PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 1
Proceso de Modernización y Transformación Institucional de la Policía Nacional
Giseth Lorena Ramírez Ramírez, Luis Ernesto García Hernández y Doris Isabel Yance Rodríguez
Universidad de los Andes
Notas de los autores
Giseth Lorena Ramírez Ramírez, Luis Ernesto García Hernández y Doris Isabel Rodríguez
Escuela de Gobierno Alberto Lleras Camargo, Universidad de los Andes
Contacto: [email protected], [email protected], [email protected]
Profesor asesor: Diego Fernando Vallejo García
Proyecto de grado de estudio de caso
Para la obtención del título de Magíster en Gestión Pública
2020
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 2
ESTUDIO DE CASO: PROCESO DE MODERNIZACIÓN Y TRANSFORMACIÓN
INSTITUCIONAL DE LA POLICÍA NACIONAL
ABSTRACT
Este estudio de caso presenta aspectos clave del origen, decisión y diseño del Proceso de
Modernización y Transformación Institucional de la Policía Nacional de Colombia (MTI), puesto
en marcha en marzo del 2017. Se inicia con el origen de la necesidad de cambio y se continúa con
el contexto en el que se desarrolla el proceso, los aspectos de decisión y de diseño que concluyeron
en su hoja de ruta al año 2030. Se pretende mostrar que, si bien estaban dadas las condiciones para
hacer ajustes que optimizaran la prestación del servicio de policía y generar mayor valor público,
los cambios organizacionales, en una institución con la naturaleza y las particularidades como la
que se analiza, complican este proceso, y que la dependencia del mandato policial, la persistencia
del modelo de gestión policial existente (burocrático-profesional) o la relación con el modelo de
gerencia pública para el Estado colombiano limitan los cambios, pese a la intensión de tener una
mejor adaptación al contexto del país.
Palabras clave: Servicio de policía, modelo de gestión policial, modelo de gerencia pública,
modernización, transformación, acuerdos de paz, necesidades y expectativas.
INTRODUCCIÓN
En el marco de los mandatos constitucionales de seguridad, paz y convivencia, y ante los desafíos
del país con la implementación de los acuerdos de paz, así como con las recomendaciones del
informe del 2016 de la Comisión Consultiva de Alto Nivel del Gobierno nacional y los resultados
del Comité de Revisión Estratégica de Innovación Policial (CREIP IV), a partir del 2016 la Policía
Nacional puso en marcha una gestión del cambio con un proceso de modernización y
transformación institucional (MTI), que comenzó a operar en el 2017.
El MTI busca que la institución policial responda mejor a las necesidades y expectativas de la
sociedad en un escenario de consolidación de la paz, como uno de los impulsores de ajustes
institucionales. Dicho proceso contempló quince líneas estratégicas y fue diseñado por un equipo
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de pensamiento estratégico que involucró funcionarios, profesionales, academia, centros de
pensamiento, investigaciones académicas internas y referenciación internacional.
Asimismo, para movilizar la gestión del cambio se establecieron instancias estratégicas
denominadas Círculos Estratégicos de Transformación Institucional (CETIN), en siete líneas de
trabajo para atender temas prioritarios mediante iniciativas de cambio, con lo que se esperaba
responder a los intereses de los diferentes grupos de valor internos y externos.
METODOLOGÍA
A partir del problema de gestión pública identificado, se realizó el recuento y análisis del contexto
y gestión acontecidos en torno al MTI, a partir de dos fuentes: 1. Revisión documental disponible,
que incluyó información tanto abierta, como de carácter reservado (anexo 1), 2. Realización de
entrevistas con personal que tuvo conocimiento o participación en el diseño del MTI, respecto de
lo cual, se aclara que su participación y opiniones no son posiciones de tipo institucional y su
finalidad fue únicamente académica, por tanto, el análisis contenido en este Estudio de Caso es de
los autores.
PREGUNTAS DE ANÁLISIS
¿Cómo se originó el último proceso de cambio institucional de la Policía Nacional y de qué
forma se desarrolló la formulación de la propuesta de mejora y ajuste denominada MTI?
¿Cuáles aspectos que complejizan el diseño y alcance de un proceso de reforma policial?
¿Cuáles fueron las decisiones previas que influenciaron la formulación de la metodología
para la gestión del cambio en la Policía Nacional que derivó en el MTI?
NUDO DE ANÁLISIS
Las recomendaciones del Gobierno nacional para gestionar el cambio en la Policía Nacional junto
con sus iniciativas propias, que en su gran parte eran organizacionales, reafirman el modelo de
gestión pública impuesto por el Estado colombiano, pese a que el cuerpo de policía demanda un
modelo de gestión policial con carácter excepcional para atender los requerimientos ciudadanos.
En este sentido, el MTI asumió como una de las iniciativas estratégicas caracterizar el actual
modelo de gestión policial, pero no lo contempló o proyectó como arreglo organizacional.
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 4
I. PROPÓSITO DEL ESTUDIO DE CASO
Identificar aspectos clave del origen, decisión y diseño del MTI de la Policía Nacional de
Colombia, que permitan establecer lecciones aprendidas y conclusiones útiles para el análisis de
oportunidades y restricciones de gestión pública, arreglos institucionales y gobernanza pública del
servicio de policía. Servicio que busca alcanzar niveles de legitimidad y confianza social, desde
una gestión estratégica de cambio.
II. RELATO DEL CASO
ANTECEDENTES
Pese a que reformar o reestructurar un cuerpo policial no es tarea fácil, históricamente la Policía
Nacional ha hecho sucesivos cambios para ajustar sus procesos, estructura y cultura organizacional,
así como sus prioridades estratégicas. En este contexto, las características de la función y el trabajo
de los cuerpos policiales hacen que las reformas no solo difieran radicalmente de las de cualquier
otra institución estatal, sino que las discusiones y los procesos de diseño de cambio terminan
condicionados por el mandato policial, el modelo de gestión policial y las prioridades del ciclo
político vigente.
PROBLEMA
Para los años 2015 y 2016, se dio una crisis interna en la Policía Nacional que, entre otros efectos,
ocasionó reducción en la credibilidad de la Institución, por lo cual, interna y externamente
(gobierno nacional) surgió la necesidad de realizar una profunda revisión estratégica de la Policía
Nacional y consecuentemente formular cambios tendientes a su mejora.
Capítulo 1. Contextualización y origen de las necesidades de cambio
La Policía Nacional debe garantizar su vigencia pese al entorno cambiante y la influencia y el
efecto de los aspectos políticos, económicos, sociales o jurídicos que la afectan. Así, para los años
2015 y 2016, el contexto que rodeaba a la Institución la situó ante una necesidad de cambio, que
planteó que la satisfacción de las necesidades y expectativas de la sociedad debía cumplirse con un
servicio de policía que generara mayor valor público.
De hecho, a las variables que rodean cualquier transformación organizacional y el ajuste a nuevas
prácticas, se agrega que el servicio de policía tiene particularidades propias que, aunadas al tipo de
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institución (composición, reglamentación y misionalidad) y las expectativas que se espera sean
cumplidas con su servicio, hace de la gestión del cambio un proceso complejo y exigente.
En este capítulo, se identifican aspectos de contexto que caracterizan a la Institución y hechos
diagnosticados que ambientaban necesidades de cambio en el desempeño y rumbo organizacional.
1.1 Naturaleza del servicio de policía en Colombia
Según el artículo 218 de la Constitución Política, la Policía Nacional está definida como:
[…] un cuerpo armado permanente de naturaleza civil, a cargo de la Nación, cuyo fin
primordial es el mantenimiento de las condiciones necesarias para el ejercicio de los
derechos y libertades públicas, y para asegurar que los habitantes de Colombia convivan
en paz.
Por tanto, es la institución que exclusivamente presta el servicio de policía, a su vez, el cuerpo de
policía tiene rango constitucional como institución, y según la Ley 62 de 1993, el servicio de policía
es la función de este cuerpo de policía en el sistema político colombiano. Así, el servicio de policía
se caracteriza por ser un servicio público, esencial, centralizado y monopolizado por el Estado, que
forma parte de la seguridad pública y cuyos objetivos son la preservación del orden interior, el
control y la prevención del delito, usando eventualmente la coacción física legítima para mantener
orden público en el ámbito subnacional.
1.2 Misionalidad y dependencia
La misión de la Policía Nacional “[…] es el mantenimiento de la convivencia como condición
necesaria, para el ejercicio de los derechos y libertades públicas y para asegurar que los habitantes
de Colombia convivan en paz fundamentada en el código de ética policial (Resolución 00003,
2019, art. 3, lit. a)”. Dicha misión ubica a la Institución dentro del Gobierno nacional, configurando
su estructura, diseño y arreglo institucional. Así, desde el Gobierno nacional se determinan
objetivos, reglamentaciones y decisiones políticas que debe cumplir la Policía Nacional para
mantener el orden público. A su vez, a partir del mandato policial, existe dependencia jerárquica y
funcional a los Gobiernos (nacional y subnacional), esto significa la existencia de autorización
política para cumplir dicho mandato.
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De otra parte, para cumplir el mandato de gobierno, la Institución debe adaptar su servicio con la
adopción de modelos de gestión policial, los cuales componen su sistema organizativo en tres
campos: organización, dirección y operación. Es decir, las acciones específicas dirigidas a regular
las actividades y rutinas en la Institución.
Tales modelos de gestión policial, aunque los define internamente la Institución, atienden
conjuntamente las demandas gubernamentales (control estatal) y las ciudadanas (servicio público),
enmarcados en el modelo de gerencia pública generalizado que ha establecido el Departamento
Administrativo de la Función Pública (DAFP) para todo el sector público colombiano.
1.3 Procesos de la Institución
La Policía Nacional cuenta con 17 procesos, distribuidos entre gerenciales, misionales, de soporte
y de evaluación y mejora (anexo 2). Tales procesos, de acuerdo con la estructura orgánica, se
desarrollan en dos niveles: dirección y ejecución (anexo 3).
Con relación al nivel ejecución, hay un despliegue en tres ámbitos: 1) operativo, con 8 direcciones
especializadas (especialidades), 2) administrativo, que cuenta con 5 direcciones administrativas o
de soporte, y 3) educativo, de donde depende la Dirección Nacional de Escuelas.
A manera de ejemplo, en lo operativo, solo la Dirección de Seguridad Ciudadana cuenta con 8
regiones de policía, 17 metropolitanas, 223 departamentos de policía, 11 distritos especiales, 223
distritos de policía, 1240 estaciones de policía, 511 subestaciones, 645 CAI y 73 puestos de policía.
Así, los objetivos organizacionales son asumidos desde un único cuerpo de policía que presta el
servicio de policía con múltiples especialidades, abordando pluralidad de mandatos (del orden
nacional y subnacional), y con otras circunstancias que hacen complejo su funcionamiento o
cambio organizacional, como la relación directa de las especialidades con las gerencias sectoriales
del gobierno (medio ambiente, minas y energía, etc.) o los múltiples grupos de interés que atiende:
población general, comunidad organizada, comunidad internacional, ramas del poder público,
organismos de control y comunidad policial (personal activo, en uso de buen retiro y pensionados).
1.4 Particularidades del talento humano
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En el 2016, la Policía Nacional contaba de 179 398 funcionarios, con una distribución
sociodemográfica de personal compleja y variada, abarcando los 1103 municipios del país y
caracterizada por aspectos como:
Siete niveles de desagregación jerárquica (estratégico, táctico y operacional), con alta
especialización en competencias, cargos y necesidades de formación y entrenamiento.
28 grados de mando y control, con categorías de nivel directivo (4 %), mandos medios
(20 %) y operativos (58 %). No uniformados 2 % de la planta total, con sus propias
funciones, régimen de carrera y grados.
Normatividad diferencial al momento del ingreso y el retiro, contando con funcionarios en
cuatro diferentes regímenes pensionales y prestacionales de acuerdo con el año de ingreso.
1.5 Percepción y confianza ciudadana
Entre el 2014 y el 2016, en la encuesta anual del servicio de la Policía Nacional realizada por la
firma Invamer, se identificó baja credibilidad y confianza ciudadana, así como insatisfacción con
el servicio de policía. Los resultados señalaban una calificación promedio de 3,44 % (2014), 3,34 %
(2015) y 3,30 % (2016), es decir, una tendencia decreciente en su confianza.
En relación con la percepción de inseguridad ciudadana de acuerdo con la encuesta señalada, se
tenían cifras de 37 % para el 2015 y 35 % para el 2016. Resultados correspondientes a una
percepción ciudadana negativa sobre aspectos de violencia, delincuencia y criminalidad.
Este contexto es significativo por la insatisfacción ciudadana en estudios de percepción frente al
servicio de policía, basado en sus intereses, expectativas y necesidades sobre la interacción que
tienen con la Institución, es decir, desde su subjetividad se evalúa la organización, y este aspecto
era uno de los puntos de partida que ameritaba un análisis tendiente a cambios y mejora en la
respuesta a las necesidades o demandas sociales.
1.6 Recomendaciones de la Comisión Consultiva de Alto Nivel del Gobierno Nacional
Mediante el Decreto 259 del 16 de febrero de 2016, fue conformada una Comisión Consultiva de
Alto Nivel, con carácter transitorio, para el fortalecimiento institucional de la Policía Nacional
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desde las prácticas del buen gobierno e integrada por asesores externos, y su secretaria técnica fue la
directora del Departamento Administrativo de la Presidencia la República.
Esta Comisión centró sus recomendaciones de cambio en los siguientes ámbitos: 1) mayor
capacidad de respuesta y oportunidad del Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por
Cuadrantes (MNVCC); 2) mejoramiento de la interrelación Policía-Fiscalía-sistema penitenciario;
3) sostenimiento presupuestal; 4) cofinanciación del gasto en seguridad ciudadana por parte de las
entidades territoriales; 5) mejoramiento de las condiciones laborales y de ascenso de los patrulleros;
6) reestructuración del sistema de carrera (formación y competencias); 7) fortalecimiento de la
profesionalización y las condiciones de bienestar del personal; 8) mayor pie de fuerza para atender
el servicio de policía en zonas rurales, y 9) equidad de género en la incorporación.
1.7 Implicaciones del proceso de negociación de la paz
Con el acuerdo final para la terminación del conflicto y la construcción de una paz estable y
duradera, y con la intensión de romper ciclos históricos de violencia, para construir confianza y
generar condiciones de seguridad, se formularon puntos temáticos que buscaban una solución
definitiva al problema de las drogas ilícitas, sentar las bases para la transformación del campo,
fortalecer la participación en política y asuntos públicos y lograr satisfacción de los derechos de
las víctimas del conflicto armado.
Así, para la institucionalidad del país surgen tareas que comprometen el desarrollo y sostenibilidad
de las condiciones negociadas. Entre estas tareas, la Policía Nacional, para desarrollar las
responsabilidades constitucionales derivadas del acuerdo de paz, tiene un compromiso misional en
la lucha contra el crimen organizado, seguridad ciudadana y convivencia, con enfoque local (en los
territorios) y en un contexto de estabilización, consolidación y normalización de país.
Así, la Institución identificó tres necesidades para la edificación de la paz: 1) contribuciones al
logro de la paz, 2) reconfiguración de retos y 3) Institución comprometida históricamente.
1.8 Documentos internos de análisis del CREIP IV
Para responder a retos y desafíos institucionales, en el 2016 el CREIP IV le presentó a la Dirección
General las siguientes observaciones de mejora en dos ejes estratégicos:
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1) Servicio de policía: Priorizar las demandas ciudadanas sobre otros sectores; fortalecer las
actividades de la policía comunitaria y mejorar la planeación operativa del servicio;
subutilización de la tecnología institucional aplicada a este; alta fragmentación entre las
especialidades y la vigilancia policial; bajo porcentaje de personal en funciones de vigilancia
policial y fortalecimiento de la transparencia y ética policial.
2) Institucionales: Bajo porcentaje de personal para atender demandas ciudadanas; insatisfacción
generalizada en el nivel ejecutivo por el régimen de carrera, proyecto de vida y relaciones
internas y déficit presupuestario para ascensos, formación, salud y bienestar; mejoramiento del
sistema de gestión humana y la cultura de legalidad y transparencia; revisión de procesos y
arquitectura institucional y fortalecimiento de la comunicación organizacional.
Capítulo 2. Discusión y decisión
Dentro de las transformaciones del sector Defensa, el sector público en general y la tendencia
global de los cambios organizacionales, en el 2016, la Policía Nacional adoptó un modelo dual para
la gestión del cambio, es decir, un modelo organizativo que reunía gestión y liderazgo.
Efectivamente, se focalizó la gestión organizacional, definiendo el Plan Estratégico Institucional,
y, simultáneamente, se crearon instancias para el cambio, la transformación y la innovación.
En este sentido, se inició la formulación del proceso de MTI, como una combinación entre el
cambio adaptativo y el intencional. Adaptativo, al atender la línea del Gobierno nacional sobre la
necesidad del cambio en la Institución, e intencional, porque previamente la Policía Nacional,
mediante el CREIP IV, advirtió cambios del entorno, que exigían ajustes en el comportamiento
institucional.
Así, durante el proceso de discusión y decisión para iniciar el MTI, se establece que tuvo mayor
influencia el informe de la Comisión Consultiva que el informe que daba cuenta de las iniciativas
de cambio del CREIP IV. Sin embargo, se combinaron e integraron al momento de formular la
planeación estratégica institucional denominada “Comunidades seguras y en paz. Visión 2030”.
2.1 Método para la construcción del plan
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Establecida la necesidad de realizar cambios tendientes a que la Policía Nacional contribuyera
eficazmente a fortalecer la confianza social y garantizar la convivencia y la paz, se determinó la
construcción y el diseño de la gestión del cambio. Para ello se siguieron estas acciones:
Participación de 218 funcionarios y profesionales de diferentes unidades, en siete CETIN,
para formular, dinamizar, impulsar e implementar iniciativas de cambio en ejes del servicio.
Conformación de dos comités técnicos especiales, así: 1) Formulador del CONPES de
fortalecimiento y proyección de la Policía y coordinador con el Departamento Nacional de
Planeación, y 2) Para buscar fórmulas de cofinanciamiento de la seguridad y la convivencia.
Establecimiento de una Secretaría Ejecutiva Ampliada (SEA) de la Oficina de Planeación,
para articular metodológicamente el proceso.
Formulación de nueve planes de desarrollo, en temas de desarrollo técnico.
En síntesis, la formulación del MTI fue realizada por un equipo de pensamiento estratégico, con
análisis de contexto y formulación de iniciativas estratégicas y enfoque constructivista de trabajo.
2.2 Discusiones principales
El proceso de decisión para gestionar el cambio tuvo tres momentos principales de discusión: 1)
Decisión previa de la Dirección General de la Institución para realizar un ejercicio interno de
revisión (CREIP IV). 2) Recomendaciones del Gobierno nacional de carácter organizacional para
atender la crisis institucional. 3) Conformación de una instancia de gobierno corporativo (Cumbre
de Generales) para la validar los avances del proceso MTI y establecer responsabilidades de
liderazgo a la Oficina de Planeación (liderar la elaboración del método para la gestión del cambio
y prestar la asistencia técnica necesaria para el diseño).
2.3 Cumbre de Generales (instancia de gobierno corporativo)
Como parte de la gestión de cambio institucional, se acudió a la Cumbre de Generales para tomar,
de manera colegiada, las grandes decisiones institucionales. Dicha cumbre contribuyó a evaluar y
revisar el desarrollo del servicio de policía y el avance de los planes de acción de la modernización
y transformación de la Policía, especialmente de las órdenes que fueron dadas a los directores y
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comandantes en el desarrollo de los impulsores estratégicos. A partir de estas cumbres se validaron
14 planes especiales de acción y se fijaron mecanismos de seguimiento y evaluación a cada uno de
los propósitos fijados desde los CETIN.
Capítulo 3. Diseño del MTI
Como resultado del contexto que motivó la discusión del MTI, existió un ejercicio de planeación
estratégica en prospectiva para el diseño de acciones a largo plazo, en el contexto del desarrollo
organizacional y fortalecimiento de la seguridad y convivencia ciudadana. A su vez, un desarrollo
y ajuste organizacional para responder con efectividad al comportamiento y tendencias del delito,
la lucha contra el crimen organizado y la convivencia en ciudades y campos.
3.1 Visión y propósito fundamental del MTI
Con el propósito de atender las necesidades de cambio identificadas, en marzo del 2017 se puso en
marcha el proceso MTI, en una visión al año 2030, que buscó responder a las necesidades reales y
exigencias futuras frente al servicio de policía. Este proceso trabajó sobre cuatro grandes horizontes
de desarrollo alineados al Plan Estratégico Institucional: 1) la seguridad ciudadana urbana, 2) la
seguridad ciudadana rural, 3) la investigación criminal y 4) la cooperación internacional.
Lo anterior, proyectando un mediano y largo plazo de una sociedad en proceso de normalización
de su seguridad y cada vez más globalizada, pero que al mismo tiempo reclamaba mayor atención
en su ámbito local, lo cual se sumaba a la entrada en vigencia de un nuevo Código Nacional de
Policía y Convivencia que, con su carácter preventivo, también contribuía a proyectar que el policía
vuelva a su esencia de seguridad ciudadana y convivencia, restando importancia a las capacidades
militares, antes indispensables por las circunstancias del conflicto armado interno del país.
3.2 Diferencia del MTI con otros procesos de reforma de la Policía Nacional
Desde los años cincuenta con el paso de la Policía Nacional al Ministerio de Guerra y el inicio del
Frente Nacional, se desarrolla el proceso de unificación en un solo cuerpo de policía, y se configura
un modelo de gestión burocrático-militar, caracterizado por la alta centralización administrativa y
una estructura de mando y control que busca impedir la influencia política al ubicar la toma de
decisiones dentro de la organización policial.
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 12
En los noventa, con los procesos de reforma del Estado basados en la nueva gerencia pública y
orientados a la mejor prestación de los servicios públicos, fue expedida la Ley 62 de 1993, que
modificó sustancialmente la normatividad frente a la implementación de un modelo de gestión
policial profesional con profesionalización (pensamiento crítico) y discrecionalidad policial.
Así las cosas, la Policía puso en marcha el Plan de Transformación Cultural y Mejoramiento
Institucional orientado a crear una nueva cultura de trabajo. Esto, promoviendo el modelo de
intervención policial de policía comunitaria, el cual ha tenido 3 momentos en los últimos 25 años:
participación comunitaria, vigilancia comunitaria y vigilancia comunitaria por cuadrantes.
En el 2012, la Policía Nacional pone en funcionamiento el Plan Nacional de Vigilancia
Comunitaria por Cuadrantes (PNVCC), a partir de un modelo de gestión denominado policía
orientado a problemas. Esta reforma buscaba transformar la relación ciudadano-Policía-Estado.
Es así que, la principal diferencia de los anteriores procesos de reforma con el de MTI del año 2017
es que este último se centra en la combinación de dos modelos de gestión policial: burocrático-
militar y profesional, buscando reafirmar el modelo de gestión pública del Estado colombiano y la
atención de las transformaciones sociales (demandas ciudadanas) y ajuste institucional
(organizacional), para mejorar el servicio de policía (ver anexo 4).
3.3 Articulación con lineamientos del DAFP
En el proceso MTI, se concibe la modernización (cambios en la estructura organizacional) y la
transformación (cambios en la cultura organizacional) como la forma de adaptarse al modelo de
administración pública (gerencia pública), cuya metodología de gestión a nivel nacional es
impuesta por el DAFP, mediante el Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG), que integró
en un solo sistema las herramientas de gestión de las entidades del Estado, integrando los sistemas
de gestión de la calidad (Ley 872 de 2003) y de desarrollo administrativo (Ley 489 de 1998), junto
con el Modelo Estándar de Control Interno (MECI), como herramienta de seguimiento y control.
En este contexto, aunque los formuladores de las iniciativas estratégicas del MTI tomaron como
referencia la mejora del servicio de policía, en especial para la vigilancia policial que demandan
los ciudadanos, los cambios propuestos más sustantivos estaban en este campo del servicio y eran
de orden organizacional (gestión de procesos).
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 13
Asimismo, aunque el actual modelo de gestión policial mixto (burocrático-militar y profesional)
es afín con el modelo MIPG, impuesto para promover la cultura del rendimiento y calidad del
servicio, tal modelo se hace complejo en el actual esquema de desconcentración de la Policía
Nacional y no favorece la mayor discrecionalidad que se requiere para responder a las demandas
ciudadanas. Esto, debido a que los cambios privilegian los indicadores y su medición, pero
desconocen la operación y sus dificultades para responder al ciudadano y a la vez a la organización,
que, además, debe alinearse a planes y programas derivados del Plan Nacional de Desarrollo, a
veces desconectados de las realidades regionales en materia de seguridad y convivencia.
Ahora bien, dada la línea generalizada del DAFP, y pese a la naturaleza tan particular de servicio
público que desarrolla la Institución, el MTI caracterizó el modelo de gestión policial, pero no lo
proyectó en su diseño como modelo de gestión excepcional diferente al impuesto por la función
pública.
3.4 Capacidad de decisión, comunicación e integración de los CETIN
El marco metodológico y funcional para el desarrollo del modelo MTI se fundamentó en la premisa
“formular para implementar”, a partir de 15 líneas estratégicas planteadas desde la Comisión
Consultiva de Alto Nivel y el CREIP IV. Así, los CETIN estuvieron integrados por funcionarios
de las unidades policiales comprometidas, con capacidad de decisión dentro de los límites de su
misionalidad y funciones, y, pensamiento estratégico y conocimiento especializado frente a la
temática abordada. Además, se consultaron expertos de otras unidades policiales e instituciones
externas, que coadyuvaron en la construcción y presentación de las iniciativas de cambio.
Así, para el desarrollo del MTI se conformaron los siguientes 7 CETIN: 1) Fortalecimiento del
servicio de policía. 2) Fortalecimiento de la Dirección de carabineros y seguridad rural. 3)
Contundencia contra el crimen organizado. 4) Revisión y fortalecimiento de la Inspección General.
5) Fortalecimiento de la educación policial. 6) Bienestar policial. 7) Renovación de la estructura
organizacional.
Para el funcionamiento de los 7 CETIN, se consideró una estructura compuesta por una gerencia,
una coordinación del CETIN, un equipo técnico gestor de proyectos, una secretaría técnica del
CETIN, un cronograma de trabajo, unas instancias preliminares de validación y un plan de
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 14
desarrollo. Asimismo, cada CETIN presentó 2 productos: 1) un documento de contexto del
diagnóstico y posibles soluciones de las grandes iniciativas de cambio, y 2) un plan de acción cuyo
diseño y desarrollo fueron acompañados por parte de la Oficina de Planeación.
La secretaría técnica hizo alineación metodológica a partir de 37 reuniones de acompañamiento,
12 ejercicios de inmersión y 8 jornadas de seguimiento, como una apuesta para garantizar que las
iniciativas propuestas apuntaran a la modernización y la transformación de la Policía.
No obstante, este estudio de caso identificó 4 aspectos que incidieron en la capacidad de decisión,
comunicación e integración de los CETIN: 1) La alta especialización de cada círculo generaba una
alta autonomía para identificar las iniciativas estratégicas de transformación. 2) Cada CETIN
contaba con capacidad de pensamiento estratégico, sin embargo, para elaborar propuestas de
cambio carecía de evidencia técnica y científica que respaldara los ajustes propuestos. 3) La alta
fragmentación de cada CETIN, por la especialización de cada unidad policial, dificultó la
articulación e integración entre el CETIN 1 —Fortalecimiento del servicio de policía (eje
gravitacional de cambio)— y los demás CETIN. 4) Dada la función de la secretaría técnica, de
alineación metodológica y no de contenido, la validación de las iniciativas de cambio se tornó
compleja. 5) Pese a la intensión de mantener la visión de gestión y planeación organizacional sobre
necesidades de cambios, se retomaron iniciativas anteriores que en su momento no habían tenido
eco en la alta dirección.
3.5 Iniciativas que no prosperaron
El modelo de gestión policial debería ser la referencia que oriente cualquier proceso de cambio en
una institución policial, ya sea modernización, transformación o reforma. Lo anterior, ya que con
el modelo de gestión policial se evidencia el estilo de dirección adoptado por el cuerpo de policía
y con el que se adapta la prestación del servicio de policía al modelo de gerencia estatal y al modelo
de sociedad, para cumplir sus fines.
En este sentido, en un Estado como el colombiano —en el que se cuenta con una institución que,
entre otras, consolida la gestión pública del país (DAFP)—, cambios como los emprendidos por el
MTI podrían resultar incompletos en la medida en que el modelo impuesto por la administración
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 15
pública limita el modelo de gestión policial y la decisión de cambio no incluya una propuesta de
carácter excepcional.
Así, si bien con el método de construcción del MTI se incorporaron prácticas de buen gobierno y
avances frente a lo existente, dada la naturaleza del servicio público, se requería un modelo de
gestión excepcional, lo cual no se alcanzó con el MTI, por lo que la adaptación a los nuevos
desafíos que impone la pluralidad de mandatos policiales sugiere cambios estructurales. Sin
embargo, aunque el modelo de gestión policial es un patrón de referencia de cambio interno de
carácter estructural, el MTI planteó cambios del orden organizacional que hacen parte de las
prácticas de la nueva gestión pública.
Capítulo 4. Hoja de ruta del cambio
Bajo el enfoque de “un nuevo país, una nueva realidad social” (Plan Estratégico Institucional), la
hoja de ruta de fortalecimiento estratégico institucional, adoptada por el MTI, plantea 4 etapas al
2022: 1) formulación de una ruta movilizadora del cambio, 2) construcción y diseño de la gestión
de cambio, 3) implementación y desarrollo, y 4) evaluación y trazabilidad.
4.1 Decisiones de implementación
La proyección de la visión estratégica policial al año 2030 estableció un plan de respuesta
estratégico policial en fases, proyectadas como una estabilización los primeros años, que
impactarían en conflictividades, y finalmente, seguridad en torno a un escenario de posconflicto,
consolidación de la seguridad ciudadana y de normalización, con el siguiente detalle de sus fases
(ver anexo 5): del 2018 al 2022, fase de estabilización, con el objetivo de dar seguridad urbana y
rural, protección de la población y disminución; del 2022 al 2026, fase de consolidación, etapa
centrada en seguridad ciudadana, desestructuración de aparatos criminales y convivencia, y del
2026 al 2030, fase de normalización, que está dirigida a la seguridad ciudadana y convivencia.
Así las cosas, el diseño contó con 24 focos estratégicos, 50 % transformadores y 50 %
modernizantes, agrupados en 5 dimensiones: estratégica, educativa y cultura, transparencia
policial, servicio de policía y diseño organizacional. Se buscó con este proceso:
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 16
1) Fijar un proceso de mejora y proyección de la Institución, para ajustar los cambios
institucionales al posconflicto y fortalecer la seguridad y convivencia ciudadanas.
2) Consolidar la confianza social, desde un servicio de policía diferencial y de impacto
ciudadano, en lo urbano y lo rural, y, partiendo de una renovada cultura institucional.
3) Generar una oferta de valor público, para enfrentar los retos y exigencias actuales y futuras
en el marco de la construcción de paz y las transformaciones sociales, potenciando las
capacidades de prevención, control e intervención contra el crimen y el delito.
4) Consolidar un cuerpo de policía más humano, íntegro, disciplinado, innovador y efectivo
en su gestión y cercano al ciudadano. Una oferta diferencial para el ciudadano conforme a
sus expectativas y necesidades.
A partir de lo señalado, el MTI fijó 15 líneas estratégicas para fortalecer el desarrollo misional,
organizacional, de talento humano, tecnológico, educativo, administrativo y financiero, mediante
la implementación de 14 planes de acción, con 73 iniciativas estratégicas de cambio, 322 acciones
de logro y 1555 tareas de cumplimiento.
Respecto a lo definido, se evidencia una visión estratégica policial a 13 años, en función de un
escenario de posconflicto, consolidación de la seguridad ciudadana y normalización. No obstante,
esta proyección institucional no toma en cuenta la sensibilidad de la Institución ante los cambios
de los ciclos políticos (mandato de gobierno) y su efecto en la respectiva orientación que se reciba
frente a la política de seguridad del país, consecuencia de las posturas de cada gobierno a cargo, y
que podrían, por ejemplo, hacer que se retome la acción defensiva como prioridad del sector
defensa.
De otra parte, la transformación y potenciación del talento humano se ve limitada por la resistencia
al cambio del mismo, ocasionada en gran medida por la complejidad de la composición del
personal, que hace que persista la falta de articulación de capacidades institucionales, sin que las
acciones definidas aporten lo suficiente para fortalecer la cultura organizacional en procura de
alcanzar los objetivos del MTI.
5 CIERRE
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 17
El proceso de MTI estaba pensado para responder a las exigencias de una sociedad en proceso de
normalización y cada vez más globalizada, pero que al mismo tiempo reclamaba mayor atención
en su ámbito local. Se destaca que hubo la intensión de buscar adaptación de la Institución a los
escenarios de cambio y desafíos que ello trajo consigo. No obstante, aunque es un proceso de
cambio innovador, este proceso podría resultar limitado por circunstancias como la permanencia
del estilo de dirección adoptado por el cuerpo de policía por medio de su modelo de gestión policial,
con el que adapta la prestación del servicio de policía al modelo de gerencia estatal, así como
también por la planeación a largo plazo en condiciones de país que no fueron sostenibles y que
generan incoherencias frente al cambio de los ciclos políticos y prioridades en la visión de la
seguridad en el país.
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NOTAS DE DOCENCIA
I. OBJETIVOS DE ENSEÑANZA
Este caso presenta aspectos clave de contexto, discusión y diseño del proceso de MTI llevado a
cabo por la Policía Nacional y puesto en marcha a partir de marzo del 2017.
El caso incluye aspectos, como:
Injerencia del Gobierno nacional en las decisiones internas de reforma de la Policía
Nacional.
Retos y desafíos que la Policía Nacional tenía y cómo los abordó con la modernización
(reformar la estructura organizacional del cuerpo de policía para que se adapte al modelo
de administración pública) y transformación institucional (cambios en la cultura
organizacional).
Los objetivos de su enseñanza son:
Entender la complejidad de los procesos de diseño de reforma policial en una institución
como la Policía Nacional que presta un servicio público de orden constitucional.
Conocer las iniciativas que prosperaron y no prosperaron en el diseño del MTI.
Analizar la relación del modelo de gestión de la Policía Nacional y el modelo de gerencia
pública del Estado colombiano para el desarrollo de procesos estructurales modernización
y transformación policial.
Evaluar si la formulación del MTI atendió los diagnósticos y necesidades que originaron el
cambio.
Los grupos objetivos para su uso son estudiantes de temas de gestión pública en pregrado y
posgrado, diseñadores y evaluadores de política, en particular, en temas de reforma policial,
seguridad y convivencia ciudadana.
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 19
II. ESTRATEGIAS DE ENSEÑANZA
Este caso se puede desarrollar desde una perspectiva de análisis según la cual en cada capítulo se
proponen argumentos y preguntas de reflexión. La metodología de trabajo sugerida es:
1. Investigación previa del tipo de institución que es la Policía Nacional de Colombia y qué
es el servicio de policía.
2. Discusión en grupo en torno a cuáles creen que son los principales problemas que tiene la
Policía Nacional.
3. Análisis de la pertinencia de la última transformación organizacional (Proceso MTI).
4. Lectura del caso.
5. Mesa redonda sobre los argumentos y preguntas de reflexión que se proponen para cada
capítulo.
Capítulo 1
Argumento del capítulo
Un factor de éxito de las organizaciones es su capacidad para cambiar de manera apropiada; en
este sentido, es fundamental entender el contexto de las iniciativas de cambio y trasformación que
concluyeron en el MTI. Así mismo, se deben comprender los aspectos que rodean, se combinan e
influyen en el origen de las necesidades de modernización y que hacen que sea un desafío articular
la naturaleza del servicio policial en Colombia con los intereses internos y externos, expectativas
y necesidades políticas y ciudadanas. Por lo anterior, se determinarán los aspectos por los cuales,
para la Policía Nacional, por su importancia, alcance y misionalidad, se hace complejo y exigente
cualquier proceso de cambio organizacional.
Preguntas de reflexión
¿Cómo surgen las propuestas e iniciativas de cambio en una organización policial compleja
y que está determinada por diferentes mandatos de gobiernos, múltiples servicios policiales
que presta, su carácter centralizado y especializado, su amplia arquitectura organizacional
y la permanente exigencia en los resultados que debe brindar?
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 20
¿Qué exigencias para la Policía Nacional se derivaron de la implementación de los acuerdos
de paz?
¿Cuáles son los aspectos del contexto interno de la Policía Nacional que son determinantes
para elaborar una transformación organizacional?
Capítulo 2
Argumento del capítulo
Entendiendo los antecedentes, la instancia corporativa creada y las situaciones políticas e
institucionales que enmarcaron las decisiones, es posible determinar aspectos clave del proceso
que condujo a establecer las dimensiones sobre las cuales se debían hacer los cambios
organizacionales y el criterio para seleccionar el método que orientó la estructura de diseño
funcional.
Preguntas de reflexión capítulo 2
¿Cómo fue el proceso de formulación que dio lugar a determinar que, ante las necesidades
y recomendaciones internas y externas, lo que se realizaría era una modernización y
transformación y no otro tipo de cambio o reforma organizacional?
¿Quiénes fueron los miembros que acompañaron las decisiones?
¿Qué argumentos existieron para determinar cuál sería el mejor método de construcción del
Plan de Modernización y Transformación que derivó en el MTI?
¿Qué antecedentes de decisión sobre las necesidades de cambio se tuvieron en cuenta y por
qué?
Capítulo 3
Argumento del capítulo:
Teniendo en cuenta que el MTI propone una planeación estratégica con proyección de largo plazo,
frente a la cual deben alinearse las herramientas de direccionamiento estratégico de la Institución,
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 21
es fundamental conocer cuáles son la visión y las prioridades para alcanzar su objetivo de renovar
la noción del servicio de policía hacia la convivencia, el control y la reducción del delito, y
acercarlo más al ciudadano.
Así mismo, entendiendo la estructura del diseño funcional y la forma como lo construyeron
(metodología de construcción de iniciativas, integración y comunicación entre los círculos
estratégicos y la validación de iniciativas por parte de la alta dirección), puede determinarse si al
final se cumplió el propósito de formular una reforma institucional.
Preguntas de reflexión:
¿En qué consiste el MTI?
¿Cuál fue la visión y el propósito fundamental del MTI?
¿Qué diferencia al MTI de otros procesos previos de reforma de la Policía Nacional?
¿Cuáles fueron las iniciativas que no prosperaron en la formulación del MTI y por qué?
¿Qué tipo de modelo de gestión policial se planteó el MTI?
Capítulo 4
Argumento del capítulo:
Dado que el MTI se construye con una visión de largo plazo y en un contexto de transición hacia
la paz, se diseñó una línea de tiempo al año 2030, que buscaba la transición a la esencia del servicio
policial, dando por sentada la estabilización y futura normalización de la seguridad y convivencia
ciudadanas. En tal sentido, resulta útil analizar si esta visión fue adecuada y si la hoja de ruta
planteada reconoce que la modernización y transformación de la institución se ve afectada por el
contexto externo y político.
Preguntas de reflexión capítulo 4:
¿Cuáles fueron las decisiones de implementación con las cuales se buscaba asegurar el éxito
de la formulación y diseño del MTI?
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 22
¿Bajo qué argumentos se construyó una línea de tiempo y visión 2030 para llegar a una
Policía que a largo plazo volviera a su esencia, es decir, que la Policía solo se ocupara de
asuntos relacionados con la seguridad ciudadana?
III. SINOPSIS DEL CASO
Producto de las recomendaciones de la Comisión Consultiva de Alto Nivel instalada por el
Gobierno nacional para fortalecer a la Policía, de los compromisos frente al desarrollo y
sostenibilidad de las condiciones a partir del proceso de negociación de la paz y las observaciones
internas del CREIP, entre otros, la Policía Nacional de Colombia inició en el 2016 el diseño de una
gestión de cambio que derivó en el proceso de MTI, que fue oficialmente puesto en marcha en
marzo del 2017.
Principalmente este proceso tenía como propósito sentar las bases para el fortalecimiento
estratégico de la Institución, establecer un cuerpo de policía más cercano al ciudadano y consolidar
la seguridad y convivencia ciudadanas a partir del desarrollo institucional para las etapas de
estabilización y consolidación de la seguridad.
Para lograr lo señalado, la Institución realizó un proceso de formulación con aspectos de
diagnóstico, discusión y decisión, así:
Método de análisis: Participación de funcionarios y profesionales de diferentes unidades,
en grupos de trabajo denominados CETIN. Estos analizaban siete líneas de trabajo sobre
temas prioritarios y hacían propuestas previamente discutidas en su interior. Así mismo, se
crearon dos comités técnicos especiales, uno para formular un CONPES y otro para buscar
fórmulas de cofinanciamiento de la seguridad y la convivencia.
Método de articulación: Mediante una secretaría técnica de la Oficina de Planeación.
Método de decisión: Creación de una instancia de gobierno corporativo (Cumbre de
Generales), para tomar, de manera colegiada, las más importantes decisiones institucionales
sobre los aspectos previamente acordados en el proceso.
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 23
La formulación culminó en una hoja de ruta, con cuatro grandes horizontes de desarrollo alineados
al Plan Estratégico Institucional: 1) la seguridad ciudadana urbana, 2) la seguridad ciudadana rural,
3) la investigación criminal y 4) la cooperación internacional.
A partir de los horizontes señalados, se establecieron quince líneas de fortalecimiento institucional,
que incluyen el fortalecimiento tanto del servicio de policía como de la Institución (a nivel
estructural y administrativo), posibilidad de cofinanciación de la seguridad, mejora en condiciones
laborales y aspectos educativos para el personal, entre otros.
IV. ANÁLISIS DEL CASO
Este es un caso de análisis de una reforma institucional, contextualizada en su origen y formulación.
A partir de los capítulos desarrollados es posible comprender la dificultad de este tipo de procesos
y la complejidad del servicio de policía, para llegar a establecer si lo formulado atendió el
diagnóstico que llevó al cambio.
Asimismo, para efectos académicos es valioso considerar si fue prudente realizar este proceso de
modernización y transformación con un horizonte a 13 años, soportados en un supuesto
fundamental de cumplimiento de los acuerdos de paz, pese a que las condiciones de estabilidad en
el país no estaban aseguradas, como fue el caso al cambiar la orientación política del Gobierno
nacional. Por lo anterior, aunque el caso propuesto no tuvo dentro de su alcance la fase de
implementación del MTI y su impacto, es debatible la pertinencia del proceso adelantado cuando
estaba próximo el cambio de gobierno y posiblemente el mandato nacional derivado del Plan
Nacional de Desarrollo era una variable desconocida, pero determinante.
Así las cosas, se destacan las siguientes ideas relevantes para la discusión y el análisis:
Las discusiones y los procesos de diseño de cambio estuvieron condicionados por el
mandato policial, el modelo de gestión policial vigente y las prioridades del ciclo político
vigente.
El servicio de policía tiene particularidades propias (servicio público, esencial, centralizado
y monopolizado por el Estado) que, aunadas al tipo de institución (composición,
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 24
reglamentación y misionalidad) y las expectativas que se espera sean cumplidas con su
servicio, hacen que la capacidad de cambiar y adaptarse sea compleja y exigente.
La modernización y transformación propuesta determinó una visión institucional al año
2030, con la cual se respondiera a las necesidades reales y exigencias futuras frente al
servicio de policía. Así las cosas, el proceso se formuló en función de un escenario de
posconflicto en el país; sin embargo, dicha formulación no contempló el cambio de
circunstancias motivadas por el cambio del ciclo político del país y la orientación que el
gobierno siguiente le dio a la continuidad en los acuerdos de paz. Esto lleva a analizar si
fue o no una buena decisión la visión y hoja de rutas planificadas.
V. TEORÍA DEL CASO
Se destacan las siguientes ideas que pueden analizarse desde una orientación teórica:
1) Para desarrollar una adecuada estrategia organizativa pública deberían alinearse en forma
coherente aspectos como: 1) generar valor público, 2) ser una estrategia legítima y
políticamente sostenible, 3) existir operatividad y viabilidad administrativa.
2) Tener en cuenta la multiplicidad de actores que rodean la gestión pública puede optimizar
la identificación de la naturaleza de los problemas y su mejor solución. Sin embargo, hay
demandas y expectativas que prevalecen sobre otras y deben ser la fuente para un mandato
efectivo y procesos de decisión acertados.
3) El éxito de los cambios organizacionales, más que incrementar el alcance de la organización
o perfeccionar sus sistemas administrativos operativos, es definir la mejor ruta estratégica
que guiará su gestión institucional para satisfacer las necesidades de sus grupos de valor,
como también fortalecer su confianza y legitimidad, que en el caso particular de la Policía
Nacional es indispensable al ser un servicio público y de orden constitucional.
VI. LECCIONES APRENDIDAS
Para construir estrategias efectivas que aumenten la probabilidad de éxito en los cambios
organizaciones no solo se requiere entender el entorno, sus oportunidades y limitaciones,
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 25
sino diseñar intervenciones viables en el corto plazo, en especial, considerando la
temporalidad de los ciclos políticos.
Los procesos de reforma policial implican procesos de arreglo institucional y cambio en la
cultura de los integrantes.
Los mandatos de gobierno, al igual que las demandas ciudadanas, condicionan los procesos
de modernización y transformación organizacional en la Policía Nacional.
El reto de la gestión pública aumenta en situaciones en las cuales se busca, efectivamente,
entregar resultados que respondan y satisfagan las necesidades y demandas de los
ciudadanos, máxime cuando se quiere que esa respuesta sea innovadora, ya que el cambio
genera, en ciertos casos, incertidumbre y riesgo.
Aunque las organizaciones tienden a actuar en forma rutinaria y continuar haciendo las
cosas que saben hacer, deben existir momentos de reflexión y experimentación hacia
nuevos propósitos que ajusten lo que se es con lo que se quiere y se requiere ser.
VII. RECOMENDACIONES
Tener presentes los ciclos políticos para determinar el alcance de la implementación
(temporalidad) de los procesos de reforma en la Policía Nacional.
Documentar el modelo de gestión policial que requiere la Policía Nacional, de acuerdo con
la naturaleza de su servicio de policía, y presentarlo como recomendación de
excepcionalidad al DAFP.
Reconocer que, si bien las iniciativas estratégicas determinadas en el marco del MTI son
un punto de partida para futuras transformaciones organizacionales, se requiere un estudio
riguroso que permita correlacionarlas con las actuales demandas de los grupos de valor y
el conocimiento de las realidades que tienen los integrantes de la institución (autogestión
de conocimiento).
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 26
VIII. CONCLUSIONES
El proceso de discusión y diseño del MTI fue riguroso y tuvo una metodología que innovó
frente a formulaciones de cambio previas para atender las recomendaciones del Gobierno
nacional. Permitió organizar expertos institucionales bajo la figura de CETIN para
identificar iniciativas estratégicas de cambio organizacional.
Una de las iniciativas nucleares fue la caracterización del modelo de gestión policial que en
la actualidad tiene la institución, sin embargo, este no fue proyectado como arreglo
institucional.
El alcance de la implementación con visión al 2030 plantea retos frente al cambio del ciclo
político (Gobierno nacional) y su adecuación ante los cambios que se presenten frente a la
orientación de la seguridad.
Aunque con un resultado que pudo haber sido más amplio, dadas las condiciones en las que
se dio el proceso del MTI, este tipo de cambios organizacionales debe reconocerse como
un avance importante que colabora y apunta a transformar el Estado colombiano, de un
Estado legislativo a un Estado prestador de servicios, al fortalecer las capacidades de una
de sus organizaciones más grandes y visibles.
Desarrollar técnicas más específicas para concebir y generar valor público, movilizarse para
cambiar, reconocer y ajustarse el mandato de cambio requerido desde el Gobierno nacional
y la sociedad misma y así orientar las decisiones estratégicas llevan a que este caso sea un
referente interesante de gestión pública en el país.
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 27
ANEXO 1. FUENTES DE INFORMACIÓN
De tipo documental:
Arteaga Arteaga, J. C. (28 de agosto del 2019). Comunicación personal.
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Cortés Vargas, Y. L. (05 de agosto de 2019). Comunicación personal.
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Decreto 259 del 2016 (16 de febrero), por la cual se crea una comisión consultiva de alto nivel de
carácter temporal. Recuperado de
https://dapre.presidencia.gov.co/normativa/normativa/DECRETO%20259%20DEL%201
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Ley 62 de 1993 (12 de agosto), por la cual se expiden normas sobre la Policía Nacional, se crea un
establecimiento público de seguridad social y bienestar para la Policía Nacional, se crea la
Superintendencia de Vigilancia y Seguridad Privada y se reviste de facultades extraordinarias al
Presidente de la República. Artículo 5.
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0062_1993.html
Ley 489 de 1998 (29 de diciembre), por la cual se dictan normas sobre la organización y
funcionamiento de las entidades del orden nacional, se expiden las disposiciones, principios
y reglas generales para el ejercicio de las atribuciones previstas en los numerales 15 y 16
del artículo 189 de la Constitución Política y se dictan otras disposiciones. Diario oficial
n.° 43.64. Recuperado de
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0489_1998.html
Ley 872 de 2003 (30 de diciembre), por la cual se crea el sistema de gestión de la calidad en la Rama
Ejecutiva del Poder Público y en otras entidades prestadoras de servicios. Diario oficial n.
45.418. Recuperado de
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PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 28
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Ramírez Peñaloza, D. F. (28 de agosto de 2019). Comunicación personal.
Resolución 03906 del 2008 (8 de septiembre), rediseñó la estructura orgánica interna y determinó las
funciones de las Policías Metropolitanas y Departamentos de Policía, ajustando y creando nuevas
unidades o dependencias, y asignando funciones para atender las necesidades del servicio y cumplir
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 29
con eficacia y eficiencia los objetivos, políticas y programas de la Policía Nacional de acuerdo con
los procesos misionales.
Resolución 00912 del 2009 (1.° de abril), por la cual se expide el reglamento del Servicio de Policía.
Resolución 00003 del 2019 (1.° de enero), por la cual se adoptan las definiciones estratégicas y el
marco estratégico institucional 2019-2022 de la Policía Nacional.
PROCESO MTI POLICÍA NACIONAL 30
ANEXO 2. ORGANIGRAMA GENERAL DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
(DECRETO 4222 DEL 2006)
Fuente: Policía Nacional de Colombia (s. f.b).
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ANEXO 3. MAPA DE PROCESOS DE LA POLICÍA NACIONAL DE COLOMBIA
Fuente: Policía Nacional de Colombia (s. f.a).
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ANEXO 4. LÍNEA DE TIEMPO DE LOS MODELOS DE GESTIÓN POLICIAL EN COLOMBIA
Fuente: Policía Nacional de Colombia y Estrategia y Decisión (2017).
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ANEXO 5. ETAPAS DE LA VISIÓN 2030
Fuente: Policía Nacional de Colombia (s. f. c).