REINGENIERÍA | X CICLO
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA
CORDOVA SALDAÑA LUIS ENRIQUE
GODOS PALACIOS MARIO ENRIQUE
PRADO ROJAS ARMANDO NOE
RODAS ULLOA FREDDY RONALD
URRUTIA OLAYA JEANPIERRE IBRAIM
VEGA JARAMILLO ROBINSON DANIEL
METODOLOGÍA RÁPIDA RE
ETAPA 1: PREPARACIÓN
EAPISI
2010
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LA RÁPIDA REINGENIERÍA
Damos el nombre de rápida reingeniería, o rápida re, a nuestra
metodología de reingeniería de los procesos (R. P.), porque se ha
diseñado para producir resultados sustantivos rápidamente, por lo
general en el término de seis meses a un año.
Rápida re se diseñó para realizar los beneficios que si se pueden
obtener en ese espacio de tiempo, dejando el terreno preparado para
ulteriores mejoras.
Las etapas se dividen en 54 tareas en conjunto.
La metodología completa supone que las etapas uno y dos
(preparación e identificación) tiene como campo de acción los
procesos claves de una compañía.
Las etapas tres, cuatro y cinco (visión, solución y transmisión) se
repiten para cada proceso o grupo de procesos seleccionados para
darles reingeniería.
La rápida re no especifica que sea necesario contratar consultores
externos. Se ha diseñado para gerentes y profesionales de la mayoría
de las compañías sin consultores especializados.
Hay compañías que al usar ellas mismas rápida re, sin ayuda externa.
En otras compañías, todo el equipo de reingeniería fue instruido por
consultores que después actuaron como facilitadores del trabajo del
equipo. Y en otras compañías, los consultores forman parte integrante
de los equipos de reingeniería. Como la rápida re se diseñó para
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utilizarla en todos estos casos, tiene que ser accesible a los no
especialistas.
La rápida re se diseñó de manera tal que requiere muy pocas
herramientas. Se puede ejecutar con un lápiz, papel, un modelo de
diagramación del flujo de trabajo y unos pocos formularios sencillos.
En un nivel apenas ligeramente más sofisticado, se pueden pensar en
programas de proyección electrónica para las tareas cuantitativas, lo
mismo que para la presentación de datos cualitativos en forma
tabular.
Programas de administración de proyectores se pueden pesar no sólo
para planificar y vigilar el desarrollo del proyecto de reingeniería sino
también para simples diagramas de flujo del proceso.
ETAPA 1: PREPARACIÓN
El propósito de la etapa 1 es movilizar, organizar y estimular a las
personas que van a realizar la reingeniería. La etapa de
Preparación produce un mandato de cambio, una estructura
organizacional, una constitución del equipo de reingeniería y un
plan de acción.
En esta etapa se consigue identificar:
Los objetivos o expectativas de los ejecutivos
El grado de compromiso con el proyecto
Las metas del proyecto
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Los miembros del equipo de reingeniería y las capacidades
que debe poseer
Que destrezas o habilidades deben desarrollarse.
La manera adecuada de relacionarse con los empleados
La etapa 1, Preparación, se compone de cuatro tareas:
TAREA 1.1: Reconocer la necesidad
TAREA 1.2: Desarrollar consenso ejecutivo
TAREA 1.3: Capacitar el equipo de reingeniería
TAREA 1.4: Planificar el cambio
Diagrama 1: Rápida Re
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Diagrama 2: Preparación
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TAREA 1.1: Reconocer la Necesidad
La necesidad de reingeniería se reconoce por lo general como
resultado de un cambio: un cambio en el mercado, en tecnología o
el ambiente. A consecuencia de tal cambio, un alto administrador
(denominado “patrocinador”) motivado por el dolor, el temor o la
ambición, resuelve hacer algo: rediseñar. En este punto el
patrocinador con frecuencia consigue un facilitador.
La cuestión de patrocinio de un proyecto de reingeniería es clave.
Debe ser la alta administración quien se encargue de dicha labor
por tres razones fundamentalmente:
El impacto de la RP es tan amplio que sólo la alta
administración lo puede autorizar.
La reingeniería por lo general envuelve una modificación de la
cultura, y modificar la cultura es prerrogativa exclusiva de la
alta administración.
La reingeniería requiere liderazgo del tipo más visible.
El grado de autoridad del patrocinador limita el alcance de un
proyecto de reingeniería. A veces el patrocinador puede ser el jefe
de un departamento funcional, caso en el cual el campo de acción
del proyecto serán los procesos comprendidos dentro de ese
departamento, aun cuando muchos de ellos crucen líneas
departamentales.
Cualquier falta de concordancia entre el alcance del proyecto de
reingeniería y la autoridad, directa o delegada del patrocinador,
seguramente causara problemas.
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Para que un ejecutivo se comprometa a patrocinar un proyecto de
reingeniería generalmente necesita pasar por cuatro etapas:
conciencia, curiosidad, interés y fe.
La mayoría de los ejecutivos ya están en las etapas de conciencia y
curiosidad. Para pasar a la etapa de interés, el ejecutivo necesita
tener pruebas fidedignas de que la RP ha funcionado para otros, y
reconocer que existe una necesidad que podría ser satisfecha
aplicando la misma.
Para pasar de interés en RP a fe, un ejecutivo tiene que ser
convencido de que la reingeniería puede satisfacer la necesidad
que siente la compañía. Una manera de lograr esto es demostrar
éxito dentro de la misma (esto no es posible para un primer
proyecto de reingeniería). Otra manera es mostrarle al ejecutivo un
plan digno de crédito para llevar a cabo el proyecto. Se podría
hacer uso de una metodología que sea rica en puntos de
comprobación e hitos de resultados.
Aunque la mayoría de las organizaciones utilizan recursos externos
en sus proyectos de reingeniería, aun existen aquellas que alegan
que cuentan con los conocimientos necesarios para desarrollar
ellos mismos el proyecto.
Es interesante anotar que cuanto más grande sea la compañía,
mas tiende a utilizar consultores externos. Tal vez la explicación
sea que las empresas grandes saben mejor que es lo que no saben,
o simplemente se entienden mejor con éstos.
Cabe resaltar que los equipos de reingeniería encuentran muchas
dificultades al iniciar el proyecto si no cuentan con facilitadores con
experiencia en reingeniería. En todo caso, se recomienda que las
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organizaciones utilicen facilitadores competentes (bien sean
internos o externos) por lo menos para las dos primeras etapas.
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Diagrama 3: Tarea 1.1
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TAREA 1.2: DESARROLLAR CONSENSO EJECUTIVO
El paso siguiente es forjar un consenso ejecutivo en su favor, esto
se puede realizar de manera informal en cierto periodo de tiempo,
mediante reuniones bipersonales o de grupo, conversaciones
casuales durante las comidas, memorandos, enviando personas a
seminarios de reingeniería, hablando con colegas en otras
compañías y por medio de más actividades. Como mínimo deben
formar parte del consenso el director ejecutivo, el jefe de
operaciones, el jefe de finanzas y altos ejecutivos de recursos
humanos, como también el jefe de información y los dueños del
proceso. Los dueños del proceso son necesarios en la compañía
rediseñada. Por tanto, el patrocinador tiene que pensar en quienes
serian los posibles candidatos a dueños e incluirlos también en el
consenso.
En este punto es necesario reunir a los participantes claves para
definir el proyecto que se va a rediseñar. Esto se debe realizar en
un taller ejecutivo. Su propósito es educar al grupo gerencial en la
metodología y la terminología que van a usar, asegurar liderazgo y
apoyo para el proyecto, definir las cuestiones que se van a tratar,
identificar a otros interesados y fijar metas y prioridades para el
proyecto.
En un proyecto real de reingeniería, la administración casi siempre
tendrá alguna idea de las metas no financieras, o por lo menos de
las direcciones necesarias para alcanzar las metas financieras.
(Servicio a clientes, rapidez y precisión de la ejecución, facultar a
los empleados, mayor disponibilidad de la información,
aplanamiento de la organización, descentralización, más extenso
uso de la tecnología, etc.)
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Además de las metas, el equipo administrativo tiene que
desarrollar también una lista de cuestiones pertinentes a la gestión
del proyecto a fin de proporcionar al equipo de reingeniería una
guía apropiada. Entre esas cuestiones se incluyen el tiempo, el
costo, el riesgo y las dimensiones sociales del cambio.
a.La primera de estas cuestiones es el tiempo. La línea de
tiempo por lo general parte de un suceso especifico que señala el
comienzo de algo nuevo, a diferencia de los negocios habituales.
Según nuestra experiencia, hasta ahora las compañías no han
emprendido un programa de cambio sobre una base continua.
Más bien parece que su cultura, sus formas organizacionales y sus
prácticas se han congelado en el sitio como un cristal. Luego
ocurre algún choque que todo lo descongela. Este puede ser el
reemplazo de un alto ejecutivo. Puede ser el surgimiento de una
nueva amenaza competitiva. Puede ser una tentativa de
adquisición hostil. Puede ser una sorpresa financiera, etc. El
choque puede ser cualquier cosa que cause suficiente dolor,
temor o ambición para cruzar el umbral de resistencia al cambio.
En general, el tiempo para el proyecto de debe calcular entre seis
y dieciocho meses. Menos de seis meses no es tiempo suficiente
para el rediseño y la transformación. Por otra parte, si pasan
dieciocho meses sin resultados apreciables, lo más probable es
que la ventana de la oportunidad se haya vuelto a cerrar.
b. La segunda cuestión es el costo. Nuestra investigación indica
que casi dos terceras partes de las compañías (el 65 por ciento) no
incluyen en sus presupuestos programas como la RP. Esto significa
que en esos casos los fondos tiene que tomarse de otras áreas, la
compañía que aceptar más baja rentabilidad y debe tomar dinero
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prestado, o bien (y esto sería lo ideal) que el proyecto de
reingeniería tiene que ser autofinanciado.
La administración tiene que decirle al equipo de reingeniería
cuánto dinero está dispuesto a gastar en el proyecto de
reingeniería y a qué ritmo. Esto puede constituir una limitación a
los planes del equipo.
c. La tercera cuestión es el riesgo, Durante las cuatro primeras
etapas de reingeniería una compañía tendrá oportunidades
adecuadas de cambiar de dirección o suspender el proyecto sin
mayores consecuencias. Pero una vez que la etapa de
transformación esté en marcha y en especial después de
terminada la implementación piloto. Puede resultar más difícil
deshacer el trabajo del proyecto de reingeniería.
No hay que olvidar que reingeniería significa avances decisivos,
no cambió incremental. Y dichos avances requieren con frecuencia
que uno se desprenda de lo conocido y seguro. El equipo de
reingeniería debe entender hasta qué punto la administración está
dispuesta a arriesgarse.
d. La cuarta cuestión es la dimensión social, que está
íntimamente relacionada con el riesgo. Aquí hay que considerar
por lo menos 3 aspectos: empleados sobrantes,
recapacitación empleados y socios en los negocios.
Uno de los principales objetivos y beneficios clave de la RP es la
mejora de la productividad, la cual por lo común significa que los
procesos rediseñados necesitan menos operarios para manejarlos
que los procesos a los cuales reemplazan.
Los socios en los negocios, como vendedores, proveedores,
asociados en empresas conjuntas y clientes, también pueden ser
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afectados por la reingeniería. Es por ello que el equipo de
reingeniería necesitará entender las reglas básicas que la
administración adopte para las cuestiones sociales.
Otras compañías pueden estar en una situación enteramente
distinta con respecto a sus relaciones con clientes y proveedores.
El punto es que la administración tiene que reconocer
explícitamente y delimitar el alcance y la naturaleza de los
cambios que son aceptables en sus relaciones con sus socios en
los negocios, a fin de poder dar instrucciones apropiadas al equipo
de reingeniería.
El orden del día para el taller ejecutivo puede parecer demasiado
ambicioso para una reunión de un solo día, y lo es. Si no ha habido
un consenso previo ni actividades que hayan llevado a los
ejecutivos por lo menos a las etapas de conciencia, curiosidad e
interés en la reingeniería, no es probable que todo este trabajo se
pueda realizar en un día o una sola reunión. En ese caso será
mejor realizar varias reuniones en distintos días.
La última parte del taller ejecutivo se dedica a integrar y
orientar al equipo de reingeniería. En la metodología Rápida
RE, vemos la posibilidad de tres tipos distintos de equipos:
El primero es el que ejecuta la etapa 1 y 2, preparación
de identificación. Puesto que conceptualizamos estas
etapas como parte de un proyecto de reingeniería de toda
la compañía, que debe proporcionar una amplia visión de
los procesos existentes, los miembros de este equipo se
deben escoger por la amplitud de su conocimiento del
negocio.
El segundo tipo de equipo de reingeniería es el que
ejecuta las etapas 3 y 4, visión y solución. Como
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consideramos estas etapas destinadas únicamente a un
proceso o varios procesos relacionados entre sí en cierto
momento, los miembros de este equipo se deben elegir
por la profundidad de su conocimiento de los procesos
específicos que se van a rediseñar, y por su creatividad.
El tercer tipo de equipo es el que ejecuta la etapa cinco,
transformación. Los miembros de este equipo se deben
designar por su habilidad en implementación.
En la práctica, una compañía rara vez forma equipos totalmente
nuevos en cada punto; más bien, los miembros del equipo
original constituyen el núcleo de los equipos posteriores,
asegurando así la continuidad
Como la mayoría de los procesos son transfuncionales e
interorganizacionales como se necesita un equipo que
represente todas las disciplinas funcionales interesadas. Sus
miembros deben no sólo dar información acerca de sus
respectivas áreas y como les afecta el proceso sino que
también deben representar a esas áreas. Esto significa que
deben presentar los puntos de vista, las prioridades y los
intereses de sus representados. Este requisito nos llevó
inmediatamente las dos características que buscamos al
escoger a los miembros del equipo: conocimientos y autoridad.
Además de tener buenos conocimientos sobre su propio
departamento, el miembro de un equipo debe inspirar confianza
en que representa los intereses de su departamento en una
forma equilibrada y no parcializada
Como sucede en muchos otros proyectos corporativos, los de
RP presentan en el dilema de que las personas mejor calificadas
para llevar a cabo el trabajo de proyecto suelen ser las que
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menos se pueden apartar de sus deberes habituales para
dedicarse a él. Conviene entender que no existe ninguna
solución satisfactoria de este problema y que cualquier
acomodamiento será una transacción.
Conceder al equipo tiempo necesario para dedicarlo al trabajo
del proyecto.
Antes Requiere
Se destinaba el 10 % del tiempo
del funcionario (esto escasamente
justifica la pérdida de
productividad que implica el
cambio de tareas).
Media jornada en
promedio para la vida del
proyecto (para que haya
un aporte significativo y
progreso).
** En las primeras semanas es preferible que todos los
miembros del equipo estén disponibles casi todo el
tiempo.
Un requisito muy importante es que el equipo de reingeniería
tenga su propia sala de reuniones.
Una composición típica de un equipo de reingeniería para las
primeras etapas (Incluye representantes de los tres
departamentos, Operaciones, Marketing y Finanzas y
Administración).
Una vez organizado el equipo de reingeniería está listo para
recibir su constitución: el mandato que le da el grupo ejecutivo.
Debemos recalcar que en esto, como en todas las tareas de
Rápida RE, el método especifico que se utilice y el tiempo que
se destine deben acomodarse a las circunstancias particulares
del negocio y a la cultura de la organización.
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Diagrama 4: Tarea 1.2
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Diagrama 5: Tarea 1.2b
[Escribir el nombre de la compañía] 17
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TAREA 1.3 Capacitar al Equipo
Esta tarea capacita al equipo para acometer su misión. Incluye
definir las expectativas de la administración; desarrollar trabajo en
quipo; aprender el método; escoger las herramientas manuales o
automatizadas que se van a usar en el proyecto; adoptar una
terminología común; trabajar con ejemplos de reingeniería; y,
finalmente, asumir la responsabilidad del proyecto.
ABC Toy Company Tiene definida una agenda para capacitar a su
equipo en periodo de tres días. Los tres días se reparten así:
1. El primer medio día para organizar al equipo, llevar a todos los
miembros al mismo nivel de comprensión de los conceptos de
RP, y comunicar y discutir el mandato que le dio la
administración ejecutiva.
Revisar agenda, definir procesos, conceptos y terminología de
reingeniería, herramientas, ejemplos, parámetros del proyecto.
2. Dos días paras aprender esta metodología
Una retroalimentación de las 5 etapas de esta metodología:
Preparación, Identificación, Visión, Solución y Transformación.
3. Y finalmente el último medio día para empezar a emplearla.
Iniciar planificación del proyecto y plan de cambio.
Si un equipo de rediseño resuelve usar herramientas
automatizadas con la metodología Rápida Re, tendrá que destinar
bastante tiempo para aprender usarlas, si no se están usando ya en
la compañía. Si no se están usando, el equipo tendrá que gastar
tiempo en investigar, conseguir e instalar tales herramientas.
[Escribir el nombre de la compañía] 18
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Diagrama 6: Tarea 1
Tarea 1.4: Planificar el Cambio
La última tarea del equipo de reingeniería en la etapa de Preparación
es desarrollar el plan global para el resto del proyecto. Esta tarea
reconoce explícitamente que habrá resistencia a los cambios que
introduzca el proyecto de reingeniería. Dentro de la planificación del
cambio es preciso:
- Identificar a las personas y entidades interesadas y sus
intereses.
- Definir cómo se manejarán las comunicaciones para mantener
informados a los interesados.
- Desarrollar el plan y la programación del proyecto.
- Definir los métodos de administración.
La tecnología y las personas son dos factores claves en la
transformación de los procesos en la vida de los negocios. Ninguno de
ellos es por sí solo el impulsor de la RP.
En muchos proyectos de reingeniería se comete el error del
tecnocentrismo. La tecnología es un capacitador clave de la RP, pero
no es reingeniería. La reingeniería cambia los procesos. Tal vez una
razón que se caiga en el tecnocentrismo es que la tecnología es
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bastante más fácil que el cambio social. Es aspecto social es mucho
más impreciso y problemático.
La herramienta más poderosa que tiene la administración es la
comunicación. Si las comunicaciones no son administradas, las
metas, los procedimientos y el impacto del proyecto serán mal
entendidos. El plan de comunicaciones debe especificar:
Qué información necesitarán las personas.
Cuándo estará disponible esa información.
Cómo hacerla llegar a los que la necesiten.
Mecanismos de retroinformación.
La comunicación inicial hecha por el equipo de reingeniería debe
contener los ocho elementos siguientes:
1. Por qué se necesita el proyecto de reingeniería.
2. Cuál es su alcance.
3. Qué resultados espera la administración.
4. Quiénes fueron elegidos para figurar en el equipo
5. Qué ocurrirá durante el proyecto y cuándo
6. Qué participación tendrán las personas en el proyecto
7. Qué se puede decir desde ahora sobre la manera como la
reingeniería afectará a todos los interesados.
8. Cuándo se podrá contar el resto de la historia.
Esta comunicación inicial se efectúa mejor en dos partes. Los puntos
1 a 4 los debe comunicar el patrocinador del proyecto. Los puntos 5 a
8 deben transmitirlos los miembros del equipo de reingeniería.
Tanto el tono como el contenido de la comunicación son importantes.
El tono de la comunicación debe reflejar la idea de que todos estamos
metidos en esto. En la comunicación inicial y en todas las actividades
subsiguientes de gestión de cambios, se debe seguir el precepto:
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AntecedentesProblemasMetas de proyectoCampo de acciónConstitución del equipo
Propósito
Relaciones de dependenciaRevisiones del proyectoInformes de progreso
Administración del proyecto
Plan de gestión del cambio
Interesados y sus interesesPlan de comunicacionesPlan de evaluaciónPlan de intervención
II. Plan del proyecto
TareasRecursosResultadosResponsabilidadesPrograma
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Hablar como si el auditorio estuviera convencido, actuar como si
fuera escéptico.
Un ejecutivo anunció así un proyecto de reingeniería: “Cuando lo
hayamos realizado, la mitad de nosotros conservará sus empleos.
Pero si no lo hacemos, ninguno tendrá empleo”.
Esquema típico del plan de cambio
El propósito de la actividad de evaluación en la gestión del cambio es
determinar el grado de aceptación del cambio; el propósito de la
actividad de intervención es levantar el nivel de aceptación. Un plan
eficaz de comunicación crea un ambiente que estimula a la gente a
aceptar el cambio propuesto, pera las reacciones individuales varían.
Algunos apoyarán el cambio, otros reaccionarán con aburrimiento,
incredulidad, apatía, resignación, ira u hostilidad.
Existen tres razones para empezar a planificar la evaluación y la
intervención:
1) Que el equipo de reingeniería empiece a pensar en las
cuestiones conexas.
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2) Identificar y adquirir los recursos necesarios para evaluación e
intervención.
3) Empezar las actividades más limitadas de evaluación e
intervención.
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Diagrama 6: Tarea 1.4
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BIBLIOGRAFÍA
1. MANGANELLI, RAYMOND y KLEIN, MARK. “Cómo hacer reingeniería “.
Editorial Norma. Colombia 1994.
LINKOGRAFÍA
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2. http://www.pttk.cl/Publicaciones/Reingenieriapubli.htm
3. http://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
4. http://www.focusedmanagement.com/knowledge_base/articles/
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5. http://www.kyna.com.mx/Que%20es%20Reingenieria.htm
6. http://www.grupokaizen.com/lg/Reingenieria_de_Procesos.pdf
7. http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/041229173633-Reingeni.html
8. http://intraremington.remington.edu.co/admon/und5rein.htm
9. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/81-reingenieria.html
10.http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/
usuarios/reingenieria.htm
11.http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/95-gestion-de-
calidad-y-reingenieria-de-procesos.html
Ing. Hugo Caselli Gismondi 24
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