ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 5
ASIGNATURAASIGNATURAPLANEAMIENTO Y CONTROLPLANEAMIENTO Y CONTROL
Sesión 5
UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA
Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
EXPOSITOREXPOSITOR
INDICADORES DE CONTROL • Indicadores por objetivo• Observables, medibles
La Perspectiva delCliente
Perspectiva del Cliente y Perspectiva del Cliente y de los Grupos de Interés de los Grupos de Interés Externos o StakeholdersExternos o Stakeholders
¿Quién es su cliente?
• Identificar dónde están sus clientes importantes• Decidir qué segmentos no son importantes• Identifique “el cliente principal” y dedíquese a él. Este cliente siempre tiene la razón.• A su cliente ofrézcale, con ayuda de la tecno- logía, un producto adaptado a sus nece- sidades (“customizado”)
Alta Baja
AltaRetener aRetener acualquiercualquier
costocosto
Mantener sinmucho
esfuerzo
BajaConseguir
mayorvolumen
Abstenerse
Tamaño de suscompras en el mercado
Volu
men
de c
om
pra
s
a
mi em
pre
sa
Conozca a sus clientes y elija Conozca a sus clientes y elija a quia quiéén servirn servir
Tipos de clientes Perfil y Comportamiento (MOBIL)
Frecuentes 15%Generalmente son hombres de alto ingreso, edad mediana, quemanejan más de 100 mil km/año, compran gasolina premium con tarjeta de crédito; lavan su carro en la estación.
Fieles 17%Hombres y mujeres de ingresos medios altos que son leales a la marca y a una estación específica, compran gasolina premium y pagan en efectivo.
Jóvenes 27%Buscan “Gasolina, Rapidez y Velocidad” jóvenes de menos de25 años que siempre están apurados y consumen comida rápida
Madres 21% Amas de casa que llevan a sus hijos de un lado a otro y usancualquier estación en su ruta
Busca ofertas 20%No son leales ni a marcas ni a estaciones, buscan precio, nocompran gasolina premium y tienen presupuestos estrechos
Resultados Relativos a los Resultados Relativos a los ClientesClientes
Participación en el Mercado Objetivo
Adquisición Rentabilidad porCliente
Retención
Satisfacción
% # Nuevos clientes % Ventas a nuevos clientes
% Clientes Repetitivos % Ventas a clientes anti- guos.
Grado de satisfacciónGrado de satisfacción
Perspectiva de los clientes
AdquisiciónAdquisición SatisfacciónSatisfacción RentabilidadRentabilidad
AtributosProducto/Servicio
Imagen Relaciones+ +
Valor/ Oportunidad Calidad PrecioBeneficio
Solidez -Confianza
Conveniente Rápido Sensible al cliente
Perspectiva Financiera
Resultados
“Drivers”
Perspectiva del Aprendizaje
Proposición de Valor para el Cliente
Perspectiva de Procesos Internos
Proposición de valor para el cliente: Impulsores (drivers)
• Qué le genera valor al cliente?• ¿Que debe hacer nuestra empresa a un mayor número de clientes y mejorar nuestra cobertura?• Los impulsores de valor (‘drivers”) para el cliente varían de acuerdo al tipo de cliente que se ha decidido atender.• Varían con el tiempo en especial por el cambio de expectativas debido a la competencia y a la tecnología.
VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + VALOR = ATRIBUTOS + IMAGEN + RELACIONESRELACIONES
Desarrollo de la ProposiciDesarrollo de la Proposicióón de n de ValorValor
• La proposición de valor describe la mezcla única de producto, precio, servicio, relaciones e imagen que la empresa ofrece a sus clientes ó stakeholders.– Es el corazón de toda empresa– 75% de los ejecutivos no
tienen consenso claro acerca de cuál es la proposición de valor de la empresa
Desarrollo de la ProposiciDesarrollo de la Proposicióón de Valorn de Valor
• Determina los servicios a los cuales se enfoca la organización y cómo se diferenciará de otras entidades similares
• Es el objetivo último hacia el cual se deben enfocar los procesos de la organización.
Proposiciones de Valor altamente Proposiciones de Valor altamente efectivasefectivas
• Empresas exitosas se diferencian en algún atributo y mantienen paridad en los otros:– “Liderazgo de servicios”:la
empresa ofrece productos altamente deseables e innovativos.
– “Relación con stakeholders”:la organización construye vínculos con ellos; conoce a la gente a la que presta servicios, sus reguladores, congreso.
– “Excelencia Operacional”: combina calidad, oportunidad y acceso de manera tal que tenga alta eficiencia para usar los recursos asignados.
Ejemplo: BSC Perspectiva del cliente
ObjetivosMeta
1 2 3Iniciativas
Incrementar lasatisfacción delCliente
Retención delcliente (com-pras repetidas)
60% 70% 90%
Rapidez en laentrega de lacorrespondencia
8 7 4Cambiar el sistemade distribución pordistritos
Incrementar larentabilidad porcliente
Rentabilidadpromedio porcliente
25% 27% 30%
Oportunidad delservicio (cober-tura en horas del día)
8 16 24Uso de internet ycabinas de atencciónen turnos
MediciónIndicadorResultado
IndicadorImpulsor
Perspectiva del Cliente en el Mapa Estratégico: EMPRESA ASEGURADORA
Incrementar elROE
Incrementar las ventas
Reducir la frecuen-cia de pérdidas
Reducir la seve-ridad de pérdidas
Reducir costos de servicio de
apoyo
Mejorar relaciones conlos segmentos metaMejorar relaciones con
los segmentos meta
Satisfacer a nuestrosasegurados
Satisfacer a nuestrosasegurados
Seleccionar o inven-tar mercados
rentables
Manejo del riesgo queafecta la rentabilidad
Administrar la pre-vensión y controlde reclamaciones
Mejorar procesosde apoyo
Mejorar el pensa-miento estratégico
Mejorar capacida-des de suscripción
de seguros
Mejorar el flujo de informaciónentre suscripciones y reclamaciones
Cambiar el sistema deincentivos
Construir capacidades del equipo de reclamaciones
Mejorar las capaci-dades para el
cambio
Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje yRenovación
Organizaciones sin fines de Organizaciones sin fines de Lucro Analizan StakeholdersLucro Analizan Stakeholders
• Beneficiarios• Financiadores • Gobierno
• Comunidades• Grupos de interés de la sociedad en general
STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS PROPOSICION DE VALORPROPOSICION DE VALOR
Beneficiarios• Presencia en el campo• Impacto en resolver sus problemas
Donantes•Transpariencia• Eficiencia en los programas
Socios de programas
• Capacidad de financiar actividades de los socios• Ser vistos como complementarios• Compromiso y seriedad
FONCODES
El poder de controlar externamente una organización
¿Qué grupos , individuos u organizaciones externasinfluyen sobre el comportamiento de la entidad?¿Cómo influyen?
ENTIDAD
La necesidad de la entidad por recursos proporciona aotros la oportunidad de ganar control sobre ella
DefiniciDefinicióón de los n de los ““grupos de grupos de interinterééss””
• Cualquier grupos de personas que pueda ejercer un impacto significativo en la marcha de la organización, debido a que las acciones de la organización lo afecta de alguna manera.
• Existen grupos de interés internos y externos a la organización.
Importancia de los Importancia de los ““stakeholdersstakeholders”” en la formulacien la formulacióón de la estrategian de la estrategia
• La organización será efectiva en la medida en que su dirigencia esté permanentemente preocupada por entender las múltiples presiones y necesidades de los grupos de interés y por tender puentes hacia ellos.
• Las estrategias deben de formularse considerando el impacto en los grupos de interés.
Importancia de los “stakeholders” en la formulación de la estrategia
• Muchas veces las demandas y expectativas de los grupos de interés son contradictorias entre
sí• RIESGO: no identificar y priorizar
los grupos de interés y por tanto no incorporar sus demandas en los procesos estratégicos, genera un entorno hostil en el cual los grupos de interés poderosos le hacen la guerra
Grupos de interés internos y externos
ENTIDADENTIDAD
ENTIDAD
Caso 1: Stakeholders internos Caso 2 : Stakeholders externos
Caso 3: Mixto,internos y externos
Dependencia por recursos• La dependencia de nuestra organización
por recursos que nos son proporcionados por los actores del entorno (stakeholders) es lo que le da poder a dichos actores.
Recurso Dependencia
Cualquier cosaque la
organizaciónpercibe como
valiosa
Cualquier cosaque la
organizaciónpercibe como
valiosa
Estado en el cual un actor depende del otro para alcanzar
resultados particulares
Estado en el cual un actor depende del otro para alcanzar
resultados particulares
¿Cuándo existe mayor dependencia por recursos?
Cuando “A” está proporcionando a “B” recursos que son:
Concentrados (pocos proveedores)
No sustituibles
Mayor importancia relativa del intercambio de recursos (%)
El recurso es crítico: si la organización puede existir sin dicho recurso (si es un input) o existir sin un mercado por el mismo (si es un output)
4 tipos de relación entre una organización y sus
stakeholders
No Si
Baja interdependencia
Poder de la entidad
Poder de losgrupos de interés
Alta interdependencia
No
Si
¿Dependen los “grupos de interés” de la entidad?
¿D
epen
den
las
en
tid
ades
de
los
gru
po
s d
e in
teré
s?
Tipos de influencia sobre la organización
Recursos EntidadProductos o
servicios
Control externo
ESTRATEGIAS DE CONTROL DE RECURSOS:• Estrategias de retención: suspender la provisión de
recursos para hacer cambiar el comportamiento de la entidad
• Estrategia de condicionamiento: recurso se otorga bajo
ciertas condiciones para que la entidad ajuste su compor- tamiento.
Tipos de influencia sobre la organización
El stakeholder manipuladirectamente el flujo de
recursos a la entidad(retención o condicionamiento)
El satkeholder actúa mediante un
aliado, el cual manipula el
flujo de recursosa la entidad
Recursos
Aliado
Recursos
Directa Indirecta
Pasos para realizar el anPasos para realizar el anáálisis de los lisis de los grupos de intergrupos de interééss
1. Identificar cuáles son los grupos de interés internos y externos, actuales y en el futuro
2. Identificar los criterios de evaluación de cada grupos de interés: específicamente qué espera cada grupos de interés de la organización
Pasos para realizar el anPasos para realizar el anáálisis de los lisis de los grupos de intergrupos de interééss
3.Evaluar cuál es el desempeño de la organización respecto a los criterios definidos para cada grupos de interés.
4. Priorizar a los grupos de interés según su importancia para la sobrevivencia y bienestar de la organización.
LA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODESLA PERSPECTIVA DEL STAKEHOLDER: FONCODESMISION
Lograr disminuir la extrema pobreza enzonas deprimidas del PaísTEMAS/
VECTORES RECONOCIMIENTORECONOCIMIENTO
EFICIENCIA Y EFICACIA EN ELUSO DE RECURSOS
EFICIENCIA Y EFICACIA EN ELUSO DE RECURSOS
Stake-holders
Asociadosnuevos
Repetición deFinanciadoras
Satisfaccióndel Beneficiado
Calidad en laGestión de programas
PROPOSICION DE VALOR
Beneficiario Asociado
• Presencia en campo• Impacto en resolver problemas
•Capacidad financiera• Seriedad
ProcesosInternos
Aprendizajey Desarrollo
TECNOLOGIA DE INFORMACION QUE SOPORTE LOS PROCESOS
Finanzas Diversificación de las fuentes definanciamiento
Optimizar el uso de los recursosasignados
• Transpariencia• Eficiencia
Fianciador
Implementar un Sistema de imagen
Institucional
Difusión Investigación
Diseño deProyectos de
calidad ycon eficacia
Gestión de pro-yectos y contratos
Capacidad de concertary negociar
Comprensión de los proce-sos sociológicos y
antropológicos
Creación culturade eficiencia
Gestión deOutsorcing Proyectos de
InversiónSocial
Taller de ilustración:Taller de ilustración:La Aplicación de laLa Aplicación de la
Perspectiva del Cliente en el Perspectiva del Cliente en el BSCBSC
CASO: EMPRESA MINERA ABBCASO: EMPRESA MINERA ABB
ProposiciProposicióón de Valor del n de Valor del ClienteCliente
1. Identificar al Cliente:– Cliente 1: Fundición corporativa en
México– Cliente 2: Fundición polimetálica en
el área de influencia– Cliente 3: Otros clientes menores
2. Responder a la pregunta: ¿Qué le genera valor a este cliente?
– Investigación de mercado: observación, entrevista, encuesta, análisis de las ventas por cliente.
ProposiciProposicióón de Valor del Clienten de Valor del Cliente
3. Algunas fuentes de valor para el cliente: atributos del producto (% de metales en el concentrado, entrega oportuna), servicio (asesoramiento técnico), imagen de la empresa (responsabilidad social: protección del ambiente, seguridad industrial, relaciones armoniosas con la comunidad)
ProposiciProposicióón de Valor de Minera n de Valor de Minera ABB: Cliente 1ABB: Cliente 1
• Composición de concentrado: % de metales preciosos en el concentrado.
• Asesoría técnica: Supervisión para el manejo óptimo de las impurezas del concentrado (por ejemplo el azufre)
• Responsabilidad social: Tecnología no contaminante del ambiente, seguridad industrial que minimiza accidentes, relaciones armoniosas con la comunidad.
• Entrega Oportuna: sistema logístico confiable.
Desarrollo de la tabla de Desarrollo de la tabla de indicadores e iniciativasindicadores e iniciativas
Medición deResultados (Indicador
de resultados)
% de incrementode la rentabilidad
promedio por cliente
Impulsores (Indicador de factores
causales)
-Composición deConcentrado
Iniciativas
-Desarrollo de exploración minera-Contratos con
proveedores con alto % de metales
preciosos
Objetivo: Incrementar la rentabilidad por cliente
FijaciFijacióón de Objetivos y Sistemas de n de Objetivos y Sistemas de RecompensaRecompensa
Objetivos Indicador Meta Iniciativas Responsables Presupuesto
Sistema de incentivos basado en alcance de las metas
Tangibles: Bonos,Incrementos salariales,Ascensos
Intangibles
RetoAsumidoen la Meta
Período de Evaluación
Fijación de metas: Benchmarking Desempeño histórico Retos de nueva visión
Iniciativas para alcanzar los Iniciativas para alcanzar los objetivos de la perspectiva del objetivos de la perspectiva del
clientecliente• Exploraciones nuevas de reservas ricas
en metales preciosos.• Contratos con proveedores de
concentrados ricos en metales preciosos.
• Ampliar la unidad de atención a 24horas.
• Nuevo sistema ERP de la logística y transporte.
• Plan de Control de la contaminación.• Plan de Seguridad Industrial.• Plan de Apoyo a la comunidad.
Mapa EstratMapa Estratéégico de la Empresa ABBgico de la Empresa ABB
Perspectiva Financiera
Perspectiva Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos Perspectiva Aprendizaje
ROE
Incremento delos ingresos
Disminución deCostos Totales
Optimizacióndel uso del
Capital
Nuevos/ActualesClientes
Rentabilidadpor cliente
Retención
Satisfacción del cliente
Composición de concentración – Asesoría TécnicaEntrega oportuna – Responsabilidad Social
Proposiciónde valor delCliente
1. 1. Objetivos y ProposiciObjetivos y Proposicióón n de valorde valor
1.1 Identificación de los clientes importantes
Tipos de clientes Características
1. La fundición del grupo Corporativo
2. La fundición en al área geográfica aledaña que tradicionalmente atendían
3. Otros clientes menores
Este es el cliente considerado como másimportante en el futuro aunque a la fechaRepresenta solo el 20% de sus ventas
Este ha sido el cliente más importante de ABBDesde su fundación. Ha sido adquirido por unGrupo Corporativo internacional y tiene enor-mes cambios en su gestión estratégica.
Los concentrados han sido vendidos a otrosclientes menores y en ocasiones oportunistasComo brokers que especulan con los concen-trados. Representan el 20% de las ventas
1. 1. Objetivos y ProposiciObjetivos y Proposicióón n de valorde valor
1.2 Objetivos para la perspectiva de los clientes
Objetivos relacionados a la perspectiva de los clientes
1. Incrementar la rentabilidad promedio del cliente
2. Adquirir nuevos clientes para incrementar los ingresos
3. Promover la retención de los clientes actuales
1. 1. Objetivos y ProposiciObjetivos y Proposicióón n de valorde valor
1.3 Proposición de valor para el clienteFactores que le generan valor al cliente (atributos, imagen
e interacción)
1. Composición del concentrado: el grupo corporativo está sumamente interesado en explotar los metales preciosos y raros de los concentrados polimetálicos.
2. Asesoría Técnica: las impurezas de los concentrados pueden bajar drásticamente el valor del concentrado al hacer muy dificultosa su fundición.
1. 1. Objetivos y ProposiciObjetivos y Proposicióón de n de valorvalor
1.3 Proposición de valor para el clienteFactores que le generan valor al cliente (atributos, imagen
e interacción)
3. Entrega oportuna: con el sistema JIT que los clientes están implementando para reducir sus inventarios, el sistema logístico de la empresa debe funcionar a la perfección para atender con exactitud los requerimientos de la planta y mantener informado al cliente sobre la situación de sus pedi- dos.
4. Responsabilidad Social: con la presión internacional, el cliente corporativo está muy interesado en promover en que todos sus proveedores cubran con los estándares de protección ambiental (ISO 14,000) y de seguridad (OSHA).
2. Sistema de Medici2. Sistema de Medicióón e n e IndicadoresIndicadores
ObjetivosMedición
Indicador ResultadoIndicador Impulsor
1. Incremento dela Rentabilidadpor cliente
% incremento de larentabilidad
% de incremento de lacomposición de concentra-
do
2. Adquisición denuevos clientes
% de ventas a nuevosclientes
% de incremento encomposición de concentrado
Asesoría técnica (horas decobertura)
2. Sistema de Medici2. Sistema de Medicióón e n e IndicadoresIndicadores
3. Retención
Satisfacción, medida conel Survey de satisfacción
del cliente Entrega oportuna (% de
entregas en el plazoacordado)
Responsabilidad Social (Indi-ce de contaminación, seguri-dad y relación con la comunidad
ObjetivosMedición
Indicador ResultadoIndicador Impulsor
3. Ficha de Indicadores3. Ficha de Indicadores
1. Perspectiva Estratégica: Cliente
2. Objetivo: Incrementar la Rentabilidad promedio del cliente
3. Nombre del Indicador: Porcentaje incremento de la Rentabilidad Promedio por cliente
4. Fundamento: El monitoreo cercano de la rentabilidad por cada cliente permitirá visualizar si los esfuerzos de crea- ción de valor están bien encaminados. Es deseable que en el largo plazo no se mantengan en cartera cliente con rentabi- lidad negativas que estén siendo subsidiados por otros clientes.
3. Ficha de Indicadores3. Ficha de Indicadores
5. Unidad de medida: Porcentaje de incremento de la Rentabi- lidad Promedio por Cliente
6. Forma de Cálculo: Para cada cliente, se extraerá la siguien- te información del sistema de costeo ABC:{(Ventas promedio 2-Costos promedio 2)/(Ventas Promedio 2)}-{(Ventas Promedio1- Costos promedio 1)/(Ventas Promedio 1)}1 y 2 : períodos de medición
7. Fuente de Datos: Departamento de Contabilidad de Costos
3. Ficha de Indicadores3. Ficha de Indicadores
8. Datos HistóricosMargen % Incremento
1988:8%0%
1999:7.5%-6.6%
2000:8.2%8.5%
Proyección 2001:8.2%0%
9. Metas propuestasMargen% Incremento
2001:9.1%10%
2002:10.6%15%
2003:12.2%15%
2004:12.2%
0%
2005:12.2%%
0%
10. Responsable de alcanzar la meta: Gerente Comercial y Gerente de Opera- ciones.
11. Frecuencia de medición: Trimestral12. Frecuencia de evaluación:Semestral
13. Responsable Medición: Contabilidad14. Responsable Evaluación: Gerente Comercial
4. Iniciativas4. Iniciativas
ObjetivosMedición
Indicador Indicador ResultadoResultado
Indicador Indicador ImpulsorImpulsor
1.Incremento de la Rentabi-lidad por
cliente
% incremento de la
rentabilidad
% incremento de la
composición de Concentrado
(Ley de metalespreciosos)
MetaMeta11
MetaMeta22
MetaMeta33 Iniciativas
10% 15% 15% No relevante
15% 25% 50%
Programa de explora-ciones nuevas de reser-vas ricas en metalespreciosos
Contratos con provee-dores de concentradosricos en metalespreciosos
4. Iniciativas4. Iniciativas
2. Adquisición de nuevos
clientes
% de ventasde nuevos
clientes
% incremento de la
composición de Concentrado
(Ley de metalespreciosos)
20% 25% 30% No relevante
30% 50% 100%
Programa de explora-ciones nuevas de reser-vas ricas en metalespreciosos
Ampliar la Unidad deAtención a 24 horas
AsesoríaTécnica
(Horas de Cobertura)
8 16 24
ObjetivosMedición
Indicador Indicador ResultadoResultado
Indicador Indicador ImpulsorImpulsor
MetaMeta11
MetaMeta22
MetaMeta33 Iniciativas
4. Iniciativas4. Iniciativas
3. Retención
SatisfacciónSurvey de
Satisfacción
Entrega Opor-tuna (% de
entregas en elplazo acordado)
3.5 4.0 5.0 No relevante
80% 85% 95%Nuevo Sistema ERP deLogística y transporte
ISO 14000Responsabilidad Social (Indicede contamina-ción, seguridadY relación conla comunidad)
70 80 95 OSHA standards
Plan de Apoyo ala comunidad
ObjetivosMedición
Indicador Indicador ResultadoResultado
Indicador Indicador ImpulsorImpulsor
MetaMeta11
MetaMeta22
MetaMeta33 Iniciativas