En gran medida, el éxito de las empresas
modernas depende de una identificación de
talento adecuado; que esté disponible en el
lugar y el momento precisos.
INGRESO DE TALENTO
HUMANO A LA ORGANIZACIÓN
LA SELECCIÓNEL
RECLUTAMIENTO
La selección de personal forma parte del proceso de integración de
recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento.
EL RECLUTAMIENTO
Trata de atraer con selectividad, usando varias técnicas de comunicación a los candidatos que poseen los requerimientos mínimos del puesto de trabajo.
El objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de selección de su materia prima: los candidatos.
LA SELECCIÓN
Se trata de escoger entre los candidatos reclutados aquellos que tengan más probabilidades de adecuarse al puesto y desempeñarlo bien.
El objetivo básico de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la organización.
Hay un dicho popular que dice que la selección consiste en elegir al hombre adecuado para sitio adecuado.
• La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficiencia de la organización.
La selección busca solucionar dos problemas básicos:
Adecuación de la persona al trabajo.
Eficiencia y eficacia de
la persona en el puesto.
El proceso selectivo
debe de proporcionar,
no sólo un diagnóstico,
sino especialmente un
pronóstico de esas dos
variables.
No sólo dar una idea
actual, sino también una
proyección de cómo
serán en el futuro el
aprendizaje y el nivel de
realización.
La función de identificación de talento es de
importancia estratégica, porque persigue el objetivo
de identificar, desarrollar y retener el talento
indispensable para alcanzar los objetivos
corporativos.
Uno de los elementos necesarios para lograr una
identificación adecuada de talento es cerciorarse de
que los integrantes del equipo humano sean
compatibles con los objetivos corporativos y la
filosofía general de la empresa.
• Las organizaciones siempre están incorporando a las
nuevas personas que integraran sus cuadros. Cuando
algunos colaboradores las abandonan y son sustituidos, o
cuando crecen y su expansión requiere de un mayor
número de personas para desempeñar las actividades,
entonces activan el proceso de integrar a otras personas.
• La selección de personas forma parte del proceso para
aumentar la cantidad de personas y opera justo después
del reclutamiento.
• Tanto éste como la selección de personal son parte de un
mismo proceso: la introducción de nuevos elementos a la
organización.
• La selección de personal funciona como un filtro que
sólo permite ingresar a la organización a algunas
personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas.
• La selección busca, de entre los diversos candidatos, a
quienes sean más adecuados para los puestos que
existen en la organización o para las competencias que
necesita, y el proceso de selección, por tanto, pretende
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño
humano, así como la eficacia de la organización.
Análisis del puesto:
Descripción de tareas. Especificaciones del
puesto. Niveles de desempeño.
Necesidades de talento humano:
Corto plazo Largo plazo
Candidatos a cubrir la vacante
Descripción y análisis de puestosEstándares de desempeño
deseados para cada actividad
Especificaciones de las personas
• Relación de las calificaciones personales necesarias
Fuentes de información sobre el
candidato
• Solicitud de empleo
• Exámenes de selección
• Referencias
Comparación para verificar
la adecuación
Decisiones
• En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo
eficiente para aumentar el talento humano en las
organizaciones.
• La mejor manera de lograrlo es enfocar la selección en la
adquisición de las competencias individuales
indispensables para el éxito de la organización.
• Entonces, existen dos opciones para fundamentar el
proceso de selección: una radica en el puesto que será
cubierto y la otra en las competencias que serán captadas.
Objetivo primario
Objetivo final
Eficiencia
Eficacia
Indicador
Rendimiento sobre la
inversión
Con base en los puestos Con base en competencias
• Llenar los puestos vacantes
de la organización
• Mantener el nivel adecuado
de la fuerza de trabajo
• Rapidez para llenar las
vacantes
• Puestos cubiertos y fuerza de
trabajo plena y completa
• Cobertura adecuada de los
puestos de la organización
• Puestos cubiertos/costos de
selección
• Sumar competencias individuales
• Incrementar el capital humano de
la organización
• Sumar competencias necesarias
para la organización
• Nuevas competencias aplicables
al negocio y una fuerza de trabajo
competente
• Ingreso adecuado de nuevas
competencias a la organización
• Competencias sumadas/costos de
selección
Especificaciones del puesto
o competencias deseadas
Características del
candidato
Lo que requiere el puesto o
las competencias deseadasLo que ofrece el candidato
Análisis y descripción de
puestos para saber cuales
son los requisitos que el
puesto exige de su ocupante
o definición de
competencias
Técnicas de selección para
saber cuales de las
condiciones para ocupar el
puesto o de la competencia
deseada tiene la persona
X Y
frente a
Modelo de colocación
Una candidato para una vacante
Modelo de selección
Varios candidatos para una vacante
Modelo de clasificación
Varios candidatos para varias vacantes
c
Modelo de valor agregado
Varios candidatos ofrecen diversas
competencias que puedan interesar a la
organización
Competencias
que interesan a
la organización
c
c
c
c
c
c
c
c
c
v
v
v
v
v
Identificación de
las
características
personales del
candidato
Ejecución de la tarea
misma
Interdependencia con
otras tareas
Interdependencia con
otras personas
Interdependencia con la
unidad o con la
organización
• Inteligencia general
• Atención concentrada en los detalles
• Aptitud numérica
• Aptitud verbal
• Aptitud espacial
• Razonamiento inductivo o deductivo
• Atención dispersa y amplia
• Visión de conjunto
• Facilidad para coordinar
• Espíritu de integración
• Iniciativa propia
• Relaciones humanas
• Habilidad interpersonal
• Colaboración y cooperación
• Cociente emocional
• Liderazgo de personas
• Facilidad para la comunicación
• Conocimiento
• Habilidad
• Juicio
• Actitud
• Competencias individuales
Descripción
y Análisis
de puestos
Técnica de
incidentes
críticos
Solicitud de
personal
Análisis del
puesto en el
mercado
Hipótesis de
trabajo
Entrevistas
Pruebas de
conocimient
os
Pruebas
psicológica
s
Pruebas de
personalida
d
Técnicas
de
simulación
Ficha de especificaciones
del puesto
RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTO
ELECCIÓN DE LAS TÉCNICAS DE SELECCIÓN DE CANDIDATOS
LA
S B
AS
ES
DE
LA
SE
LE
CC
IÓN
DE
PE
RS
ON
AL
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
Cuanto más clara sea la definición de la competencia,
será un mejor instrumento de medición (parámetro)
para comparar a los candidatos.
Una competencia es un repertorio de comportamientos
de capaces de integrar, movilizar y transferir
conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que
agregan valor económico para la organización y valor
social para la persona.
MAPAS DE LAS COMPETENCIAS
Competencias esenciales de la organización
Competencias funcionales
Competencias administrativas
Competencias individuales
Valor económico para
la organización
Valor social para la
persona
Competencias
Conjunto de
conocimientos:
• Habilidades
• Juicio
• Actitudes
Características innatas
aptitudes
Características adquiridas
habilidades aprendidas
Persona
Influencias
organizacionales:
• Cultura
organizacional
• Estructura
organizacional
• Estilo de
administración
• Oportunidades
internas
Influencias
ambientales:
• Familia
• Educación
• Grupos sociales
• Comunidad
TÉ
CN
ICA
S D
E S
EL
EC
CIÓ
N 1. Entrevista de selección
2. Pruebas de conocimientos o de
capacidad
1. Pruebas psicológicos
2. Pruebas de personalidad
3. Técnicas de simulación
Entrevista dirigida (con ruta preestablecida)
Entrevista libre (sin ruta definida)
Generales
Especificas
Cultura general
Idiomas
Cultura profesional
Conocimiento técnicos
Pruebas de
aptitudes
Generales
Específicas
PMK
Rorschach
TAT
Prueba de árbol
de motivación
de intereses
Expresivos
Proyectivas
Inventarios
Psicodrama, dinámica de grupo
Dramatización (role playing)
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
Recepción preliminar de solicitudes
Pruebas de idoneidad
Entrevistas de selección
Verificación de datos y referencias
Examen medico
Entrevista con el supervisor
Descripción realista del puesto
Decisión de contratar Paso 8
Paso 7
Paso 6
Paso 5
Paso 4
Paso 3
Paso 2
Paso 1
PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la recepción de la solicitud de empleo.
Durante la entrevista preliminar puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar, que suele ser informal.
A continuación, el candidato entrega una solicitud completa de trabajo, la cual se le ha proporcionado durante la entrevista preliminar, o que ha obtenido en la página web de la empresa.
Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
DATOS PERSONALES
• El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente.
PREPARACIÓN ACADÉMICA
• La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos.
• Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.
ANTECEDENTES LABORALES
• Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia.
• Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
PERTENENCIA A INSTITUCIONES, DISTINCIONES, PASATIEMPOS
• Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización.
• Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.
REFERENCIAS
• Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.
AUTENTICIDAD
• Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra.
• Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo.
• Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.
PASO 1 RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES
Forma: tipo de sobre, papel empleado, color, limpieza o doblado.
Cuando empecemos a leer: distribución, si el CV es específico.
Contenido
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON LA FORMA EN QUE SE ELABORAN ÉSTAS
Pruebas tradicionalesPruebas objetivas (opciones
simples, llenar espacios en blanco, relacionar columnas)
Pruebas mixtas
CLASIFICACIÓN DE PRUEBAS DE ACUERDO CON EL ÁREA DE CONOCIMIENTOS
Pruebas generales Pruebas especificas
CLASIFICACIÓN DE ACUERDO CON LA MANERA EN LA QUE SE APLICAN LAS PRUEBAS
Orales Escritas Realización
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.
Las pruebas psicológicas.
Las pruebas de conocimiento.
Las pruebas de desempeño.
Las pruebas de respuesta grafica.
Las pruebas de carácter médico.
La entrevista de
selección es una
conversación formal,
para evaluar la
idoneidad del
solicitante. Su objetivo
es determinar si el
candidato puede
desempeñar el puesto, y
cómo se compara
respecto a los otros
candidatos.
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
PASO 2 ADMINISTRACIÓN DE EXÁMENES
Test de Inteligencia.
Test de Aptitudes.
Test de Personalidad.
Test Proyectivos.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
La entrevista de selección consiste en una conversación formal, conducida para evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto.
El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales:
• ¿Puede este candidato desempeñar el puesto?
• ¿Cómo se compara respecto a las otras personas que lo han solicitado?
Las entrevistas de selección pueden aplicarse a situaciones de necesitar personal calificado, o no calificado, permite sondear el potencial de profesionales, ejecutivos y directivos en general.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Posibilitan también la comunicación en dos sentidos:
• los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante
• y éste la obtiene de la organización.
Aunque las entrevistas presentan grandes ventajas, también muestran aspectos negativos, en especial en cuando la confiabilidad y validez.
Para que los resultados de la entrevista sean confiables, se necesita que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador, aunque es común que cada uno exprese opiniones diferentes.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Las entrevistas suelen llevarse a
cabo entre un solo representante de
la empresa; el entrevistador, y un
solo solicitante. Una forma de
entrevista en grupo consiste en
reunir al solicitante con dos o más
entrevistadores. Esto permite a
todos los entrevistadores evalúen al
entrevistado con base en las mismas
preguntas y respuestas. Otra
variante consiste en reunir a dos o
más solicitantes con un solo
entrevistador.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
ESTRUCTURA
DE LA ENTREVISTATIPO DE PREGUNTA APLICACIONES
NO ESTRUCTURADA
Numero mínimo de perguntas
planeadas. Las preguntas se
elaboran durante La entrevista.
Útiles cuando se trata de ayudar al
entrevistado en un problema
personal o cuando se explica por
qué no se le contratara.
ESTRUCTURADA
Lista predeterminada de preguntas
que se formulan a todos los
solicitantes.
Útil para obtener resultados con
validez, especialmente en números
grandes de solicitantes.
MIXTA
Combinación de preguntas
estructuradas y no estructuradas,
probablemente quizá la técnica
mas empleada.
Proporciona respuestas
comparables y datos adicionales.
SOLUCION DE PROBLEMAS
Las preguntas se limitan a
situaciones hipotéticas. La
evaluación depende de la solución
y el enfoque del solicitante.
Útil para evaluar la habilidad
analítica y de raciocinio en
condiciones de presión moderada.
PROVOCACION DE TENSION
Serie de preguntas difíciles y
rápidas que pretenden presionar al
solicitante.
Útil para candidatos a puestos con
alto nivel de tensión, como el
cirujano en jefe de una sección de
urgencias en un hospital.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Evaluación
Terminación
Intercambio de información
Creación de un ambiente de confianza
Preparación del entrevistador
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La
entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de cierta preparación o
planeación que permita determinar los siguientes aspectos:
• Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con
ella.
• El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los
objetivos.
• Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a
entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a
entrevistar.
• La mayor cantidad posible de información acerca del puesto
vacante y respecto de las características personales esenciales que
exige el puesto.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
El entrevistador debe prepararse antes de comenzar la
entrevista.
Esta preparación requiere que se elaboren preguntas
específicas de antemano.
Las respuestas que se den a estas preguntas indicaran la
idoneidad del candidato.
Al mismo tiempo, el entrevistador debe considerar las
preguntas que tal vez le hará el solicitante.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
La labor de crear un ambiente de
aceptación reciproca corresponde
al entrevistador, quien tiene la
obligación de presentar a su
organización y dejar a los
candidatos, incluso en quienes no
sean contratados, una imagen
humana y amistosa.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Este ambiente debe enfocarse en dos puntos de vista:
• Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y
confortable, sin ruidos, sin interrupciones y de carácter
particular. En una sala pequeña, aislada y libre de la presencia
de otras personas que puedan interferir en su desarrollo.
• Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y
cordial, sin recelos y temores, sin presiones de tiempo, sin
coacciones o imposiciones.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
• Conoce bien el puesto o posición que pretende ocupar
• Conoce perfectamente la organización, así como sus puntos fuertes y
débiles
• No trata de “vender” de manera exagerada la organización al
candidato
• Antes de la entrevista lee el curriculum vitae del candidato
• Se preocupa por informar al candidato acerca del puesto y de la
organización
• Se interesa por el candidato como persona
• Se muestra sincero, amable, puntual y con personalidad definida.
Hace preguntas inductivas sin mostrarse personal ni directo
• Inmediatamente después de la entrevista trata de hacer una evaluación
de la misma
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Con el fin de ayudar a crear un ambiente de confianza y
adquirir información sobre el solicitante, algunos
entrevistadores inician el proceso pidiendo al candidato que
comente si tiene preguntas.
Esta técnica establece una comunicación en dos sentidos, y
permite que el entrevistador empiece a evaluar al candidato
con base en las preguntas que este último haya formulado.
En general, el entrevistador procura formular sus preguntas
de manera que le permitan adquirir el máximo de
información.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos
aspectos, el material y el formal, que están íntimamente
relacionados:
• Contenido de la entrevista: constituye la entrevista
plenamente. Representa el conjunto de información que el
candidato proporciona sobre si mismo, los cuales se
encuentran en su solicitud de empleo o CV.
• Comportamiento del candidato: constituye el aspecto
formal, es decir, la manera en que el candidato se comporta
y reacciona en determinada situación, se pretende tener una
imagen de las características personales del candidato.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
1. ¿Qué hace en su tiempo libre? ¿Cuáles son sus pasatiempos?
2. ¿En qué tipo de actividades de la comunidad o de la escuela se
encuentra involucrado?
3. Describa su trabajo ideal. ¿En qué tipo de actividades esta
interesado?
4. ¿Por qué desea trabajar en nuestra organización?
5. ¿Cuáles son sus intereses favoritos? ¿Por qué?
6. ¿Tiene preferencia por determinados lugares de trabajo?
7. ¿Cuál piensa usted que seria un trabajo adecuado?
8. ¿Cuál cree que será su salario en cinco años? ¿Y en 10?
9. ¿Cómo escogería a su supervisor?
10. ¿Qué opinión tiene respecto a los productos o servicios de nuestra
organización?
11. Describa al jefe ideal
12. ¿Cuándo espera ser promovido?
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
13. ¿Cuáles son sus puntos fuertes? ¿Y sus puntos débiles?
14. ¿Planea tomar cursos adicionales a los que ya ha tomado?
¿Cuáles? ¿Cuándo?
15. ¿Cuáles son los puestos o trabajos que más le ha gustado?
16. Describa a su jefe o profesor favorito
17. ¿Qué planes tiene para el futuro de su carrera?
18. Si se pudiera regresar cinco años. ¿haría lo mismo u otra cosa?
¿Qué?
19. ¿Por qué le gustaría entrar a nuestra organización?
20. Describa su ultimo empleo
21. ¿Cuántas horas piensa trabajar en su puesto?
22. ¿Cuáles son las habilidades y conocimientos que usted tiene?
23. ¿Cuál es su deporte favorito?
24. ¿Cómo se siente trabajando con otras personas?
25. ¿Hace amistades con facilidad?
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Cuando el entrevistador considera que va acercándose al
punto en que ha completado su lista de preguntas y
expira el tiempo planeado para la entrevista, llega el
momento de concluir la sesión.
Puede preguntarse al candidato, por ejemplo: “¿Tiene
usted algún comentario o pregunta final?”
A continuación, el entrevistador puede resumir los
siguientes pasos del proceso que tal vez consistan en
esperar a que la empresa se comunique por teléfono con
el solicitante, o que éste concierte una nueva cita.
PASO 3 ENTREVISTAS DE SELECCIÓN
Después de que concluya la conversación, el
entrevistador registra las respuestas especificas y
sus impresiones respecto al candidato.
Es necesario tomar decisiones respecto al
candidato: si fue aceptado o rechazado.
Si es necesario hacer una evaluación definitiva
mediante la comparación de los demás candidatos,
una vez que todos hayan sido entrevistados.
RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES
EFECTOS SUBJETIVOS
Los entrevistadores que emplean información limitada sobre un candidato están
más sujetos a llegar a conclusiones totalmente subjetivas.
Ejemplos:
• Un solicitante para un puesto gerencial que tiene una voz firme y saluda con un
solido apretón de manos es considerado “dotado de aptitudes de liderazgo”.
• Una joven atractiva y de conversación vivaz y entretenida que solicita empleo
como supervisora de archivo recibe una evaluación de “persona dotada del
sentido del orden, con solida capacidad de organización”.
PREGUNTAS INTENCIONADAS
El entrevistador puede iniciar su inclinación por un candidato cuando efectúa
preguntas que guían de manera obvia al entrevistado.
Ejemplos:
• Este puesto requiere gran disciplina y mucha creatividad, pero usted posee estas
cualidades; ¿verdad?
• Seguramente usted esta buscando un puesto más difícil, son desafíos mas
significativos que éste. ¿No se aburrirá en este puesto?
RESUMEN DE ERRORES COMUNES DE LOS ENTREVISTADORES
PREJUICIOS PERSONALES
Cuando un profesional de la administración de recursos humanos alberga prejuicios contra
ciertos grupos sociales, no sólo falta a la ética de su profesión, sino que daña también la
imagen de su empresa y perjudica sus propios intereses.
Ejemplos:
• “Voy a entrevistarla señorita, ya que usted esta aquí, pero francamente si le soy sincero
las funciones de auditoria de esta empresa las debe desempeñar un hombre”.
• “Usted tiene magnifica educación, pero no creo que nuestro personal acepte fácilmente a
un hombre de origen provinciano, como usted”.
DOMINIO DE LA ENTREVISTA
El entrevistador puede caer en la tentación de desviar el tema de la conferencia, llevando al
candidato a un terreno ajeno al de la selección.
Ejemplos:
• “Ya que estamos conversando, permítame describirle un poco mi propia carrera
profesional. Usted se va a impresionar al oír la manera como he logrado el éxito”.
• Concentrar la entrevista en temas ajenos al candidato o al propósito de la conversación:
“Es curioso que toque usted el tema de las dificultades de importar equipos de impresión.
Permítame compartir con usted varios documentos que ilustran la mejor manera
PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES
¿Qué tipo de persona es el
solicitante?
¿Es confiable la información
que proporciono?
En opinión de las personas que entrevistaron al
solicitante: ¿Cómo se desenvolvió?
PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES
Para responder a estas
preguntas, los especialistas
en recursos humanos
recurren a la verificaron de
datos y referencias.
Un primer elemento
necesario es verificar las
referencias académicas,
dicho de otra manera,
establecer si el
solicitante se ha hecho
en realidad acreedor a
los títulos y diplomas
que afirma tener.
PASO 4 VERIFICACIÓN DE REFERENCIAS Y ANTECEDENTES
Las referencias
laborales difieren de
las personales en que
describen la
trayectoria del
solicitante en el
campo de trabajo.
PASO 5 EVALUACIÓN MÉDICA
Por varias razones es
conveniente que el
proceso de selección
incluya un examen
médico del
solicitante.
A la empresa le es
importante constar
que el futuro
ingresante tenga un
estado de salud
ideal y no tenga
enfermedades
contagiosas.
PASO 6 ENTREVISTA CON EL SUPERVISOR
PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
Cuando el solicitante
tiene expectativas
equivocadas respecto
a su futura posición, el
resultado es negativo
en casi todos los
casos.
Para prevenir la reacción
de “ustedes nunca me lo
advirtieron”, siempre es
de gran utilidad llevar a
cabo una sesión de
familiarización con el
equipo o los instrumentos
que se utilizaran.
PASO 7 DESCRIPCIÓN REALISTA DEL PUESTO
PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR
La decisión de
contratar al
solicitante señala
el final del
proceso de
selección.
Esta responsabilidad puede
corresponder al futuro supervisor del
candidato o al departamento de
recursos humanos.
PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR
Con el fin de mantener la
buena imagen de la
organización, conviene
comunicarse con los
solicitantes que no fueron
seleccionados.Es necesario también
conservar todos los
documentos que
conciernen al candidato
aceptado.
PASO 8 DECISIÓN DE CONTRATAR
Su solicitud,
referencias,
evaluaciones, exámenes
médicos, etc., son el
inicio de su expediente
personal, que desde el
principio contendrá
información muy útil
para diversos fines.