5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo
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AUTORES:
Castillo Araujo, Evelyn Katherine
Honorio Mauricio Sonia Wilma
Paredes Valderrama, Ubar Albeniz
Reyes Infantes, Mily Yuliza
Rodrguez Aguirre, Nataly Yuliana
Rodrguez Corales, Jos Luis.
Rojas Moreno, Fany Violeta.
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PERSONALSEDE HUAMACHUCO
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INDICE
DEDICATORIA........................................................................................................................... 3
AGRADECIMIENTO.................................................................................................................. 4
PRESENTACION....................................................................................................................... 5
RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL........................................................... 6
Concepto de seleccin....................................................................................................... 6
La seleccin como proceso de comparacin............................................................... 6
QUE ES EL ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO?.................................................. 7
Mtodos para recabar informacin para el anlisis de puestos de trabajo......... 7
Entrevista:.................................................................................................................. 8
Cuestionarios:........................................................................................................... 8
Observacin:............................................................................................................. 9
Diarios o bitcoras de los participantes:........................................................... 9
Uso de internet:...................................................................................................... 10
Redaccin de descripciones de puestos de trabajo:............................................... 10
Identificacin del puesto de trabajo:................................................................. 10
Misin descripcin genrica del puesto:......................................................... 11
Relaciones:.............................................................................................................. 11
Responsabilidades y obligaciones.................................................................... 11
Autoridad.................................................................................................................. 12
Estndares de desempeo.................................................................................. 12
Condicione laborales y ambiente fsico........................................................... 13
Uso de internet........................................................................................................ 13
Redaccin de descripciones de puestos de trabajo que cumple con laLED..................................................................................................................................... 13
Redaccin de las especificaciones de los puestos de trabajo.............................. 14
Anlisis de puestos en un mundo sin puestos de trabajos especficos......... 15
Anlisis de puestos basado en competencias........................................................... 16
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN..................................................... 16
PLANEACIN Y RONSTCO DE LA FUERZA LABORAL.............................................. 17
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO......................................................... 24
Eficacia del reclutamiento............................................................................................... 27
Fuentes internas de candidatos..................................................................................... 27
Reclutamiento por internet.............................................................................................. 28
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Las Webs de empresa.................................................................................................. 30
Las Webs de trabajo...................................................................................................... 30
La publicidad como fuente de candidatos.................................................................. 39
Agencias de colocacin como fuentes de candidatos............................................ 39
Reclutadores de ejecutivos como fuentes de candidatos...................................... 42
Reclutamiento en universidades como fuente de candidatos............................... 44
Recomendaciones de empleados y llegadas espontaneas como fuentes dereclutamiento....................................................................................................................... 44
Reclutamiento de una fuerza laboral ms diversa................................................... 47
DESARROLLO Y USO DE FORMULARIOS DE SOLICITUD DE EMPLEO.................. 49
El propsito de los formularios de solicitudes de empleo..................................... 50
La ley de igualdad de oportunidades y los formularios de solicitud de empleo................................................................................................................................................. 50
Despus de recibir la solicitud de empleo.................................................................. 52
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DEDICATORIA
"Este trabajo en primer lugar se lo quiero dedicar a Dios, que durante todo este
tiempo nos estuvo acompaando, iluminando y guindonos para llegar a
nuestra meta.
A nuestros padres que con su amor incondicional nos apoyaron en todo
momento, en los momentos de fortaleza y de debilidad, siempre estuvieron
para incentivarnos a seguir adelante.
A nuestro estimado profesor Ms. Carlos Cruzado por sus conocimientos y
valiosos consejos brindados durante este curso, por su paciencia y humildad
mostrada en todo momento, y sobre todo agradecerle por orientacin hacia la
generacin de nuevas ideas y enfocarnos hacia nuevos retos cada da.
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AGRADECIMIENTO
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios, por estar con nosotros en cada
paso que damos, por fortalecer nuestro corazn e iluminar nuestra mente y por
haber puesto en nuestro camino a aquellas personas que han sido nuestro
soporte y compaa durante todo el periodo de estudio.
Agradecer hoy y siempre a nuestra familia por el esfuerzo realizado por ellos.
El apoyo en nuestros estudios, de ser as no hubiese sido posible. A nuestros
padres y dems familiares ya que nos brindan el apoyo, la alegra y nos dan la
fortaleza necesaria para seguir adelante.
A nuestro profesor que con su dedicacin, paciencia, esmero y profesionalismo
nos dirigi durante todo este trayecto, con el objetivo de ensearnos e
instruirnos para nuestro futuro.
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PRESENTACION
El presente trabajo de DIRECION DE PERSONAL II, se centrara en el estudio
de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, as tambin se
observa las variables que intervienen dentro de los procesos de reclutamiento y
seleccin de personal que permitan obtener resultados que brinden seguridad
en el desarrollo de cualquier organizacin.
Tambin veremos cmo el tema de reclutamiento proporciona las
caractersticas base, comenzando desde la planeacin del recurso humano,
delimitando los tipos de reclutamiento y las ventajas y desventajas que cada
uno presenta, la importancia en las organizaciones y como principal punto, los
pasos que se requieren para que este proceso provea el mejor capital humano
a la empresa.
Para concluir esperamos que el presente trabajo cubra en gran parte las
expectativas de personas con inters en tema y dems fines que se crea
conveniente.
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RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL
El reclutamiento y la seleccin son dos fases de un mismo proceso:
consecucin de recursos humanos para la organizacin.El reclutamiento tiene como objetivos especfico suministrar materia prima para
la seleccin: los candidatos. El objetivo especfico de la seleccin es escoger y
clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las necesidades de la
organizacin.
Concepto de seleccin
La seleccin de recursos humanos puede definirse como la escogencia delindividuo adecuado para el cargo adecuado, o, en un sentido ms amplio,
escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los
cargos existentes en la Empresa, tratando de mantener o aumentar la
eficiencia y el rendimiento del personal.
El criterio de seleccin se fundamenta en los datos y en la informacin que se
posean respecto del cargo que va a ser provedo. Las condiciones de seleccin
se basan en las especificaciones del cargo, cuya finalidad es dar mayor
objetividad y precisin a la seleccin de personal para ese cargo.
La seleccin se configura como un proceso de comparacin y de decisin,
puesto que de un lado, estn el anlisis y las especificaciones del cargo que
proveer y, del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s, los
cuales compiten por el empleo.
La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin debe mirarse como un proceso real de comparacin entre dos
variables: las exigencias del cargo (exigencias que debe cumplir el ocupante
del cargo) y el perfil de las caractersticas de los candidatos que se presentan.
La primera variable la suministran el anlisis y descripcin de cargos y la
segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de seleccin. Sean X
la primera variable y Y la segunda se deduce:
Cuando X es mayor que Y, el candidato no rene las condiciones que se
necesitan para ocupar el cargo.
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Cuando X y Y son iguales, el candidato posee las condiciones ideales
para ocupar el cargo.
Cuando X es menor que Y, el candidato tiene ms condiciones que lasexigidas por el cargo.
QUE ES EL ANALISIS DE PUESTO DE TRABAJO?
Definicin del anlisis del puesto de trabajo:
El anlisis de puestos de trabajo es el procedimiento para determinar las
responsabilidades de estos, as como las caractersticas que deben tener la
gente que se deber contratar para cubrirlos. El anlisis brinda informacin
sobre las actividades y los requisitos del puesto. Luego, esta informacin se
utiliza para laborar la descripcin de los puestos, las especificaciones o el perfil
del puesto de trabajo.
Anlisis de puesto de trabajo e igualdad de oportunidades en el empleo
(IOE)
El anlisis de puestos de trabajo tambin juega un papel muy importante en la
observancia de la igualdad de oportunidades. Los empleadores debern ser
capaces de demostrar que sus herramientas de seleccin y evaluacin estn
relacionadas con el desempeo en el puesto de trabajo en cuestin. Para
lograrlo, desde luego, el gerente debe conocer las amigas de gastos bajando la
estas bajando y har cargo ser alterada sobre los fondos a la casa por
implicaciones del puesto, lo cual a su vez requiere de un anlisis de puestos
adecuado.
Mtodos para recabar informacin para el anlisis de puestos de trabajo.
La descripcin y el anlisis de puestos constituyen una responsabilidad de
lnea y una funcin de staff. La responsabilidad de proporcionar la informacin
sobre el puesto es nicamente de lnea, mientras que la prestacin de los
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servicios para la recoleccin y organizacin de la informacin es
responsabilidad de la funcin de staff, representado por el analista de puestos.
De este modo, el analista de puestos puede ser un empleado especializado delstaff as como el jefe del departamento de ella en el que se encuentra el puesto
que va ser descrito y analizado e incluso el propio ocupante del puesto.
Los gerentes se valen de diferentes tcnicas para realizar un anlisis de
puestos. Algunas de las tcnicas ms frecuentes son:
Entrevista:
Las entrevistas para el anlisis de puestos podran hacerse a quienesocupan el puesto, o a uno o varios de los supervisores que conocen
detalladamente sus tareas.
Es probable que la entrevista sea la tcnica ms utilizada para identificar
las obligaciones y las responsabilidades de un puesto de trabajo, lo cual
refleja sus ventajas. Lo ms importante es que la entrevista permite que
los trabajadores informen acerca de actividades y conductas, lo cual de
otra manera tal vez no se obtendra.
El principal problema con la entrevista es la distorsin de informacin, ya
sea por la falsificacin intencional o por malos entendidos. Con
frecuencia el anlisis de puestos es el prembulo para el cambio en el
sueldo que se paga en ese trabajo. Por lo tanto a veces los trabajadores
consideran, de forma legtima, que la entrevista es un tipo de
evaluacin de la eficacia que tal vez afecte su remuneracin, y por ello
quizs exageren ciertas responsabilidades, y al mismo tiempo, resten
importancia a otras. La obtencin de informacin vlida llega a ser un
poco lento.
Cuestionarios:
El anlisis se efecta al solicitar al personal (generalmente a los
ocupantes del puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que
conteste un cuestionario para el anlisis del puesto, que responda por
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escrito todas las indicaciones posibles sobre el puesto, su contenido y
sus caractersticas.
Si se tratara de un gran nmero de puestos similares y de naturalezarutinaria y burocrtica, es ms econmico y rpido hacer un cuestionario
que se les distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser
un cuestionario hecho a la medida que permita obtener las respuestas
correctas y una informacin que pueda ser utilizada. Un requisito de este
cuestionario es que se someta primero a uno de los ocupantes y a su
supervisor para probar la pertinencia y adecuacin de las preguntas, as
como para eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, las
lagunas o las dudas en las preguntas.
Observacin:
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por su eficiencia como por
ser histricamente uno de los ms antiguos. Su empleo es muy eficaz en
estudios de micro movimientos, as como de tiempos y mtodos, El
anlisis del puesto se realiza con la observacin directa y dinmica del
ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de
puestos anota en una "hoja de anlisis de puestos" los puntos clave de
sus observaciones. Es 10 ms adecuado para trabajadores que realizan
operaciones manuales o de carcter sencillo y repetitivo.
Los puestos rutinarios y repetitivos permiten el uso del mtodo de
observacin directa debido a que el amplio contenido de tareas
manuales se puede verificar fcilmente por medio de la observacin
visual. Como la observacin no siempre proporciona todas las
respuestas ni aclara todas las dudas, por lo general se recomienda
complementar con una entrevista hecha al ocupante o a su superior.
Diarios o bitcoras de los participantes:
Otro mtodo consiste en pedir a los trabajadores que lleven un diario o
una bitcora de lo que hacen durante el da. El empleado registra por
escrito cada una de las actividades que realiza. Lo anterior brinda un
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panorama muy completo del puesto, en especial si se complementa
posteriormente con entrevistas al trabajador y a su supervisor. Desde
luego, es probable que el trabajador intente exagerar algunasactividades y restar importancia a otras. Sin embargo, el carcter
cronolgico y detallado de la bitcora lo compensar. Algunos
trabajadores organizan sus diarios dictando peridicamente lo que
hacen en dicta fonos de bolsillo.
Uso de internet:
La mayora de las tcnicas para el anlisis de puestos tienen una ovarias desventajas.
El anlisis de puestos de trabajo por internet sera una buena solucin:
el departamento de recursos humanos podra repartir cuestionarios
estandarizados para el anlisis de puestos, a trabajadores ubicados en
diferentes puntos geogrficos, a travs de la internet de su compaa,
con instrucciones precisas para llenar los formularios y devolverlos en
una fecha determinada.
Redaccin de descripciones de puestos de trabajo:
El anlisis de puestos debe brindar los fundamentos para redactar la
descripcin de puestos de trabajo. La descripcin de puestos consiste en texto
que explica lo que hace en realidad el individuo que ocupa el puesto, como lo
hace y en qu condiciones se realiza su labor. A la vez, el gerente utiliza dicha
informacin para redactar la especificacin del puesto, donde se listan los
conocimientos, las habilidades de las capacidades que se requieren para
efectuar el trabajo de manera satisfactoria.
Identificacin del puesto de trabajo:
La seccin de identificacin del puesto, contiene informacin como el
nombre del puesto, que especifica el ttulo de mismo: gerente de
marketing, gerente de ventas o asistente de control de inventarios.
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Misin descripcin genrica del puesto:
El resumen del puesto debe describir su esencia General e incluir
nicamente sus principales funciones o actividades.
Relaciones:
La descripcin de las relaciones indica las relaciones que tiene quien
ocupa el puesto con otros individuos, dentro y fuera de la organizacin.
En el caso de un gerente de recursos humanos descripcin seria como
la siguiente:
Reporta a: vicepresidente de relaciones con los empleados.
Supervisa a: asistente de recursos humanos, administrador de pruebas,
director de relaciones laborales y una secretaria.
Trabaja con: todos los gerentes de departamento y con la gerencia
ejecutiva.
Fuera de la empresa: agencias de colocacin, empresas de
reclutamiento de ejecutivos, representantes sindicales, agencias
estatales y federales de empleo, as como varios distribuidores.
Responsabilidades y obligaciones
Esta es la parte fundamental de la descripcin del puesto de trabajo, y
debe incluir una lista de sus principales obligaciones y
responsabilidades. Aqu, se numeran y describen en varios prrafos las
responsabilidades principales del puesto. Por ejemplo, la
responsabilidad de seleccionar, capacitar y desarrollar personal
subalterno se definira con mayor detalle de la siguiente manera:
desarrollar un espritu de cooperacin y entendimiento, asegurarse de
que los miembros del equipo de trabajo reciban la capacitacin
especializada que necesiten, y dirigir la capacitacin que requiera
aprendizaje, demostracin y asesora.
Durante muchos aos, los gerentes de recursos humanos utilizaron elDictionary of Occupational Titles del departamento del Trabajo de
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Estados Unidos, con la finalidad de consultar y describir las obligaciones
y las responsabilidades de los puestos de trabajo. Por ejemplo, el
Dictionary of Occupational Titles incluye la lista de obligaciones yresponsabilidades especficas de un gerente de recursos humanos,
como planear y llevar a cabo polticas relacionadas con todas las fases
de la actividad del personal, reclutar, entrevistar y seleccionar
trabajadores para cubrir puestos vacantes y realizar encuestas de
remuneracin dentro del mercado laboral, para determinar una tasa
salarial competitiva.
En la actualidad, la Red de Informacin Ocupacional del Departamentodel trabajo de Estados Unidos, llama O*NET (as como su Clasificacin
Ocupacional Estndar) han reemplazado al Dictionary of Occupational
Titles. Se trata de un software que permite que los usuarios vean las
caractersticas ms importantes de diferentes ocupaciones, as como la
capacitacin, la experiencia, los estudios y los conocimientos que se
requieren para desempear un trabajo en forma adecuada.
Autoridad
En esta seccin se definen los lmites de la autoridad del trabajador. Por
ejemplo, el individuo que ocupa el puesto podra tener la autoridad de
aprobar solicitudes de compra por hasta $ 5000, autorizar vacaciones o
permisos, disciplinar al personal del departamento, recomendar
incrementos salariales, as como entrevistar y contratar nuevos
empleados.
Estndares de desempeo
Algunas descripciones de puestos contienen tambin una seccin de
estndares del desempeo, donde se establecen las pautas que debe
alcanzar el trabajador, en cada una de las obligaciones y
responsabilidades principales de la descripcin del puesto.
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Condicione laborales y ambiente fsico
La descripcin de puestos tambin incluye las condiciones laborales
generales del puesto, es decir, el nivel del ruido o del calor,circunstancias riesgosas y otras.
Uso de internet
Es probable que muchos de los empleadores redacten sus propias
descripciones de puestos, aunque un nmero cada vez mayor est
recurriendo a internet. El sitio www. jobdescription.com nos indica por
qu. El proceso es sencillo. Se busca por orden alfabtico el nombre,
una palabra clave, la categora o la industria para localizar el ttulo delpuesto buscado. Lo anterior nos lleva a una descripcin genrica del
puesto con ese ttulo; digamos, representante de ventas de sistemas
de cmputo y PED (procesamiento electrnico de datos). Luego, con la
ayuda del asistente es posible especificar la descripcin genrica del
puesto de trabajo. Usted puede por ejemplo agregar informacin
especfica de su organizacin, con el nombre del puesto, su cdigo, el
departamento y la fecha de elaboracin. Adems es posible indicar si elpuesto tiene habilidades de supervisin, y elegir entre varios niveles
posibles de habilidades y experiencia deseables.
Redaccin de descripciones de puestos de trabajo que cumple con
la LED
La ley estadounidense con discapacidades (LED) no exige que las
empresas cuenten con las descripciones de sus puestos de trabajo. Sin
embargo la mayora de las acciones legales de la LED giran en torno la
pregunta: Cules son las funciones esenciales del puesto?. Las
funciones esenciales son aquellas responsabilidades que los
trabajadores deben ser capaces de cumplir, ya sea con o sin la ayuda de
una adaptacin razonable. Sin una descripcin del puesto, que numere
dichas funciones es muy difcil convencer a un tribunal de que las
funciones son esenciales para el puesto. El corolario es que usted debe
identificar con claridad las funciones esenciales, y que no solo las listejunto con otras responsabilidades en la descripcin del puesto.
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En Mxico una descripcin mal elaborada con frecuencia es fuente de
conflictos laborales; las autoridades en materia siempre darn la razn al
trabajador, en virtud de que ste no es quien redacta tal descripcin ynormalmente obedece las instrucciones de sus empleadores.
Redaccin de las especificaciones de los puestos de trabajo
La especificacin de puesto recurre a la descripcin del mismo para responder
la pregunta:Cules rasgos y experiencias humanos se necesitan para
desempear este trabajo de forma adecuada? . La especificacin indica que
tipo de persona se debe reclutar y que cualidades se deberan evaluar. La
especificacin del puesto de trabajo puede ser una seccin separada de ladescripcin del puesto o un documento completamente aparte.
La redaccin de especificaciones de puestos para trabajadores capacitados es
relativamente sencilla. Por ejemplo, suponga que desea cubrir el puesto de
contador(o consejero o programador). En estos casos las especificaciones de
puesto se enfocaran sobre todo en rasgos como el tiempo que laboro en otra
empresa, la calidad de capacitacin recibida y el desempeo laboral previo. As
pues por lo general, no es demasiado difcil determinar los requisitos humanos
para colocar personal con capacitacin anterior en un puesto.
No obstante, los problemas son ms complejos cuando se cubren puestos con
personal sin capacitacin. Aqu es necesario especificar las cualidades, como
rasgos fsicos, personalidad, intereses o habilidades sensoriales que
representan cierto potencial para desempear el trabajo o recibir capacitacin
para realizarlo. Por ejemplo suponga que el puesto necesita una manipulacin
detallada de tarjetas de circuitos en una lnea de ensamble. Tal vez usted
querra asegurarse que el individuo obtenga una puntuacin alta en un examen
de destreza digital. En otras palabras, su meta consiste en identificar los rasgos
personales (requisitos humanos) que predicen con validez cuales candidatos
desempearan bien el trabajo y cules no. Los empleadores identifican tales
requisitos humanos utilizando un mtodo de evaluacin subjetivo o a travs de
anlisis estadsticos.
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Anlisis de puestos en un mundo sin puestos de trabajos especficos
Un puesto de trabajos es un conjunto de actividades estrechamente
relacionadas, que se realizan a cambio de una remuneracin; no obstante conel paso de los aos el concepto trabajo ha cambiado de forma radical. En la
actualidad, las descripciones de puestos suelen ser menos estructuradas y
menos restrictivas.
Las organizaciones necesitan lidiar con varias fuerzas como: cambio acelerado
en los productos y la tecnologa, competencia global, desregulacin,
inestabilidad poltica, cambios demogrficos y tendencias hacia la sociedad de
servicios y la era de la informacin. Fuerzas como estas han cambiado eltablero donde compiten las empresas. En especfico el cambio rpido ha
incrementado de manera significativa la necesidad de que las compaas sean
receptivas, flexibles y capaces de competir en un mercado globalizado.
Los cambios organizacionales que han realizado las empresas competitivas
fomentaron que se difundir el significado de trabajo, como un conjunto de
responsabilidades bien definidas y delineadas con claridad. A continuacin se
exponen algunas medidas de como dos de tales cambios han contribuido con
dicha difuminacin.
Organizaciones ms planas. En vez de las organizaciones piramidales con
siete o ms niveles administrativos, se estn volviendo ms comunes
empresas planas con solo tres o cuatro niveles. Con forme los gerentes
sobrevivientes quedan con ms personas bajo sus rdenes, las supervisan
menos; as, los trabajos de los subalternos ganan en trminos de una
responsabilidad ms amplia y profunda.
Equipos de trabajo. El trabajo mismo se organiza cada vez ms alrededor de
equipos y procesos, en vez de funciones especializadas. Por ejemplo
Chesebrough-Ponds USA subsidiaria de Unilever Unit states, una organizacin
piramidal tradicional se reemplaz por equipos con muchas aptitudes,
funciones cruzadas y auto dirigidos, que ahora operan las cuatro reas de
productos de la planta. En una organizacin como sta, los puestos de lotrabajadores cambian con mucha frecuencia, en tanto que el esfuerzo por evitar
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que los empleados vean sus trabajos como un conjunto de responsabilidades
limitado u especfico es intencional.
Anlisis de puestos basado en competencias
Qu son las competencias?
Las competencias se definen como caractersticas demostrables en un
individuo que permiten a ste el desempeo. De manera que las competencias
de puestos son conductas observables y medibles que forman parte de un
trabajo. Es posible decir que el anlisis de puestos basados en competencias
significa describir el puesto en trminos de competencias conductuales
medibles y observables (conocimientos habilidades y/o comportamientos), que
el trabajador que ocupa el puesto debe mostrar para desempear bien su labor.
Esto difiere de la forma tradicional que describe el puesto en trminos de
obligaciones y responsabilidades.
El anlisis de puestos tradicional se enfoca en que, en cuanto a obligaciones
y responsabilidades. El anlisis basado en competencias se basa en el como
el trabajo cumple con los objetivos del puesto o desempea en realidad su
trabajo. Por lo tanto el anlisis de puestos tradicional se enfoca ms en el
trabajo, mientras que el anlisis basado en las competencias se concentra ms
en el trabajador, en especfico en lo que es capaz de hacer.
EL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN
Los empleadores utilizan el anlisis de puestos de trabajo y la descripcin de
estos con varios objetivos; por ejemplo, para desarrollar programas de
capacitacin o para determinar el salario de los puestos. No obstante, el uso
ms comn de la descripcin de puestos de trabajo es para decidir qu tipo de
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gente se debe reclutar y luego seleccionar para cubrir los puestos de la
organizacin.
El proceso de reclutamiento y seleccin consiste en los siguientes pasos:
1. Planear y pronosticar la fuerza laborar para determinar los puestos que
debern cubrirse.
2. Integrar una bolsa de trabajo para tales puestos, reclutando candidatos
internos o externos.
3. Indicar a los aspirantes que llenen los formularios de solicitud de empleo
y que participen en una entrevista inicial de seleccin.
4. Usar diversas herramientas de seleccin como exmenes, verificacin
de antecedentes y estudios mdicos para identificar a los candidatos
viables.
5. Enviar a uno o varios candidatos viables para el puesto con el supervisor
responsable de trabajo.
6. Hacer al candidato o los candidatos una o ms entrevistas de seleccin
con el supervisor y otras autoridades relevantes, con la finalidad de
determinar a qu aspirante le ara un ofrecimiento real.
PLANEACIN Y PRONSTCO DE LA FUERZA LABORAL
Cuando Daniel Hernndez se convirti en gerente de personal de Valero
Energy Corp. la empresa no realizaba ninguna planeacin de la fuerza laboral.
Despus de analizar los datos demogrficos y de rotacin de personal de la
organizacin, Hernndez descubri que pronto tendran vacantes en sus
refineras de petrleo, las cuales seran hasta seis veces ms difciles de cubrir
con sus procedimientos actuales de reclutamiento. La pregunta era: Qu
deberan hacer al respecto?
La planeacin de la fuerza laboral (o de personal o del empleo) es el proceso
mediante el cual la empresa hace planes para decidir cuales puestos cubrir,con base en:
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1. La proyeccin de las vacantes.
2. La decisin de cubrir dichos puestos con candidatos internos o externos.
Por lo tanto, se refiere a la planeacin con miras a cubrir cualquiera o todos os
puestos de trabajo futuros de la empresa, desde los trabajadores de
mantenimiento hasta el director general. Sin embrago, la mayora de las
organizaciones denominan planeacin dela sucesin al proceso de planear
como se ocuparan los puestos ejecutivos clave. En la actualidad, los
empleadores suelen hacer hincapi en la administracin del talento, que
implica identificar, reclutar, contratar y desarrollar empleados con un alto
potencial. Una encuesta realizada con los directores generales de lasempresas ms grandes descubri que estos generalmente dedican entre 20%
y 40% de su tiempo a la administracin del talento.
Estrategia y planeacin de la fuerza laboral
La planeacin del empleo forma (o debera formar) una parte integral de los
procesos de planeacin estratgica de una organizacin. Por ejemplo, cuandoJDS Uniphase decidi expandir sus operaciones en Melbourne, Florida,
aumento su fuerza laboral de 140 a casi 750 trabajadores. La empresa
necesitaba contar con planes bastante especficos para determinar que tipo de
candidatos contratara y donde los conseguira.
La planeacin de la fuerza laboral no debe ser puramente, mecnica. Su
aspecto fundamental implica predecir las habilidades y las competencias que la
organizacin necesitara para llevar a cabo su estrategia. Por lo tanto, la
planeacin de personal no debe tan solo repetir procedimientos anteriores, sino
fomentar un proceso de comunicacin y colaboracin. Por ejemplo, en IBM y
en Hewlett Packard, los ejecutivos de recursos humanos analizan
habitualmente, junto con sus ejecutivos de finanzas y de otras reas, las
ramificaciones en cuanto a la fuerza laboral de los planes estratgicos de su
empresa, por ejemplo, en trminos de las capacidades de empleo que
requieren para alcanzar sus metas.
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Candidatos internos o externos?
Una pregunta importante es si sus puestos proyectados se cubrirn desde
adentro o desde afuera de la organizacin.
Cada opcin tiene su propio conjunto de planes de recursos humanos. Es
probable que los trabajadores actuales requieran capacitacin, desarrollo y
asesora antes de estar listos para cubrir las vacantes y, por lo tanto, los planes
de desarrollo. La contratacin externa implica decidir cuales fuentes de
reclutamiento se utilizaran y la disponibilidad existente. Por ejemplo, las tasas
de desempleo menores al 4% en gran parte de estados unidos durante 2007
indicaron a muchos gerentes de recursos humanos que deberan incrementar
sus esfuerzos de reclutamiento para cubrir con xito sus vacantes.
Cmo decide un gerente cuntos empleados necesitara durante los siguientes
aos? Si se planean los requisitos de fuerza laboral, es necesario pronosticar
tres cuestiones: las necesidades de personal, la dotacin de candidatos
internos y la dotacin de candidatos externos. Primero hablaremos de las
necesidades de personal.
Como pronosticar las necesidades de fuerza laboral:
Los mtodos tradicionales de planeacin de la fuerza laboral incluyen el uso de
herramientas sencillas como el anlisis de la razn o el anlisis de las
tendencias, para estimar el nmero de empleados que se necesitaran con base
en las ventas proyectadas y el historial de ventas y su relacin con la fuerza
laboral. Resulta fundamental conocer la demanda del producto o servicio, de
manera que el proceso comn consiste en pronosticar primero los ingresos y,despus estimar el tamao de la fuerza laboral requerida para lograr ese
volumen de ventas, por ejemplo, utilizando los cocientes histricos. Adems de
la demanda esperada, las necesidades de personal suelen reflejar:
La rotacin de personal proyectada (como resultado de las
renuncias o los despidos).
La calidad de las habilidades de sus trabajadores (en relacin con
lo que usted considera las necesidades cambiantes de suorganizacin).
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Las decisiones estratgicas sobre actualizar la calidad de
productos o servicios, o sobre incursionar en nuevos mercados.
Los cambios tecnolgicos y de otros tipos que resulten en unamayor productividad.
Los recursos financieros del departamento.
Anlisis de las t endencias:
En tanto que algunas empresas utilizan avanzadas herramientascomputarizadas para pronosticar sus necesidades de personal, existen varias
formas sencillas para hacerlo. El anlisis de las tendencias implica el estudio
de las variaciones en los niveles de empleo de la empresa, durante los ltimos
5 aos, para predecir las necesidades futuras. Por ejemplo, usted podra
calcular el nmero de trabajadores en su organizacin, al final de cada uno de
los ltimos cinco aos o, tal vez, la cantidad en cada subgrupo (ventas,
produccin, secretarias y personal administrativo) al final de cada ao. El
objetivo consiste en identificar las tendencias que podran continuar en el
futuro.
Anlis is d e la razn :
Otro enfoque, el del anlisis de la razn, sirve para realizar pronsticos
basados en la relacin entre algn factor causal (como el volumen de ventas) y
el nmero de trabajadores necesarios (como el nmero de vendedores). Por
ejemplo, suponga que un vendedor normalmente genera $500,000 por
concepto de ventas. Entonces, si la relacin entre los ingresos por ventas y el
porcentaje de vendedores permanece constante, usted necesitar seis
vendedores adicionales el prximo ao (cada uno producir $500,000 ms)
para lograr, digamos, los $3 millones adicionales esperados por concepto de
ventas.
Diagramas de dispersin:
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Otro mtodo es el diagrama de dispersin, que muestra grficamente la
relacin entre dos variables (por ejemplo, una medida de la actividad de
negocios como las ventas y el volumen de personal de la organizacin).Suponiendo que haya relacin, entonces, cuando sea posible estimar el nivel
de una actividad de negocios, tambin ser posible estimar los requerimientos
de personal.
El buen juicio de los gerentes siempre es un factor de gran importancia en la
planeacin de la fuerza laboral. Es raro que cualquier tendencia histrica
contine indefinidamente sin cambios. Algunos factores importantes que
podran afectar sus pronsticos son, por ejemplo, la decisin de aumentar la
calidad de bienes y servicios, o ingresar en nuevos mercados, los cambios
tecnolgicos y administrativos que resulten de una mayor productividad, y los
recursos econmicos con los que se contara.
Pronostico de la oferta de candidatos internos:
Conocer la cantidad de empleados necesaria solo satisface la mitad de la
ecuacin del personal al responder la pregunta: Cuntos empleados
necesitaremos? Luego se debe estimar el posible suministro de candidatos
tanto internos como externos.
Un inventario de recursos humanos facilita el pronstico de la disponibilidad de
candidatos internos. Los inventarios de recursos humanos contienen datos
resumidos como el informe del desempeo, los antecedentes acadmicos y la
viabilidad de un ascenso, para cada uno de los trabajadores actuales. Tal
informacin puede ser manual o computarizada. Las cartas de reemplazo de
personal muestran el desempeo actual y la viabilidad de ascender a cada uno
de los puestos sustitutos relevantes. Como alternativa es posible elaborar una
ficha de reemplazo en el puesto para cada trabajador, donde se muestren a los
posibles sustitutos, as como el desempeo de cada candidato, su potencial de
ascenso y la capacitacin que requerir.
Sistemas de inform acin com pu tarizadas:
Las organizaciones no pueden administrar manualmente las calificaciones de
cientos o quiz miles de trabajadores; la mayora utiliza sistemas de software
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para digitalizar dicha informacin y existan diversos sistemas electrnicos para
realizar dicha tarea. Por lo general los empleados llenan una encuesta por
internet, en la cual describen su experiencia y sus antecedentes. El sistematambin guarda registros de evaluaciones de desempeo. Luego, cuando el
gerente necesita una persona calificada para un puesto, describe las
especificaciones del mismo (por ejemplo, en trminos de formacin acadmica
y habilidades), e ingresa esta informacin en la computadora.
Una vez que el programa revisa su banco de posibles candidatos, presenta al
gerente una lista de aspirantes calificados.
Concursos de oposic in:
En Mxico, muchas organizaciones han establecido como poltica que los
puestos vacantes se ofrezcan, en primer lugar, a los trabajadores actuales.
Para evitar omisiones, publican la informacin de los requerimientos de los
puestos vacantes, y establecen las reglas y los procedimientos para concursar.
Ms adelante se selecciona al trabajador o al empleado que obtenga las
mejores calificaciones, y que se peguen ms al perfil y a los requerimientos del
pesto vacante.
Planeacin de la su cesin:
El pronstico de la disponibilidad de candidatos internos es especialmente
importante para la planeacin de la sucesin, la cual se define brevemente con
los planes que tiene una organizacin para cubrir sus puestos ejecutivos ms
importantes. En la prctica, el proceso suele incluir una serie de pasos bastante
complejos integrados. Por ejemplo, se podran buscar sucesores potenciales
para la alta gerencia en barias divisiones claves y en el extranjero los cuales se
enviaran posteriormente mediante el Harvard business schools advanced
management program. De manera que una definicin ms precisa de la
planeacin de la sucesin es el proceso mediante el cual se garantiza un
suministro adecuado de sucesores para los puestos clave actuales y futuros
que surgen a partir de la estrategia de negocios, de manera que se planee y
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administre la carrera de los individuos para optimizar tanto las necesidades de
la organizacin como las aspiraciones de los trabajadores.
La planeacin de la sucesin incluye las siguientes actividades: Anlisis de la demanda de gerentes y profesionales segn el nivel
de la empresa, las funciones y las habilidades.
Hacer una auditoria de los ejecutivos existentes, y proyectar el
suministro futuro de fuentes internas y externas.
Planear las carreras individuales con base en estimados objetivos
de las necesidades futuras, con base en evaluaciones del
desempeo y del potencial. Ofrecer asesora de carrera en el contexto de un entendimiento
realista de las necesidades futuras de la organizacin y del
individuo.
Asensos acelerados, con un desarrollo dirigido a las necesidades
futuras del negocio.
Capacitacin y desarrollo vinculados con el desempeo, con la
finalidad de preparar a los individuos para futuros puestos. Planeacin de reclutamiento estratgico, no solo para cubrir las
necesidades a corto plazo si no tambin para contar con
empleados que puedan desarrollarse para cubrir necesidades
futuras.
Pronostico para el suministro de candidatos externos:
Si no se dispone de suficientes candidatos internos para cubrir las vacantes
proyectadas, el empleador pronosticara entonces la disponibilidad de
candidatos externos (individuos que actualmente no laboran para la
organizacin). Esto podra requerir pronsticos de las condiciones econmicas
generales, del mercado local y del mercado ocupacional.
El primer paso consiste en pronosticar las condiciones econmicas generales
y, por ejemplo, la tasa de desempleo esperada. En general, cuanto menor sea
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la tasa de desempleo, habr menor oferta de mano de obra y mayores
dificultades para el reclutamiento de personal.
RECLUTAMIENTO DE CANDIDATOS AL PUESTO
Cuando deseemos realizar una correcta seleccin, debemos pensar en dos
tipos de fuentes para captar candidatos: fuentes internas y externas. Cuando
sea posible, hemos de cubrir los puestos con personal de la empresa, de
manera que se aproveche el potencial humano de que se disponga, aunque en
ocasiones esto resulta difcil de conseguir por la propia idiosincrasia del trabajo.
Para ello revisaremos la plantilla y comprobaremos si existe algn posible
candidato. Acudir a los colaboradores actuales nos aporta las siguientes
ventajas: se considera una promocin, el vendedor tendr conocimientos de la
empresa y de los productos, se eleva la moral en cuanto a las posibilidades de
ascensos, se aumenta la lealtad hacia la empresa, el sistema suele funcionar
bien cuando la venta tiene un contenido tcnico...
Cuando se carece de potencial humano en puestos de alta responsabilidad ynivel jerrquico, como el de director comercial, jefe de ventas, supervisores,
etc. es necesario acudir a fuentes externas a la empresa. Hay que buscar
candidatos cualificados, sea cual sea el nivel, y para ello dispondremos de los
siguientes medios: Internet, conocidos y contactos, empresas que ofrecen
personal temporal, anuncios en prensa, consultoras de seleccin de personal,
head huntero cazatalentos, personal de la competencia...
El reclutamiento es el proceso por el cual una organizacin trata de detectar
personas vlidas a un puesto de trabajo. Se trata de buscar un nmero amplio
porque de esta forma habr ms posibilidades de encontrar a la persona
idnea para el puesto de trabajo.
Fuentes de reclutamiento
o
Internas:
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Familiares o conocidos/as de los empleados/as de la propia
empresa
Promociones de alguno de los empleados/as Traslados
o Externas
Anuncios a travs de los medios de comunicacin social o los
medios especializados. Es el medio ms utilizado por la mayora
de las empresas
Solicitudes de los candidatos/as. En este caso son las propias
personas candidatas las que envan sus historiales sin necesidad
de haber insertado un anuncio
Oficinas pblicas de empleo que pueden ser a nivel Estatal o de
Comunidad Autnoma
Empresas consultoras especializadas en temas de recursos
humanos
Instituciones educativas: colegios, institutos, universidades
Organizaciones profesionales: pueden ser asociaciones o
colegios profesionales
Clientes, proveedores o cualquier persona ajena a la empresa que
pueda proporcionar candidatos/a adecuados/as
El reclutamiento es importante porque cuantos ms candidatos tenga; ms
selectivo podr ser en sus contrataciones. Puesto que los baby boomers se
estn jubilando actualmente, y que ha disminuido el nmero de adolescentes
que ingresan a la reserva laboral, el reclutamiento se convertir en unverdadero desafo en los prximos aos. Segn varias estimaciones, la
escasez de trabajadores aumentara de una cifra mnima en la actualidad a casi
20 millones en 2020. Es probable que en ese entonces la fuerza laboral
estadounidense solo ser capaz de cubrir 90% de los trabajos disponibles.
La difcil tarea de reclutar a empleados
La reclutacion no solo implica colocar anuncios o llamar a agencias de
colocacin.
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En primer lugar, aprendimos que las actividades de reclutamiento deberan
ser congruentes en trminos de los planes estratgicos de la empresa. Por
ejemplo, como le ocurri a JDS Uniphase, la decisin de cubrir un gran nmerode vacantes proyectadas supone el gerente ha pensado con cuidado en cuanto
y como har el reclutamiento (que fuentes utilizara)
En segundo lugar, veremos que algunos mtodos de reclutamiento son
mejores que otros, dependiendo del tipo del puesto en cuestin y de los
recursos disponibles.
En tercer lugar, el xito del reclutamiento depende mucho de temas y polticas
que no estn relacionados con esa actividad. Por ejemplo, el hecho de
remunerar con 10% ms de sueldo y prestaciones que la mayora de las
empresas en su localidad debera, as todo lo dems se mantiene igual,
ayudarle a formar una reserva de candidatos con mayor rapidez.
Adems, existen varios aspectos legales. Por ejemplo, debido al nuevo
enfoque de la CIOE contra la discriminacin sistmica tan extendida, los
empleadores necesitan revisar sus prcticas de reclutamiento. Por ejemplo, el
manual de cumplimiento de la CIOE establece con claridad que, sin una fuerza
laboral diversa, la agencia considerara que los candidatos conseguidos por la
comunicacin interpersonal constituyen una barra para igualdad de
oportunidades en empleo. Hay una combinacin de factores que estn
dificultando la contratacin de empleados en el extranjero. Las cuestiones de
seguridad y la creciente resistencia del congreso estn dificultando la obtencin
de visas de trabajo para laborar en estados unidos.
La temporada de verano es una de las temporadas ms prolijas para buscar
trabajo.Es por ello que tradicionalmente en esta poca del ao baja la tasa de
desempleo y suben las contrataciones. Sin embargo la poca estival es slo
buen momento para encontrar candidatos para prcticas profesionales,
trabajos de voluntario y trabajos considerados como temporales
exclusivamente de verano.
http://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.htmlhttp://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.htmlhttp://trabajo.excite.es/Encontrar-trabajo-en-Espana-todo-un-desafio-N8842.htmlhttp://trabajo.excite.es/El-Ministerio-de-Trabajo-hara-mas-faciles-las-practicas-en-Pymes-N9235.htmlhttp://trabajo.excite.es/Aprovechar-el-verano-para-estrenar-tu-primer-empleo-N12917.htmlhttp://trabajo.excite.es/Aprovechar-el-verano-para-estrenar-tu-primer-empleo-N12917.htmlhttp://trabajo.excite.es/Aprovechar-el-verano-para-estrenar-tu-primer-empleo-N12917.htmlhttp://trabajo.excite.es/El-Ministerio-de-Trabajo-hara-mas-faciles-las-practicas-en-Pymes-N9235.htmlhttp://trabajo.excite.es/Encontrar-trabajo-en-Espana-todo-un-desafio-N8842.htmlhttp://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.htmlhttp://trabajo.excite.es/Talleres-para-buscar-trabajo-a-traves-de-las-redes-sociales-N12790.html5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo
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Por otro lado buscar empleados para puestos serios y con un perfil
profesional cualificado y con considerable experiencia puede resultar una
odisea en esta poca del ao. Especialmente los meses de julio y agosto,considerados tradicionalmente los meses de vacaciones, son los peores meses
para buscar este tipo de trabajadores.
Las razones que motivan esta disfuncin del mercado de trabajoson que en
verano se suelen enviar menos currculo. La gente piensa menos en los
cambios laborales ya que tambin se piensa que las empresas no dedican esta
temporada del ao a reclutar nuevos empleados para puestos cualificados o de
cierta responsabilidad.
Sin embargo de nuevo la cosa cambia cuando llega el mes de septiembre y
han pasado los meses estivales. En septiembre comienzan a llegar ms
currculum a las empresas debido a las energas de los trabajadores y
empleados que despus de volver de sus das de descanso se siente con la
motivacin suficiente como para emprender nuevas aventuras profesionales.
Eficacia del reclutamiento
Es importante evaluar la eficacia del dinero que las empresas gastan en el
reclutamiento de candidatos. Es ms redituable colocar anuncios de empleo
en internet o en el diario? Se debe recurrir a esa agencia de reclutamiento o a
alguna otra? Una encuesta descubri que alrededor de 44% de las 279
empresas estudiadas trataban de evaluar formalmente los resultados de sus
actividades de reclutamiento. La escasa atencin que se pone a esto refleja la
falta de sentido comn.
Fuentes internas de candidatos
Aunque el termino reclutamiento nos haga pensar en agencias de colocacin y
anuncios clasificados, el hecho de cubrir puestos vacantes con trabajadores
actuales (reclutamiento interno) suele ser la mejor opcin del empleador. Para
que resulte efectivo, este enfoque requiere el uso de anuncios internos de
puestos, registros del personal y bancos de datos de habilidades. Los anuncios
internos de puestos implican la publicacin de avisos sobre una vacante (con
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un anuncio en el tablero de noticias de empresa o en internet). Listando
caractersticas como la habilidades, el supervisor, el horario laboral y el salario.
Algunos contratos sindicales establecen que estas publicaciones garanticenque los miembros del sindicato sean los primeros en elegir las mejores
vacantes. Sin embargo, los anuncios internos de puestos tambin son tiles en
las empresas que no tienen sindicato, por loque facilitan la transferencia y el
ascenso de candidatos internos calificados. En este caso, los registros del
personal tambin resulten tiles. El examen de estos registros (incluyendo los
inventarios de calificaciones9 podr detectar a personas con el potencial para
una mayor capacitacin o a quienes cuentan con los antecedentes adecuados
para el puesto vacante.
Reclutamiento por internet
Tal vez sus candidatos internos no resulten suficientes para cubrir sus
necesidades de reclutamiento. En tal caso, los empleadores buscan fuentes
externas y, a menudo, inician colocando anuncios en internet.
Muchas empresas hacen reclutamiento por internet, echan mano de sus
propios sitios Web. La pgina principal de GE (www.ge.com)incluye un vnculo
hacia www.gepowercareers.com,donde no solo ofrece informacin til acerca
de lo que implica trabajar para ge, sino tambin que incluye numerosos
anuncios para quienes buscan empleo, como categoras separadas con los
ttulos profesionales con experiencia. La empresa de contadores deloitte &
touche tohmastsu recientemente creo un sitio internacional de reclutamiento,
eliminando as la necesidad de mantener pginas Web locales de reclutamiento
diferentes. Otros, desde luego, anuncian sus vacantes en tableros de empleode internet como careebuilder.com y Moster.com o incluso en las pginas de
asociaciones profesionales, o bien, en los sitios de sus diarios locales.
Los sitios nuevos estn aprovechando la popularidad de las redes sociales
para ofrecer asesora sobre reclutamiento. Por ejemplo, los usuarios se
registran en sitios como la red Monster y Linkln.com, donde proporcionan su
nombre, ubicacin y el tipo de trabajo que realizan. Tales sitios facilitan el
establecimiento de relaciones personales para conseguir contactos,
contrataciones y recomendaciones de empleados.
http://www.ge.com/http://www.ge.com/http://www.ge.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.gepowercareers.com/http://www.ge.com/5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo
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El desarrollo de las nuevas tecnologas ha supuesto un cambio significativo en
la relacin oferta-demanda de empleo y en el modo en que se gestiona una y
otra por parte de la empresa y del demandante de empleo respectivamente.
Efectivamente, la aparicin de un medio como internet ampla las posibilidades
para ambos: empleador y demandante. Sin renunciar por ello al uso de los
mtodos tradicionales, que siguen siendo igualmente vlidos y se
complementan.
Para el empleador, las webs de trabajo han supuesto un medio para gestionar
uno de los aspectos ms tediosos y despersonalizados de la seleccin: la
recepcin de currculo, su lectura, clasificacin y preseleccin.
En este sentido las ventajas que ofrece internet frente a los mtodos
tradicionales (por ejemplo el anuncio en prensa) para gestionar la oferta de
empleo son evidentes:
Ahorro de esfuerzo, tiempo y dinero.
Lo que es ms, la recepcin de curriculums por esta va tiene una ventaja
aadida frente al mtodo tradicional.
La llegada de CVS puede empezar desde el mismo momento en que se
publica la oferta, 24 horas 7 das a la semana no importa que sea domingo o
festivo, ya que el servidor siempre est en funcionamiento y las lneas abiertas.
Adems el coste del envo del CV para el candidato es mnimo.
Otro aspecto de la utilizacin de internet para la recepcin de curriculums es
que el propio uso de este medio supone a priori el primer filtro de candidatos,ya que slo se recibirn los CVS de aquellas personas que estn familiarizadas
con el uso de ordenadores. Este hecho inherente a internet ya representa un
valor aadido a este tipo de candidatos, con la particularidad de que los
candidatos que lo utilicen demuestran tener una actitud positiva hacia las
nuevas tecnologas.
En este sentido existen empresas entre cuyas polticas de seleccin y
reclutamiento de personal, se encuentra el contratar exclusivamente a
personas desde internet.
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Las Webs de empresa
Cada vez es ms frecuente que las compaas tengan una pgina web
donde se dan a conocer, ofrezcan sus servicios o catlogos deproductos y dispongan de un apartado de Recursos Humanos donde se
anuncian las vacantes disponibles en la empresa y donde el lector pueda
rellenar un formulario de CV diseado por la propia empresa y enviarlo
al momento solo con pulsar un botn. Las grandes empresas espaolas
ya disponen en sus pginas web de esta facilidad en su pgina web,
normalmente en un enlace llamado "trabaja con nosotros" o "empleo"
Tambin existen acuerdos entre grandes empresas y portales dedicadosexclusivamente al empleo a fin de ampliar su abanico posibilidades para
reclutar candidatos.
La tendencia actual es compatibilizar estas nuevas formas de gestin
con los mtodos tradicionales: ambos son complementarios
Para los demandantes de empleo o para aquellos que deseen cambiar
de trabajo, internet se ha convertido en pocos aos en una excelente
herramienta para buscar trabajo. Ofrece informacin, consejo, gestiona
la demanda, es cmodo, rpido, barato y de amplia cobertura.
Las Webs de trabajo
Cules son los objetivos de las webs de trabajo? Qu servicios
prestan a los candidatos? Son gratuitas? Y en ese caso, cmo se
financian?La mayora de las webs de trabajo se crean con el propsito de ayudar a
los usuarios (candidatos) a encontrar trabajo o mejorarlo. Aunque con la
especializacin y el desarrollo de estos sitios, se han ampliado los
servicios.
Que obtienen las empresas?
Facilitar y agilizar sus procesos de seleccin, sobre todo en las fases
iniciales, que son las ms tediosas y despersonalizadas. Las webs de
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empleo generalistas suelen estar dedicadas a ofertas en un espacio
virtual de encuentro entre empresas y demandantes
Ventajas y desventajas
El amplio uso de reclutamiento por internet refleja sus ventajas. Los
diarios suelen cobrar a los empleadores hasta miles de dlares por
imprimir sus anuncios; mientras que las listas de puestos en la propia
pgina Web son bsicamente gratuitas. Los anuncios de los diarios tiene
una vigencia de aproximadamente 10 das; en tanto que los anuncios de
internet conseguir candidatos durante 30 das o ms. El reclutamiento
por internet tambin suele ser rpido, ya que las respuestas a los
anuncios electrnicos empiezan a llegar inmediato.
Algunas empresas han tenido un xito fenomenal en la generacin de
solicitudes de empleo mediante el reclutamiento por internet solo los
inunda de solicitudes. El problema consiste en la relativa facilidad de
responder a las anuncios de internet alienta a buscadores de empleo
poco calificados; ademad debido a su naturaleza, internet fomenta elenvo de solicitudes desde zonas geogrficas demasiado lejanas. Sin
embargo, en general es mejor contar con un mayor nmero de
candidatos, y las empresas estn utilizando software especial para
escanear, digitalizar y procesar los currculos de manera automtica.
El reclutamiento electrnico tambin tiene algunas posibles desventajas
legales. Por ejemplo, si un nmero menor de individuos pertenecientes a
grupos minoritarios utilizan internet, la capacitacin y seleccinautomtica de solicitudes de empleo en lnea excluira, de manera
inadvertida, a un mayor nmero de candidatos de ciertos grupos
minoritarios. Adems, para demostrar que estn cumpliendo con la leyes
de CIOE, los empleadores deben hacer un seguimiento de la raza, el
gnero y el grupo tnico de cada aspirante. Sin embargo, es tan fcil
enviar un currculo por internet, que muchas de las solicitudes de empleo
no son requeridas ni se refieren a un puesto determinado.
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Ventajas del reclutamiento interno
Las principales ventajas que pueden derivarse del reclutamiento interno
son:
Es ms econmico para la empresa, pues evita gastos de anuncios
de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costos de
recepcin de candidatos, costos de admisin, costos de integracin
del nuevo empleado, etc.
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del reclutamiento
externo, la expectativa por el da en que se publicar el anuncio deprensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato
escogido deba trabajar durante el periodo de preaviso en su actual
empleo, la demora natural del propio proceso de admisin, etc.
Presenta mayor ndice de validez y seguridad, puesto que ya se
conoce al candidato, se le evalu durante cierto periodo y fue
sometido alconcepto de sus jefes y no necesita periodo experimental
- en la mayor parte de las veces, integracin ni induccin en laorganizacin, o informacin amplia al respecto. El margen de error se
reduce bastante, gracias al volumen de informacin que, por lo
general, rene la empresa acerca de sus empleados.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues
stos vislumbran la posibilidad del progreso en la organizacin,
gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan
condiciones para un futuro ascenso. Cuando la empresa desarrollauna poltica coherente de reclutamiento interno, estimula en su
personal el deseo de auto perfeccionamiento y autoevaluacin
constantes, orientadas a aprovechar las oportunidades de
perfeccionamiento y a crearlas.
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de
personas que muchas veces slo tiene su recompensa cuando el
empleado pasa a ocupar cargos ms elevados y complejos.
http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#gahttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/mocom/mocom.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/cntbtres/cntbtres.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos28/saber-motivar/saber-motivar.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/volfi/volfi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/elme/elme.shtml#induccionhttp://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/seguinfo/seguinfo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/funpro/funpro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/prens/prens.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo
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Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal,
teniendo presente que las oportunidades se ofrecen a quienes
demuestran condiciones para merecerlas.
Desventajas del reclutamiento interno
El reclutamiento interno presenta algunas desventajas:
Exige que los empleados nuevos tengan potencial de desarrollo para
ascender -por lo menos a ciertos niveles por encima del cargo que
van a ocupar- y motivacin suficiente para llegar all. Si laorganizacin no ofrece oportunidades de progreso en el momento
adecuado, corre el riego de frustrar a los empleados en sus
ambiciones, lo cual origina empata, desinters o el retiro de la
organizacin para buscar oportunidades fuera de ella.
Puede generarconflicto de intereses, ya que al ofrecer oportunidades
de crecimiento en la organizacin, tiende a crear una actitud negativa
en los empleados que no demuestran condiciones o no logran esas
oportunidades. Cuando se trata de jefes que no obtienen ningn
ascenso en la organizacin o que no tienen potencial de desarrollo,
stos sitan a personal de potencial limitado en los cargos
subalternos para evitar competencia en el futuro, o "frenan" el
desempeo y las aspiraciones de los subordinados que podran
sobrepasarlos en el futuro.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede presentarse la
situacin que Lawrence Peter denomina "Principio de Peter": las
empresas, al ascender insensatamente a sus empleados, los elevan
siempre a la posicin donde demuestran el mximo de su
competencia. Para premiar su desempeo y aprovechar su
capacidad, a medida que un empleado demuestra competencia en
algn cargo, la organizacin lo asciende sucesivamente hasta el
cargo en que el empleado, por ser incompetente, se estanca.
Cuando se efecta continuamente, puede llevar a los empleados a
limitar la poltica y las directrices de la organizacin, ya que stos, al
http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/indicad-evaluacion/indicad-evaluacion.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desahttp://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo
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convivir slo con los problemas y las situaciones de su organizacin,
se adaptan a ellos y pierden lacreatividad y la actitud deinnovacin.
De este modo, las personas pasan a razonar casi exclusivamentedentro de los patrones de lacultura organizacional.
No puede hacerse en trminos globales dentro de la organizacin. La
idea de que cuando el presidente se retira, la organizacin puede
admitir un aprendiz y ascender a todo el mundo, ya desapareci hace
muchotiempo.En este caso, se presenta una gran descapitalizacin
del patrimonio humano: la organizacin pierde un presidente y
adquiere un aprendiz novato e inexperto. Para no perjudicar el
patrimonio humano, el reclutamiento interno slo puede efectuarse
cuando los candidatos internos iguales en condiciones a los
candidatos externos.
Ventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:
El ingreso de nuevos elementos a la empresa ocasiona siempre una
importacin de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los
problemas internos de la empresa y , casi siempre una revisin de la
manera de cmo se conducen los asuntos de la empresa. Permite
mantenerse actualizada con respecto al ambiente externo y a la par
de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparacin y en desarrollo de personal
efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios ms
elevados, para evitar gastos adicionales de entrenamiento y
desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.
Desventajas del Reclutamiento Externo:
El reclutamiento externo tambin presenta las desventajas siguientes:
http://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANThttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/patrimonio/patrimonio.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos901/evolucion-historica-concepciones-tiempo/evolucion-historica-concepciones-tiempo.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/nute/nute.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos34/innovacion-y-competitividad/innovacion-y-competitividad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/indicrea/indicrea.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos15/calidad-serv/calidad-serv.shtml#PLANT5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo
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Generalmente absorbe ms tiempo que el reclutamiento
interno. Requiere la utilizacin de apropiadas tcnicas de seleccin y
el uso efectivo de apropiadas fuentes que permitan la captacin depersonal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo, ms previsin
deber tener la empresa, para que la unidad o rea de reclutamiento
no sea presionada por los factores de tiempo y urgencia en la
prestacin de sus servicios.
Es ms costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios
de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos
operacionales de salarios y obligaciones sociales del equipo de
reclutamiento, material deoficina,etc.
En principio, es menosseguro que el reclutamiento interno, ya que los
candidatos externos son desconocidos y provienen de orgenes y
trayectorias profesionales que la empresa no est en condiciones de
verificar con exactitud. En este caso, cobra importancia la intervencin
de agencias externas para realizar el proceso de evaluacin e
investigacin. Las empresas dan ingreso al personal mediante un
contrato que estipula un perodo de prueba, precisamente para tener
garanta frente a la relativa inseguridad del proceso. Cuando el
reclutamiento externo se convierte en una prctica por defecto dentro
de la empresa, puede frustrar al personal, ya que ste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional,
considerando la prctica como desleal hacia su persona.
Por lo general, afecta la poltica salarial de la empresa, principalmente
cuando la oferta y la demanda de recursos humanos estn en
situacin de desequilibrio
SITIOS FACILES DE USAR
Algunos estiman que los empleadores solo tiene alrededor de cuatro minutos
antes de que los candidatos en lnea dirijan su atencin hacia otra parte. Si la
organizaciones logran que los candidatos potenciales naveguen con mayor
facilidad en sus pginas Web, esto incrementara el nmero de aspirantes
reclutados en lnea. Hay varias formas de lograrlo: facilitando el acceso a la
http://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos/inseguridad/inseguridad.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/cont/cont.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/conce/conce.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos5/segu/segu.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos14/obligaciones/obligaciones.shtml5/20/2018 Reclutamiento y Selecion de Personal Expo
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seleccin de carreras desde la pgina principal con solo uno o dos clics;
planteando preguntas sencillas de seleccin; permitiendo que los individuos
soliciten empleo por fax, en lnea o por correo electrnico, si as lo prefieren;incluyendo una herramienta que permita a los visitantes registrarse y recibir en
su correo electrnico informacin sobre nuevas vacantes.
SISTEMAS DE SEGUIMIENTO DE CANDIDATOS
Muchas empresas instalan sistemas de seguimiento de candidatos para apoyar
sus actividades de reclutamiento tradicionales y en lnea. Los sistemas de
seguimiento de candidatos reconocidos (como recruitsoft.com y Itrack-IT
solutions) ayudan a que los empleadores hagan un seguimiento de sus
aspirantes. Tambin les sirven para realizar bsquedas. (Por ejemplo, habilidad
o por grado acadmico) y para hacer coincidir a los candidatos con las
vacantes. Los sistemas como estos tambin ayudan a las empresas a reunir
informes, como el resumen de aspirantes de la CIOE y candidatos por razn
de rechazo. Mientras que muchas organizaciones utilizan sus sitios Web y
software propios para conseguir y procesar solicitudes de empleo, otras
recurren a los proveedores de servicios de solicitudes, los cuales procesan la
informacin de los candidatos que ingresan en su pgina de internet utilizando
sus propios sistemas. Otros ms encargan a tableros de anuncios electrnicos
como careebuilder.com, hire.com y moster.com que publiquen sus vacantes y
renan las solicitudes obtenidas en lnea.
Cmo los sistemas de seguimiento de candidatos fijan la importancia de
un curriculum vitae?
Muchos buscadores de trabajo y expertos profesionales piensan que los
sistemas de seguimiento de candidatos se basan en palabras clave para
determinar el ajuste entre la hoja de vida de un candidato y un trabajo
especfico. Ellos hacen su mejor esfuerzo para identificar las palabras clave en
una descripcin del trabajo que puedan ser importantes para un sistema de
seguimiento de solicitantes o para el empleador, luego ponen estas palabras
clave en sus hojas de vida.
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De hecho, lo que ms le importa a los sistemas de seguimiento de candidatos
es la singularidad o "rareza" de las palabras o frases clave, seala Ciampi. Es
decir, las palabras clave y frases deben ser especficas para un anuncio detrabajo en particular. Los sistemas de seguimiento de candidatos, que "ven"
todos los anuncios de trabajo que ha publicado una empresa, determinan qu
palabras y frases clave en un anuncio de trabajo especfico son nicas de este
anuncio de trabajo, agrega Ciampi.
A continuacin, los sistemas desarrollan una clasificacin basada en qu tan
estrecha es la coincidencia entre la hoja de vida de un buscador de trabajo con
cada palabra y frase, y cuntas de estas estn en el curriculum vitae delsolicitante de empleo, aade.
Qu ven los reclutadores cuando miran su curriculum vitae en un
sistema de seguimiento de solicitantes?
Cuando un reclutador hace clic en el nombre de un candidato que el sistema de
seguimiento solicitante ha clasificado como un buen partido para un puesto de
trabajo, el reclutador no ve el curriculum vitae del candidato presentado. El
reclutador ve la informacin que el sistema de seguimiento solicitante retir del
curriculum vitae del candidato en una base de datos, como muestra la imagen.
"Es totalmente diferente a lo que el candidato piensa que estamos mostrando",
seala Ciampi.
Los sistemas de seguimiento de candidatos contienen los diferentes campos de
base de datos para obtener informacin sobre una hoja de vida, tales como el
nombre del candidato, datos de contacto, experiencia laboral, ttulos de trabajo,
la educacin, los nombres de los empleadores y los perodos de empleo. Estos
sistemas tratan de identificar esta informacin en el currculum de una persona
que busca trabajo, pero si una hoja de vida no tiene el formato de acuerdo con
el sistema de seguimiento, no sacar la informacin en los campos apropiados.
Algunos de ellos podran perderse por completo, como un perfil de habilidades
o un resumen ejecutivo, seala Ciampi.
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Cinco consejos para optimizar su curriculum vitae con un sistema de
seguimiento del solicitante
Los solicitantes de empleo pueden aumentar las posibilidades de sus hojas devida a travs de un sistema de seguimiento de candidatos al hacer caso a las
siguientes obligaciones y prohibiciones:
1. Nunca enve su curriculum vitae en formato PDF : Debido a que los
sistemas de seguimiento de candidatos carecen de una forma estndar para
estructurar los documentos PDF, que son fcilmente malinterpretados, seala
Ciampi.
2. No incluya tablas o grficos:Los sistemas de seguimiento de candidatos
no pueden leer los grficos, y malinterpretan las tablas. En lugar de leer las
tablas de izquierda a derecha, como una persona, los sistemas de seguimiento
de candidatos las leen de arriba hacia abajo, indica Ciampi.
3. No dude en enviar un currculum ms largo :La longitud de su hoja de
vida no le importa a un sistema de seguimiento de solicitantes, seala Ciampi.
Se explorar su hoja de vida, independientemente de si se trata de dos pginas
o cuatro. La presentacin de un curriculum ms largo (digamos tres o cuatro
pginas) le permite empacar ms experiencias relevantes y las palabras clave
y frases, que pueden aumentar sus posibilidades de obtener una mejor
clasificacin en el sistema.
4. Apele a su experiencia laboral, "Experiencia laboral": A veces, los
solicitantes de empleo se refieren a su experiencia de trabajo en su curriculum
vitae como su "experiencia profesional" o "logros de la carrera" (o alguna otravariacin sobre ese tema). "La gente se pone muy creativa en su hoja de vida
porque creen que les ayudar a destacar, pero en realidad los desfavorece",
indica Ciampi. "A menudo, la computadora pasar por alto su experiencia de
trabajo debido a que no la denomin como tal".
5. No empiece su experiencia de trabajo con fechas:Para asegurarse que
los sistemas de seguimiento de candidatos lean e importen su experiencia
laboral adecuadamente, siempre empiece con el nombre de su empleador,seguido por el ttulo, seguido por la fecha que estuvo en ese trabajo. (Cada
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tem puede ir en su propia lnea). Los sistemas de seguimiento de candidatos
buscan los nombres de empresas en primer lugar, seala Ciampi. Nunca
empiece su experiencia de trabajo con las fechas en que realiz ciertasposiciones.
La publicidad como fuente de candidatos.
Para utilizar con xito anuncios clasificados, los empleadores tienen que
considerar dos cuestiones:
I. El medio de comunicacin para comunicarse.
La seleccin del mejor medio, ya sea un peridico local o uno de
circulacin nacional, o bien una revista especializada- depende de del
tipo de vacantes para las que se est reclutando.
Un peridico local suele ser la mejor fuente de ayuda para los trabajos
operativos, de oficina y administrativos de los niveles bsicos. Para
vacantes especializadas, recomienda anunciarse en revistas
comerciales y profesionales o especializadas.
II. El diseo del anuncio.
Los anuncios en medios impresos son buenas fuentes y se continuaran
utilizando con fines de reclutamiento.
Agencias de colocacin como fuentes de candidatos
Hay tres tipos principales de agencias de colocacin:
1. Agencias publicitarias operadas por gobiernos federales, estatal o
local.Las agencias pblicas son una fuente principal de trabajadores
operativos, supervisores y obreros. La mayora de las entidades han
convertido sus agencias locales de servicio de empleo en tiendas de
una parada, es decir, en centros donde las empresas y los candidatos a
un empleo tienen acceso a una amplia gama de servicios, como
reclutamiento, programas de capacitacin para el trabajo, e informacin
sobre el mercado laboral local y nacional.2. Agencias asociadas con organizaciones sin fines de lucro.
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Por ejemplo, la mayora de las sociedades profesionales y tcnicas
cuentan con unidades que ayudan a sus miembros a encontrar trabajo.
Asimismo, muchas agencias pblicas de seguridad social intentancolocar a las personas, ubicadas en categoras especiales, como
discapacitados o veteranos de guerra, en el caso de naciones como
Argentina, Honduras y El Salvador.
3. Despachos privados.
Son fuentes importantes de personal de gerencia, profesional y directivo.
En Mxico estas agencias no cobran a los solicitantes de empleo, ya
que el pago por sus servicios es cubierto por la empresa que los
contrata para que realicen la bsqueda de candidatos. En Estados
Unidos tales costos son cubiertos tanto por el empleador como por el
candidato; en la mayora de los casos, las condiciones del mercado
determinara quien los pagara.
Algunas de las razones para recurrir a una agencia son las
siguientes.
La empresa no tiene su propio departamento de recursos
humanos; adems, no se siente obligada a hacer el reclutamiento
y la seleccin.
Cuando a la compaa le resulto difcil en el pasado conseguir a
un grupo de aspirantes calificados.
Cuando una vacante especifica se debe cubrir lo ms pronto
posible.
Cuando se percibe la necesidad de atraer a un mayor nmero de
candidatos en alguna especialidad, a personas que renan
caractersticas y habilidades determinadas, o a miembros de
grupos minoritarios.
Cuando se desea tener un contacto con individuos que ya tienen
un empleo y que tal vez se sientan ms cmodos tratando con
agencias de colocacin, que con firmas de la competencia.
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Trabajos temporales:
Muchas organizaciones complementas su fuerza laboral permanente
contratando a trabajadores temporales, a menudo a travs de agencias
de personal temporal. De manera general, se define como aquellos
trabajadores que no tienen un empleo permanente.
El personal temporal debe su popularidad a varias cuestiones.
En primer lugar: el recorte corporativo al parecer est
incrementando el nmero de trabajadores temporales que emplean
las compaas (para reemplazar a los trabajadores permanentesque despiden).
En segundo lugar: las organizaciones siempre han utilizado
temporales para cubrir a los empleados permanentes que estn
enfermos o de vacaciones.
El deseo de incrementar continuamente la productividad tambin
contribuye a la creciente necesidad de trabajadores temporales.
Por un lado
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