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PROPUESTA DE TRABAJO PARA EL SEMINARIO TALLER DE
GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO PRODUCTIVO
DE FRASCOS DE PLASTICO 330 GRAMOS QUE BUSQUE AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA XYZ DE CALI
JENNIFER AGUDELO LOMBANA
MARIA LIZBETH RAMIREZ SANCHEZ
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTRUA CALI
FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
2
PROPUESTA DE TRABAJO PARA EL SEMINARIO TALLER DE
GESTION DE PLANTAS INDUSTRIALES
DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORAMIENTO EN EL PROCESO PRODUCTIVO
DE FRASCOS DE PLASTICO 330 GRAMOS QUE BUSQUE AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA XYZ DE CALI
JENNIFER AGUDELO LOMBANA
MARIA LIZBETH RAMIREZ SANCHEZ
DIRECTOR: HUGO FERNANDO OVIEDO
UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTRUA CALI
FACULTAD DE INGENIERA
PROGRAMA DE INDUSTRIAL
SANTIAGO DE CALI
2010
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TABLA DE CONTENIDO
CONTENIDO PAG.
INTRODUCCION 1 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 2
1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA 3 2. OBJETIVOS 4
2.1 OBJETIVOS ESPECIFICOS 4
3. JUSTIFICACION 5
4. ALCANCE 5
5. MARCO DE REFERENCIA 6
5.1 MARCO GEOGRAFICO 6
5.2 MARCO TEORICO 6
5.2.1 DMAMC 14
5.2.1.1 DEFINIR 15
5.2.1.2 MEDIR 18
5.2.1.3 ANALIZAR 18
5.2.1.4 MEJORAR 23
5.2.1.5 CONTROLAR 27
5.3 MARCO CONCEPTUAL 33
6. ASPECTO METODOLOGICO 35
6.1 TIPO DE ESTUDIO 35
6.2 FUENTE DE INFORMACION 35
6.2.1 FUENTE DE INFORMACION PRIMARIAS 35
6.2.2 FUENTE DE INFORMACION SECUNDARIAS 35
6.3 ANALISIS DE LA INFORMACION 35
7. METODOLOGIA SEIS SIGMA A UTILIZAR PARA LA SOLUCION DE LOS
PROBLEMAS DETECTADOS (DMAMC) 36
7.1 DEFINIR 36
7.1.1 DEFINICION DEL PROBLEMA 36
7.1.2 MAPA DEL PROCESO 37
7.1.3 DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE TARROS
PLASTICOS DE 330 G 38
4
7.2 MEDIR 39
7.2.1 DATOS HISTORICOS DE LA PRODUCCION 39
7.2.2 DIAGRAMA DE PARETO 42
7.3 ANALIZAR 43
7.3.1 DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO 43
7.3.2 LOS 5 ¿Por qué? 44
7.4 MEJORAR 45
7.4.1 TECNICA DEL ¿Cómo? 45
7.5 CONTROLAR 46
7.5.1 PRODUCTIVIDAD 46
8. CRONOGRAMA 47
9. CONCLUSIONES 48
10. RECOMENDACIONES 49
11. BIBLIOGRAFIA 50
5
LISTA DE TABLAS
PAG.
TABLA No 1 DIAGRAMA DEL FLUJO DEL PROCESO 36
TABLA No 2 DATOS HISTORICOS AGOSTO-SEPTIEMBRE 37
TABLA No 3 CONTROL DE PRODUCCION DIARIA DE PLASTICO 39
TABLA No 4 LISTA DE CHEQUEO 40
6
LISTA DE FIGURAS
PAG
FIGURA 1. DMAMC: FASES Y RESULTADOS 14
FIGURA 2. PROCESO DE FABRICACION DE TARRO 330gr 35
FIGURA 3. ESPINA DE PESCADO - BAJA PRODUCCION 41
FIGURA 4. LOS 5 ¿Por qué? 42
FIGURA 5. COMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD 43
7
LISTA DE GRAFICAS
PAG.
GRAFICA 1. PRODUCCION 37
GRAFICA 2. DIAGRAMA DE PARETO 40
8
INTRODUCCION
En la actualidad las empresas buscan la forma de reducir costos operacionales,
mejorando sus procesos productivos de sus productos y modificando su
estructura tanto organizacional como operacional, donde sus actividades
diferenciadoras son las que logran posicionar a la empresa en altos lugares
competitivos, siendo estas actividades las respuestas hacia la satisfacción de las
necesidades de los clientes, con el tiempo, el nivel de servicio y un buen manejo
de la logística interna en el proceso para lograr así la ventaja competitiva en el
mercado.
En este trabajo se hace una propuesta de mejoramiento del proceso productivo
de tarros de plástico de 330 gramos, con el fin de que ellos puedan mejorar el
funcionamiento de su área productiva para tener una mayor satisfacción de sus
clientes en cuanto tiempo de entrega y calidad.
9
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
“El proceso productivo de tarros de plástico de 330 gramos se realiza preparando
el material de la siguiente forma: para 100 kilos de polietileno de alta densidad
soplado (75% Virgen – 25% reutilizado), se agregan 520 g de masterbach (color),
320 g de dióxido de titanio (eliminar transparencia), luego se deposita en el
mezclador dejándolo actuar durante 8 minutos aproximadamente, después de
esto se prepara la sopladora Bekum ajustándoles los tiempos siendo un ciclo total
de 12 segundos, este tiempo comprende: subida de carro o molde, cerrada de
molde, molde arriba, corte, molde abajo, soplado, parada, abrir molde; y se
prepara también la temperatura de la siguiente manera: zona No. 1 de
alimentación con 170° C, aquí se encuentra la tolva donde se arroja el polietileno
después de ser mezclado (esta zona de alimentación contiene refrigeración de
sistema de agua); zona No. 2 de extrusión con 180 °C; zona No. 3 de dosificación
con 180°C, la zona No. 4 de cabezal con 180°C, (estas zonas contienen
refrigeración de sistema de aire) donde pasa el plástico por una zona en forma de
“Y” que lo reparte para el herramental que está compuesto por dos zonas, que
son la zona No. 5 con 190°C que consta de tres resistencias y la zona No. 6 con
190°C que consta con tres resistencias mas y finalmente están las zonas de
calefacción No. 7 y No. 8, ambas con 190°C; siguen las funciones de la maquina
que son: subir el carro o molde, cerrar el molde, agarrar la manga o plástico,
cortar con la cuchilla el plástico, cerrar el molde arriba y bajarlo cerrado, bajar
luego los pines sopladores que entran en las dos cavidades del molde hueco para
soplar el frasco, abrir el molde, se suben los sopladores y los dos frascos caen,
después de esto el operario los coge para revisar y les corta la rebaba y luego se
procede a empacar para llevarlos al área de llenado”1.
1 RAMIREZ, Carlos. Supervisor de Área de Plástico. Cali, Colombia. Entrevista personal. 2010
10
En este proceso se presenta un problema en la parte de refrigeración ya que el
molde presenta obstrucciones causando así demoras de 1,5 seg por ciclo en el
proceso; esto equivale a dejar de producir 292 tarros en un turno de 8 horas.
Para la empresa XYZ es importante desarrollar un plan de mejoramiento continuo,
esto se realizará enmarcado dentro de la metodología DMAMC (Definir, Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar), para mejorar el proceso y así incrementar la
productividad y alcanzar una mayor satisfacción del cliente.
1.1 FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar la productividad del proceso de fabricación de tarros de
plástico de 330 gramos buscando aumentar el tiempo de producción de
415, 68 min/turno a 461,52 min/turno en la empresa XYZ de Cali, a través
de la aplicación de DMAMC?
11
2. OBJETIVOS
2.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una propuesta de mejoramiento de la productividad en el proceso
de fabricación de tarros plásticos de 330 gramos en la empresa XYZ, que
busque aumentar la productividad en un 7% que equivale a pasar de 8,75
unid./min a 9,36 unid./ min en la empresa XYZ.
2.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
Conocer el proceso productivo de tarros de plástico de 330 gramos de
la empresa.
Conocer las actividades involucradas en el proceso de producción de
plástico.
Estudiar tiempos en cada uno de las actividades que conforman el
proceso productivo de los tarros de plástico.
Observar en cuales actividades se presentan retrasos.
Realizar un diagnostico inicial de las variables que afectan el proceso.
Plantear mejoras en el proceso productivo.
12
3. JUSTIFICACION
Para la empresa XYZ es necesario el diseño de un plan de mejoramiento para el
proceso de producción de tarros de plástico 330 gramos, para aumentar su
productividad y mejorar la calidad de este producto, ya que se están presentando
retrasos en la parte de refrigeración y desperdicios en recursos de fabricación, la
propuesta que se plantea es a través de la aplicación de la DMAMC (Definir,
Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), las cuales nos permitirán recolectar y analizar
la información para así poder plantear una solución de mejora, atacando la causa
raíz de los problemas identificados.
Por esta razón se diseña un plan de mejoramiento para recoger información sobre
la situación que se está presentando en el área de refrigeración y así detectar las
posibles causas del problema para luego tomar medidas que permitan controlar el
proceso.
4. ALCANCE
La investigación se realizara en una empresa ubicada en el centro de la ciudad de
Cali, la cual produce diferentes productos. El estudio se hará específicamente el
diseño de un plan de mejoramiento del proceso productivo de tarros de plásticos
de 330 gramos.
13
5. MARCO DE REFERENCIA
5.1 MARCO GEOGRAFICO
La empresa se encuentra ubicada en el centro de la Ciudad de Cali-Valle.
5.2 MARCO TEORICO
“El hombre en su búsqueda del conocimiento ha derivado diferentes
estudios y experimentos con los cuales alcanzado un sin número de logros
y avances que lo ubica hoy en un nivel de modernidad y acomodo muy
alto. Uno de los avances y logros lo son los plásticos, los cuales son
empleados en todo el mundo en diferentes aspectos y funciones. Luego,
¿Cómo surge este útil elemento?
Los primeros plásticos tienen originen como resultado de un concurso
realizado en 1860 en los Estados Unidos, cuando se ofrecieron 10.000
dólares a quien produjera un sustituto del marfil (cuyas reservas se
agotaban) para la fabricación de bolas de billar. Ganó el premio John
Hyatt, quien inventó un tipo de plástico al que llamó celuloide lo anterior se
comenta en “El portal educativo cubano” en su página.
Refiriéndose acerca de cómo se obtiene dicho celuloide, este se fabrica
disolviendo celulosa, un hidrato de carbono obtenido de las plantas, en una
solución de alcanfor y etanol. Con él se empezaron a fabricar distintos
objetos como mangos de cuchillo, armazones de lentes y película
cinematográfica. Sin el celuloide no hubiera podido iniciarse la industria
cinematográfica a fines del siglo XIX.
14
El celuloide puede ser ablandado repetidamente y moldeado de nuevo
mediante calor, por lo que recibe el calificativo de termoplástico.
Ya para el año 1907 Leo Baekeland inventó la baquelita, el primer plástico
calificado como termofijo o termoestable: plásticos que puede ser fundidos
y moldeados mientras están calientes, pero que no pueden ser ablandados
por el calor y moldeados de nuevo una vez que han fraguado. La baquelita
es aislante y resistente al agua, a los ácidos y al calor moderado. Debido a
estas características se extendió rápidamente a numerosos objetos de uso
doméstico y componentes eléctricos de uso general.
Los resultados alcanzados por los primeros plásticos incentivaron a los
químicos y a la industria a buscar otras moléculas sencillas que pudieran
enlazarse para crear polímeros. En la década del 30, químicos ingleses
descubrieron que el gas etileno polimerizaba bajo la acción del calor y la
presión, formando un termoplástico al que llamaron polietileno (PE). Hacia
los años 50 aparece el polipropileno (PP)”.2
SEIS SIGMA3
Es una metodología de la gerencia de calidad que provee a las empresas
de herramientas para mejorar la capacidad de sus procesos de negocio. Su
objetivo principal es llevar a cabo un vigoroso proceso de eliminar
sistemáticamente los defectos y la ineficiencia. Su propósito es entregar un
alto rendimiento, fiabilidad y valor para el cliente.
2 BERNAL Irida Carolina. RODRIGUEZ Luis Alejandro. Evaluación y Mejoramiento Productivo del Plaspucol. Bogotá D.C. Universidad del Rosario. Facultad de Admón. 2009. 10p. 3 www.12ManageTheExecute FastTrack.htm
15
Es considerado y utilizado en todo el mundo como uno de los principales
temas de TQM (Total Quality Management). Ayuda a las compañías a
centrarse en desarrollar y entregar productos y servicios casi perfectos.
Permite detectar rápidamente problemas en producción como cuellos de
botella, productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas. Seis
Sigma se utiliza de muchas formas diferentes, tales como la mejora de las
comunicaciones con los clientes, empleados y accionistas y la mejora de la
totalidad del proceso de interacción, la comunicación y el diseño del
producto.
Principios4:
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras Seis Sigma se
evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor
para el cliente.
Principio 2: Dirección basada en datos y hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las medidas
claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su
posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos,
analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando
las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.
4 http://www.navactiva.com/es/descargas/pdf/acal/seis_sigma.pdf
16
Principio 3: Los procesos están donde está la acción
Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando éstos se
lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.
Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas
frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la prevención de
problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que
se hacen.
Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el
trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal
forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.
Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como meta lograr una
calidad cada día más perfecta, estando dispuestas a aceptar y manejar
reveses ocasionales.
ANTECEDENTES5:
Esta filosofía se inicia en los años 80 como una estrategia de negocios y de
mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido
ampliamente difundida y adoptada por otras empresas de clase mundial,
tales como: General Electric, Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical,
5 http://www.seis-sigma.org/
17
FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford, ABB,
Black & Decker, etc.
La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel
Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la
variación en los procesos (enfocado en los conceptos de Deming), como
una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la
media), que se representa por la letra griega sigma. Esta iniciativa se
convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la calidad en Motorola,
capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la
variación sino también en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los procesos; algo
casi cercano a la perfección.
Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence Bossidy, quién en 1991 y luego de
una exitosa carrera en General Electric, toma las riendas de Allied Signal
para transformarla de una empresa con problemas en una máquina
exitosa.
Durante la implantación de Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de
Bossidy), Allied Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera
dramática. Este ejemplo fue seguido por Texas Instruments, logrando el
mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se
entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
18
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en esta enorme
organización.
MÉTODOS IMPORTANTES:
Hay dos métodos principales en el sistema de Seis Sigma, son DMAMC y
DMADV.
DMADV6: Es uno de los dos métodos principales del sistema de Seis
Sigma. El sistema Seis Sigma es una forma de mejorar los procesos de
trabajo y de fabricación y su principal objetivo es eliminar los defectos.
Los objetivos de esta metodología son de sus diseños a ser predecible, y
libre de defectos. Hay cinco pasos en el proceso de DMADV, que incluyen:
Definir, Medir, Analizar, detalles de diseño y verificación del diseño.
Definir: En el primer paso, debe definir los objetivos de diseño que sean
compatibles con las demandas de su cliente y los objetivos de su propia
compañía.
Medida: En este paso, cuatro cosas deben ser medidos. Incluyen, CTQs
(Critical To Quality) que representan a las cualidades esenciales,
capacidad de proceso de producción, evaluaciones de riesgos y
capacidades de los productos.
Análisis: Es importante utilizar el proceso de análisis para desarrollar y
diseñar mejores alternativas que pueden reducir los defectos. Estos
diseños deben ser evaluados por su capacidad inherente para
6 http://www.tech-faq.com/es/dmadv.html
19
determinar si el diseño es el mejor disponible, o si una alternativa puede
ser creado, que puede ser mejor.
Detalles del diseño: En este paso de un diseño debe ser optimizado
para funcionar en su pico. Además, con el fin de optimizar un diseño, un
diseño por lo general debe ser verificado. Mientras que la verificación es
el último proceso, durante el paso de los detalles de diseño, un diseño
de plan debe ser preparado para el próximo paso.
Verificación: Una vez que el diseño ha sido analizado y probado, debe
ser verificada. Verificación por lo general se produce a través de piloto
de carreras. En el diseño se verifica a través de la prueba piloto, que
puede ser preparado para la plena producción.
DMAMC7: Es un componente básico de la metodología Seis Sigma, una
manera de mejorar los procesos de trabajo mediante la eliminación de
defectos. La metodología Seis Sigma es ampliamente utilizado en muchas
principales empresas en los Estados Unidos y alrededor del mundo. Es
normalmente definida como un conjunto de prácticas que mejoren la
eficiencia y eliminar los defectos.
DMAMC es útil en la mejora de un proceso de negocio existente para
reducir los defectos. La metodología DMAMC incluye cinco pasos, que
incluyen: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.
Definir: Definir es el primer paso en el proceso. En este paso, es
importante definir objetivos concretos en el logro de resultados que son
consistentes con las demandas tanto de su cliente y la estrategia de su
7 http://www.tech-faq.com/es/dmadv.html
20
negocio propio. En esencia, se establece una hoja de ruta para la
realización.
Medida: A fin de determinar si los defectos se han reducido, es
necesario una medición de base. En este paso, las medidas exactas
debe hacerse y los datos pertinentes deben ser recogidos de manera
que las futuras comparaciones pueden ser medidos para determinar si
los defectos se han reducido.
Análisis: El análisis es muy importante para determinar las relaciones y
los factores de causalidad. Si usted está tratando de entender cómo
solucionar un problema, causa y efecto es muy necesario y debe ser
considerado.
Mejorar: Introducción de mejoras o la optimización de sus procesos
basados en mediciones y análisis puede asegurar que los defectos se
reducen y los procesos se agilizan.
Control: Este es el último paso en la metodología DMAMC. Control
garantiza que todas las diferencias se destacan y se han corregido
antes de que puedan influir en un proceso negativo que causa defectos.
Los controles pueden ser en forma de piloto de carreras para
determinar si los procesos son capaces y, a continuación, una vez se
recopilan los datos, un proceso puede pasar en la producción estándar.
Sin embargo, la medición continua y el análisis deben derivarse para
mantener los procesos en curso y libre de defectos por debajo del límite
de los Seis Sigma.
21
5.2.1 DMAMC (DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR, CONTROLAR)
DMAMC: FASES Y RESULTADOS
Fuente: http://www.qplglobal.com/download_files/DMAMC_fases_y_Resultados.pdf Fig. 1
22
8 DMAMC se usa casi universalmente para guiar los proyectos de mejora
de procesos de Seis Sigma. Aún cuando las mejoras dramáticas en calidad
requieren transformar la filosofía gerencial y la cultura organizacional, el
hecho es que los proyectos actuales deben ser emprendidos tarde o
temprano para lograr objetivos. Los proyectos son los medios por los
cuales los procesos son sistemáticamente cambiados – el puente entre
planear y realizar. Sin embargo, DMAMC no es un método para planear
proyectos. La planeación de proyectos es un una disciplina completa. Aún
cuando los planes y proyectos están relacionados muy de cerca, también
difieren en muchos aspectos. Los resultados impresionantes de Seis Sigma
generalmente surgen de los Proyectos de Seis Sigma. Los proyectos de
Seis Sigma adecuadamente definidos cumplen ciertos criterios: • Tienen
entregas claramente definidas. • Son aprobados por la gerencia. • No son
tan grandes como para ser inmanejables ni tan pequeños como para ser
poco importantes o perderles el interés. Están relacionados directamente a
la misión de la organización.
5.2.1.1 D = DEFINIR
Definir es la primera etapa del modelo DMAMC. El propósito de la etapa
Definir es refinar el entendimiento del problema a solucionar por parte del
equipo de trabajo y definir las expectativas del cliente para el proceso. Los
elementos de esta etapa incluyen un enunciado específico del problema a
solucionar, enunciados descriptivos enumerando la localización y
ocurrencia de los eventos problemáticos, así como un enunciado inicial
describiendo el alcance del problema. En esta etapa, el equipo de trabajo
define lo que se necesita para un proyecto de Seis Sigma exitoso. Definir
8 mexico.pma.org/magazine/aug07/pdf/seis_sigma.pdf
23
incluye identificar los clientes (internos y externos); identificar sus
necesidades y determinar el alcance del proyecto y los objetivos. El equipo
de trabajo debe desarrollar un enunciado del problema, un enunciado
específico del problema a resolver. Es extremadamente importante
identificar el problema correcto. “Nuestra primera corrida es muy baja” es
muy general – no es un buen identificador del problema –. Un enunciado
mejor es “En junio, el promedio de la primera corrida de la zona A fue 60%
y estuvo debajo de nuestra meta de 80%”. Entonces el equipo de trabajo
debe definir claramente el problema y cuantificarlo, identificar los
indicadores y las fuentes de medición potenciales, así como establecer los
atributos negativos y el desempeño actual, además de la afectación al
cliente. Las preguntas a hacer en esta etapa incluyen: ¿Quién es el cliente?
¿Qué es lo importante y qué es crítico para la calidad?
¿Cuál es el alcance?
¿Qué defectos estoy tratando de reducir?
¿En cuánto? ¿Cuál es la meta?
¿Cuál es costo actual de los defectos?
Cursograma Analítico
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento
señalando todos los hechos sujetos a examen mediante el símbolo que
corresponda.
Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace la
persona que trabaja.
Cursograma de material: Diagrama en donde se registra cómo se
manipula o trata el material.
24
Cursograma de equipo: Diagrama en donde se registra cómo se usa el
equipo.
El Cursograma analítico se establece en forma análoga al sinóptico, pero
utilizando, además de los símbolos de operación e inspección, los de
transporte, espera y almacenamiento
Fuente: ORGANIZACIÓN INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al Estudio del
Trabajo: Registrar, Examinar e Idear. 1998. 8 p
25
5.2.1.2 M = MEDIR
La etapa de Medición establece técnicas para recolectar datos sobre el
desempeño actual y que tan bien se cumplen las expectativas del cliente.
Al terminar esta etapa, el equipo de trabajo tendrá un plan de recopilación
de información, un sistema válido de medición que asegure exactitud y
consistencia en al recolección de datos, frecuencia de los defectos y datos
suficientes para el análisis del problema. Esta etapa conlleva a las
siguientes preguntas:
¿Cuál es el proceso?
¿Qué indicador afecta más la calidad?
¿Cuál variable del proceso parece afectar más a esos indicadores?
¿Es aceptable la habilidad para medir y detectar?
¿Cómo funciona el proceso actualmente?
¿Qué tan bueno sería mi proceso si todo corriera adecuadamente?
¿Cuál es el nivel máximo para lo que fue diseñado el proceso?
Los datos nos ayudan a diferenciar lo que creemos de lo que en verdad
está sucediendo. Los diagramas, los gráficos, las tablas, las imágenes nos
ayudan a mirar de una mejor manera lo que está sucediendo, cual es la
tendencia esto.
5.2.1.3 ANALIZAR
A = Analizar La etapa de Análisis permite al equipo de trabajo establecer
las oportunidades de mejora al tener todos los datos. A través de esta
etapa, el equipo determina por qué, cuándo y cómo ocurren los defectos;
26
selecciona las herramientas de análisis gráfico adecuadas y las aplica a los
datos recolectados y; plantea un conjunto de mejoras potenciales para
aplicarse en la siguiente etapa: Mejorar. Después de analizar, el equipo
puede entregar un mapa del proceso detallado, un enunciado refinado del
problema y estimados de la posibilidad de defectos. Las preguntas a
realizar en la etapa de Analizar incluyen:
¿Qué variables del proceso afectan más la calidad y hasta que punto?
¿Si cambio una variable del proceso realmente cambio los indicadores
resultantes?
¿Cuántas observaciones necesito para sacar conclusiones?
¿Qué nivel de confianza tengo con respecto a mis conclusiones?
Diagrama Espina de Pescado
En el diagrama espina de pescado se toma una lista no estructurada de
factores que produjeron el problema analizado y se organizan de dos
maneras principales: Primero, se clasifican los factores en grupos lógicos.
Y, a continuación dentro de dichos grupos, se indica la forma en que los
diferentes factores se retroalimentan entre sí en relaciones de causa y
efecto. Observando lo anterior se aprecia el sistema complejo estructurado
y se reconocen los factores a ser atendidos para la solución de los
problemas.9
9 www.poligran.edu.co/polinew/oym/Mejora/VAOMPC-PR07%20Análisis%20de%20Datos.doc
27
Fuente:www.poligran.edu.co/polinew/oym/Mejora/VAOMPCPR07%20Análisis%20de%20Dato
s.doc
DIAGRAMA DE PARETO10:
El Diagrama de Pareto es una forma especial de gráfico de barras verticales que
separa los problemas muy importantes de los menos importantes, estableciendo
un orden de prioridades.
Fue creado sobre la base del principio de Pareto, según el cual, el 80% de los
problemas son provenientes de apenas el 20% de las causas. Vilfredo Pareto fue
un economista italiano que, en el siglo XIX, presentó una fórmula que mostraba la
desigualdad en la distribución de los salarios.
10 http://www.infomipyme.com/Docs/GENERAL/Offline/GDE_08.htm
28
Se usa para Identificar y dar prioridad a los problemas más significativos de un
proceso, también para evaluar el comportamiento de un problema,
comparando los datos entre el "antes" y el "después".
Fuente: Contexto de la filosofía de hacerlo bien desde la primera vez
TÉCNICA CINCO POR QUÉ11:
Los cinco por qué es una técnica sistemática de preguntas utilizada durante la
fase de análisis de problemas para buscar posibles causas principales de un
problema. Durante esta fase, los miembros del equipo pueden sentir que
11 http://www.plataformaongs.org/upload/22/02/Los5PorQues.pdf
29
tienen suficientes respuestas a sus preguntas. Esto podría resultar en la falla
de un equipo en identificar las causas principales más probables del problema
debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La
técnica requiere que el equipo pregunte "Por qué" al menos cinco veces, o
trabaje a través de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difícil para el
equipo responder al "Por qué", la causa más probable habrá sido identificada.
1a pregunta.... ¿Por qué esto?
R1: primera respuesta
o 2a pregunta..... ¿Por qué R1?
R2: segunda respuesta
o 3a pregunta..... ¿Por qué R2?
R3: tercera respuesta
o 4a pregunta..... ¿Por qué R3?
R4: cuarta respuesta
o 5a pregunta..... ¿Por qué R4?
R5: quinta respuestaR5 = Causa raíz.
Ejemplo12:
El siguiente ejemplo sencillo nos muestra el uso de este método. Partimos de
un postulado:
- Mi auto no arranca. (El problema)
1. ¿Por qué no arranca? Porque la batería está muerta.
2. ¿Por qué la batería está muerta? Porque el alternador no funciona.
3. ¿Por qué el alternador no funciona? Porque se rompió la cinta.
4. ¿Por qué se rompió la cinta? Porque el alternador está fuera de su tiempo
útil de vida y no fue reemplazado.
5. ¿Por qué no fue reemplazado? Porque no estoy manteniendo mi auto de
acuerdo a las recomendaciones del fabricante.
12 http://www.dosideas.com/noticias/java/366-la-tecnica-de-los-5-porque.pdf
30
Evidentemente, este ejemplo podría seguirse más aún, con más preguntas.
Esto sería correcto, ya que; en la técnica de los 5 por qué; no es fijo, sino más
bien una incitación a hacer varias iteraciones para encontrar la causa raíz.
5.2.1.4 M = MEJORAR
Mejorar (del inglés Improve) En la etapa de Mejorar, el equipo de trabajo
desarrolla, implementa y valida alternativas de mejora que rectifican el
proceso. Esto consiste en hacer una lluvia de ideas para generar
alternativas de mejora, probar las soluciones propuestas usando corridas
piloto y validando la mejora. Con esto viene la creación de un nuevo mapa
del proceso para ilustrar el nuevo flujo del proceso, seguido de un análisis
de costo beneficio para asegurar que la mejora potencial es viable y
redituable. Por medio de la recopilación y análisis de los datos del nuevo
proceso, el equipo puede demostrar la validez de las mejoras. Esta etapa
entrega soluciones al problema y validación de las soluciones así como
planes de implementación y comunicación. Las preguntas para la etapa de
Implementar incluyen:
Una vez que sé con seguridad que variables del proceso afectan mis
indicadores, ¿cómo implemento los cambios?
¿Cuántas pruebas necesito correr para encontrar y confirmar las mejoras
del procedimiento o ajuste para estas variables clave del proceso?
31
TÉCNICA DEL CÓMO13:
La técnica como /como es utilizada para analizar soluciones alternas (revertir
análisis de un problema).
La técnica lo obliga a pensar en soluciones que se expanden cada vez que la
pregunta ― como es contestada.
Como esta técnica lo obliga a mantenerse preguntando ― cómo, si se realiza
adecuadamente, la ventaja es que nos ata a conclusiones – obtiene diferentes
soluciones.
Reglas para Orientar el Análisis Como/Como:
Claramente enuncie las soluciones que determinó; Continúe preguntando “como”
y escriba todas las respuestas. Continúe preguntando “como” hasta que el plan
de implementación de las soluciones esté claramente entendido. Resuma la lista
y explique las ideas que no estén claramente entendidas.
Ejemplo:
Fuente: Contexto de la Filosofía de Hacerlo bien desde la Primera Vez (RFT). Pag 75-77
13 Contexto de la Filosofía de Hacerlo bien desde la Primera Vez (RFT). Pag 75-77
32
ANALISIS COSTO-BENEFICIO14
El análisis Costo-Beneficio, permitir definir la factibilidad de las alternativas
planteadas o del proyecto a ser desarrollado.
Objetivo:
La técnica de Análisis de Costo - Beneficio, tiene como objetivo fundamental
proporcionar una medida de los costos en que se incurren en la realización de
un proyecto informático, y a su vez comparar dichos costos previstos con los
beneficios esperados de la realización de dicho proyecto.
Utilidad:
La utilidad de la presente técnica es la siguiente:
Para valorar la necesidad y oportunidad de acometer la realización del
proyecto.
Para seleccionar la alternativa más beneficiosa para la realización del
proyecto.
Para estimar adecuadamente los recursos económicos necesarios en el
plazo de realización del proyecto.
Descripción:
Si queremos realizar un Análisis de Costo - Beneficio fiable, debemos de
seguir los siguientes pasos:
Producir estimaciones de costos-beneficios.
Determinar la viabilidad del proyecto y su aceptación.
Producir estimaciones de costos - beneficios.
14 http://www.ongei.gob.pe/publica/metodologias/Lib5006/cap3-6.htm
33
Lo primero que debemos de realizar es elaborar dos tipos de listas, la primera
con lo requerido para implantar el sistema y la segunda con los beneficios que
traer consigo el nuevo sistema.
Antes de redactar la lista es necesario tener presente que los costos son
tangibles, es decir se pueden medir en alguna unidad económica, mientras
que los beneficios pueden ser tangibles y no tangibles, es decir pueden darse en
forma objetiva o subjetiva.
La primera lista (requerimiento para implantar el sistema) deber estar integrada
por requerimientos necesarios para ejecutar el proyecto, el valor que tiene cada
uno y sus posibles variaciones de acuerdo a la inflación, de esta forma, la
dirección obtendrá información detallada de como se distribuyen sus recursos.
Para elaborar la lista se necesita contar con experiencia en la participación de
proyectos similares, así como datos históricos que le permitan estimar
adecuadamente los requerimientos necesarios para ejecutar el proyecto.
Para mayor explicación proporcionaremos ejemplos de algunos gastos
necesarios para ejecutar un proyecto en informática:
Costos de equipo, donde se detallar el tipo de equipo requerido para el
proyecto.
Costos de infraestructura, donde se determinar el ambiente adecuado
para el equipo, as¡ como el mobiliario requerido para cada uno de ellos.
Costo de personal, se determinar el número de personal requerido tanto
técnico como administrativo, sus características y el tipo de capacitación
que se le deber de proporcionar a cada empleado.
34
Costo de materiales, se determinar n todos los materiales necesarios para
el desarrollo del proyecto.
Costo de consultoría, se determinar el tipo de garantía a proporcionar a la
dirección luego de desarrollado el sistema.
Esta valoración ser realizada en las áreas correspondientes. La segunda lista,
beneficios que traer consigo el proyecto, ser elaborado en forma subjetiva y
deber n estar acorde a los requerimientos de información de los usuarios.
Por ejemplo, los beneficios proporcionados por un proyecto de informática
pueden ser:
El aumento de las cuentas debido al mayor servicio de los clientes.
La mejora en la toma de decisiones debido a un mejor soporte
informático.
La optimización de los procedimientos administrativos.
5.2.1.5 C = CONTROLAR
Control La etapa de Control institucionaliza las mejoras del proceso y el
producto y monitorea el desempeño actual a fin de obtener las ganancias
logradas en la etapa de Mejorar. Durante esta etapa el equipo de trabajo
desarrolla una estrategia de control basada en los resultados de las cuatro
etapas previas, un plan de control que incorpora los cambios en el proceso
cronológicamente y un enunciado de calidad de desempeño actualizado y
un plan de entrenamiento para documentar los cambios y mejoras. Las
preguntas a realizar en la etapa de Control incluyen:
Una vez reducidos los defectos,
35
¿Cómo pueden los equipos de trabajo y yo mantener los defectos
controlados?
¿Qué se debe preparar para mantener el desempeño satisfactorio aun
cuando las cosas cambien (gente, tecnología y clientes)?
PRODUCTIVIDAD
Definición: La productividad no es una medida de la producción ni de la
cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para cumplir los resultados
presupuestados.
Donde la productividad, es la capacidad para utilizar los recursos existentes
para satisfacer las demandas en constante expansión de los individuos.15
La productividad es una combinación de la efectividad y la eficiencia, ya
que la efectividad es la relacionada con el desempeño y la eficiencia con la
utilización de los recursos.16
La productividad es el resultado del uso correcto y oportuno que se haga
del control estadístico del rendimiento de los recursos.17
15 BAIN, David. Productividad: La solución a los problemas de la empresa. México. 1986 P. 3. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial. 16 SUMANTH, David. Ingeniería y administración de la productividad: Medición, evaluación, planeación y mejoramiento en las organizaciones de manufactura y servicios. México. 1990. P. 4. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial. 17 RODRIGUEZ, Ricardo. Optimización de la productividad: Su proceso en la pequeña y mediana industria. México. 1986. P.32. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial.
36
Con frecuencia se confunde entre si los términos de productividad,
producción, eficiencia y efectividad. Es importante aclarar sus significados:
Productividad se refiere a la utilización eficiente de los recursos (insumos)
al producir bienes y/o servicios (productos).
Producción se refiere a la actividad de producir bienes y/o servicios.
Eficiencia es la razón entre la producción real obtenida y la producción
estándar esperada.
Efectividad es el grado en que se logran los objetivos.
Mail (1978) relaciona los términos productividad, eficiencia y efectividad de
la siguiente manera:18
Índice de productividad =
=
=
Donde f y F se refieren a alguna función.
18 MALI, P. Improvies total productivity. EEUU. 1988. P.4. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial.
37
La última relación se expresa así para evitar confusiones como:
El índice de productividad es un valor numérico, pero la efectividad no.
Indica que puede aumentar la productividad, reduciendo la eficiencia, algo
que no es lógico. Estas condiciones se cumplen si se denotara así:
La relación producto/insumo puede ser mejorada por dos métodos directos
que son:19
- Aumentar el producto sin aumentar el insumo.
- Mantener el producto disminuyendo el insumo.
Pero también, por dos métodos indirectos a saber:
- Aumentar el producto y el insumo.
- Disminuir el producto y el insumo.
La medida de la productividad en la empresa se puede hacer en forma
total, si se involucran todos los recursos necesarios para producir al igual
que todo lo que se produce; y en forma parcial si solo se considera una
parte de los insumos involucrados dentro del sistema productivo.
19 ARENAS PUERTA, Carlos Antonio. Desarrollo de una metodología para medir la productividad en los procesos administrativos. Cali, 1987. Tesis (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana. Facultad de Ingeniería. P. 41
38
La organización debe planearse el objetivo de incrementar ciertos índices
como reflejo del aumento de su productividad. Se debe entonces
determinar que los índices son los que se van a incrementar. Cada
compañía, dependiendo de la productividad, se encargará de la
productividad, se encargará de elegir estos índices.
Entre los factores que afectan la productividad:20
- Métodos y equipos. Una forma de mejorar la productividad consiste
en realizar un cambio constructivo en los métodos, los
procedimientos o los equipos con los cuales se lleva a cabo los
resultados.
- Utilización de la capacidad de los recursos con que se cuenta.
- Niveles de desempeño del personal.
Donde el ajuste de condiciones y desarrollo de un clima conducente a la
elevación de la productividad se ve afectado por la motivación de las
personas con quien se labora para que alcancen niveles más altos de
productividad.21
Existen tres tipos de motivación:
- Motivación por miedo. Se basa en el refuerzo negativo o castigo, es
una parte fundamental del sistema de intercambio por medio del
20 BAIN, Op. Cit., p. 13. 21 Ibid., p. 28.
39
cual, se satisfacen, tanto las necesidades del patrón, como las del
trabajador. Teniendo siempre un lugar dentro de las organizaciones.
- Motivación por incentivos. Esta basada en el esfuerzo positivo o
recompensa. Que depende de las necesidades o deseos de cada
persona y de lo que ya posee.
- Motivación por el cumplimiento. Se basa en el cumplimiento por si
mismo, en el sentido del desafío, del cumplimiento y del servicio a
los demás, orientando las actividades del personal hacia la
organización, el trabajo, la familia, los amigos y sobre todo, hacia él
mismo, que es lo mas importante, reconociendo que cada persona
es única en su genero, creando oportunidades, reconociendo el
desempeño, fomentando el crecimiento y dando apoyo individual.
Dirigiendo a las metas que se requiere para edificar una
organización altamente productiva.
Aspectos importantes de la productividad.22
Actualmente se dispone de un gran número de medidas y métodos para
mejorar la productividad. Es responsabilidad de la administración medir
constantemente la productividad y actuar en conjunto con lo trabajadores
para mejorarla.
Podemos destacar los aspectos más importantes de la productividad,
como:
22 SCHOEDER, Roger. Administración de operaciones. México. 1983. P. 556. Tesis. (Ingeniero Industrial). Pontificia Universidad Javeriana Cali. Facultad de Ingeniería. Programa de Ingeniería Industrial.
40
- Los programas de mejoramiento de la productividad siguen el
proceso estándar de planeación y control, que se usa en los
negocios. Los pasos que se requieren en estos programas son:
desarrollo de medidas de la productividad, fijación de las metas de
productividad, desarrollo de planes para el mejoramiento de la
productividad, implantación de los planes, medición de los
resultados y toma de acciones correctivas. Independientemente de
los factores o enfoque especifico que se seleccionen para mejorar la
productividad, este proceso de planeación y control es esencial.
- El mejoramiento de la productividad es una meta de la
administración. No puede esperarse que los trabajadores mejoren la
productividad a menos de que haya una clara conexión entre el
mejoramiento de la productividad y el bienestar de los trabajadores.
Una forma de establecer esta conexión consiste en la adopción de
un plan de incentivos salariales. Otra forma esta dada por las
negociaciones colectivas o por una constante investigación de la
administración en el sentido de que todo aumento en la
productividad se compense con una mejor remuneración.
- Productividad administrativa. La relación de los recursos utilizados
en los procesos administrativos para obtener el producto de las
diversas dependencias que conforman esta área, es lo que se llama
productividad administrativa.
41
5.3 MARCO CONCEPTUAL
COMPETITIVIDAD: La competitividad (de calidad y de precios) se define
como la capacidad de generar la mayor satisfacción de los consumidores al
menor precio, o sea con producción al menor costo posible.
CICLO: Secuencia de eventos que se repite. Para el desarrollo de este
trabajo, un ciclo es el proceso de la máquina Bekum No. 6, que su tiempo
corresponde a 14,5 seg, en el cual se producen aproximadamente 2 tarros.
EFICACIA: Capacidad de aquello que se pretende, está dirigido a obtener
resultados, ejemplo: de 100 unidades 20 salieron defectuosas, es decir,
que el proceso tiene el 80% de eficacia.
EFICIENCIA: Es un término económico que se refiere a la ausencia de
recursos productivos ociosos, es decir, a que se están usando de la mejor
manera posible los factores en la producción de bienes o servicios.
Cuando hay recursos que no están siendo utilizados (o que están siendo
utilizados, pero no al máximo) en la producción de bienes o servicios, pero
que podría mejorar su uso, entonces se dice que se está haciendo un uso
ineficiente de los recursos productivos.
ESTANDARIZACION: Es la redacción y aprobación de normas que se
establecen para garantizar el acoplamiento de elementos construidos
independientemente, así como garantizar el repuesto en caso de ser
necesario, garantizar la calidad de los elementos fabricados y la seguridad
de funcionamiento.
42
PRODUCTIVIDAD: Definida como la relación entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve
obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En realidad la
productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia que
relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción
obtenida.
43
6. ASPECTO METODOLOGICO
6.1 TIPO DE ESTUDIO
El tipo de estudio de este trabajo es descriptivo y ámbito ya que es un
estudio de campo pues este se realizara directamente en la empresa
donde se presenta el problema, observando y analizando específicamente
el área a trabajar para el diseño del plan de mejoramiento. Este estudio se
realizará en un periodo aproximadamente de 2 meses.
6.2 FUENTE DE INFORMACION
6.2.1 Fuentes de información primarias
Son los datos tomados directamente, registros que lleva la empresa
diariamente del proceso de producción de los tarros de plástico,
también los datos históricos y las entrevistas que se realicen a las
personas relacionadas con el proceso.
6.2.2 Fuentes de información secundarias
Son aquellas como revistas, libros, documentos físicos y en internet,
trabajos de grado y papers acerca de procesos de producción de
plástico (polietileno de alta densidad).
6.3 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
La información recolectada se analizara mediante la metodología DMAMC
(Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar), que permitirá medir el
incremento de productividad en este proceso.
44
7. METODOLOGIA SEIS SIGMA A UTILIZAR PARA LA SOLUCION DE
LOS PROBLEMAS DETECTADOS (DMAMC)
7.1 DEFINIR
7.1.1 Definición del Problema
¿Qué?: ¿Qué está ocasionando las demoras? ¿Qué está
ocasionando los desperdicios? ¿Qué maquinas están usando?
¿Cuándo?: ¿Cuándo se presenta el problema? ¿Con que frecuencia
ocurren estas?
¿Dónde?: ¿En qué parte del proceso se genera el cuello de botella?
¿Dónde se realizan las operaciones?
¿Quiénes?: ¿Quién realiza la operación? ¿Se puede mejorar la
operación para mejorar las horas hombre? ¿Los operarios están
bien capacitados y son expertos para desarrollar la operación?
¿Cómo?: ¿Cómo se hace? ¿Se puede mejorar la operación para
que se demore menos tiempo o se haga más fácil?
Dando respuesta a estas interrogantes podremos hacer mejoras en el
proceso de fabricación y así aumentaremos la productividad de la empresa
en un 7%, reduciendo el desperdicio de material y pasando de un tiempo
de producción de 415,68 min/turno a 461,52 min/turno en la fabricación de
los tarros de 330 gr. de la empresa XYZ.
45
7.1.2. Mapa del Proceso
Los diagramas de flujo nos ayudan a comprender las actividades que
ocurren en un procesos, como funcionan y como deberían de funcionar,
se ordenan los pasos en una secuencia, se deben de utilizar los símbolos
adecuados.
Proceso de Fabricación de Tarro 330 gr
Fuente: El Autor Fig.2
46
7.1.3 Diagrama De Flujo Del Proceso De Tarros Plásticos De 330 G
En la tabla No 1 podemos ver cuánto dura el proceso de fabricación de los
tarros de 330 gr desde que la materia prima es traída desde la bodega de
materia prima y empacada en cajas las cuales son llevadas a la bodega.
Consolidado
Operación 6
Demora 0
Transporte 4
Almacenamiento 1
Inspeccion 1
Actividad
Fuente: El Autor Tabla No 1
En un turno se producen aproximadamente 3906, 08 unidades.
47
7.2 MEDIR
7.2.1 Datos Históricos de Producción
SEMANA SOLICITADO REALIZADO CUMPLIMIENTO
SEMANA 1 64.000 15.780 24,66%
SEMANA 2 66.000 65.484 99,22%
SEMANA 3 55.000 59.444 108,08%
SEMANA 4 55.000 64.800 117,82%
SEMANA 5 55.000 35.964 65,39%
AGOSTO - SEPTIEMBRE
Tabla
No.2
Grafica No.1
El grafico No. 1 nos muestra la producción del los meses de agosto-
septiembre, en este tiempo se presentaron bajas en la producción, estas se
dieron debido a que hizo falta personal para operar las maquinas y hubo
problemas con la refrigeración ya que ésta osciló entre (32ºC – 34ºC) lo
que quiere decir que se encontraba por encima de la temperatura
adecuada (19ºC - 23ºC), esto ocasionó que los tarros salieran defectuosos
48
y se desperdiciara material. En total se cumplió en un 81,9% con la
producción solicitada.
Observaciones
El material lo traen de Estados Unidos en contenedores de 20 toneladas, en el
mes se pide 2 veces, es decir, 40 ton/mes. Por turno se pide a la bodega 1
Tonelada.
El mantenimiento de las maquinas es cada 15 días, que es:
Limpieza
Sopleteo de motores y tableros
Revisión de fugas de aire
Aceite a escobillas
Ajuste de tornillería eléctrica
Personas involucradas en el proceso 1,2
En la empresa se maneja esta persona ya que está preparando el material y
moliendo el desperdicio de varios procesos de plásticos.
En la tabla No 2 podemos ver el control de producción diaria de plásticos en el cual no se cumplió con las cantidades requeridas debido a la pérdida de tiempo por la mala refrigeración, en promedio se fabrican 488 Ud./hora
49
MAQUINA: BEKUM #6 ORDEN DE PRODUCCION: 120584 LOTE: IO-120584
CANTIDAD A PRODUCIR: 66.000 UNIDADES PRODUCTO: FRASCO 330 g TRADICIONAL
1101 ALIS LIMP
A 06:00 - 13:45 3538 1,2 7,75 7,25 0,5 488,00
B 13:45 - 21:15 3410 1,2 7,5 7 0,5 487,14
C 21:15 - 06:00 3916 1,2 8,75 8 0,75 489,50
A 06:00 - 13:45 3790 1,2 7,75 7,75 0 489,03
B 13:45 - 21:15 3412 1,2 7,5 7 0,5 487,43
C 21:15 - 06:00 3914 1,2 8,75 8 0,75 489,25
A 06:00 - 13:45 3538 1,2 7,75 7,25 0,5 488,00
B 13:45 - 21:15 3412 1,2 7,5 7 0,5 487,43
C 21:15 - 06:00 3916 1,2 8,75 8 0,75 489,50
A 06:00 - 13:45 3535 1,2 7,75 7,25 0,5 487,59
B 13:45 - 21:15 3409 1,2 7,5 7 0,5 487,00
C 21:15 - 06:00 3915 1,2 8,75 8 0,75 489,38
A 06:00 - 13:45 3540 1,2 7,75 7,25 0,5 488,28
B 13:45 - 21:15 3410 1,2 7,5 7 0,5 487,14
C 21:15 - 06:00 3914 1,2 8,75 8 0,75 489,25
A 06:00 - 13:45 3538 1,2 7,75 7,25 0,5 488,00
B 13:45 - 21:15 3412 1,2 7,5 7 0,5 487,43
C 21:15 - 06:00 3914 1,2 8,75 8 0,75 489,25
65433 488,26
0701 Falta de materiales 0603 Pausa activa 1201 Mantenimiento planeado
1204 Cambio de formato 0106 Materia prima 0204 Daño equipo de apoyo critico
1106 Cambio de lote 0107 Falta material empaque 0205 Daño en edificio e instalaciones
1301 Ensayos planeados en planta 0001 Falta de energia electrica 1110 Proceso
1101 Descanso 0002 Falta de agua acueducto 0904 Materia prima defectuosa
0109 Despeje de linea 0206 Falta de agua purificada 1104 Horas no programadas del turno
0603 Pausa activa 0207 Falta de vapor daño caldera 0201 Daño mecanico en equipos
0602 Simulacro evacuacion 0702 Falta de montacarga 0202 Daño electrico en equipos
SUPER. U. BUENAS TOTAL
CONTROL DE PRODUCCION DIARIA PLASTICOS
09-sep-10
10-sep-10
11-sep-10
UNI/HORA
PROMEDIO
07-sep-10
08-sep-10
CANT. OPER.MOD
(Tiempo)
CIF
(Tiempo)
TIEMPOS IMPRODUCTIVOSHORARIO
06-sep-10
FECHA TURNO OPERARIO
Fuente: Empresa XYZ. Tabla No.3
50
7.2.2 Diagrama de Pareto
Con el diagrama de pareto (gráfica No 2) podemos identificar cual fue la
principal causa de defecto de los tarros fabricados en la semana del 06 de
sep. al 11 de sep. del 2010 .
PERÍODO: 06 SEPTIEMBRE DE 2010 - 11 SEPTIEMBRE DE 2010
TOTAL UNIDADES PRODUCIDAS: 65.433
TIPO DE DEFECTO FRECUENCIA % % ACUMULADO
PUNTOS NEGROS 540 46,88% 46,88%
REBABA INTERNA 306 26,56% 73,44%
FONDO BLANDO 234 20,31% 93,75%
COLOR CLARO 72 6,25% 100,00%
TOTAL 1152 100% Tabla No 4
Fuente: El Autor Grafica No 2
51
7.3 ANALIZAR
7.3.1 Causas de Baja Producción
En la Fig. 3 podemos ver las causas de la baja producción en la Empresa
XYZ, en donde se analizan cuatro variables (Hombre, Maquina, Medio,
Material) analizando esto podremos identificar la causa raíz y así atacarla.
Fuente: El Autor Fig.3
52
7.3.2 Los 5 ¿Por qué?
A través de la herramienta de los 5 ¿Por qué? se busca encontrar la posible
causa principal del problema de la pérdida de tiempo del proceso de
fabricación del tarro de 330 gr de la empresa XYZ. El cual lo muestra en la
Fig. 4
Fuente: El Autor Fig. 4
PÉDIDRA DE TIEMPO POR QUÉ?
DESPERDICIO DE MATERIAL POR QUÉ?
PRODUCTOS DEFECTUOSOS POR QUÉ?
- CONTAMINACIÓN - REBABA INTERNA - FONDO BLANDO
POR QUÉ?
TEMPERATURA DE REFRIGERACIÓN
53
7.4 MEJORAR
7.4.1 TECNICA DEL ¿Cómo?
De acuerdo al diagrama de espina de pescado (Fig. 3) hemos planteado
las soluciones para atacar el problema de la baja producción y así poder
aumentar la productividad, esto lo podemos observar en la Fig.5
Fuente: El Autor Fig. 5
AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
¿CÓMO?
DISMINUIR PÉRDIDA DE TIEMPO DISMINUIR DESPERDICIO DE MATERIAL
¿CÓMO? ¿CÓMO?
CONTROLAR
LA
TEMPERATU
RA DEL AGUA
TRABAJAR
CON MATERIAL
DE MEJOR
CALIDAD
COMUNICAR
LAS FALLAS
ENTRENAR A
LOS
EMPLEADOS
¿CÓMO? ¿CÓMO? ¿CÓMO? ¿CÓMO?
HABLAR
CON EL
PROVEEDOR
REPARAR
MAQUINAS
CAPACITAR
EMPLEADOS
MEJORAR LA
COMUNICACIÓN
INTERNA
54
7.5 CONTROLAR
7.5.1 Productividad de la empresa XYZ
La productividad de la maquina actualmente es de 8,75 Ud. /min por cada
minuto de operación.
Pérdida de Tiempo
La empresa fabrica 2 Uds. por ciclo el cual dura 14,5 seg.
Se plantea reducir el ciclo en 1,5seg así aumentaríamos la producción.
Pérdida de Tiempo
55
8. CRONOGRAMA
56
9. CONCLUSIONES
A través de la metodología DMAMC se pueden identificar fallas y
determinar mejoras en el proceso de fabricación de tarros de 330 gr
para la Empresa XYZ, lo cual permitirá disminuir el desperdicio de
tiempo y de materia prima.
Si se logra desarrollar el DMAMC que se planteó dentro de la
investigación, se podrá aumentar la productividad y estar en una
mejora constante en el proceso de fabricación, ya que debemos de
estar dispuestos a nuevas ideas y estar retroalimentándonos.
Se debe de estar muy pendiente de hacer el mantenimiento
preventivo y correctivo a las máquina en los tiempo estipulados, ya
que si estas se descuidan no van a trabajar bien y esto es lo que
está ocasionando que no haya una buena refrigeración en el agua y
los tarros salgan defectuosos
El recurso humano es muy importante y se debe de tener siempre en
cuenta ya que ellos son quienes operan las máquinas y son
importantes para el crecimiento de la empresa, por eso deben de
capacitarse muy bien y volverse expertos en su labor, el recurso
humano debe de tener aptitud y actitud para desempeñar su labor. El
personal conoce el “como se hace” de la operación y son de gran
ayuda para encontrar oportunidades de mejora.
Mejorando la productividad la Empresa XYZ va a tener mayor
capacidad de respuesta al cliente y así obtener mayores ingresos.
57
10. RECOMENDACIONES
Establecer procedimiento de la Temperatura ideal para el proceso.
Capacitar al personal.
Garantizar la reproducibilidad del proceso.
Realizar mantenimiento a las máquinas con más frecuencia.
Incitar la comunicación interna (operarios y supervisores) con
actividades.
Implementar en cada área, sistemas de rotación de puestos para
lograr que todos conozcan los procesos y evitar que se presenten
fallas de cualquier tipo.
Fomentar actividades para mejorar el bienestar laboral de los
empleados.
58
11. BIBLIOGRAFIA
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS. Normas Colombianas para
la presentación de trabajos de investigación. Segunda actualización. Bogotá D.C.:
ICONTEC, 1996.
NIEBEL W., Benjamin. Ingeniería Industrial: Métodos, Tiempos y Movimientos.
9ed. México D.F.: Alfaomega, 1996
RUBIN Irvin. Materiales Plásticos: Propiedades y Aplicaciones. Noriego Editores.
México, Limusa 2008.
RICHARDSON, Terry. Industria del Plástico: Plástico Industrial. International
Editores. Madrid: Paraninfo, 2003.