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Castro Lpez, Segundo Vicente
PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y DESISTEMAS DE INFORMACIN
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PLANEAMIENTO ESTRATGICOEMPRESARIAL
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ORIENTACIONES
El curso les ayudara a tener unconocimiento amplio del concepto
general de Planeamiento.
Debern considerar el manual dePlaneamiento Estratgico y de Sistemasde Informacin.
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CONTENIDOS TEMTICOS
Misin, Visin, Objetivos y Metas
Brecha Estratgica
Planeamiento Estratgico Empresarial
Anlisis Situacional Herramienta de Anlisis FODA
Fuerzas Competitivas del Sector
La Matriz de Portafolio Corporativo del BostonConsulting Group (BCG)
Los proyectos del Plan Estratgico Empresarial y elPlan Estratgico Informtico
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Planeamiento Estratgico
Se divide en cinco fases:
1) Direccionamiento Estratgico
2) Anlisis Situacional
3) Formulacin Estratgica
4) Implementacin
5) Control
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MISIN
La misin es la declaracin escrita en la qu se concreta la razn de
ser o propsito de la organizacin.
Define la razn por la cual existe la empresa, su propsito bsico.
Define que necesidades de los clientes sern satisfechas y con que
productos y/o servicios.
La Gerencia debe desarrollar y estar de acuerdo con la Misin.
La Misin puede cambiar ligeramente en el largo plazo.
Responde a la pregunta :
Por qu existimos?
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Misin de Microsoft
En Microsoft , trabajamos para ayudar a las
personas y los negocios en todo el mundo a alcanzar
su po tenc ial mximo.
Esta es nuestra m isin. Todo lo que hacemos ref leja
esta misin y los valores que la hacen posible.
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Cul es la Misin de Coca Cola?Refrescar al mundo.en cuerpo, mente y
espritu.Inspirar momentos de optimismo.a travs de
nuestrasmarcas y nuestras acciones.
Crear valor y hacer la diferencia.en donde
estemos.
* Tom ado d e la Pgin a Web de The Coca Co la Company
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.ejemplos de Misin
Lder Global en Belleza
La eleccin de las mujeres para comprarEl mejor lugar para trabajarLa Fundacin ms grande para la mujer
Avon
Bancode
Crdito
Promover el xito de nuestros clientes con solucionesfinancieras adecuadas para sus necesidades, facilitarel desarrollo de nuestros colaboradores, generar valorpara nuestros accionistas y apoyar el desarrollosostenido del pas.
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Paraalcanzar un crecimiento sustentable, hemos establecido una visin conclaras metas.
- BENEFICIOS: maximizar la renta para socios mientras seancuidadosos con todas nuestras responsabilidades.- PERSONAS: ser un buen lugar para trabajar donde las personas estn
inspiradas para hacer lo mejor que puedan.- CARTERA DE INVERSIONES: traer al mundo una cartera de inversiones
de bebidas de marca que anticipen y satisfagan los deseos y las
necesidades de la gente.- COMPAEROS/SOCIOS: cultivar una red ganadora de socios y construiruna mutua lealtad.
- PLANETA:ser ciudadanos responsables que hagan una diferencia."
Cul es la Visin de Coca Cola?
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ejemplos de VISIN
Microsoft
Bembos
Ser la compaa que mejor entienda ysatisfaga las necesidades de productos,servicio y autoestima de la mujer en todo elmundo.
Avon
Microsoft
Banco deCrdito
Ser el banco lder en todos los segmentos yproductos que ofrecemos
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Conducir ConducirConducirConducir
Anlisis de metasy problemas Anlisis de FCE
Anlisis deimpacto de
la tecnologa
Visin de sistemasestratgicos
implicaimplica implicaimplica
Conducir al anlisis estratgico orientadoal negocio
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Objetivos:
Declaraciones generales acerca de la direccin quela empresa quiere alcanzar.
Metas:
Logro especifico que se intentaalcanzar en un tiempo
determinado. Son pequeosobjetivos a corto plazo, es laexpresin de un objetivo entrminos cuantitativos y
cualitativos.
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Objetivos y Metas
EST
RATEGIAS
MISIN
OBJETIVO I OBJETIVO II OBJETIVO III OBJETIVO n
Meta 1 Meta 1 Meta 1 Meta 1
Meta 2 Meta 2 Meta 2 Meta 2
Meta 3 Meta 3 Meta 3 Meta 3
Meta n Meta n Meta n Meta n
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Turbulencias
del entornoBRECHA OBJETIVOS
EMPRESARIALES
Brecha Estratgica
Representa la diferencia entre la posicin
deseada por la empresa y su actualposicin y conduce a la formacin de unplan estratgico con la finalidad de cerrarla brecha.
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El Planeamiento Estratgico determina:
Objetivos: Resultados a ser alcanzados con el impulso de la misinde la organizacin.Dnde una organizacin se dirige en el futuro.
Estrategias:Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos
de largo plazo.Cmo va a llegar allMetas: Mide peridicamente si lleg o no lleg
El Plan Estratgico vs. Plan de Negocios
El Plan Estratgico se enfoca normalmente en el total de la organizacin.
El Plan de Negocios se enfoca generalmente en un producto, servicio, oprograma.
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Tipos de Planeamiento Estratgico
Dos tipos de Planeamiento:
1. Planeamiento basado en objetivos Comienza con la Misin, Visin y Valores. Define los Objetivos para conseguir la
Misin, estrategias para lograr los objetivos. Define los Planes de Accin (Quin har
Qu, y Cuando).
2. Planeamiento basado en Problemas/Retos
Comienza con la Misin, Visin y Valores. Define los problemas que afronta la Empresa Desarrolla las Estrategias y Planes de
Accin.
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Beneficios delPlaneamiento Estratgico
Define el Propsito de la Organizacin.
Alineamiento hacia una visin comn.
Establece objetivos realistas.
Comunica los objetivos a laorganizacin.
Desarrolla un Plan con Responsables.
Reasigna Recursos en base a
prioridades. Define como se medir el progreso.
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Anlisis Situacional
EmpresaF D
A
FactoresGenerales
FactoresOperativos oCompetitivo
Clientes
Medio ambiental
(tico)
Tecnolgico
Econmico
Social Poltico
Proveedores
Fuerza
laboral Global
Internacional
FODA
O
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Factores GeneralesPESTEL
AmbienteCompetitivo o
Operativo
Componentes delAmbiente Interno
(EMPRESA)
Factores Polticos
Factores Econmicos
Factores Socioculturales
Factores Tecnolgicos
Factores Ecolgicos
Factores Legales
Clientes
Rival
Laboral
Proveedores
Global/Indeterminado
Organizaciones
Componentes delTalento Humano
Componentes deComercializacin
ComponentesOperativos
ComponentesFinancieros
Anlisis Situacional
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Matriz FODA
Metodologa de estudio de la situacin de unaorganizacin, analizando sus caractersticas internas, yla situacin externa.
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportuni t ies yThreats).
Fue creada a principios de los 70s, y produjo unarevolucin en estrategia empresarial.
El objetivo del anlisis FODA es identificar los aspectosestratgicos de la organizacin a fin de elaborar lasestrategias que permitan obtener ventajas competitivas
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Herramientas de Anlisis - FODA
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Oportunidades1
2
3
4Amenazas1
2
3
4
AMBIENTE INTERNO
No olvidar la matriztiene ocho
cuadrantes
FO DO
FA DA
MEFE
Fortalezas1
2
3
4
Debilidades1
2
3
4
MEFI
Matriz FODA
M t i FODA i ifi d d
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Aprovechar!
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADESFORTALEZAS DEBILIDADES
Prepararse
Vigilar
Peligro!
Matriz FODA: significado decuadrantes
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Peligro!
Aprovechar!
Vigilar
Prepararse
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
D
A
B
C
FORTALEZAS DEBILIDADES
ESTRATEGIAS DEDESARROLLO YCRECIMIENTO
Corporativo e Integracin
ESTRATEGIAS DE DEFENSAYCONTINGENCIAS(Contraccin o Liquidacin )
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDADY PREPARACINAnticipacin al Entorno: alianzas
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDADY DEFENSA
Vigilar entorno:Alianzas y asociaciones
Matriz FODA
Posibles fortalezas internas Posibles oportunidades externas
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os b es o ta e as te as os b es opo tu dades e te as
Recursos financieros abundantes Nombre de marca conocido Clasificado como nmero uno en el sector Economas de escala Tecnologa propia
Procesos patentados Menores costos (materias primas o procesos) Respeto por la imagen de la compaa o el producto o la
marca Talento administrativo superior Mejores habilidades de marketing Calidad superior del producto Alianzas con otras empresas
Crecimiento rpido de mercado
Empresas competidoras poco agresivas Cambio en las necesidades o gustos de los clientes Apertura a mercados extranjeros Contratiempo de una empresa competidora
Descubrimiento de nuevos usos para el producto Apogeo dela economa Desregulacin gubernamental Nueva tecnologa Cambios demogrficos Otras empresa buscan alianzas Cambio en la marca superior Disminucin en las ventas de un proceso sustituto
Posibles debilidades internas Posibles amenazas externas Falta de rumbo estratgico Poca inversin en investigacin y desarrollo Lnea de productos muy restringida Distribucin limitada
Costos mas elevados (materias primas o procesos) Productos o tecnologa anticuada Problemas operativos internos Problemas polticos internos
Pobre imagen de mercado Alianzas con empresas dbiles
Habilidades administrativas limitadas
Empleados mal capacitados
Ingreso de competidores extranjeros Introduccin de productos sustitutos Disminucin del ciclo de vida del producto
Cambios en las necesidades o los gustos
del cliente Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias Mayor reglamentacin gubernamental Empeora la situacin econmica
Nuevas tecnologas Cambios demogrficos Barreras externas del comercio
Mal desempeo de la empresa aliada
D ll E t t i M di t FODA
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Desarrollar Estrategias Mediante FODA
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Resultado de la Matriz FODA: Chocolates
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Resultado de la Matriz FODA: Chocolates
1 12 Posicionar y publicitar producto como artesanal
2 13
Profesionalizar la empresa en puestos de
comercio internacional
3
Invertir en publicidad, impulsar ventas
aprovechando EEUU y Aerolinea 14
Adquirir tecnoloa de punta para productividad de
procesos
4
Incrementar participacion y presencia de marca en
Lima y provincias 15
Evaluar representantes comerciales y
distribuidores especializados para nuevos
mercados
5
Incrementar representantes comerciales y
distribuidores en EEUU 16 Invertir en I&D para prolongar vida de productos
6Preservar ventaja competitiva y fortaleza de marcacomo intangible
7
Reforzar posicionamiento de marca por insumos de
calidad garantizada 17
Iniciar proceso DO para cultura organizacional y
profesionalizacin
8 Evaluar Franquiciar modelo de negocio 18Invertir en I&D para desarrollo de nuevosproductos light y para diabticos
9
Desarrollar productos para diabeticos y light y
nuevos tamaos 19
Publicidad institucional (comprale al Peru) y de
Marca (atributos)
10
Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la
marca 20
Evaluar representantes comerciales y
distribuidores especializados para nuevos
mercados
11
Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la
marca 21
Incluir preservantes que garanticen la vigencia
del producto al igual que los importados
Incursionar en nuevos mercados de exportacin
Investigar y seleccionar nuevos nichos de mercado
FO = APROVECHAR
DA = PELIGRO
CONTROLAR-EVITARAF = VIGILAR
DO = PREPARARSE
SUPERAR
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F1 PRO FESIO NALES CALIFICADO S Y EXPERTO S D1 ESPAC IO LIMITADO PARA TRABAJAR C ON GRUPOS
F2 PROGRAMAS INDIVIDUALES Y PERSONALIZADOS D2 LOCAL DE TRABAJO EN DISTRITO CENTRICO
MATRIZ FODA F3 CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL XITO D3 PROMOCIN AL INTERIOR DEL PAIS
F4 ESTRECHA RELACIN CON EL CLIENTE D4 DIFICIL ACCESO A CLIENTES DE ZONAS NUEVAS
F5 INVESRION CON CAPITAL PROPIO
F6 PAGINA WEB ACTUALIZADA Y DINAMICA
F7 REPUTACION DE LA EMPRESA
F8 PROFESIONALES CAPACITADOS
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
O1 TENDENCIA CRECIENTE A LA INVERSION EN
EDUCACIN PROPIA
(E1)APROVECHAR CRECIMIENTO POBLACIONAL Y ESTABILIDAD
DEL PAIS PARA INVERTIR EN NUEVOS LOCALES EN ZONAS NUEVAS
DE LIMA (O1,O2,O3,O4,F2)
(E5) DESARROLLAR CAMPAAS EN EL INTERIOR DEL PAIS EN
ESCUELAS SUPERIORES Y UNIVERSIDADES PRIVADAS Y PUBLICAS
(D3,O1,O2)
O2 MERCADO POTENCIAL CON DISPOSICIN Y
NECESIDAD DEL SERVICIO (E6) ABRIR LOCALES EN NUEVAS ZONAS DE LIMA (D4,03)
03 CRECIMIENTO POBLACIONAL EN AUGE EN NUEVAS
ZONAS DE LIMA
(E2)MANTENER UN AMBIENTE FAMILIAR, ACOGEDOR Y
MOTIVADOR COMO LA PRINCIPAL CARACTERISTICA DE
DIFERENCIACION (F1,F3,F5,O1,O2) (E7)IMPLEMENTAR PROGRAMAS EN LINEA(D1,D3,D4,O5)
O4 PAIS CON ESTABILIDAD POLITICA
O4 MASIFICACION DEL INTERNET EN ZONAS NUEVAS DE
LIMA
O5 PAIS CON ECONOMIA ESTABLE
O8 UNICA EMPRESA QUE OFRECE EL SERVICIO
O9 NO EXISTEN SERVICIOS SIMILARES
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
A1 MODELO DE NEGOCIO DE FACIL IMITACION (E3)REALIZAR CAMPAAS DE PUBLICIDAD BOCA A BOCA (F3,A1)
(E8)APROVECHAR EL MERCADO POTENCIAL EN EL INTERIOR DEL
PAIS REALIZANDO VISITAS PROMOCIONALES (D3,A1)
A2 CONOCIMIENTO DE CONSULTORES BASICO Y FACIL
DE IMITAR
(E4) APROVECHAR LA PAGINA WEB PARA CAPTAR MERCADO
POTENCIAL (F5,A3)
(E9) CREAR FRANQUICIAS PATENTANDO EL MODELO DE NEGOCIO
(D1,A3)
Ejemplo 2: Matriz FODA
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Mejorar atencin a solicitudes de crditosReduccin de Gastos Administrativos y FinancierosRecuperacin de Cobranzas Sobre vencidasEvaluacin Econmico Financiera de las Unidades deNegocios que no generan utilidades.
ObjetivosDel rea Administrativa y Financiera
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Incrementar el volumen de ventasCapacitar el personal interno y externoMantenernos como empresa lder en el sector deautopartesFortalecer lneas importantes o consolidadasPotencializar nuestro canal de distribucinConsolidar nuestras actividades internas (eficienciaoperativa)Desarrollar el plan Marketing de Exportacin
ObjetivosDel rea Comercial
Obj ti
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Mantener el nivel de scrap en materias primas
mensual.Mantener el liderazgo en la lnea de fabricacin demuellesOptimizar el procesamiento de datos y lascomunicaciones para facilitar la toma de decisiones enel rea de operacionesVa I&D introducir la fabricacin de nuevos productosVa Maestranza lograr ingresos recurrentes porservicios a terceros.
ObjetivosDel rea de Operaciones
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OBJETIVO (GAF) METAS1. Mejorar atencin a solicitudes de crditos
(Crditos y Cobranzas) Reducir tiempo promedio de atencin en un
50%. Capacitar al 100% del personal de ventas en
tcnicas de atencin al cliente.ESTRATEGIAS MTRICAS1. Desarrollar el nuevo modulo computarizado de
Crditos y Cobranzas (responsable: areas de
Tecnologas de Informacin y Tesorera)2. Redisear el proceso de otorgamiento de
crditos (responsable: rea de Tesorera)
3. Capacitar el personal de crditos(responsable: rea de Recursos Humanos)
Concluido el modulo de crditos (Agosto) Tiempo de atencin reducido 50% (octubre) Tres cursos dictados a 5 personas.
OBJETIVO METASCapacitacin del personal decrditos
100% del personal capacitadoESTRATEGIAS MTRICAS Definir cursos (Juan). Contratar expositores
(Mnica). Coordinar dictado de cursos
(Ana).
Cursos definidos (Abril) Expositores contratados
(Mayo) Cursos concluidos (Julio)
Del rea Administrativo y FinancieroA. Objetivo Estratgico
B. Despliegue del Plan Recursos HumanosLas estrategias se convierten en objetivos para las areas responsables.
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OBJETIVOS ESTRATGICOS METAS AREA RESPONSABLE Incrementar el
volumen de ventas. Muelles Reposicin 5%. Muelles Fabricacin
Especial 10%. Muelles Parablicos 60%.
VentasVentasVentas
Capacitar al personal
interno y externo Supervisores y
vendedoresRecursos Humanos
OBJETIVO ESTRATEGICOIncrementar el volumen de ventas(VENTAS)
Muelles Parablicos 60% Apertura de nuevos mercados (MKT). Lanzamiento de nuevos productos
(I&D, MKT y Planta). Operativo contra productos adulteraos
(LEGAL).
Cuzco, Arequipa y Trujillo: marzo 2013. Ampliar 10 nuevos concesionarios (Lima):
Julio 2013 Promover tres operativos al mes (Lima y
Provincias)
PARA UN NIVEL INFERIORLanzamiento de nuevos productos (I&D, MKT y
Planta). Estudio de mercado (MKT). Desarrollo de nuevos productos (I&D). Pruebas del nuevo producto (Planta). Publicidad (MKT). Lanzamiento (MKT).
Febrero 2013 Abril 2013 Mayo 2013 Agosto 2013 Agosto 2013
Del rea ComercialA Objetivo Estratgico
B. Despliegue del Plan Incrementar el volumen deventas
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Del rea de OperacionesObjetivo Estratgico
OBJETIVO METASMantener el nivel de scrap enmaterias primas - mensual.
Reducir el porcentaje de desperdicio
no mayor al 4.5 %ESTRATEGIAS MTRICAS Tener cortes ptimos en la barra
de acero (materia prima
virgen). Planificacin fina de acuerdo al
producto en su longitud (ordenes
de fabricacin generados por el
ERP).
Producto neto / Producto bruto.
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Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene algunacaracterstica diferencial respecto de sus competidores, que leconfiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores aellos, de manera sostenible en el tiempo.
La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de laempresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventajacompetitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una
prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada osimplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.
Ventaja Competitiva
Las Fuerzas Competitivas del Sector
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IICompetidores
Actuales
ICompetidores
Potenciales
IVCompradoresVProveedores
IIISustitutos
Amenazas de nuevos
ingresos al sector
Poder de negociacin
de proveedores
Poder de negociacin
de compradoresAmenazas de productoso servicios sustitutos
Rivalidad entre loscompetidores existentes
Las Fuerzas Competitivas del Sector
Factores Determinantes de las Cinco Fuerzas
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AMENAZA DE ENTRADA- Economa de escala- Diferenciacin de producto- Acceso a los canales de distribucin
- Necesidad de capital- Ventajas de costes (independiente de escala)- Represalias- Poltica gubernamental
RIVALIDAD
SECTORIAL- Concentracin- Diversidad- Crecimientodel mercado
- Diferenciacindel producto
- Barreras desalida- Condiciones
AMENAZA DE SUSTITUTOS- Rendimiento relativo al precio
- Coste de cambiar para el comprador- Propensin del comprador a cambiar
PODER DELCOMPRADOR- Concentracin y
tamao de loscompradores
- Costes de cambiar- Capacidad del
comprador paraintegrar hacia atrs
- Competencia entre
compradores- Coste del productofrente al coste total
- Diferenciacin deproducto
PODER DEPROVEEDOR- Concentracin y
tamao de losproveedores
- Costes de cambiar- Capacidad delproveedor paraintegrar hacia atrs
- Competencia entre
proveedores- Coste del productofrente al coste total
- Diferenciacin deproducto
Factores Determinantes de las Cinco Fuerzas
I AMENAZA DE ENTRADA
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- Economa de escalaLa reduccin del coste unitario de un producto al aumentar el valor absolutoproducido en cada periodo.-Diferenciacin de productoReconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes, los productosdiferenciados gozan del gran beneficio de incorporar caractersticas
independientes del precio que son atractivas para el consumidor.-Acceso a los canales de distribucinLos nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de establecer supropia red de distribucin.-Necesidad de capitalNecesidad de inversiones financieras muy grandes.
-Ventajas de costes independientemente de las de escalaEspecializacin de los activos (tecnologa, equipamiento)Experiencia y efectos de aprendizaje-Poltica gubernamentalSi bien el papel principal del gobierno en un mercado es el de perseverar lacompetencia mediante en defensa de ella, el gobierno tambin restringe la
competencia a travs de la adjudicacin de monopolios y la regulacin.
I AMENAZA DE ENTRADABARRERAS DE ENTRADA
II RIV
ALIDAD ENTRE COMPETIDORES
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- Concentracin/fragmentacin Sector concentrado: pocas empresas mantienen una alta concentracin en la
cuota de mercado. Sector fragmentado: existen muchos competidores pero ninguno cuenta con
una cuota de mercado significativa.-Crecimiento del mercadoNormalmente en un crecimiento lento de mercado hace que las empresas restarcuota de mercado, al no poder ampliar su propia produccin.-Diferenciacin del productoSe asocia un bajo grado de diferenciacin de producto con nivele mas altos derivalidad.-Barreras de salida Especializacin de activos: las empresas que empleen activos muy
especializados y quieran abandonar un sector pueden tener dificultades a lahora de buscar un comprador para sus activos. Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados emocionalmente a
sus empleados, por sus trayectorias profesionales etc. Interrelacin estratgica con otros negocios: deshacerse de una unidad de
negocio puede afectar al resto de la empresa.
II RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORESESTABLECIDOS
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(productos de otros sectores que pueden realizar lamisma funcin que el del sector en cuestin)
- Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al
precio.- Coste del cambio para el comprador.
Cuanto menos cueste pasar de un producto originala un sustituto, sea en trminos financieros,
humanos o efectivos, es mas fcil que loscompradores cambien.- Propensin del comprador a cambiar.
Son bsicamente nuevos descubrimientos.
III COMPETENCIA DE PARTE DELOS SUSTITUTOS
IV PODER DE NEGOCIACIN DE
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Compradores/proveedores intentan ejercer su poder para conseguir el
precio mas bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio posible.-Concentracin y tamaoSi un comprador representa gran parte del volumen de ventas del vendedortendr un impacto relativamente alto sobre el rendimiento financiero delmismo y tendr mas poder de negociacin.
-Costes del producto frente al coste total del productoLos compradores son mas sensibles al precio de un producto o servicioque representa una parte importante del coste total del producto o serviciofinal.- Amenazas de integracin verticalHacia delante, es decir establecer subsidiarias que distribuyen o vendenproductos tanto para los consumidores como para su propio consumo.Hacia atrs, crear subsidiarias que producen algunos de los materialesutilizados en la fabricacin de sus productos.El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro establede materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
IV PODER DE NEGOCIACIN DECOMPRADORES Y PROVEEDORES
L M t i d P t f li
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La Matriz de crecimiento - participacin, conocida comoMatriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es unmtodo grfico de anlisis de cartera de negociosdesarrollado por The Boston Consul t ing Group en la
dcada de 1970 y publicada por el presidente de la citadaconsultora Henderson 1973.
Se trata de una herramienta de anlisis estratgico,especficamente de la planificacin estratgica
corporativa. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos
negocios o Un idades Estratgicas de Negoc io (UEN), esdecir entre empresas o reas, aquellas donde: invertir,
desinvertir o incluso abandonar.
La Matriz de PortafolioBoston Consulting Group (BCG)
UEN
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UEN(Unidad Estratgica de Negocios)
General Electric, 1971 adopt este tipo de organizacin, conocida
internacionalmente como strategic business units.
Es una unidad u rgano empresarial, compuesta por uno o msproductos muy determinados, que tienen un mercado bsicocomn, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o
directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas lasfunciones, mediante una estrategia, frente a uno o varioscompetidores identificables.
Es la unidad de la empresa que tiene una
misin y objetivos aparte que se puedenplanear con independencia de los demsnegocios de la empresa. Puede ser unadivisin de la empresa, una lnea deproductos dentro de una divisin o incluso unproducto o marca individual.
M t i BCG
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Gran crecimiento y Gran participacinde mercado. Se recomienda potenciar
al mximo dicha rea de negocio hastaque el mercado se vuelva maduro, y la
UEA se convierta en vaca lechera.
Gran crecimiento y Poca participacin de
mercado. Hay que reevaluar la estrategiaen dicha rea, que eventualmente sepuede convertir en una estrella o en un
perro.
Bajo crecimiento y alta participacin demercado. Se trata de un rea denegocio que servir para generar
efectivo necesario para crear nuevasestrellas.
No hay crecimiento y la participacin demercado es baja. reas de negocio con baja
rentabilidad o incluso negativa. Se recomiendadeshacerse de ella cuando sea posible.
Generalmente son negocios / productos en sultima etapa de vida. Raras veces convienemantenerlos en el portafolio de la empresa
Matriz BCG
Matriz BCG
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Matriz BCG
Eje horizontal.- como el producto participa dentro de unmercado?
Esta como 0, 1 y 5 como mximo por las ventas de unproducto o servicio.
Eje
vertical.-%decrecimientodela
indu
stria,empieza
con
eleje
de
las
coordenadas0%,10%y
20%
Matriz BCG
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ALTO
BAJO
ALTO BAJOC
R
E
C
I
M
I
E
N
T
O
DEL
S
E
C
T
OR
2%
CntaroNO TIENE
CRECIMIENTOPulga
NO CRECE, NO VENDE, NADIEQUIERE COMPRAR EL
PRODUCTO (QDEP)
Matriz BCG
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La Matriz BCG (2x2), no es tanto el
inters como la matriz FODA, deexplicar que estrategias se debeaplicar, no eso no, la matriz 2x2 se
ha creado cuyo objetivo principal essaber mediante los mtodoscuantitativos en que sector se
encuentra ubicada la UEN, productoo servicio.
Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES
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Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES(PER)
Millones Soles
Empresa Vta. 2011 Vta. 2012 F. Relativa ParticipacinRelativa
Movistar 5 6 0.5 1.25Claro 4 5 0.4 0.8
Nextel 2 1.5 0.12 0.24
11 12.5
Ejehorizontal
Ejevertical
Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES
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Caso Prctico. ANLISIS DE MERCADO DE CELULARES(PER)
13.6%
1.25 % 0.8 % 0.24 %
Los proyectos del PEE y el Plan
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Los proyectos del PEE y el PlanEstratgico Informtico
Entorno Interno de laEmpresa
Entorno Externo dela Empresa
Entorno Interno deTI/SI
Entorno Externo deTI/SI
PlanificacinEstratgica de TI/SI
Estrategia deTI/SI
EstrategiaEmpresarial
Portafoliode
aplicaciones futuras
Estrategias de TI/SICOM?
Portafolioactual de
aplicaciones
QUE?
Prioridadesde
NecesidadesArquitectura
deServicios
CONCLUSIONES
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CONCLUSIONES
Se puede concluir que La Planificacin Estratgicaconstituye un sistema gerencial que desplaza el nfasisen el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias).
Con la Planificacin Estratgica se busca concentrarseen aquellos objetivos factibles de lograr y en qu negocio
o rea competir, en correspondencia con lasoportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeacin estratgica consiste en la
identificacin sistemtica de las oportunidades y peligrosque surgen en el futuro, los cuales combinados con otrosdatos importantes proporcionan la base para que unaempresa tome mejores decisiones en el presente paraexplotar las oportunidades y evitar los peligros.
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GRACIAS
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