PROGRAMA DE CAPACITACIÓN PARA EL DESARROLLO DEL PERSONAL
DE ARMALCO S.A.
YULY MILENA RODRIGUEZ GUERRERO
Código: 20092077096
PASANTÍA EMPRESARIAL
SANDRA MÉNDEZ
Directora Proyecto de Grado
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
TECNOLOGÍA INDUSTRIAL
FACULTAD TECNOLÓGICA
AGOSTO 08 DE 2013
BOGOTÁ D.C.
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Sandra Méndez (Directora)
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Ángela Pardo Heredia (Jurado)
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Marta Pinzón (Jurado)
Bogotá, Agosto 08 de 2013
2
DEDICATORIA
Dedico éste trabajo inicialmente a Dios, por ayudarme en cada situación de mi
vida y por haberme permitido alcanzar éste nivel de formación. A mi madre y
padre por su colaboración constante en cada paso a dar en mi vida tanto
emocional como económicamente. A mi hermano Juan Miguel quien desde
primaria fue mi instructor y mi maestro personal que tanto promovió el
compromiso y la calidad para mi persona.
Yuly Milena Rodríguez Guerrero
3
AGRADECIMIENTOS
A Luz Adiela Prieto, quien además de ser mi jefe en la empresa donde laboro
actualmente, me ha permitido aprender y desarrollar muchas habilidades,
conocimientos y destrezas que me han ido formando mucho más como
profesional y como persona y que fueron vitales para la planeación,
programación y ejecución de éste proyecto. A Sandra Méndez por haberme
brindado la formación académica necesaria para la ejecución del proyecto y en
general por ser una fuerte influencia para desenvolverme correctamente en el
ámbito laboral. Al equipo de trabajo del departamento de Recursos Humanos de
ARMALCO S.A. por su colaboración y asistencia continua.
Yuly Milena Rodríguez Guerrero
4
CONTENIDO
Página
INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 6
1. PROBLEMA .................................................................................................. 9
2. DELIMITACIÓN O ALCANCE ..................................................................... 11
3. OBJETIVOS ................................................................................................ 13
4. LINEAMIENTOS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN ...................................... 14
5. MARCO TEÓRICO ...................................................................................... 16
6. POLÍTICA DE CAPACITACIÓN ................................................................... 27
7. TEMÁTICAS SELECCIONADAS PARA ESTUDIO ...................................... 28
8. DESARROLLO DEL DISEÑO METODOLÓGICO ........................................ 31
9. RESULTADOS ............................................................................................ 34
10. CONCLUSIONES ........................................................................................ 37
PROPUESTAS ............................................................................................................................. 39
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 40
5
ANEXOS
ANEXO A. Formatos de Charlas de Seguridad Realizados .......................................... 42
ANEXO B. Resultados de Jornada de Tamizaje ............................................................. 64
ANEXO C. Directorio SENA ..................................................................................................... 69
ANEXO D. Fotografías Charla Anti-estrés ......................................................................... 75
ANEXO E. Material de Capacitaciones Varias ............................................................... 107
ANEXO F. Inducción creada para el personal del área de Construcción (el área
más grande de la compañía) ............................................................................................... 164
ANEXO G. Certificados del Curso Servicio al Cliente y otros .................................... 191
ANEXO H. Listas de asistencia a programas de formación y capacitación
ejecutados .................................................................................................................................. 218
ANEXO I. Indicadores del Programa de Capacitación ................................................. 245
6
INTRODUCCIÓN
Existen empresas muy reconocidas por el número de trabajadores que tiene,
otras por la calidad de sus productos o servicios, etc., pero
desafortunadamente no todas corren con la misma suerte de obtener recursos
suficientes para invertir en cualquier propósito1.
Armalco S.A. es una empresa que actualmente cuenta con 432 personas
laborando, lleva más de 30 años funcionando como empresa y de esos 30
años su mayor preocupación ha sido mantenerse. El hecho de invertir en
programas de capacitación, desarrollo, formación, entre otros, es algo no muy
llamativo pues “existen prioridades”.
En ésta como en todas las empresas del sector Metalmecánico, se presentan
muchos accidentes, incidentes, surgen falencias por parte del personal,
falencias que afectan económicamente a la organización, éstos son hechos
que requieren una inversión y dan una enseñanza para poder mejorar con el fin
de redireccionar gastos.
Por otro lado, está el hecho de que el perfil operativo que corresponde a un
90% del personal de la compañía, tiene características muy comunes, como
por ejemplo: Niveles educativos no superiores a básica primaria, con esto se
hace referencia a que la gran mayoría ni siquiera logró acceder a un grado del
bachillerato, otros no lograron hacerlo con todos los grados de primaria. El
intervalo de las edades de éste personal está entre 25 y 60 años, con el mismo
perfil académico mencionado, y aún los más jóvenes tienen desconocimiento
total sobre por ejemplo, qué son las prestaciones sociales, qué es la seguridad
social, cómo se les calcula los diferentes conceptos de una nómina (horas
1 Propósito: Como lo es el tema de capacitación y desarrollo que no está considerado a nivel general con la
importancia que en realidad tiene, sino que es visto como un lujo o un plus al que solo las grandes empresas pueden acceder.
7
extra, recargos, dominicales, bonificaciones, etc.), para qué sirven o qué son
las cesantías. Eso en temas de pagos y descuentos básicos.
En cuanto a la labor del personal no solo operativo sino también administrativo,
ARMALCO S.A. es una empresa que no exige rotundamente experiencia en el
mercado para poder realizar la contratación de un personal nuevo (aspecto que
beneficia a un gran número de personas). Esto además de ser un beneficio
viéndolo desde muchos puntos de vista, en ocasiones se ha convertido en la
fuente principal de accidentes, ausencias injustificadas al turno de trabajo,
errores que generan una gran pérdida económica y en ocasiones estructurales.
La propuesta presentada a la empresa fue brindarles una idea de cómo se
puede llegar a solucionar muchas falencias utilizando el entrenamiento que es
una gran herramienta y realizarlo a través de un programa de capacitación en
el que se tengan en cuenta todas las necesidades del personal en general
posibles.
Al realizar ésta propuesta, la primera reacción por parte de los directivos de la
organización fue algo así como “Esto costaría mucho, mejor no”, y fue allí
donde se pensaron en aquellas opciones económicas o mejor aún, gratuitas, y
que a su vez abarcaran las necesidades que ésta empresa tenía identificadas.
Al complementar la propuesta con éstas opciones, se pudo diseñar el
programa que más adelante se podrá detallar.
8
1. PROBLEMA
En Armalco S.A. se presenta una serie de falencias en cuanto al desempeño del
personal desde que empieza a realizar las tareas para las cuales fue contratado,
falencias que afectan tanto al trabajador como a la empresa en general. En el
2012, por ejemplo, el promedio mensual de accidentes por mes fue de un 6%
(Informe anual SSMA, ARMALCO S.A.), y dentro de las más frecuentes causas
está la falta de autocuidado, manipulación inadecuada de las máquinas o fallas en
el mantenimiento de las mismas. Por falta de tener una concentración total y un
nivel de responsabilidad en el área de trabajo alto, el nivel de ocurrencia de
accidentes aumenta.
Además del tema de accidentalidad, existe también una constante rotación de
personal, esta rotación se debe en su mayoría a faltas cometidas por parte de
cada trabajador frente a la normatividad interna de la organización, aquí se
evidencia que al personal no le queda del todo claro o no recibió ningún tipo de
información corporativa tanto en el momento en el que ingresó a la compañía
como en el transcurso del tiempo que permaneció trabajando. Aspectos como la
deshonestidad, falta de higiene e impuntualidad, son también de gran relevancia e
incidencia en gran cantidad de despidos debido a que generan una serie de
conflictos interlaborales, tiempos muertos, desequilibrios en la producción, entre
otros.
Otro factor bastante influyente en el tema de necesidades de capacitación, se
encuentra en el área de logística. Pues en ocasiones hay retrasos en la entrega de
productos y mercancías causados por imprevistos como la caída de ellos del carro
de carga que los transporta, el despachar el pedido en una dirección errónea, o
peor aún, no despacharlos, entre otros. Los factores mencionados anteriormente
también son mejorables desde el punto de vista de capacitación y entrenamiento,
pues aunque a veces (aplicando esto a los ejemplos mencionados) el factor que
9
origina el accidente, problema o daño no es el humano sino el mecánico, es
necesario entonces también brindar herramientas al trabajador para identificar qué
condiciones debe evaluar y frente a cuales deberá estar alerta en caso de esta en
una máquina-herramienta defectuosa y que vaya a manipular.
FORMULACIÓN
¿Al diseñar y ejecutar éste programa de capacitación y desarrollo en la
organización, se lograría promover el cumplimiento de los objetivos y propósitos
corporativos a través de la optimización de procesos y procedimientos internos?
10
2. DELIMITACIÓN O ALCANCE
2.1. Espacio
El proyecto se llevó a cabo en las bodegas de Fontibón, Siberia y Calle 13
(central) de ARMALCO S.A. en las cuales hay 22, 86 y 82 trabajadores
respectivamente entre los que se encuentran tanto cargos operativos como
administrativos. El proyecto se aplicará mínimo a la mitad del personal en cada
bodega de áreas como Galvanizado (Calle 13), todos (brigadas), todos (control
de proceso y control estadístico), financiero, todos (metrología) y despachos.
2.2. Tiempo
El desarrollo del proyecto tuvo una duración total de doce (12) meses contados
desde el 13 de febrero de 2012 hasta el 12 de febrero de 2013, entre los que se
distribuyó la metodología de la siguiente forma:
- Los tres primeros meses fueron de entrenamiento sobre los procesos,
procedimientos, reglamentos y demás de la compañía. Durante éste tiempo se
logró identificar algunas necesidades de capacitación y a su vez, se fueron
jerarquizando conforme se iban detectando.
- Luego, se procedió a realizar procesos de sensibilización para los jefes y/o
personal encargado con el fin de facilitar la autorización de permisos laborales y
el apoyo en el proceso de toma de datos y de análisis de información para
detectar requerimientos de entrenamiento y ejecutar las respectivas actividades.
- En los siguientes tres meses se analizaron los aspectos de espacio, tiempo,
viabilidad, tipo de actividad a desarrollar, para cada necesidad de capacitación
encontrada. Allí se diseñaron los formatos y protocolos para realizar charlas de
seguridad para el personal operativo.
- Durante los últimos tres meses, se enfatizó en el hecho de identificar las
diferentes entidades de educación y al personal capacitado que podían
responder frente a los diversos eventos de capacitación que se deseen realizar.
Se estableció la política de capacitación, los lineamientos del programa de
11
capacitación y los métodos o estrategias de evaluación a ser aplicadas en cada
evento de capacitación.
2.3. Temática
Este proyecto se realizó con base en la aplicación de procedimientos
establecidos para identificar algunas fuentes de desarrollo y bienestar
corporativos basados en sistemas de capacitación aplicados a nivel
empresarial.
12
4. OBJETIVOS PLANTEADOS
- OBJETIVO GENERAL
Diseñar un programa de capacitación y desarrollo para el personal de ARMALCO
S.A. que permita lograr el cumplimiento de los propósitos empresariales.
- OBJETIVOS ESPECÍFICOS
- Identificar una metodología clara para detectar las necesidades de capacitación
- Establecer una política de capacitación para el personal de la compañía que
sirva como modelo para la programación de actividades de capacitación
- Proponer diversos temas y actividades que permitan el desarrollo de eventos de
capacitación para mejorar un proceso, optimizar un resultado y/o aumentar
indicadores específicos, etc.
- Identificar todas entidades prestadoras de servicios de educación, formación y
capacitación puedan responder a las necesidades formativas del personal de
ARMALCO S.A en Bogotá.
- Evaluar el nivel de satisfacción y cumplimiento de metas y propósitos
empresariales mediante la generación de indicadores de capacitación y
programas de formación.
13
4. LINEAMIENTOS O POLÍTICAS DE OPERACIÓN
Para el diseño del programa, se estableció que:
- El programa de capacitación debía estar articulado directamente con los
propósitos y las necesidades corporativas incluyendo las necesidades
personales aplicables de cada individuo o trabajador.
- La asistencia y participación del personal administrativo y operativo a las
actividades y eventos programados es de carácter obligatorio una vez se haya
hecho la respectiva programación de dicha actividad. La no asistencia dará
lugar a un llamado de atención.
- Mediante procesos de sensibilización al personal que se capacitaría, se debía
lograr incentivar el compromiso y la voluntad en la asistencia, participación y
realización de las diferentes actividades de formación realizadas con el fin de
evitar llevar a cabo actos disciplinarios por el no cumplimiento de ellos.
- Las actividades o eventos programados dentro de este plan de formación
deberán llevarse a cabo dentro de la jornada laboral normal o extra laboral
según mutuo acuerdo entre capacitadores y el personal que sería capacitado.
Es decir que no se puede persuadir el personal a asistir fuera de su horario de
trabajo programado.
- Antes de realizar una actividad programada es recomendable realizar una
evaluación con la que se pudiera analizar el estado actual del trabajador frente
al tema de capacitación que se manejará para tener un punto comparativo al
final del evento.
- Para cada evento de capacitación, es necesario dejar un registro mediante la
lista de asistencia y adicionalmente se debe realizar una evaluación del evento
al finalizarlo.
14
5. MARCO TEÓRICO
5.1. Sistema de Capacitación Empresarial2
Es una herramienta para facilitar el trabajo administrativo del área de Capacitación
y Recursos Humanos.
Contempla todas las necesidades de gestión del programa de capacitación interno
de la Organización, así como el registro y actualización de todos los cursos,
seminarios y carreras de grado o postgrado que realicen los integrantes de la
Empresa en forma externa a la misma o por su propia cuenta. Simplifica todas las
tareas previas relacionadas con la organización de cada evento:
Genera y envía los mensajes de convocatoria a Participantes y Capacitadores
Determina si el salón asignado cumple con los requerimientos de la actividad
(capacidad, infraestructura y facilidades)
Genera las Listas de Asistencia a cada actividad
Genera las encuestas de satisfacción de los participantes
Una vez realizada la actividad la asigna al Historial de Capacitación de cada
participante.
Es una herramienta indispensable a la hora de evaluar las actividades permitiendo
analizar los contenidos, los promedios de evaluación históricos de las mismas así
como los de sus proveedores y capacitadores.
2Counselors Argentina, “Sistema de Gestión y Recursos Humanos” Internet: ttp://www.counsnet.com/democap/indexcapasys.htm
15
5.2. Capacitación en la Empresa3
La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades
reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los
conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador. El objetivo de un centro de
educación en la empresa (capacitación interna) se podría entender de la siguiente
manera: Para que el objetivo general de una empresa se logre plenamente, es
necesaria la función de capacitación que colabora aportando a la empresa un
personal debidamente adiestrado, capacitado y desarrollado para que desempeñe
bien sus funciones habiendo previamente descubierto las necesidades reales de la
empresa. Por lo anterior, la capacitación es la función educativa de una empresa u
organización por la cual se satisfacen necesidades presentes y se prevén
necesidades futuras respecto de la preparación y habilidad de los colaboradores.
Otro texto relacionado es “El plan de formación de la empresa”4, pues al hablar de
capacitación indirectamente se habla de formación. En el texto se encontraron
aspectos como el cuerpo o la elaboración del proceso de capacitación, algo que
sirvió bastante en el momento de su programación, organización, en muchas
ocasiones de su dirección y en general de la obtención de resultados deseados.
Una capacitación mal realizada, puede generar (en ARMALCO) una idea errónea
de lo que se quería lograr con ella, puesto que se estigmatizará como algo que no
vale la pena, una pérdida de tiempo, una actividad a la que muchos van a evadir,
etc.
Se mencionó “en ARMALCO” debido a que es una empresa cuyo personal se
caracteriza por ser unido en aspectos de cambios o demás aspectos que de una
manera u otra les exija a ellos también un cambio. Así que una mala impresión es
fatal, y desafortunadamente sucedió, a veces “las cosas no son como parece” y en
3Siliceo Alfonso, Capacitación y Desarrollo de Personal, Editorial Limusa, México, 1997. Wellins, Richards, TeamsInvolvement, Editorial
Jossey-Bass, p. 25-49. 4 MAD COMUNICACIÓN. El plan de Formación de la Empresa. Editorial Confemetal. Madrid, 2005. 221 p.
16
vez de recibir una gran capacitación bien sea porque se consiguió más económica
o más fácil, se termina generando disgusto o simplemente lo contrario a lo que se
esperaba.
Por esa razón, se consideró oportuno traer a colación uno de los cuadros del
texto5, que se catalogó bastante preciso sobre lo que generan los procesos de
capacitación y formación en una organización, desarrollándolos de manera
adecuada:
IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN
PARA EL TRABAJADOR
• Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.
• Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.
• Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar para
"mantenerse" y "conservar" su puesto de trabajo.
• Le ayuda en su desarrollo personal y profesional (promoción, status,
salario,...).
• Le ayuda a participar en la empresa (mejorar procesos, aportar ideas,...).
• Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área (mejora de procesos y
áreas).
PARA LA EMPRESA
• Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.
• Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la empresa y
sus objetivos
• Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de competitividad,
productividad rentabilidad y calidad.
• Proporciona ayuda para disponer en los puestos de trabajo de personas
capacitadas e integradas en la cultura de la empresa y equipos de trabajo.
• Ayuda para adaptarse a los cambios del mercado y del entorno.
5 MAD COMUNICACIÓN. El plan de Formación de la Empresa. Editorial Confemetal. Madrid, 2005. 221 p.
Tabla 1: El plan de formación de la empresa
17
5.2.1. Diagnóstico de Necesidades de Capacitación6
“La competencia clave es el aprendizaje colectivo de la empresa,
especialmente su capacidad de coordinar las diversas habilidades productivas
e integrar múltiples fuentes tecnológicas. Las competencias clave tienen como
objetivo ofrecer productos de valor para el cliente y aportar beneficios a la
empresa”. Estos mismos autores afirman: “las competencias clave no se
agotan, como el material o las instalaciones, sino que brillan gracias a su
aplicación continua y su refinamiento”.
El párrafo anterior, incluye un concepto que es bastante importante para poder
diagnosticar las necesidades de capacitación en una organización
“competencias”, las competencias son el conjunto de habilidades, destrezas,
aptitudes y capacidades que influyen en la forma de desempeñarse de una
persona en determinado espacio7. Es por eso que para poder determinar en
un área o cargo, qué perfil de competencias se necesita para cumplir a
cabalidad con lo requerido, es necesario primero identificarlas. En ARMALCO
se realiza el estudio del puesto de trabajo donde se evalúan las condiciones
de higiene y seguridad industrial, pero también permite evaluar éste tipo de
aspectos como determinar qué se necesita en temas de entrenamiento y
capacitación.
Pasos para diagnosticar necesidades de capacitación:
Determinar competencias (destrezas, habilidades, conocimientos) clave.
Este primer paso es como su nombre lo dice, clave para la identificación de
necesidades de capacitación. Aquí se deben tener en cuenta los siguientes
aspectos:
6 Reza Trosino. Jesús. Nuevo Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Aprendizaje en las
Organizaciones. Panorama. 2006. 197 p. 7 Rodríguez. Milena. Autora del Proyecto
18
- Ligereza: En la respuesta rápida ante las funciones asignadas, facilidad para
realizar cambios espontáneos que sirvan de beneficio para determinado
proceso.
- Consistencia: Que sea congruente con la misión, visión y los valores de la
organización.
- Agudeza: Para anticiparse ante los diferentes imprevistos realizando
acciones preventivas que ayuden en tema de costos y tiempos a la
organización en un proceso determinado.
- Rapidez: Capacidad de adaptación al cambio.
- Innovación: Producción de ideas novedosas y cambios positivos que se vean
reflejados en producción, rendimiento, ahorro, etc.
Se puede desplegar un listado extenso que contendría cientos y cientos de
competencias que únicamente deben enfocarse al mercado o al aspecto que
estamos queriendo evaluar. En el caso de ARMALCO, el área operativa está
compuesta por un gran número de personal y a pesar de que todos son
OPERARIOS8, no todos requieren saber lo mismo y no cualquier persona
puede estar ubicada en cualquier área de la planta.
Establecer los niveles de competencia requeridos.
En el texto se citan cinco niveles:
Nivel 1: Desempeño en un conjunto pequeño de actividades rutinarias que
requieren supervisión.
Nivel 2: Desenvolvimiento en tareas variadas en contextos diferentes, algunas
tareas son complejas y no rutinarias, en éste nivel se hace hincapié en el
trabajo en equipo.
Nivel 3: El desempeño se mide dentro de una amplia gama de actividades y
de contextos. En éste nivel se exige el control y la supervisión de terceros, por
lo que se exige mucha autonomía y responsabilidad.
8 Es decir personal de planta que no tiene subordinados.
19
Nivel 4: El trabajo involucra gran cantidad de tareas complejas (técnicas o
profesionales), exige el ordenamiento de grupos de trabajo y resultados que
sean acorde a la planeación de manejo de recursos y resultados.
Nivel 5: Requiere aplicar principios fundamentales y técnicas complejas en
contextos a menudos impredecibles, responsabilidad en análisis, diagnóstico,
diseño, planeación, ejecución y evaluación del sistema.
Organizar el evento a desarrollar.
Aquí se determina qué tipo de evento se debe realizar, a qué tipo de público y
quiénes dirigirán el mismo.
Evaluación del impacto del evento desarrollado.
Este proceso es fundamental para próximos eventos, pues da el insumo
necesario para saber qué otras actividades se pueden realizar, qué se puede
implementar, etc.
5.2.2. ¿Cómo medir el cumplimiento de la responsabilidad de capacitación?9
Desafortunadamente en muchos países se abusa de la evaluación cuantitativa
de la capacitación. Una gran cantidad de empresas sólo representan números
(horas hombre-capacitación, número de cursos impartidos, total de asistentes
en el año, etc.), y no han querido ni sabido evaluar los resultados reales que
dichos esfuerzos educativos han alcanzado en términos de:
- Cambio real de conocimientos
- Nuevas actitudes del personal
- Niveles de apertura al aprendizaje
- Mejoramiento en los niveles de calidad de vida
- Incremento de la productividad
9 Reza Trosino Jesús Carlos. Nuevo Diagnóstico de Necesidades de Capacitación y Aprendizaje en las
Organizaciones. Panorama. 2006. 197 p.
20
- Mayor integración a la empresa u organización.
La capacitación se ha de planear, realizar y evaluar a partir de un enfoque
cualitativo asegurando dar respuesta formal y sistemática a las necesidades
técnicas, humanas y administrativas detectadas, para resolver así cuestiones
corporativas y estratégicas y no sólo problemas específicos y de corto plazo.
5.2.3. ¿Cuáles son los propósitos de capacitación?10
Con base en la experiencia práctica profesional, se concluye que son ocho los
propósitos fundamentales que debe perseguir la capacitación, a saber:
- Crear, difundir, reforzar, mantener y actualizar la cultura y valores de la
organización
El éxito en la realización de estas cinco tareas, dependerá del grado de
sensibilización, concientización, comprensión y modelaje que se haga del
código de valores corporativos. No existe un vehículo que históricamente haya
mostrado mejores resultados en este renglón, que los procesos educativos.
- Clarificar, apoyar y consolidar los cambios organizacionales
Las técnicas educativas modernas y la psicología humanista aplicadas a la
vida de las organizaciones, han dejado claro que el cambio de conducta del
capacitado, es indicador indiscutible de la efectividad en el aprendizaje.
- Elevar la calidad del desempeño
Identificar los casos de insuficiencia en los estándares de empeño individual
por falta de conocimientos o habilidades, significa haber detectado una de las
más importantes prioridades de capacitación técnica, humana o administrativa.
10
Siliceo. Alfonso. Capacitación y Desarrollo del Personal. Cuarta Edición. Ed. Limusa. 2004. 240 p.
21
- Resolver Problemas
La alta dirección enfrenta más cada día la necesidad de lograr metas
trascendentes con altos niveles de excelencia en medio de diversas
dificultades financieras, administrativas, tecnológicas y humanas.
- Habilitar para una promoción
El concepto de desarrollo y planeación de carrera dentro de una empresa es
práctica directiva que atrae y motiva al personal a permanecer dentro de ella.
Cuando esta práctica se realiza sistemáticamente, se apoya en programas de
capacitación que permiten que la política de promociones sea una realidad al
habilitar íntegramente al individuo para recorrer exitosamente el camino desde
el puesto actual hacia otros de mayor categoría y que implican mayor
responsabilidad.
- Inducción y orientación del nuevo personal en la empresa
Las primeras impresiones que un empleado o trabajador obtengan de su
empresa, habrán de tener un fuerte impacto en su productividad y actitud
hacia el trabajo y hacia la propia organización. La alta dirección y relaciones
industriales asegurarán que exista un programa sistemático que permita al
nuevo colaborador conocer y entender cuestiones como:Historia de la
empresa, su misión, valores y filosofía, sus instalaciones, ubicación
geográfica, los miembros del grupo ejecutivo, las expectativas de la empresa
respecto del personal, las políticas generales y específicas de relaciones
industriales y recursos humanos, los proceso productivos y los productos
mismos, los mercados y sistemas de comercialización de la empresa, los
medios y oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, así como los
sistemas de reconocimiento.
22
- Actualizar conocimientos y habilidades
Un constante reto directivo consiste en estar alerta de nuevas tecnologías y
métodos para hacer que el trabajo mejore y la organización sea más efectiva.
Los cambios tecnológicos realizados en las empresas, producen a su vez
modificaciones en la forma de llevar a cabo las labores. Es importante
entonces, que desde el momento de planear este tipo de cambios, se
consideren prácticamente las implicaciones que tendrán en materia de
conocimientos y habilidades.
- Preparación Integral para la Jubilación
He aquí otra forma de entender la capacitación como responsabilidad social
de la empresa. En muchos países la jubilación, mal denominada retiro, es una
etapa vital a la que no se le otorga la importancia que realmente tiene, y por lo
tanto no se destinan recursos a su adecuada planeación.
Resulta obvio que se hace referencia a una fase de vida diferente que puede y
debe ser altamente productiva, por lo que es preciso que los planes de
capacitación consideren con anticipación razonable la preparación de los
individuos en periodo de prejubilación y se les apoye, oriente y eduque en la
selección y realización de sus nuevas actividades, el manejo de su tiempo, las
nuevas características de la relación familiar y la administración de su ahorro y
presupuesto; pero lo más relevante será la creación de actitudes que les
permitan entender, aceptar, asimilar y vivir de manera significativa, gratificante
y vital esta importante etapa.
Entre otras como11:
11 Manual de Capacitación Empresarial/Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura. Programa de Organización y Administración para el desarrollo rural y Centro Interamericano de Documentación e Información Agrícola. San José, CR: IICA, Programa de Organización y Administración para el Desarrollo Rural, 1993.
23
- Proporcionar a la empresa recursos humanos altamente calificados en
términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un
mejor desempeño de su trabajo.
- Desarrollar el sentido de responsabilidad hacia la empresa a través de una
mayor competitividad y conocimientos apropiados.
- Lograr que se perfeccionen los ejecutivos y empleados en el desempeño de
sus puestos tanto actuales como futuros.
- Mantener a los ejecutivos y empleados permanentemente actualizados frente
a los cambios científicos y tecnológicos que se generen proporcionándoles
información sobre la aplicación de nueva tecnología.
- Lograr cambios en su comportamiento con el propósito de mejorar las
relaciones interpersonales entre todos los miembros de la empresa.
Una de las fuentes más rica en información y que sirvió como orientación para
el desarrollo de éste proyecto, fue el texto “Capacitación y desarrollo de
personal” de Alfonso Siliceo Aguilar, allí se pueden encontrar fundamentos y
bases fuertes que hacen ver y entender la importancia y la responsabilidad
que hay en el momento de brindar y organizar una capacitación.
Un entrenador, logra generar algún cambio por más mínimo que sea en sus
seguidores, de él depende que ése cambio sea para bien o para mal.
Un entrenamiento inadecuado, genera mayores problemas y falencias que los
que ya pueden haber y éste resultado, con una visión a futuro, generará
mayores afecciones que las anteriores.
En el texto también hacen énfasis de la responsabilidad por parte de las
directivas de la sociedad frente al tema de capacitación, pues es bastante
claro que aunque son directivas y generan la normatividad general de la
empresa, en muchas ocasiones no le prestan el interés ni el apoyo requerido
24
al personal que busca aplicar éste tipo de proyectos en la organización por
temor al cambio. Este temor nuca es reconocido por parte de éstos directivos,
pero es notable que la frase “así estamos bien” o “así nos hemos mantenido”
son la excusa perfecta para darle un no definitivo a cualquier propuesta
relacionada a formas de lograr mejoría.
5.2.4. Responsabilidad Social Empresarial RSE12
La RSE es el conjunto de acciones que una empresa realiza para generar
bienestar o por lo menos para no generar daños en su entorno sea externo o
interno, en las relaciones con sus clientes, proveedores, contratistas o empleados.
En éste caso, a través del programa de capacitación que ARMALCO empezó a
implementar, se pueden evidenciar acciones positivas en aspectos como:
- Incremento de Motivación
- Atracción y retención de talento y de empleados de calidad
- Aumento de la productividad
- Reducción del Absentismo
- Mejora del clima laboral y reducción del nivel de conflictividad laboral
- Mayor margen de maniobra en momentos de crisis
Los anteriores, son algunos de los aspectos positivos que genera el hecho de que
la empresa busque reflejar y demostrar su interés e importancia por el personal.
12
Guibert José. Responsabilidad Social Empresarial. Publicación universidad de Deusto. San Sebastián, 2008.
25
6. OLÍTICA DE CAPACITACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Para poder tener una directriz que sirva de orientación para la creación de
programas y planes de capacitación, entrenamiento y desarrollo del personal,
fue necesario establecer una política de capacitación, la cual fue el resultado
del análisis de las necesidades de capacitación de ARMALCO. Mediante el
análisis se examinaron los resultados de las evaluaciones de desempeño de
los últimos tres años (6 evaluaciones en total), se contó con la colaboración de
la directora del departamento de gestión humana, el analista de gestión
humana y el director del área de producción quien obtiene también información
valiosa de éstos procesos.
La política se estableció con la aprobación de la directora del departamento de
gestión humana.
“Desarrollar las competencias laborales en los trabajadores de Armalco S.A.
para mejorar la calidad de sus servicios y productos, así como promover un
ambiente de responsabilidad, compromiso y motivación laboral”.
26
7. TEMÁTICAS SELECCIONADAS PARA ESTUDIO
Debido al objeto social de la organización, se listaron las siguientes áreas o temas
que fueron aplicables según la finalidad de éste programa:
- Manipulación de Químicos
En la empresa hay un área de Galvanizado13, el cual es un proceso electroquímico
por el cual se puede cubrir un metal con otro. Muchos trabajadores de ésta área,
parecían máquinas que simplemente se encargaban de hacer una misma
operación a diario sin saber siquiera qué significa realizar un proceso de
galvanizado y mucho menos qué tipo de riesgos químicos, biológicos y físicos
tenía dicho proceso.
- Manipulación de Herramientas14
ARMALCO se encarga de fabricar una serie de productos en base del hierro, y
para ello se deben manipular tanto máquinas como herramientas. En el área de
mantenimiento, mediante el uso de arneses, herramientas, piezas metálicas, entre
otras, se tiene un registro de varios accidentes y enfermedades profesionales
resultantes de una manipulación inadecuada de herramientas.
- Brigadas
Todo el personal de planta puede estar expuesto a accidentes laborales, en sus
hogares, presenciar accidentes y/o catástrofes muy cercanas en los que se
desearía poder asistir dicha(s) persona(s) afectada(s), brindar algún tipo de ayuda,
hacer algo; pero por cuestiones varias no es posible, así como, falta de
conocimiento.
Por esa razón se estableció que debe existir una programación periódica de
brigadas de emergencia y primeros auxilios para todo el personal operativo de la
compañía.
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Escrito por varios autores. Mecanizado Básico para electromecánica. Pág. 89. 14
ARMALCO S.A. Manual de Procesos. Versión actualizada 2009. 30 p.
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- Salud Ocupacional
Éste tema tiene mucha relación con las Brigadas, pero aquí se enfoca hacia lo que
es el uso de elementos de protección personal, el autocuidado, el manejo de
cargas con el fin de minimizar los niveles de accidentalidad que tanto afectan a la
compañía y obviamente, en algunos casos, que afectan tan gravemente a la
persona accidentada.
- Control de Procesos
En la organización están los procesos de Calidad, Elaboración de Mallas, de
Grafil, de varilla, de platina, de alambre de púas, de alambre galvanizado, de
puntillas, etc. El no conocimiento de éstos procesos, genera errores graves e
irreversibles que se valoran en términos de dinero, tiempo, mano de obra y
calidad.
- Finanzas y Economía
Aspecto esencial para el desarrollo y manutención de una organización es contar
con recursos económicos y financieros. El no pago de seguridad social, de nómina
en los días de plazo, de beneficios generales, etc., genera gran inconformidad por
parte del personal de la empresa. Afecta gravemente sus vidas, su estabilidad, su
motivación y su desempeño.
Se afirmó que era menester la programación de actividades y capacitaciones que
permitan desarrollar las competencias necesarias para llevar un control exacto y
preciso de las finanzas y la economía en ésta organización.
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- Metrología
El 5% del personal de la compañía pertenece al área de calidad en la cual se
requiere realizar mediciones, tomar muestras, realizar análisis estadísticos, etc.,
en los productos de la empresa, una medición o muestra mal tomada afecta en
términos de dinero, confianza y por supuesto calidad a la empresa.
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8. DESARROLLO DEL DISEÑO METODOLÓGICO
Para la realización de este proyecto fue necesario –como primera instancia–
examinar qué aspectos generan la necesidad de capacitación, es decir, sobre qué
temas se debe llevar a cabo una charla, una integración o una capacitación, cómo
evaluar las condiciones actuales y determinar qué herramientas de capacitación
se pueden aplicar, con el fin de mejorar las condiciones en las que está
actualmente.
La recolección de datos e información, se logró a través de:
Encuestas:
Se dejaba un formato de “Capacitaciones” en la portería de cada bodega, en el
que se solicitaba el nombre completo, el área de producción a la que estaba
asignado y finalmente se daban cuatro o cinco opciones de capacitaciones de
diferentes temas de las cuales debían seleccionar la que más les llamara la
atención.
Reuniones en las que se aplicaba lluvias de ideas:
Cada mes se realizaba una visita a cada bodega en Bogotá, se procuraba reunir
todo el personal de la planta durante 30 minutos para escuchar si tenían alguna
duda, inquietud, queja, reclamo, opinión, etc., y adicionalmente se les tocaba el
tema (sobre qué tema le gustaría que se hiciera una capacitación).
Entrevista de Ingreso:
Gracias a que dentro de las funciones asignadas se encontraba el realizar
entrevistas de ingreso para el personal, allí se podía tocar el tema de capacitación.
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En éste proceso se encontraron todo tipo de respuestas: “Yo ya estoy muy viejo
para eso”, “me gustaría aprender culinaria”, y otras que sí aplicaban realmente a lo
que se estaba preguntando, tales como: “Me gustaría aprender sobre soldadura”,
e inclusive “me gustaría ser brigadista de la empresa”, éste método fue uno de los
más efectivos, pues se realizó en repetidas ocasiones, contrataciones masivas, en
las que se facilitaba consultar éstas y otras tantas cosas necesarias.
Evaluación de Desempeño ED
Otra forma muy útil de adquirir información al respecto fue mediante la realización
de la ED. La ED en ARMALCO se realiza cada seis meses con todo el personal de
la empresa que lleva más de tres meses de antigüedad laborando, de a dos
personas por evaluación, esto brinda la oportunidad de consultar en lo corrido de
su labor en la empresa, qué aspectos por mejorar detectó, qué le gustaría
aprender, etc.
Éstas ED llevan un registro semestre tras semestre a través de indicadores de
gestión, que permiten comparar condiciones laborales (como la motivación),
desarrollo de competencias, compromiso laboral, entre otras, y así mismo
posibilitan el crear nuevas opciones y programas de mejora y/o acciones
correctivas o disciplinarias que apliquen.
Se llevaron a cabo los siguientes procesos:
- Se jerarquizaron los factores que generan mayor impacto y menor impacto en
términos de dinero, tiempo, mano de obra, área de ocupación, etc.
- Se diseñaron formatos y ejemplares sobre el método de realización de charlas de
seguridad que se darían al iniciar el turno del día (6 am) para el personal
operativo, los cuales se establecieron como procedimiento obligatorio en el área
de Salud, Seguridad y Medio Ambiente, de la compañía.
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- Se realizaron procesos de reinducción corporativa y de riesgos a todas las áreas
operativas periódicamente, mediante los cuales se logró verificar el cumplimiento
de los reglamentos y las políticas empresariales.
- Posteriormente, se investigó qué entidades (a nivel externo) podían prestar su
servicio llevando a cabo la actividad requerida, y a nivel interno qué persona o
personas podían colaborar con esta necesidad (que tuvieran amplios
conocimientos sobre el tema requerido).
- Acto seguido, se programó con las entidades y con los jefes del personal los
eventos de capacitación con la mayor proximidad posible sin por eso significar que
su preparación fuera inadecuada o incompleta, sino que por el contrario cumpliera
con los objetivos del evento establecidos desde que se halló la necesidad de
realizarlo; según su urgencia e importancia, pues no fue fácil conseguir que los
jefes de producción dieran el permiso laboral a sus trabajadores para asistir a
éstas actividades.
- Por último, al finalizar cada evento de capacitación (generalmente) se realizó una
evaluación por escrito o mediante demostraciones (según la actividad) en la que
se verificara la interpretación y la comprensión de la temática tratada.
- Durante el proceso de toma de datos en la empresa, se obtuvieron resultados
cuantitativos y cualitativos que permitieron establecer no solo la continuidad del
proyecto, sino otros métodos para lograr cumplir con los propósitos de la
compañía.
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9. RESULTADOS
RESULTADOS GENERALES
- Población
Debido a que el proyecto fue aplicado únicamente en la ciudad de Bogotá en
las bodegas de Fontibón carrera 128, Fontibón carrera 116, Siberia y Avenida
Cali, se logró cubrir el 65% del personal de la compañía.
- Actividades
Durante el diseño del programa de capacitación, se realizaron las siguientes
actividades:
1) Capacitaciones:Entrenamiento de Brigadistas,para todo el personal en general
de la empresa.
Generalidades en despachos de material, para el personal de despachos
exclusivamente.
Trabajo en Alturas, para el personal de obra y de mantenimiento, Reinducción
a Seguridad Industrial para todo el personal que sufre algún accidente y/o
incidente.
Microsoft Excel y Word avanzados, para el personal administrativo de la
bodega de la Avenida Cali.
2) Talleres: Importancia del Diligenciamiento de Reportes para el personal
operativo y de planta en general. Los reportes de producción los genera cada
operario de cada máquina al finalizar su turno laboral, a través de éstos
reportes se identifican cosas como: Cantidad de materia prima empleada,
unidades de producto terminado realizadas, faltantes, tiempos muertos,
sobrantes, etc., y es de suma importancia para el director de producción,
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gerencia, compras y otros departamentos, conocer los resultados reales en
cada reporte, de manera clara y precisa para poder llevar un control al
respecto y optimizar los procesos de producción.
Manejo de Estrés: En ocasiones, los operarios y el personal de oficina, se ven
en la obligación de trabajar bajo presión. Aquí se requiere realizar mucho en
poco tiempo y hacerlo sin errores, y éstos estados se ven con frecuencia por
no decir que a diario en la compañía. Por esa razón se generaba estrés y
tensión laboral, esto a su vez causaba un clima laboral incómodo y en muchas
ocasiones desmotivador.
Se realizó la jornada de manejo del estrés en cada bodega en Bogotá, con
todo el personal tanto operativo como administrativo, en la que se logró dar a
conocer técnicas fáciles y prácticas de cómo manejar y disminuir el estrés en
el área de trabajo, en casa, y en cualquier lugar; favoreciendo la puesta en
práctica de las mismas sin requerir de un especialista o consulta extraordinaria
y sí logrando los resultados esperados.
3) Seminarios: Conservación Auditiva, ésta actividad tenía su enfoque en el
bienestar auditivo el personal de planta. En todas las bodegas de la empresa
se manejan niveles de ruido de hasta 95 db, éste es un nivel al que todo aquel
que se exponga sin conocer formas de protección, puede verse gravemente
afectado. Por esa razón, se llevó a cabo éste seminario en el que se vieron
todas las posibles formas de evitar afectar la audición de una persona que
está expuesta a niveles de ruido tan altos.
Ésta actividad creó conciencia de cuán importante es portar elementos de
protección auditiva correctamente y también el practicar una limpieza
adecuada de los oídos, entre otras cosas.
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4) Cursos: Servicio y Atención al Cliente, en éste curso se trataron todos los
temas e ítems que ayudan a mejorar la relación con el cliente. Teniendo en
cuenta que en ARMALCO todos somos clientes de todos, pues somos un
sistema en el que todos sus procesos tienen total relación. Durante ésta
actividad, se encontraron diferencias entre el personal que estaban causando
incomodidad y problemas en las relaciones interpersonales.
El profesional que se encargó de dirigir el curso, es una persona competente y
capacitada en el tema y logró brindar las herramientas suficientes para quitar
por completo esas diferencias, no se hace referencia a que hizo cambiar la
forma de ser de las personas, sino que logró demostrarles que por más
diferentes que fueran, podían laborar juntos.
Esta es una de las cosas que más favoreció y arrojó resultados positivos para
el personal capacitado en aspectos como el mejorar la atención con clientes
externos, internos, el trato entre colaboradores y demás, relacionados a la
convivencia y el servicio.
Sistema Internacional de Unidades (Uso, protección y conservación de
básculas y balanzas), para todo el personal operativo y administrativo cuyas
funciones están ligadas a realizar procesos de calidad.
Se realizó con el fin de desarrollar las competencias laborales necesarias para
realizar una evaluación de calidad de un producto, un proceso, una
herramienta, etc., y optimizar las características de los mismos.
Trabajo en Alturas (teórico y práctico), para el personal del área de
mantenimiento y aquellos que realizan instalaciones en obra de los diferentes
productos fabricados en la empresa. Su finalidad fue entrenar al personal que
no tenía conocimientos algunos sobre éste tema y que estarían expuestos a
labores relacionadas y complementar los conocimientos y las habilidades que
tenía el personal que ya tenía experiencia alguna al respecto.
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RESULTADOS ESPECÍFICOS
- Se manejaron indicadores del programa de capacitación, mediante los cuales
se pudieron hacer análisis estadísticos que reflejaron el impacto de cada
actividad de capacitación realizada. Para beneficio de la empresa, no hubo
impactos negativos.
- Aún hace falta promover el interés y la importancia de los programas de
capacitación en la compañía para todo el personal en general, pues a pesar
de que se logró capacitar en diversos temas al 90% del personal de la
compañía, aún hay un porcentaje que se ha abstenido a participar
voluntariamente del programa.
- A pesar de que los indicadores (Ver ANEXO J) demostraron que hubo
participación y constancia en la asistencia a las actividades programadas, fue
necesario realizar reuniones adicionales en las que se hablara explícitamente
de cuán importante era para la empresa no sólo que ellos asistieran a las
capacitaciones, sino también que era necesario tener la actitud de aprendizaje
y de interés. De allí se decidió seleccionar más detalladamente el personal
según cada actividad a desarrollar con el fin de evitar éste tipo de
inconvenientes.
- Dentro del propósito del proyecto no estaba incluida la ejecución del mismo,
pero, las actividades de formación formal (certificadas) o informal (no
certificadas) que se alcanzaron a realizar sirvieron para poder diseñar temas
en los que se puede realizar entrenamiento.
- Se logró actualizar y mejorar el proceso de inducción corporativa, lo que
permitió que todo el personal identificara los aspectos esenciales de la
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compañía, tales como: política y valores empresariales, misión, visión,
reglamento interno, reseña histórica, objeto social detallado, entre otros. Esto
a su vez sirvió para crear la cultura empresarial la cual fue diseñada por la
gerencia y fue incluida dentro del proceso de inducción.
- Este aspecto de la cultura fue bastante interesante para el personal de
gerencia principalmente, pues no tenían claro el concepto. Una vez tocado el
tema de qué es y para qué sirve la cultura organizacional se logró autorizar la
visita de un consultor empresarial que se dirigió estrictamente al personal de
gerencia. Esto arrojó resultados positivos no solamente a nivel empresarial en
temas de relaciones intralaborales sino que además generó impacto positivo
en las relaciones intrafamiliares de gerencia (ARMALCO es una famiempresa
o empresa familiar).
- El material visual creado puede ser utilizado de manera indefinida dentro de la
organización. Bien sea por rotación del personal o por una simple reinducción
en algún tema específico, éste material servirá de base para crear otro
adicional y para ser empleado en todos los procesos de formación y
entrenamiento que se realicen o se deseen realizar en la empresa.
- La motivación laboral es uno de los aspectos más difíciles de valorar, de medir
y de controlar, pues muchos otros aspectos como por ejemplo los personales,
pueden afectar e influir para que esa motivación disminuya o se vea afectada.
Sin embargo, fue evidenciado un mayor interés en los procesos como tal, es
decir, los operarios tenían las bases necesarias para poder opinar en las
reuniones que se realizan mes a mes sobre su proceso de producción
correspondiente, lo hacían con firmeza y con argumentos, esto produjo
muchas grandes ideas de mejora para el proceso por parte de los operarios.
- Se disminuyó el nivel de accidentalidad y los errores varios que surgían por
falta de entrenamiento y sensibilización (Informe Anual de SSMA).Se
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estableció un equipo de trabajo de Salud Ocupacional (que no estaba) el cual
adoptó ésta política de capacitación, la cual hoy en día se sigue aplicando y lo
seguirá haciendo.
- Entidades como el SENA, la Cámara y Comercio de Bogotá, APOSALUD,
Capacitación 2000, Centro de Competencias y Formación, aceptaron realizar
un convenio con ARMALCO que permitió estar en contacto constantemente
para programar cualquier actividad de formación y entrenamiento. Cada una
de esas entidades tiene gran cobertura en diversos temas y afortunadamente
con ellas se puede cubrir la mayoría de necesidades que la empresa pueda
detectar en temas de capacitación.
- La sensibilización aplicada al personal de gerencia y a los empleados, fue
eficiente. A pesar de que fue un proceso que tomó casi dos meses, sirvió para
facilitar la ejecución de actividades, la inversión en el programa de
capacitación, la disposición de tiempo y la adecuación de espacios para lo
mismo.
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10. CONCLUSIONES
1. El desarrollo del proyecto, sirvió para saber que es necesario modificar éste
programa paulatinamente pues los procesos y el mercado en general varían, y el
personal debe tener así mismo, sus conocimientos actualizados.
2. Al observar los resultados tan positivos obtenidos en cada actividad ejecutada, fue
determinado el organizar y hacer los contactos necesarios para incluir al personal
a nivel nacional fuera de Bogotá.
3. Mediante la política de capacitación, se logró que en el programa se asegurara la
calidad de las capacitaciones, los talleres, seminarios, etc., en el cumplimiento de
los objetivos de cada una de ellas.
4. Se considera una herramienta suficientemente efectiva el brindar una completa y
bien estructurada inducción tanto al cargo que desempeñará el operario como a la
parte corporativa de ARMALCO mediante la cual el trabajador sea sensibilizado y
adquiera conciencia de la responsabilidad que el cargo requiere de él, esto
acompañado de un constante y periódico entrenamiento cuyo objetivo es evitar al
100% la ocurrencia de accidentes.
5. La capacitación del personal dentro de ésta organización es un factor altamente
incidente en el buen desarrollo y desenvolvimiento que cada trabajador puede
tener dentro de las tareas a las que esté o vaya a estar asignado debido a que le
permite conocer mayores herramientas que le ayudan a hacer su trabajo de
manera más óptima.
6. Con el diseño del programa de capacitación fue posible crear un modelo que sirvió
para saber cómo desarrollar actividades de formación o de capacitación
asegurando que se obtengan los resultados esperados beneficiando el desarrollo
como tal de la empresa.
7. Fue promovida la estrategia de ganar – ganar, con la que se mejorara un aspecto
o proceso en la compañía, generando a su vez un valor agregado para cada
trabajador capacitado.
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PROPUESTAS
Las siguientes propuestas fueron presentadas a la compañía, para garantizar la
continuidad y eficiencia del proyecto, las cuales debían ser desarrolladas por parte
de la empresa misma:
- Diseñar un plan de capacitación anual en el que se integren todos los
programas que puedan surgir por área, por bodega o por cualquier otro
criterio elegido.
- Generar convenios con más entidades públicas, que colaboren en el proceso
de programación, dirección y adecuación de espacios para la ejecución de
estos programas, con el fin de tener diversidad en los eventos, garantizar la
calidad de los mismos y poder recibir beneficios adicionales relativos a cada
entidad con la que se logre contar.
- La caja de compensación con la que la empresa tiene convenio y varias
EPS, tienen un portafolio por estudiar bastante amplio que incluye programas
de formación y capacitación para sus clientes. Esto beneficiaria en gran parte
y significa un ahorro en dinero bastante apreciable.
- Establecer un cronograma de actividades de formación y capacitación para
cada área ocupacional de la compañía que permita el control de las mismas
y la organización como tal de los eventos de manera sistemática.
- Aplicar de manera periódica procesos de formación y entrenamiento
evaluando las necesidades de cada tipo de personal.
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