análisis de los resultados
3. Incidencias en la fase II (febrero-marzo 2007). Fecha de finalización: Julio 2007.
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
“No se trata de buscar quién, sino de ANALIZAR
DÓNDE y CÓMO se produjo el error”
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
FASE I: ESTUDIO DE ERRORES DE PRESCRIPCIÓN Y TRANSCRIPCIÓN
Plan de trabajo:•Seis meses de estudio•80 días de recogida de datos
Distribución de registros por turnos: 4.182 registros•Mañana: 3.989•Tarde: 59•Noche: 134
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
INCIDENTES VALORADOS
Dosis: consta / no constacorrecta / incorrecta
Unidades: consta / no constacorrecta / incorrecta
Intervalo de dosis: consta / no constacorrecta / incorrecta
Vía de administración: consta / no constacorrecta / incorrecta
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
No consta Incorrecto
Incidentes en la prescripción de fármacos
Dosis
Unidades
intervalo dosificación
vía de administración
Porcentaje de incidentes: 20,7%Porcentaje de registros con algún incidente: 19,4%
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FÁRMACOS DOSIFICADOS INCORRECTAMENTE
FÁRMACOS REGISTROS ERRÓNEOS NºREGISTROS %EPO 52 98 53AZT 5 10 50cafeina 36 153 24digoxina 8 43 19metronidazol 10 66 15cotrimoxazol 10 74 14fluconazol 6 58 10vancomicina 22 232 9,5hierro 39 454 8,6tobramicina 17 262 6,5enalaprilo 1 27 3,7midazolam 1 69 1,4ceftazidima 1 119 0,8ampicilina 1 134 0,7
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CALIDAD DE LAS PRESCRIPCIONES
1. Uso de abreviaturas
Nombre: 3,0%Unidades: 97,4%Intervalo: 98,0%Vía: 75,3%
1. Uso de nombres comerciales 43,4%
1. Identificación médico prescriptor 1,3%
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EVOLUCIÓN DE LOS INCIDENTES
Evolución de incidentes de prescripción
9,20%
19,70%
26,50%27,10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%P
orc
enta
je d
e in
cid
ente
s
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INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (I)
0%
1%
2%
3%
4%5%
6%
7%
8%9%
No consta Incorrecto
Incidentes en la transcripción de fármacos
Dosis
Unidades
Intervalo de dosificación
Vía de administración
Porcentaje de incidentes: 23,8%Porcentaje de registros con algún incidente: 15,9%
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INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (II)
0%
1%
1%
2%
2%
3%
3%
4%
4%
No consta Incorrecto
Incidentes en la transcripción de fármacos
Dosis
Unidades
Intervalo de dosificación
Vía de administración
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CALIDAD DE LAS TRANSCRIPCIONES
1. Uso de abreviaturas
Nombre: 3,1%Unidades: 90,0%Intervalo: 98,2%Vía: 88,8%
1. Uso de nombres comerciales 43,4%
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
EVOLUCIÓN DE LOS INCIDENTES
Evolución de incidentes de transcripción
21,90%21%
29,20%
23,10%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Po
rcen
taje
de
inci
den
tes
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
INTERVENCIONES REALIZADAS TRAS EL ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
• Sesiones informativas (15). Cultura de seguridad
• Formación de un grupo de trabajo sobre seguridad:
• Revisión de la rutina de antibióticos: unificación de criterios.
• Revisión del protocolo de eritropoyetina.
• Protocolo de dilución y administración de fármacos en Y.
• Protocolo de cumplimentación de orden médica y hoja de enfermería.
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PROTOCOLO DE CUMPLIMENTACIÓN DE ORDEN MEDICA Y HOJA DE ENFERMERÍA
• Escritura clara y legible.
• Dosificación en miligramos.
• Indicar siempre vía de administración.
• Uso exclusivo de abreviaturas autorizadas.
• Fomento del uso de nombre genéricos.
• Identificación del médico prescriptor. Nº de matrícula.
• Transcripción a la hoja de enfermería a partir de las órdenes médicas.
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FASE II: ESTUDIO DE ERRORES DE PRESCRIPCIÓN Y TRANSCRIPCIÓN
Plan de trabajo:•Seis meses de estudio (febrero-julio 2007)•80 días de recogida de datos. •Resultados de los primeros 21 días.
Distribución de registros por turnos: 1.512 registros•Mañana: 1.407•Tarde: 65•Noche: 40
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INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN (I)
0,0%
0,2%
0,4%
0,6%
0,8%
1,0%
1,2%
1,4%
1,6%
1,8%
No consta Incorrecto
Incidentes en la prescripción de fármacos
Dosis
Unidades
intervalo dosificación
vía de administración
Porcentaje de incidentes: 3.04% (fase I: 20.7%)Porcentaje de registros con algún incidente: 2.9 % (fase I: 19.4%)
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INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN (II)
13,30%
1,78%
0%
5%
10%
15%
Vía de administración no consta
Variación de la tasa de incidentes tras las intervenciones
Fase I
Fase II
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INCIDENCIAS EN LA PRESCRIPCIÓN (III)
5%
0,20%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
Dosis incorrecta
Variación de la tasa de incidentes tras las intervenciones
Fase I
Fase II
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CALIDAD DE LAS PRESCRIPCIONES
•Uso de abreviaturas
Nombre: 5,15 %Unidades: 95,00 %Intervalo: 97,20 %Vía: 74,60 %
•Uso de nombres comerciales: 34,50 % (fase I: 43,4%)
•Identificación prescriptor: 78,17% (fase I: 1,3%)
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INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (I)
0,0%
0,2%
0,4%
0,6%
0,8%
1,0%
1,2%
1,4%
1,6%
No consta Incorrecto
Incidentes en la transcripción de fármacos
Dosis
Unidades
intervalo dosificación
vía de administración
Porcentaje de incidentes: 4,3% (fase I: 23,8%)Porcentaje de registros con algún incidente: 2,5% (faseI: 15,9%)
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (II)
0%
82,14%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Perfusines correctamente transcritas
Variación de la tasa de incidentes tras las intervenciones
Fase I
Fase II
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INCIDENCIAS EN LA TRANSCRIPCIÓN (III)
1,30%
0,13%
0,0%
0,5%
1,0%
1,5%
Unidades incorrectas
Variación de la tasa de incidentes tras las intervenciones
Fase I
Fase II
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
CALIDAD DE LAS TRANSCRIPCIONES
•Uso de abreviaturas
Nombre: 5,3%Unidades: 94,8%Intervalo: 97,6%Vía: 93,3%
•Uso de nombres comerciales: 35,5%
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
CONCLUSIONCONCLUSION
ERRAR ES HUMANO, NO SE TRATA ERRAR ES HUMANO, NO SE TRATA DE BUSCAR CULPABLES SINO DE BUSCAR CULPABLES SINO
SOLUCIONES.SOLUCIONES.
TODOS NOS DEBEMOS IMPLICAR EN TODOS NOS DEBEMOS IMPLICAR EN LA DETECCILA DETECCIÓÓN Y SOLUCIN Y SOLUCIÓÓN DE N DE ERRORES DE MEDICACIERRORES DE MEDICACIÓÓN PARA N PARA
MEJORAR LA CALIDAD MEJORAR LA CALIDAD ASISTENCIAL.ASISTENCIAL.
Adolf Valls y Ainara Campino.Hospital de Cruces
II Jornada de Calidad Hospital de Cruces
PROCESO DE ATENCION DE ENFERMERIA29 de marzo de 2007
Mª Felisa Fernández Gutiérrez
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Proceso de Atención de Enfermería - PAE
Método sistematizado de trabajo para brindar cuidados humanistas centrados en el logro de objetivos de forma eficiente
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
PAE consta de:
► Valoración► Identificación de problemas (diagnóstico)► Objetivos ( del paciente)► Planificación de cuidados► Realización de actividades► Registro en la Historia del paciente► Evaluación► Continuidad de cuidados
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Actuación enfermera en Osakidetza
► Atención global al paciente : Necesidades y sistemas
► Marco conceptual : Modelo de Virginia Henderson y sistemasorgánicos
► Herramienta : Plan de cuidados
► Recursos:Procedimientos, Planes de cuidados estandarizados, Zaineri, Recomendaciones, Legislación
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Atención global al paciente
Necesidades
1. Respirar2. Alimentarse e hidratarse3. Eliminar4. Moverse y mantener
posturas adecuadas5. Dormir y descansar6. Mantener temperatura7. Higiene e integridad cutánea8. Vestirse y desvestirse9. Evitar peligros (Seguridad)10. Realizarse11. Comunicarse12. Aprendizaje13. Valores14. Ocio y recreo
Sistemas según C.I.E 9
1. Respiratorio2. Circulatorio ( linfático)3. Músculo esquelético y tejido
conectivo4. Digestivo5. Endocrino, nutrición,
metabólico e inmunidad6. Piel y tejido subcutáneo 7. Genitourinario (reproductor)8. Nervioso y de órganos
sentidos9. Sangre, órganos
hematopoyéticos10. Trastornos mentales y del
comportamiento11. Embarazo, parto y puerperio
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Marco conceptualModelo de Virginia Henderson
La función propia de la Enfermera es ayudar al individuo, sano o enfermo, en la realización de actividades que contribuyan a su salud o recuperación o a morir en paz, actividades que él desempeñaría sin ayuda si tuviera fuerza, voluntad o conocimientos necesarios y hacer esto en forma tal, que le ayude a independizarse lo más pronto posible
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
RECURSOS
DOCUMENTACIÓN para la historia del paciente:Soporte papel
► Hoja Valoración► Diagnósticos enfermeros (Problemas)► Planificación de cuidados► Grafica► Aplicación terapéutica► Evolutivo► Continuidad de Cuidados
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
RECURSOS
DOCUMENTACIÓN para la historia del paciente:Soporte Informático: ZAINERI
► Acogida del paciente► Hoja Valoración► Diagnósticos enfermeros (Problemas)► Planificación de cuidados► Evolutivo► Continuidad de Cuidados
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Puesto Clínico Hospitalización
ZAINERI
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIAcogida del paciente
(datos al ingreso)
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIAcogida del paciente
Actividades
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIValoración individualizada
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIIdentificación de problemas
(diagnóstico)
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIObjetivos ( del paciente)
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIPLAN DE CUIDADOS
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIValoración estandarizada
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIEvolutivo
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Puesto Clínico Hospitalización PCH
E
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
ZAINERIContinuidad de cuidados
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Continuidad de CuidadosDocumento
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
DIGNOSTICO DE
ENFERMERÍA
El paciente alcanza
los resultados esperados
INGRESO PACIENTE
VALORACION
PLAN DE CUIDADOS ESTANDARIZADOS
EJECUCION DE LOS CUIDADOS:ACTIVIDADES DE ENFERMERIA
PLAN DE CUIDADOS INDIVIDUALIZADO
EVALUACIÓN
ALTA PACIENTE
NO
SI
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
Conclusiones
PAE es un requisito de calidad, y responsabilidad enfermera dentro del proceso asistencial
Mª Felisa Fernández.Hospital de Cruces
MEDICINA BASADA EN PRUEBAS 4-2º
ASISTENCIAL DOCENTE INVESTIGADORA EDITORIAL
ACTIVIDADES
ASISTENCIAclaves en el manejo
IndividualizaciónIntento de abordar los problemas en su totalidad Priorización de recursos temporales en función de la gravedad del enfermoImplicación de enfermería y auxiliares en la definición y resolución de problemas Conexión con primaria
ASISTENCIAindividualización
Todos tienen los mismos derechos
Los procesos hay que adaptarlos a las características del sujeto al que tratamos, aplicando el conocimiento individualizado a los problemas del enfermo concreto
ABORDAR LOS PROBLEMAS EN SU TOTALIDAD
De poco sirve el diagnóstico brillante y tratamiento adecuado, si el enfermo no se lo toma.
Hay que tener en cuenta a la hora de la toma de las decisiones, otra serie de factores (situación social, características del hábitat, situación mental, trastorno de la marcha, trastorno deglutorio, etc.)
ASISTENCIA priorización
Se gestionan los recursos temporales en función de la gravedad
Atendiéndose de forma prioritaria a los más graves que se han definido como peleables
Risk Score
CONEXIÓN CON PRIMARIA
El tiempo de hospitalización es mínimo en la vida del pacientePara los reingresadores el cambio de médico en hospital implica repetición de exploraciones, cambios inadecuados de tratamientoEl paso por urgencias del enfermo crónico suele acabar en ingreso
CONEXIÓN CON PRIMARIA
Médico de referencia en hospitalaria en contacto con MF con el objetivo de mejorar la calidad de asistencia y evitar los pasos por urgencias
Dos procesos 1 en marcha, insuficiencia cardiaca, y otro en diseño avanzado, reingresadores
ASISTENCIAenfermería y auxiliares
Definición de los problemas que tiene cada estamento sobre enfermo concreto durante el periodo del ingreso, intentando dar soluciones a todos los problemas o creando y resolviendo las lagunas de conocimiento que se planteen, o recurriendo a la tormenta de ideas para problemas no definidos en literatura.
ACTIVIDAD ASISTENCIAL
Ingresos provienen fundamentalmente de urgencias con el único criterio de selección de disponibilidad de camas.
No diferencias significativas en cuanto a gravedad con el resto de enfermos de medicina
GESTION ACTIVIDAD ASISTENCIAL
MEDIANTE PCH
Se trabaja toda la historia, peticiones, evolutivo y alta desde PCH
Se cita desde PCH
La actividad administrativa ha quedado reducida a mínimos
ACTIVIDAD ASISTENCIAL
ACTIVIDAD ASISTENCIALintervenciones concretas
Prevención de caídasPrevención de delirioPrevención de úlcerasMovilización precozDisminución de la llamadas a los médicos de guardia (pautas terapéuticas sobre eventos previsibles)
ACTIVIDAD ASISTENCIAL Intervenciones concretas
Definición de postura, tamaño de alimento y modo de administración en el trastorno deglutorio.Retirada de sondas urinarias a la nocheTipo de colchones y tiempo entre cambios posturales para evitar escaras.Pautas de movilización precoz en los distintos procesos
ACTIVIDAD ASISTENCIAL INTERVENCIONES
Las intervenciones realizadas han sido fruto de trabajo conjunto con máximo nivel de implicación por parte de enfermería
GESTIÓN CONOCIMIENTO
Sistema de búsqueda de máximo rendimiento
Sistema de actualización adaptado a nuestras necesidades
Sistema de búsqueda
SECUENCIA DE BÚSQUEDA
Uptodate
Infopoems
Cat Crawler-MBE Donostia
Tripdatabase
ACTUALIZACIONES
BMJ UPDATES GratisEvalúan la calidad de publicaciones que se realizan en > de 200 revistas de impactoLas clasifican del 1 a 7 según la repercusión y novedoso que resultan para la especialidad que elegimosNos lo mandan con la periodicidad que deseamos
DOCENCIA ACTIVIDAD2004-05-06
Curso teórico de MBE en colaboración con la Unidad de epidemiología (3 meses de duración)Han rotado por la Unidad 70 residentes en periodos de 45 a 90 días.Han pasado por la unidad 5 Adjuntos de M.I, 3 de domiciliaria, 1 de CMI y 2 de urgencias periodos de 3 meses
DOCENCIA ACTIVIDAD2004-05-06
Se han realizado 150 sesiones de PIO, 150 sesiones de lectura crítica, 150 sesiones de CTAsSe han realizado 40 sesiones de Lectura crítica con el Servicio de anestesia20 sesiones de detección y priorización de problemas con enfermería.Sesiones conjuntas de definición de las áreas de mejora
EVALUACION DE ACTIVIDAD DOCENTE
Satisfacción mediante encuesta: alto grado de satisfacción y sensación de muy buena utilización del tiempoCapacidad de utilización de la herramienta: Por número capacidad de producir CATs. Con 1 CATs de media por cada 20 días de rotación
INVESTIGACIÓN DE SÍNTESIS
Prevención de las caídas
Prevención del delirio
Manejo de catéteres centrales y periféricos
Manejo de la sonda urinaria
Predictores clínicos de riesgo de los hospitalizados
INVESTIGACIÓN DE SISTEMAParada cardiaca implantación de equipo Empleo de Possum para definir el enfermo candidato a recibir asistencia médica previa a la cirugía ortopédicaValor diagnóstico de los signos clínicos en las disneas que acuden a urgencias.Desarrollo y evaluación de estrategia para evitar reingreso en los reingresadoreshabituales.Programa de insuficiencia cardiacaEvaluación de fuerza diagnóstica del RS en los distintos periodos estacionales
EDITORIAL
Se han publicado una media de 3 CATspor semana durante el 2004, 2005 y 2006
En la actualidad existen > de 600 CATsrealizados por MBE Gipuzkoa
BARRERAS DETECTADAS
PREJUICIOS: generados ante la inseguridad de lo desconocido, van cayendo poco a poco a medida que la gente va probando la utilidad de la herramienta, en este momento en marcha, programas desde PCH de gestión de la unidad hepatobiliar, introduciendo como referencia los parámetros de calidad de la HTA para la C hepatobiliar .A las sesiones de MBE acude de forma voluntaria la práctica totalidad del servicio de M.IUrgencias, CMI, Infecciosas, Anestesia implicados en proyectos comunes
BARRERAS DETECTADAS
La apuesta de mínimos hace que nos encontremos siempre rozando la precariedad
Nuestra demanda creciente de informática no puede ser satisfecha en los plazos de tiempo que nosotros nos marcamos
¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?
A trabajar en equipo
Que todos los estamentos son capaces de implicarse, identificar problemas y aportar soluciones.
A manejar el conocimiento poniéndolo al servicio del enfermo concreto en el momento de atenderle
SISTEMAS DE INFORMACIÓN PROPIOS
Hay que cambiar la cultura de recogida de datos actual y plantear recoger datos relacionados con la calidad del proceso que se analiza.
Cada clínico en un plazo de tiempo razonable debiera de ser capaz de medir lo que está haciendo y poder establecer áreas de mejora
¿QUÉ HEMOS APRENDIDO?
Que el diagnóstico correcto y el tratamiento adecuado son una pequeña parte de un todo que permite un inmenso campo de intervenciones de mejora.
Que la gestión informatizada puede aportar grandes cambios en el manejo de los procesos
Que ha llegado el tiempo de introducir la cultura de medir y establecer áreas de mejora