1 Módulo 11
GESTIÓN DEL CLIMA LABORAL Curso: Gestión de Recursos Humanos
INTRODUCCIÓN Todas las organizaciones (Pereda, 2008) desean
que los trabajadores participen con su trabajo en
la consecución de objetivos, o mejor aún, que
identifiquen los objetivos de la empresa como
propios y luchen por conseguirlos. Saben que para
ello el clima laboral de la organización tiene que
ser el adecuado, y por ello, realizan estudios que
les permiten conocer las percepciones de los
distintos grupos de trabajadores de la empresa y
poner en marcha planes de acción que mejoren
dichas percepciones.
Los trabajadores, por su parte, desean cubrir sus
necesidades, conseguir sus metas y cumplir sus
expectativas. Creen que, con ello, conseguirán un
mayor bienestar, que estarán más satisfechos.
Pero los motivos de cada persona para iniciar una
actividad, orientarse en una determinada
dirección, desarrollar un determinado nivel de
esfuerzo y mostrar persistencia a lo largo del
tiempo son distintos. Y, por tanto, los caminos
para conseguir la satisfacción y las formas de
motivarles también.
Como consecuencia, en la actualidad cada vez son
más las organizaciones que se esfuerzan por
conocer las necesidades, intereses y los deseos de
cada persona, e individualizar las recompensas,
ofreciendo a cada trabajador aquellas que
prefiera, pues no parece que las reglas generales
sirvan para lograr la satisfacción de una persona
en particular.
CONCEPTO DE CLIMA LABORAL Y BENEFICIOS DE LOS ESTUDIOS DE CLIMA
El clima organizacional (Pereda, 2008) es el
conjunto de percepciones que los miembros de
una organización tienen acerca de la misma. Las
percepciones varían en función del colectivo de
trabajadores al que se pregunte dentro de una
misma organización. Por ello, los resultados de los
estudios de clima se analizan a través de los
porcentajes de las percepciones individuales de
los miembros de distintos colectivos (equipos de
trabajo, departamentos, secciones...) o grupos
profesionales (técnicos, mandos intermedios,
trabajadores de administración, trabajadores de
producción...).
Por otro lado CLIMA LABORAL: Es la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación. Desde un punto de vista más psicológico, se trata de las percepciones compartidas por los miembros de una
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VOCABULARIO: CLIMA LABORAL: Es la colección y el patrón de funcionamiento de los factores del entorno organizacional que generan motivación. Desde un punto de vista más psicológico, se trata de las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer, 2002). INDICADORES INDIRECTOS DE CLIMA LABORAL: Son datos que parecen indicar la existencia de problemas de clima en la organización, pero que también pueden deberse a otras causas LOS INDICADORES DIRECTOS DE CLIMA LABORAL: como se ha explicado, son los resultados obtenidos con un estudio de clima, que es un proceso riguroso dividido en fases.
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organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones interpersonales entre los miembros y las regulaciones de dicho trabajo (R. Stringer, 2002).
De acuerdo con Ostroff, Kinicky y Tamkins (2003),
el estudio del clima organizacional sigue teniendo
en la actualidad una gran importancia en el
estudio de las organizaciones.
El clima se ha definido como la atmósfera
percibida por los empleados, la cual ha sido
creada por las prácticas, procedimientos y
recompensas típicas de la organización
(Schneider, Gunnarson y Niles-Jolly, 1994).
¿Qué es lo que se percibe?
“las percepciones que comparten los miembros de
la organización respecto del trabajo, el ambiente
físico en que tiene lugar, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las
diversas regulaciones formales que afectan a
dicho trabajo” (Rodríguez, 2004)
De acuerdo con Lisbona, Palací & Gómez (2009)
permite explicar el comportamiento
organizacional en:
Rotación Laboral
Satisfacción laboral
Desempeño en el trabajo
Seguridad Industrial
Satisfacción del cliente
Calidad de servicio
Los beneficios de llevar a cabo estudios de clima
(Pereda, 2008) de forma regular en una
organización son, fundamentalmente, tres:
1. Permiten detectar lo que pierna el personal y
no dice. A través del estudio se facilita el
conocimiento de las percepciones, opiniones
y sugerencias de los trabajadores que, de
2. otra forma, no se sabrían, ya que la recogida
de información se hace de forma anónima o,
en el caso de utilizar métodos como
entrevistas individuales o grupales éstas
normalmente son dirigidas por expertos
externos a la organización, con el fin de
garantizar el anonimato de los individuos
para que se expresen de forma sincera, sin
miedo a ser identificados por sus opiniones y,
por consiguiente, a que se lleve a cabo algún
tipo de represalia contra ellos.
3. Crean un canal de comunicación bidireccional
entre la dirección y el resto de la
organización. La realización de este tipo de
estudios permite, siempre y cuando estén
bien desarrollados, un ambiente de confianza
entre la dirección y el resto de la
organización, debido a que a través de sus
resultados se favorece que la dirección
conozca los aspectos que más preocupan a
los trabajadores en su trabajo y que, de otra
forma, no serían transmitidos en condiciones
normales. Posteriormente, las acciones que
lleva a cabo la dirección para mejorar los
aspectos conflictivos se convierten en un
nuevo mensaje de la dirección a los
trabajadores, indicándoles que realmente
existe una preocupación por su bienestar.
4. Dirigen las acciones de mejora en función de
los resultados obtenidos y no según las
intuiciones y creencias que la dirección pueda
tener. El análisis de los resultados del estudio
de clima permitirá a la dirección de Recursos
Humanos orientar los planes de acción que
permitan mejorar los aspectos más
importantes expresados por el personal,
hacia los aspectos realmente conflictivos, no
a los que se supone que lo son por
intuiciones o suposiciones de la dirección.
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CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN ESTUDIO DE CLIMA LABORAL(según Pereda, 2008)
Un estudio de clima no se puede realizar porque
esté de moda o porque determinadas empresas
del sector lo estén haciendo.
Para asegurar el éxito de un estudio de clima es
fundamental que se cumplan previamente los
siguientes aspectos:
a. Que esté acompañado de un plan de
acción. Todo estudio de clima debe tener dos
fases: por un lado, conocer qué piensan los
trabajadores sobre determinados aspectos de
la organización (estilos de gestión,
remuneración, comunicación, etc.) y, por otro,
actuar, diseñando y poniendo en práctica los
planes de acción oportunos. Si únicamente se
realiza el estudio con la intención de conocer
cuál es la situación, probablemente lo que se
conseguirá es una mayor insatisfacción y
actuar como generador de tensiones y
conflictos.
Es importante tener en cuenta que cuando las
personas se han sincerado dando sus
opiniones, lo hacen pensando que estas
informaciones se van a utilizar y a tener en
cuenta para llevar a cabo acciones de mejora y
no, como sucede en numerosas ocasiones,
para que los resultados se queden guardados
en un cajón porque a la dirección no le han
gustado los resultados, no sabe cómo
afrontarlos o, simplemente, lo ha llevado a
cabo con el único propósito de conocer qué
pensaba el personal.
Asimismo, al hacer el estudio de clima, se
preguntará a los trabajadores su opinión sobre
determinados temas que, en muchas
ocasiones, ni siquiera se habían planteado.
Como consecuencia, se les crean expectativas
de mejora que sí, posteriormente, no se
cumplen, sólo tendrán como consecuencia un
aumento de la insatisfacción.
b. Qué esté apoyado y legitimado por la
dirección. Es básico que este apoyo se refleje
con actuaciones, es decir, que es necesario que
se dote a la dirección de Recursos Humano; de
la capacidad para tomar las decisiones
oportunas y de los recursos necesarios para
abordar tanto el estudio como el posterior
plan de acción. Aunque pueda resultar
reiterativo, es importante tener claro antes de
llevar a cabo el estudio que no hay nada que
perjudique más la credibilidad de una dirección
que el hecho de consultar y solicitar la
participación del personal y no hacer nada con
estas informaciones.
c. Adquirir el compromiso de que las respuestas
serán anónimas y tratadas de forma
totalmente confidencial. Si bien la mayor parte
de las organizaciones contratan al exterior la
recogida y análisis de los datos, esto no
significa que este tipo de estudios no pueda
ser abordado internamente por la dirección de
Recursos Humanos. Sea cual sea el caso, es
fundamental garantizar el anonimato y la
confidencialidad de las respuestas de los
trabajadores.
INDICADORES DEL CLIMA LABORA
Para conocer el clima de una organización, se
pueden utilizar dos tipos de indicadores:
Indicadores indirectos. Son datos que parecen
indicar la existencia de problemas de clima en la
organización, pero que también pueden deberse a
otras causas. Por tanto, estos indicadores se
deben tratar con las debidas precauciones y, por
lo general, señalarán la necesidad de llevar a cabo
un estudio de clima para obtener indicadores
directos.
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4 Módulo 11
Los indicadores indirectos tampoco explican las
causas del aparente mal clima. Por ejemplo, un
alto índice de absentismo puede ser debido a
problemas de clima, pero no se sabe si
efectivamente es así, hasta que se pregunta
directamente a los empleados sobre el tema. Por
otro lado, aunque el alto índice de absentismo se
deba a problemas de clima, seguirá sin saberse
cuáles son esos problemas hasta que no se
pregunte a los empleados.
Indicadores directos. Son los datos obtenidos
directamente de los empleados al preguntarles
sobre los aspectos referidos al clima, que son los
que se obtienen al llevar a cabo un estudio de
clima.
Indicadores indirectos
Tal y como se ha explicado, es necesario
contrastar los indicadores indirectos con los datos
directamente obtenidos con técnicas como la
entrevista, el cuestionario y la entrevista de
grupo, realizando un estudio de clima. Por
ejemplo, los niveles altos de rotación externa
pueden tener distintas causas: la organización
tiene un sistema de retribución por debajo del
ofrecido por la competencia, carencias en la
selección de personal, no posee planes de
desarrollo de carreras, etc.
Los principales indicadores indirectos de un mal
clima:
Absentismo
Rotación externa
Quejas de clientes
Accidentes laborales
Productividad
Falta de participación
Conflictividad
Quejas
Rotación interna
a) Absentismo. Faltas al trabajo por
cualquier motivo, falta de puntualidad a la
llegada, salir antes de la hora, etc. Es cierto que
siempre existen faltas justificadas (enfermedad,
por ejemplo), aunque parece claro que en las
organizaciones con un buen clima suele existir un
absentismo menor.
b) Rotación externa. Cuando los índices de
rotación externa son más elevados de lo habitual
en el sector es posible que exista algún problema
de clima. Sin embargo, índices de rotación bajos
no indican, necesariamente, que el clima sea
bueno, ya que pueden deberse a otros factores,
como a la situación del mercado laboral, por
ejemplo, la existencia de altos índices de
desempleo. Para obtener información sobre este
tema, son muy útiles los datos obtenidos en las
entrevistas de salida, pues permiten conocer las
causas por las que los trabajadores se van. Por lo
general, la persona que deja la organización suele
expresar claramente sus quejas, que pueden ser
un reflejo de los posibles problemas existentes en
la empresa.
c) Quejas de los clientes. Se refieran al tema
que sea, las quejas de los clientes suelen
aumentar cuando el clima laboral no es bueno,
aunque no se puede suponer la ausencia de
problemas de clima cuando no existan quejas de
los clientes.
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d) Accidentabilidad. Diversos estudios
demuestran que los accidentes laborales
aumentan cuando el clima laboral no es el
adecuado. Por ello, éste sería otro posible
indicador de posibles problemas de clima, que
será preciso conocer e investigar. Sin embargo, es
preciso tener en cuenta que el aumento de la
accidentabilidad se puede deber a otros factores,
como falta de información, de formación o de
prevención ante los riesgos laborales.
e) Productividad. La productividad
individual, de equipos, de departamentos, etc.,
puede ser un baremo del estado del clima, debido
a que cuando éste empeora, la productividad
suele descender.
f) Falta de participación. Cuando los
empleados de la empresa dejan de asistir a actos
sociales, o cuando, en temas laborales,
disminuyen las sugerencias y propuestas de los
trabajadores, suele ser un indicador de problemas
de clima y de poca implicación con la empresa.
g) Conflictividad. La conflictividad de la
empresa (huelgas, por ejemplo) aumenta
significativamente cuando el clima no es bueno.
h) Quejas. Las quejas y protestas de los
trabajadores a los mandos o a sus representantes
legales, también aumentan cuando el clima de la
organización no es el adecuado. En ocasiones,
estas quejas o bien no tienen fundamentos
objetivos o se refieren a problemas menores. Por
ejemplo, pueden aparecer quejas por el ruido en
el lugar de trabajo, aunque estudios objetivos
demuestren que no es real la existencia de dicho
ruido.
i) Rotación interna. Cuando se producen
“fugas” constantes de algunos departamentos de
la organización a otros, se puede suponer, que en
los departamentos de salida es posible que exista
algún problema de clima.
Estos aspectos (Pereda, 2009) pueden indicar que
existen problemas de clima en la organización o
en alguna de sus unidades funcionales. Sin
embargo, si se desea disponer de datos sobre lo
que realmente ocurre, es preciso llevar a cabo un
estudio de clima.
Por otro lado, estos indicadores sólo son útiles si
se hace un seguimiento continuo de su evolución
para comprobar su aumento o disminución.
QUÉ COSAS DEBIÉRAMOS PREGUNTARNOS A
LA HORA DE QUERER INSTALAR UN PROCESO
DE GESTIÓN DEL CLIMA Y COMPROMISO EN
LA ORGANIZACIÓN
¿La propuesta de gestión de clima y
compromiso de mi organización, está alineada
a la estrategia del negocio?
¿El equipo de dirección de la compañía está
comprometido con la gestión del clima y
compromiso?
¿Los valores de la compañía apoyan esta
gestión?
¿Tengo los líderes que necesito para gestionar
el clima y el compromiso organizacional?
¿La estrategia y gestión de capital humano de
mi compañía sostiene este proceso?
¿Dónde debería invertir para impulsar una
gestión del clima y compromiso que perdure?
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¿Cómo debería “verse” en el día a día una
gestión del clima y compromiso en mi
compañía?
¿Cómo impacta la gestión del clima y
compromiso de mi compañía en la
productividad y retención de los empleados?
¿Qué nivel de impacto en el negocio puedo
esperar al diseñar e instalar la gestión del clima
y compromiso en mi compañía?
Indicadores directos: los estudios de clima
laboral
Los indicadores directos, como se ha explicado,
son los resultados obtenidos con un estudio de
clima. Para llevarlo a cabo, es preciso seguir un
proceso riguroso dividido en fases:
a) Definición de objetivos. Todo estudio de
clima debe tener unos objetivos claramente
definidos, que serán importantes a la hora de
tomar decisiones importantes en diversas fases
del proceso. Es preciso insistir que nunca se debe
llevar a cabo un estudio de clima con el simple fin
de “aumentar la información” de la dirección, sino
que los objetivos de cualquier estudio de clima
serán, además de conocer cuál es el que en ese
momento existe en la organización, adoptar las
medidas oportunas que permitan mejorar la
situación actual: disminuir la conflictividad,
mejorar la comunicación, mejorar las relaciones
interpersonales, etc.
Por tanto, el estudio de clima será sólo el primer
paso (recogida de información), que deberá
continuarse con la adopción de las medidas
oportunas que permitan mejorar la situación
actual.
b) Elegir las dimensiones a evaluar. No hay
acuerdo en cuanto a las facetas, dimensiones o
percepciones del ambiente de trabajo y el clima
laboral, aunque Ramos, Peiró y Ripoll (1996)
afirman que en prácticamente todos los casos
aparecen las siguientes:
Relaciones sociales: se recoge información
sobre las características percibidas de las
relaciones sociales, si en las relaciones con
los compañeros predominan la calidez, la
amistad, el apoyo mutuo, si existe cohesión
en el grupo o en el departamento, etc.
Grado de control sobre el trabajo: percepción
de la actuación de los supervisores, grado de
autonomía percibida, libertad de actuación,
claridad, respeto por las normas, etc.
Desarrollo personal y motivación: motivación
para el trabajo, motivación de logro,
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compromiso, implicación, identificación con
el trabajo, responsabilidad personal, etc.
Y de forma menos generalizada, también
aparecen otros tres bloques de dimensiones:
• Recompensas
• Comunicación y toma de decisiones
• Innovación y creatividad en el trabajo
Estas dimensiones son habitualmente utilizadas
en estudios académicos, de investigación.
Mientras que los aspectos normalmente incluidos
en un estudio de clima, en el campo aplicado,
suelen ser los siguientes:
• Relaciones interpersonales en el trabajo (con
los mandos, con los compañeros y con los
colaboradores).
• Recompensas (salario, beneficios sociales,
equidad interna y externa de los salarios).
• Autonomía y apoyo en el trabajo.
• Formación recibida por la empresa.
• Promociones, ascensos y planes de carrera
(existencia de los mismos, organización,
criterios de promoción).
• Condiciones ambientales de trabajo
(iluminación, temperatura, ruido, etc.).
• Conocimiento de los objetivos del trabajo y
de los resultados obtenidos.
• Implicación en los objetivos de la
organización.
• Horario y vacaciones.
• Tecnologías utilizadas en el trabajo.
• Prevención de riesgos laborales.
Es preciso no olvidar que cada organización es
única, por lo que será fundamental elegir las
dimensiones que son realmente relevantes para
aquella en la que se lleva a cabo el estudio de
clima, independientemente de las que se utilicen
en otras. Por ejemplo, si los empleados de una
organización utilizan uniforme en su trabajo, será
importante preguntarles por el mismo; sin
embargo, sería absurdo hacerlo si no se utilizan
uniformes.
En este aspecto, como en muchos otros, es
recomendable huir de soluciones generales,
porque cada organización es una entidad única y
las generalizaciones seguramente llevarán a
obtener resultados poco válidos.
c) Elección del método de recogida de
datos. Los responsables del estudio deberán
decidir cuál les parece el método más adecuado
para recoger los datos necesarios, en función de:
• El objetivo que se pretenda conseguir; es
decir, la utilización que se vaya a hacer de los
resultados del estudio.
• El número de empleados que vayan a
participar en el estudio.
• Las características de la organización
(tamaño, dispersión geográfica, etc.).
• El presupuesto disponible.
En función de estas variables, se podrán utilizar
uno o varios de los siguientes métodos de
recogida de datos:
El cuestionario. Es el método habitualmente más
utilizado, por ser el menos costoso en cuanto a
recursos y tiempo de aplicación, corrección e
interpretación.
Al utilizar el cuestionario como método de
recogida de datos, hay dos posibilidades:
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1. Cuestionarios estandarizados. Algunos de los
más conocidos son el WES, el Clima laboral
de Sonia Palma, el FOCUS-93.
2. Cuestionarios ad hoc. Son cuestionarios
diseñados teniendo en cuenta los aspectos
relevantes de la organización en la que se va
a llevar a cabo el estudio. Estos cuestionarios
se deben construir y estudiar de tal forma
que queden garantizados los niveles de
fiabilidad, validez y utilidad adecuados.
En ellos, se pueden incluir distintos tipos de
preguntas:
• Cerradas. Al sujeto se le ofrecen, en cada
pregunta, una serie de respuestas
previamente definidas, y él debe señalar
la que más se aproxima a su situación.
• Abiertas. Al sujeto se le plantea la
pregunta y él debe responder a la misma
con sus propias palabras.
• Mixtas. Son preguntas cerradas, pero con
la opción de que el sujeto dé una
respuesta diferente a las que se le ofrecen
o con la petición de que explique el
porqué de su respuesta.
Aunque el cuestionario sea el método más
económico y rápido para la recogida de datos,
para ser realmente válido y útil es preciso
construirlo de forma rigurosa y exhaustiva, para
evitar obtener sólo informaciones incompletas, lo
que puede encarecer y alargar el proceso del
estudio de clima.
La entrevista individual. Es un método más caro y
lento que el cuestionario; no obstante, cuando el
entrevistador lleva a cabo su trabajo de forma
correcta, las informaciones que se recogen son
mucho más completas.
El principal problema de la información que se
obtiene con la entrevista es que las informaciones
recogidas suelen ser sólo cualitativas, por lo que
es difícil agrupar las respuestas en categorías y
tratar estadísticamente los datos. Por ello, suele
ser más adecuado utilizar un cuestionario cerrado
como guía de la entrevista (lo que permitirá
obtener informaciones cuantitativas) y,
posteriormente, hacer que el sujeto explique sus
respuestas (lo que facilitará la obtención de
informaciones cualitativas).
Un problema adicional, cuando se utilizan las
entrevistas individuales como método de recogida
de datos, es conseguir que el sujeto esté seguro
de que se va a mantener su anonimato a la hora
de elaborar el correspondiente informe. Sólo la
credibilidad de los responsables del estudio y de
los entrevistadores, permitirá superar este
obstáculo.
La entrevista de grupo. Es un método intermedio,
en cuanto a economía y tiempo, con respecto a
los dos anteriores. Consiste, como su nombre
indica, en llevar a cabo una entrevista a varios
sujetos.
Por lo general, la información recogida con esta
técnica es bastante global y se usa como
complemento al cuestionario o a la entrevista
individual. Según los objetivos del estudio, será
más adecuada una u otra composición del grupo:
Con personas que realizan un mismo trabajo,
lo que permitirá obtener informaciones
referidas al clima existente entre los ocupantes
de un mismo puesto.
Con personas de una misma unidad
empresarial y que ocupan diferentes puestos,
lo que facilitará la obtención de informaciones
sobre los problemas existentes en la unidad.
d) Información a los empleados. Un estudio
de clima, para obtener resultados válidos,
necesita transparencia y colaboración (Pereda,
2009). Esto es, todo el mundo debe saber que se
está llevando a cabo el estudio y por qué
(transparencia), ya que el objetivo último del
mismo es mejorar la satisfacción de los
empleados. Por otro lado, sólo se conseguirán los
resultados esperados si los componentes de la
organización responden voluntaria y
sinceramente (colaboración) a las preguntas que
se les planteen.
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Por ello, antes de iniciar la recogida de datos es
preciso informar a todos los empleados.
Generalmente el proceso de información se
estructura en tres fases:
Información al Comité de Empresa, debido a
que su apoyo va a ser decisivo para conseguir
la colaboración de los trabajadores. El
comité, por otro lado, podrá hacer
sugerencias importantes sobre los objetivos
del estudio, los temas a tratar, etc.
Información a los mandos intermedios, ya
que el trabajo de su unidad puede verse
afectado durante la recogida de datos y, por
tanto, los responsables de la misma, deberán
planificarla, posteriormente, con ellos.
Información a todos los trabajadores, que
van a ser los principales protagonistas del
estudio.
e) Selección y formación de los analistas.
Las personas que van a encargarse de la recogida
de datos deberán recibir formación teórico-
práctica en las características de la organización,
la metodología de los estudios de clima, los
métodos de recogida de datos que se vayan a
emplear, y las técnicas de análisis de datos que se
van a utilizar.
Aquí se puede incluir la ya clásica discusión sobre
si el estudio de clima se debe desarrollar interna o
externamente. Todo dependerá de la credibilidad
que la dirección tenga ante los trabajadores. Si
ésta es buena y las relaciones no son de
confrontación, no suele haber problemas en que
el estudio lo lleve a cabo la dirección de Recursos
Humanos.
Si, por el contrario, se prevé que las respuestas de
los trabajadores no serán todo lo sinceras que se
desea, es preferible que el estudio lo lleve a cabo
una consultora externa que, en todo caso, deberá
trabajar manteniendo durante todo el proceso
una relación muy estrecha con la dirección de
Recursos Humanos.
En general, se puede considerar que cuando es la
primera vez que se lleva a cabo un estudio de
clima en una organización, suele ser conveniente
acudir a profesionales externos, debido a que se
transmite una mayor impresión de objetividad. Si
la imagen del departamento de Recursos
Humanos es buena, pero el estudio se realiza por
primera vez, los profesionales externos pueden
asumir el rol de asesores. Por el contrario, cuando
en la empresa los estudios de clima se llevan a
cabo periódicamente, dentro de un ambiente
general de confianza, puede llevarlos a cabo, sin
problemas, la dirección de Recursos Humanos.
f) Recogida de datos.
Es el momento en que se llevará a cabo la
recogida de información sobre el clima existente
en la organización, utilizando los métodos
elegidos.
Lo ideal es trabajar con todas las personas de la
organización; sin embargo, en el caso de que esto
no sea posible, se elegirá una muestra
representativa, o un área o colectivo donde se
hayan detectado problemas.
g) Análisis de datos.
Por lo general, el análisis tendrá una parte
cuantitativa y otra cualitativa, en función del tipo
de datos recogidos, el método utilizado y los
objetivos del estudio. En la mayoría de las
ocasiones se realizan análisis de datos
segmentados en función de dos variables clave:
departamentos o unidades, y puestos de trabajo
(administrativos, mandos intermedios, operarios,
etc.). Estas categorías permiten analizar las
distintas preguntas de los cuestionarios en
función de los grupos de individuos donde parece
más probable que se detecten determinadas
percepciones comunes sobre los diversos
aspectos de la organización.
En ocasiones se buscan, a través de la técnica de
análisis de cluster, otros colectivos de individuos
de la empresa con percepciones similares de la
misma y que no pertenecen a estas dos
categorías. Los resultados, de la parte
cuantitativa, reflejan la media, la desviación
10 Módulo 11
estándar, la mediana, la moda, frecuencias y
porcentajes...
Un estudio de clima es un termómetro de los
niveles de conflictividad de la organización, por
ello, la interpretación que se haga de los datos,
cómo se plasme en el informe final y las medidas
que se tomen son relevantes de cara a reducir la
conflictividad.
e) Informe final.
Todos los aspectos relevantes del estudio se
deben incluir en el informe final del mismo que,
por lo general, tendrá los siguientes apartados:
• Introducción. Se explicarán las razones por
las que se ha llevado a cabo el estudio y los
objetivos del mismo.
• Procedimiento. En este apartado, se
incluirán las explicaciones referidas a todo
el proceso que se ha seguido en el estudio.
• Resultados. Se incluirán tanto los resultados
cuantitativos (fundamentalmente por
medio de tablas y gráficos) como los
cualitativos.
• Conclusiones. Se presentarán las que se
pueden extraer de los resultados incluidos
en el apartado anterior, así como las
recomendaciones de actuación que
permitirán mejorar el clima.
Es preciso recordar (Pereda, 2009) que un estudio
de clima aislado, aun siendo importante, no es
más que una barca sin rumbo. Para que este tipo
de estudios proporcionen resultados
verdaderamente significativos, hay que realizarlos
periódicamente con el fin de comprobar la
evolución del clima de la organización y, como
consecuencia, planificar y llevar a la práctica las
acciones que permitan mejorar la satisfacción de
los trabajadores, y poner en marcha las
estrategias oportunas para incrementarla.
CATEGORÍAS ESTABLECIDAS CON RELACIÓN AL CLIMA ORGANIZACIONAL.
Clima organizacional favorable.
Los estilos de liderazgo tienden a ser
equilibrados en cuanto a la consideración
humana y la orientación del líder hacia el
cumplimiento de las tareas. Existe una
tendencia a ejercer un liderazgo efectivo.
La toma de decisiones se basa en el consenso
y la participación.
La comunicación es efectiva, abierta y
multidireccional, o sea con un uso adecuado
de los canales formales e informales.
Existen grados altos de motivación hacia el
trabajo; condiciones adecuadas, satisfacción
laboral, estimulación y baja fluctuación
laboral (referida a la salida de los
trabajadores); las oportunidades de
promoción y superación son posibles. La
motivación es adecuada.
Las relaciones interpersonales son buenas y
se facilita el trabajo en grupo.
El ambiente laboral es un vínculo apropiado
para el buen desempeño de la organización.
Clima organizacional medianamente favorable.
Los estilos de liderazgo se caracterizan por el
énfasis en el cumplimiento de las tareas,
aunque se respeta el factor humano y no
existe distancia emocional entre jefes y
Clima laboral Favorable
Clima Laboral medianamente favorable
Clima laboral desfavorable
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subordinados. Existe tendencia a ejercer un
liderazgo medianamente efectivo.
La participación de los subordinados en la
toma de decisiones no es sistemática.
El carácter multidireccional y abierto de la
comunicación está disminuido. Se hace
énfasis en el uso de la comunicación
descendente y no se explotan
adecuadamente los canales informales de la
comunicación. Ésta se comporta de forma
medianamente efectiva.
La motivación puede variar debido a
problemas en la satisfacción laboral por la
aplicación inadecuada de los sistemas de
estimulación; hay interés por la mejora de las
condiciones de trabajo, pero existe lentitud y
dejadez en la solución real de los problemas;
en la fluctuación laboral se presentan más
salidas que entradas del personal a la
organización; existen alternativas de
promoción y superación; se buscan
elementos que favorezcan el desempeño,
pero no son suficientes para promover una
motivación adecuada. (Es medianamente
adecuada).
Las relaciones personales son adecuadas.
Se estimula el trabajo en grupo.
El ambiente laboral, en algunos elementos,
no estimula el buen desempeño de la
organización.
Clima organizacional desfavorable.
Los estilos de liderazgo son altamente
directivos, haciendo énfasis en el
cumplimiento de las tareas sobre el costo
humano. Existe distancia emocional entre
jefes y subordinados. Uso excesivo de
sanciones y castigos. El ejercicio del poder es
no efectivo.
La toma de decisiones está centralizada. Se
obvia la participación y el consenso.
La comunicación es básicamente unilateral,
con pobre retroalimentación y escaso uso de
los canales informales. Se comporta de
manera no efectiva.
La motivación laboral es escasa, con altas
tasas de fluctuación laboral (salidas); no está
implementado un sistema de estimulación y
si existe, su uso no es igualitario, sistemático
o equitativo; la satisfacción laboral se expresa
en insatisfacción por las malas condiciones de
trabajo y el desinterés por su mejora; no se
facilita la promoción y la superación de los
miembros de la organización. La motivación
es inadecuada.
Las relaciones personales son distantes y el
trabajo en grupo es esporádico.
El ambiente laboral no es un vínculo
apropiado para el buen desempeño de la
organización.
BIBLIOGRAFÍA:
1. Fischman, D. I. (2009). Cuando el liderazgo no es suficiente. Primera edición, Comercio - UPC 2. Cuesta Santos, A. (2010). Gestión de Talento Humano y Conocimiento, Ecoe Ediciones –Bogotá 3. Pereda, S. (2008). Psicología del trabajo. Teoría y práctica. Editorial Síntesis; Primera edición.
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