Situación actual y futura dePemex Refinación
Ing. José Antonio Ceballos SoberanisDirector General de Pemex Refinación
Abril 17, 2008Este documento es propiedad de Pemex Refinación y es para uso exclusivo dePetróleos Mexicanos. Ninguna parte del mismo puede circularse, citarse o
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Contenido
I. Situación actual
II. Diagnóstico
III. Desafíos, retos y estrategias
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I. Situación actual
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Sistema Nacional de Refinación
Salamanca (b)
• 245 MBD• Centro y Poniente• Lubricantes
Cd. Madero (a)
• 190 MBD• Centro y Golfo
Tula (b)
• 315 MBD• Zona Metropolitana
del Valle de MéxicoSalina Cruz (b)
• 330 MBD• Litoral del Pacífico
Minatitlán (b)
• 185 MBD• Sur y Península
de Yucatán
Cadereyta (a)
• 275 MBD• Norte del país
Las refinerías del SNR son de gran dimensión y complejas, al compararlas con la media mundial.
Desde 1979 no se ha construido nueva capacidad de refinación.
2 refinerías están reconfiguradas, su complejidad les permite procesar crudos pesados y obtener mejores rendimientos de destilados (Cadereyta y Madero).
La reconfiguración de Minatitlán está en ejecución y concluirá en 2009.
A nivel mundial en 2007, Pemex Refinación ocupó el 15°lugar entre las empresas refinadoras en base a su capacidad nominal de procesamiento de 1,540 mbd.
(a) Reconfigurada.(b) En reconfiguración.
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Sistema Nacional de Almacenamiento y Distribución
Oleoductos5,181 km
Buquestanque7 propios
13 en arrendamiento
Terminalesmarítimas
15
Poliductos8,886 km
Terminales terrestresde almacenamiento
77
Estaciones de servicio7,940
Carrostanque525 propios306 fletados
Autostanque1,371 propios (reparto local)2,639 fletados (transporte a
distancia)
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Importancia de Pemex Refinación
Objetivo: Garantizar de manera eficiente el abasto de petrolíferos que requiere el país.
Total
Ventas internas de destilados, 2000 - 2012 (mbd)
340 324 360 426 517
531 565 636760
905
1,422
1,186996
889871
2000 2002 2004 2007 2012
Destiladosintermedios
Gasolinas
Ventas internas de residuales, 2000 - 2012 (mbd)
492406
332257
60
2000 2002 2004 2007 2012
Combustóleo
El valor de las ventas totales* ascendió a 540 mil millones de pesos (5.5% del PIB), en 2007.
Cobertura nacional para el suministro de petrolíferos mediante un sistema de distribución amplio y complejo.
Se estima que la demanda de destilados crecerá a un ritmo de 3.7% anual hacia 2012, debido a los requerimientos del sector transporte, principalmente.
La demanda de residuales disminuirá a razón de 25% anual, en virtud de su sustitución por gas natural en la generación de electricidad.**
* No incluye impuestos. ** Producción a ventas.
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Elaboración de productos, 2000 - 2007 (mbd)
Comercio exterior, 2000 - 2007 (mbd)
% de pesados
423 450 368 301
321 324 387 400
393 398 467 457
142 113 153 1661,3241,374
1,2841,278
2000 2002 2004 2007
Combustóleo
Destiladosintermedios
Otros
Gasolinas
Total
171818116 863848
50
310
174184
164
2000 2002 2004 2007
Exportación deresiduales 1
1,227 1,245 1,303 1,27035.8 33.1 41.3 42.8
Proceso
% Importaciónde gasolina
4592 76
330250 229
CombustóleoDiesel/ gasóleosde vacíoGasolinas
103
414
30.9 32.6 27.4 40.8
Resultados operativos
2.80 3.30
6.03 6.165.18
0.70
6.70
11.03 10.4511.84
2000 2004 2005 2006 2007
Por tipo de configuración
Salamanca, Tula,Minatitlán, Salina Cruz
Cadereyta, Madero
Márgenes de refinación, 2000 - 2007 (USD/bl)
Rendimiento Neto (mmm pesos)
-23.1 -22.9
-46.2
-34.1
-45.8
2000 2004 2005 2006 2007
Importación
1 Principalmente residuo largo y exportaciones puntuales de gasolinas, combustóleo, destilados intermedios, asfaltos y diluente.
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II. Diagnóstico
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Desempeño operativo del SNR
Desempeño
Las principales causas de las brechas operativas están asociadas a prácticas y disciplina operativas, limitaciones de infraestructura, rezagos en mantenimiento y recursos humanos.
Existe un potencial de margen al incrementar la complejidad de las refinerías sin conversión de residuales.
1 Estimados.2 Fuente: Solomon 2006; promedio RSC III
Márgenes 2007 2, (US$/b)
Brechas por configuración y eficiencia
16.5
7.09.9
Margen teóricode Maya en
Coker CNGM
CNGM SNR
6.6
2.9
Brecha por configuración
Brecha por desempeño
(refineríacompleja)
(en configuraciónequivalente)
KEDC: Capacidad de destilación equivalente en miles.CNGM: Costa Norteamericana del Golfo de México.
Indicador
Índice deIntensidadEnergética
(%)
Rendimientodestilados
(%)
Índice deparos no
programados(%)
Personal(p/100 KEDC)
SNR 2007 1 135 68.5 4.6 223
Referencia 1 92 74.8 1.1 42
Diferencia 1.5veces
-6.3 puntosporcentuales
4.2veces
5.3veces
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Estado físico Capacidad
Poliductos
Buques tanque
Transporte terrestre
Terminales
Reparto local
Oleoductos- Infraestructura con rezago tecnológico y 24 años de edad promedio.- Baja confiabilidad operativa e integridad mecánica.- Fugas y tomas clandestinas.- Altos consumos de energía.
- Suficiente para la demanda actual y futura, si se resuelve la confiabilidad operativa e integridad mecánica.
- Infraestructura con rezago tecnológico y 28 años de edad promedio.- Baja confiabilidad operativa e integridad mecánica.- Fugas y tomas clandestinas.- Estaciones de bombeo obsoletas y fuera de norma.
- Saturados el 40%, requieren descuellamiento, solucionar integridad mecánica y nuevos ductos por incremento de demanda.
- Desempeño por debajo de estándares internacionales.- Doce unidades fuera de operación.
- De acuerdo a proyecciones se requiere por lo menos de 20 unidades.
- Baja eficiencia en procesos de carga y descarga en terminales yrefinerías, por falta de infraestructura y capacidad multifuncional.
- Falta de rutas de C/T impide uso de alternativas más económicas.
- Se requieren contratos de largo plazo para rutas nuevas.
- Marítimas.• Instalaciones deterioradas.• Mantenimiento insuficiente.• Falta de capacidad en brazos de carga.
- Terrestres.• Instalaciones y sistemas de medición con rezagos tecnológicos.• Necesidad de reubicación de terminales.
- Falta de capacidad en muelles de La Paz y Topolobampo.- Saturación en 20% de TARs.- No se cuenta con TAR para la zona del Caribe Mexicano.
- 57% de la flota con más de 10 años.- Altos costos de operación y mantenimiento.
- Redimensionamiento en función de optimización de logística de reparto.
Diagnóstico en almacenamiento y distribución
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Insuficiencia de inversiones e ineficiente aplicación de recursos para modernizar, ampliar y mantener la infraestructura existente en toda la cadena de valor. Esta tendencia se ha revertido en el último año.
Otras áreas de diagnóstico
Restricciones y rezagos tecnológicos en procesos y sistemas clave de la operación que no permiten racionalizar los costos de operación y atender mercados con mayor complejidad, dinamismo y competitividad.
Existen rezagos importantes en la ejecución de proyectos ocasionados por problemas en su definición, contratación y carencias en el seguimiento de los mismos, lo que implica costos adicionales y retrasos en su entrada en operación y la consecuente pérdida de oportunidad.
Aplicación de una regulación rígida y limitante que dificulta la competitividad de la empresa. Falta de autonomía de gestión y limitada adopción de mejores prácticas corporativas. Necesidad de concretar cambios legislativos que fortalezcan a Pemex.
Elevada carga financiera originada en crecientes niveles de endeudamiento y del pasivo laboral.
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III. Desafíos, retos y estrategias
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Principales desafíos a futuro
Cubrir una demanda de gasolinas, diesel y turbosina que continuará creciendo a un ritmo superior al de la economía, con calidad, oportunidad y eficiencia.
Cumplir con una normatividad ambiental cada vez más exigente y en constante evolución, tanto en instalaciones como en los productos.
Aumentar los niveles de seguridad en la operación y la protección ambiental.
Aumentar la rentabilidad de las inversiones y los márgenes de operación de las instalaciones.
Adecuar la infraestructura para procesar mayores proporciones de crudos pesados y reducir la producción de residuales.
Modernizar la infraestructura de almacenamiento, transporte y distribución para responder a las necesidades y localización de la demanda.
Reforzar la capacidad de ejecución de los proyectos para maximizar el impacto de las inversiones y obtener a tiempo la infraestructura planeada.
Obtener servicios calificados de contratistas a precios competitivos en un mercado sobredemandado y sobrevaluado.
Lograr el fortalecimiento financiero del Organismo y aumentar su capacidad de aportar beneficios a Petróleos Mexicanos.
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Consolidar la seguridad y sustentabilidad
Fortalecer capacidad de ejecución de proyectos
Implantar la gestión tecnológica hacia la creación de valor
Mejorar capacidad de gestión administrativa y financiera
ComercializaciónAlmacenamientoDistribuciónRefinaciónde crudo
Mejorar el desempeño operativo en refinerías
Aumentar la oferta nacional de destilados
Mejorar la calidad de combustible
1
2
Mejorar desempeño de sistemas de distribución
Ampliar la capacidad de transporte por ducto y buques tanque
4
5
Mejorar desempeño de sistemas de almacenamiento y reparto local
6 Modernizar el proceso comercial
Definir estrategia de combustibles renovables
7
8
Fortalecer la planeación y coordinación operativa
Desarrollar competencias alineadas a la estrategia
Alinear organización y cultura con la estrategia
9
10
12
11
13
14
15
3
Estrategia de Pemex Refinación: cadena de valor
15
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1,000
1,100
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
1 La oferta considera producción del crudo.2 Tasa media de crecimiento anual (tmca) de la demanda.
Balance de gasolinas (mbd)
Oferta 1
Demanda
Entrada en operación Minatitlán
Conversión de residualesen Tula y SalamancaReconfiguración de
Salina Cruz
Capacidad adicional en función del crecimiento
de la demanda
tmca2 = 3.4%
Elaboración de productos (mbd)
301 115 115
400527 716
457 670
945166220
326
2007
Combustóleo
Destiladosintermedios
Otros
Gasolinas
Total
Sistemareconfigurado
1,5321,324
1 2
Estrategias en la refinación de crudo
2,102
Concapacidadadicional
Mejorar el desempeño operativo• Cumplimiento de programas operativos y de
mantenimiento• Eficiencia energética• Incremento de la utilización de infraestructura
Aumentar la oferta nacional de destilados• Finalizar la reconfiguración de la refinería de Minatitlán• Proceder a la reconfiguración de Salamanca, Tula y Salina Cruz• Desarrollar estudio de factibilidad para la construcción de
capacidad adicional
GasolinasGasolinas DieselDieselConstrucción de plantas de postratamiento de gasolinas catalíticas
Construcción de plantas de hidrodesulfuración de dieselModernización de plantas Complementarias: azufre, hidrógeno, servicios e integración
Mejorar la calidad de combustibles• Garantizar el suministro de combustibles de bajo azufre a todo el país, cumpliendo con la NOM -086
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Objetivos
Cadena de suministro:
Confiable
Segura
Productiva
Flexible
Garantizar el abasto de petrolíferos al país en cantidad, calidad y oportunidad, empleando las mejores prácticas de seguridad, operación y cuidado al medio ambiente.Optimizar la logística de suministro de petrolíferos mediante la utilización de medios de transporte de menor costo como son ductos y transporte marítimo.
Integridad y confiabilidadIntegridad y
confiabilidad
Automatización y control de la cadena de suministro (SCADA y SIMCOT)Optimización de la logística y operaciones de suministro.
Automatizacióny control
Automatizacióny control
Renovación de la flota marítima.Desarrollo de transporte por carros tanque.Redimensionamiento y renovación de la flota de reparto local.
Renovación de flotas de
transporte
Renovación de flotas de
transporte
Ampliación e infraestructura
nueva
Ampliación e infraestructura
nueva
Ampliación de sistemas de ductos.Ampliación de infraestructura de terminales.
Mejora administrativa
Mejora administrativa
Marco regulatorio y tarifas.Organización, competencia y cultura laboral.
Estrategias:Administración de integridad en sistemas de ductos.Administración de integridad de infraestructura de terminales.Sistemas de bombeo.
4 5 6Estrategia integral de logística de suministro
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Estrategia comercial 7 8
Objetivos:
Incrementar el valor comercial de los productos y los canales de venta.Mejorar el servicio y atención enfocada a fortalecer la relación y experiencia de los clientes.Establecer los procesos comerciales y una organización orientada al cliente.
Acciones:
Combustibles automotricesCombustibles automotrices
Continuar con la implantación del nuevo contrato de franquicia.Continuar con el desarrollo del programa de distinción “Cualli”.
Combustibles industrialesCombustibles industriales
Fortalecer la relación comercial con CFE.Mantener el mercado de otros consumidores hasta reconfigurar.
Otros productosOtros productos Desarrollar nuevos modelos de negocio.
Estrategia de combustibles renovables
Estrategia de combustibles renovables
Uso de etanol.Biodiesel.
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Fortalecer la capacidad de ejecución de proyectos
En apego a los lineamientos de la Dirección General de Pemex Refinación ha diseñado las bases para la aplicación de la metodología IPA para la administración de sus proyectos estratégicos de inversión.
La metodología IPA plantea tres etapas básicas del proceso de administración de proyectos de Inversión: FelI, Fel II y Fel III. El cumplimiento estricto de las acciones que implica cada una de las etapas de acuerdo a la experiencia de la aplicación de la metodología contribuye a garantizar el éxito de los proyectos.
El Organismo propone, como un paso previo a la aplicación de las etapas señaladas una planeación inicial de los proyectos, con el objeto integrar los elementos básicos para la planeación de los proyecto estratégicos.
El proceso de Administración de ProyectosPlaneación de
negocios
FEL I
Análisis de alternativas
FEL II
Elaboración paquete de
definición y Plan de ejecución
FEL III
Ejecución Operación y evaluación ex post
En general las empresas de ingeniería y construcción de obras de infraestructura han perdido competitividad.
El programa de inversiones del Organismo puede ser detonador para revitalizar a las firmas nacionales de ingeniería.
La estrategia de desarrollo de Pemex Refinación se sustenta en una cartera de proyectos de inversión de gran magnitud y alcance presupuestal.
La instrumentación de la estrategia requerirá de Pemex Refinación una gran capacidad para organizar, supervisar y controlar el diseño, ejecución y puesta en marcha de los proyectos, y por parte de las firmas de ingeniería y construcción contar con tecnología, experiencia y recursos necesarios.
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Consideraciones finales
La magnitud de los proyectos propuestos implica un gran esfuerzo para modernizar la infraestructura actual y construir instalaciones adicionales.
Por sus impactos directos e indirectos, el programa de inversión puede ser uno de los elementos detonadores del desarrollo regional del país.
El éxito de la propuesta no solo depende de recursos financieros; se requieren además experiencia, conocimientos especializados y capacidad de ejecución.
Este esfuerzo requiere la participación y el involucramiento de los integrantes de las asociaciones y colegios de profesionistas como la Academia de Ingeniería.
La situación actual puede contribuir a que la Ingeniería nacional se fortalezca al atender proyectos de la industria de refinación.
Debe mencionarse que el programa de inversión propuesto coincidirá con un periodo de gran actividad en la construcción y modernización de refinerías.