UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
EXPOSITOREXPOSITOR
ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 4
ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 4
INDICADORES DE CONTROL • Indicadores por objetivo• Observables, medibles
La Perspectiva deProcesos Internos
INDICADORES DE CONTROL
• Indicadores por objetivo• Observables, medibles
ESQUEMA DEL BALANCED SCORECARD - BSC
EstrategiaObjetivos
Estratégicos(Mapa)
Indicadores Metas Actividades
• Visión y Misión
• Curvas de Valor
• Análisis Industria
• Competencia
• Segmentación Estratégica
• Red de Valor
• Orquestación
• Modelos de Negocios
• Objetivos estratégicos
• Relaciones causa efecto (hipótesis)
• Indicadores Indicadores por objetivopor objetivo
• Observables, Observables, mediblesmedibles
• Valores esperados de cada indicador y plazo
• Actividades impulsoras de los indicadores
El Balanced Scorecard (BSC) traduce la visión en acciones concretas de la operación del día a día.
AccionesAcciones
VisiónVisión
EstrategiaEstrategia
MetasMetas
ScorecardScorecard
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Rotación K$ 4012
Crecimiento 4.5%
ROCE 12.1%
Satisfac. 80% Cliente
Lealtad 72%Cliente
Satisfac. 80% Cliente
Lealtad 72%Cliente
Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata
Una advertencia temprana en un indicador señala la necesidad de acción inmediata
Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia
Todos los indicadores están directamente ligados a la estrategia
Las metas están definidas y son medibles
Las metas están definidas y son medibles
Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado
Los indicadores de desempeño de gestión pública se dan en un panorama balanceado
Conexión a actividades actuales y futuras
Conexión a actividades actuales y futuras
Perspectiva de Aprendizaje e Innovación
El BSC cuenta con cuatro perspectivas que dan un panorama balanceado de la Institución.
Perspectiva de Cliente y Mercado
¿Cómo nos posicionamos frente a nuestros clientes? ¿cómo satisfacemos sus necesidades?
Perspectiva Financiera
¿Cómo aseguramos el éxito financiero de nuestra estrategia? ¿cómo generamos un retorno justo a los dueños de la compañía?
¿Qué tan rápido aprendemos de nuestros éxitos y fracasos para acelerar la mejora en nuestro desempeño? ¿cómo capacitamos a nuestra gente? ¿cómo fomentamos la innovación en nuestra empresa?
Perspectiva de Procesos Internos
¿Qué tan bueno es nuestro desempeño en los procesos de negocio críticos para satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros “stakeholders”?
Visión y Estrategia
El BSC realiza un balance de objetivos dentro de las cuatro perspectivas.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
• Desarrollar nuestros canales de distribución.
• Incrementar nuestros ingresos.
• Mantener un liderazgo en nuestros mercados.
• Ampliar nuestra oferta con nuevos productos / servicios.
• Orientar la organización al servicio del cliente.
Ofrecer atención personalizada y oportuna
Ofrecer atención personalizada y oportuna
Desarrollar reconocimiento de marca
Desarrollar reconocimiento de marca
Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer continuamente productos y servicios que excedan las expectativas de nuestros clientes
Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes
Ofrecer soluciones que den valor a nuestros clientes
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Contar con una fuerza de ventas capacitada para el desempeño de su función
Generar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxitoGenerar soluciones a los clientes de nuestros casos de éxito
Desarrollar una infraestructura tecnológica competitivaDesarrollar una infraestructura tecnológica competitiva
Incrementar nuestros ingresosIncrementar nuestros ingresos Optimizar nuestros costos y gastosOptimizar nuestros costos y gastosGestionar correctamente la carteraGestionar correctamente la cartera
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Generar un proceso para el desarrollo de nuevos productos / servicios
Optimizar nuestro costo de distribuciónOptimizar nuestro costo de distribución
Optimizar el proceso de servicio al clienteOptimizar el proceso de servicio al cliente
OBJETIVOS DE CLIENTE Y MERCADO
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS
OBJETIVOS APRENDIZAJE E INNOVACIÓN
OBJETIVOS FINANCIEROS
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
Ejemplo Ilustrativo
Definición de las relaciones causa-efecto de la estrategia
Visión y estrategia
Perspectiva Financiera
Si tenemos éxito, ¿Cómonos verán nuestrosaccionistas?
Perspectiva del cliente
Para alcanzar mi visión,¿Cómo deben vermemis clientes?
Perspectiva interna
Para satisfacer a mi cliente, ¿En qué procesos debodestacar?
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Para alcanzar mi visión, ¿Cómodebe aprender y mejorar miorganización?
1 2 3 4
Leyenda:Leyenda:1 : Objetivos2 : Indicadores3 : Metas4 : Iniciativas
1 2 3 4
1 2 3 4
1 2 3 4
`` `` Trasladando la estrategia a términos operativos``
Gastos Operativos
Cuentas por cobrar
Rentabilidad sobre
inversión
Moral de los Trabajadore
s
Sugerencias de los
trabajadores
Trabajo
Satisfacción del cliente
Perspectiva del cliente
Perspectiva Financiera
Procesos internos de la empresa
Aprendizaje y crecimiento
+
+
Los Temas/Vectores Estratégicos
Son los lineamientos estratégicos que
describen cómo se alcanzarán los
resultados estratégicos. Por ejemplo:
• Identificar y desarrollar nuevas
oportunidades de negocio
• Mejorar el enfoque en el cliente
• Optimizar procesos internos
Los Temas/Vectores Estratégicos
Cada tema estratégico conecta verticalmente las 4 perspectivas del BSC y contiene sus propias hipótesis estratégicas, sus propias relaciones causa-efecto y ocasionalmente, su propia tabla de indicadores.
La integración de todos los temas estratégicos constituye el mapa estratégico de la empresa
El mapa expresa la estrategia como un conjunto de temas/vectores
MISION DE LA INSTITUCION
Incrementar Ventas
Enfoque en elCliente
Mejorar laGestión de
activos
Promover ventascruzadas Vender
soluciones
Ampliar la producción
Relacionescausa-efectopara alcan-zar los resul-tados
Tema/Vector EstratégicoTema/Vector Estratégico
Mejorar losingresos
Crecimientoingresos
alto margen
Confianza del cliente
Determinarsegmentos del
cliente
Desarrollo denuevos productos
Ventacruzada
Desarrollar capacidadesde empleados
Desarrollo dehabilidadesestratégicas
Acceso a informaciónestratégica
Alinear metaspersonales
PerspectivaFinanciera
PerspectivaCliente
Perspectivainterna
PerspectivaAprendizaje eInnovación
INCREMENTAR LAS VENTAS
22
La Perspectiva de
los Procesos Internos
La perspectiva internaLa perspectiva interna
• La perspectiva de los procesos internos son los que proporcionan los insumos para los clientes (proposición de valor)
• Además se apoyan en los procesos de aprendizaje y crecimiento.
RelaciRelacióón con otras perspectivasn con otras perspectivas
Financiera
Cliente
PROCESOSINTERNOS
Aprendizaje yCrecimiento
RSIRSI
Lealtad delCliente
Entrega a tiempo
Calidad delproceso
Ciclo del proceso
Empleados y Sistemas
Dos enfoques hacia el mejoramiento Dos enfoques hacia el mejoramiento de los procesosde los procesos
Enfoque de “abajo hacia arriba”“abajo hacia arriba” de mejoramientocontinuo
Enfoque “estratégico”“estratégico” de mejoramiento de losprocesos: mejoramiento discontinuo (reingeniería)
Los Procesos Internos Los Procesos Internos desde el punto de vista de desde el punto de vista de
la Estrategiala Estrategia
El derivar objetivos y medidas para los procesosinternos es una de las más claras distinciones entre el BSC y otras metodologías tradicionales
de medición: buscamos mejorar la perfomance deprocesos de negocio que son cruciales para la
estrategia de la organización.
AQUÍ HAY ORO!
CCóómo identificar los procesos mo identificar los procesos estratestratéégicosgicos
• Procesos internos ligados a los grandes “temas estratégicos”.
• Enfocarse en las operaciones internas que crean valor para el cliente.
• ¿Cuál es nuestra competencia esencial y qué tecnología se requiere para ser líder?
• ¿Qué procesos estratégicos NO se están realizando?
“Logre que sus estrategias se apliquen exitosamente”
Medidas GenMedidas Genééricas de los Procesos y ricas de los Procesos y Objetivos para las mismasObjetivos para las mismas
Costo
Calidad
Tiempo• Del ciclo de procesa- miento (cycle time)• De espera (lead time)• Entrega a tiempo
InsumosInsumos ProcesoProceso ProductosProductos
Tres Procesos GenTres Procesos GenééricosricosEn cada empresa se puede identificar un conjunto único de procesos para crear valor para sus clientes yproducir buenos resultados financieros. Se puede identificar 3:
1Procesos deinnovación
2Proceso deoperación
3Procesos de
servicio postventaNecesi-dades
de clientesidentifi-cadas
Necesida-des de
ClientesSatisfechos
Identificar elmercado
Crear el producto/Oferta deServicio
• Entrega de pro - ductos, Servicios.• Construir los Productos, Servicios
Servicio alCliente
1. Proceso de 1. Proceso de InnovaciInnovacióónn
• Son los procesos que permiten generar nuevos productos, servicios o mercados, identificar nuevos clientes y atender necesidades emergentes de clientes actuales. Incluye ¿Cómo reinvento mi empresa?
• Usualmente: proceso inexistente en muchas organizaciones
Procesos deinnovación Identificar el
mercado Crear el Producto/Oferta de Servicio
Objetivos y Medidas en Procesos Objetivos y Medidas en Procesos de Innovacide Innovacióón - Ejemplosn - Ejemplos
• Porcentaje de ventas provenientes de nuevos productos/servicios
• Porcentaje de ventas de representaciones exclusivas
• Número de items nuevos en los que fui primero o segundo
• Número de ideas para reinventar la empresa
• Número de productos introducidos versus productos introducidos por los competidores.
• Número de productos introducidos versus las introducciones planeadas.
¿Estoy satisfecho con los procesos de innovación en mi organización?
2. 2. Proceso de OperacionesProceso de Operaciones• Constituyen el corazón del negocio:
empieza con la recepción de la orden de un cliente y termina con la entrega del producto o servicio al mismo.
• Objetivos y medidas: costo, calidad, tiempo y otras características de perfomance para producir productos o servicios superiores para los clientes.
Procesos deoperación Construir los
productos,servicios
Entrega de productos,servicios
Medidas Estratégicas en Procesos de Operaciones:
Caso de una empresa refinadoraCaso de una empresa refinadora
• Costos de refinación• Costos de fundición• Costos de mantenimiento
% de “jumbos” defectuosos• Indice de productividad de
la mano de obra• Indice de mejoramiento de
la calidad
3. Proceso de Post-venta3. Proceso de Post-venta• Mantienen o realzan el valor de los
productos o servicios después de su venta• Los clientes tienen expectativas de servicio
de postventa que nuestras empresas deben satisfacer
Procesos deservicio de postventa Servicio al
Cliente
Necesidadesde los
Clientessatisfechas
Objetivos y Medidas en Post-venta Objetivos y Medidas en Post-venta EjemplosEjemplos
• Ejemplos de tiempo, costo, calidad:– Tiempo de atención desde que el
cliente solicita hasta que se resuelve el problema.
– Costo de los servicios de post-venta– Número de llamadas del cliente para
ser atendido.• Tiempo, costo y calidad de la
facturación, cobranza y atención de reclamos
Perspectiva de los Procesos Internos: Sector Público
• Busca monitorear la eficacia de los procesos que son cruciales en la organización para implementar las estrategias a fin de alcanzar su MISION.
• Los procesos críticos en la organización son aquéllos que permiten satisfacer las necesidades de los grupos externos clave: usuarios, Congreso, donantes, ciudadanía, etc.
Los Procesos crLos Procesos crííticos desde la ticos desde la perspectiva de los usuarios perspectiva de los usuarios
(HOSPITAL)(HOSPITAL)
• Son aquellos que hacen posible que los usuarios reciban una atención con calidad, calidez y oportunidad:– Abastecimiento oportuno de insumos
críticos y equipamiento– Procesos de admisión de pacientes
(citas, tiempos de espera)– Entrenamiento del personal asistencial
y administrativo– Procesos de atención de quejas y
denuncias
Los Procesos crLos Procesos crííticos desde la ticos desde la perspectiva de los DONANTESperspectiva de los DONANTES
• Son aquellos que hacen posible que los DONANTES perciban que sus donaciones generan valor para los beneficiarios.– Procesos de rendición de
cuentas– Procesos de medición de
impacto
Objetivos y Medidas de los Procesos Internos en una Entidad Supervisora
PROCESOS Objetivos UU medida Medidas Nivel actual Meta a 3 años
Supervisión y Monitoreo de las
Entidades
Satisfacer a losasegurados
promoviendo laeficiencia y
eficacia de los Servicios de lasSupervisadas
% de aceptación derecomendacionesdadas por el Area
de Supervisión
% de aceptación de recomenda -ciones como re-sultado de visitas
de supervisión
20% > 95%
Nivel de satisfaccióndel usuario
% ususarios sa-tisfechos
60% >95%
Solidez financiera ypatrimonila de las
entidades Supervisadas
Retorno sobre laInversión (ROE) 12% >20%