Primera Aproximación a un Estudio de Caso de la Evaluación de Desempeño de los
Empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes
Diana Lorena Galarza Pulecio
Cod. 199811619
Proyecto de Grado para optar al título de
Ingeniería Industrial
Asesor:
Catalina Ramírez
Universidad de los Andes
Facultad de Ingeniería
Departamento de Ingeniería Industrial
Bogota
2004
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCION ................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS............................................................................................................................ 2 2.1 Objetivo General............................................................................................................. 2
2.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 2
3. JUSTIFICACIÓN.................................................................................................................... 4
4. METODOLOGIA .................................................................................................................... 7 4.1 Descripción Estudio de Caso........................................................................................... 7
4.1.1 Diseño del Estudio de Caso ........................................................................................ 8 4.1.2 Recolección de Datos ................................................................................................. 9
4.1.2.1 Multiplicidad de Fuentes de Información...................................................... 10 4.1.2.2 Creación de una Base de Datos...................................................................... 10 4.1.2.3 Mantener una Cadena de Evidencia.............................................................. 10
4.1.3 Análisis de los Datos ................................................................................................ 10 4.1.3.1 Métodos de Análisis: ...................................................................................... 12
4.1.3.1.1 Pattern Matching ......................................................................................... 12 4.1.3.1.2 Explanation Building................................................................................... 12 4.1.3.1.3 Time-Series Análisis ................................................................................... 12 4.1.3.1.4 Program Logic Models ................................................................................ 13
4.1.4 Reporte Estudio de Caso........................................................................................... 13 4.1.4.1 Estructuras de Composición del Reporte ...................................................... 13
4.1.4.1.1 Analítica Lineal........................................................................................... 13 4.1.4.1.2 Comparativa................................................................................................ 13 4.1.4.1.3 Cronológica................................................................................................. 14 4.1.4.1.4 Theory-Building.......................................................................................... 14 4.1.4.1.5 Suspense ..................................................................................................... 14 4.1.4.1.6 No secuenciada ........................................................................................... 14
4.1.4.2 Aplicación de las Estructuras de Composición.............................................. 15 4.1.5 Criterios para la Validez del Estudio de Caso........................................................... 15
5. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA ........................................................................ 16
6. MARCO CONCEPTUAL....................................................................................................... 18 6.1 Evaluación de Desempeño ............................................................................................ 18
6.1.1 Motivación y Desempeño.......................................................................................... 19 6.1.2 Factores a evaluar.................................................................................................... 20
6.1.2.1 Resultado de las tareas individuales .............................................................. 20 6.1.2.2 Comportamiento ............................................................................................ 20 6.1.2.3 Rasgos ............................................................................................................ 21
6.1.3 Encargados de Evaluar ............................................................................................ 21 6.1.3.1 Superiores ...................................................................................................... 21 6.1.3.2 Compañeros ................................................................................................... 21 6.1.3.3 Auto-evaluación ............................................................................................. 22 6.1.3.4 Subordinados ................................................................................................. 22
ii
6.1.3.5 360-Grados ..................................................................................................... 22 6.1.4 Métodos de Evaluación de Desempeño.......................................................................... 22
6.1.4.1 Método de Escala de Rasgos .......................................................................... 22 6.1.4.2 Método de Escala Gráfica.............................................................................. 23 6.1.4.3 Método de Ranqueo ....................................................................................... 23 6.1.4.4 Comparación por Pares ................................................................................. 23 6.1.4.5 Elección Forzada............................................................................................ 23 6.1.4.6 Incidencia Crítica........................................................................................... 23 6.1.4.7 BOS (Behavior observation Scale)................................................................. 24 6.1.4.8 BARS (Behaviorally anchored rating scale) .................................................. 24
7. DESARROLLO ESTUDIO DE CASO................................................................................... 25 7.1 Pregunta de Estudio de Caso ........................................................................................ 25
7.2 Proposiciones para validación del Estudio de Caso....................................................... 25 7.2.1 Teorías de motivación .............................................................................................. 25
7.2.1.1 Teorías de contenido ...................................................................................... 26 7.2.1.1.1 Jerarquías de Necesidades de Maslow.......................................................... 26 7.2.1.1.2 El modelo jerárquico ERG de Alderfer ........................................................ 27 7.2.1.1.3 Teoría de los dos Factores de Herzberg........................................................ 28 7.2.1.1.4 La Teoría de las Tres Necesidades de McClelland........................................ 29
7.2.1.2 Teorías de proceso.......................................................................................... 29 7.2.1.2.1 Teoría de la Expectativa de Vroom .............................................................. 29 7.2.1.2.2 Teoría de la Equidad de Adams ................................................................... 30 7.2.1.2.3 Teoría de fijación de metas de Locke ........................................................... 31 7.2.1.2.4 Teoría del Reforzamiento de Skinner ........................................................... 31
7.2.2 Compensaciones....................................................................................................... 32 7.2.2.1 Argumentos en contra de los sistemas de compensación............................... 33
7.3 Unidades de Análisis del Estudio de Caso..................................................................... 34 7.3.1 Definición del Sistema.............................................................................................. 34
7.4 Recopilación de Datos e Información ........................................................................... 38 7.4.1 Antecedentes Gestión de Desempeño de la Universidad de los Andes ....................... 39
7.4.1.1 Objetivos Gestión de Desempeño................................................................... 39 7.4.1.2 Políticas Generales sobre Gestión de Desempeño.......................................... 40
7.4.2 Descripción del proceso de Gestión de Desempeño................................................... 41 7.4.2.1 Definición de objetivos ................................................................................... 41 7.4.2.2 Evaluación del desempeño ............................................................................. 41 7.4.2.3 Desarrollo....................................................................................................... 42 7.4.2.4 Grupos de Evaluación y Evaluadores............................................................ 43
7.4.2.4.1 Personal docente.......................................................................................... 44 7.4.2.4.2 Personal directivo - líderes de grupo o de proyecto - ................................ 44 7.4.2.4.3 Personal administrativo profesional y no profesional.................................... 44
7.4.2.5 Etapas............................................................................................................. 45 7.4.2.6 Consolidación del proceso y sus resultados ................................................... 45
7.4.3 Mecanismos de Compensación................................................................................. 47 7.4.3.1 Pacto colectivo de trabajo .............................................................................. 47 7.4.3.2 Beneficios Flexibles (Beneflex)....................................................................... 47 7.4.3.3 Bonificaciones ................................................................................................ 48
7.4.4 Sistema de Gestión de desempeño Personal de Apoyo y administrativo de la Facultad de Ingeniería ......................................................................................................................... 49
iii
7.4.4.1 Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño Personal de Apoyo y administrativo .................................................................................................................. 50
7.5 Análisis de los datos e información............................................................................... 51
7.5.1 Actividades Propuestas para la Evaluación de Desempeño del Personal de Apoyo y
administrativos de la Facultad de Ingeniería.............................................................................. 56 7.5.1.1 Clasificación de los Cargos ............................................................................ 57
7.5.1.1.1 Definición de los Factores ........................................................................... 59 7.5.1.1.2 Tabla de niveles .......................................................................................... 59 7.5.1.1.3 Matriz de Clasificación................................................................................ 62 7.5.1.1.4 Formato de descripción del cargo................................................................. 62 7.5.1.1.5 Instrucciones para la determinación del nivel de un cargo............................. 66 7.5.1.1.6 Ejemplo ...................................................................................................... 67
7.5.1.2 Diseño Formato para la Evaluación de Desempeño ..................................... 68 7.5.1.2.1 Evaluación Tipo A ...................................................................................... 70 7.5.1.2.2 Evaluación Tipo B....................................................................................... 81
7.5.1.3 Proceso de Ranqueo ....................................................................................... 89 7.5.1.4 Síntesis Propuesta .......................................................................................... 91
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................... 92
ANEXOS ........................................................................................................................................ 97 Anexo 1....................................................................................................................................... 97
Anexo 2......................................................................................................................................103
Anexo 3......................................................................................................................................106
Anexo 4......................................................................................................................................107
iv
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Multiplicidad de fuentes de información............................................. 10
Ilustración 2 Relación entre motivación y probabilidad de éxito (Hersey, 2001, p. 32)20
Ilustración 3 Modelo de Compensación (Gibson, et al, 2000, p. 180) ...................... 32
Ilustración 4 Tipos de Cargo Empleados Facultad de ingeniería, fuente: Base de
Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de los Andes, Diciembre 2003 ..................................................... 38
Ilustración 5 Etapas Proceso Evaluación de Desempeño.......................................... 45
Ilustración 6 Apreciación por niveles combinados de desempeño-contribución ....... 48
Ilustración 7 Pasos a seguir para la elaboración de la propuesta............................... 57
Ilustración 8 Cuadro de referencia de los niveles y su evaluación respectiva. .......... 69
Ilustración 9 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo A.......... 73
Ilustración 10 Encuesta prestación de servicio......................................................... 81
Ilustración 11 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo B ........ 82
Ilustración 12 Síntesis Propuesta............................................................................. 91
v
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Documentos que describen el Sistema de Gestión de desempeño................. 5
Tabla 2 Diferentes métodos de investigación, (Yin, 1994, p. 6) ................................. 7
Tabla 3, Process of Building Theory from Case Study Research,
(Eisenhardt,1989,p.533) .................................................................................... 8
Tabla 4 Aplicación de seis estructuras a diferentes propósitos de Estudio de Caso
(Yin, 1994, p.138) ........................................................................................... 15
Tabla 5 Estrategias para dar validez al estudio de caso (Yin, 1994, p.33) ................ 15
Tabla 6 Cargos Decanatura de Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados
Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes,
Diciembre 2003............................................................................................... 35
Tabla 7 Cargos Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental, fuente: Base de Datos
Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
Los Andes, Diciembre 2003 ............................................................................ 35
Tabla 8 Cargos Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, fuente: Base
de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de los Andes, Diciembre 2003 ..................................................... 36
Tabla 9 Cargos Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, fuente: Base de
Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de los Andes, Diciembre 2003 ..................................................... 36
Tabla 10 Cargos Departamento de Ingeniería Industrial, fuente: Base de Datos
Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
los Andes, Diciembre 2003 ............................................................................. 36
Tabla 11 Cargos Departamento de Ingeniería Mecánica, fuente: Base de Datos
Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
los Andes, Diciembre 2003 ............................................................................. 37
Tabla 12 Cargos Departamento de Ingeniería Química, fuente: Base de Datos
Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de
los Andes, Diciembre 2003 ............................................................................. 37
vi
Tabla 13 Cargos CIFI- Centro de Investigación Facultad de Ingeniería, fuente: Base
de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de los Andes, Diciembre 2003 ..................................................... 37
Tabla 14 Cargos MOX- Centro de Computación Avanzada en Ingeniería, fuente:
Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de los Andes, Diciembre 2003 ..................................................... 38
Tabla 15 Grupo de Evaluación y Evaluadores, fuente: Documento Proyecto Gestión
de RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002................................... 43
1
1. INTRODUCCION
Este trabajo esta dirigido a explorar las características actuales de la evaluación de
desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los
Andes. Para este fin se realiza una primera aproximación a un Estudio de Caso como
metodología de investigación y se establece una base teórica que comprende la
descripción de la metodología y una reseña de la literatura actual sobre la Evaluación
de Desempeño y los mecanismos de Compensación e Incentivos. Con estos
elementos se analiza la Gestión de Desempeño llevada actualmente por la Dirección
de Recursos Humanos y se contextualiza en el sistema a ser estudiado es decir la
Facultad de Ingeniería. Finalmente se presenta una propuesta inicial sobre un
mecanismo de evaluación de desempeño, que permita avanzar y mejorar en el sistema
actual.
2
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Diseñar una propuesta que permita avanzar en el sistema actual de evaluación de
desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los
Andes, que sea generalizable a otros departamentos de la Universidad y que sirva
como base para alimentar mecanismos de compensación.
2.2 Objetivos Específicos
Revisar y comprender la metodología de Estudio de Caso como estrategia de
investigación.
Conceptualizar e investigar acerca del tema de evaluación de desempeño.
Examinar el contenido teórico sobre mecanismos de compensación.
Analizar y recapitular el trabajo realizado en el tema de la evaluación de
desempeño en la Universidad de Los Andes por parte de la Dirección de Recursos
Humanos y en particular por la Facultad de Ingeniería, para efectuar un
diagnóstico sobre la situación actual de esta.
Describir el sistema a ser estudiado, Facultad de Ingeniería de la Universidad de
Los Andes y en particular definir el subsistema empleados, entendido como
personal de apoyo y administrativos, de la Facultad de Ingeniería.
3
Realizar una propuesta de cómo evaluar a los empleados de la Facultad de
Ingeniería de la Universidad de Los Andes, que permita avanzar y mejorar el
sistema actual.
Presentar resultados y conclusiones a la Facultad de Ingeniería y a la Dirección de
Recursos Humanos de la Universidad de Los Andes.
4
3. JUSTIFICACIÓN
Dentro de las políticas establecidas por la Universidad de Los Andes en Gestión de
Desempeño señaladas por la Dirección de Recursos Humanos de la Universidad, se
ha propuesto un proceso continuo de fijación de objetivos y metas de trabajo, análisis
del desempeño y de logros individuales y grupales obtenidos durante un período
determinado, enfocado al mejoramiento y desarrollo del personal.1 La Universidad ha
establecido unos mínimos comunes que aseguren la unificación en el desarrollo del
proceso de Gestión de Desempeño, pero es cada Facultad o Dependencia quien
implementa este proceso de manera independiente según las necesidades
individuales. En este sentido la Facultad de Ingeniería ha desarrollado su proceso de
Gestión de Desempeño y el Plan de Desarrollo Integral de la Facultad de Ingeniería
(PDI). Teniendo este trabajo previo como base, el trabajo realizado por la Dirección
de Recursos Humanos y los esfuerzos de estudiantes en proyectos relacionados al
tema, se busca recopilar y analizar información para llegar a conclusiones unificadas
y lograr un aporte para el mejoramiento del sistema de evaluación de desempeño.
Con el fin de realizar una investigación detallada, con resultados específicos, este
trabajo se orienta al factor del Capital Humano definido dentro de los cuatro factores
estratégicos comprendidos en el PDI2 de La Facultad de Ingeniería de la Universidad
de los Andes:
- Tecnología de la Información
- Competitividad
- Interacción con en el entorno
- Capital Humano
1 Gestión de desempeño (s.f.). Recuperado el 4 de octubre de 2003, de http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Evaluacion_y_Desarrollo/Gestion_de_Desempeno/gestion_desempeno_introduccion.html 2 Documento PDI, Facultad de Ingeniería Universidad de Los Andes, Versión diciembre 2002, Pág. 1
5
Y dentro del capital humano desde el punto de vista de Facultad de Ingeniería se
reconocen tres componentes: Estudiante, Profesores y Empleados, siendo el último el
de interés para este trabajo.
Dentro del grupo de empleados se encuentra el personal de apoyo y los docentes con
cargos administrativos, cuya gestión de evaluación de desempeño ha sido menos
desarrollada si se compara con la gestión de evaluación de los docentes, esto se puede
evidenciar en los documentos emitidos por la Facultad de Ingeniería para la
evaluación de los docentes (la tabla a continuación señala los documentos
desarrollados para el sistema de Gestión de Desempeño) en contraste con los
utilizados para la evaluación del personal de apoyo y de los cargos administrativos.
Nombre del documento Propósito
Sistema de Gestión de Desempeño – SGD Describe el sistema globalmente, sus objetivos y los procesos que lo componen.
Actividad profesoral esperada [APE2003] Presenta las actividades que un profesor debe realizar en cantidad y calidad, asociadas a su categoría y a su perfil. Este documento complementa documentos anteriores sobre carga profesoral.
Proceso de generación y articulación de planes [PAP2003]
Incluye una descripción detallada de este proceso, así como los formatos y guías correspondientes.
Reglamento de ordenamiento profesoral [ROP2002]
Describe el sistema de ordenamiento profesoral, los criterios y requisitos para cambios de categoría, la definición del perfil de cada categoría y los procesos asociados necesarios.
Tabla 1 Documentos que describen el Sistema de Gestión de desempeño3
Para el personal de apoyo actualmente se utiliza el formato planteado por Recursos
humanos para la gestión de desempeño y en lo correspondiente a la función
3 Tomado del documento de Gestión de Desempeño – SGD, Agosto de 2003
6
administrativa de los docentes existen vacíos ya que estos son evaluados por su
función docente y no por sus resultados administrativos.
Basándose en lo anterior este trabajo busca abordar la cuestión anteriormente
mencionada y ofrecer una solución mediante la presentación de una propuesta de
evaluación de desempeño para el grupo de empleados de la Facultad de Ingeniería.
7
4. METODOLOGIA
4.1 Descripción Estudio de Caso
El Estudio de Caso es uno de los métodos utilizados para estudiar las organizaciones
(Gibson & Ivancevich & Donnelly, 2000), otros métodos de investigación son los
experimentos, las encuestas, el análisis de archivo y la crónica (Yin,1994).
Situaciones relevantes para los distintos métodos de Investigación:
Método Forma de la pregunta Requiere control sobre el comportamiento de
los eventos? Se enfoca en eventos
contemporáneos?
Experimento Cómo?, Por qué? Si Si
Encuesta Quién?, Cómo?, Por qué?, Dónde?, Cuántos?
No Si
Análisis de archivo Quién?, Cómo?, Por qué?, Dónde?, Cuántos?
No Si / No
Crónica Cómo?, Por qué? No No Estudio de caso Cómo?, Por qué? No Si
Tabla 2 Diferentes métodos de investigación, (Yin, 1994, p. 6)
El Estudio de Caso investiga fenómenos contemporáneos, en su contexto real,
especialmente cuando las fronteras entre fenómenos y su contexto no son evidentes,
mediante la utilización de múltiples fuentes de información y de datos tanto
cualitativos como cuantitativos (Yin, 1994).
En el artículo “Building Theories from Case Study Research, Eisenhardt” se
proponen los siguientes pasos al momento de realizar un Estudio de Caso:
Paso Actividad Explicación
Inicio Definición a priori de una pregunta de estudio
Focalizar esfuerzos Bases para las unidades a trabajar dentro del caso
Seleccionar Casos No es teoría, ni hipótesis Especificar el sistema a estudiar
Limita las variaciones y la viabilidad externa
Realización de Utilización de métodos de Fortalece las bases de teorías por
8
Protocolo recolección de datos medio del concepto de triangulación
Acercamiento al Campo de Estudio
Transponer los datos obtenidos y analizarlos, incluyendo las notas recolectadas. Flexibilidad en la recolección de datos y aprovechar información no planeada pero conveniente
Agiliza el análisis y revela ajustes útiles para la recolección de datos Permite a los investigadores tomar ventaja de temas emergentes y características únicas del caso
Analizar los Datos Dentro del análisis del caso Ganar familiaridad con los datos y generación preliminar de teorías
Definiendo Hipótesis
Tabulación iterativa de evidencia Buscar evidencia “por que’s” detrás de las relaciones encontradas
Delimita la validez de construcción y la medición Confirma, extiende y delimita la teoría Construye validez interna
Utilizar literatura concerniente
Comparar otras opiniones tanto similares como contrarias
Da validez interna, incrementa el nivel teórico y mejora las definiciones Provee generalización
Final Saturación de información Se da cuando el proceso no mejora de manera significativa.
Tabla 3, Process of Building Theory from Case Study Research,
(Eisenhardt,1989,p.533)
4.1.1 Diseño del Estudio de Caso
El diseño de la investigación es la secuencia lógica que une los datos a ser
recolectados y las conclusiones a ser obtenidas según la pregunta inicial del Estudio
de Caso (Yin, 1994, p. 19).
El diseño de investigación para el Estudio de Caso posee cinco componentes:
1. Una pregunta de estudio
2. Proposiciones por las cuales el Estudio de Caso puede ser validado
3. Unidades de análisis
4. Lógica de unión de los datos y las proposiciones
5. Criterios para interpretar los hallazgos
(Yin, 1994, p. 20)
La pregunta que articula el Estudio de Caso debe ser especificada una vez se
conozcan las proposiciones que se plantean para el estudio de caso y las teorías
9
rivales y similares. Según el propósito del Estudio de Caso este puede ser:
Descriptivo, Explicativo o Exploratorio. Las proposiciones deben ser escogidas para
que contengan los aspectos a ser examinados dentro del alcance del estudio de caso.
Las unidades de análisis dependerán de las necesidades específicas de cada caso y de
la forma como este haya sido planteado así pueden ser, organizaciones, personas,
grupos de individuos definidos, etc. La lógica de unión de los datos y las
proposiciones y los criterios para interpretar los hallazgos pueden ser tratados bajo
diferentes estrategias como son: Pattern-Matching, Explanation Building y análisis de
Series de Tiempo (Yin,1994).
4.1.2 Recolección de Datos
El proceso de recolección de datos inicia con la construcción de un protocolo, cuya
función es ser guía en esta etapa del desarrollo del Estudio de Caso, definiendo los
procedimientos a seguir, este debe ser tan preciso como sea posible y debe
discriminar cada actividad, la persona responsable de esta y un posible cronograma a
seguir.
Esta fase cuenta con tres principios fundamentales que permiten un desarrollo fiable
de esta :
Multiplicidad de fuentes de información
Creación de una base de datos
Mantener una cadena de evidencia
10
4.1.2.1 Multiplicidad de Fuentes de Información.
Ilustración 1 Multiplicidad de fuentes de información
4.1.2.2 Creación de una Base de Datos
Una vez obtenido los datos estos son organizados y estructurados, la base de datos no
es una trascripción de los datos recolectados sino una síntesis de estos.
4.1.2.3 Mantener una Cadena de Evidencia
Este principio permite que un observador externo, es decir la persona que lea el
Estudio de Caso, siga una secuencia lógica desde la pregunta inicial hasta las
conclusiones finales descritas en el reporte, esta secuencia se debe poder seguir tanto
de la pregunta a las conclusiones como de las conclusiones a la pregunta sin que el
estudio pierda sentido. (Yin, 1994)
4.1.3 Análisis de los Datos
El análisis dentro del Estudio de Caso es uno de los aspectos menos desarrollados y
más difíciles en esta metodología. Esta fase del estudio de caso por lo general se
Documentación sobre tema
Observación Directa
Artefactos
Observación Participativa
Entrevistas
Información de Archivos
Fuentes de información / Convergen
Datos
11
traspone o cruza con la fase de recolección de datos por lo que hace de este un
proceso iterativo y no lineal (Yin, 1994, p.102).
La información y datos recolectados deben ser organizados de manera tal que el
investigador pueda emplearlos de manera estructurada y condensada, para la
elaboración de las conclusiones. Para este fin existen varios pasos a seguir:
- Reducción de los datos: Seleccionar, condensar y simplificar la información
recolectada y en caso de ser necesario transformar información cualitativa en
cuantitativa. Es importante al momento de realizar esta síntesis de información no
modificar o influir sobre los datos.
- Visualización de los datos: Organizar la información en tablas, cuadros, textos,
diagramas o arreglos, entre otros, para hacer la información accesible y fácilmente
identificable.
- Categorización: Descomponer la información en categorías o grupos que permitan
diferenciarla y contrastarla con el conjunto de datos obtenidos.
- Contextualización: Aproximación de la información al contexto en la cual esta es
relevante.
- Notas: Incluye los apuntes y reflexiones, del investigador durante la etapa de
recolección de datos los cuales ayudan a unir la información y concluir sobre esta.
- Análisis dentro del caso: Se busca dar claridad, precisión y especificidad a los
datos obtenidos para el Estudio de Caso particular de análisis. (Manzini,
Presentación)
12
4.1.3.1 Métodos de Análisis:
Para realizar las conclusiones se puede seguir uno de los siguientes métodos o
técnicas de análisis con el propósito de dar mayor validez al estudio de caso:
4.1.3.1.1 Pattern Matching
Con esta estrategia se busca comparar los resultados o patrones obtenidos
empíricamente con los predichos al inicio del Estudio de Caso. Para los casos
descriptivos, estos resultados pueden ser los datos recolectados comparados con los
datos que se esperaban encontrar, en los casos exploratorios o explicativos, los
resultados se compararan con los patrones esperados por las variables estudiadas
(Yin, 1994)
4.1.3.1.2 Explanation Building
Se trata de comprender y analizar la secuencia lógica que se lleva de dato a dato para
llegar a una conclusión, con esto no se trata de concluir el caso sino de desarrollar
ideas para mayor estudio. El resultado de este análisis proviene de una serie de
iteraciones, en las cuales se comparan los hallazgos realizados con una proposición
propuesta y sobre esto se concluye, luego se reestructura la proposición y se vuelve a
comparar con otro de los resultados o hallazgos de la investigación, este proceso se
hace indeterminadas veces hasta que se llegue a una conclusión general (Yin, 1994)
4.1.3.1.3 Time-Series Análisis
Este análisis consiste en estudiar el comportamiento de una variable respecto al
tiempo y confrontarlo con la propuesta inicialmente planteada de cómo esta variable
se debería comportar y a partir de esta comparación se pueden generar conclusiones o
13
patrones. Esta estrategia puede ser llevada a cabo con más variables lo cual implica
modelos más complejos (Yin, 1994).
4.1.3.1.4 Program Logic Models
Esta estrategia es una combinación de Pattern-Matching y Time-Series Análisis, el
patrón al que se compararan los resultados es uno de causa y efecto entre variables
dependientes e independientes dentro del tiempo (Yin, 1994).
4.1.4 Reporte Estudio de Caso
El objetivo del reporte del Estudio de Caso es el de concluir y no el de documentar la
información hallada. El reporte debe comenzar desde el momento en que la pregunta
es formulada y debe ser llevado a cabo durante todas las fases del Estudio de Caso.
Durante la elaboración del reporte se debe tener en cuenta la audiencia al que este va
dirigido y la estructura a seguir en su composición.
4.1.4.1 Estructuras de Composición del Reporte
4.1.4.1.1 Analítica Lineal
Esta estructura implica la secuencia de los temas tratados en el Estudio de Caso, un
recuento de la teoría previa, de la metodología usada, los resultados de los datos
recolectados y las conclusiones e implicaciones de estos resultados (Yin, 1994).
4.1.4.1.2 Comparativa
En una estructura comparativa se repite el mismo Estudio de Caso dos o más veces,
comparando descripciones o explicaciones alternativas para el mismo caso. El
14
objetivo de repetir es el de mostrar hasta que grado los hechos encontrados encajan en
cada modelo (Yin, 1994).
4.1.4.1.3 Cronológica
Este planteamiento presenta la evidencia y resultados de manera cronológica, así los
capítulos del Caso de Estudio son organizados de acuerdo a las fases seguidas durante
el desarrollo del caso (Yin, 1994).
4.1.4.1.4 Theory-Building
En esta propuesta se sigue una lógica que nos lleva a la proposición de teorías, así
cada capítulo debe contener una parte de los argumentos, los cuales en conjunto
llevan a la conclusión o generalización de la teoría planteada (Yin, 1994).
4.1.4.1.5 Suspense
Este enfoque invierte el orden de la estructura analítica-lineal, es decir la respuesta o
resultado del caso es planteado en los capítulos iniciales y las razones y
principales antecedentes y referencias son esbozados durante el desarrollo
reformulando los resultados señalados en el inicio del documento (Yin, 1994).
4.1.4.1.6 No secuenciada
En este tipo de estructura una secuencialidad no es necesaria y no tiene implicaciones
en los resultados del Estudio de Caso. Esto permite que los capítulos del caso puedan
ser cambiados sin alterar las conclusiones de este (Yin, 1994).
15
4.1.4.2 Aplicación de las Estructuras de Composición
Tipo de
estructura Explicativo Descriptivo Exploratorio
Analítica Lineal X X X
Comparativa X X X
Cronológica X X X
Theory-building X X
Suspense X
No secuenciada X
Tabla 4 Aplicación de seis estructuras a diferentes propósitos de Estudio de Caso (Yin, 1994, p.138)
4.1.5 Criterios para la Validez del Estudio de Caso
Prueba Estrategia Fase de la investigación en la que las estrategias son utilizadas
Validez de la construcción
- Uso de múltiples fuentes de evidencia
- Establecimiento de una cadena de evidencia
- Informantes claves deben revisar los borradores del reporte del estudio de caso
- Recolección de datos - Recolección de datos - Composición
Validez Interna - Patten-Maching - Explanation Building - Análisis de Series de Tiempo
- Análisis de datos - Análisis de datos - Análisis de datos
Validez Externa - Usar la lógica de replicación - Identificar teoría rival - Confrontar con información
existente
- Diseño de investigación - Diseño de investigación - Diseño de investigación
Fiabilidad - Utilización de un protocolo - Base de datos
- Recolección de datos - Recolección de datos
Tabla 5 Estrategias para dar validez al estudio de caso (Yin, 1994, p.33)
16
5. JUSTIFICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
La escogencia de la metodología de Estudio de Caso para analizar la gestión de la
evaluación de desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Los Andes, se debe a que esta metodología presenta las herramientas
adecuadas para el análisis organizacional (Yin, 1994), además los casos de estudio
son una estrategia cuando el ingeniero desea diagnosticar haciendo preguntas
“cómo” o “por qué” (Yin), en este trabajo se esta planteando la siguiente pregunta
inicial: ¿Cómo se ha ve ha venido desarrollando la evaluación de desempeño de los
empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes?.
Adicionalmente el Estudio de Caso es el indicado cuando el realizador de este tiene
poco o ningún control sobre los eventos y el enfoque esta en fenómenos
contemporáneos (Yin). El Estudio de Caso permite a una investigación retener las
características holísticas (la concepción de cada realidad como un todo distinto de la
suma de las partes que lo componen) y significativas de los eventos reales como son
las organizaciones (Yin, 1994, p.3).
Dentro de las aplicaciones del Estudio de Caso se encuentran las siguientes, las cuales
se ajustan al trabajo planteado:
- Explicar fenómenos que son muy complejos para ser explicados por
experimentación o encuestas
- Describir un fenómeno y su contexto
- Ilustrar ciertos temas dentro una evaluación o valoración
- Explorar situaciones en las que los fenómenos estudiados no tienen un resultado
claro o específico
- Ser una “meta-evaluación”, es decir un estudio de un estudio de evaluación o
valoración. (Yin, 1994, p. 15)
17
Dispuesto que el objeto final de este trabajo es realizar una propuesta para la
evaluación de Desempeño de los Empleados de la Facultad de Ingeniería partiendo de
la información recolectada y buscando la solución que mejor se adapte a las
condiciones y necesidades de la organización estudiada, la naturaleza del Estudio de
Caso, permite y es una herramienta eficaz para replantear constantemente los
objetivos, resultados y conclusiones de la investigación según el análisis de los datos
obtenidos (Yin, 1994), proporcionando flexibilidad al estudio y ajustándose a los
requerimientos de este trabajo en particular. Adicionalmente la metodología facilita
establecer resultados innovadores y generalizables (Eisenhardt, 1989), lo que
permitirá extender la propuesta a otras dependencias de la Universidad.
18
6. MARCO CONCEPTUAL
6.1 Evaluación de Desempeño
La evaluación del desempeño es uno de los mecanismos para dar seguimiento al
trabajo de las personas dentro de una organización. Por desempeño se entiende: el
nivel de rendimiento laboral, aporte personal al trabajo asignado, productividad
individual, observancia precisa de las normas laborales vigentes, así como
dedicación, empeño, laboriosidad y demás atributos de un trabajo individual de
conformidad con los estándares y cometidos definidos para la persona o su cargo
(Stroh, Northcraft & Neale, 2002)
En un plano organizacional el desempeño puede valorarse por el grado o nivel de
observancia y cumplimiento de los métodos, sistemas y procedimientos de trabajo o
del marco legal que regula la gestión de los trabajadores, así como por el apego a las
funciones o actividades que están consignados para el cargo que la persona que es
evaluada desempeña, de acuerdo con los perfiles ocupacionales vigentes (Stroh,
2002).
El desempeño puede verificarse con indicadores o datos observables, comparables y
medibles en escalas o estándares preestablecidos o reconocidos como máximos de
desempeño conseguidos o definidos como meta (Stroh, 2002).
El desempeño logrado puede tener un sinnúmero de variables psicológicas y sociales
que influyen en el rendimiento de una persona, se trata de identificar atributos del
trabajo o de los resultados, por lo que su objetivo no es establecer una relación con la
persona o a su perfil de personalidad y el trabajo o función que esta desempeña en
una organización (Stroh, 2002).
19
Las evaluaciones de desempeño cumplen varias funciones en las organizaciones,
entre las principales se encuentra ser la base de la toma de decisiones dentro del área
de Recursos Humanos en una organización. Las evaluaciones identifican las
necesidades de capacitación y son la forma de retroalimentar a los trabajadores sobre
la manera como la organización ve su desempeño y en esta medida concebir
mecanismos de compensación (Hersey, Blanchard & Johnsosn, 2001).
6.1.1 Motivación y Desempeño
Las personas difieren no solo en su habilidad para hacer, sino también, en su deseo de
hacer o en su motivación. La motivación se puede definir como el deseo de ejercer
altos niveles de esfuerzo hacia las metas de la organización, condicionada por la
habilidad que ese esfuerzo pueda satisfacer las necesidades individuales (Robbins,
1998, p. 168).
Si los objetivos que se espera que los integrantes de la organización cumplan no son
claros, si el criterio para medir tales objetivos son imprecisos y si no hay confianza
que el esfuerzo hecho lleva a una apreciación satisfactoria del desempeño o se cree
que la recompensa por tal esfuerzo no es suficiente, se puede esperar que los
individuos trabajen por debajo de su potencial (Robbins, 1998, p. 566).
David C. McClelland y John W. Atkinson demostraron en su investigación, que el
grado de motivación y esfuerzo aumenta hasta que la probabilidad de éxito alcanza el
50%, después comienza a bajar a pesar que la probabilidad de éxito continúe
aumentando.
20
Ilustración 2 Relación entre motivación y probabilidad de éxito (Hersey, 2001, p. 32)
6.1.2 Factores a evaluar
El criterio o criterios que se escojan al momento de evaluar el desempeño,
modificaran e influenciaran el modo como el individuo a ser evaluado realice sus
actividades. Los tres criterios más populares son (Robbins, 1998):
6.1.2.1 Resultado de las tareas individuales
En este caso lo importante son los resultados y no los medios por los que estos fueron
alcanzados, los miembros de la organización son evaluados por sus tareas realizadas y
resultados finales, sin tener en cuenta pasos intermedios. Un ejemplo del uso de este
criterio sería el de evaluar a un vendedor por el volumen total de sus ventas, el
aumento de sus ventas entre dos periodos y las nuevas cuentas establecidas (Robbins,
1998, p. 567).
6.1.2.2 Comportamiento
Este criterio es utilizado cuando los resultados que se esperan de un individuo no son
fácilmente medibles como para evaluar los resultados obtenidos, un caso particular de
esta situación es el trabajo en grupo donde no siempre es posible cuantificar la labor
Probabilidad de Exito
Mot
ivac
ión
(Baja)
(Alta)
0.0 1.00
21
realizada por cada uno de los integrantes. En este caso son examinados
características del comportamiento durante el desarrollo de sus actividades, un
ejemplo para este criterio seria el de evaluar a un vendedor por la prontitud con la que
entrega los reportes periódicos, o el número de llamadas realizadas en un día
(Robbins, 1998, p. 567).
6.1.2.3 Rasgos
Las características a ser evaluadas bajo este criterio, pueden ser menos precisas que
los dos criterios anteriores dado que estos no se encuentran directamente relacionado
con el desempeño del individuo sino que se refieren a los rasgos de la personalidad de
este, como la actitud o confianza en si mismo (Robbins, 1998, p. 567).
6.1.3 Encargados de Evaluar
6.1.3.1 Superiores
Realizar las Evaluaciones de Desempeño por medio del jefe inmediato es una de las
formas más usuales de realizar estas, aunque se han evidenciado problemas al
respecto como, la fiabilidad del juicio de una sola persona y la distancia real que
existe entre el jefe inmediato y el sujeto a ser evaluado (Robbins, 1998, p.568).
6.1.3.2 Compañeros
Este es un modo confiable de realizar evaluaciones ya que se manejan diversas
opiniones y son estos compañeros quienes se encuentran mas cerca de la persona que
es evaluada y de su actuación. Por otro lado existe el problema de evaluaciones
afectadas por amistad u hostilidad entre compañeros (Robbins, 1998, p.568).
22
6.1.3.3 Auto-evaluación
Esta forma de realizar las evaluaciones disminuye la resistencia a estas, aunque por lo
general tiende a ser poco crítica y a orientarse hacia el beneficio del evaluado. Este
es un método efectivo cuando se desea usar como mecanismo de discusión entre los
miembros de la organización o para el desarrollo de nuevas propuestas.
6.1.3.4 Subordinados
Los subordinados pueden proporcionar información detallada y precisa del evaluado
al estar en contacto constante con este y al estar siendo afectado por las decisiones y
el desempeño de la persona a la que están a cargo, es decir el evaluado (Robbins,
1998, p.568).
6.1.3.5 360-Grados
Esta aproximación para realizar la evaluación de desempeño, provee
retroalimentación de todas las personas que están en contacto, con la persona a ser
evaluada, en sus actividades diarias. El número de evaluadores puede variar de
acuerdo con el número que sea necesario para cubrir todo el rango de personas en
relación directa con el evaluado (Robbins, 1998, p.568).
6.1.4 Métodos de Evaluación de Desempeño
6.1.4.1 Método de Escala de Rasgos
Evalúa al empleado en factores como compromiso, creatividad, lealtad e iniciativa.
Requiere que el desempeño del empleado sea medido por categorías (bueno,
satisfactorio, no satisfactorio...) (Stroh, 2002).
23
6.1.4.2 Método de Escala Gráfica
Este instrumento busca examinar al empleado de manera general en varias áreas de
trabajo del examinado (Stroh, 2002).
6.1.4.3 Método de Ranqueo
Este procedimiento implica situar a los empleados en orden del mejor al peor en las
distintas áreas a considerar durante el proceso de evaluación (Stroh, 2002).
6.1.4.4 Comparación por Pares
En este tipo de estimación se busca evaluar a un individuo comparándolo con otro y
el resultado final depende de cuantas veces el empleado en particular fue evaluado
mejor que otro (Stroh, 2002).
6.1.4.5 Elección Forzada
En esta valoración el número de sujetos que pueden ser asignados a cierta categoría
es limitado. Así, por ejemplo solo el 10% de los empleados puede ser considerado
como “muy buenos”, el 20% como “buenos” y así sucesivamente (Stroh, 2002).
6.1.4.6 Incidencia Crítica
Un grupo de factores cada uno unido con un puntaje, describe los aspectos de
desempeño a ser evaluados, no solo evaluando al individuo sino teniendo en cuenta la
importancia de estos factores (Stroh, 2002).
24
6.1.4.7 BOS (Behavior observation Scale)
Con este método se reporta y describe la frecuencia de comportamientos específicos
relacionados con el cargo desempeñado por el evaluado (Stroh, 2002).
6.1.4.8 BARS (Behaviorally anchored rating scale)
Este instrumento consiste en un conjunto de escalas de medición, cada una de las
cuales esta compuesta de breves descripciones de sucesos importantes y de
situaciones que reflejen varios grados de desempeño (Stroh, 2002).
25
7. DESARROLLO ESTUDIO DE CASO
7.1 Pregunta de Estudio de Caso
Los lineamientos que articulan el desarrollo del Estudio de caso se basan en la
siguiente pregunta:
¿Cómo se ha ve ha venido desarrollando la evaluación de desempeño de los
empleados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes?
7.2 Proposiciones para validación del Estudio de Caso
La diferencia en el desempeño que presentan los empleados ha sido objeto de estudio
y es un problema al que se enfrentan los empleadores. Para explicar tales
discrepancias, se han examinado distintas variables, como por ejemplo: habilidad,
instinto, aspiraciones, factores demográficos como educación, edad y antecedentes
familiares. Sin embargo, un aspecto captura la atención de empresarios e
investigadores, la motivación de las personas al momento de realizar su trabajo
(Gibson, et al, 2000, p. 125).
La motivación es el conjunto de fuerzas actuando en un individuo para incitar y
dirigir cierto comportamiento de este. Dentro de las organizaciones esta se define
como la voluntad del individuo a ejercer altos niveles de esfuerzo en las acciones
dirigidas a alcanzar las metas de la organización, condicionada por la habilidad de
este esfuerzo a satisfacer las necesidades individuales (Robbins,1998, p. 168)
7.2.1 Teorías de motivación
Para predecir el comportamiento y las metas que atraen a cada individuo en
particular, existen teorías y hallazgos de investigaciones que intentan explicar la
26
relación entre estos dos aspectos. Estas teorías de motivación se pueden situar en dos
categorías:
- Teorías de contenido, se enfocan en los factores dentro de la persona que ejercen,
dirigen, sostienen y detienen ciertos comportamientos. Estas intentan determinar y
especificar las necesidades que motivan a los individuos.
- Teorías de proceso, describen y analizan como el comportamiento es ejercido,
dirigido, sostenido y detenido por factores principalmente externos al individuo
(Gibson, et al, 2000, p. 128)
7.2.1.1 Teorías de contenido
Las teorías se centran en las necesidades individuales, en la satisfacción
experimentada en la realización de un trabajo, en el comportamiento del trabajador y
en los sistemas de compensación. Estas teorías sugieren:
- Determinar que necesidades inducen comportamientos deseables, tanto en grupos
como en individuos.
- La posibilidad de ofrecer incentivos que ayuden a los empleados a satisfacer sus
necesidades.
- Conocer cuando ofrecer tales incentivos para optimizar el desempeño.
- No asumir que las necesidades de las personas seguirán un patrón en el tiempo, ya
que los factores y el ambiente que afectan a las personas cambian constantemente
cambiando a la vez estas necesidades (Gibson, et al, 2000, p. 130)
7.2.1.1.1 Jerarquías de Necesidades de Maslow
La teoría de Maslow asume que las necesidades de las personas dependen de lo que
los individuos ya poseen, en este sentido, una necesidad satisfecha deja de ser
27
motivante. Las necesidades son organizadas de manera jerárquica:
• Fisiológicas: necesidad de comida, bebida, vivienda, el alivio del dolor y otras
necesidades corporales.
• Seguridad: necesidad de protección contra daños emocionales o físicos.
• Sociales o de pertenencia: necesidad de relaciones interpersonales.
• Necesidades de status y prestigio: su satisfacción se produce cuando aumenta
la iniciativa, autonomía y responsabilidad del individuo. Son necesidades de
respeto, prestigio, admiración y poder entre otras.
• Necesidades de autorrealización: necesidad de llegar a realizar el sistema de
valores de cada individuo, es decir lograr sus máximas aspiraciones
personales.
La teoría de Maslow sostiene que solamente después de suplir las necesidades más
básicas (fisiológicas), el individuo suplirá las necesidades que se encuentran más
arriba en la escala (Robbins, 1998, p.171).
7.2.1.1.2 El modelo jerárquico ERG de Alderfer
Esta de acuerdo con Maslow en cuanto a que la motivación de los trabajadores puede
calificarse en una jerarquía de necesidades pero la reduce a tres más amplias:
• Existenciales (fisiológicas y de Seguridad de Maslow)
• De relación (relaciones interpersonales)
• De crecimiento (creatividad y realización personal)
Alderfer menciona que cuando las necesidades superiores se ven frustradas, las
necesidades inferiores volverán, a pesar de que ya estaban satisfechas (Gibson, et al,
2000, p 174).
28
7.2.1.1.3 Teoría de los dos Factores de Herzberg
Herzberg considera que existen dos factores que explican la motivación de los
trabajadores en la empresa:
• Factores motivadores: son los que determinan el mayor o menor grado de
satisfacción en el trabajo y están relacionados con el contenido del trabajo.
o Trabajo Estimulante: posibilidad de manifestar la propia personalidad
y de desarrollarse plenamente.
o Sentimiento de Autorrealización: la certeza de contribuir en la
realización de algo de valor.
o Reconocimiento: La confirmación de que se ha realizado un trabajo
importante.
o Logros y cumplimiento: La oportunidad de llevar acabo cosas
interesantes.
o Responsabilidad Mayor: La consecución de nuevas tareas y labores
que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo.
• Factores de higiene: están relacionados con el contexto de trabajo y que ante
su ausencia crean insatisfacción en el trabajo.
o Factores económicos: sueldos, salarios, prestaciones.
o Condiciones Laborales: ambiente adecuado, entorno físico seguro.
o Seguridad: privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de
trabajo justas, políticas y procedimientos.
o Factores Sociales: Oportunidades para interactuar con los demás
trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo.
o Categoría y status: Títulos de los puestos, oficinas.
Cuando estos factores no se han resuelto bien, producen insatisfacción pero cuando se
intenta mejorarlos, no logran por sí solos provocar la auténtica satisfacción. En
29
resumen, la satisfacción se logra por dos tipos de factores que son independientes y
de distinta dimensión. Por otro lado, todos los factores son susceptibles de una
correcta utilización por parte de los directores de los equipos de trabajo (Stroh, 2002,
p. 66).
7.2.1.1.4 La Teoría de las Tres Necesidades de McClelland
Su teoría se enfoca principalmente a tres necesidades:
• Necesidades de logro o realización: El impulso de sobresalir, de tener logros
en relación a un conjunto de normas.
• Necesidad de Poder: La necesidad de hacer que otros se comporten de
determinada manera, diferente a como hubiesen actuado de manera natural
(Influencia).
• Necesidad de Afiliación: El deseo de tener relaciones interpersonales
amistosas y cercanas (Stroh, 2002, p. 66).
7.2.1.2 Teorías de proceso
7.2.1.2.1 Teoría de la Expectativa de Vroom
Vroom propone que la motivación es producto de la valencia o el valor que el
individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus
metas se cumplan. La importancia de esta teoría es la insistencia que hace en la
individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras, a diferencia de las
generalizaciones implícitas en las teorías de Maslow y Herzberg.
El modelo consta de tres componentes:
1. Las expectativas del desempeño-resultado: Las personas esperan ciertas
consecuencias de su conducta.
30
2. Valencia: El resultado de una conducta tiene una valencia o poder para
motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
3. Las expectativas del esfuerzo-desempeño: Las expectativas de las personas en
cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectará las
decisiones sobre su conducta. Éstas eligen el grado de desempeño que les
darán más posibilidades de obtener un resultado que sea valorado.
La fortaleza de esta teoría es ser más ajustable a la vida real, dado el supuesto de que
las percepciones de valor varían de alguna manera entre un individuo y otro tanto en
diferentes momentos como en diversos lugares. Coincide además con la idea que los
administradores deben diseñar las condiciones ideales para un mejor desempeño. Sin
embargo a pesar de que la teoría expuesta por Vroom puede representar mejor las
situaciones reales, es difícil de aplicar en la práctica.
La fuerza de la motivación de una persona en una situación determinada equivale al
producto entre el valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su
posible logro.
Fuerza de la motivación = Valor de la recompensa * Probabilidad de logro.
(Gibson, et al, 2000)
7.2.1.2.2 Teoría de la Equidad de Adams
Afirma que los individuos comparan sus recompensas y el producto de su trabajo con
los demás, y evalúan si son justas, reaccionando con el fin de eliminar cualquier
injusticia. Cuando existe un estado de inequidad que consideramos indebido,
buscamos la equidad. Si se recibe lo mismo que los demás el individuo se siente
satisfecho y motivado para seguir adelante, de lo contrario estará desmotivado
(Gibson, et al, 2000).
31
7.2.1.2.3 Teoría de fijación de metas de Locke
Una meta es aquello que una persona se esfuerza por lograr. Locke afirma que la
intención de alcanzar una meta es una fuente básica de motivación. Las metas son
importantes en cualquier actividad, ya que motivan y guían nuestros actos y nos
impulsan a dar el mejor rendimiento.
Las metas pueden tener varias funciones:
• Centran la atención y la acción estando mas atentos a la tarea.
• Movilizan la energía y el esfuerzo.
• Aumentan la persistencia
• Ayuda a la elaboración de estrategias.
Para que la fijación de metas realmente sean útiles deben ser: especificas, difíciles y
desafiantes, pero posibles de lograr. Además existe un elemento importante, la
retroalimentación, la persona necesita de esta para poder potenciar al máximo los
logros (Gibson, et al, 2000).
7.2.1.2.4 Teoría del Reforzamiento de Skinner
Es la llevada a cabo por el psicólogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos
pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un
proceso cíclico que puede expresarse así:
Enfoque ante la motivación que se basa en la ley del efecto, es decir, la idea que la
conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la
conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida (Gibson, et al,
2000).
32
7.2.2 Compensaciones
Los reconocimientos dentro de las organizaciones son una forma común de
motivación hacia los empleados. Los objetivos de estos programas de compensación
son, atraer individuos altamente calificados a la organización, mantener a los
empleados actuales y motivar a los empleados a alcanzar altos niveles de desempeño.
Ilustración 3 Modelo de Compensación (Gibson, et al, 2000, p. 180)
El modelo de compensación integra motivación, desempeño, satisfacción y
recompensas, este sugiere que la motivación para ejercer una acción no es suficiente
para obtener un desempeño aceptable. El desempeño proviene de una combinación
de esfuerzos de un individuo, la habilidad, destreza y la experiencia. Los dirigentes
del grupo evalúan el desempeño y como resultado, distribuye recompensas intrínsecas
o extrínsecas y de ahí resulta un grado de satisfacción ( Gibson, et al, 2000)
Retro
alime
ntació
n
Motivación para ejercer un esfuerzo
Habilidad y destrezas
Experiencia
Resultados individuales de
desempeño
Evaluación de
desempeño
Compensaciones intrínsecas
Compensaciones extrínsecas
Satisfacción
33
Edward Lawler en su investigación sobre el tema de las compensaciones llegó a cinco
conclusiones:
o La satisfacción obtenida por una recompensa es una función de cuanto es
recibido y cuanto siente el individuo que debería recibir.
o El sentimiento de satisfacción de un individuo esta influenciado por la
comparación que este hace respecto a lo que le sucede a otros.
o La satisfacción es influenciada por como los empleados son satisfechos con
las compensaciones intrínsecas y extrínsecas.
o Los individuos difieren en cuanto a las recompensas que ellos desean y a la
importancia que se asignan a estas.
o Algunas recompensas extrínsecas son suficientes porque estas llevan a otras
recompensas.
7.2.2.1 Argumentos en contra de los sistemas de compensación
Kohn en su artículo “Why Incentive Plans Cannot Work” expone seis motivos para
explicar porque los sistemas de compensación no son una alternativa interesante para
las organizaciones.
o El pago no es un motivador: el autor explica que aunque el dinero si es una
preocupación en los trabajadores no existe ninguna base para mostrar que si se
le paga más a un individuo esto lo impulsará a realizar más trabajo o de
manera mejor.
o Las recompensas son castigos: Las recompensas son una manera de
manipular a los individuos y a su vez los que esperan esta y no la reciben
están siendo castigados.
o Las recompensas dañan las relaciones: Evitan la cooperación y crea un
sentimiento de competencia que puede afectar el trabajo del grupo.
34
o Las recompensas ignoran las razones: Los objetivos a largo plazo se pueden
ver afectados por el afán de cumplir con las metas de corto plazo, que son las
evaluadas al momento de distribuir las recompensas.
o Las recompensas no invitan a la toma de riesgos: Los empleados se limitan a
hacer exactamente lo que deben hacer para obtener su recompensa. Lleva a
escoger metas simples para poderlas cumplir.
o Recompensas subestiman y disminuyen el interés: Aparta a los individuos de
las verdaderas motivaciones que llevan a hacer un buen trabajo e
inconscientemente le crean una connotación negativa ya que debe ser algo
que no le agrade al individuo para que estén dispuestos a pagar dinero extra.
7.3 Unidades de Análisis del Estudio de Caso
7.3.1 Definición del Sistema
El sistema a ser estudiado es el de Empleados del Departamento de Ingeniería
Industrial de La Universidad de Los Andes, desde el punto de vista de la Facultad de
Ingeniería, este sistema se encuentra comprendido dentro de sus cuatro factores
estratégicos:
- Tecnología de la información
- Competitividad
- Interacción con el entorno
- Capital Humano
Donde Capital Humano es entendido como estudiantes, profesores y empleados
siendo este último el grupo objetivo del estudio de caso. Y por otro lado el sistema
puede ser entendido dentro del contexto de Empleados de La Universidad de los
Andes.
La Facultad de ingeniería se encuentra divida en 9 dependencias:
35
Decanatura Ingeniería
Tabla 6 Cargos Decanatura de Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes, Diciembre 2003
Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental
Tabla 7 Cargos Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de Los Andes, Diciembre 2003
CARGO LABOR TIPO CARGO
DECANO ACADEMICA DIRECTIVO
VICEDECANO ACADEMICA DIRECTIVO
SECRETARIO GENERAL ADMINISTRATIVA DIRECTIVO
DIRECTOR PLANEACION Y ADMINIST ADMINISTRATIVA DIRECTIVO
COORDINADOR PREFGRADO PROFESORACADEMICA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO II ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
COORDINADOR ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
COORDINADOR ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
TECNICO MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
RECEPCIONISTA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA EJECUTIVA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
RECEPCIONISTA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR CENTRO ACADEMICA DIRECTIVO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
DIRECTOR POSTGRADO ACADEMICA DIRECTIVO
COORDINADOR MAGISTER ACADEMICA PROFESIONAL
INGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
COORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
COORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
INGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
OBRERO ESPECIALIZADO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
LABORATORISTA DE PAVIMENTOS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
LABORATORISTA DE PAVIMENTOS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
LABORATORISTA MATERIALES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR SERVICIOS GENERALES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
RECEPCIONISTA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
36
Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación
Tabla 8 Cargos Departamento de Ingeniería de Sistemas y Computación, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,
Diciembre 2003
Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica
Tabla 9 Cargos Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,
Diciembre 2003
Departamento de Ingeniería Industrial
Tabla 10 Cargos Departamento de Ingeniería Industrial, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, Diciembre 2003
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
INGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
AUXILIAR ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA II ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR CONTABILIDAD III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALTECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
COORDINADOR ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
TECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA II ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR CONTABILIDAD II ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
CARGO LABOR TIPO CARGO
DECANO ASOCIADO ACADEMICA DIRECTIVO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
AUXILIAR CONTABLE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
COORDINADOR OPERACIONES ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR OFICINA III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALSECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
37
Departamento de Ingeniería Mecánica
Tabla 11 Cargos Departamento de Ingeniería Mecánica, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, Diciembre 2003
Departamento de Ingeniería Química
Tabla 12 Cargos Departamento de Ingeniería Química, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, Diciembre 2003
CIFI - Centro de Investigación Facultad de Ingeniería
Tabla 13 Cargos CIFI- Centro de Investigación Facultad de Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,
Diciembre 2003
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
AUXILIAR OFICINA ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
TECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO I ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR DEPARTAMENTO ACADEMICA DIRECTIVO
COORDINADOR LABORATORIO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
SECRETARIA (O) ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
SECRETARIA DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
TECNICO LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR PROYECTO ACADEMICA DIRECTIVO
COORDINADOR ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
PSICOLOGA ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
DIRECTOR ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
TECNICO DE SOPORTE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR LABORATORIO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVO III ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
ASISTENTE ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
MENSAJERO ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
38
MOX - Centro de Computación Avanzada en Ingeniería
Tabla 14 Cargos MOX- Centro de Computación Avanzada en Ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,
Diciembre 2003
La clasificación actual de los 126 empleados distingue tres tipos de cargos:
- Directivo
- Profesional
- No profesional
Tipos de Cargo
12%17%
71%
Directivos 12%
Profesionales 17%
No Profesionales 71%
Ilustración 4 Tipos de Cargo Empleados Facultad de ingeniería, fuente: Base de Datos Empleados Secretaria General de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,
Diciembre 2003
7.4 Recopilación de Datos e Información
Para la recolección y recopilación de Información para el desarrollo del Estudio de
Caso se utilizan distintas fuentes de información como fueron:
- Información de Archivos
CARGO LABOR TIPO CARGO
DIRECTOR MOX ACADEMICA DIRECTIVO
INGENIERO ADMINISTRATIVA PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
AUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONALAUXILIAR DE SALAS ADMINISTRATIVA NO PROFESIONAL
39
- Entrevistas
- Documentación sobre el tema
- Observación directa
En el Anexo 1, se muestra el protocolo llevado a cabo para la realización del Estudio
de Caso y el levantamiento de la información.
7.4.1 Antecedentes Gestión de Desempeño de la Universidad de los Andes4
La Universidad a finales del año 1999 implementó el proceso de Gestión de
Desempeño orientado al establecimiento de planes de trabajo, definición de objetivos,
evaluación e identificación de necesidades y posibilidades de desarrollo de profesores
y empleados.
7.4.1.1 Objetivos Gestión de Desempeño
Apoyar el proceso de desarrollo profesional, el reconocimiento de esfuerzos y
logros de quienes se encuentran vinculados a la Universidad, docentes o de
apoyo institucional.
Disponer de información objetiva para tomar decisiones contractuales.
Generar procesos continuos de evaluación, planeación y seguimiento de
compromisos adquiridos.
Generar cultura de retro-alimentación y planeación de metas y objetivos
comunes.
4 Dirección de Recursos Humanos, Gestión de Desempeño, Políticas http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Evaluacion_y_Desarrollo/Gestion_de_Desempeno/gestion_desempeno_politica.html
40
Mejorar el desempeño en lo relativo a eficiencia y/o calidad en las labores
7.4.1.2 Políticas Generales sobre Gestión de Desempeño
La Universidad de Los Andes busca asegurar unos “mínimos comunes” para la
realización de la Gestión de Desempeño en las distintas unidades de esta, los cuales
son:
El Proceso de Gestión de Desempeño comprende la autoevaluación y
entrevista de desempeño, los acuerdos de mejoramiento y desarrollo y la
actualización y precisión de objetivos anuales.
El origen del proceso es la autoevaluación. Debe incluir la entrevista e
involucrar la participación de al menos un par. No conlleva calificación
individual, debe documentarse y generar records (firmados). Los resultados
son revisados por el nivel superior para conocimiento sobre objetivos,
evaluación y desarrollo.
Involucrar la participación de al menos un par, el cual lo define cada
empleado en conjunto con su jefe inmediato. En el ámbito académico lo
constituyen los colegas -profesores pares externos/internos y en el ámbito
administrativo lo constituyen los compañeros, jefes y/o usuarios del servicio
de otras áreas.
Se realiza una vez al año, en el período intersemestral, sobre la gestión
adelantada en el último año, con una perspectiva de al menos dos años
(desempeño continuado y permanente).
Se aplica a profesores y empleados de planta, con contrato a término
indefinido o término fijo a un año. Personas recién vinculadas deben realizar
el proceso a los tres meses de vinculación y para quienes cambien su rol o
41
área de trabajo, deberá ser coordinado entre los jefes de las áreas
involucradas.
7.4.2 Descripción del proceso de Gestión de Desempeño5
El proceso contempla en forma general la revisión y definición de objetivos anuales,
la auto-evaluación y la definición de planes de mejoramiento y desarrollo.
7.4.2.1 Definición de objetivos
Proceso que garantiza acuerdo y claridad de los objetivos individuales y los de la
unidad, direccionados a los objetivos institucionales.
• Planeación de objetivos (específicos, relevantes, alcanzables, medibles,
programables)
• Definición indicadores de desempeño (cuantitativos-cualitativos: qué/cómo de
la labor)
7.4.2.2 Evaluación del desempeño
• Auto-evaluación sobre logros contrastados con compromisos adquiridos.
• Evaluación de logros y resultados por parte del grupo evaluador.
• Retro-alimentación para concertación y análisis del desempeño, proyección y
metas individuales y colectivas y formalización de planes de trabajo y
compromisos (de ambas partes) para el siguiente periodo de evaluación.
• La evaluación individual está encaminada al mejoramiento del desempeño y
como tal no incluye/conlleva calificación individual.
5 Documento suministrado por RH de la Universidad de los Andes, Proyecto Gestión de RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002
42
7.4.2.3 Desarrollo
Identificación de necesidades específicas de formación y desarrollo y acuerdo
sobre el plan de capacitación a corto plazo y plan general de desarrollo. Cada
uno es responsable por la iniciativa acerca de su desarrollo y comparte con sus
superiores y directivos el chequeo de realidad y viabilidad en el corto y largo
plazo y la generación de mecanismos para su realización.
La capacitación y el desarrollo de personal es la suma de la capacitación
institucional y la individual, resultantes de:
• Auto-evaluación: Percepción individual de necesidades de capacitación,
debilidades y fortalezas y expectativas sobre la dirección de su proyecto de
carrera.
• Retro-alimentación: Discusión y revisión con jefe inmediato, acuerdo y
chequeo de realidad sobre el programa de mejoramiento, capacitación y
desarrollo.
Capacitación específica, relacionada con:
• Conocimiento y competencia para su trabajo en la Universidad
(Institucional)
• Conocimiento y competencia para su trabajo dentro de la función del área
o Unidad
• Competencia dentro de su trabajo profesional (necesidades individuales)
Desarrollo de y para el mediano plazo:
Formación de más largo plazo, formación en el trabajo a través de rotaciones-
asignaciones-proyectos, etc., conocimientos asociados con trabajos que
43
desempeñaría en el mediano plazo de acuerdo con potencial identificado, etc.
7.4.2.4 Grupos de Evaluación y Evaluadores
Dada la diversidad de la población a evaluar y según sus particularidades se han
definido tres grupos así:
GRUPO INFORMACIÓN EVALUADORES
A. Personal docente:
Profesores de planta y de cátedra,
investigadores, profesores
investigadores y docentes de planta
del Departamento de Matemáticas.
Objetivos anuales
Autoevaluación
Información evaluaciones
estudiantes
Información resultados (proyectos,
investigaciones, etc)
Director de Departamento
Pares
B. Personal directivo:
Personas que cumplen función
directiva, académica o
administrativa: Vice-Rectores,
Secretario General, Decanos,
Directores y Jefes de Unidad y de
Centros, Líderes de grupos o
proyectos, etc.
Objetivos y Planes de Unidades
Consolidado retroalimentación 360
grados
Resultados Planes o Proyectos
específicos
Jefe inmediato
Subordinados inmediatos
Usuarios del servicio
Pares
C. Personal administrativo:
(1) Profesional
Objetivos anuales
Información usuarios servicio
Jefe inmediato
Pares
Usuarios del servicio
(2) No profesional Resultados - Desempeño
Jefe inmediato
Asistente administrativo o
Coordinador de Unidad
Tabla 15 Grupo de Evaluación y Evaluadores, fuente: Documento Proyecto Gestión de RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002
Dentro del proceso de Gestión del desempeño, se analizan las actividades normales
de trabajo y los aportes individuales y colectivos a la unidad, encaminados a cumplir
con la misión institucional.
44
Los criterios estarán de acuerdo con los grupos de evaluación definidos
anteriormente:
7.4.2.4.1 Personal docente
Los aspectos a evaluar en este grupo corresponderán a los de las categorías que
definen la carga profesoral. No obstante, esto no significa que el docente debe realizar
actividades de todas las categorías o en la misma proporción. Dentro del plan de
trabajo que se acuerde anualmente se establecerá la contribución/compromiso en cada
una de ellas.
7.4.2.4.2 Personal directivo - líderes de grupo o de proyecto -
Basada en la gestión en el área o grupo bajo su responsabilidad. La base de sus
objetivos y evaluación será un proyecto administrativo y/o académico, previamente
aprobado. Dichos proyectos se constituyen en elementos esenciales para la definición
de objetivos y planes de desarrollo para los profesores, investigadores y personal
administrativo de la Unidad correspondiente.
7.4.2.4.3 Personal administrativo profesional y no profesional
La evaluación de personal administrativo se hará sobre:
• El desempeño de las funciones propias del cargo.
• Los planes anuales previamente acordados con el jefe inmediato.
• Aportes adicionales – innovación a la Unidad respectiva.
Además de los proyectos o metas anuales específicas asignadas individual o
grupalmente a este personal, la evaluación de su desempeño tendrá en consideración
45
criterios de calidad, productividad, oportunidad, servicio y relaciones con sus
usuarios.
Personal no profesional de soporte administrativo utilizará formatos simplificados
que integran evaluación, mejoramiento y desarrollo. Para ellos aplicará el proceso
general de firmas, registro y consolidación en su archivo de personal de sus objetivos,
evaluaciones y planes de capacitación y desarrollo.
7.4.2.5 Etapas
Ilustración 5 Etapas Proceso Evaluación de Desempeño
7.4.2.6 Consolidación del proceso y sus resultados
Documentación y Consolidación
Los resultados serán revisados por el nivel superior para su conocimiento sobre los
compromisos adquiridos (objetivos, mejoramiento y desarrollo). Culminada la
Encuentro del líder del grupo con su equipo para iniciación del proceso, guías, compromisos y plazos
Diligenciamiento de formatos procesados por los participantes (Ver anexo 2)
Procesamiento de los resultados
Encuentro del líder de grupo con su equipo para compartir resultados, elaborar el plan de acción y establecer compromisos entre los miembros.
El líder de grupo comparte los resultados agregados con su superior inmediato como soporte de su plan de acción.
46
revisión, todos los formatos se remitirán para su archivo en el archivo personal de
cada empleado en Recursos Humanos.
Cada unidad consolidará sus resultados y llevará a cabo el ranqueo según la
contribución individual frente a la del grupo en su totalidad. Cada unidad definirá los
parámetros a aplicar para la ubicación de los evaluados en cada uno de los segmentos
del ranqueo. Los resultados del ranqueo tendrán incidencia directa en la retribución
por desempeño dentro de los parámetros presupuestales definidos en cada período.
Los resultados serán comunicados individualmente.
Las unidades garantizarán la oportunidad para controvertir los resultados de la
evaluación individual cuando se solicite, instancia que no se superpone con la del
ranqueo final de los individuos como integrantes de grupos, es en este punto cuando
la evaluación de desempeño se une al sistema de compensación.
La Universidad elaborará anualmente planes institucionales de formación y desarrollo
para responder a necesidades comunes a áreas e individuos y a objetivos
institucionales de mejoramiento que surjan de los resultados obtenidos de la Gestión
de Desempeño (Ver Anexo 3).
La capacitación cubierta por el plan institucional se desarrollará sobre prioridades
definidas anualmente y será la combinación de:
• Programas institucionales de capacitación (competencias-conocimientos mínimos
comunes a los diferentes empleados a cada nivel)
• Necesidades individuales correspondientes al mejoramiento de la labor de los
ocupantes de los diferentes cargos, identificadas dentro del proceso anual de
Gestión de Desempeño.
• Planes de desarrollo de personal de mediano plazo
47
7.4.3 Mecanismos de Compensación
7.4.3.1 Pacto colectivo de trabajo
La Universidad suscribe anualmente con el personal de apoyo un Pacto Colectivo
que busca mejorar sus condiciones laborales a través del reconocimiento de una serie
de auxilios predeterminados.
Este pacto le da derecho a cada uno de sus afiliados a tener una auxilio flexible
correspondiente a un porcentaje mensual sobre su salario básico, que podrá distribuir
entre los siguientes auxilios:
- Educación para el empleado, su cónyuge o sus hijos
- Maternidad
- Prima de vacaciones, semestral o anual
- Bienestar a través de los diferentes servicios ofrecidos por la Caja de
compensación6.
7.4.3.2 Beneficios Flexibles (Beneflex)
Es un sistema de compensación con beneficios flexibles que se ofrece a todos los
profesores y empleados de planta, con contrato de trabajo a término indefinido o
término fijo de un año, afiliados o no al Pacto Colectivo
Cada empleado puede distribuir un porcentaje del salario mensual en las 8 opciones
que le brinda el portafolio de beneficios –Beneflex- según las necesidades e intereses
individuales. Para ello se combinan las opciones en los porcentajes que se estime
conveniente, esta distribución se podrá modificar semestralmente.
6 Dirección de Recursos Humanos, Compensación, Pacto Colectivo de trabajo. http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Compensacion/pacto_colectivo_texto.html
48
Los beneficios que componen el portafolio son:
- Auxilio de educación
- Auxilio Salud
- Pólizas de vida y bienes
- Aporte pensión voluntaria
- Aporte fondo de empleados
- Auxilio de alimentación
- Tiempo libre remunerado
- Préstamos7
7.4.3.3 Bonificaciones
Este mecanismo de compensación se encuentra ligado tanto al desempeño y
desarrollo de los objetivos individuales de trabajo como a la contribución relativa de
cada persona al desempeño grupal, analizados mediante la apreciación desempeño-
contribución, ranqueo de los miembros ó su equivalente:
APRECIACIÓN-NIVEL
FRENTE A DESEMPEÑO-CONTRIBUCIÓN
DESEMPEÑO
FRENTE A OBJETIVOS-METAS INDIVIDUALES
CONTRIBUCIÓN
FRENTE A OBJETIVOS-METAS GRUPALES
SUPERIOR Alto Alta
MEDIO SUPERIOR
Alto
Normal
Normal
Alta
MEDIO Normal Normal
BAJO Normal
Bajo
Baja
Normal
Ilustración 6 Apreciación por niveles combinados de desempeño-contribución
(Tomado de: Guía para la asignación y formalización de las bonificaciones por desempeño enero – diciembre de 2002, Dirección de Recursos Humanos)
7 Dirección de Recursos Humanos, Compensación, Beneflex. http://rh.uniandes.edu.co/web/Raiz/Compensacion/beneflex_politicas.html
49
La suma a distribuir para los bonos es una suma total por Facultad, Dirección ó
Departamento y no un porcentaje del salario individual y serán elegibles profesores y
empleados de planta, activos con contrato a término indefinido ó fijo 1 año, que
hayan trabajado durante un mínimo de 9 meses y su desempeño haya sido evaluado.
El Decano ó Director de cada unidad será el responsable de hacer la asignación. Las
sumas destinadas para las bonificaciones de Decanos, Directores y Jefes de Unidades
Académicas y Administrativas, presupuestadas en los centros de costo de las
unidades, se consolidarán y asignarán respectivamente por el Rector, Vicerrectores,
Decanos y Directores a los miembros de sus grupos primarios.
El valor máximo del bono individual será de un salario básico mensual del empleado.
El monto mínimo a otorgar lo determina la unidad de acuerdo con sus criterios
particulares.8
7.4.4 Sistema de Gestión de desempeño Personal de Apoyo y administrativo de la
Facultad de Ingeniería 9
Actualmente la Gestión de evaluación de desempeño para el personal de apoyo de la
Facultad de Ingeniería se realiza según lo sugerido por la Dirección de Recursos
Humanos, siguiendo unos criterios establecidos con base en el Plan de Desarrollo
Institucional de la Universidad y el Plan de Desarrollo de la Facultad. Los criterios
son los siguientes:
• Distinguir con claridad las actividades propias del cargo y las actividades que
conllevan innovación y aportes adicionales.
8 Dirección de Recursos Humanos, Guía para la asignación y formalización de las bonificaciones por desempeño enero – diciembre de 2002. 9 Documento Facultad de Ingeniería, Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y administrativo, Criterios.
50
• Cumplimiento con calidad de un conjunto de labores propias del cargo ocupado y
adelantar actividades encaminadas al mejoramiento e innovación individual y
colectivos.
• La evaluación no debe ser absoluta sino relativa.
• Progreso individual, que se refleja en la ocupación de un lugar cada vez más
importante en la institución, con mayor visión y responsabilidad, no
necesariamente desde un punto de vista jerárquico.
• La evaluación de personal de apoyo académico por su labor facilitadora
corresponderá a planes anuales y a indicadores de desempeño claros y medibles.
Ella deberá contemplar no solamente el cumplimiento de objetivos en cuanto a la
calidad y oportunidad del servicio, sino además la generación de planes de
mejoramiento para el siguiente periodo.
• El evaluador será el jefe inmediato con la información suministrada por los
“clientes internos” del empleado. Los parámetros son los mismos propuestos por
RH (Anexo 2), donde el evaluador podrá determinar qué parámetros de
evaluación no aplican según la naturaleza de las funciones y responsabilidades de
la persona evaluada.
7.4.4.1 Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño Personal de
Apoyo y administrativo
• Auto-evaluación: corresponde a una reflexión personal anual sobre los
aciertos, desaciertos y oportunidades para mejorar con base en el análisis
del logro de la metas trazadas.
• Generación de compromisos para el siguiente periodo: proponer metas y
proyectos que deben estar articulados con los planes de desarrollo
institucionales, contribuyendo al éxito de estos de forma importante. Estos
deben traducirse en la definición de acciones concretas alcanzables y
medibles a través de indicadores de cumplimiento y calidad, deben
51
definirse en proyectos concretos que pueden ser individuales o colectivos
y deben responder directamente a los planes de desarrollo Institucionales.
Del personal de apoyo no profesional se espera la generación de
compromisos más no la realización de proyectos estratégicos.
• Reuniones de evaluación y Valoración de desempeño: revisar la auto-
evaluación, acordar proyectos y compromisos para el siguiente periodo se
realiza una entrevista personal con el jefe inmediato, se identifican y
acuerdan necesidades de capacitación para el año siguiente y se valora el
desempeño.
• Consolidación de la información: los Directores de departamento, los
Directores de Grupos de Investigación y los Directores de áreas
Administrativas y el Consejo de Facultad consolidarán la información
verificando su consistencia con los planes de desarrollo institucionales y
ratificará las necesidades de capacitación10.
7.5 Análisis de los datos e información
El proceso de recolección de información y su análisis no es un proceso lineal sino
que constituye un proceso conjunto de levantamiento de información y del análisis de
esta. Los datos obtenidos fueron presentados en el numeral anterior seleccionando la
información relevante, condensándola y simplificándola y en particular evitando
modificar o influir en esta.
Para la claridad del desarrollo del caso el análisis de la información se expone de
manera separada al paso de la recolección y se sigue la metodología de Explanation
10 Documento Facultad de Ingeniería, Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y administrativo, Proceso.
52
Building, la cual propone llevar una secuencia lógica de los datos para llegar a una
conclusión y a nuevas ideas para mayor estudio. El resultado de este análisis es una
serie de iteraciones donde se comparan proposiciones anteriormente planteadas con
los hallazgos realizados y sobre esto se concluye, esto se repite varias veces hasta
lograr una conclusión general (Yin, 1994).
Proposiciones Iniciales Hallazgos y Conclusiones11
En el documento generado por la
Facultad de Ingeniería para el
proceso de evaluación y
mejoramiento del desempeño 2003
para el personal de apoyo académico
y administrativo, se indica como
objetivo principal:
El mejoramiento del desempeño
individual.
Entre otros objetivos se encuentran:
Articulación y sinergia entre los
planes de desarrollo
institucionales y los planes
individuales de los empleados
Proceso de aprendizaje personal e
institucional
Reconocer individuos con
desempeño destacado
La relación entre los mecanismos
planteados para la realización de la
Evaluación y los objetivos no es clara
o evidente.
El objetivo principal se refiere al
mejoramiento del desempeño, pero al
ser este un proceso aislado que se
realiza una vez al año y que no es
revisado constantemente, es difícil
que llegué a convertirse en una
oportunidad de mejoramiento.
En cuanto a la articulación de los
planes individuales con los planes de
desarrollo institucional no es clara la
forma de cómo se garantiza este
vinculo dentro de los formatos de
generación de compromisos.
Teniendo en cuenta que actualmente
no se lleva a cabo un procedimiento
11 Conclusiones basadas en la información recolectada y en entrevistas con personal de la Facultad de Ingeniería relacionada con el proceso de Evaluación y Mejoramiento de Desempeño.
53
de consolidación de la información
recolectada no es evidente como se
puede llegar a un aprendizaje
institucional
Ya que el proceso de evaluación de
desempeño concluye en un proceso
de ranqueo, esto permite reconocer
individuos con desempeño destacado,
luego este objetivo es alcanzado en la
medida que se hace una diferencia
entre el desempeño de los distintos
participantes de la evaluación.
Para que un sistema de Gestión de
desempeño funcione lo más
importante es la credibilidad de las
personas en este, esto implica que los
objetivos deben ser claramente
definidos y precisos, los resultados
deben ser confiables en cuanto a la
apreciación del desempeño que esta
indique o la recompensa asignada por
medio del sistema (Coens & Jenkins,
2000).
Si como se muestra en el punto
anterior los objetivos propuestos en
el sistema de Evaluación de
Desempeño no son alcanzados en su
totalidad, difícilmente se logrará
credibilidad y confianza en el
sistema.
Adicionalmente al no haber una
revisión constante del proceso y de
los compromisos generados en este,
el sistema se convierte en un
procedimiento aislado de las
actividades laborales y el cual pasa a
ser visto mas como un requisito, que
como una actividad que proporcione
beneficios.
Dentro del proceso de Evaluación de Las actividades de auto-evaluación,
54
Desempeño se contemplan llevar a
cabo las siguientes actividades:
Auto-evaluación
Generación de compromisos para
el siguiente periodo
Reuniones de evaluación y
valoración de desempeño
Consolidación de la información
generación de compromisos y
retroalimentación son la base del
formato de Evaluación de
Desempeño que actualmente se
utiliza con el personal de apoyo y
administrativo de la Facultad de
Ingeniería.
La auto-evaluación consiste en una
reflexión del logro de los objetivos
propuestos para el periodo a evaluar,
la cual es acompañada por una
evaluación y retroalimentación por
parte del jefe directo y el par en la
entrevista de desempeño.
Luego se acuerdan las necesidades de
mejoramiento y capacitación y
finalmente se establecen los objetivos
del próximo periodo.
De este formato y reunión se realiza
la evaluación del personal de apoyo,
la cual será la base para el proceso de
ranqueo del que se desprenden las
bonificaciones.
Lo anterior puede generar que en la
generación de objetivos se planteen
metas sencillas de cumplir, para no
poner en riesgo los resultados de la
evaluación y como consecuencia las
bonificaciones.
55
Un elemento presentado dentro del
sistema de Gestión de Desempeño es
el seguimiento de los objetivos
propuestos por los empleados dentro
de la evaluación, para este fin el
sistema plantea generar procesos
continuos de autocontrol y
seguimiento sobre los compromisos
adquiridos.
El seguimiento de los objetivos
propuestos no es efectuado y estos
tampoco son actualizados durante el
periodo a evaluar, así un año
después de planteados los objetivos,
cuando estos son examinados, puede
ser que ya no sean pertinentes o que
no se hayan realizado de la manera
propuesta. Esto evidencia que
aunque el seguimiento es planteado
en el sistema de Evaluación de
Desempeño no se generaron los
mecanismos necesarios para la
realización de dicho seguimiento.
Proceso no puede ser sistemático e
igual para todos. El proceso se debe
acomodar a las necesidades
individuales de los empleados, para
que este sea un herramienta eficiente
de desarrollo (Coens & Jenkins,
2000).
Para la gestión de evaluación de
desempeño del personal de apoyo y
administrativos de la Facultad de
Ingeniería se realiza una única
evaluación propuesta por Recursos
Humanos de la Universidad de los
Andes, la cual se efectúa anualmente.
En la conversación con la Directora
de Planeación de la Facultad de
Ingeniería se expuso la necesidad de
distinguir entre los distintos cargos
para así diseñar evaluaciones acordes
a las actividades de cada empleado.
56
7.5.1 Actividades Propuestas para la Evaluación de Desempeño del Personal de
Apoyo y administrativos de la Facultad de Ingeniería.
Con esta propuesta se pretende abordar los problemas encontrados durante el estudio
que se realizo del Sistema de Evaluación de Desempeño de la Facultad de Ingeniería .
Los principales problemas identificados dentro del sistema son:
- Los objetivos planteados en el sistema no son cumplidos en su totalidad haciendo
que el sistema no funcione de la manera deseada creando insatisfacción y perdida
de credibilidad en el sistema. Un ejemplo de esto es el seguimiento que se
debería realizar a los compromisos y metas planteadas en la evaluación de
desempeño por parte del empleado, pero que no es efectuado, generando que
estos compromisos no sean llevados a cabo o que los objetivos no estén
actualizados y no sean relevantes a la hora de ser evaluados.
- La evaluación de desempeño es realizada con base en una autoevaluación y en el
análisis del logro alcanzado de las metas trazadas anteriormente por el empleado
para el periodo a evaluar. La evaluación a su vez es base de los mecanismos de
compensación establecidos por Recursos Humanos. Esta relación crea un
condicionamiento sobre la generación de compromisos que plantean los
empleados al iniciar cada periodo ya que de estos dependerán las bonificaciones.
Como consecuencia, el sistema no invita a una autoevaluación crítica, a la toma
de riesgos, ni a metas desafiantes ante la posibilidad de perjudicar los resultados
de la evaluación y por ende las bonificaciones.
- El Sistema de Gestión de Desempeño es planteado para todo el personal de apoyo
y administrativos de igual manera, bajo el mismo documento. A pesar que los
formatos son flexibles y permiten ajustarse al perfil de cada empleado, estos son
demasiado complejos para algunas posiciones y demasiado generales para otras.
57
- No hay claridad en la manera en que el sistema de evaluación esta diseñado para
generar aprendizaje y proporcionar coherencia entre los objetivos individuales,
con los grupales y los institucionales.
Con base en la descripción de los anteriores problemas, se busca realizar una
propuesta de mecanismos que permitan cumplir los objetivos trazados en el Sistema
de Gestión de Desempeño para personal de apoyo y administrativo, mejorando así la
credibilidad en el sistema y buscando que el proceso se ajuste a las necesidades
individuales de los empleados, para que este sea un herramienta eficiente de
desarrollo.
A continuación se muestran los pasos a seguir para la elaboración de la propuesta:
Ilustración 7 Pasos a seguir para la elaboración de la propuesta
7.5.1.1 Clasificación de los Cargos
Para la clasificación del personal de apoyo y administrativo se seguirá la metodología
de Point Factor, en la cual se definen factores relevantes dentro de la organización y
que se deseen como referencia para hacer la clasificación. A cada factor se le asigna
un valor o peso dentro de la clasificación, adicionalmente se establecen niveles para
Clasificación de los cargos de Personal de apoyo y Administrativos de la Facultad de Ingeniería siguiendo la metodología de Point Factor.
Elaboración de formatos de evaluación de desempeño que se ajusten a las categorias resultantes de la clasificación de los cargos.
Coordinar los resultados de la evaluación de desempeño con el proceso de ranqueo propuesto por la Dirección de RRHH y el sistema de compensación.
58
cada factor, así las posiciones deben pertenecer a alguno de estos niveles y de esta
manera se realiza la clasificación. La metodología de Point Factor es utilizada en
organizaciones con un número considerable de posiciones que dificulta la
clasificación de estas.
El sistema de clasificación propuesto en este modelo se basa en la información
recolectada en la Facultad de Ingeniería sobre los cargos del personal de apoyo y
administrativo y en la clasificación realizada por, Massachussets Institute of
Technology, la Oficina para la Educación del Condado de los Ángeles y La
Universidad de California Santa Barbara12 que utilizan la herramienta de Point Factor
para la clasificación de su personal administrativo. Estas organizaciones fueron
tomadas como pautas de la metodología después de revisar trabajos similares en
instituciones reconocidas de Estados Unidos, como es el caso de MIT, la cual ha sido
modelo para la Facultad de Ingeniería y cuya propuesta para la descripción y
clasificación de los cargos se acercaba a las necesidades de la facultad. La
Universidad de California Santa Barbara y la Oficina para la Educación del Condado
de los Ángeles presentaban una definición clara y completa de los factores, sirviendo
de guía y soporte para el planteamiento de los factores del modelo propuesto.
12 MIT, Human Resources Office, Job Level Guide, Secretarial, Administrative Assistant, and Clerical Support Staff. Recuperado el 8 de diciembre de 2003 http://web.mit.edu/hr/compensation/supportstaff.html Los Angeles County Office of Education. Recuperado el 8 de diciembre de 2003, http://www.lacoe.edu/orgs/115/index.cfm?ModuleId=1. University of California Santa Barbara, Compensation and Classification. Recuperado el 8 de diciembre de 2003 http://hr.ucsb.edu/Compensation/index.htm
59
7.5.1.1.1 Definición de los Factores
FACTOR Definición / Indicadores
Libertad
para actuar:
Definición: En este factor se indica la naturaleza de las
instrucciones que la posición requiere o ejerce y el grado de
autonomía y criterio en la toma de decisión que se precisa
para la realización del trabajo.
IMPA
CT
O
Consecuencia
de errores:
Definición: Impacto de errores hechos en la realización del
trabajo.
Complejidad:
Descripción: Este factor indica las dificultades y problemas
encontrados en el cargo y el tipo de conocimiento que se
requiere para resolverlos.
CO
NO
CIM
IEN
TO
Alcance:
Definición: Variedad de trabajo asignado, habilidades
requeridas para ejecutar el trabajo, diversidad de proyectos
manejados y prioridades dentro de la posición.
7.5.1.1.2 Tabla de niveles
NIVEL Libertad para actuar
Nivel I Trabajo es rutinario y repetitivo, se desarrolla bajo supervisión
cercana, los procedimientos están claramente establecidos. El
trabajo es frecuentemente examinado. El jefe inmediato tiene la
responsabilidad de asignar el trabajo y dar las instrucciones, y el
empleado tiene la responsabilidad de ejecutarlo de la manera
indicada.
Nivel II Trabajo rutinario pero menos repetitivo, implica tareas que varían
de un caso a otro. El trabajo es supervisado de manera general
estableciendo pautas a seguir pero no indicando paso a paso las
actividades. Es revisado menos frecuentemente.
60
Nivel III Trabajo ejecutado bajo supervisión general, siguiendo algunas
reglas y dejando decisiones sobre la realización de las tareas bajo el
criterio del empleado.
Nivel IV Trabajo es desarrollado bajo pautas generales. El empleado
determina independientemente los métodos de trabajo y las metas.
El trabajo es revisado por el cumplimiento de objetivos.
NIVEL Consecuencia de errores
Nivel I Poco o ningún impacto en la unidad o área13 de trabajo ocasionado
por errores cometidos en la ejecución del cargo.
Nivel II Errores impactan la eficiencia de la unidad, causando retrasos o
inconvenientes en el funcionamiento de esta. Errores son
corregibles aunque implican perdida de tiempo para los integrantes
de la unidad.
Nivel III Errores afectan tanto a la unidad y al área de trabajo a la que esta
pertenece y posiblemente a unidades externas al área
correspondiente. Errores resultan en perdidas considerables de
tiempo y trabajo adicional para la unidad. Si se falla en alcanzar
los resultados esperados en las actividades propuestas para el
cargo, esto causa retrasos y posible perdida de recursos.
Nivel IV Errores causan un impacto significativo en todo el área. La toma
inapropiada de decisiones afectan los objetivos, metas y dirección
del área de trabajo, la cual es altamente sensible a las actividades
de la posición, afectando el sistema e inclusive a la organización14 .
NIVEL Complejidad
13 Área, entendida como dependencia de la Facultad de Ingeniería 14 Organización, entendida como Universidad de los Andes
61
Nivel I Desarrolla soluciones a problemas específicos de tareas asignadas.
Requiere conocimiento de los procedimientos y terminología de su
unidad. No requiere experiencia o poco entrenamiento para
desempeñar el cargo. Refiere situaciones inesperadas a un superior.
Nivel II Provee soluciones a problemas en el desarrollo de la actividad
desempeñada, y requiere conocimiento del área de trabajo en la que
se desempeña. Es indispensable experiencia anterior en cargos
similares.
Nivel III Debe estar preparado para proveer soluciones a un rango de
problemas que implica la recolección y análisis de información y
evidencias de distintas fuentes. Requiere conocimiento claro del
sistema, educación técnica o profesional y experiencia en cargos
similares.
Nivel IV Provee solución a los problemas más difíciles del sistema o área de
trabajo, lo que requiere un conocimiento profundo del sistema y de
la organización. Es requerida una amplia experiencia en cargos
similares y educación profesional y posiblemente especializaciones
o postgrados.
NIVEL Alcance
Nivel I Las actividades asignadas tienen metas de tiempo que deben ser
cumplidas. La posición implica el desarrollo de tareas detalladas.
Nivel II Tiene responsabilidad de coordinar varias tareas a la vez y de
cumplir con tiempos establecidos para estas.
Nivel III Tiene responsabilidad de coordinar varias unidades y proyectos,
tiene personal bajo su supervisión. Debe integrar varias tareas para
el cumplimiento de los proyectos.
Nivel IV Tiene responsabilidad de dirigir unidades, áreas o el sistema en su
62
totalidad. Dirige proyectos, delega responsabilidades para el
cumplimiento de estos y es responsable por el debido desarrollo y
cumplimiento de estos proyectos y del cumplimiento de los
objetivos de los grupos bajo su supervisión.
7.5.1.1.3 Matriz de Clasificación
MATRIZ DE CLASIFICACIÓN NIVEL
Peso Factor Factor I II III IV
Libertad para actuar:
Consecuencia de errores:
Complejidad:
Alcance:
100 TOTAL
7.5.1.1.4 Formato de descripción del cargo
El formato a continuación constituye una guía para la descripción del cargo, el cual
fue basado en el documento elaborado por la Facultad de Ingeniería para la
descripción de cargos y en las necesidades de descripción de cargo que requiere la
metodología de Point factor.
63
FORMATO DE DESCRIPCIÓN DEL CARGO
Descripción del cargo no de la persona
1. APELLIDOS:
2. NOMBRES:
3. UNIDAD O AREA DE TRABAJO
4. JEFE INMEDIATO / DIRECTOR
5. NOMBRE ACTUAL DEL CARGO (Como aparece en la nómina)
6. TÍTULO DEL CARGO (Si diferente al que aparece en la nómina)
7. FORMACIÓN ( ) Secundaria ( ) Técnica ( ) Tecnológica ( ) Universitaria
8. EXPERIENCIA
Experiencia mínima necesaria que habilita a la persona para desempeñar el cargo. Indique tipo,
tiempo, área, formación y demás datos que considere relevantes.
9. RESUMEN GENERAL DEL CARGO ( Permite comprender para qué esta el cargo en la
Universidad y cuál es su contribución, se recomienda dejar este punto para el final una vez se haya
contestados el formato)
64
10. AREA DE RESPONSABILIDAD Y ACTIVIDADES Tiempo Especificar el % o cantidad de tiempo que consume la actividad, según la frecuencia con que es realizada.
Frecuencia (Diario, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual)
ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES
(En orden de importancia, incluye tomas de decisiones, solución de
problemas, situaciones complejas)
Ej. XX % X días X Semanas
Al día Al mes Al año
XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXX
65
11. TAREAS Y ACTIVIDADES NO ESENCIALES Porcentaje del tiempo Especificar el % o cantidad de tiempo que consume la actividad.
Frecuencia (Diario, semanal, mensual, trimestral, semestral, anual)
ACTIVIDADES Y TAREAS (no esenciales o adicionales)
12. AYUDAS (Tipos de ayuda con que cuenta el cargo para su ejecución, si existen manuales, procedimientos, políticas, directrices, sistemas de información y otros apoyos institucionales a los que tenga que ceñirse el cargo.
13. INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL CARGO (Relacione las formas de medir el logro para el desempeño del cargo. Indicadores de calidad, cantidad, oportunidad, respuesta, etc)
14.
___________________ Firma del empleado
___________________ Fecha
15.
___________________________ Firma Jefe inmediato o Director _____________________ Fecha
66
7.5.1.1.5 Instrucciones para la determinación del nivel de un cargo
Realizar la descripción del cargo, para este paso se seguirá el formato previsto
para este fin, el cual será completado por el empleado cuyo cargo va a ser
clasificado.
El proceso de clasificación será realizado por el empleado junto con su jefe
inmediato o director, aunque no es necesaria la presencia del empleado ya que
con la descripción del cargo suministrada por este y el conocimiento del jefe
inmediato sobre las funciones del cargo, se tiene la información suficiente de la
posición teniendo en cuenta que la clasificación no es de empleados sino de
cargos. La clasificación será realizada nuevamente cuando se considere que un
cargo ha cambiado significativamente y sea necesario reconsiderar sus funciones
y características.
Leer cuidadosamente las definiciones de los factores y sus niveles, para tener un
claro entendimiento del sistema. Los factores son aquellas características
relevantes dentro de la organización y que se desean como referencia para hacer
la clasificación.
Traducir la información del formato de descripción del cargo al lenguaje de
factores. Una vez estudiado el formato de descripción se buscará determinar el
nivel del cargo para cada factor.
Determinar el peso de cada factor en la matriz de clasificación, teniendo en
cuenta que el peso mas alto lo tendrá aquel factor que mejor defina el cargo, así
un trabajo que es caracterizado por ser rutinario tendrá un peso alto en el factor de
libertad para actuar. Si no se puede distinguir un factor que sobresalga frente a
los otros, se debe dar el mismo valor a los cuatro factores es decir un peso de 25.
El tipo de cargo será determinado por el nivel que resulte con el mayor numeró de
puntos en la matriz de clasificación.
67
7.5.1.1.6 Ejemplo
En este ejemplo después de revisar la descripción del cargo que va a ser clasificado,
se obtuvo que:
- Para el factor Libertad para actuar:
El cargo se encuentra en el Nivel III dentro de la tabla de niveles, es decir el trabajo
es ejecutado bajo supervisión general, siguiendo algunas reglas y dejando decisiones
sobre la realización de las tareas bajo el criterio del empleado.
- Para el factor Consecuencia de errores:
El cargo se encuentra en el Nivel II dentro de la tabla de niveles, es decir los errores
en esta posición impactan la eficiencia de la unidad, causando retrasos o
inconvenientes en el funcionamiento de esta. Errores son corregibles aunque
implican perdida de tiempo para los integrantes de la unidad.
- Para el factor Complejidad:
El cargo se encuentra en el Nivel II dentro de la tabla de niveles, es decir la persona
que ejerce este cargo provee soluciones a problemas en el desarrollo de la actividad
desempeñada, y requiere conocimiento del área de trabajo en la que se desempeña.
Es indispensable experiencia anterior en cargos similares.
- Para el factor Alcance:
El cargo se encuentra en el Nivel II dentro de la tabla de niveles, es decir en esta
posición se tiene la responsabilidad de coordinar varias tareas a la vez y de cumplir
con tiempos establecidos para estas.
Los pesos a los factores fueron asignados por el grupo encargado de la revisión del
cargo y de la clasificación como:
68
- Libertad para actuar 20/100
- Consecuencia de errores 20/100
- Complejidad 30/100
- Alcance 30/100
Con esta información se completa la matriz de clasificación:
MATRIZ DE CLASIFICACIÓN NIVEL
Peso Factor Factor I II III IV
20 Libertad para actuar: 20
20 Consecuencia de errores: 20
30 Complejidad: 30
30 Alcance: 30
100 TOTAL 80 20
Donde se obtiene que el puntaje más alto es para el Nivel II por lo que el cargo
corresponde al nivel II, dentro de la clasificación.
7.5.1.2 Diseño Formato para la Evaluación de Desempeño
Teniendo como base la clasificación de los cargos del personal de apoyo y
administrativos, se realiza la evaluación de desempeño la cual será realizada para dos
grupos, así a los cargos que se encuentren en el nivel I y II les corresponderá la
evaluación Tipo A y a los cargos que se encuentren en el nivel III y IV les
corresponderá la evaluación Tipo B:
69
Cargos Evaluación
NIVEL I y II Tipo A
NIVEL III y IV Tipo B
Ilustración 8 Cuadro de referencia de los niveles y su evaluación respectiva.
Adicionalmente, para la elaboración de los formatos de evaluación se revisan los
objetivos planteados para el Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño
del Personal de Apoyo y Administrativo15, por parte de la Facultad de Ingeniería.
Estos objetivos son:
Mejoramiento del desempeño individual, como elemento para mejorar el
desempeño de los Departamentos, de la Facultad y de la Universidad, así como la
proyección y desarrollo de los mismos mediante el alineamiento de propósitos y
metas institucionales e individuales.
Lograr la mejor articulación y sinergia posible entre los planes de desarrollo
institucionales y los planes individuales de los empleados. La suma de los planes
individuales del personal de apoyo académico y administrativo debe facilitar las
acciones necesarias para el logro de las metas institucionales.
Apoyar al mejoramiento de desempeño visto como un proceso de aprendizaje
personal e institucional.
Reconocer individuos con desempeño destacado a partir de la implantación de
procesos que hacen más eficiente la gestión administrativo académica.
Facilitar un proceso participativo para hacer seguimiento al logro de los objetivos
y la satisfacción de las necesidades institucionales.
Desarrollar conocimientos y habilidades para el mejoramiento del desempeño.
Generar procesos continuos de autocontrol y seguimiento sobre compromisos
adquiridos.
15 Documento Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Proceso de Evaluación y Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y administrativo.
70
Para el cumplimiento del primer objetivo es básico que las unidades estén de acuerdo
y unificadas en cuanto a los objetivos y metas de la Universidad, la Facultad, la
dependencia a la que la unidad pertenece y finalmente a las de la unidad misma. El
establecimiento claro de los objetivos institucionales debe ser el primer paso dentro
del sistema de evaluación.
7.5.1.2.1 Evaluación Tipo A
La evaluación tipo A será la asignada a las personas cuyos cargos se encuentren en
los Niveles I y II los cuales se caracterizan por:
El trabajo es rutinario, se desarrolla bajo supervisión cercana o general , los
procedimientos están establecidos.
El trabajo es frecuentemente examinado.
El jefe inmediato tiene la responsabilidad de asignar el trabajo y dar las
instrucciones.
Refiere situaciones inesperadas a un superior.
Poco o ningún impacto ocasionado por errores en la unidad o área de trabajo.
Desarrolla soluciones a problemas específicos de tareas asignadas.
Requiere conocimiento de los procedimientos y terminología de su unidad o área
de trabajo.
Requiere poca o ninguna experiencia para desempeñar el cargo.
Tiene responsabilidad de coordinar varias tareas a la vez y de cumplir con
tiempos establecidas para estas.
El documento base para la ejecución de la Evaluación de Desempeño, es el formato
elaborado por los jefes de área y unidad que contengan los objetivos y metas de su
área y unidad respectivamente. Estos objetivos tendrán que reflejar los planes de
desarrollo de la facultad (PDF) y de la institución (PDI). Dentro de estas metas se
71
deben incluir los planes y propósitos para el siguiente periodo por parte de la unidad y
del área, este sería un canal de información para anunciar los nuevos planes por parte
de los directores de área y encargados de la unidad, así en el momento que el
empleado plantee los objetivos individuales para el nuevo periodo estos se
encontrarán coordinados con los de su unidad y área, los cuales a su vez se
encuentran coordinados con los de la facultad y la institución.
Objetivos y Metas para el Periodo comprendido entre XXXX a XXXX
(Para ser tenidos en cuenta en la elaboración de sus objetivos individuales)
De la Unidad: XXXXXXXXXXX
Del Área: XXXXXXXXXXXXX
Encargado Unidad: Nombre: Cargo: Fecha:
Encargado Área: Nombre: Cargo: Fecha:
Una vez leído el formato de objetivos del área y de la unidad, se preparan las
preguntas del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado, como
preámbulo a la evaluación de desempeño, para este fin, se propone contestar las
siguientes preguntas de manera informal a modo de reflexión y ayuda para la
preparación de los objetivos del próximo periodo.
72
Apreciación Individual del Trabajo Realizado
1. Cuáles considero fueron los mayores logros alcanzados durante el periodo
pasado?
2. Qué habilidades considero son las más importantes para la realización de mi
trabajo?
3. Qué aspectos del trabajo que realizo son los que más me agradan? Cuales son
los que menos me agradan?
4. De qué forma mis superiores podrían ayudarme a realizar mejor mi trabajo?
5. En cuáles aspectos de mi trabajo considero necesito más experiencia y
preparación?
6. Cómo estoy colaborando al cumplimiento de las metas y objetivos de mi
unidad?
7. Considero que el trabajo que realizo se encuentra relacionado con los
objetivos de mi área de trabajo y con los de la institución? En que forma?
8. Existe algún cambio o modificación en mi trabajo que me permitiría mejorar
mi productividad y efectividad?
9. Están siendo utilizadas todas mis capacidades en mi trabajo actual? De lo
contrario como podrían ser mejor utilizadas?
10. Qué actividades realicé durante el periodo pasado para mi desarrollo
personal y profesional?
73
11. Qué actividades quisiera realizar en el próximo periodo en pro de mi
desarrollo personal y profesional?
12. En qué forma el trabajo que realizo actualmente me prepara para asumir
mayores responsabilidades?
13. Qué planes a largo plazo tengo en el momento? Como me estoy preparando
en el momento para lograrlos?
Finalmente se procederá a resolver el formato de evaluación de desempeño el cual se
encuentra compuesto por cinco partes:
Autoevaluación de las funciones del cargo
Autoevaluación y evaluación de los objetivos propuestos
Necesidades de mejoramiento y capacitación
Generación de compromisos y plan de trabajo siguiente periodo
Encuesta prestación de servicio
Ilustración 9 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo A
El objetivo del formato, es el de ser simple y específico para así no necesitar guías o
explicaciones adicionales a las suministradas en el mismo formato. Dadas las
características de los cargos que responderán a esta evaluación (Tipo A), se busca que
esta evalué las contribuciones y funciones del cargo ya que el cumplimiento de estas
refleja directamente el desempeño de los empleados y aunque la preparación de
objetivos individuales y su seguimiento es importante, la naturaleza de los cargos
implica una revisión detallada de las tareas ejecutadas y la forma como estas fueron
realizadas.
74
Formato Evaluación de desempeño
Fecha (DD/MM/AAAA):
Apellido (s):
Nombre (s):
Unidad:
Periodo de evaluación: Desde (DD/MM/AAAA) Hasta(DD/MM/AAAA)
Nombre del cargo:
Director / Jefe inmediato: Tiempo ejerciendo el cargo actual:
I. REVISIÓN DE LAS CONTRIBUCIONES DEL CARGO:
Autoevaluación de las contribuciones del cargo con base en los factores indicados y utilizando la siguiente escala. (Ingrese las principales actividades y contribuciones del cargo por orden de importancia, según el formato de descripción de cargos y asigne la letra que mejor se ajuste para cada uno de los factores). Pensar en preguntas 1, 2, 3, 6 y 9 del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado.
Escala de calificación: (S) : Supera las expectativas (C) : Cumple las expectativas (N) : Necesita mejorar (NA) : No aplica
FACTORES
No
CONTRIBUCIONES Y ACTIVIDADES DEL
CARGO
Conoci- miento
del trabajo
Organización para
desarro-llar el
trabajo
Cumplimiento Iniciativa
Trabajo en
equipo
Comuni- cación
Servicio al
cliente
Solución de
proble- mas
1
2
3
4
5
6
75
COMENTARIOS ACERCA DE LA REVISIÓN ( Por parte del jefe en entrevista de desempeño)
II. EVALUACIÓN OBJETIVOS (Periodo a evaluar) Ingresar los objetivos planteados para el periodo a evaluar e indicar en que estado se encuentra.
Estado de los objetivos (S) : Superó las expectativas (C) : Cumplió objetivo propuesto
(N) : No se cumplió (NA) : No aplica el objetivo
Objetivo propuesto en evaluación anterior S C N N
AComentarios y autoevaluación: factores de éxito o no éxito en el cumplimiento de los objetivos
Evaluación ( Revisión por Jefe en entrevistas de desempeño)
Acuerdos y compromisos (durante entrevista de desempeño)
76
III. NECESIDADES DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN (Aspectos por mejorar): Talleres formales, rotaciones, encargos, proyectos, capacitación. Pensar en preguntas 4, 5, 11 y 13 del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado. a. Según resultados Autoevaluación de Contribuciones y Actividades del cargo.
b. Según resultados evaluación objetivos
FIRMA EMPLEADO Nombre: Cargo:
FIRMA JEFE INMEDIATO: Nombre: Cargo:
FIRMA REVISION NIVEL SUPERIOR: Nombre: Cargo:
77
PLAN DE TRABAJO PERIODO COMPRENDIDO ENTRE:____/ ____/______ HASTA:____/ ____/______ GENERACIÓN DE COMPROMISOS Y OBJETIVOS PARA EL PROXIMO PERIODO Objetivos o resultados que se desean alcanzar al final del periodo, el empleado conservará copia del formato para realizar el seguimiento de logros y metas, mediante el acuerdo de fechas con el jefe directo para la revisión del plan de trabajo y replanteo de este en caso de ser necesario. Pensar en preguntas 5, 6, 7, 8, 9, 12 y 13 del cuestionario de Apreciación Individual del Trabajo Realizado. (ANEXAR HOJAS SI ES NECESARIO)
Seguimiento de logros y metas
Objetivos Metas
(Expresión del objetivo en metas, deben ser especificas, medibles y programables)
OK
(Fecha
Acordada)
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Asociado con:
Tecnología de información: ____________________________________________________
Competitividad: _____________________________________________________________
Interacción con el entorno: ____________________________________________________
Capital Humano:____________________________________________________________
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Asociado con:
Tecnología de información: ____________________________________________________
Competitividad: _____________________________________________________________
Interacción con el entorno: ____________________________________________________
Capital Humano:____________________________________________________________
78
Fecha:
Fecha:
Fecha:
Asociado con:
Tecnología de información: ____________________________________________________
Competitividad: _____________________________________________________________
Interacción con el entorno: ____________________________________________________
Capital Humano:____________________________________________________________
Fecha:
Fecha:
* Espacio para replantear objetivos si es necesario.
Fecha:
Asociado con:
Tecnología de información: ____________________________________________________
Competitividad: _____________________________________________________________
Interacción con el entorno: ____________________________________________________
Capital Humano:____________________________________________________________
FIRMA JEFE / DIRECTOR
FIRMA EMPLEADO
79
La primera parte del formato se refiere a la revisión de las contribuciones del cargo,
en esta parte se busca realizar una autoevaluación de las actividades del cargo, la
persona que esta siendo evaluada ingresa las principales funciones y actividades del
cargo (las registradas en el formato de descripción de cargos) y da una apreciación a
cada función y actividad de acuerdo a los factores establecidos, siguiendo la escala
propuesta. Con este punto se busca que la persona reconozca sus fortalezas y
debilidades en las distintas actividades que desarrolla en el trabajo, permitiéndole
mejorar su desempeño en donde sea necesario. Finalmente, durante la entrevista de
desempeño, el jefe proporciona sus comentarios y observaciones referentes a la
autoevaluación de la contribución y actividades del cargo.
La segunda parte del formato conserva los mismos puntos del formato actual y busca
evaluar el cumplimiento de los objetivos propuestos para el periodo a evaluar, los
cuales son examinados por el mismo empleado y el jefe haciendo los acuerdos y
compromisos pertinentes. Para esta parte se requiere que se expongan nuevamente
los compromisos que se habían propuesto y se diga, si estos superaron las
expectativas, cumplieron los objetivos, no cumplieron los objetivos o si los objetivos
ya no aplican; esto será indicado por el evaluado y será revisado por el jefe en la
entrevista. El espacio para los comentarios, es una autoevaluación donde se destacan
los puntos clave para desarrollar los objetivos o se da una explicación del no
cumplimiento de los objetivos.
En la tercera parte del formato se plantean las necesidades de capacitación y
desarrollo, las cuales se basan en los aspectos a mejorar que resultaron de la
autoevaluación de la contribución y actividades desarrolladas, en los resultados de la
evaluación de los objetivos del periodo evaluado y en los requerimientos para el
cumplimiento de los objetivos propuestos para el siguiente periodo.
80
Finalmente, se realizara el plan de trabajo en el cual se exponen los compromisos y
objetivos para el periodo siguiente al evaluado, en este formato se le asigna un
espacio al seguimiento, el cual será acordado por el empleado y por el jefe y donde se
revisará que los objetivos y metas se estén llevando a cabo y en caso de ser necesario
sean replanteados. De este modo la evaluación que se realice el periodo siguiente
sobre los objetivos propuestos se basara en este seguimiento. El plan de trabajo será
archivado con la evaluación y una copia de este será conservada por el empleado para
la realización del seguimiento durante todo el periodo.
Para el desarrollo de la evaluación se contará con la participación del jefe directo y el
empleado y no se utilizará la figura del par, en su lugar se propone realizar encuestas
a las personas que tienen contacto con el cargo, clientes internos o externos del cargo,
sobre la forma en que el empleado realiza su trabajo.
En la encuesta se tendrán en cuenta los mismos factores evaluados en el formato de
desempeño para las funciones del cargo:
Nombre del empleado:
(S) : Supera las expectativas (N) : Necesita mejorar
(C) : Cumple las expectativas (NA) : No aplica
Parámetros (S) (C) (N) (NA)
Conocimiento del trabajo
Organización para desarrollar el trabajo
Cumplimiento
Iniciativa
Trabajo en equipo
Comunicación
81
Servicio al cliente
Solución de problemas
Observaciones y recomendaciones:
Ilustración 10 Encuesta prestación de servicio
7.5.1.2.2 Evaluación Tipo B
La evaluación tipo B será la asignada a las personas cuyos cargos se encuentren en
los Niveles III y IV los cuales se caracterizan por:
Las decisiones sobre la realización de las tareas se encuentra bajo el criterio del
empleado.
El empleado determina independientemente los métodos de trabajo y las metas.
El trabajo es revisado por el cumplimiento de objetivos.
Errores afectan tanto a la unidad y al área de trabajo a la que esta pertenece y
posiblemente a unidades externas al área correspondiente.
Si se falla en alcanzar los resultados esperados en las actividades propuestas para
el cargo, esto causa retrasos y posible perdida de recursos.
La toma inapropiada de decisiones afectan los objetivos, metas y dirección del
área de trabajo.
Debe estar preparado para proveer soluciones a un rango de problemas que
implica la recolección y análisis de información y evidencias de distintas fuentes.
Requiere conocimiento claro del sistema, educación técnica o profesional y
experiencia en cargos similares.
82
Tiene responsabilidad de coordinar varias unidades y proyectos, tiene personal
bajo su supervisión.
Dirige proyectos, delega responsabilidades para el cumplimiento de estos y es
responsable por el debido desarrollo y cumplimiento de estos proyectos y del
cumplimiento de los objetivos de los grupos bajo su supervisión.
Siguiendo las anteriores afirmaciones, la evaluación de desempeño para el grupo de
personas que desempeñan cargos Nivel III y IV, se basará en la revisión de los
objetivos propuestos, y no en la forma como estos fueron alcanzados.
Al igual que para la evaluación del grupo anterior, el primer paso será la revisión de
los objetivos de la institución en el Programa de desarrollo Integral PDI y en el Plan
de Desarrollo de la facultad PDF (Anexo 4).
Después de la revisión de los objetivos, la cual se realizará de forma individual
mediante el estudio del Plan de Desarrollo de la Facultad y del Plan de Desarrollo
Institucional, se resuelve el formato de Evaluación de desempeño que comprende las
siguientes actividades:
Revisión de competencias y del grupo de trabajo
Revisión y retroalimentación de los objetivos propuestos.
Generación de proyectos y plan de actividades para el siguiente periodo.
Ilustración 11 Componentes del formato de evaluación de desempeño Tipo B
En el formato de evaluación para este grupo de cargos se busca revisar competencias
relacionadas a las actividades administrativas, por lo que se revisan características
como liderazgo, autonomía, capacidad para delegar funciones y el desarrollo del
grupo a cargo, entre otras. Adicionalmente en la primera parte del formato se
83
propone una autoevaluación del grupo de trabajo, el cual se refiere a las personas que
trabajan conjuntamente para el desarrollo de proyectos en una unidad con
responsabilidades y objetivos comunes. Es importante la revisión del grupo
considerando que el éxito de los proyectos y el cumplimiento de los objetivos no
dependerá exclusivamente del trabajo de un individuo sino del funcionamiento del
grupo en cuanto a la organización y coordinación de sus integrantes.
La segunda parte de la evaluación corresponde a la auto-evaluación y revisión de los
compromisos adquiridos, dado que una de las principales características de este grupo
de cargos se encuentra relacionado a como los resultados serán evaluados por el
cumplimiento de los objetivos sin fijarse en la forma como estos fueron alcanzados,
es por esto que este segmento de la evaluación captura la mayor parte del desempeño
de los individuos de este grupo. Teniendo en cuenta que el objetivo principal de una
evaluación de desempeño es ser un proceso que contribuya al mejoramiento de los
individuos, el análisis concienzudo de esta parte de la evaluación será un aporte
esencial para el reconocimiento de aspectos destacables y fallas sobre las que se debe
mejorar, dentro de las actividades realizadas.
Al igual que para el otro grupo es necesario establecer dentro de la evaluación, las
necesidades de mejoramiento y capacitación a partir de los resultados obtenidos en
los puntos anteriores de la evaluación.
Finalmente se generarán los proyectos para el periodo siguiente, siguiendo la guía
establecida para este fin, la cual contiene información general del proyecto, objetivos,
requerimientos, participantes, duración e indicadores de calidad, y finalmente en el
mismo formato se presenta un plan de trabajo para realizar el seguimiento del
proyecto.
84
Formato Evaluación de Desempeño
Fecha (DD/MM/AAAA):
APELLIDOS:
NOMBRES:
UNIDAD O AREA DE TRABAJO:
JEFE INMEDIATO / DIRECTOR:
Periodo de evaluación Desde (DD/MM/AAAA) : Hasta (DD/MM/AAAA): Director / Jefe inmediato: Par:
Nombre del cargo: Tiempo ejerciendo el cargo actual:
Revisión Competencias
Escala de calificación: (S) : Supera las expectativas (C) : Cumple las expectativas (N) : Necesita mejorar (NA) : No aplica
Competencias (S) (C) (N) (NA)
Iniciativa
Trabajo en equipo
Organización
Autonomía
Liderazgo
Solución de problemas
Capacidad para delegar funciones
Mejoramiento / Desarrollo del grupo a cargo
Manejo de situaciones bajo presión
Autoevaluación grupo de trabajo (incluye superiores y subalternos): Realice una revisión de su grupo de trabajo en cuanto a comunicación, organización, colaboración e iniciativa de los integrantes, integración e impacto del grupo en el área en el que este se encuentra.
85
Auto-Evaluación y Revisión de los compromisos adquiridos el periodo anterior. Mediante la revisión del plan de actividades y proyectos y teniendo en cuenta los indicadores de cumplimiento y calidad propuestos, se considerarán los logros en el cumplimiento de los objetivos formulados para el periodo a evaluar. Estado de los objetivos (S) : Superó las expectativas (C) : Cumplió objetivo propuesto (N) : No se cumplió (NA) : No aplica el objetivo Objetivo propuesto
en evaluación anterior
S C N NA
Comentarios y autoevaluación: factores de éxito o no éxito en el cumplimiento de los objetivos (Utilizar hojas adicionales si es necesario)
Acuerdos y compromisos (durante entrevista de desempeño)
86
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN (Aspectos por mejorar): Talleres formales, rotaciones, encargos, proyectos, capacitación.
a. Según resultados Autoevaluación de Competencias.
b. Según resultados de la evaluación de objetivos
Firma Jefe / Director: Firma Par: Firma Empleado:
87
Formato Proyecto16 ( Un formato por cada proyecto presentado)
Fecha: DD/MM/AAAA
Apellidos: Nombres:
Cargo: Unidad o Área de Trabajo:
Jefe inmediato o Director:
INFORMACIÓN DEL PROYECTO:
Contexto del proyecto:
Universidad Facultad
Departamento Grupo
Nombre del proyecto: Objetivos Generales:
Objetivos Específicos: Objetivos asociados a:
Tecnología de información:____________________________________________________
Competitividad:_____________________________________________________________
Interacción con el entorno:____________________________________________________
Capital Humano:____________________________________________________________ Participantes: Personal administrativo, profesores, asistentes, estudiantes, personas externas
16 Basado en el documento de la Facultad de Ingeniería: Ficha de Presentación de Proyectos Estratégicos para Docentes
88
Recursos Requeridos: físicos, humanos, recursos computacionales o tecnológicos, financieros, otros.
Duración del proyecto: Indicadores verificables de calidad:
Seguimiento: Actividad (anexar hojas si necesario)
Comentarios: Fecha acordada de revisión:
Rev. OK
Firma Responsable del proyecto: Firma Jefe o Director:
89
7.5.1.3 Proceso de Ranqueo
La propuesta realizada en los numerales anteriores sobre evaluación de desempeño,
debe alimentar el proceso de ranqueo, proporcionando a la facultad un mecanismo
para realizar el ranqueo del personal de apoyo y administrativo que permita reconocer
los aportes realizados por el individuo frente a:
- Desempeño-Contribución
- Objetivos-Metas Individuales
- Objetivos-Metas Grupales
Basándose en el trabajo realizado anteriormente sobre un Sistema de ranqueo para la
evaluación del desempeño del personal administrativo de la Facultad de Ingeniería de
la Universidad de los Andes, por Diana Morales Serrato, se realiza la propuesta de
cómo la evaluación de desempeño alimenta el sistema de ranqueo.
Procedimiento para la realización del ranqueo
1. Proceso de evaluación de desempeño.
2. Definir el grupo, en este paso se acuerda como estará conformado el grupo
a ser ranqueado y si este necesita ser subdividido para que sea un grupo
homogéneo.
3. Definición de los evaluadores, estos pueden ser quienes participaron en la
evaluación de desempeño, directores, jefes de departamento, etc; es
necesario indicar que en la discusión todas las opiniones serán
consideradas iguales sin importan de quien provenga o de su posición
dentro de la organización. Es recomendable invitar a una persona externa
a la facultad para dar neutralidad a la discusión.
4. Definición de los criterios, estos podrán ser los mismos que se trabajaron
en la evaluación de desempeño y se acordarán en la discusión por parte de
90
los evaluadores, a cada criterio se le asigna una apreciación de alta, medio
o baja con respecto al grupo:
Grupo I
• Conocimiento del trabajo
• Organización para desarrollar el trabajo
• Cumplimiento
• Iniciativa
• Trabajo en equipo
• Comunicación
• Servicio al cliente
• Solución de problemas
Grupo II
• Iniciativa
• Trabajo en equipo
• Organización
• Autonomía
• Liderazgo
• Solución de problemas
• Capacidad para delegar funciones
• Mejoramiento / Desarrollo del grupo a cargo
• Manejo de situaciones bajo presión
5. Definición de los niveles, en este paso se realizará la comparación del
evaluado con el desempeño total del grupo, se iniciará por los extremos
indicando quienes por consenso general del grupo evaluador se encuentran
en un nivel alto y quienes en un nivel bajo. Finalmente se sigue situando a
cada persona en uno de los siguientes niveles (es necesario que exista
consenso al momento de ubicar a los individuos en niveles y no por
votación) :
91
Superior- Destacado
Medio Superior
Medio inferior
Inferior
Del proceso de ranqueo se obtendrán resultados que evidencian las fortalezas de unos
y las debilidades de otros, no con el ánimo de señalar a quienes se encuentren en los
niveles inferiores sino con el compromiso de brindar el soporte necesario a quienes lo
necesiten y de colaborar con el mejoramiento continuo de quienes participan en el
proceso además de ser una herramienta efectiva para vincular el desempeño con los
mecanismos de compensación. Posterior al ranqueo, se asignaran las bonificaciones
y los beneficios establecidos por la dirección de Recursos Humanos.
7.5.1.4 Síntesis Propuesta
Ilustración 12 Síntesis Propuesta
Descripción y Clasificación de los
cargos
Cargos: Nivel I y II
Cargos: Nivel III y IV
EvaluaciónTipo A
Evaluación Tipo B
Ranqueo
Mecanismos de Compensación
92
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación se presenta el capitulo final del trabajo de proyecto de grado
desarrollado para optar por el título de Ingeniería Industrial de la Universidad de Los
Andes. Este capitulo esta estructurado en dos partes fundamentales: una parte de
conclusiones y otra de recomendaciones.
- Las conclusiones hacen una referencia al aporte sea metodológico como
instrumental ofrecido por las herramientas, teorías y metodologías analizadas
desde la perspectiva de la Ingeniería industrial.
- Las recomendaciones permiten visualizar campos futuros de trabajo y
aplicación, sea directamente en la organización escogida para este estudio de
caso, sea para futuras investigaciones y tesis.
A continuación se hace un breve elenco de los principales tópicos anteriormente
señalados:
La metodología de estudio de caso brindó rigurosidad y estructura para el
desarrollo del proyecto, mediante el seguimiento de una pregunta guía y
siguiendo las estrategia propuestas dentro de la metodología se dio enfoque y
dirección a todo el proceso: recolección de los datos, establecimiento de
supuestos y proposiciones, el análisis de los datos y el desarrollo de la
propuesta. Luego de revisión de bibliografía asociada, se observó que la
metodología de estudio de caso esta ofreciendo una manera novedosa de
realizar investigaciones aplicadas profesionalmente en el mundo actual. En
particular el desarrollo de un proyecto de grado de Ingeniería Industrial con la
metodología de estudio de caso es un aporte interesante que ofrece la presente
propuesta.
93
La evaluación de desempeño dentro de la organización debe ser una
herramienta para dar retroalimentación, identificar necesidades de
mejoramiento y capacitación y dar seguimiento al trabajo realizado. Solo de
esta manera se logrará que el mejoramiento del desempeño del individuo
evaluado este articulado con las metas y objetivos individuales, grupales e
institucionales de la organización.
Al momento de evaluar se pueden considerar tres criterios, resultado de las
tareas y objetivos propuestos, el comportamiento del individuo y rasgos de la
personalidad que influyen en el desarrollo del trabajo. Para que la evaluación
de desempeño sea completa y cubra la mayor cantidad de aspectos posibles,
esta debe considerara los tres criterios antes mencionados.
En cuanto a quien debe realizar la evaluación, se debe evitar que esta dependa
del juicio de una sola persona, esta debe estar acompañada de la visión de
superiores, subalternos y compañeros, aunque evitando que en esta se
encuentre reflejada amistades u hostilidades. La autoevaluación es un medio
de reflexión y reconocimiento de fortalezas y debilidades además de disminuir
la resistencia hacia las evaluaciones no obstante esta tiende a ser poco crítica.
Los objetivos propuestos para la realización de la evaluación de desempeño
deben ser materializados en el proceso, de lo contrario la credibilidad y
validez de la evaluación se verá afectada, por lo que es fundamental que los
objetivos sean precisos garantizando así que la evaluación sea confiable en
cuanto a los resultados arrojados.
El seguimiento de los objetivos y actividades propuestas en la evaluación de
desempeño es parte clave del proceso, ya que este es el que vincula la
evaluación con las actividades realizadas en el trabajo, evitando que la
evaluación sea vista como un elemento aislado. Es por ello que la evaluación
94
siempre debiera estar enmarcada en los factores estratégicos definidos por la
organización (para el caso de Ingeniería: tecnología de información, capital
humano, competitividad, interacción con el entorno) Adicionalmente es
importante revisar constantemente los objetivos propuestos durante la
evaluación ya que estos pueden cambiar o dejar de ser pertinentes durante el
periodo y no tendría sentido esperar hasta el final del periodo para
replantearlos dejando a la evaluación sin base para la revisión del
cumplimiento de objetivos. Paralelo a esta reflexión se debe analizar
sistemáticamente como la evaluación esta enmarcada con el PDI y el PDF.
Actualmente el proceso de evaluación de desempeño llevado a cabo por la
Facultad de Ingeniería establece objetivos y metas claras sobre lo que se
espera de este sistema, aunque esto no se ve claramente reflejado en el
procedimiento de evaluación, así que mediante la clasificación de los cargos
para distinguir dos grupos de evaluados, se hicieron los cambios y ajustes
necesarios en los formatos de la evaluación para adaptarse a las necesidades
de cada uno de los grupos propuestos haciendo una revisión más adecuada del
desempeño y resultados esperados de los evaluados según la naturaleza de su
contribución.
Como se puede concluir de toda esta propuesta y de las conclusiones finales,
la evaluación de desempeño no es un proceso estático por lo que necesita ser
revisado y probado constantemente para así acercarse a las necesidades de la
organización y cumplir con su función de proporcionar un mejoramiento de
los individuos que hacen parte del proceso. Lo interesante de un proceso como
este, es que todavía hay mucho por proponer en el campo universitario
nacional e internacional. Es realmente un reto lograr que, por medio de un
efectivo sistema de evaluación, las personas de la organización universitaria
se sientan cada vez mas motivadas para poder desarrollar con calidad un
trabajo tan importante para la sociedad actual.
95
Bibliografía
Baldrige National Quality Program, Education Criteria for Performance
Excellence, 2003. http://www.nist.gov/
Coens, T., Jenkins, M., ¿Evaluaciones de desempeño? Por qué no funcionan y
cómo remplazarlas. 2000.
Dirección de Recursos Humanos, Universidad de los Andes. Guía para la
asignación y formalización de las bonificaciones por desempeño enero –
diciembre de 2002.
Dirección de Recursos Humanos, Universidad de los Andes. Proyecto Gestión de
RH y Compensación, Gestión del Desempeño, 2002.
Eisenhardt, K.M. "Building Theories from Case Study Research," Academy of
Management Review (14:4), 1989, pp. 532-550.
Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Actividad profesoral esperada
–APE 2003.
Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Etapas del Proceso de Gestión
de Desempeño, Profesores y Cargos Administrativos.
Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. PDF, Plan de Desarrollo de la
Facultad 2002.
Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Proceso de Evaluación y
Mejoramiento del Desempeño 2003, Personal de apoyo académico y
administrativo.
Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Proceso de Generación y
articulación de planes de Actividades de los profesores – PAP 2003.
Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. Sistema de gestión de
desempeño – SGD, 2003.
Gibson, James L. Organizations : behavior, structure, processes. 10th ed., 2000.
H. K. Klein and M. D. Myers, "A set of principles for conducting and evaluating
interpretive field studies in information systems," MIS Quarterly, vol. 23, pp. 67-
94, 1998.
96
Harvard Business School Press. (2001). Harvard Business Review on
Compensation.
Hersey, P., Blanchard, K., Jonson, D., Management of Organizational Behavior:
Leading Human Resources. 8th edition, 2001.
Manzini, Raffaella. Presentación: Metodologie di recerca: gli studi di caso,
Universitá C.Cattaneo – LIUC, Castellanza.
Morales Serrato, Diana Marcela. Sistema de ranqueo para la evaluación del
desempeño del personal administrativo de la facultad de ingeniería de la
Universidad de los Andes, 2003.
Páez Camacho, María Fernanda. Valoración a un sistema de evaluación de
desempeño, 2001.
Página de Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Los Andes
www.rh.uniandes.edu.co
Raúl Gómez Acevedo, La valoración, gestión y compensación del desempeño (de
los cantantes...), 2003.
Robbins, Stephen P. Organizational behavior. 9th. ed., 1998.
Romero Guinard, Raúl Andrés. Metodología para construir los indicadores
integrados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes, 2002.
Stroh, L., Northcraft, G., Neale, M., Organizational Behavior. 3rd Edition, 2002.
Universidad de Los Andes, Programa de Desarrollo Integral PDI, 2000.
http://ceu.uniandes.edu.co/Folleto%20PDI.htm
Yin, Robert K., Case study research: Design and methods. 2nd edition, 1994.
97
ANEXOS
Anexo 1
PROTOCOLO
El objetivo del Estudio de Caso es el de examinar las características actuales de la
gestión de evaluación de desempeño de los empleados de la Facultad de Ingeniería de
la Universidad de Los Andes, mediante una reseña de la literatura actual sobre
Evaluación de Desempeño y los mecanismos de Compensación e Incentivos. Con lo
anterior como base se analiza la Gestión de Desempeño llevada actualmente por la
Dirección de Recursos Humanos y se contextualiza en el sistema a ser estudiado es
decir la Facultad de Ingeniería. Finalmente se concluye con el diseño de una
propuesta para la Evaluación de Desempaño de los empleados que sirva de base para
la implementación de un mecanismo adecuado de compensación.
I. Propósito
El propósito del siguiente protocolo es el de indicar la forma como debe ser llevado a
cabo el levantamiento de información referente a la Gestión de Desempeño de la
Universidad de los Andes y la Gestión de Evaluación de Desempeño de los
Empleados de la Facultad de Ingeniería.
II. Procedimientos
a. Recolección de Información Universidad de Los Andes:
Para la recolección de datos dentro de la Universidad de Los Andes, se utilizaran las
siguientes fuentes de información:
- Entrevistas
- Documentación sobre el tema
- Observación directa
98
Entrevistas:
- Maria Claudia Díaz
Coordinador Recursos Humanos
Objetivo: Recopilar información y esclarecer dudas sobre la Gestión de Desempeño
llevada a cabo por la dirección de Recursos Humanos.
Formato Entrevista:
Empleados Docentes (preguntas abiertas)
1. Cuál es la clasificación de los profesores?
2. Que se le exige a cada profesor ?
3. Existe el profesor con el rol de administrador ?
4. Cuál es el nivel de autonomía de este último ??
5. Cuál es la diferencia entre el emprendedor (enterprenieiur) y el administrador (manager) ?
Hacen esa diferencia ?
6. Cómo aporta la parte administrativa a las actividades de docencia-investigación consultaría a
las unidades estratégicas de la facultad
7. Cómo es evaluada la parte administrativa de los profesores con actividades relacionadas ?
8. Cómo funciona la gestión del sistema de evaluación, desde hace cuanto es realizada?
9. Genera aprendizaje el sistema de evaluación dentro de la universidad ?
10. Existen indicadores de evaluación de desempeño ?
11. Cuál es el nivel de satisfacción del proceso de evaluación ?
12. Qué repercusiones tiene en el empleado los resultados de la evaluación?
13. Existe un sistema de información que permita alimentar en tiempo real el sistema de
evaluación ?
Empleados no docentes (preguntas abiertas)
14. Cuál es la clasificación de los empleados no docentes?
99
15. Qué se le exige a cada nivel?
16. Cuál es el nivel de autonomía ?
17. Cuál es la diferencia entre el emprendedor (enterprenieiur) y el administrador (manager) ?
Hacen esa diferencia ?
18. Cómo son evaluados, desde hace cuanto ?
19. Cómo aporta la parte administrativa a las actividades de docencia-investigación consultaría
20. Genera aprendizaje el sistema de evaluación dentro de la universidad ?
21. Existen indicadores de evaluación de desempeño ?
22. Cuál es el nivel de satisfacción del proceso de evaluación ?
23. Qué repercusiones tiene en el empleado los resultados de la evaluación?
Sistema De Compensación-Incentivos
Empleados Docentes (preguntas abiertas)
24. Cuáles son los incentivos económicos y no económicos ?
25. Cuál es la conexión entre el sistema de evaluación y el sistema de compensación ?
26. Cuál es el aprendizaje que se genera de este sistema de incentivos ?
Empleados No Docentes (preguntas abiertas)
27. Cuáles son los incentivos económicos y no económicos ?
28. Cuál es la conexión entre el sistema de evaluación y el sistema de compensación ?
29. Cuál es el aprendizaje que se genera de este sistema de incentivos ?
Preguntas Adicionales
30. Qué sucede cuando los objetivos trazados en la evaluación anterior no son alcanzados o
cuando estos son superados?
31. Qué tanta autonomía maneja cada dependencia o facultad de la Universidad en el proceso de
Gestión de Desempeño?
32. Existe algún mecanismo que prevea que para todos los cargos de la Universidad con similar
responsabilidad o cantidad de trabajo tengan una paga equivalente?
100
33. Quién es el encargado de que los empleados de la universidad realicen su evaluación de
desempeño?
34. Según los resultados de las evaluaciones o su apoyo en el proceso de gestión, existe alguna
consecuencia para las facultades en la asignación de presupuesto o en la disposición de
recursos para capacitación o mejoramiento?
- Raúl Gómez Acevedo
Director Recursos Humanos
Objetivo: Como observador del resultado del Estudio de Caso informarle de las
actividades realizadas y solicitarle recomendaciones sobre puntos claves que se
deberían tratar en este trabajo o información sobre proyectos adelantados por la
Dirección de Recursos Humanos, pertinentes a el objetivo de este trabajo.
Formato entrevista: Charla abierta sobre la actual Gestión de Desempeño de la
Universidad de Los Andes.
- Viviana Perdomo Salazar
Director Planeación Facultad de Ingeniería
Objetivo: Recopilar información y esclarecer dudas sobre la Gestión de Desempeño
llevada a cabo por la Facultad de Ingeniería para los Empleados (Personal de Apoyo
y Docentes con cargos Administrativos). Establecer una clasificación de los
empleados de la Facultad de Ingeniería para realizar la descripción del sistema.
Formato Entrevista:
La misma entrevista utilizada con María Claudia Díaz.
101
Documentación sobre el tema:
• Página de Dirección de Recursos Humanos de la Universidad de Los
Andes www.rh.uniandes.edu.co.
• Documento suministrado por Recursos Humanos de la Universidad de los
Andes, sobre Gestión de Desempeño y Compensación.
• Documentos Facultad de Ingeniería, Proceso de Evaluación y
Mejoramiento del Desempeño 2003, PDI 2002
• Tesis Estudiantes: Morales Serrato, Diana Marcela. Sistema de ranqueo
para la evaluación del desempeño del personal administrativo de la
facultad de ingeniería de la Universidad de los Andes, 2003.
Romero Guinard, Raúl Andrés. Metodología para construir los indicadores
integrados de la Facultad de Ingeniería de la Universidad de los Andes,
2002.
b. Análisis de la información:
El proceso de recolección de información y su análisis no es un proceso lineal sino
que constituye un proceso conjunto de levantamiento de información y del análisis de
esta. De los datos obtenidos se presentará la información relevante, condensándola y
simplificándola y en particular evitando modificar o influir en esta.
Para la claridad del desarrollo del caso el análisis de la información se expone de
manera separada al paso de la recolección y se sigue la metodología de Explanation
Building, la cual propone llevar una secuencia lógica de los datos para llegar a una
conclusión y a nuevas ideas para mayor estudio. El resultado de este análisis es una
serie de iteraciones donde se comparan proposiciones anteriormente planteadas con
los hallazgos realizados y sobre esto se concluye, esto se repite varias veces hasta
lograr una conclusión general (Yin, 1994).
102
c. Realización del reporte final del Estudio de Caso:
Este reporte comprende las conclusiones del análisis de los datos obtenidos y una
propuesta de cómo evaluar a los empleados de la Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Los Andes, la cual contemple como va a ser vinculado la evaluación
con los mecanismos de compensación dependiendo de los resultados obtenidos en la
evaluación de desempeño.
103
Anexo 2
Formulario Autoevaluación
FECHA ELABORACIÓN
DATOS GENERALES Apellido (s) Nombre(s) Unidad Periodo de Evaluación Desde (DD/MM/AAAA) Hasta (DD/MM/AAAA) Director / Jefe Inmediato Par (es) A. EVALUACIÓN
1. OBJETIVOS (período a evaluar) 2. EVALUACIÓN
Auto – evaluación
b. Evaluación ( revisión por Jefe y pares en entrevista de desempeño)
c. Acuerdos y compromisos (diligenciar en entrevista de desempeño):
GESTIÓN DE DESEMPEÑOGESTIÓN DE DESEMPEÑO(Objetivos, Evaluación y Mejoramiento)(Objetivos, Evaluación y Mejoramiento)
B. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN PLAN DE MEJORAMIENTO Y CAPACITACIÓN
Necesidades ( fortalezas, aspectos por mejorar) Acuerdos y compromisos Plan de Mejoramiento y Capacitación: talleres formales y otras acciones como rotaciones, encargos, proyectos, lec turas, autoaprendizaje (diligenciar en entrevista de desempeño):
Posibilidades de desarrollo: ( potencial, alternativas de desarrollo, opciones de movilización “reales” en la U)
C. OBJETIVOS PRÓXIMO PERIODO
OBJETIVOS Ó RESULTADOS A ALCANZAR (Formulación de lo que se desea al final del período)
METAS (Expresión del objetivo en metas, deben ser específ icas, medibles, alcanzables, relevantes y
programables)
FIRMAS PROFESOR O EMPLEADO: JEFE INMEDIATO: REVISIÓN NIVEL SUPERIOR:
FIRMA: FIRMA: FIRMA: NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE: CARGO: CARGO: CARGO:
AMC – RH 27 NOTA: Utilice la guía No. 1 para obtener orientación en la elaboración de objetivos y la guía No. 2 para la evaluación del personal de apoyo.
104
Parámetros Adicionales De Evaluación Personal Apoyo Auxiliar
Guía No. 2 – PARÁMETROS ADICIONALES DE EVALUACIÓN PERSONAL APOYO AUXILIAR
Para facilitar la evaluación del personal de apoyo auxiliar tenga en cuenta los parámetros mencionados a continuación utilizando la siguiente escala de evaluación: Supera las expectativas(S); Cumple las expectativas (C); Necesita mejorar(N); No Aplica (NA).
S C N NA 1. Es una persona motivada y tiene disposición para aceptar retos y responsabilidades. 2. Iniciativa. Demuestra disposición a actuar de manera proactiva, buscando nuevas oportunidades y soluciones a problemas. 3. Innovación. Es creativo (a) y hace aportes novedosos a su trabajo. 4. Flexibilidad. Tiene una actitud positiva frente a los cambios y se adapta fácilmente. 5. Cumplimiento: es puntual en sus horarios y en sus labores. 6. Organización: es organizado (a) tiene al día su trabajo y se preocupa por ser eficiente en el manejo de información física. 7. Autonomía: logra el cumplimiento de metas con poca supervisión. 8. Discreción: maneja con total reserva la información confidencial. 9. Responsabilidad y dedicación a la tarea. Se preocupa por hacer su trabajo bien , siendo comprometido y responsable en sus tareas. 10. Solución de problemas con el usuario: maneja desacuerdos y busca alternativas de solución. 11. Comunicación: se comunica efectivamente y escucha con empatía a sus usuarios. 12. Trabajo en equipo: coopera y está comprometido con su grupo de trabajo. 13. Servicio al cliente: evidencia orientación al usuario, trato amable, dispuesto a entender y dar solución a inquietudes del mismo. 14. Manejo de situaciones de presión: Maneja con control y confianza en si situaciones que demandan altos niveles de esfuerzo y tensión.
105
Guía Elaboración de Objetivos
Guía No. 1 ELABORACIÓN DE OBJETIVOS
En la sección de objetivos, describa en forma resumida los principales a alcanzar en el año /período siguiente. Para esto tenga en cuenta:
- objetivos de su unidad o departamento / objetivos y áreas de responsabilidad del cargo. - Para cada objetivo tenga en cuenta las acciones, metas, fecha esperada e indicador de logro. - Recuerde planear el seguimiento a sus acciones para el cumplimiento de las metas. - Los objetivos deben ser específicos, medibles, alcanzables, relevantes y programables en metas. - No más de 4 a 5 por período.
A continuación encontrará una guía que oriente en la definición / fijación de objetivos.
Docentes: Con base en la carga profesoral. Directivos, Jefes, Secretarios de Facultad, Coordinadores Unidades Profesionales de Apoyo
Docencia: Participación en los diferentes programas de la Facultad: pregrado, postgrado y educación continuada.
Proyectos/ planes específicos: Responsable / asesor de proyectos, su desarrollo e implementación en la Institución.
Objetivos relacionados con el trabajo con base en responsabilidad, proyectos, encargos, asignaciones, etc.
Investigación y consultoría: Participación en proyectos de investigación individual o colectivos aprobados por las instancias pertinentes de la Universidad, publicación de artículos, presentación de ponencias, entre otros.
Presupuestación, gastos e inversiones. En términos de costos e inversiones en el cumplimiento del PDI.
Planes específicos. Tareas o proyectos especiales que deben llevarse a cabo dentro de un tiempo determinado, con contenidos y niveles de complejidad diversos.
Apoyo a Administración Académica: Participación en el Consejo de su Unidad Académica y en los demás comités. Participación en labores de desarrollo institucional que le sean asignadas y el desempeño de cargos de administración académica.
Desarrollo, divulgación, formación de políticas específicas. Definición de lineamientos en procesos de mayor pertinencia y valor para la Universidad.
Optimización y mejoramiento procesos de unidad. Definición e implantación de mejoras que redundan en ahorro de costos, mejora en productividad, servicio, etc.
Actividades de relación, servicio externo y extensión: Servicio directo o indirecto que se presta a distintos grupos sociales como estudiantes, exalumnos, empresas, gobierno, benefactores, grupos comunitarios, padres de familia, educación continuada, etc.
Mejoramiento procesos Unidad / Universidad: Desarrollo de mejoras a los procesos existentes, optimización de costos y mejoramiento del servicio. Puede implicar mejoramiento e integración de procesos a través del trabajo con otros, trabajo entre áreas.
Objetivos personales: Habilidad / competencia (s) que se requiere (n) desarrollar para lograr objetivos específicos del rol
Objetivos personales: Habilidad / competencia (s) que se requiere (n) desarrollar para lograr objetivos específicos del rol docente.
Gestión de procesos académicos y de investigación: Responsable / asesor en reglamentación de programas académicos, mejoramiento planta profesoral, calidad e impacto de las investigaciones desde el punto de vista social, científico, etc.
Objetivos de grupo: Objetivos a lograr mediante proyectos o programas a desarrollar con personas de su misma o diferente Unidad.
Desarrollo de personal: Desarrollo en y del equipo, manejo de estándares de desempeño y seguimiento, reatroalimentación permanente, capacitación, desarrollo y reconocimiento, aseguramiento clima de trabajo.
Objetivos personales: Habilidad / competencia (s) que se requiere desarrollar para lograr objetivos específicos del rol de dirección y/o coordinación.
EJEMPLO para diligenciar la parte C del formato: Objetivos próximo período
OBJETIVOS O RESULTADOS A ALCANZAR METAS
Diseñar una base de datos que facilite y permita actualización permanente de lascredenciales de los profesores, con el fin de contar con información sistematizada para losprocesos de acreditación.
Digitación en web de 1200 hojas de profesores de planta y cátedra a agosto del 2003. Base de datos diseñada y en ejecución a diciembre del 2003.
106
Anexo 3
Necesidades de Capacitación y Mejoramiento
FECHA ELABORACIÓN
UNIDAD No. PERSONAS PERIODO NECESIDADES DE EQUIPO* NECESIDADES INDIVIDUALES
NOMBRE CARGO NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTO
OBSERVACIONES * Presentadas a nivel general del grupo de trabajo
AMC– RH 31
NECESIDADES DENECESIDADES DECAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTOCAPACITACIÓN Y MEJORAMIENTO
107
Anexo 4
Plan Desarrollo Institución17 Plan Desarrollo Facultad18
CALIDAD Y DIFERENCIACIÓN
OBJETIVO 1
Mejorar la calidad de la educación impartida
en los programas académicos de pregrado,
postgrado y educación continuada que ofrece la
Universidad, teniendo presente que los
profesores son agentes principales de los
procesos académicos.
OBJETIVO 2
Formar profesionales íntegros, responsables y
creativos quienes, al alcanzar los más altos
niveles en sus disciplinas, contribuyan
decididamente al mejoramiento cultural y
económico del país, así como al
fortalecimiento de los valores de convivencia y
paz social.
OBJETIVO 3
Fortalecer el carácter internacional de la
Universidad.
OBJETIVO 4
Ubicar a la Universidad en una posición de
liderazgo en el desarrollo de estudios que
aporten a la solución de problemas relevantes
para el país y, así mismo, hacer de la
TECNOLOGIA DE LA
INFORMACION
La incorporación permanente de
tecnologías de información
apropiadas al quehacer académico
y al soporte administrativo de la
Facultad.
META:
Lograr un x grado de
incorporación de tecnología
apropiada de información a los
procesos críticos académicos y
administrativos de la Facultad.
COMPETITIVIDAD
El ofrecimiento de productos y
servicios de docencia e
investigación con altos estándares
de calidad en el contexto
internacional y que producen una
relación atractiva entre los costos y
los beneficios académicos,
económicos y sociales.
META:
17 Objetivos Institucionales, PDI, Programa de Desarrollo Integral 18 Facultad de Ingeniería, Universidad de los Andes. PDF, Plan de Desarrollo de la Facultad 2002
108
investigación una actividad central en la vida
académica de la Institución.
ESTRUCTURA
OBJETIVO 5
Desarrollar una estructura organizacional que
facilite el logro de los objetivos de la
Institución.
OBJETIVO 6
Agilizar y renovar los procesos de toma de
decisiones en la Universidad.
SOPORTE Y RECURSOS
OBJETIVO 7
Disponer de los recursos adecuados para cada
una de las actividades de la Institución.
OBJETIVO 8
Mejorar los servicios de apoyo administrativo,
prestados tanto a nivel central, como al de las
unidades académicas de la Universidad.
OBJETIVO 9
Aumentar la eficiencia de todas las actividades
de la Universidad.
RELACIÓN CON EL ENTORNO
OBJETIVO 10
Contribuir a la solución de problemas del país.
OBJETIVO 11
Establecer una política institucional de
contacto con los egresados.
Lograr un x grado de
competitividad expresada en una
relación favorable en los costos y
beneficios de los productos y
servicios que ofrece la Facultad.
INTERACCION CON EL
ENTORNO La interacción efectiva
con el sector externo (comunidad
académica y medio empresarial
público y privado) que favorezca el
desarrollo de las partes
involucradas.
META:
Lograr un x grado de impacto en el
sector externo.
CAPITAL HUMANO
Contar con un recurso humano
altamente calificado y
comprometido como agente
principal de los procesos de
desarrollo de la Facultad.
META :
Lograr un x grado de calidad19 en
el recurso humano con el que
cuenta la Facultad.
19 Calidad = Calidad + Compromiso
Estudio de caso Evaluación de Desempeño de los
Empleados de la Facultad de Ingeniería
Presentado por:Diana Galarza Pulecio
Asesor:Catalina Ramírez Cajiao
OBJETIVO
Diseñar una propuesta que permita avanzar en el sistema actual de evaluación de desempeño de los empleados* de la Facultad de Ingeniería y que sea generalizable a otros departamentos de la Universidad.
*Empleados: Personal de apoyo y administrativo
METODOLOGIA: Estudio de Caso
Adecuado para el análisis organizacional
Enfoque en eventos contemporáneos
Estrategia definida
Pregunta guía del Estudio de Caso
¿Cómo se ha ve ha venido
desarrollando la evaluación de
desempeño de los empleados de la
Facultad de Ingeniería de la
Universidad de Los Andes?
Descripción del Sistema
Factores estratégicos de la Facultad:Tecnología de la informaciónCompetitividadInteracción con el entornoCapital Humano
EstudiantesProfesoresEmpleadosEmpleados
Definición del sistemaLa facultad de ingeniería cuenta actualmente con 9 dependencias:
Decanatura IngenieríaDepartamento de Ingeniería Civil y AmbientalDepartamento de Ingeniería de Sistemas y ComputaciónDepartamento de Ingeniería Eléctrica y ElectrónicaDepartamento de Ingeniería IndustrialDepartamento de Ingeniería MecánicaDepartamento de Ingeniería QuímicaCIFI - Centro de Investigación Facultad de IngenieríaMOX - Centro de Computación Avanzada en Ingeniería
Definición del SistemaActualmente existen vinculados 126 empleados
a la Facultad:
Tipos de Cargo
12%17%
71%
Directivos 12%
Profesionales 17%
No Profesionales 71%
Políticas Generales Gestión de Desempeño
El Proceso comprende la autoevaluación y
entrevista de desempeño, los acuerdos de
mejoramiento y desarrollo y la precisión de
objetivos anuales.
No conlleva calificación individual, debe
documentarse y generar records (firmados).
Involucrar la participación de al menos un par.
Se realiza al menos una vez al año.
Evaluación de DesempeñoFacultad de Ingeniería
OBJETIVOSMejoramiento del desempeño individualLograr la mejor articulación y sinergia posible entre los planes de desarrollo institucionales y los planes individuales de los empleados. Reconocer individuos con desempeño destacado.Generar seguimiento sobre compromisos adquiridos.
Evaluación de DesempeñoFacultad de Ingeniería
Proceso ActualAuto-evaluación
Generación de compromisos
Reuniones de evaluación y Valoración de desempeño
Parámetros adicionales
MotivaciónIniciativaInnovaciónFlexibilidadCumplimientoOrganizaciónAutonomíaDiscreción
Responsabilidad y dedicación a la tareaSolución de problemas con el usuarioComunicaciónTrabajo en equipoServicio al clienteManejo de situaciones de presión
Análisis informaciónLos objetivos planteados en el sistema no son cumplidos en su totalidad haciendo que el sistema no funcione de la manera deseada. El Sistema de Gestión de Desempeño es planteado para todo el personal de apoyo y administrativos de igual manera, bajo el mismo documento. No es claro como el sistema de evaluación genera aprendizaje y proporciona coherencia entre los objetivos individuales, con los grupales y los institucionales.
Propuesta Evaluación DesempeñoFacultad de Ingeniería
Clasificación de los cargosPOINT FACTOR
Ajustes a los FORMATOS DE EVALUACIÓNsegún resultado de la clasificación
COORDINAR RESULTADO de la evaluación de desempeño con el proceso de ranqueo
Clasificación de los CargosFormato Descripción Cargos
Cont. Formato Descripción Cargos
Cont. Formato Descripción Cargos
Cont. Formato Descripción Cargos
CLASIFICACIÓN: Point Factor
Libertad para actuar
Consecuencia de errores
Complejidad
Alcance
Point Factor
Point Factor
Point Factor
Point Factor
Point Factor
Point Factor
Point FactorEjemplo
Formatos Evaluación Desempeño
Evaluación Tipo A
Apreciación Individual del Trabajo Realizado
Formato Evaluación
Cont. Formato Evaluación
Cont. Formato Evaluación
Cont. Formato Evaluación
Plan de Trabajo
Encuesta
Evaluación Tipo B
Cont. Evaluación Tipo B
Cont. Evaluación Tipo B
Formato Proyectos
Cont. Formato Proyectos
Cont. Formato Proyectos
Ranqueo
1. Proceso de evaluación de desempeño.2. Definir el grupo a ser ranqueado3. Definición de los evaluadores 4. Definición de los criterios5. Definición de los niveles
Síntesis propuesta
Conclusiones
La metodología de estudio de caso brindó rigurosidad y estructura para el desarrollo del proyecto.Se debe evitar que esta dependa del juicio de una sola persona, esta debe estar acompañada de la visión de superiores, subalternos y compañeros, aunque evitando que en esta se encuentre reflejada amistades u hostilidades.
Cont. Conclusiones
Los objetivos propuestos para la evaluación de desempeño deben ser materializados en el proceso.El seguimiento de los objetivos y actividades propuestas es el que vincula la evaluación con las actividades realizadas en el trabajo, evitando que la evaluación sea vista como un elemento aislado.
Cont. Conclusiones
La evaluación de desempeño no es un proceso estático por lo que necesita ser revisado y probado constantemente para así acercarse a las necesidades de la organización y cumplir con su función de proporcionar un mejoramiento de los individuos que hacen parte del proceso.
Recommended