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Schibsted: desde el interiorEn 1999, cuando Schibsted lanzó sus pri-meros gratuitos 20 Minutes en Zurich, lue-go en Francia y España, el grupo era casi desconocido fuera de las fronteras escandi-navas. Esta empresa, familiar en su origen, comenzó a expandirse después de cambiar su estructura y salir a bolsa en 1992.
Ya propietaria de dos de los grandes de la prensa noruega –Aftenposten y Ver-
dens Gang (VG)–, el grupo se convirtió a continuación en propietario de los cotidia-nos suecos Aftonbladet (1996) y Svenska Dagbladet (1998). Desde el año 1995, Schi-bsted dedica gran atención a los nuevos medios, pero el gran ascenso llegó en 2000, con inversiones en anuncios clasifi cados y directorios: el lanzamiento de FINN en 2000, la compra de Blocket en 2003, Hitta.se en 2005, el lanzamiento del buscador Se-sam en 2005 y la compra en Francia, Espa-ña e Italia, sobre todo, de páginas web y de periódicos de anuncios clasifi cados. Al mis-
mo tiempo, VG y Aftonbladet gozaban del reconocimiento internacional por su éxito comercial y su creatividad en el ámbito de las webs de periódicos.
En diez años, la empresa noruega Schibsted ha llevado a término una trans-formación internacional, y desde entonces recoge el 57% de su cifra de negocios fuera de su país de origen. Pero lo que verdadera-mente fascina a numerosos editores de todo el mundo es la elevada proporción de ope-raciones con nuevos medios en su cifra de negocios (más de un 20%) y el margen que generan. En el primer semestre de 2008, sus actividades en Internet (anuncios clasifi ca-dos, buscadores y publicidad on-line) as-cendieron a un 64% medio del resultado bruto de explotación del grupo.
No obstante, como la mayoría de gru-pos de prensa europeos, Schibsted también ha sufrido un declive en la difusión de sus cotidianos y hace frente a algunos reveses económicos. En España va a cerrar la casi totalidad de sus semanarios de clasifi cados para concentrarse en sus páginas de Inter-net. Sus gratuitos, a pesar de la importante audiencia en España y Francia, se enfrentan a la competencia de otros gratuitos. En Ita-lia, la fi lial de anuncios clasifi cados Secon-damano registra resultados desalentadores.
Ciertos grupos, sin embargo, parecen estar mejor armados que otros para sobre-vivir en tiempos de vacas fl acas; poseer marcas establecidas y una cartera de activi-dades sufi cientemente diversifi cada es, sin duda, ventajoso. En el caso de Schibsted, hay otros dos factores, además, que se han relevado como clave en los últimos años: su estructura de capital y la calidad de su equi-po de dirección.
“Nuestra empresa cotiza en bolsa y presenta aspectos y ventajas de una empre-sa privada”, resume Birger Magnus, vice-presidente ejecutivo y subdirector general. “Tenemos un accionista mayoritario, un trust que ostenta un estratégico 26,2% de la empresa. Estamos obligados a ser rentables, pero esto nos concede más margen de ac-ción y podemos pensar a más largo plazo”.
La otra particularidad de Schibsted es la longevidad de su cuadro de dirección (cinco de las siete personas que lo constitu-yen ocupan su puesto desde hace más de
diez años) y el equilibrio entre las compe-tencias surgidas del grupo y de otras adqui-ridas fuera de los medios. La química fun-ciona a pesar de trayectorias tan diferentes como la de Kjell Aamot, director general de Schibsted desde 1989, que ha hecho su ca-rrera dentro del grupo, y la de sus vicepre-sidentes, como Birger Magnus, Sverre Munck o Trond Berger, formados en Mc-Kinsey y Arthur Andersen. Cathrine Foss Stene, por su parte, –la adquisición más re-ciente y la única vicepresidenta– procede de SAS y Manpower, y se encargará de los recursos humanos y de la formación.
“Hace tres años defi nimos nuestro ob-jetivo de convertirnos en el grupo europeo de medios más atractivo para accionistas y clientes, pero también para talentos”, dice Birger Magnus. “Para alcanzar esta meta, lo más importante es el modo en el que traba-jamos; independientemente de los produc-tos que tengamos o del mercado que cubri-mos, lo que al fi nal cuenta para tener éxito es invertir en la gente. Es difícil para la or-ganización corporativa ser precisa sobre los productos que tendremos en cinco años. Lo que hemos de hacer es desarrollar capacida-des y competencias en nuestras diferentes operaciones que nos permitan ajustarnos a las condiciones del mercado e innovar”. Y parece que este enfoque da resultados.
Valérie Arnould ([email protected])
“Cotizamos en bolsa y tenemos aspectos y ventajas de empre-sa privada”.
» Birger Magnus
Vicepresidente ejecutivo y
subdirector general, Schibsted
Introduzca el número entre paréntesis en la webEntrevista a Birger Magnus (6923) »
Presentación del grupo (sptiembre 2008). En inglés. »
Scibsted ASA
Nacimiento del grupo en 1839 >9.000 empleados en 22 países (de ellos, >
4.900 en Suecia y en Noruega)
Cifra de negocios 2007: 13.600 millones > de coronas noruegas (1.700 millones de
euros). Resultados (EBIT): 150 millones
de euros
Opera en la prensa diaria de pago > (nacionales y regionales en Suecia y
en Noruega); en la prensa gratuita
(20 Minutes en Francia y 20 Minutos en
España); posee (al 100% o en sociedad)
páginas de clasifi cados en diversos
países; edita revistas y libros; produce
contenidos audiovisuales.
VG es uno de los diarios de más éxito de Schibsted.
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