Proyecto de investigación y desarrollo
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de
Tecnología y de Telecomunicación y de Biotecnología en
Latinoamérica
Autores:
• Facundo Cassin
• Lucas Gaita
• Pilar Gómez Olivera
Tutores:
• Sandra Vanessa Welsh
• Mónica de Arteche
Fecha de inicio: Marzo 2017
Fecha de finalización: Diciembre 2017
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
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Agradecimientos
Queremos tomarnos este apartado para agradecer a todas las personas que nos
permitieron poder llegar a esta instancia y haber realizado este trabajo. Primero,
queremos agradecer especialmente a la Lic. Sandra Vanessa Welsh quien ha
sido nuestra tutora y fue quien nos ha guiado en el proceso que significó la
realización de este trabajo; además agradecemos a la Dra. Mónica de Arteche por
habernos permitido integrar su equipo de trabajo y darnos la confianza para poder
participar en la presente investigación.
Por otro lado, queremos agradecer a todo el equipo que participa del proyecto, y a
la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) por brindarnos los recursos y
capacidades con los cuales pudimos avanzar hacia los objetivos establecidos.
Por último, aprovechamos la oportunidad para agradecerles a nuestros familiares,
quienes nos dieron el apoyo y las herramientas necesarias para poder haber
llegado hoy en día a esta instancia.
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Resumen
Son múltiples los motivos por los cuales las organizaciones de hoy en día deciden
innovar. Muchas lo hacen para alcanzar objetivos, metas organizacionales,
posiciones estratégicas, satisfacer a sus partes interesadas, entre otros múltiples.
Sin embargo, existen organizaciones que deben innovar como una condición
básica para poder sobrevivir.
El presente trabajo es un análisis teórico sobre dos variables decisivas a la hora
de considerar a una organización como innovadora: la cultura y el liderazgo.
Ambas serán descriptas a través de sus principales referentes y se presentaran
los principales modelos y consideraciones para poder comprender el marco en el
cual se basa la presente investigación. Además, este trabajo cuenta con un
análisis, en base a un relevamiento en fuentes, sobre las condiciones y evolución
de la industria de las Telecomunicaciones; una industria que se ha visto forzada a
innovar por los cambios que ha sufrido su entorno.
Como toda organización que afronte la necesidad de un cambio profundo en su
operatoria cotidiana, es menester destacar la relevancia de un liderazgo
comprometido. En ese sentido, es fundamental que estos responsables cuenten
con un visión y valores claros al largo plazo, con habilidades tanto interpersonales
como de gestión, estratégicas y operativas, además de una adversidad al riesgo
que, acompañado de un carisma y un compromiso frente a sus seguidores, le
permita conducir a la organización hacia la innovación. Sin embargo, formar un
liderazgo de estas características no es tarea fácil. Existen múltiples barreras,
estilos y direcciones que las personas encargadas de esta responsabilidad deben
enfrentar, decidir y superar. Por lo cual, será su capacidad de adaptación y su
versatilidad la que conducirá a la organización a las metas establecidas.
Paralelamente al accionar del líder, también surge la necesidad de tener una base
organizacional que soporte y acompañe las ideas, así como también al proceso
de cambio necesario para que una organización logre ser innovadora. Es por ello
que para que se genere un motor de cambio, se debe contar con una cultura que
brinde las herramientas y el ambiente propicio con el cual todos los miembros de
la organización sepan el camino al cual se dirigen, puedan ser partícipes del
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mismo, y donde tengan la posibilidad de probar y crecer en base al aprendizaje
continuo. Este también será un camino de retos y fracasos, pero son los requisitos
necesarios para que una organización logre sus propósitos y pueda enfrentar el
cambio constante que conlleva la innovación.
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Índice
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................ 7
Objetivos .........................................................................................................................10
CAPITULO 1: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL ........................................................11
Introducción ....................................................................................................................11
1.1 Definición de liderazgo ..........................................................................................12
1.2 Liderazgo transaccional.........................................................................................16
1.3 Liderazgo transformacional...................................................................................18
1.4 Liderazgo adaptativo ..............................................................................................21
1.5 Liderazgo para la innovación ................................................................................24
1.6 Liderazgo en TELCO .............................................................................................26
CAPÍTULO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA INNOVACIÓN................32
Introducción ....................................................................................................................32
2.1 Definición de cultura innovadora ..........................................................................34
2.1.2 Características y factores generales para la cultura de la innovación ....38
2.2 Modelos culturales..................................................................................................46
2.3 Cultura en el sector TELCO ..................................................................................48
2.3.1 Innovación en TELCO.....................................................................................50
2.3.2 Cultura de la innovación en TELCO .............................................................52
Bibliografía .........................................................................................................................56
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FIGURAS:
Figura 1: Estilos de liderazgo ..........................................................................................13
Figura 2: Estilos de liderazgo integrados ......................................................................15
Figura 3: Patrón de comportamiento de los ejecutivos ...............................................28
Figura 4: Competencias críticas de liderazgo para la transición...............................29
Figura 5: Individuo y Organización.................................................................................33
Figura 6: Características favorables para el desarrollo de una cultura innovadora
.............................................................................................................................................39
Figura 7: Modelo de Valores en Competencia .............................................................54
Figura 8: Culturas. ............................................................................................................55
Figura 9: Niveles de cultura organizacional..................................................................55
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Introducción
Nadie desconoce la velocidad de los avances que sucedieron en las últimas
décadas en el mercado de las empresas informáticas y telecomunicaciones. Esto
obligó a asumir una revolución de cambios en la mayoría de las industrias que
componen dicho mercado.
Con respecto al mercado de las empresas de telecomunicaciones, podemos decir
que, históricamente, se caracterizó por dos aspectos fundamentales: alta
estabilidad y baja competencia, que se veía favorecido por regulaciones rígidas
que establecían las reglas del juego que protegían a las empresas de futuros
competidores. Los segmentos objetivos se repartían, entre las distintas empresas
que participaban y por los altos costos de transacción los clientes no podían
cambiar de empresa ni tampoco lo demandaban debido a que todas proveían
servicios de similares características, siendo ésta su principal ventaja competitiva.
Un mercado estable demandaba de liderazgos que pudieran sostener el status
quo orientado a la eficiencia y a la productividad antes que a los cambios y a la
innovación (Bass B. , 1990), que se enfocaran en la eficiencia operativa y en
aumentar sus márgenes de ganancias con la aplicación de los modelos de
negocios tradicionales.
Más tarde esta situación se modificó con la llegada de internet y con un cambio en
el concepto de la comunicación (Grimond & Hong, 2013). Por el concepto de
convergencia de los servicios de telecomunicaciones, lo que antes era conocido
por cada uno de los actores del mercado comenzó a volverse cada vez más
difuso. Esto se profundizó con la llegada de nuevos modelos de comunicación. La
llamada telefónica tradicional ya no era la única forma de comunicarse y, en
muchos casos, fue reemplazada por el correo electrónico, el mensaje de texto o la
mensajería instantánea. Una nueva era de servicios de comunicación se gestaba
(Wiernik, 2016).
De esta transición surgieron nuevas empresas, desarrollos y modelos de negocio
(Kenny & Arias, 2006). Los nuevos jugadores del mercado se encargaron de
ofrecer nuevos servicios y desembarcaron dentro del mercado de las
telecomunicaciones, sin que la regulación los afectara debido a que los nuevos
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medios no eran alcanzados por ella. Por el contrario, ésta se convirtió en una
pesada “jaula de oro” para las empresas tradicionales, debido a las limitaciones y
condiciones que imponían a sus propios modelos (Naranjo-Valencia, Jimenez-
Jimenez, & Sanz-Valle, 2016; Grimond & Hong, 2013).
Para conseguir nuevos modelos de negocios que se constituyan en nuevas
ventajas para estos sectores y, que a su vez, sean sustentables en un contexto
dinámico como el que se presentaba, la capacidad de innovar se convirtió en un
eje clave dentro de las organizaciones (Damanpour & Gopalakrishnan, 2001;
Grimond & Hong, 2013) dado que permite descubrir las distintas oportunidades
que se detecten en el mercado (Garcia & Calantone, 2002) y tener éxito en el
largo plazo (Hon, 2012).
Por otro lado, las empresas de tecnología informática son las que más se han
desarrollado en la última década, han visto en paralelo cómo productos y servicios
se vieron afectados por la disrupción tecnológica y permitiendo la supervivencia
de aquellas que estaban preparadas para abordar las nuevas necesidades y con
capacidades de desarrollar ventajas competitivas (Lin, Chuang, Chang, & Yeh,
2012).
En el caso de las empresas de Telecomunicaciones como de Tecnología
Informática (IT), las prioridades estratégicas y la visión del CIO han cambiado
radicalmente. En su último estudio, Harvey Nash & KPMG (2016) muestra giros
significativos en la influencia que los Ejecutivos de empresas de IT están
ejerciendo sobre la industria. Sobre una encuesta realizada a 3.352 CIOs, CEOs y
Líderes de 82 países, cabe rescatar las siguientes conclusiones:
• 65% de los encuestados reporta falta / carencia de habilidades técnicas, estando
el 89% de los CIOs preocupados respecto de la retención de talento.
• Está registrándose un crecimiento del género femenino en roles de liderazgo en
empresas de IT (9% comparado al 6% de 2015).
• 35% de las organizaciones encuestadas ya poseen desplegada una estrategia
digital; 1 de cada 5 organizaciones encuestadas ha definido el rol de CDO (Chief
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Digital Officer) para brindar soporte en la implementación de cambios
estratégicos.
• En cuanto a las principales preocupaciones expresadas sobre la gestión de la
función de IT, la inversión en Cloud Computing está creciendo (31%), previendo
un incremento en el presupuesto de IT del 45% para el presente año; asimismo, la
inversión en outsourcing de IT permanecerá creciendo, hallándose en un 50%
(9% más que en 2015)
• El rol del CIO ha cambiado radicalmente, teniendo un 34% como Jefe Directo al
CEO.
• 9 de las principales 10 prioridades estratégicas han perdido relevancia, siendo la
única que ha crecido (en un 15%) “mejorar el compromiso y la experiencia de
clientes / prospectos”.
• Los CEOs prefieren, en un 63%, proyectos de IT que generen rentabilidad y
facturación, en vez de aquellos que permitan reducir costos (37%).
• 4 de cada 10 CIOs invierten, al menos 1 día a la semana, en actividades no
vinculadas a la Tecnología Informática.
También las empresas de Biotecnología reciben el impacto del avance de las
TICs como se vio en el PID 2014
Estos datos expresan con que fuerza las TICs están traccionando el nuevo
ecosistema de negocios. En este sentido, la cultura de la innovación y el liderazgo
como aspectos que integran el tejido socio-relacional de las organizaciones y
ambas se constituyen en un impulsor de la innovación (Peters & Waterman, 1982;
Bass B. , 1990).
Dado que la innovación encuentra en la cultura una base de desarrollo y ésta, a
su vez, está muy influenciada por las características personales de los líderes de
las organizaciones, tanto los CEOs como la alta gerencia (Hambrick & Mason,
1984; Giberson, y otros, 2009), estos últimos necesitarían contar con
características particulares para poder desarrollar valores que ubiquen a la
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innovación en el centro de la gestión empresarial para su desarrollo (Seidman &
McCauley, 2011; Barsh, Capozzi, & Davidson, 2008).
Objetivos
General:
Estudiar de casos emblemáticos de empresas de telecomunicaciones y de
tecnología informática y biotecnología de la región en cuanto a cómo la cultura y
el liderazgo organizacional actúan para el logro de la innovación y la creación de
valor organizacional.
Mostrar a los drivers y a los jugadores en el nuevo modelo de negocio:
• Identificar qué aspectos de la cultura organizaciones y liderazgo propician
el desarrollo de la innovación en las empresas de telecomunicaciones y
tecnología informática y biotecnología
• Describir el cambio de modelo de negocio y el valor agregado que los
procesos innovadores aportan dentro de las compañías y el rol de la
cultura y el liderazgo.
• Reflexionar sobre las características del mercado de las
telecomunicaciones y tecnología informática en la región y en los países
estudiados que dificultan el desarrollo de procesos innovadores dentro de
él.
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CAPITULO 1: LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
Introducción
En los últimos tiempos los cambios y el dinamismo son algo cotidiano para las
organizaciones. La competencia global, la naturaleza cambiante de la fuerza de
trabajo y el rápido avance tecnológico, son sólo algunos de los factores que
influyen día a día en las empresas (Mejía Trejo, Sánchez Gutierrez, & Vázquez
Avila, 2013), haciendo que simplemente una buena administración y gestión ya no
sean suficientes para el cumplimiento de los objetivos. Dichas metas que las
empresas desean alcanzar y la forma de hacerlo, además, están influenciadas en
gran medida por las características personales que posean aquellas personas que
lideran las actividades (Damanpour & Schneider, 2006; Berson, Oreg, & Divir,
2008). Por ende, tomando en cuenta el contexto y la situación particular de cada
organización, el tipo de liderazgo que deben ejercer los líderes va a ser diferente.
Es importante, entonces, conocer aquellas cualidades y talentos que será
necesario encontrar en cada uno de ellos (Gómez Ortiz, 2008).
Ante este panorama, donde el grado de competitividad actual exige una
adaptación constante por parte de las empresas para mejorar el rendimiento de
sus procesos y de su personal (Echanique & Pérez, 2016), el liderazgo puede ser
considerado como un factor habilitador del cambio, necesario para moldear y
fomentar el esfuerzo creador de innovación.
Si bien es posible hallar en la teoría una multiplicidad de estilos de liderazgo,
como por ejemplo el estilo coercitivo, el directivo, el democrático, el marcapasos,
el afiliativo, el coach, entre otros (Sarasqueta, 2010), la complejidad y diversidad
característica del contexto actual obliga a los líderes a adecuar el estilo profesado
en función de la situación específica en la cual se encuentre envuelto. De esta
manera, la eficacia del líder no dependerá tanto su conducta en sí, sino de la
capacidad de diagnóstico y adaptación que desarrolle en función de las variables
situacionales que lo afecten. Partiendo de esta base, el presente capítulo se
enfocará principalmente en tres estilos de liderazgo de carácter genérico:
transaccional, transformacional y adaptativo. Se detallará características de cada
uno y su relación respecto a la innovación. De esta manera se buscará responder
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algunas preguntas como: ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones de
hoy en día?, ¿Son todos los tipos de liderazgo adecuados para la innovación?,
¿Cuál de ellos es el más adecuado? ¿Qué tipo de liderazgo presentan hoy en día
las empresas TELCO, TICs y de Biotecnología?, ¿Cuál es el tipo de liderazgo
más efectivo para implementar el cambio?
1.1 Definición de liderazgo
El concepto de liderazgo fue abordado y definido por múltiples autores a lo largo
de los años. Todos ellos, sin embargo, concuerdan que en esencia es el proceso
de influenciar a las personas en la forma de ser o actuar para hacer posible
alcanzar las metas y objetivos (Ivancevich, et al, 2008). Se deduce entonces que
el líder es la referencia dentro de un grupo (Sarasqueta, 2010, pág. 9) y es quien
tiene la capacidad de influir en el resto a través de su comportamiento (Muchtar &
Qamariah, 2014).
Son necesarias determinadas características que deben moldear la personalidad
de los líderes. Lógicamente, la necesidad de las mismas va a depender tanto del
contexto empresarial en el que se desenvuelva, como de la cultura que profese la
organización. Existe una relación estrecha entre el tipo de cultura que se quiera
emplear y el líder, ya que este es el encargado de promover un clima que
favorezca el desarrollo de la misma, como así también permita formular la
estrategia, la estructura y el sistema de recompensas entre otros (Mumford, et al,
2002). Las decisiones que este tome para lo mencionado tendrán como soporte
las bases cognitivas y los valores del mismo. Según Bass (1999), la ética del
liderazgo se basa en tres pilares. En primer lugar, se soporta en el carácter moral
del líder; seguido por la legitimidad ética de los valores que integran la visión,
articulación y el programa que el mismo proponga; y en último lugar, en la
moralidad de los procesos y la acción ética social que los líderes y seguidores
persiguen colectivamente (Bass & Steidlmeier, 1999, pág. 182).
Tomando en cuenta lo explicado en el párrafo anterior, se pueden encontrar
diversos estilos de liderazgo. A lo largo de la historia, el número de los mismos ha
aumentado a medida que los estudios fueron evolucionando, generándose una
superposición entre ellos. En la Figura 1 se puede apreciar un listado de dichos
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estilos con sus correspondientes autores. El problema, sin embargo, radica en la
dificultad que implica hacer una elección entre ellos.
Figura 1: Estilos de liderazgo
Leadership Style Last Referred by Leadership Style Last Referred by
Autocratic De Cremer, 2006 Instrumental Rees and Segal, 1984
Democratic Woods, 2004 Task Oriented Yukl, 2012
Laissez-Faire Skogstad, Einarsen, Torsheim, Aasland, and Hetland 2007 Delegative Rees and Segal, 1984
Transformational Bass and Stogdill, 1990 Supportive Pardey, 2008
Consultative Hopkins and Putnam, 2013 Relationship- Oriented Bass and Stogdill, 1990
Malevolent Woods, 2004 Charismatic Bass and Stogdill, 1990
Participative Yukl, 2012 Expressive Groves, 2006
Transactional Bass and Stogdill, 1990 Visionary Groves, 2006
Ethical Toor and Ofori, 2009 Pacesetting Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002
Authoritative Bass and Stogdill, 1990 Laissez- Faire De Cremer, 2006
Authoritatrian Bass and Stogdill, 1990 E-leadership Bennis, 2007
Servant Yukl, 2012 Authentic Avolio and Bass, 1995
Advisory Hopkins and Putnam, 2013 Aversive Stoller, Taylor and Farver, 2013
Explosive Motamedi, 1978 Implosive Motamedi, 1978
Abrasive Motamedi, 1978 Narcisstic Motamedi, 1978
Impulsive Motamedi, 1978 Apprehensive Motamedi, 1978
Primal Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002 Tolerant
Goleman, Boyatzis, and McKee, 2002
Cultural Cunningham and Gresso, 1993 Conflict Inducer Woods, 2004
Integrity Craig and Gustafson, 1998 Adaptive Heifetz, Grashow, and Linsky, 2009
Shared Ensley, Hmieleski, and Pearce, 2006 Toxic Kerr and Jermier, 1978
LMX House, 1987 Diplomatic Woods, 2004
Situational Fiedler and Garcia, 1987 Consideration Fiedler and Garcia, 1987
Directive Kahai, Sosik, and Avolio, 2004
Fuente: Hussain & Hassan (2016). The leadership styles dilemma in the business wordld. International
Journal or Organizational Leadership, 5. p.414
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Los estilos de liderazgo enumerados en la Figura 1, no siempre son adecuados
para un líder en la mayoría de las situaciones. Si bien la implementación de estos
estilos de liderazgo hace a la eficacia del líder, las características del entorno
actual hacen que sea difícil articularlos con una situación específica. Bazigos,
Gagnon y Schaninger (2016) obtuvieron como resultados de su investigación que
el comportamiento de liderazgo más eficaz debe tener en cuenta primordialmente
el estado de la salud organizacional de una empresa. Esto es, los líderes deben
estar preparados para mirar hacia adentro, evaluar la organización de manera
objetiva y preguntarse si su estilo de liderazgo es lo suficientemente oportuno
para el momento. Por mucho que un ejecutivo pueda parecer tener un estilo de
liderazgo exitoso, la salud de la organización y el entorno que la rodea deberían
ser los factores claves a la hora de determinar qué tipo de comportamiento será
más efectivo para ellos. En resumen, deben poner de relieve diferentes conjuntos
de acciones en diferentes situaciones. Por lo tanto, en el paradigma actual, contar
con tanta diversidad de estilos de liderazgo hace que la tarea de los líderes sea
aún más compleja.
Un estudio realizado por M.Hussain y H. Hassan (2016) buscó enfocarse en
aquellos estilos de liderazgo más significativos y que se mencionan a menudo en
el ámbito empresarial. Tomaron las respuestas estudiadas por Global Leadership
and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) (Van Wart, 2003) de 17.300
gerentes intermedios de 61 países quienes identificaron 112 cualidades diferentes
de un líder; y junto con una revisión exhaustiva de la literatura, los investigadores
encontraron que un gran número de estilos se correlacionan, definiendo así un
total de veintiocho (Figura 1) que luego sometieron a un factor de análisis de
manera de poder generar un modelo integrado (Hussain & Hassan, 2016). Como
resultado se obtuvieron cuatro nuevos estilos de liderazgo integrados (Figura 2),
que envuelven todos los anteriores, nombrados a partir del estilo más popular
incluido dentro: Transformational Integrated, Authoritative Integrated, Democratic
Integrated & Pacesetting Integrated.
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Figura 2: Estilos de liderazgo integrados
Fuente: Elaboración propia. Adaptación de Hussain & Hassan, (2016), The leadership styles dilemma
in the business world. International Journal of Organizationl Leadership 5, p.421
Partiendo de los resultados presentados y a los fines de esta investigación, se
decidió tomar como base los estilos integrados previamente presentados. No
obstante, se pondrá foco en dos de ellos a fin de seguir las tendencias actuales
relacionadas al fenómeno del liderazgo, siendo los mismos el transformacional y
el autoritario, considerando este último en función de los estilos que agrupa como
transaccional. Además, teniendo en cuenta las demandas del paradigma actual, la
desconsideración de este estilo dentro de los integrados y el fin del presente
trabajo de relacionar el liderazgo con la innovación, se optó por desarrollar
también el liderazgo adaptativo.
De esta manera, los estilos de liderazgo que los líderes habrán de profesar,
independientemente del equipo de trabajo, del área departamental y del tipo de
organización, pueden resumirse en tres clasificaciones genéricas que ofrecen
mayor simplicidad a la comprensión del trabajo del líder. En lugar de destacar las
diferencias que existen entre los diversos estilos de liderazgo, dicha clasificación
propone focalizarse en las similitudes que se evidencia entre los mismos, a fin de
Integrated leadership
styles
Transformational Integrated
Democratic Integrated
Pacesetting Integrated
Authoritative Integrated
- Transformational
- Coaching - Aff iliative - Servant - Shared
- Supportive - Tolerant - Consideration
- Relationship oriented - Authentic and integrity
- Authoritative
- Transaccional - Coercive - Visionary - Achievement oriented
- Initiating structure - Task oriented
- telling
- Democratic
- Laissez- faire - Team - Participating - Selling
- LMX - consultative
- Pacesetting
- Directing
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frenar la proliferación de estilos que se acumulan a los ya citados en la Figura 1 y
sintetizar todos los desarrollos que se han generado hasta la actualidad. Por lo
tanto, se evidencia una necesidad creciente de encontrar relaciones entre los
diferentes estilos de liderazgo que pueden tener lugar en la organización. Esto
resulta fundamental para definir con qué liderazgo integrador se identifica, y para
ello es necesario comprender en primera instancia cuáles son las características
de estos estilos abarcativos.
1.2 Liderazgo transaccional
Dentro de la multiplicidad de estilos que han surgido a lo largo de los años en las
diferentes realidades organizacionales, el liderazgo transaccional ha sido uno de
los primeros modelos y que ha tenido mayor impacto. Este tipo de liderazgo se
basa en una relación líder-seguidor donde el foco central está puesto en un
sistema de objetivos y recompensas (Burns, 1978); donde para el seguidor lo más
importe es lograr las metas establecidas por el líder, y para este brindar una
estructura clara donde se pueda trabajar de manera óptima para lograr los
objetivos propuestos. El intercambio producido entre ambos permite a los
subordinados poder establecer una performance sostenida en base a
recompensas, y así crear una mayor confianza y seguridad (Bass B. , 1985).
No se puede mencionar este estilo sin contextualizar las realidades
socioeconómicas y organizacionales que existían en la época en la que fue
desarrollado. Para los años 80 el modelo de Organización Industrial de Michael
Porter (1980) comenzaba a tener efecto en las organizaciones, acompañado al
mismo tiempo por las múltiples teorías motivacionales que se basaban
principalmente en la satisfacción de las necesidades y en los sistemas de
recompensas como principal factor para aumentar el desempeño de los
empleados (Maslow, 1943; Herzberg, 1959). Además, en la época mencionada, el
mercado laboral estaba abastecido principalmente por la generación de los Baby
Boomers, quienes se caracterizan por la búsqueda de una estabilidad laboral y
seguridad financiera; que para un modelo de recompensas como es el liderazgo
transaccional se adaptaba de forma excepcional.
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Es por este motivo que el rol del líder queda acotado a ser meramente una
posición jerárquica con la capacidad de manejar los recursos para recompensar
por los buenos desempeños, y no por el apoyo de los seguidores. Esta relación
queda establecida en términos de un contrato formal, donde un retraso o
incumplimiento de las promesas prometidas deriva en un conflicto y falta de
compromiso por parte del seguidor. Es menester destacar que cuando se habla
de recompensas las mismas pueden ser positivas o negativas, y no únicamente
de índole monetario (Bass, 1985; Schimmoeller, 2006). Un líder transaccional
debe poder premiar la eficiencia y eficacia operacional, pero al mismo tiempo
controlar y saber administrar el fracaso en los procesos (Rashid Rehman, 2011).
Este es un factor clave ya que el error en este modelo no debe ser causa directa
de un castigo.
Sin embargo, la realidad de hoy no es la misma. Los supuestos en los cuales el
liderazgo transaccional sustentaba sus bases para establecer la relación
previamente mencionada entre líder-seguidor han evolucionado a la par del
cambio que ha sufrido la sociedad en los últimos años a causa de la globalización.
Múltiples disciplinas han surgido y muchas teorías influenciaron a las corrientes
tradicionales de pensamiento empresarial, siendo el liderazgo de las afectadas.
Hoy en día el rol del líder se considera más allá de un mero gratificador de
desempeño, sino que es una persona la cual inspira, influencia y guía, a través de
un proceso en el cual se lleva a las personas a su mejor nivel para alcanzar el
resultado deseado (Echanique & Pérez, 2016) . Aunque la meta final no ha
cambiado, ya que la eficiencia y eficacia empresarial sigue siendo el punto final
para cualquier líder en cualquier organización, el camino para lograrlo y la forma
de conducir a las personas son diferentes.
El mundo continúa en constante cambio, y las organizaciones saben que para
subsistir deben estar en contante innovación. Es por ello que necesitan personas
que puedan manejar a los individuos no como subordinados sino como
seguidores, que puedan establecer relaciones de empatía y generar un
involucramiento más allá de la relación laboral formal. El liderazgo se considera
como un factor crítico en la iniciación y ejecución de cualquier transformación que
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se quiere llevar a cabo (Lievens, Van Geit, & Coetsier, 1997; Mejía-Trejo, 2011a;
2011b; 2012a) Es por ello que una visión y misión clara, acompañada por un
proceso participativo y un correcto sistema de motivación, son factores
determinantes para el éxito empresarial (Mejía Trejo, Sánchez Gutierrez, &
Vázquez Avila, 2013) .
Estos cambios derivaron a que hoy en día surjan nuevos tipos de liderazgo que se
adaptan a las nuevas necesidades que el contexto proporciona.
1.3 Liderazgo transformacional
El ambiente actual dentro del cual operan las organizaciones, caracterizado por
cambios radicales en la tecnología empleada, reducción del ciclo de vida de los
productos y creciente competencia global, motiva a las empresas a transformar el
modelo de negocios de hoy pensando en el mañana (West & Farr, 1990). Para
cumplir con tal cometido, el accionar del líder resulta esencial no solo para fijar el
rumbo hacia el cual debe orientarse la iniciativa de cambio sino también para
acompañar a la nómina de la empresa a través del nuevo camino que se recorra.
Esto adquiere especial relevancia debido a las negativas emociones,
percepciones y comportamientos que podría presentar las personas ante la
sensación de amenaza que experimentan como consecuencia del cambio,
fundamentada en la posible pérdida de los estándares establecidos dentro de los
cuales se manejaban (Vakola & Nikolaou, 2005).
Quinn (1988) postula que los administradores deben asegurar la estabilidad y el
control de los procesos para garantizar la máxima eficiencia posible, sin resignar,
sin embargo, su deseo de obtener una mayor performance competitiva a través
de su capacidad de adaptación y flexibilidad. Por este motivo, el estilo de
liderazgo que habrá de ser ejercido en la organización no puede sustentarse en la
base de la relación entablada con el seguidor característica de la corriente
transaccional, ya que no resultaría propicio para disponer del compromiso del
colaborador en el proceso que se pretende desarrollar para materializar el cambio
que supla la necesidad identificada. Por esta razón, el liderazgo debe ser
profesado por aquel responsable que evoque una fuerte dedicación con su
trabajo, con los miembros la organización y con la entidad en sí misma (Hogan &
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Kaiser, 2005). En definitiva, el estilo de liderazgo que vaya a ser adoptado deberá
gestionar la transformación de las prácticas actuales en otras más ajustadas a las
variables dinámicas que el entorno ofrezca sobre la base del compromiso de las
personas.
Bass (1985) describe liderazgo transformacional como un estilo activo que
combina diferentes dimensiones tales como el individualismo de las personas
(consideración individual), el proceso de coaching y desarrollo profesional
(estimulación intelectual), y, finalmente, el hecho de convertirse en un modelo
para los seguidores (influencia idealizada). Trabajando de manera
transformacional, el líder logra convertir las actitudes y necesidades individualistas
de las personas en otras más amplias enfocadas en el equipo de trabajo,
accediendo en consecuencia a mayores niveles de motivación y desempeño. En
ese sentido, el líder transformacional es aquel que estimula a los seguidores a
trascender sus propios intereses para adoptar en reemplazo una misión y visión
compartida por todos aquellos que conformen la misma entidad a fin de avanzar
conjuntamente en pos del cumplimiento del objetivo general de la organización
(Howell & Avolio, 1993).
El líder transformacional logra desprenderse de la idea avalada previamente que
sostenía que el liderazgo se basaba en una relación de intercambio a corto plazo,
virando el centro de dicho vinculo hacia la fijación de objetivos a largo plazo que
encauzasen los esfuerzos de las personas para seguir la visión instalada (Howell
& Avolio, 1993). Pero para ello, líderes y subordinados deben compartir intereses
y comprender que sus destinos se encuentran enlazados. Los responsables de
dirigir a los miembros de la organización deben ocupar el papel de mentor para
estos últimos (Bass & Avolio, 1993), comunicando una visión atractiva del futuro,
funcionando como un modelo íntegro a seguir, fomentando objetivos de grupo,
exigiendo un alto rendimiento, y estimulando intelectualmente a los miembros del
equipo (Bass, 1985; Podsakoff, MacKenzie, Lee, & Podsakoff, 2003)
En base a lo mencionado, el líder transformacional se convierte en el responsable
de definir e implementar la imagen futura anhelada por medio del desarrollo de
cambios dentro de la organización, por lo cual su eficacia estará medida en
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
20
función de su habilidad para influir sobre los valores, actitudes, creencias,
intenciones y comportamientos de las personas para que trabajen en orden del
propósito común (Rouche, Baker, & Rose, 1989). En este contexto de cambio, la
motivación de los individuos estará determinada por la naturaleza de la actividad
encomendada y su identificación con la visión difundida, es decir, la iniciativa de
cambio debe constituir un verdadero desafío para las personas, quienes deben
sentir que realmente contribuyen a su materialización. De esta manera, el líder
transformacional no solo provee orientación a los súbditos, sino que también
brinda soporte emocional (Bass B. M., 2006) a fin de reducir la ansiedad y el
temor experimentado en la situación de cambio (Abrell, 2012), convirtiendo los
desafíos en oportunidades en lugar de amenazas a partir del fomento de la
innovación y la creatividad (Parry, 2002; Cheung & Wong, 2010).
La creatividad y la innovación por parte de los empleados se potencia a partir de
la estimulación intelectual impulsada por el líder transformacional, la cual
contribuye a mejorar el rendimiento de la persona, sus habilidades para
sobreponerse a los problemas y a convertirse en un activo valioso para la
organización (Bass, 1985). Previamente, se requerirá una profunda comprensión
por parte del líder de las capacidades y habilidades actuales del personal, ya que
dicho diagnóstico constituirá la base para potenciar a los colaboradores, mediante
la delegación, el empowerment y el acompañamiento (Schimmoeller,
2006).Además, transmitiendo confianza a las personas respecto de sus
habilidades para enfrentarse a tareas y situaciones complejas, los líderes
transformacionales fomentan la autoeficacia de los seguidores, lo cual los
predispondrá de manera positiva para afrontar el desafío que implica el cambio
organizacional (Judge, Thoresen, Pucik, & Welbourne, 1999).
El liderazgo transformacional resulta efectivo en contextos dinámicos u
organizaciones con cierta orientación a la adaptación constante (Bass, 1985;
Pawar & Eastman, 1997). En ese sentido, Howell y Avolio (1993) afirman que los
administradores deben desarrollar un liderazgo de índole transformacional para
mejorar la eficacia de las operaciones e incrementar su influencia dentro de la
organización, tanto en la dirección como en el enfoque adoptado. Por lo tanto, en
contextos turbulentos donde la flexibilidad se convierte en un requisito excluyente
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
21
para la supervivencia empresarial y donde las personas deben motivarse más allá
de sus intereses personales para alcanzar estándares de desempeño más alto, el
liderazgo transformacional se convierte en indispensable (Abrell, 2012).
Sin embargo, más allá de la implicancia del liderazgo transformacional en el
proceso de cambio, orientando las actividades emprendidas y estimulando a las
personas a tomar riesgo, la inseguridad experimentada por parte de los
colaboradores respecto de la estabilidad de su puesto de trabajo puede atentar
contra la iniciativa de cambio. En ese sentido, tales sensaciones pueden
perjudicar la capacidad de adaptación de la empresa, al mismo tiempo que el líder
pierde apoyo y la organización el sentido de pertenencia que algún momento
tuvieron los individuos (Abrell, 2012). Por este motivo, resulta crucial la velocidad
con la cual se desarrolle el proceso de cambio, es decir, se debe emprender un
plan de acción que permita a las personas asimilar y avanzar de manera paulatina
desde la situación actual hacia la proyectada. Por lo cual, el líder debe evitar la
ejecución de cambios bruscos y radicales de manera súbita en la operatoria
organizacional, priorizando en consecuencia un estilo de liderazgo que
comprenda los procesos internos que experimentan las personas en situaciones
semejantes.
1.4 Liderazgo adaptativo
Muchos líderes consideran que la clave del éxito es “revolucionar” la organización,
lo cual implica erradicar todo lo hecho en el pasado en busca de lo nuevo, acción
que generalmente desemboca en el fracaso. A su vez, es común que se conciba
el cambio como algo drástico y correr el riesgo de descuidar el trabajo
previamente realizado, logrando resistencia y un sentimiento de desacreditación
por parte de los empleados. Diversos autores aseveran que “no existe la
organización disfuncional” (Gyuroka, 2010, pág. 17) motivo por el cual muchos
líderes hoy en día buscan enfocarse en el concepto de “evolución” en lugar de
“revolución” (Loren, 2005).
El éxito pasado no asegura el éxito futuro, por lo que muchos líderes deberían
tomar las experiencias vivenciadas e integrar la innovación de manera que sea
compatible con lo que se aspira lograr. La adaptación “es un proceso de
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Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
22
conservación de lo esencial y, al mismo tiempo, es un proceso de pérdida de
aquello que permite evolucionar en un entorno altamente turbulento” (Cardona
Madariaga, 2009, pág. 238). Es tarea de los líderes, entonces, conducir a la
organización a través de desafíos adaptativos, en los cuales identifiquen aquello a
lo que vale la pena aferrarse y aquello que resulta susceptible de cambio (Loren,
2005). De aquí se desprende el concepto de liderazgo adaptativo creado por
Ronald Heifetz en su libro Leadership Without Easy Answers (1994).
El liderazgo adaptativo es aquel que busca incentivar a los integrantes de la
organización desafiando sus expectativas y llevándolos al límite (Heifetz,
Grashow, & Linsky, 2009). Para lograr el éxito, es necesario que los líderes
conduzcan a las personas de manera tal que conserven lo que saben, desechen
lo que es innecesario y formulen lo requerido para adaptarse al entorno
cambiante. Esto implica, entonces, presentar desafíos adaptativos en lugar de
técnicos. Los problemas técnicos, si bien son importantes y complejos, tienden a
tener una solución dada por parte de quienes tienen la experiencia y la pericia
para sobrepasarlos. En ese sentido, suelen ser resueltos por aquellas personas
con autoridad y poder de toma de decisiones, ya que son quienes tienen las
respuestas y las transfieren a los empleados (Gyuroka, 2010). Contrariamente, los
desafíos adaptativos requieren de un líder que plantee las preguntas difíciles,
establezca las diferencias entre lo deseado y la realidad, y que transfiera la
responsabilidad de resolver el problema a las personas que tienen que abordar el
cambio, generando así, un aprendizaje en toda la organización (Gyuroka, 2010;
Heifetz R. A., 1994). Muchas veces, el fracaso del liderazgo viene asociado con la
confusión de los desafíos técnicos con los adaptativos. Se espera que los líderes
tengan todas las respuestas en lugar de ser quienes meramente identifican las
preguntas. De esta manera, si bien los líderes son responsables de resolver una
parte de los inconvenientes que pudiesen surgir, la mayoría de los problemas
están en la órbita de las personas, por lo que la delegación se convierte en la
forma efectiva de generar aprendizaje (Loren, 2005). Complementando dicha
asignación de responsabilidades con un acompañamiento debido por parte del
líder, es posible que se identifiquen, y a su vez se pueda llegar a evitar,
discrepancias entre la conducta y los valores defendidos por los individuos, la
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Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
23
típica procrastinación (enfocarse solo en una parte del problema), que se
presenten compromisos contradictorios y que no se diga lo que verdaderamente
se piensa. (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009)
Cuando se habla de liderazgo adaptativo, se hace referencia a un proceso de tres
pasos: observación, interpretación e intervención. En primera instancia, los líderes
deben “salir al balcón” para diagnosticar los problemas y entender sus raíces
(Gyuroka, 2010). La segunda etapa requiere que se comprendan estos desafíos
diagnosticados; muchas veces se pueden presentar diferencias de opinión, por lo
que es necesario ver la realidad completa desde distintos puntos de vista (Heifetz,
Grashow, & Linsky, 2009). El tercer y último paso del proceso es aquel dónde los
profesionales intervienen y realizan experimentos centrados en el capital humano
y el cambio (Bernstein & Linsky, 2016). Se busca lograr que las medidas tomadas
para alcanzar el cambio involucren el esfuerzo por parte de todos en la
organización con los recursos y habilidades disponibles (Cardona Madariaga,
2009).
Resolver estos desafíos adaptativos implica que los individuos ideen nuevas
formas de hacer las cosas, volviendo necesaria a la innovación. Como en todo
proceso de cambio, es recomendable involucrar a todas las personas que
integran la organización, y deben considerarse como sistemas complejos que se
adaptan a las situaciones. El liderazgo adaptativo tiene la capacidad de causar un
impacto en la dinámica humana, haciendo que con frecuencia se generen
sentimientos negativos y retroceso. Por ende, parte del trabajo del líder es
identificar las pérdidas que vienen acompañadas con dicho cambio. (Bernstein &
Linsky, 2016). Estos obstáculos, sin embargo, deben ser considerados como
oportunidades y motores para la innovación y la creatividad (Heifetz & Linsky,
2002). El diseño adaptativo, entonces, permite a los profesionales alcanzar el
objetivo de innovación, proporcionándoles las herramientas y principios que
resulten necesario tomando en cuenta el contexto cultural y políticas de cambio
(Bernstein & Linsky, 2016).
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
24
1.5 Liderazgo para la innovación
La innovación es uno de los principales factores críticos que hoy en día deben
tener en cuenta las empresas. La misma es una constante en el desarrollo de
procesos, objetivos y estructuras (Hamel, 2006) que exige por parte de los líderes
una participación más activa e interactiva. El liderazgo depende del medio en el
cual se desarrolle, del tipo de organización, de la industria, las características del
personal, el contexto económico, etc. y por ello no todos los estilos de liderazgo
funcionan en todas las condiciones. La selección del estilo de liderazgo óptimo
por parte del propio líder para el entorno específico de una organización (Fiedler,
1964), es una tarea que puede maximizar la eficacia y mejorar el desempeño
organizacional como también llevar al fracaso del proyecto y los objetivos
planteados (Schimmoeller, 2006, pág. 2).
Es primordial que los líderes innovadores cuenten con habilidades de visión,
definición y artífices de la misión, creatividad, sean ejemplo de valores y
conductas, funcionen como transformadores y tengan capacidad de
convencimiento (Morcillo Ortega, 1997). No debe limitarse la posibilidad de crear,
probar y principalmente a fracasar. Aquellos que mejoran la confianza de los
seguidores y fomentan las habilidades para concebir respuestas creativas,
innovadoras y de asumir riesgos, facilitan la transición en procesos de cambio
(Howell & Avolio, 1989). Es menester que los líderes brinden las herramientas y la
tolerancia necesaria para que los miembros de la organización puedan explotar
sus habilidades y lograr el cambio necesario para la innovación. (Fernandez Díaz,
2005)
Los líderes de organizaciones innovadoras deben comprender la relevancia y el
riesgo que conlleva estar en un entorno de constante cambio. Deben salir a
observar, explorar, evaluar, indagar, interrogar y escuchar para asegurar una
mayor comprensión del ámbito dentro del cual se mueven (Sarasqueta, 2010). Es
necesario que desarrollen estructuras y habilidades para identificar, medir,
monitorear y controlar el riesgo, a fin de poder aprovechar las oportunidades que
pueden surgir del ambiente en el cual operan. La gestión eficiente de los recursos
tanto externos como internos, acompañada por un correcto uso del capital
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
25
relacional, haciendo hincapié en tres factores claves como la realización de una
tarea común, la cohesión en torno a un mismo objetivo y la integración de
capacidades individuales en beneficio del grupo (Camus Moller, 2016), son
determinantes para un liderazgo eficiente en una empresa innovadora.
Teniendo en cuenta todo lo que implica el desarrollo de un proceso innovador y
los estilos de liderazgos descriptos, podría entonces deducirse que los estilos
habilitadores de la innovación son tanto el transformacional como el adaptativo.
Tal postulación se respalda en el compromiso que asume el líder en ambos casos
con la visión futura establecida y la efectividad para asegurar que las personas
trabajen con una mayor dedicación orientándose a la misma. De todas maneras,
no puede considerase como inviable el liderazgo transaccional en el proceso de
cambio, ya que el otorgamiento de premios en función del cumplimiento permite
garantizar la obtención de resultados esperados a corto plazo y contribuye a
generar una mayor confianza entre las partes (Bass & Avolio, 1993). También
existen ciertas situaciones particulares que por su necesidad de resolución
urgente obligan a los líderes a comportarse de acuerdo a los principios
respaldados por este estilo de liderazgo.
De esta manera, el éxito en la implementación de la innovación dependerá de
múltiples factores tales como orientación a los resultados, la fijación de
estándares de desempeño claros y específicos, el establecimiento de un plan de
acción para alcanzar el objetivo preestablecido y mejorar los resultados, la
movilización de las personas hacia el cumplimiento de lo encomendado y el
desarrollo del potencial de los individuos. Por lo cual, es posible observar que el
liderazgo innovador efectivo deberá combinar componentes propio del estilo
transaccional, tales como la recompensa contingente o la administración activa
por excepción; y además incorporar componentes propios del estilo de liderazgo
transformacional y adaptativo, como por ejemplo la administración de relaciones
interpersonales basadas en la confianza, el manejo de la aversión al riesgo y el
acompañamiento necesario para superar la resistencia al cambio (Ulrich, Zenger,
& Smallwood, 1999). Por lo tanto, los líderes más efectivos serán aquellos que
combinen múltiples estilos en función de las necesidades de la situación
específica (Hart & Quinn, 1993).
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
26
1.6 Liderazgo en TELCO
La innovación siempre es asociada al concepto de cambio y, en consecuencia,
implica destinar la atención y recursos más allá de los esfuerzos por lograr
resultados inmediatos y a corto plazo. Por este motivo, la innovación requiere de
líderes que logren inculcar en las personas la idea de “ganar” más allá de lo que
resulta visible en la actualidad (Barsh, Capozzi, & Davidson, 2008). Los líderes
necesitan inspirar a los seguidores a asumir los desafíos que plantea la
innovación y debe contribuir a potenciar sus capacidades para manejar el cambio
(Bass B. , 1985). Sin embargo, las nuevas ideas y conocimientos que habrán de
generar las personas ante estas necesidades de cambio no resultan suficientes
para la innovación, sino que se requiere de un líder que además interprete el
conocimiento crítico proveniente del entorno, lo desarrolle y lo incorpore a la base
de conocimientos de la empresa (Verona, 1999)
Para lograr encauzar los esfuerzos de la innovación de manera correcta, los
líderes de empresas de telecomunicaciones deben establecer una dirección
estratégica que explote las tendencias actuales en términos de convergencia de la
red de comunicaciones (Grimond & Hong, 2013). Conforme dicha convergencia
irrumpe en el sector, los ejecutivos de empresas de telecomunicaciones se verán
obligados a establecer una gama más amplia de objetivos y a demostrar una gran
variedad de fortalezas y valores de líderes (Deschapelles, 2012). Sin embargo, la
realidad actual que presentan las compañías de esta índole se encuentra alejada
del ideal para garantizar la eficacia del cambio requerido. En ese sentido, el perfil
de los ejecutivos de las empresas TELCO constituye uno de los principales
obstáculos para emprender la transición hacia el nuevo escenario planteado.
Siguiendo con lo mencionado, diferentes estudios postulan que los directivos de
este tipo de organizaciones difieren significativamente respecto del
comportamiento desarrollado por ejecutivos de otras industrias diferentes (Kenny
& Arias, 2006). Los líderes de las operadoras de telecomunicaciones muestran
una mayor aversión al riesgo, un mayor arraigo por el statu quo y una mayor
dificultad para desapegarse de la “zona de confort” en la cual han permanecido
durante severos años, en comparación con líderes de transición de otras
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
27
industrias. Estos responsables del éxito organizacional demuestran un espíritu
competitivo y una mentalidad ambiciosa frente a los desafíos, pero manifiestan
paralelamente resistencia para lidiar con dificultades. Por otro lado, se los
caracteriza como personas abiertas que asumen riesgos y fuerzan los límites la
propia industria de manera habitual, pero siempre dentro de las normas de la
cultura que impregne en la organización y de los valores compartidos por todos
aquellos que conformen el sector (Frisiani, et all, 2016).
Una de las razones principales que explica la resistencia de los líderes del sector
bajo análisis, tiene que ver con la perspectiva que manifiestan respecto del
concepto de innovación, lo cual puede constituir, a su vez, el fundamento para
manipular y cuantificar el riesgo dentro los límites controlables y calculables. En
ese sentido, el “Global CEO Study”, investigación realizada por la compañía IBM,
demuestra que los líderes de las empresas de telecomunicaciones prestan mayor
atención al desarrollo de nuevos productos y/o servicios, en lugar de destinar la
misma a la consecución de la actualización del modelo de negocios (Kenny &
Arias, 2006). Esto deja en evidencia la preponderancia que todavía le asignan a
los productos y los procesos, respaldados por el interés por la eficiencia y el
control estrecho, y la desconsideración del rol que tendrían que asumir para el
proceso de innovación.
Todas estas peculiaridades de los líderes de operadores de telecomunicaciones
podrían percibirse como restricciones que imposibilitan el cambio. Sin embargo, si
bien hoy en día continúa siendo evidente que sus características los convierten en
menos innovadores y disruptivos que sus pares de otras industrias, se considera
que están avanzando en la dirección correcta en cuanto a la mentalidad que debe
desarrollar quien conduzca el cambio. Para evidenciar dicha situación, puede
mencionarse la existencia de un mayor ajuste respecto de lo que el líder realiza
hoy en día respecto de las necesidades de la empresa y de la industria en sí, lo
cual contribuye a gestar un enfoque más “orgánico” para fijar metas y
comunicarlas (Frisiani, et all, 2016). De esta manera, y como puede notarse en la
Figura 3, el patrón seguido por los responsables de la dirección de las empresas
TELCO resulta semejante al practicado por otros líderes de innovación digital,
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
28
Figura 3: Patrón de comportamiento de los ejecutivos
aunque cabe destacar que aún existen ciertas brechas relacionadas con la
intensidad con la que materializan cada aspecto clave.
Fuente: Frisiani, et all, (2016), The End of Bad Decisions: Advanced Analytics and Transformational
Leadership, A way forward for network operators. McKinsey&Company & Rusell Reynolds. p.16
El liderazgo, por lo tanto, constituye uno de los componentes centrales para
asegurar la revitalización de la organización y, en consecuencia, se lo identifica
como uno de los determinantes que produce mayor influencia en la innovación del
negocio (Aragón-Correa et all, 2007; Jung et all, 2003). Sin embargo, no cualquier
estilo de liderazgo resulta propicio para poder emprender el camino que conlleva
el cambio organizacional. En ese sentido, la orientación transaccional del tipo de
liderazgo manifestado por los ejecutivos de las empresas de telecomunicaciones
conforma, como se ha mencionado con antelación, un “inhibidor” que limita la
aptitud positiva frente al cambio. La innovación es más probable que ocurra
cuando se desarrolla una cultura que premie la creatividad, la toma de riesgo y la
innovación per se dentro de un marco que ofrezca seguridad a las personas (Wei,
Liu, & Herdon, 2011). Por lo cual, y en función de tales características, resultaría
necesario a priori contar con líderes cuyas actitudes se identifiquen con aquellas
que propone el estilo de liderazgo transformacional. Creando y comunicando una
visión orientada al consumidor, los líderes transformacionales logran motivar,
inspirar y potenciar a las personas para que actúen en pos de la innovación
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
29
tecnológica requerida (Liaw, et al, 2010; Narver, et all, 1998). Además, al
contribuir al desarrollo personal de los individuos, el líder transformacional
estimula el comportamiento de los individuos fuera de los parámetros
convencionales, a fin de que se adentren en lo nuevo y desconocido. Las
competencias funcionales de los líderes de empresas TELCO ya no son
suficientes para asegurar un buen desempeño de la organización que dirigen
(Deschapelles, 2012). Por ende, y a fines de garantizar un proceso innovador
exitoso, estos líderes deben complementar sus facultades actuales con aquellas
características del estilo de liderazgo transformacional (Figura 4) que permiten
estimular a las personas a actuar proactivamente desde su iniciativa personal
para encaminar la transición del modelo organizacional actual hacia el deseado.
Figura 4: Competencias críticas de liderazgo para la transición
Competencias
Liderazgo del
negocio
Orientación a resultados: Debe invertirse tiempo en
comprender y comunicar qué es lo que se espera y qué es
lo que permite obtener aquello. Se deben implementar
procesos y métricas para asegurar que las acciones se
encaminen hacia los resultados deseados.
Impacto en el consumidor: Pensar como el cliente y
considerar qué cosas contribuyen a ofrecer un valor
superior para el mismo.
Liderazgo de las
personas y la organización
Colaboración e influencia: El control y la supervisión
estrecha no debe tener lugar en las organizaciones. Se
debe procurar estimular el trabajo en equipo y la
cooperación entre los pares.
Liderar equipos y desarrollar personas: Debe procurar
crear equipos fuertes, unidos y diversos. El reclutamiento y
la retención de talentos resulta indispensable. La
identificación de los mismos es clave para potenciarlos y
asegurar una sucesión precisa.
Liderar el cambio: Adoptar nuevas formas de trabajar.
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
30
Probar con distintos enfoques e integrar a las personas de
manera tal de adaptarse a las nuevas tendencias. Se debe
crear una cultura de aprendizaje, donde las personas no
teman a ir en pos de lo desconocido.
Desarrollar capacidades de la organización: Crear y
difundir nuevos conocimientos y competencias, atrayendo
a los mejores talentos de la industria y desarrollando el
trabajo en equipo.
Inclusión: Permitir que la conformación de los equipos se
integre de personas con diversas perspectivas enriquece
el trabajo y permite acceder a resultados superiores.
Pensamiento de
líder
Orientación estratégica: Dentro del contexto complejo
actual, la organización debe convertirse en una entidad
abierta, orientada al entorno, ágil y rápida. El líder debe
mostrar una visión que se extiende más allá de su propia
área y debe manifestar habilidades para analizar
situaciones complejas.
“Insight” de mercado: Comprensión profunda del
mercado y de su impacto en la empresa.
Fuente: Deschapelles, (2012), Smart telecom, Smarter leadership. Talent Strategies for the Age of
Better. Egon Zehnder International, p.9
La incorporación de tales competencias, complementadas por el
perfeccionamiento de aquellas facultades en las cuales hoy manifiestan ciertas
deficiencias, resulta crítico para que los líderes de empresas de
telecomunicaciones logren posicionarse en una ubicación que les permita dirigir
adecuadamente este tipo de organizaciones bajo el nuevo paradigma que
demanda constantemente rápidas transformaciones (Frisiani, et all, 2016). Los
líderes de este tipo de empresa siempre han manifestado una mentalidad
encerrada en el propio modelo de negocio, lo cual explica el arraigo a la
infraestructura de comunicación que han creado. Sin embargo, la era de la
comunicación como antes se conocía ha cambiado. Por lo tanto, en un contexto
donde las redes sociales, la movilidad, los datos móviles y la nube permiten
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
31
acceder a una integración sin precedente alguno, lo más importante para hacer
realidad y exitoso un nuevo modelo de negocio son las competencias que los
líderes de las TELCO logren desarrollar (Frisiani, et all, 2016).
Sin embargo, para lograr los resultados esperados respecto del nuevo modelo de
negocios que se pretenda materializar, no basta con la mera acción y desarrollo
del líder. Por el contrario, cada operador de telecomunicaciones debe crear una
cultura que fomente y premie la innovación, comenzando su gestación desde los
puestos jerárquicos más elevados de la estructura organizacional. Para ello, es
necesario identificar y diseñar un modelo de negocios diferenciador que se
encuentre basado en las competencias centrales de quienes integran la empresa
(Kenny & Arias, 2006); y es esencial el análisis del ambiente en el que opera la
organización y la formulación de políticas, en consecuencia, que respondan a los
cambios evidenciados (Damanpour & Schneider, 2006). Debido a esto, la
inserción de un nuevo paradigma dentro de la operatoria organizacional exige una
participación activa por parte del líder, indicando el rumbo que se habrá de seguir
y combatiendo las resistencias que podrían manifestar las personas frente al
cambio cultural propuesto. La innovación no consiste en una actividad individual,
sino que exige del trabajo en equipo. Una manera de que el líder logre que las
personas que la integran la empresa trabajen juntas en pos de un objetivo común,
al mismo tiempo que comparten su conocimiento para posibilitar una acción
inmediata, es generar una cultura que coloque a la organización como un lugar de
encuentro y de expresión de las personas (Souto, 2015).
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
32
CAPÍTULO 2: CULTURA ORGANIZACIONAL PARA LA
INNOVACIÓN
Introducción
Las organizaciones buscan lograr determinados fines y objetivos, y son las
personas que las componen el principal recurso para alcanzarlos (Porter, Lawler,
& Hackman, 1975). En la actualidad, las corporaciones se han vuelto cada día
más complejas y, como consecuencia de la globalización, se debe aceptar un
nuevo paradigma donde la interacción y comunicación desempeñan un papel
fundamental para su funcionamiento. Los equipos deben alcanzar una meta
compartida; y es esta misma la que los lleva a colaborar y trabajar en conjunto
para su logro. Las viejas hazañas individuales han quedado en la historia y
cualquier empresa que busque el éxito debe entender que si no logra la cohesión
necesaria entre sus miembros las metas planteadas serán difícilmente
alcanzables.
Citando a Franklin y Krieger (2011), “la cultura de cada sociedad determina que
hombres y mujeres ocupen posiciones diferentes y que se esperen de ellos
comportamientos, caracteres, y personalidades distintos” (pág. 34).
Cada empresa es una cultura y ninguna es igual a otra. La cultura la forman los
miembros de una empresa mediante aprendizajes que van naturalizando y
tomando como hábitos propios; al entrar a una empresa se pueden reconocer las
manifestaciones culturales mediante valores, normas, símbolos, comunicación,
entorno, etc., los cuales son susceptibles al cambio, especialmente cuando se
incurre en una crisis.
El desempeño que tengan los integrantes de una organización dependerá,
entonces, de la cultura que en ella se profese y de qué tan fuerte esta sea para
penetrar en su comportamiento y conducirlos hacia la visión y misión general que
la compañía tiene. Por ende, hoy en día cualquier emprendedor, director o
gerente debe comprender la relevancia de crear una cultura interna fuerte, que se
trasmita y sea aceptada por todos los miembros que componen la organización,
para determinar el éxito o fracaso; y principalmente las industrias que se
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
33
consideran innovadoras deben tener en claro cuáles son sus creencias, principios
y valores para que el trabajo colaborativo sea el “timón” que lleve a la
organización a los resultados esperados (Pizarro Moreno, Real, & De la Rosa,
2011).
En otras palabras, el intercambio del individuo con el medio ambiente
organizacional (ver Figura 5) da forma a un comportamiento individual y a su vez
colectivo que caracterizará la individualidad de la organización. (Frankllin &
Krieger, 2011).
Figura 5: Individuo y Organización
Fuente: Krieger M. (2001). Sociología de las organizaciones, Buenos Aires: Prentice-Hall . Capítulo 11. Punto 3: Diagnósticos de las relaciones individuales en los sistemas organizacionales.
Este intercambio se manifiesta como causa y estímulo del comportamiento de los
individuos dentro de la organización, quienes a su vez incorporan elementos de la
cultura y lo adoptan a su propio comportamiento.
En ese sentido, existen múltiples modelos desarrollados al respecto, los que
permiten hacer un análisis y clasificación de las diferentes culturas
organizacionales a partir de ciertos criterios establecidos. Algunos de los modelos
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
34
clásicos que se pueden desatacar son las 6 dimensiones culturales de Geert
Hofstede (1991), los niveles de cultura de Edgar Schein (1992) y el modelo de
Deal y Kennedy (1982), el cual está construido sobre dos variables: Información e
Inversión. Asimismo, la primera variable tiene como dimensión la
retroalimentación, la cual usa como indicador a la velocidad con que se conocen
los resultados; y la segunda variable tiene como dimensión al riesgo, el cual usa
como indicador el grado de compromiso asumido en el riesgo.
Por otro parte, más allá de estos modelos, resulta importante destacar el aporte
ofrecido por el modelo Cameron y Quinn (1999), el cual plantea la existencia de
cuatro tipos genéricos de cultura organizacional (jerárquica, clan, adhocrática y de
mercado). En ese sentido, la presente investigación adopta los tipos de cultura
organizacional propuestos por los autores mencionados como base para el
análisis de la cultura actual que evidencian las empresas que integran la industria
de las telecomunicaciones, la de tecnología y la de biotecnología. Además, la
consideración de tales tipos de cultura constituye el punto de partida fundamental
para la comprensión del modelo ideal al cual deberían dirigirse las organizaciones
que pretenden convertir a la innovación en el eje central de sus actividades para
asegurar, en consecuencia, la adaptación de la empresa al entorno cambiante
que la rodea.
2.1 Definición de cultura innovadora
Dentro de este contexto polarizado y competitivo, resulta cada vez más necesario
emprender un cambio radical en la operatoria organizacional para que las
entidades no queden rezagadas frente al resto de los entes que integran su
entorno (Zander & Kogut, 1995). La innovación es considerada el punto de partida
crítico para alcanzar ventajas competitivas sustentables que permitan a la firma
lograr el éxito anhelado (Damanpour & Gopalakrishnan, 2001). De esta manera,
se puede observar la existencia de una relación entre innovación y la capacidad
de la empresa de posibilitar el intercambio y combinación de conocimiento
generado por el capital humano (Kanter, 1988). Por lo tanto, para poder generar
las condiciones propicias para el cambio, primero es necesario concebir a las
empresas como un lugar de encuentro y colaboración donde las personas puedan
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Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
35
compartir experiencias y encauzar sus esfuerzos a un fin común. Esta concepción
resultará fundamental para sentar las bases necesarias para favorecer la
cooperación entre quienes integren la nómina de las empresas.
De ahí que resulta fundamental el tipo de cultura con el que cuenten las
organizaciones para que la innovación esté en el eje del desarrollo de las mismas.
Diversos autores desarrollaron definiciones de cultura como por ejemplo la
propuesta de Deal y Kennedy (1982) de “las cosas que se hacen por aquí”; o bien
como el modelo de presunciones básicas, inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse a sus problemas
de adaptación externa e integración interna y que han ejercido la suficiente
influencia para ser consideradas válidas y, en consecuencia, para ser enseñadas
a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos
problemas (Schein E. , 1992). También se destaca la definición compartida por
Cameron y Quinn (1999), quienes conciben a la cultura organizacional como
aquella guía implícita que determina de qué manera deben actuar las personas
que integran la organización a fin de garantizar la estabilidad del sistema social
experimentado dentro de la misma y asegurar la generación de un sentido de
pertenencia en los individuos.
La cultura no es ajena a la realidad en la que se desenvuelve la organización, por
lo que, en un contexto de cambios veloces, las expectativas y comportamientos
de los empleados cambia y, entonces, la cultura debe cambiar junto con ellos
para brindarles el sentimiento de pertenencia a la organización y pasar a ser un
instrumento que promueva el desempeño y asegure la productividad (Ritchie,
2000) bajo las nuevas condiciones. La experiencia y aprendizaje son la piedra
angular de cualquier cultura organizacional y son los referentes máximos, líderes
como gerentes, los encargados de conducir al resto de la organización por el
camino que se quiere tomar. Los miembros de una empresa aprenden a seguir a
las personas en quien confían, y por ende un liderazgo fuerte es el primer paso
para una cultura del mismo tipo. Las bases de la cultura deben ser instauradas
por estos referentes, encargados de manejar a la organización, y para intervenir
en la cultura será necesario la experiencia a través de las vivencias cotidianas y
las prácticas (Hofstede G. , 1991), como así también crear una fuerte y clara
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36
estructura de valores y principios, estableciendo una base a trasmitir y que sea
comprendida por todos. Las mismas deben provenir de la misión y visión de los
fundadores, los objetivos de la empresa y el ambiente donde se desarrolla.
Si se sigue la línea sobre el impacto de la cultura, se debe desatacar que la
relevancia de la misma es una medida de su fortaleza, que será mayor si la
extensión y aceptación abarca a toda la empresa (Sonresen, 2002) Aunque los
valores sean claros y precisos, si no se transmiten no tendrían ningún efecto.
Formar parte de algo es lo que motiva a las personas. La cultura, a través de la
socialización y coordinación incide en la creatividad y en la innovación (Martins &
Terblanche, 2003) por ende, aquellas empresas que no lo comprendan no serán
lo suficientemente competitivas para seguir el camino de las que sí han logrado
desarrollar dicha característica. Cabe mencionar algunos ejemplos icónicos de
corporaciones de múltiples industrias que han tenido éxito y llevado su cultura a
ser un punto destacable, y en algunos casos, un emblema de la organización. Son
el caso de Google Inc., Apple, Microsoft e IBM, entre otras que podemos
mencionar.
Es menester entender que no existe un modelo óptimo de cultura, ni una
combinación de artefactos, valores o supuestos1 que garantice el éxito ni una
mayor eficiencia. Cada organización va a establecer sus metas y objetivos, la
forma y el camino que va a implementar para lograrlos. Su cultura se desprenderá
del contexto donde se desplace, de las creencias y valores de sus fundadores,
como también de cada miembro que la integre. Cada parte contribuye a formarla y
no existen bases o condiciones para hacerlo.
El clima organizacional, considerado la manifestación más visible de la cultura,
puede ser analizado a partir de las expectativas personales, que definen a una
cultura participativa e innovadora, a través del buen empleo del contrato
psicológico por parte de la empresa, como el fomento a la autorrealización,
1 Hace referencia a los tres niveles trabajados por Schein en su obra "La cultura empresarial y el liderazgo. Una visión dinámica"; Barcelona, 1988. Los mismos representan desde lo más concreto de una cultura organizacional, haciendo referencia a los artefactos, hasta los más abstracto e
interno que son los supuestos básicos. Cada nivel presenta sus características y a medida que una persona va internacionalizando lo más concreto a lo más abstracto también varia su compresión y participación en la organización.
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Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
37
autoestima, buen trato, entre otros. La cultura surge primero de sus fundadores
quienes crean las bases de las empresas, luego surge de los pequeños equipos
en un intento de satisfacer sus necesidades y también surge de los líderes, de lo
que ellos enseñan, transmiten y comparten.
Por lo tanto, la “cultura de la innovación” se convierte en un elemento central en el
proceso de generación de aprendizaje organizacional, el cual ubica a las
personas como el recurso más importante para garantizar la efectividad de las
innovaciones que se habrán de implementar. Sin embargo, más allá de que las
personas constituyan la principal fuente de valor de las organizaciones (Grant,
1996), las aportaciones de los mismos no se verán potenciadas hasta tanto no se
establezca el contexto proclive para que la interacción de los individuos surta
efecto. Es decir, las sugerencias e ideas de las personas pueden no salir a la luz
si no se fomenta la comunicación y difusión de las mismas. En ese sentido, se
precisa de una cultura que favorezca el aprendizaje, que anime a los trabajadores
a aportar iniciativas, generar conocimiento y trabajar en equipo para desarrollar la
innovación (Ritcher & Teramoto, 1995). Esta situación ha sido analizada en una
multiplicidad de trabajos de investigación que abordan la temática en cuestión, los
cuales dejan en evidencia la necesidad de contar con una estructura flexible,
sistemas adecuados de comunicación que mejoren la transferencia, el
intercambio y la conservación de ideas y conocimientos (Dougherly, 1992), así
como de una cultura que impregne de una actitud innovadora a todos los
miembros de la misma (Covin & Slevin, 1990; Cameron & Quinn, 1999)
De esto se desprende entonces, la necesidad de conceptualizar la “cultura de
innovación”. Si bien la escasa cantidad de estudios empíricos específicos sobre
dicho concepto dificulta establecer una definición estándar que unifique y
relacione estos dos aspectos tan amplios por su carácter genérico y abarcativo,
es posible formular una base que permita comprender de que se trata cuando se
hace referencia a “cultura de innovación”. En ese sentido, se puede concebir
como la configuración empresarial orientada al diseño y a la implementación de
rutinas que propicien el desarrollo de conocimientos, herramientas y prácticas,
que hagan sistemático el proceso de innovación (Castillo, 2013) con el fin de
aumentar el valor de la empresa y mejorar la competitividad (Anderson & King,
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
38
1993), a partir de la creación de nuevas ideas en un contexto dinámico dado; de
manera tal que sea posible el desarrollo o mejora de productos, servicios,
procesos y métodos administrativos (INNOVA CHILE, 2010).
Según lo mencionado, la cultura es entonces un determinante clave de la
innovación. Sin embargo, es menester resaltar el hecho de que no siempre la
configuración cultural que prime en la empresa conllevará a favorecer la
innovación, sino que también puede ofrecer un panorama que rechace el cambio.
Esta situación dependerá de múltiples elementos, como por ejemplo de los
valores, artefactos o principios que se fomenten dentro de la empresa (Schein E. ,
1992) y de la capacidad de la gerencia general de detectar las potenciales
oportunidades para el desarrollo de la organización (González Candía, 2014).
Si bien no es posible encontrar un modelo cultural cuyas características sean
tales que puedan asegurar una innovación que acarree resultados positivos, sí es
posible encontrar en la teoría diferentes aspectos culturales que deben
implementar las organizaciones para lograr que su clima interno sea el más
propicio posible para emprender el cambio.
2.1.2 Características y factores generales para la cultura de la innovación
Aunque las características básicas que deben adoptar las empresas con la
finalidad de convertirse en organizaciones más orientadas a la innovación son
similares, no todos los procesos de cambio organizacional son iguales, sino que
van a depender del contexto y las características internas de cada organización.
En otras palabras, no es posible identificar un modelo único y aplicable de este
tipo de cultura, ni un mecanismo que asegure el éxito y funcionalidad de la misma.
Esto debe ser logrado con una compresión y un trabajo interno exhaustivo, donde
el involucramiento de todas las partes de la organización, tanto personal,
gerentes, procesos, recursos etc. deben estar orientados y enfocados a los
mismos objetivos y el mismo camino, con metas claras y resultados conocidos por
todos.
Es por esto que sería correcto afirmar que el objetivo general para todas las
organizaciones que adopten esta cultura, es el mismo. La finalidad debe ser crear
una empresa enfocada al desarrollo, gestión y control de la innovación. La meta
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
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39
final implicará desarrollar nuevas capacidades organizacionales, nuevos
requerimientos de gestión, nuevos comportamientos laborales y un sistema de
rasgos y creencias deseados, alineados a los objetivos particulares que cada
empresa deba establecer para desarrollarse en el mercado (Naranjo-Valencia &
Calderón-Hernández, 2014). Pero la innovación se debe entender no sólo como
un factor tecnológico o una optimización de esta índole, sino como una mejora
constante hacia una mayor competitividad de los recursos, procesos, personas y
productos (Cano-Arribi, 2006).
Por lo tanto, existe una necesidad de uniformidad organizacional debiendo cada
una de las partes que la componen orientarse a la misma. Dentro de este
ambiente colaborativo, el trabajo de los líderes y los gerentes resulta fundamental
para garantizar la aceptación, adopción e implementación de los cambios
propuestos (Souto, 2015). Dicha relevancia de estos actores recae en el hecho de
que se convierten en los responsables de llevar a cada una de las personas que
componen la empresa hacia los objetivos y resultados previamente planteados,
inculcando ciertos valores para avanzar hacia los mismos y logrando que la
innovación sea entendida y gestionada en cada etapa de la organización
(Naranjo-Valencia & Calderón-Hernández, 2014).
Pero para lograr que las personas, los procesos y los recursos estén alineados
con los valores, objetivos y resultados es necesario desarrollar una serie de
características que permitan el funcionamiento y cohesión de estos factores. La
Figura 6 desarrolla las características con las que debe contar una empresa que
pretenda lograr una cultura innovadora.
Figura 6: Características favorables para el desarrollo de una cultura innovadora
Características Definición
Aceptación del
riesgo/Incertidum
bre
Implica salir de la zona de confort sobre la cual se sitúa
la empresa para comenzar a indagar en áreas sobre las
cuales la empresa carece de significativa experiencia y,
por ende, representan escenarios inciertos para la
firma. Es el grado en el que una empresa valora la
experimentación con nuevas ideas y desafía el “statu
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Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
40
quo”.
Adaptabilidad Capacidad de los individuos y de la organización de
poder “contextualizar” su accionar, es decir, adecuar su
operatoria al entorno particular al que están inmersos.
Autonomía Libertad de los individuos para tomar decisiones
relacionadas a sus tareas habituales
Cohesión Unidad entre las personas esencial para fomentar la
comunicación e intercambio de ideas y conocimientos,
dirigiendo conjuntamente sus esfuerzos en pos de una
meta común.
Compromiso Grado individual de involucramiento de los individuos
con las acciones emprendidas para materializar el
cambio anhelado.
Comunicación
interna
Facilidades ofrecidas por la organización para
garantizar fluidez en la circulación del flujo de
información.
Creatividad Medida en la que los individuos se alejan de los
estándares habituales aceptados por la organización
para descubrir nuevas concepciones de productos,
procesos y métodos administrativos.
Dinamismo Propone la movilidad constante y el desafío de la
estabilidad para garantizar un cambio continuo que
impida la imitación de la innovación por parte de la
competencia.
Flexibilidad Grado en que la empresa acepta y adopta nuevas ideas
que permiten resolver los problemas actuales a los
cuales se enfrenta. Se asocia a su capacidad de
adaptarse a cada situación particular.
Participación Oportunidad de los miembros de la organización de
poder compartir sus conocimientos, ideas y
sugerencias, garantizando que serán tenidas en cuenta
a la hora de ejecutar cambios en la entidad.
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
41
Persistencia Constancia en las acciones desarrolladas hasta lograr
los resultados proyectados.
Perseverancia Medida en que la organización avanza en pos de
estándares elevados de desempeño y establece
objetivos desafiantes para el personal.
Profesionalismo Medida en que la empresa valora las habilidades y el
conocimiento de los individuos, defendiendo los ideales
y principios profesionales de los mismos.
Reconocimiento Apreciación y recompensa percibida por los individuos
por parte de la organización en base a los logros
alcanzados por los mismos.
Responsabilidad Se vincula con la proactividad, iniciativa y
responsabilidad que los individuos asumen por su
propio trabajo, haciéndose cargo de los resultados que
su accionar pueda generar.
Retroalimentació
n
Exposición del punto de vista de los directivos respecto
del desempeño individual logrado por cada colaborador,
reconociendo los aciertos visualizados y corrigiendo las
desviaciones percatadas.
Tolerancia al
fracaso
Capacidad de los individuos de lidiar con el error y con
resultados no deseados con la finalidad de no perder de
vista objetivo final perseguido.
Trabajo en
equipo
Cooperación e integración del trabajo de los individuos
con la finalidad de generar sinergia a partir del
aprovechamiento del intercambio de experiencias entre
los miembros de la empresa
Trabajo
interfuncional
Grado en que la empresa fomenta la coordinación y
colaboración entre los diferentes sectores que la
componen.
Fuente: elaboración propia.
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Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
42
Dentro de las características mencionadas, es menester desarrollar una visión
más amplificada de cuatro de ellas por ser consideradas primordiales. Éstas son
flexibilidad, comunicación externa e interna, aversión al riesgo y creatividad.
En primer lugar, una cultura orientada a la innovación resultaría difícil de concebir
sin flexibilidad. Dicho concepto consiste en la capacidad de respuesta rápida,
eficiente y variada, para adaptarse y anticiparse a los distintos tipos de cambios
que continuamente están afectando a las organizaciones; desarrollando y
manteniendo así las ventajas competitivas (Castillo López, 2006). Las estructuras
tradicionales demasiado rígidas, orientadas a la burocracia con altos niveles
jerárquicos, donde predominan los formalismos y procedimientos (Gálvez
Albarracín & García Pérez de Lema, 2011) y lo primordial es buscar el máximo
nivel de precisión, estabilidad, disciplina y operatividad para lograr la mayor
eficiencia posible (Weber, 1947) tienden a desalentar la capacidad innovadora.
Para poder desarrollar la flexibilidad, entonces, es necesario un ambiente
organizacional dinámico donde las ideas puedan fluir constantemente. Se
considera a la flexibilidad como el “estandarte” a la hora de desarrollar los
procesos, diseñar el entorno laboral y establecer las relaciones personales. Debe
ser aceptado por todas las personas el hecho de trabajar con constantes cambios,
donde la incertidumbre y la necesidad de adaptabilidad tienden a ser elementos
cotidianos. Una organización flexible que permite una interacción entre todos los
niveles de la organización, debe asemejarse a una estructura de red
intraorganizativa de tinte colaborativo, la cual debe posibilitar la circulación de un
flujo constante de ideas e información en diferentes direcciones con ansias de
promover la creación continua de conocimiento a partir de la interconexión y
descentralización (Cardozo, et. al, 2011), logrando reducir paralelamente los
tiempos de tareas y simplificar los procesos burocráticos al mínimo nivel.
Es aquí donde toma relevancia la comunicación, el cual es otro elemento clave
para lograr este flujo libre y constante. Una organización innovadora debe estar
abierta a escuchar a cada uno de sus miembros, ya que las ideas pueden surgir
en cualquier nivel de la organización. Para el desarrollo de una buena capacidad
comunicativa se requiere tanto del mejoramiento de la interacción y el
relacionamiento interno, como externo (Naranjo-Valencia & Calderón-Hernández,
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
43
2014). Mantener un intercambio fluido con todas las partes de la cadena de valor
(proveedores, clientes, competidores, etc.) es esencial, ya que pueden ser
motores para generar nuevos conocimientos o ideas que permitan mejorar las
prácticas de la empresa (Schneider, 2006). Es sumamente significativo contar con
correctos mecanismos de gestión y control para las ideas que surjan, como así
también lograr una cultura y gestión del conocimiento que acompañe a dicha
iniciativa hacia la participación (Cardozo, et. al, 2011). Para ello, resulta
fundamental avanzar hacia la consolidación de una organización inteligente
mediante la adopción de la estructura de red mencionada, teniendo como objetivo
principal potenciar el capital intelectual existente dentro de la empresa como base
para la obtención de ventajas competitivas sostenibles. En ese sentido, se debe
instaurar una cultura que ofrezca las condiciones necesarias para la socialización
y combinación de conocimiento, creando redes de comunicación y otros canales
para posibilitarlo. Dicho cambio cultural será clave para lograr la generación y
conservación del know how dentro de la organización, el cual permitirá adaptarse
a los cambios y resolver con mayor facilidad los problemas que afecten a la
entidad. Por este motivo, se debe asumir un enfoque holístico e integrador que
asegure por un lado la predisposición de los individuos dentro de la organización
para que el conocimiento y las ideas atraviesen en distintas direcciones las
fronteras departamentales, por ejemplo mediante comunidades de prácticas,
intranets, foros de discusión, groupware, entre otros, y, por otro lado, que asegure
la colaboración de entes externos a la empresa en la gestión del conocimiento, ya
sea a través de Internet, extranets o cualquier otro medio que posibilite un
intercambio bidireccional (Cardozo, et. al, 2011).
Acompañando a la libertad de comunicación y el libre flujo de ideas y
conocimiento se encuentra la aceptación o convivencia con el riesgo. Innovar es
un proceso complejo y dinámico. El constante cambio también significa menos
control en las variables y la posibilidad de que los resultados no sean los
esperados. Una empresa que busca la innovación debe saber que el riesgo es un
elemento que se debe aceptar cada vez que se pretenda modificar las prácticas o
procesos que actualmente lleva a cabo. La aceptación de esto significa que se
debe aceptar y tolerar el fracaso. No tolerar que las cosas salgan de forma
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
44
diferente a lo establecido significa reducir la confianza de los empleados, inhibir el
flujo de comunicación y presentar trabas a la aplicación de la flexibilidad. A razón
de esto, la aceptación del riesgo debe provenir principalmente de los cargos
gerenciales y estratégicos, ya que en ellos recae la responsabilidad de las
decisiones tomadas a partir de las acciones de sus subordinados
Y, por último, está la creatividad, ya que sin ella la innovación nunca sería posible.
El reto es “conseguir de las personas la capacidad de empuje y una actitud
proactiva que permite canalizar todas las energías creativas de la organización
hacia la construcción de un proyecto común” (Gómez Ortiz, 2008, pág.
161;Norton, 1998). El ser creativo es propio de las personas, y debe cuidarse y
fomentarse, ser trabajado y desarrollado ya que es a partir de la creatividad donde
surgen las ideas y conocimientos nuevos. La creatividad es el elemento que
rompe la monotonía diaria, desafía las estructuras tradicionales y aceptadas, y
genera un paso hacia el futuro y a hacer las cosas de una manera distinta. Por
ende para pretender desarrollar una mente y una empresa creativa se deben
alinear todos los rasgos para que la propicien y la acompañen y poder así llegar a
ser una organización innovadora.
Sin embargo, las características que se mencionaron previamente en el trabajo no
son únicas y fijas. Las culturas varían en cada organización y la relevancia que
cada una dará a cada elemento será resultado de la historia y el entorno donde se
desarrolle. Dependiendo de la antigüedad de la organización, tamaño,
complejidad productiva, edad de los gerentes, años en el cargo, género de los
mismos y formación de los empleados; es la orientación que tenga la organización
respecto a la innovación (Schneider, 2006). Las experiencias muestran que
empresas con complejidad y edades menores tienden a tener una facilidad y un
enfoque más amplio al cambio que sus contrapuestas. El tamaño por otro lado
también reflejara mayor dinamismo en empresas más pequeñas, pero en este
caso jugara un papel más importante la industria. En termino de gerentes, los más
jóvenes tienen una personalidad más proactiva e intrépida que les permite tener
una mayor tolerancia e iniciativa al cambio que sus pares de edades más
avanzadas. Sin embargo, estos se caracterizan por tener más tiempo en su cargo
los que les permite poder llevar planes innovadores de forma más eficaz por el
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
45
conocimiento del negocio. Por último, cabe mencionar, que al hablar de género
los gerentes hombres tiendan a tener una participación más activa hacia la
innovación, pero el manejo del personal y las situaciones es más eficiente por
parte de sus pares mujeres.
En general, el desarrollo de normas, códigos y una cultura compartida favorecen
la tarea y la resolución de las diferencias disminuyendo la incertidumbre que
inquieta a los individuos. Permiten una adecuada comunicación, la expresión de la
solidaridad y la cohesión. En cierto modo explicitan las presunciones básicas que
guían el accionar de los individuos. Los valores comunes refuerzan su cohesión,
sentido de pertenencia y le dan unidad de concepción a la acción (Krieger, 2005).
En síntesis, la cultura de la innovación es un concepto netamente dinámico,
desde su decisión hasta su aplicación. No existen modelos únicos, características
predefinidas ni recetas determinadas para su éxito. Su puesta en práctica es un
trabajo conjunto de toda la organización y liderado por los cargos gerenciales,
llevado en paralelo a un entendimiento contextual tanto interno como externo y
condicionado por los factores históricos y sociales que forman la realidad de cada
una de las empresas.
Cabe destacar que aquellas estructuras que valoren la rigidez y el formalismo, a
partir del establecimiento de procedimientos y reglas para limitar el accionar del
personal de la organización, influirán de manera desfavorable sobre su
desempeño, ya que tales aspectos repercutirán directamente sobre la capacidad
de adaptación de la firma, lo cual conducirá a que la misma quede desactualizada
en relación al resto. Por este motivo, resulta fundamental el papel de la dirección
de la empresa para promover una cultura con características innovadoras,
comenzando por modificar en primera instancia la forma de dirigir a los
colaboradores y la manera en que estos realizan sus tareas cotidianas. En ese
sentido, los directivos deben replantear el estilo de liderazgo ejercido con la
finalidad de que éste resulte más próximo a favorecer las características de la
Figura 6. Cuando las personas que se encargan de definir el rumbo de la
organización adecúan su conducta para favorecer la innovación, de manera tal de
dejar en evidencia su compromiso con el cambio, resulta muy probable que se
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
46
generen las condiciones suficientes como para que ocurra una reestructuración
de valores y creencias que favorezcan la innovación, elementos culturales que
habrán de ser adoptado por todos los colaboradores que integren la firma. Pero
para ello, resulta primordial comprender en primera instancia cuál es la situación
cultural actual que presenta la compañía. La importancia de este diagnóstico del
contexto interno deriva en que constituirá la base para desarrollar las acciones
que se consideren necesarias a fin de emprender un cambio cultural hacia el
modelo que resulte más efectivo para la innovación.
2.2 Modelos culturales
La cultura corporativa que adopta una empresa refleja el entorno cultural de la
organización e incluye los modelos y estándares que influyen en cómo actúan los
empleados (Trompenaars & Hampden- Turner , 2003). En la práctica, se puede
decir que la cultura organizacional no es completamente “homogénea”
(Cacciattolo, 2014). Ninguna organización corresponde específicamente a un tipo
de cultura, y por lo tanto, puede existir una combinación de los mismos (Deal &
Kennedy, 2000), como así también, se pueden encontrar subculturas
superpuestas. Son muchos los autores que se han dedicado al estudio de la
cultura organizacional, y por ende, han desarrollado diferentes modelos para
explicarla.
Greert Hofstede (2003), por un lado, sostiene que la presencia de grupos
culturales locales afecta el comportamiento organizacional e identificó seis
dimensiones de la cultura nacional, las cuales pueden ser monitoreadas por la
administración de la organización y son influyentes en el nivel de innovación. En
primer lugar, está la “Distancia de poder”, relacionado con el grado de aceptación
que un individuo de bajo estatus tiene respecto al poder y la influencia de una
persona de alto status (Chhokar, 2001). Luego se encuentra la “Resistencia al
cambio” que refiere al grado en que las personas se sienten perturbados por los
cambios y retos, o bien, aceptan la ambigüedad y el riesgo. La tercera dimensión
es “Individualismo vs. Colectivismo” donde trata la medida en que prevalecen los
objetivos individuales o grupales en el estilo de vida de cada persona (Hofstede
G. , 2003). “Masculinidad vs. Feminidad” es la cuarta dimensión, donde se analiza
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
47
cuánto la asertividad y las posesiones materiales se aprecian en oposición a las
relaciones interpersonales y la calidad de vida (Chhokar, 2001). En quinto lugar,
“Orientación al Largo plazo vs. Corto plazo” se refiere a la importancia que se
atribuye al futuro en comparación con el pasado y el presente. Por último, la sexta
dimensión es “Indulgencia vs. Restricción” donde se mide el grado en que la
sociedad permite una gratificación de los impulsos humanos básicos y naturales,
o bien suprime la satisfacción de las necesidades y la regula mediante estrictas
normas sociales (Hofstede G. , Geert Hofstede, 2010)
Por otra parte, Edgar Schein (1992) ilustra tres niveles cognitivos de la cultura
organizacional como se puede identificar en la Figura 9. El primer nivel es el más
íntimo, y consiste en la hipótesis implícita de la organización; son los elementos
no visibles como reglas tácitas que explican determinados comportamientos;
mientras que el segundo se ocupa de los valores defendidos por las partes
interesadas, incluyendo la misión, objetivos, estrategias y filosofías (Schein E. ,
1992). El tercer y último nivel consiste en los artefactos o atributos físicos de una
organización (estructuras y procesos visibles) (Williamson, 1993)
Se pueden encontrar también los cuatro tipos genéricos de cultura desarrollados
por Deal y Kennedy (2000), los cuales surgieron a partir de la medición de las
organizaciones respecto a la retroalimentación de la información y el riesgo
asumido en las decisiones de inversión. Los mismos son: “Hombre fuerte”
(empleados dispuestos a asumir riesgos y obtener rápida retroalimentación de sus
acciones), “Trabajo duro-Juego duro” (organizaciones que priorizan la calidad,
toman pocos riesgos pero obtienen rápidos resultados), “Apuesta a tu
organización” (se toman decisiones importantes pero los resultados se conocen
luego de largos periodos), y “Cultura del proceso” (no se toman riesgos y los
empleados se focalizan en cómo se realiza el trabajo en lugar de en los
resultados) (Deal & Kennedy, 2000)
Para esta investigación se optó por hablar no de las características del negocio
sino el de las personas y los directivos, por lo que se utiliza en el instrumento
OCAI (Organization Culture Assessment Instrument) de Cameron y Quinn (1999)
donde se trabaja sobre un eje de dos dimensiones. Como se ve en la Figura 7, la
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
48
primera dimensión es referida al enfoque de la empresa y su apertura y
discreción. Si es interna, es basada en una visión micro del buen entendimiento y
el desarrollo del personal; y si es externa apunta a un énfasis macro para el
desarrollo y contacto de la empresa con las incertidumbres del mundo. La otra
variable mide la estructura organizativa, yendo desde el extremo de control y
estabilidad, con un conjunto de reglas, normas y procedimientos establecidos y
respetados, al extremo de la flexibilidad y apertura, donde las libertades son
mayores y las decisiones están más descentralizadas. Cada variable conlleva un
análisis particular, pero dependiendo de donde se situé la empresa puede tener
cuatro tipos de culturas puras a saber (como detalla la Figura 8): Clan, Jerárquica,
Adhocrática y de Mercado.
2.3 Cultura en el sector TELCO
Tradicionalmente, los competidores dentro de la industria de las
telecomunicaciones se focalizaron en destacarse respecto del resto de los actores
ofreciendo “más” que estos, por ejemplo, mediante la oferta de más cobertura de
red, más ancho de banda, más velocidad y más dispositivos con mayor poder de
procesamiento. De esta manera, el éxito organizacional dependía en gran medida
de la capacidad de los líderes de garantizar la seguridad operacional y la fluidez
del complejo sistema de procesos establecido como soporte fundamental de la
ventaja competitiva por medio de la diferenciación (Deschapelles, 2012). Por lo
tanto, la actuación de los líderes debía estar orientada del establecimiento de una
cultura (Seidman & McCauley, 2011) que ubique los principios operativos como
eje central de las actividades de la organización y que consolide la integración
interna dentro de la larga y compleja estructura que caracterizaba a las empresas
de telecomunicaciones (Schein E., 1988; Kenny & Arias, 2006)
Históricamente, la industria de las telecomunicaciones se caracterizó por
desarrollar sus actividades dentro de un contexto estable y controlado, donde la
competencia dentro de la misma estaba integrada por pocos actores. De esta
manera, bajo un entorno poco volátil y predecible, resultaba propicio el desarrollo
de una cultura jerárquica que favorecía el establecimiento de reglas formales que
garantizasen tanto la eficacia de los mecanismos de control implementados como
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
49
el fomento de la especialización como medio para lograr una mayor eficiencia
operativa (Cameron & Quinn, 1999). Este contexto explica, a su vez, el hecho de
que las compañías de telecomunicaciones se hayan enfocado principalmente en
asegurar el correcto desarrollo de las actividades operativas y el mantenimiento
del “statu quo” del sistema de procesos ya mencionado.
De esta manera, el énfasis en las reglas, la rigurosidad en el control de los
procesos, la rigidez en la estructura y la centralización del poder de toma de
decisión por parte de los líderes transaccionales (Cameron & Quinn, 1999; Bass &
Steidlmeier, 1999), sentaron las bases para el desarrollo de una organización que
se aproxima a lo que Minztberg (1991) denominó “Burocracia mecánica”. Esta
forma de organización más bien maquinal se ajustaba adecuadamente a la cultura
de las empresas de telecomunicaciones ya que garantizaba la precisión,
consistencia y estandarización anhelada en las actividades operativas
desarrolladas, al mismo tiempo que facilitaba en consecuencia el control y la
confiabilidad en los resultados que se obtenían, lo que explica la pasividad del
liderazgo transaccional, que conducía a que el líder solo interviniese en caso de
existencia de desvíos (Bass B. , 1990).
Sin embargo, más allá del éxito que han logrado a partir de la firmeza de la
estructura adoptada, la realidad actual que atraviesan este tipo de organizaciones
deja en evidencia la necesidad de emprender acciones reactivas con la finalidad
de poder ajustarse a los nuevos parámetros establecidos en el mundo de las
comunicaciones gracias a los avances tecnológicos alcanzados (Kenny & Arias,
2006). El surgimiento y la proliferación de las redes sociales se han convertido en
el punto de inflexión clave para explicar los cambios evidenciados en la manera
en que los individuos se contactan y mantienen conversaciones entre sí. En ese
sentido, la disposición de un dispositivo móvil que provea lo necesario para poder
navegar en la web ha relegado la necesidad de contar con un teléfono tradicional
como medio principal para propiciar la comunicación remota. De esta manera, el
contexto dinámico, competitivo e incierto que afrontan en la actualidad se ha
convertido en el disparador fundamental para la gestión de un cambio en el
modelo de negocio de las TELCO, las cuales deben abandonar parte de sus
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
50
bases originales para adecuarse a las tendencias actuales y acompañar la
convergencia de las comunicaciones desde una actitud más proactiva.
2.3.1 Innovación en TELCO
La amenaza a la continuidad del modelo de negocio que las ha caracterizado está
determinada por dos factores principales: el derrumbe de la lealtad del cliente y la
fragmentación de la cadena de valor como consecuencia del ingreso de nuevos
competidores. Dicha situación se vincula a tres tendencias generales del nuevo
panorama al que se enfrentan las empresas de telecomunicaciones: la ubicuidad
de internet como principal medio de comunicación adoptado por los individuos; la
diversidad de servicios y dispositivos, los cuales disminuyen los costos de salida
que enfrentan los usuarios y la fidelidad a la marca; y la proliferación de los datos
móviles como soporte fundamental de las comunicaciones actuales (Grimond &
Hong, 2013). Frente a esta situación donde las crecientes demandas de los
consumidores conducen a la necesidad de desarrollar propuestas más
específicas y adaptadas a sus preferencias, las organizaciones que triunfan son
aquellas presentan una mayor apertura al cambio, orientación al entorno y
velocidad de respuesta (Deschapelles, 2012).
Por lo tanto, resulta evidente la necesidad de emprender un cambio
organizacional hacia la innovación que permita a las operadoras de
telecomunicaciones desprenderse de las viejas estructuras que han posibilitado el
éxito de las mismas y avanzar más allá de los límites actuales que restringen a
estas empresas a ofrecer simplemente la infraestructura para la comunicación.
Esto constituirá entonces la pieza clave para implementar las medidas que
resulten adecuadas para responder correctamente a las nuevas demandas del
contexto y asegurar en consecuencia la supervivencia empresarial (Damanpour &
Schneider, 2006)
Sin embargo, la realización de tales modificaciones en la operatoria de las TELCO
no constituye una tarea fácil de abordar. La larga y compleja estructura
organizacional que las caracteriza, junto con la rigidez de su cultura, la cual gira
en torno a los principios operativos que rigen en la misma, contribuyen a la
generación de un ambiente que dificulta la implementación y consistencia de
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
51
cambios profundos (Kenny & Arias, 2006). Por su parte, la falta de colaboración e
integración con agentes del entorno imposibilita la mejora del conocimiento que
adquieren las empresas respecto de los acontecimientos y tendencias que tienen
lugar dentro del mismo, inhibiendo en consecuencia la generación de cambios y
nuevas ideas que podrían ser adoptadas para responder a los diferentes sucesos
externos que afectan a esta industria (Damanpour & Schneider, 2006). Dicha falta
de apertura se encuentra relacionada a la complejidad de los procesos y la
escasa flexibilidad de la estructura organizacional, caracterizada por el fomento
de la centralización y formalización de las tareas. De esta manera, tales aspectos
se transforman en serios obstáculos para posibilitar la adopción de nuevas
tecnologías y establecer relaciones colaborativas con miembros de otras
organizaciones. Finalmente, es menester destacar la mentalidad adoptada por los
CEOs de este tipo de empresa como un importante limitador de la innovación
requerida (Kenny & Arias, 2006). En ese sentido, diversos estudios han coincidido
en que las personas responsables de la dirección de las TELCO prestan
significativa atención al desarrollo de nuevos productos y/o servicios, dejando de
lado la innovación de los modelos de negocio y en las operaciones de las mismas
(Grimond & Hong, 2013). Tal situación constituye un problema para el cambio
debido a que las similitudes de recursos y estrategias empleadas por las
empresas que integran la industria permiten replicar fácilmente las nuevas ofertas
desarrolladas, por lo que no pueden convertirse en una fuente de ventajas
competitivas (Johnson, Scholes, & Whittington, 2006).
Teniendo en cuenta las limitaciones mencionadas, la innovación que habrán de
emprender las empresas de telecomunicaciones no debe focalizarse simplemente
en ofrecer un servicio que aproveche las tendencias hacia la convergencia de las
conexiones, que mejore la propuesta de valor ofrecida al usuario o que actualice
algunos aspectos del modelo de negocio (Grimond & Hong, 2013), sino que debe
adentrarse en cuestiones más profundas. Las empresas de telecomunicaciones
deben avanzar en pos del establecimiento de una nueva cultura que fomente y
premie a la innovación. Deben adoptar un enfoque holístico de la innovación que
impregne en cada una de las áreas de la firma para garantizar su compromiso
activo con el cambio (Fernandez Díaz, 2005), para la cual resultará fundamental
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
52
la conformación de un equipo que lidere el proceso de transformación
organizacional (Mejía Trejo, Sánchez Gutierrez, & Vázquez Avila, 2013).
Finalmente, dicho cambio cultural deberá estar integrado a la infraestructura y
soporte tecnológico de la organización para asegurar la flexibilidad de las
operaciones desarrolladas y la adecuación de las soluciones ofrecidas para
ajustarse en mayor medida a las demandas del entorno (Kenny & Arias, 2006;
Grimond & Hong, 2013).
2.3.2 Cultura de la innovación en TELCO
La creciente necesidad de innovación por parte de las empresas de
telecomunicaciones coloca a las mismas en una situación donde el cambio de la
cultura organizacional se convierte en la base de la supervivencia empresarial
(González Candía, 2014). Por eso, previamente al desarrollo de este proceso de
transformación, resulta indispensable comprender en profundidad la problemática
actual que atenta contra su buen desempeño (Fernandez Díaz, 2005) y el
establecimiento, en consecuencia, de las prioridades de innovación (Grimond &
Hong, 2013). Resultará importante entonces la comunicación de los logros que se
esperan alcanzar mediante el cambio cultural, así como también la conducta
anhelada por parte de los colaboradores de la firma (Hogan & Coote, 2013).
Sin embargo, la cuestión no se limita a imponer las tareas que los miembros de la
organización deben llevar a cabo para avanzar hacia la generación de un nuevo
ambiente de trabajo, sino que se debe lograr que estos asuman por cuenta propia
el compromiso tomando conciencia de sus conocimientos y capacidades como
fuentes de innovación (Wang & Chang, 2005). Para ello, las compañías de
telecomunicaciones deben propiciar un contexto interno más abierto y
colaborativo que permita a las personas generar sinergia mediante los aportes
individuales potenciados por una mayor interacción (Pizarro Moreno, Real, & De
la Rosa, 2011). Esto podrán lograrlo por medio de la configuración de diferentes
mecanismos que posibiliten la difusión del conocimiento generado, la articulación
de la colaboración interdepartamental y el desarrollo de trabajo en equipo
(Deschapelles, 2012) (Grimond & Hong, 2013) (Hogan & Coote, 2013). Dichos
mecanismos resultarán fundamentales para promover el desarrollo de ideas
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
53
disruptivas que se alejen de los estándares actuales y para asegurar un
aprendizaje rápido que agilice la aplicación de lo aprendido (Taggar, 2002).
Siguiendo con lo mencionado, debido al valor que adquiere el capital humano en
este proceso de transformación, las empresas de telecomunicaciones deberán
comprender cuál es el inventario de competencias que poseen en la actualidad y
el grado de profundidad de las mismas (Deschapelles, 2012). Dicho análisis
permitirá descubrir quiénes son los verdaderos talentos que integran la
organización y, por ende, quienes cuentan con las habilidades necesarias para
detectar nuevas oportunidades (Marvel & Lumpkin, 2007) que permitan desafiar el
statu quo que actualmente las caracteriza (Grimond & Hong, 2013). Por esta
razón, la cultura tomará un papel central en el establecimiento del entorno
adecuado para el empoderamiento y desarrollo de estas piezas claves en el
proceso de innovación y en el desempeño de la organización (Deschapelles,
2012; Hogan & Coote, 2013).
Por otro lado, la maximización del impacto de las ideas innovadoras dependerá en
gran medida del grado en que la cultura organizacional reconozca y comparta
tales aportes (Subramaniam & Youndt, 2005). Por lo cual, debe existir una
configuración cultural que predisponga a las personas al cambio (Schein, 1996) y
que aliente a los talentos mencionados a promover la colaboración de todos en el
proceso de innovación (Pavón & Hidalgo, 1997). Sin embargo, tales resultados no
podrán lograrse a menos que las TELCO demuestren cuál es la verdadera
contribución del trabajo desarrollado en la generación de valor en la compañía
(Grimond & Hong, 2013). Para ello, y como se ha destacado al comienzo del
apartado, resultará esencial comprender y comunicar claramente qué es lo que la
empresa busca alcanzar, ya que esto constituirá la base para el establecimiento
de procesos y, en consecuencia, de mecanismo de control sobre los mismos.
Tales mediciones permitirán en definitiva desarrollar sistemas de incentivos y
premios para estimular a aquellos que por medio de su accionar permiten a la
organización acercarse a las metas preestablecidas de innovación (Deschapelles,
2012). Sin embargo, dichos reconocimientos no deben focalizarse simplemente
en destacar el cumplimiento correcto de las tareas por parte de los individuos,
sino que también debe impulsar a que las personas tomen mayores riesgos y
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
54
enfaticen la experimentación como manifestación de desafío al statu quo (Hogan
& Coote, 2013), creando en consecuencia una cultura que presente una mayor
tolerancia al riesgo y que adopte los fracasos como bases para el aprendizaje.
De esta manera, la dirección hacia la cual debe orientarse la cultura
organizacional exige un cambio radical respecto de la estructura actual que
caracteriza a las operadoras de telecomunicaciones. Por este motivo, el proceso
de innovación que habrá de ser desarrollado dentro de las mismas debe ser
materializado paulatinamente, convirtiéndose entonces en un proceso sistemático
dividido en diferentes etapas que será gestionado por el equipo de innovación que
la empresa elige para gestionar y acompañar la totalidad del proyecto (Grimond &
Hong, 2013).
Figuras
Figura 7: Modelo de Valores en Competencia
Fuente: Cameron y Quinn (1999)
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
Telecomunicación y de Biotecnología en Latinoamérica
55
Figura 8: Culturas.
Fuente: adaptado por Morcillo (2007) de Cameron y Quinn (1999)
Figura 9: Niveles de cultura organizacional
Fuente: Schein, E. (1992)
Cultura y Liderazgo para la Innovación. Estudio de empresas de Tecnología y de
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