Revista de Gestión Empresarial y Sustentabilidad, Vol. 1, Núm. 1, Enero – Diciembre 2015, ISSN en trámite, pp. 45-60 Fecha de Recepción 22 de Julio de 2015, Fecha de Aceptación 28 de Septiembre de 2015.
Practicas de Liderazgo en Personal de Trabajo Social:
Analisis y Relacion con Algunas Variables Sociolaborales
Tirso Javier Hernández Gracia1
Ma. del Rosario García Velazquez2
Dolores Margarita Navarrete Zorrilla3
1Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, [email protected]
2Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, [email protected]
3Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, [email protected]
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Tirso Javier Hernández Gracia, Ma. del Rosario García Velazquez y Dolores Margarita Navarrete Zorrilla
VOLUMEN 1 NUMERO 1 ENERO – DICIEMBRE 2015
Resumen
Hoy en día, existe la necesidad de que las organizaciones desarrollen una cultura de
liderazgo transformacional, donde haya un propósito, un sentimiento de familia,
compromisos a largo plazo, intereses mutuos y un gran sentido de interdependencia. El
presente estudio consistió en identificar las prácticas de liderazgo presentes en personal de
trabajo social de un hospital de salud pública, utilizando para ello el modelo MLQ
(Multifactor Leadership Questionnaire) de Bass y Avolio, así como analizar su relación con
algunos datos sociolaborales. La población estuvo compuesta por 60 trabajadoras sociales.
Los principales resultados indican una orientación hacia el ejercicio de un estilo de
dirección transaccional y la variable sociolaboral que más se correlaciona es la antigüedad
del personal.
Palabras clave: Liderazgo Transformacional, Organización Pública, Personal de Trabajo
Social
Abstract
Today, there is a need for organizations to develop a culture of leadership, where there is a
purpose, a sense of family, long-term commitments, mutual interests and a sense of
interdependence. The present study was to identify leadership practices present in social
work staff of a public health hospital, using the model MLQ (Multifactor Leadership
Questionnaire) of Bass and Avolio and analyze its relationship with some social and labor
data. The population consisted of 60 social workers. The main results indicate an
orientation towards the exercise of a transactional leadership style and socio variable that is
correlated seniority.
Keywords: Transformational Leadership, Public Organization of Social Work Staff
Introducción
En su reporte anual The World Health Report (2008), reconoce que la percepción de los
usuarios o derechohabientes de las instituciones de salud pública es negativa, es decir, que
los servicios que ofrece no son suficientes y que falta calidad y calidez en muchas
ocasiones por parte del personal responsable de otorgarlo. Esta aseveración en los últimos
años no ha cambiado mucho, ya que la Organización Panamericana de la Salud (2011),
argumenta que los sistemas de salud de América Latina y el Caribe enfrentan desafíos
comunes, caracterizados por incrementos insostenibles de los costos de los servicios de
atención, problemas de acceso inequitativo, pobre eficiencia técnica, baja cobertura de los
servicios, baja calidad de la prestación, problemas de seguridad de los pacientes, pobre
capacidad de gestión y ausencia de mecanismos de evaluación del desempeño y rendición
de cuentas. A esto se suma la percepción de los usuarios de que los servicios son de pobre
calidad y, en algunos casos, no pertinentes a sus necesidades y costumbres, y la marcada
insatisfacción de la opinión pública. Gómez, Ángeles y Martínez (2011) argumentan que el
liderazgo de los gerentes o personal directivo que se encuentra al frente de las instituciones
de salud públicas, deberá ajustarse a la complejidad de las tareas en gestión; dentro de estas
están los conocimientos y las destrezas de los trabajadores, así como el tipo de estructura
formal en la que se encuentran involucrados, dado que todo acto administrativo debe estar
enmarcado en la lógica de programación y guiado por la voluntad de introducir cambios,
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los cuales siempre serán rechazados por los grupos sociales afectados. En consecuencia, el
estilo de gestión de la gerente deberá modificarse en función de los cambios que se
produzcan respecto a los servicios al paciente, la organización del personal de la institución
y la estructura organizacional.
Esto, en parte es entendible, ya que con la velocidad con que crece la demanda por parte de
los derechohabientes es mayor al incremento del personal, de la infraestructura y
medicamentos necesarios, lo cual provoca de manera continua brotes de protestas e
inconformidades, tanto de los pacientes y familiares, como de los propios trabajadores de la
salud, al verse imposibilitados unos de acceder a los servicios básicos hospitalarios y otros
de no contar con los recursos elementales para ofrecer una atención adecuada. Aunado a
ello, existen variables de tipo organizacional o sociolaboral que se encuentran inherentes al
trabajador, estableciendo una relación positiva o negativa con los estilos de liderazgo que
ejercen los directivos y que de alguna manera determinan la conducta de un empleado en el
desarrollo de sus funciones. En este sentido, el rol que juegan los directivos es determinante
ya que las acciones que puedan ejercer dentro de este tipo de escenarios influirá de forma
positiva o negativa sobre los empleados y estos a su vez establecer actitudes que favorezcan
o no a su desempeño laboral.
El personal de trabajo social y su función
Las funciones principales que las trabajadoras sociales tienen, es atender a los miembros
más vulnerables de la sociedad, con el objeto de promover su bienestar personal y social
(Fombuena, 2012). Es por ello, que forma parte importante del equipo de trabajo de toda
institución de salud, ya que esta profesión fue creada precisamente para ayudar a la
población más desamparada económica y socialmente, por lo tanto es el enlace entre la
Institución y la población. Dentro de todas sus áreas de intervención la profesión que tiene
más influencia en la carrera de Trabajo Social, es la medicina, ya que ambos tienen un
objetivo en común; que es prevenir y curar las enfermedades de origen físico y de orden
social. Por eso se dice que el médico es para el organismo humano y el Trabajador Social se
auxilia de ella para aliviar a la sociedad de los problemas que la aquejan.
El trabajo social promueve el bienestar de individuos, grupos y comunidades, facilita la
cohesión social en periodos de cambio, y da apoyo y protección a los miembros más
vulnerables de la comunidad, trabajando conjuntamente con los usuarios, instituciones y
profesionales. En el caso de algunas personas, las situaciones de conflicto o cambio
afectarán a su capacidad de autonomía y de autosuficiencia, y harán que necesiten ayuda y
orientación. Otras necesitarán asistencia, apoyo y protección. Las trabajadoras sociales dan
respuesta a estas necesidades: realizan una contribución esencial a la promoción de la
cohesión social, tanto a través de un trabajo preventivo como dando respuesta a los
problemas sociales (Gómez, 2013).
Dentro del campo del Trabajo Social, en relación con la salud, y en especial desde la
práctica, se reproducen en parte las discusiones actuales acerca de los modelos de
intervención en salud. Por un lado existe una puja entre dos concepciones; una podríamos
denominarla sectorial y a la otra integral. La primera, plantea su accionar especialmente o
específicamente dentro del campo de la salud, es decir, secundariza las problemáticas de
tipo social o estructural que conforman la totalidad de la cuestión sanitaria. La segunda,
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justamente, plantea lo opuesto, o sea, entiende a la salud como emergente de la cuestión
social, tanto en las lecturas desde lo teórico como en la práctica. Así esta aproximación a lo
social, atendiendo a la consulta; la aparición de la enfermedad o la expresión comunitaria
de problemas de salud, como emergentes de una situación mucho más compleja, que debe
ser estudiada, analizada y abordada de manera integral.
Los trabajadores médicos y de salud pública sociales brindará a las personas, familias o
grupos de población vulnerables con el apoyo psicosocial necesario para hacer frente a las
enfermedades crónicas, agudas o terminales, como la enfermedad de Alzheimer, el cáncer o
el SIDA. También aconsejan que los cuidadores familiares, aconsejar a los pacientes, y
ayudar a planificar las necesidades de los pacientes después del alta hospitalaria mediante
la organización de los servicios en el hogar, de comida sobre ruedas a los equipos de
oxígeno. Algunos trabajan en equipos interdisciplinarios que evalúan ciertos tipos de
pacientes con trasplante de los pacientes geriátricos, o un órgano, por ejemplo. Los
trabajadores médicos y de salud pública sociales pueden trabajar para los hospitales,
ancianos y otras instalaciones de cuidado personal, las agencias de servicios individuales y
familia res, o los gobiernos locales (Arroyo et al, 2012).
Desde sus orígenes el Trabajo Social se construye interviniendo en forma relevante dentro
del campo de la salud. La inserción del Trabajo Social en este campo abarca tres niveles de
atención. El Primer Nivel, se conoce tradicionalmente por la atención destinada a cumplir
con las funciones de prevención y promoción de la salud. Estas actividades se llevan
adelante en los denominados: Centros de Salud, Unidades Sanitarias, Centros Periféricos,
Salas de Primeros Auxilios, Dispensarios, etc. La Intervención del Trabajo Social
generalmente se da dentro de equipos interdisciplinarios, en acciones de salud definidas,
especialmente dentro de los programas de salud materno infantil, los mismos tienen como
ejes principales el control del embarazo, parto y puerperio, el control del niño sano,
asistencia alimentaria, vacunación , acciones de seguimiento de niños desnutridos, etc. En
la actualidad el impacto de la nueva cuestión social, muestra una serie de nuevas demandas
que se expresan en el Primer Nivel de atención, las mismas son variadas y van desde la
violencia urbana, las adicciones o los nuevos padecimientos sociales. La intervención del
Trabajo Social en este campo se lleva adelante a través de entrevistas, trabajos grupales y se
singulariza en el trabajo comunitario (Bello, 2006).
El Segundo Nivel, clásicamente se denomina así por la atención en salud a la asistencia en
Hospitales Generales. Allí desde el Servicio Social, la Intervención del Trabajo Social se
vincula con las problemáticas de pacientes internados o que concurren a consultar al
hospital. En algunos servicios se trabaja dentro de programas específicos como: maternidad
adolescente, infección por HIV, Tuberculosis, o desde los diferentes servicios que existen
dentro de cada hospital. En general se trata de articular la relación entre el segundo y el
primer nivel de atención en lo que se denomina referencia y contra referencia, dentro de un
área definida que generalmente es llamada Programática, coordinando con el Centro de
Salud acciones de diversa índole como por ejemplo, la realización de estudios
complementarios. El Tercer Nivel de atención, se ubica en Hospitales Especializados (por
ejemplo: Hospital de Niños, Hospitales Psiquiátricos, de Quemado, de Ojos, etc.) donde la
tarea del Servicio Social se relaciona con problemáticas de salud específicas.
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Allí se determinan campos de Intervención donde el Trabajo Social se singulariza dentro de
la misma obteniendo un alto nivel de especificidad. Algunas de las funciones generales de
las trabajadoras sociales de hospitales, son: I) elaborar programa anual de trabajo, II) hacer
un plan semanal de trabajo, III) establecer y mantener coordinación interna y externa, IV)
impartir pláticas educativas principalmente a grupos organizados, V) promover la
transmisión de mensajes de orientación, información y de educación para la salud, VI)
formación y manejo de grupos, VII) realizar estudios de clasificación socio-económica,
VIII) atender los casos que ameriten su intervención, IX) participar en sesiones de
discusión de casos clínicos, X) realizar visitas domiciliarias, y XI) colaborar en los estudios
epidemiológicos que se efectúen en la unidad (Rosas, 2007).
Para que el personal trabajo social cumpla con su cometido, depende en gran parte de
buenos directivos, que las impulsen y motiven a realizar sus actividades por convicción más
que por obligación, es por ello que se requiere realizar estudios diagnósticos de manera
continua para conocer las prácticas de liderazgo y la forma en que impactan en el personal,
para con ello propiciar cambios oportunos que beneficien el trabajo y el cumplimiento de
los objetivos organizacionales (Hernández, 2010).
El liderazgo transformacional
La idea de liderazgo es utilizada generalmente para referirse al ámbito organizacional, en
donde se establecen los cambios en el estilo de dirección que requieren de sus dirigentes
para gestar y consolidarlos, lo que conlleva a que se adecúen de acuerdo a las fuerzas
intervinientes en su entorno, sus tareas y variaciones, lo que conlleva a absorber las
variedades propias de un contexto que es continuamente cambiante, complicado y
complejo, generando variedad, es decir, gestando cambios (Valerio, 2012).
Es importante mencionar que el liderazgo es un aspecto muy importante de la
Administración, ya que uno de los requisitos indispensables para ser un buen administrador
es tener la capacidad de poder dirigir a otros con efectividad. Los administradores deben
utilizar todos aquellos elementos que estén a su alcance con el propósito de poder combinar
los recursos humanos, materiales y económicos, de tal manera que se logren alcanzar los
objetivos deseados por el grupo y que indudablemente deberán estar alineados con los de la
organización. La clave para lograr esto, es el desempeño de una clara función
administrativa y la observancia de un cierto grado de discreción en la autoridad para dar
apoyo a las acciones de los ejecutivos.
En las últimas décadas, en diversos ámbitos de la vida académica y social, ha surgido la
inquietud por encontrar nuevas formas de enfrentar los retos que el movimiento mundial
impone a los individuos, las organizaciones y los Estados. En este contexto, ha habido una
aparición de un nuevo género de teorías de liderazgo. En contraste a las teorías
tradicionales de liderazgo que toman como sus variables dependientes el desempleo, la
satisfacción y el conocimiento de los subordinados, las "teorías de liderazgo
transformacionales" toman como sus variables dependientes las respuestas emocionales de
sus seguidores al trabajo relacionado con el estímulo y la autoestima, confianza y seguridad
en los líderes, los valores de los seguidores y la motivación de éstos para desempeñarse por
sobre y más allá del llamado del deber. Más aún, en contraste con aquellas teorías que
describen a los líderes en términos de tareas y comportamientos del líder orientado a la
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persona, estas teorías más recientes describen a los líderes en términos de articulación y
enfoque de una visión y misión, creando y manteniendo una imagen positiva en las mentes
de sus seguidores, estableciendo expectativas desafiantes para éstos, mostrando confianza y
respeto por ellos y comportándose de un modo que refuerza la visión y la misión (Díaz y
Delgado, 2014).
Mientras los líderes transformacionales tienen la habilidad de cambiar la perspectiva de sus
colaboradores, motivar e inspirar, los líderes transaccionales premian a los subordinados
por cumplir con las orientaciones dadas. Cabe aclarar que los comportamientos del
liderazgo transaccional y del transformacional, no son excluyentes entre sí, de hecho
pueden presentarse simultáneamente en las prácticas directivas sin afectar un estilo de
liderazgo característico (Burns, 1978, citado en Contreras y Barbosa, 2013).
El liderazgo transformacional está enfocado en elevar el interés de los seguidores, el
desarrollo de la autoconciencia y aceptación de la misión organizacional, y el ir más allá de
sus auto- intereses por el interés de bienestar del grupo (Mendoza y García, 2012). El líder
Transformacional se esfuerza en reconocer y potenciar a los miembros de la organización y
se orienta a Transformar las creencias, actitudes y sentimientos de los seguidores, pues no
solamente gestiona las estructuras sino que influye en la cultura de la organización en orden
a cambiarla (Salazar, 2006). Bass define al Liderazgo Transformacional como un proceso
que se da en la relación líder-seguidor, que se caracteriza por ser carismático, de tal forma
que los seguidores se identifican y desean emular al líder. Es intelectualmente estimulante,
expandiendo las habilidades de los seguidores; los inspira, a través de desafíos y
persuasión, proveyéndoles significado y entendimiento. Finalmente, considera a los
subordinados individualmente, proporcionándoles apoyo, guía y entrenamiento y define al
Liderazgo Transaccional, como aquél que se centra en la transacción o contrato con el
seguidor, en donde las necesidades de éste pueden ser alcanzadas si su desempeño se
adecua a su contrato con el líder. Este liderazgo conceptualmente está constituido por
Recompensa Contingente y Dirección por Excepción (Bass y Avolio, 1994, citado en
Panadero, 2013).
Un verdadero líder transformacional podría maximizar su potencial cuando está dispuesto a
dedicar en cualquier momento todo lo que son, para aceptar a todos los que les pueda caer
bien (Bass, 1998, citado en Manosalva y Vergara, 2012). El liderazgo transformacional, se
centra en las capacidades transformadoras de los líderes, más que en sus características
personales y en sus relaciones con los seguidores. Se conoce a los líderes
transformacionales por mover o cambiar cosas “a lo grande” al comunicar a sus seguidores,
aprovechando los más altos ideales y motivos de estos, una visión especial del futuro.
Como sucede con los líderes carismáticos, los seguidores confían, admiran y respetan al
líder transformacional.
El Modelo de Liderazgo Transformacional de Bass – Avolio.
Uno de los principales modelos de liderazgo transformacional es el desarrollado por
Bernard Bass y Bruce Avolio, profesores e investigadores de la Universidad de
Binghamtom, New York, en Estados Unidos (Bass y Avolio, 2000). El instrumento es
conocido como Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), Forma 5X Corta, en sus dos
versiones Líder y Seguidor (Vega y Zavala, 2004).
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El Liderazgo Transformacional, como proceso organizacional, toma un papel importante en
este orden de cosas, ya que desarrolla el potencial de los recursos humanos. Avolio (1997)
señala que para ser una organización sustentable, se necesita de un cambio significativo en
las estrategias que se usan para el desarrollo de recursos humanos, no sólo a nivel
organizacional sino también educacional. Se están requiriendo personas que además de un
nivel de calificación adecuado al cargo, desarrollen su capital intelectual en forma
constante para ser más autónomas y amplíen su repertorio conductual, de manera que les
permita ser más flexibles y tomar decisiones oportunas. Este cambio pasará por un
replanteamiento en la manera en que los expertos, organizaciones y empresarios son
dirigidos (Cuoto, 1997, citado en Manosalva y Vergara, 2012).
Dentro de este mismo tópico, se observa que se está produciendo una redefinición de las
relaciones entre líder y seguidor en las organizaciones norteamericanas, donde hay un
movimiento desde estilos directivos a más colaborativos, de manera que se incrementa la
participación y estimulación de los trabajadores. En este ambiente turbulento y competitivo
se necesitarán formas más plásticas y creativas de organización, y que estén dispuestas a
invertir, acrecentar y recompensar el capital intelectual de los trabajadores, así mismo
recalca que el liderazgo es una de las claves para crear en las Organizaciones la arquitectura
social, capaz de generar la realización total del potencial de capital intelectual de los
trabajadores. Aún más, plantea que las organizaciones sólo aprovechan el 5 a 10% de las
habilidades de los empleados, siendo el desafío para los líderes el aprender a reconocer y
emplear las capacidades de los subordinados (Hernández, 2010).
Planteamiento del problema
Desde hace más de 7 años la Organización Mundial de la Salud, estableció, dentro de su
informe anual, que para el año 2016 se debe contar con condiciones laborales más seguras y
utilizar prácticas directivas más eficaces en los hospitales y centros de salud (The World
Health Report, 2006). Desde el ámbito mundial hasta el nacional, las organizaciones de
salud se han mantenido durante años enfrascadas en una lucha permanente por mejorar las
condiciones económicas y laborales de sus recursos humanos, así como enfrentar la
necesidad de utilizar prácticas directivas más eficaces, que posibiliten mejorar la gestión y
administración de los mismos en todos los niveles jerárquicos de la propia organización,
orientando estos esfuerzos en el desencadenamiento de conductas positivas en beneficio del
propio trabajador y en la atención de los usuarios que reciben un servicio médico, para que
éste se dé con calidad y calidez.
Los sistemas de salud pueden ser transformados de manera que la gente valore la equidad
del servicio, la participación de los agentes de salud y el conocimiento de los directivos.
Para lograrlo, se requiere de nuevas estrategias de liderazgo para la salud, de ahí que el
sector público tiene que tener un papel importante en la dirección eficaz y hacer hincapié en
el hecho de que esta función debe ejercerse a través de modelos de colaboración de diálogo
sobre políticas con múltiples interesados, porque esto es lo que la gente espera (The World
Health Report, 2008). El proceso de hospitalización, es un período crítico para el paciente
y su familia, vivenciado con angustia e incertidumbre. Muchas veces coincide con un
cambio brusco e importante de su calidad de vida tras la hospitalización, debido a secuelas
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o al cambio de pasar de ser una persona autónoma a una persona dependiente temporal o
permanentemente. El Trabajo Social vive la demanda de recursos de forma inmediata por
parte del paciente y la presión de la institución sanitaria para el alta del mismo. Esto se
refleja en la necesidad sentida por todas las trabajadoras sociales que laboran en los
hospitales, para crear mecanismos de urgencia ante la necesidad de inmediatez de recursos
en el ámbito socio - sanitario. La Trabajadora Social, requiere de un apoyo y compresión
permanente por parte de sus directivos, para precisamente poder tomar decisiones y cumplir
con su trabajo (Fernández, Fuster, Lahuerta y López, 2012).
Son muchos los problemas que pueden identificarse en los hospitales de salud pública,
debido principalmente a la gran variedad de personal que labora en esos lugares y a la
cantidad de usuarios que cotidianamente acuden a solicitar un servicio de atención médica,
lo cual invita a desarrollar una gran cantidad de líneas de investigación encaminadas a
atender esa problemática diversa. No obstante, en México, como en el estado de Hidalgo,
son mínimos los estudios que se han realizado sobre liderazgo utilizando a este tipo de
trabajadoras, ya que la mayoría se ha enfocado hacia médicos y enfermeras, es por ello que
para la presente investigación se desea conocer
¿Cuáles son las prácticas de liderazgo que prevalecen en el personal de trabajo social de un
hospital de salud pública y qué relación tienen con algunas variables sociolaborales?
Justificación
Desde hace varios años se ido incrementando el interés de diversos investigadores sobre el
estudio del liderazgo (Bono y Judge, 2004), propiciando también que el contexto global
obligue a las empresas a interesarse en este tópico (Feinberg, Ostroff y Burke, 2005). El
liderazgo se desarrolla mediante un crecimiento personal y se podría realizar en cada uno
de ellos, un líder (McCollum, 1999). Es por ello, que existe la necesidad de que las
organizaciones desarrollen una cultura de liderazgo transformacional, donde haya
generalmente un sentido de propósito y un sentimiento de familia, en donde los
compromisos sean a largo plazo, donde los líderes y seguidores compartan intereses
mutuos, pero con un sentido de interdependencia (BBass y Avolio, 1993). Las instituciones
hospitalarias públicas inducen a problemas de coordinación entre sus miembros, sufriendo
la incompetencia de los profesionales, las dificultades de libertad de acción y las respuestas
disfuncionales por parte de los directivos a los problemas organizacionales (Cabrera,
López, Salinas, Ochoa, Marín, y Haro, 2005). Con la presente investigación se pretende
obtener un conocimiento explicativo sobre la relación que existe entre los estilos de
liderazgo y algunas variables sociolaborales en el personal de trabajo social de una
institución pública del sector salud, utilizando para ello un modelo de liderazgo
transformacional de Bernard Bass y Bruce Avolio adaptado en México por Mendoza
(2005), haciendo los ajustes específicos al contexto local de acuerdo con las características
de la población objetivo. Así mismo, se pretende enriquecer el aspecto teórico y práctico y
que esta investigación sirva de motivación para poder realizar estudios comparativos
posteriores.
Objetivo General
Conocer las prácticas de liderazgo en el personal de trabajo social de un hospital de salud
pública y analizar su relación con algunas variables sociolaborales.
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Variables.
Variable Independiente. El Liderazgo transformacional (compuesto por cada una de sus
trece dimensiones del modelo MLQ). Su Operacionalización se realizó a través del
instrumento MLQ desarrollado por Bass y Avolio y consta de 50 ítems. Se utilizó una
escala de Likert de 1 a 5.
Variable dependiente. Las características o variables sociolaborales. Es decir la antigüedad
y turno (en sus distintas dimensiones). Se Operacionalización se realizó a través del
cuestionario como parte de las variables de control. La escala utilizada fue de intervalo y
nominal, respectivamente.
Hipótesis
H1: El estilo de liderazgo que más prevalece en el personal de trabajo social del hospital de
salud pública es el transaccional.
H2: La antigüedad y el turno tienen una relación significativa con el estilo de liderazgo que
más prevalece en el personal de trabajo social.
Metodología
Tipo, nivel y diseño
La presente investigación es deductiva, descriptiva, observacional y transversal.
Unidad de análisis
La población total está compuesta de 85 Trabajadoras Sociales, de las cuáles 60 de ellas
ocupan plaza de base. El director del Hospital de Salud Pública, únicamente autorizó que se
trabajara el estudio al 100% de este tipo de personal, por lo que se realizó un censo, es
decir, no se aplicó ningún tipo de muestreo.
Instrumento de medición
Se aplicó el instrumento de medición MLQ 5x, desarrollado originalmente por Bass y
Avolio (2000) y adaptado al contexto mexicano por Mendoza (2005). Se incluyeron
algunas variables sociolaborales. Así mismo, se aplicó una prueba de fiabilidad utilizando
para ello el coeficiente Alpha de Cronbach, mismo que arrojó resultados de 0.92, los cuales
fueron considerados como aceptables.
Resultados
El total de la población de encuestada son mujeres. Para probar la primera hipótesis de
investigación se analizó las puntuaciones obtenidas por el personal de trabajo social,
mismas que se señalan en la Tabla 1. Como se puede observar, las puntuaciones medias
más altas se obtuvieron en la dimensión correspondiente a Administración por Excepción
Pasiva (media = 3.76), después en la dimensión referente a Premio Contingente (media =
3.44) y en tercer lugar la de Administración por Excepción Activo (media = 3.36), mientras
que las más bajas fueron para la dimensión Tolerancia Psicológica (media = 3.01) y de
Laissez-Faire (media = 2.95).
Tabla 1 “Media, mediana, moda y desviación estándar de cada una de las
dimensiones del modelo MLQ”
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Dimensiones del MLQ
Estadísticas descriptivas
Media Mediana Moda
Desviación
Estándar
Transformacional
Influencia Idealizada (atributo) 3.15 3.20 3.00 1.00
Influencia Idealizada (conducta) 3.11 3.20 3.00 1.00
Inspiración Motivacional 3.21 3.30 3.00 1.02
Estimulación Intelectual 3.12 3.10 2.50 1.00
Consideración Individual 3.14 3.10 3.00 1.00
Tolerancia Psicológica 3.01 3.20 3.00 1.00
Transaccional
Premio Contingente 3.94 2.40 1.00 1.12
Administración por Excepción
Activo
3.96 3.40 3.50 0.80
Administración por Excepción
Pasiva
3.76 3.40 3.00 1.00
No - Liderazgo Laissez-Faire 2.95 2.30 2.00 1.01
Variables de
Resultado
Satisfacción 3.20 3.30 3.00 0.82
Esfuerzo extra 3.14 3.40 4.00 1.06
Efectividad 3.27 3.50 3.00 0.92
Fuente. Elaboración propia
Con ello se puede decir que la hipótesis de investigación uno, se acepta, ya que el estilo de
liderazgo que más prevalece en el personal de trabajo social del hospital de salud pública es
el transaccional, en lo referente a la Administración por Excepción Activo, Premio
Contingente y Administración por Excepción Pasiva. Esto indica que el personal directivo
se aparece en la acción cuando las desviaciones e irregularidades han ocurrido, es decir,
aparecen cuando no se satisfacen los estándares esperados.
Tabla 2 “Diferencia de medias de las dimensiones del MLQ
con la Antigüedad” Dimensiones del MLQ/Antigüedad Media n F p
Influencia Idealizada (Atributo) 2.438 0.025
De 1 a 5 años 3.9529 21
De 6 a 10 años 3.4292 19
De 11 a 15 años 3.3986 6
De 16 a 20 años 2.9338 4
De 21 años en adelante 3.6021 10
Influencia Idealizada (Conducta) 4.294 0.014
De 1 a 5 años 3.6010 21
De 6 a 10 años 3.3167 19
De 11 a 15 años 3.4392 6
De 16 a 20 años 2.7647 4
De 21 años en adelante 3.9520 10
Inspiración Motivacional 4.124 0.013
De 1 a 5 años 3.4585 21
De 6 a 10 años 3.1254 19
De 11 a 15 años 3.3698 6
De 16 a 20 años 2.8779 4
De 21 años en adelante 3.9010 10
Estimulación Intelectual 2.779 0.050
De 1 a 5 años 3.9261 21
De 6 a 10 años 3.1958 19
De 11 a 15 años 3.4802 6
De 16 a 20 años 2.7279 4
De 21 años en adelante 3.8580 10
Consideración Individual 3.111 0.037
De 1 a 5 años 3.2391 21
De 6 a 10 años 3.3208 19
De 11 a 15 años 3.3378 6
De 16 a 20 años 3.8994 4
De 21 años en adelante 3.6020 10
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Dimensiones del MLQ/Antigüedad Media n F p
Tolerancia Psicológica 2.430 0.001
De 1 a 5 años 3.3478 21
De 6 a 10 años 3.3458 19
De 11 a 15 años 3.7896 6
De 16 a 20 años 2.7868 4
De 21 años en adelante 3.9885 10
Premio Contingente 3.113 0.030
De 1 a 5 años 3.9087 21
De 6 a 10 años 2.8250 19
De 11 a 15 años 3.9608 6
De 16 a 20 años 2.1618 4
De 21 años en adelante 3.7827 10
Administración por Excepción Activo 4.036 0.001
De 1 a 5 años 3.8623 21
De 6 a 10 años 3.5708 19
De 11 a 15 años 3.5473 6
De 16 a 20 años 2.8088 4
De 21 años en adelante 3.2885 10
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación.
Tabla 2 (Continuación)
Dimensiones del MLQ/Antigüedad Media n F p
Administración por Excepción Pasivo 4.642 0.002
De 1 a 5 años 2.9529 21
De 6 a 10 años 2.9000 19
De 11 a 15 años 3.1550 6
De 16 a 20 años 2.8971 4
De 21 años en adelante 3.2981 10
Laissez-faire 3.554 0.008
De 1 a 5 años 3.8987 21
De 6 a 10 años 3.5240 19
De 11 a 15 años 2.9660 6
De 16 a 20 años 3.8844 4
De 21 años en adelante 2.4550 10
Satisfacción 2.813 0.022
De 1 a 5 años 3.4700 21
De 6 a 10 años 3.3167 19
De 11 a 15 años 3.3243 6
De 16 a 20 años 2.8088 4
De 21 años en adelante 3.9221 10
Esfuerzo Extra 2.976 0.020
De 1 a 5 años 3.5520 21
De 6 a 10 años 3.2333 19
De 11 a 15 años 3.3986 6
De 16 a 20 años 2.7132 4
De 21 años en adelante 3.3173 10
Efectividad 2.919 0.040
De 1 a 5 años 3.4819 21
De 6 a 10 años 3.9542 19
De 11 a 15 años 3.3581 6
De 16 a 20 años 2.8971 4
De 21 años en adelante 3.4856 10
En la Tabla 2, se muestran los rangos de antigüedad laboral, identificándose diferencias
estadísticamente significativas con la dimensión de Influencia Idealizada (atributo), cuyas
medias más altas correspondieron al personal que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media
= 3.9529; p = 0.025). En la dimensión Influencia Idealizada (conducta), las puntuaciones
medias más altas fueron para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad
(media = 3.9520; p = 0.014). En la dimensión Inspiración Motivacional, las puntuaciones
medias más altas fueron para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad
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VOLUMEN 1 NUMERO 1 ENERO – DICIEMBRE 2015
(media = 3.9010; p = 0.013). En la dimensión Estimulación Intelectual las puntuaciones
medias más altas fueron para el personal que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media =
3.9261; p = 0.050). En la dimensión Consideración Individual, las puntuaciones medias
más altas fueron para el personal que tiene de 16 a 20 años de antigüedad (media = 3.8994;
p = 0.037). En la dimensión Tolerancia Psicológica, las puntuaciones medias más altas
fueron para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad (media = 3.9885; p
= 0.001).
En la dimensión Premio Contingente, las puntuaciones medias más altas fueron para el
personal que tiene de 11 a 15 años de antigüedad (media = 3.9608; p = 0.030). En la
dimensión Administración por Excepción Activo, las puntuaciones medias más altas fueron
para el personal que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media = 3.8623; p = 0.001). En la
dimensión Administración por Excepción Pasivo, las puntuaciones medias más altas fueron
para el personal que tiene de 21 años en adelante de antigüedad (media = 3.2981; p =
0.002).
En la dimensión Laissez-faire, las puntuaciones medias más altas fueron para el personal
que tiene de 1 a 5 años antigüedad (media = 3.8987; p = 0.008).
En la dimensión Satisfacción, las puntuaciones medias más altas fueron para el personal
que tiene de 21 años en adelante de antigüedad (media = 3.9221; p = 0.022).
En la dimensión Esfuerzo Extra, las puntuaciones medias más altas fueron para el personal
que tiene de 1 a 5 años de antigüedad (media = 3.5520; p = 0.020).
Finalmente en la dimensión Efectividad, las puntuaciones medias más altas fueron para el
personal que tiene de 6 a 10 años de antigüedad (media = 3.9542; p = 0.040).
En la Tabla 3, se muestran los diferentes turnos laborales, identificándose diferencias
estadísticamente significativas con la dimensión de Influencia Idealizada (atributo), cuyas
medias más altas correspondieron al personal que labora en el turno matutino (media =
3.4412; p = 0.050).
En la dimensión Influencia Idealizada (conducta), las puntuaciones medias más altas fueron
para el personal que labora en el turno matutino (media = 3.6514; p = 0.010). En la
dimensión Inspiración Motivacional, las puntuaciones medias más altas fueron para el
personal que labora en el turno mixto (media = 3.4300; p = 0.033).
Tabla 3 “Diferencia de medias de las dimensiones del MLQ
con el Turno” Dimensiones del MLQ/Turno Media n F p
Influencia Idealizada (Atributo) 3.125 0.050
Matutino 3.4412 36
Vespertino 3.4120 15
Mixto 3.4310 9
Influencia Idealizada (Conducta) 3.258 0.010
Matutino 3.6514 36
Vespertino 3.5520 15
Mixto 3.1411 9
Inspiración Motivacional 3.684 0.033
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Practicas de Liderazgo en Personal de Trabajo Social: Analisis y Relacion con Algunas Variables
Revista de Gestión Empresarial y Sustentabilidad
Dimensiones del MLQ/Turno Media n F p
Matutino 3.3200 36
Vespertino 3.1925 15
Mixto 3.4300 9
Estimulación Intelectual 3.6027 0.112
Matutino 3.4878 36
Vespertino 3.2852 15
Mixto 3.2550 9
Consideración Individual 3.841 0.981
Matutino 3.7124 36
Vespertino 3.3278 15
Mixto 3.3478 9
Tolerancia Psicológica 2.254 0.477
Matutino 3.2578 36
Vespertino 3.3498 15
Mixto 3.3125 9
Premio Contingente 3.124 0.258
Matutino 2.9814 36
Vespertino 3.7960 15
Mixto 3.6085 9
Administración por Excepción Activo 4.037 0.041
Matutino 3.2552 36
Vespertino 3.8530 15
Mixto 3.1210 9
Administración por Excepción Pasivo 4.651 0.041
Matutino 3.1258 36
Vespertino 3.8410 15
Mixto 3.4852 9
Laissez-Faire
Matutino 3.5874 36 4.873 0.312
Vespertino 3.7991 15
Mixto 3.6530 9
Satisfacción 3.254 0.102
Matutino 3.3560 36
Vespertino 3.6214 15
Mixto 3.3589 9
Esfuerzo Extra 2354 0.350
Matutino 3.2779 36
Vespertino 3.3698 15
Mixto 3.5417 9
Efectividad 4.128 0.120
Matutino 3.7841 36
Vespertino 3.8994 15
Mixto 3.2358 9
Fuente: Elaboración propia con base en los resultados de la investigación.
En la dimensión Administración por Excepción Activo, las puntuaciones medias más altas
fueron para el personal que labora en el turno vespertino (media = 3.85; p = 0.041). En la
dimensión Administración por Excepción Pasivo, las puntuaciones medias más altas fueron
para el personal que labora en el turno vespertino (media = 3.84; p = 0.041).
Las dimensiones Estimulación Intelectual, Consideración Individual, Tolerancia
Psicológica, Premio Contingente, Laissez-Faire, Satisfacción, Esfuerzo Extra y Efectividad
no fueron significativas.
La hipótesis dos también es aceptada, pero parcialmente, debido a que por un lado, la
antigüedad es la que más diferencias significativas presentó en relación con el modelo de
Liderazgo, ya que en las 13 dimensiones fueron positivas, lo cual indica que es importante
considerar la experiencia laboral del personal de trabajo social del hospital de salud pública,
ya que es determinante en los estilos de dirección que deben adoptar los directivos.
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VOLUMEN 1 NUMERO 1 ENERO – DICIEMBRE 2015
Sobresale en esta correlación el personal de trabajo social que tiene de 1 a 5 y más de 21
años de antigüedad en la institución, y aunque son en suma ligeramente más del 50% (31
trabajadoras sociales), es significativo. No obstante, por otro lado, con respecto al turno
solo 5 de 13 dimensiones fueron positivas, correspondiendo 3 al tipo de liderazgo
transformacional y 2 al tipo de liderazgo transaccional.
Conclusiones
Administración por Excepción Pasivo, Premio Contingente y Administración por
Excepción Activo del modelo MLQ, son dimensiones que pertenecen al estilo de liderazgo
transaccional, lo cual significa que los directivos motivan al personal a intercambiar con
ellos premios para un rendimiento de servicios, lo cual no es malo del todo, el problema es
que no siempre se cuenta con los recursos necesarios para mantener éstos vínculos de
interés con los trabajadores.
La antigüedad es la que más diferencias significativas presentó en relación con el modelo
de Liderazgo MLQ, ya que en las 13 dimensiones del MLQ fueron positivas. Esto significa
que no existe un tipo de liderazgo bien equilibrado por parte de los directivos, sobre todo en
personas cuya antigüedad se encuentra entre los primeros 5 años o bien en personal que
tienen más de 21 años de servicios. Es importante considerar que en esos extremos de
antigüedad laboral, al inicio o al final, es cuando un trabajador es más vulnerable.
En relación al turno, se encontró que solo 5 de las 13 dimensiones que compone el modelo
MLQ, tuvieron una relación significativa, tal es el caso de Influencia Idealizada (Atributo),
Influencia Idealizada (Conducta) e Inspiración Motivacional que pertenecen al tipo de
Liderazgo Transformacional, cuya asociación en la mayoría de los casos está dada con el
turno matutino, cuya cantidad de trabajadoras que laboran es de 36, equivalente al 60%.
Esto significa, que a pesar de que la mayor afluencia de usuarios o derechohabientes se
encuentra por la mañana, existe mayor motivación por parte de los directivos con los
subordinados para realizar su trabajo.
Por otro lado, también se practica el liderazgo transaccional, principalmente con el personal
de trabajo social del turno vespertino, ya que así lo reflejan las dimensiones Administración
por Excepción Activo y Administración por Excepción Pasivo.
Discusión.
Con la presente investigación se logró concluir satisfactoriamente el objetivo planteado
inicialmente, toda vez que al contrastar los resultados obtenidos con el modelo de Bass y
Avolio, se reafirmaron los hallazgos teóricos establecidos en sus tres principales ejes:
Liderazgo Transaccional, Liderazgo Transformacional y Laissez-Faire.
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