Practica de Controles Industriales 1er semestre 2013
Practica 3: COSTOS DE CALIDAD
Fecha de entrega: 23 de febrero de 2013 Objetivos Entender la influencia que tiene la calidad en los costes.
Enlazar la estimación de los costes de calidad con la
contabilidad tradicional de costes.
Interiorizar el concepto de “valor” y “desperdicio”, de
manera que se identifiquen oportunidades de mejora.
Guía de trabajo
Marco Teórico
Hacer un ensayo de las direcciones electrónicas que aparecen
en la última diapositiva de la presentación
Parte Práctica
Contesta lo siguiente:
1. Indique dos ejemplos de costes por falta de calidad en una taquería.
2. Ud. es un ingeniero de calidad en una fábrica de neveras. Los
productos terminados presentan arañazos, desconchones y otras
imperfecciones superficiales. Estos defectos se clasifican como
"cosméticos" ya que no afectan al funcionamiento de la nevera pero
son visibles por el cliente. Para solucionar esto el director de la planta
organizó inicialmente un programa de motivación para convencer a los
trabajadores de la importancia que tiene la apariencia del producto. A
continuación se cambio el proceso de pintado utilizando una pintura
más cara y resistente. Sin embargo los defectos continuaron
apareciendo por lo que se decidió implantar una operación de
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"retocado" al final de la fabricación. ¿Qué opina Ud.?, Su opinión debe
ser respaldada con la ISO 9000, 9001 y 10014.
3. Clasifique los costes de calidad listados a continuación. Justifique
brevemente las respuestas.
Inspección por muestreo de lotes de piezas suministrados por los
proveedores.
Reinspección de lotes rechazados en la recepción por muestreo,
para seleccionar piezas conformes.
Reinspección de lotes devueltos por el cliente (rechazados por
muestreo) para seleccionar los productos que puedan ser
conformes.
Reinspección de lotes rechazados en el curso de la fabricación (por
muestreo) para seleccionar piezas que puedan ser conformes.
Costes de reparación de la maquinaria de la planta productiva
debido a fallos.
Caso 1
Debido a un defecto de fabricación, durante el ejercicio de 2010 una
empresa ha tenido que retirar del mercado un lote de 10.000 unidades de
un cierto tipo de producto. En este ejercicio no tuvo más devoluciones de
clientes. Se sabe que: Los costes directos de fabricación y
comercialización de cada una de las unidades es de Q1,000 .00. En estos
costes no van repercutidos los costes de calidad. Los productos estaban
sometidos a una inspección por muestreo, realizada por un operario, cuyo
coste total era de Q150,0000 /año. El valor de las piezas rechazadas
durante el año fue Q. 5.000.000.00. La empresa fabrica a razón de un lote
de 100,000 unidades por semana, durante 45 semanas al año. Los gastos
que originó la devolución de la mercancía reseñada fueron Q.100.000.00.
Como consecuencia de esta devolución, es posible que el cliente, que
representa el 30% de la facturación, cambie de proveedor.
Para evitar la repetición del problema, se adoptan las siguientes medidas:
• Se imparte un curso de formación a operarios en Control de calidad por
el que se paga Q.250.00/hora a una consultora. Se dará una hora diaria
(por lo que se pagará como hora extra a los trabajadores). Y la consultora
recomienda 250 horas su capacitación total. Se adquiere una máquina de
prueba final automática, con un coste de Q.200.000.00/ año, pagada en
leasing.
Al final del ejercicio 2011 se conocen los siguientes datos: El coste de las
piezas rechazadas durante la fabricación descendió a Q.500.000.00. No
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hubo devoluciones de piezas por parte de los clientes. El resto de los
costes de fabricación y salarios permanecen invariables. Se mantiene el
volumen de producción del año anterior.
Se pide:
a) Realizar un informe de costes de calidad correspondiente al ejercicio
2010. Calcular la repercusión de los mismos sobre cada pieza producida. b)
Realizar un informe de costes de calidad correspondiente al ejercicio 2011.
Calcular la repercusión de los mismos sobre cada pieza producida. c)
Comentar ambos informes y su evolución.
Tiempo de Hechura: 1 hora.
Caso 2 La empresa CarAcme1 es un proveedor de tamaño medio - pequeño del
sector del automóvil. Entre sus clientes se cuentan todas las grandes
marcas con implantación en España. La marca es Great Wall, Con
motorizaciones de diésel y gasolina, así como transmisiones 4X2 y 4X4, esta
marca se está posicionando como “made in China” con más amplia
oferta en Guatemala (Especial Autos 2009, Marcas con distribución oficial
en Guatemala, Mundo Motor, Guatemala), tanto en términos de sistemas
de operación, como niveles de acabados. Los Great Wall son muy
apreciados para proyectos que incluyan transporte personal, comercial,
industrial, agrícola y zootécnico. Su incuestionable duración ha sido
comparada con la ofrecida por sus equivalentes japoneses, coreanos y
europeos, y a un precio muy accesible en el país centroamericano la
Great Wall se presenta como vehículo familiar de tamaño compacto, con
una paleta de colores vívidos, carrileras para parrilla de techo y equipo
propio para un carro de su nivel. Además, GW continuará con sus líneas de
SUV y pickups, ya conocidos en nuestro mercado guatemalteco. Mas sin
embarco esta marca ha sufrido una evolución muy grande provocada
por la competencia de la industria japonesa y otros dragones asiáticos.
Uno de los cambios más significativos ha sido la globalización de las
compras. Esto ha supuesto que las marcas de automóviles han
centralizado los departamentos de compras para toda centroamerica y
ha desaparecido la figura de “proveedor local”. En la nueva situación,
cada pieza o componente tiene un proveedor (tres a lo sumo) para todas
las factorías de la marca. En este contexto, CarAcme recibe un
1 Se cambio el nombre de empresa por motivos de identidad empresarial.
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requerimiento de FactoryAcme2 para reducir el precio de la pieza
referencia XXX a $0,53, puesto que dispone de una oferta de una empresa
indú en ese precio. Hasta este momento el precio era de $0,67/pieza, que
se compone de 0,60 $/pieza de coste estándar y 0,07 €/pieza de margen
de beneficio. FactoryAcme requiere una contestación antes de 24 horas.
En caso de no aceptarse, el suministro de esta pieza se interrumpiría en 30
días. El estudio de costes de la pieza revela que el coste estándar de la
misma se descompone de la siguiente forma:
Desgloce de costo estandar %
Costos directos de materia prima 20
Costes fijos de mano de obra directa 25
Costes variables de mano de obra directa
(horas extras, primas,etc) 2.5
Costes directos de utilización de
maquinaria control numérico
(amortizaciones) 10
Costes directos de utilización de
maquinaria productiva (consumibles y
energia) 2.5
Costes directos de utilización de
maquinaria acabado final
(amortizaciones) 10
Costes directos de utilización de
maquinaria acabado final (consumibles y
energía) 2.5
Costes directos de utilización de equipo
CAT de inspección final (amortizaciones) 10
Transporte hasta el cliente 2.5
Repercusión de gastos generales
(administración, ventas, desarrollo, etc) 15
TOTAL 100
El proceso productivo se sintetiza en el siguiente formato:
En la reunión de Dirección se hicieron las siguientes consideraciones: a)
AUTOPARTS considera absolutamente imprescindible mantenerse como 2 Se cambio el nombre de empresa por motivos de identidad empresarial.
Recepción
Materia Prima
Operación A
(preparación)
Operación B
(mecanizado CN)
Operación C
(acabo)
Prueba final
(CAT)
Expedición
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proveedor de esa pieza. En la actualidad está suministrando 530.000
piezas/año y supone una partida muy importante, de modo que si se
pierde este contrato, aumentaría la subactividad de la empresa a un nivel
preocupante y sería necesario regular el empleo y / o reducir plantilla. b)
Puede permitirse temporalmente no ganar dinero con la pieza, pero de
ninguna manera perder con las ventas. c) En la actualidad AUTOPARTS
suministra el 74 % del volumen total de la pieza. debido a la globalización
del mercado es una oportunidad para aumentar las ventas ganando el
35% consumido por otras plantas de FactoryAcme. Sin embargo para
conseguirlo es preciso realizar inversiones en nueva maquinaria de
acabado final, que es el actual cuello de botella de la planta, ya que en el
resto de las operaciones hay capacidad productiva de sobra y la
repercusión en gastos generales es insignificante. También se sabe que
solamente un 0,07 % de la piezas se rechazan en la inspección final.
En base a estas consideraciones, la Dirección acordó:
Aceptar el pedido suprimiendo la inspección final, de modo que no
se pierda dinero con la venta.
Iniciar un programa de reducción de costes.
Realizar un estudio de viabilidad de la inversión en aumento de
capacidad productiva.
En el transcurso del programa de reducción de costes se obtiene la
siguiente información correspondiente al siguiente mes:
a. Debido a la no realización de la inspección final, una pieza
defectuosa enviada a FacturyAcme produjo un incidente con un
robot que paró la línea de montaje durante 10 minutos. Por esta
razón:
I. Se ha recibido un cargo de $15.500
II. La relación con FactoryAcme se ha deteriorado. La
calificación de CarAcme como proveedor ha bajado de A a
B, y se ha recibido un apercibimiento por el que CarAcme
puede ser eliminado como proveedor.
III. Ante esta situación se ha reestablecido la inspección final
desde el día 15 del mes. (costo quincenal de $1,300 por
inspector y hay 10 inspectores)
b. El 20% de la mano de obra directa se emplea en reprocesos de la
operación A, puesto que el útil permite que la pieza no se coloque
correctamente.
c. Debido a defectos introducidos en la operación A por colocación
indebida de la pieza y que pasan desapercibidos al operario, en la
maquina automática que realiza la operación C se producen
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interrupciones y averías que provocan unas paradas no
programadas del 30% del tiempo productivo. Esta máquina trabaja
8.000 horas/año y se emplea únicamente para producir la referencia
XXXX.
d. Se confirma que en la inspección final solamente se rechaza el
0,05%, no siendo posible su reparación por lo que se desechan las
piezas no conformes.
El operario encargado de la operación A propone una modificación al útil
de modo que no sea posible colocar la pieza de un modo incorrecto.
Ingeniería considera que el desarrollo de este útil es viable y que el coste
no excedería los $3.750. Producción considera que, puesto que hay
exceso de mano de obra, el efecto de este útil sería irrelevante ya que
afecta a un coste fijo (la mano de obra directa), y que sería más
adecuado invertir en una nueva máquina de acabado final idéntica a la
anterior, cuyo coste se estima en $22.300, para poder optar a ser
proveedor único. Dada la situación de incertidumbre, el Director General
es reticente a aprobar esta inversión y le encarga a su grupo de estudio
(como consultor de Costos de Calidad). que haga un estudio sobre la
alternativa a tomar. En particular le solicita: a) Breve descripción de la
estrategia comercial y de producción propuesta. b) Costes por fallos de
la alternativa propuesta. c) Coste estándar de la pieza de la alternativa
propuesta. d) Efecto en la cuenta de resultados de la alternativa
propuesta.
Piense como grupo consultor:
1. ¿Qué decisión le parece acertada?, Justifique brevemente las
razones, y apoyándose a la vez en las ISO 9000, 9001 y 10014.
2. Realice un informe de costos de calidad por mes por cada opción.
Complete este informe con la información que le parezca relevante
a efectos de toma de decisiones. También indique con el informe
que construyan los costos de calidad que tipo intangible incurridos y
efecto en AcmeCars
3. Compare la rentabilidad de las propuestas. Recomienden cuál
debe aceptarse.
4. Dada la situación de incertidumbre el Director General es reticente a
aprobar esta inversión y le encarga a su grupo que haga un estudio
de gestión de calidad a seguir. En particular le solicita una breve
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descripción de la estrategia, diagrama de gestión. Y por último los
costos de calidad de su estrategia a proponer.
Tiempo de Hechura: 2 horas.