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2
O!"#$%O &"L '(&)LO*O!"#$%O &"L '(&)LO*
Los participantes analizarán y aplicarán un nue+o
enfoque de liderazgo, con el fin de incorporarlo yadaptarlo a sus caractersticas y necesidades
personales para facilitar el logro de los objeti+os
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-
O/#"/$&O #"'0#$O*O/#"/$&O #"'0#$O*
'itos, tradiciones y realidades ignificado del nue+o liderazgo 3acia un liderazgo transformador 4rácticas y compromisos del liderazgo Las nue+as 5erramientas de influencia &esarrollando el liderazgo en los colaboradores 6ortalezas y oportunidades de mejora
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7
Lo que " Lo que /o "
Lo que /o "que i "
Lo que /o "
que /o "
Mitos, tradiciones y realidades::
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8
Mitos, tradiciones y realidades::
9uáles son la cualidadesque requiere un lder:
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;
Mitos, tradiciones y realidades::
!o5n 'a<=ell
Las 21 ualidades$ndispensable de unLder
2>>>.
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?
Mitos, tradiciones y realidades::
@uto Liderazgo
@.A 'e dirijo y me super+iso a mi..A &irijo y super+iso a mi pares.A &irijo y super+iso a mis superiores&.A
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B
Mitos, tradiciones y realidades::
@.A 'e dirijo y me super+iso a mi..A &irijo y super+iso a mi pares.A &irijo y super+iso a mis superiores&.A Le enseño el modelo a mis subordinados
@uto Liderazgo
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C
Deneración de Eesultados
i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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12
i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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1;
i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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1?
i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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1B
i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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1C
i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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2>
i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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i!ni"icado del n#e$o Lidera%!o::
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2-
&acia #n Lidera%!o Trans"or'ador ::
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&acia #n Lidera%!o Trans"or'ador ::
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¿
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) ¿ ual es la diferencia de Grupo de trabajo
y Trabajar en Equipo?
Pueden compartir informaciones entre ellos,pero responsabilidades, objetivos y productos,pertenecen a cada individuo. Un grupo de
trabajo puede ser eciente y efectivo, sinembargo no suele producir desempeñocolectivo o de “Equipo
•Grupo de trabajo
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Un equipo es un conjunto de personas que se
necesitan mutuamente para actuar. !odos losequipos son grupos, pero no todos los gruposson equipos. "a noci#n de equipo implica elaprovec$amiento del talento colectivo,producido por cada persona en su
interactuaci#n con las dem%s
•Trabajar en Equipo
*+n e#i-o es #ncon.#nto de-ersonas #e
reali%a #na tarea-ara alcan%arres#ltados/
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Trabajar en Equipo
Ejemplos
jemplos
Un conjunto musical, en el cual, lo querealmente importa, es que los músicossepan TOCAR JUNTOS.
Es una integración armónica deunciones ! acti"idades desarrolladaspor dierentes personas#
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Trabajar en Equipo
Ejemplos
jemplos
+n equipo de ut$ol,%olei$ol o &eis$ol, etc'(onde cada uno de susmiem$ros ocupa unpuesto dierente)deensa, "olante,delantero, ser"idor,pitc*er, primera $ase,etc#, pero todos dirigensus energ+as *acia laconsecución de unamisma ETA'
'id d d b ió
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Trabajar en Equipo
&u' $ab(a en la Esquina )uperior*erec$a de las *iapositivasanteriores a un lado de "ogo
+estl -.
'idamos su grado de Obser+ación
Trabajar en Equipo
6 li it i
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6elicitaciones
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" /U+012+ *E" "1*E3 E+ "234+15012+
) "a teor(a de la aceptaci#narma que los "1*E3E)son seleccionados 6aceptados7 por
aquellos que ser%n sus seguidores.
) )eg8n la teor(a de aceptaci#n, lostrabajadores reconocen su necesidadde la gu(a y apoyo que puedeproporcionarles el l(der.
4lan de @cción 4ara el 'ejoramiento del lima y ultura Organizacional
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4roceso D4#F
"ntrega $nformeD4#F
Eealización de Drupos 6ocalesal personal de la compaña
Eesultado* olucionesOrganizacionales y por 0reas&i+ulgación de
Eesultados por áreas&e desempeño
Eealización de #alleres de Dua deLder
4ara cada una de las área de laempresa
Eesultado* 4lan de acción6irma @cta ompromiso&e 'ejora y 4lanes de
@cción
@uditoria de eguimiento G 7 mesesH *1. "ntre+ista con muestra de colaboradores2. Eeunión de e+idencia de cumplimiento
GEE33ILderH
$mplementación
$mplementación
4lan de @cción 4ara el 'ejoramiento del lima y ultura Organizacional
"ntrega DuaLder
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" /U+012+ *E" "1*E3 E+ "234+15019+ 6:7
) -as tareas del -.(ER /ORA- se cumplen m0s
0cilmente si cuenta con el apo!o de quienes gu+a'
) -as directrices del -.(ER propician actitudes"oluntarias, en "e1 de temor a su autoridadormal'
)-os -+deres que tienen autoridad ormal son m0se2caces cuando sus su$alternos responden"oluntariamente *acia su propia moti"ación'
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3E)P2+);1"1**E) *E U+;UE+ "1*E3
Responsa$ilidades m0s so$resalientes de
un &uen -+der
) *eterminaci#n realista de objetivos dedesempeño 6calidad, cantidad y seguridad7.
) Proporcionar a los trabajadores recursos
necesarios para el desempeño de sus funciones.) 0omunicar a los trabajadores lo que se espera
espec(camente de ellos.
LIDER
META S
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3E)P2+);1"1**E) *E U+;UE+ "1*E3 6:7
3esponsabilidades m%s sobresalientes.......60ontinuaci#n7
) Proporcionar una estructura adecuada de recompensaspara estimular el desempeño.
) *elegar autoridad cuando sea necesario e invitar a la
participaci#n cuando sea posible.) Eliminar impedimentos y obst%culos, para lograr un
desempeño eca<.) Elogiar el desempeño y comunicar los resultados de
las evaluaciones.) =ostrar consideraci#n personal $acia el empleado.
Todas estas acciones presenten claramente laresponsabilidad dual que tiene el líder en cuantoa la organización y en cuanto a los subalternos.
LIDER
RECOMPENSA S
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031!E312) P3 )E"E0012+3" "1*E3
) ¿&u' criterios deben aplicarse al determinar a qui'n se
le conferir% autoridad para que funja como -.(ER/ORA--
) "as responsabilidades que atañen a los l(deres, esevidente que 'ste debe estar por lo menos> 0 0alicado para guiarles $acia el logro de metas
organi<aciones. 0 =anejar las relaciones interpersonales, bas%ndose en el
concepto de adaptabilidad o sea la necesidad que posee unl(der de ser capa< de manejar situaciones individuales yproporcionar lidera<go adecuado de acuerdo a la situaci#n.
2
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U!231** P3 E""1*E3542
) Un gran l(der debe lograr eca<mente las metas
que se espera llegar.) *ebe tener autoridad para actuar de manera queestimule una respuesta positiva de aquellos quetrabajan con el "1*E3 $acia el logro de metas.
) El l(der es aquel que toma las decisiones o el que
induce al comportamiento de los que gu(a.El LIDERAZ! se lo conoce como la
autoridad de arriba "acia aba#o.
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E)!1"2) *E "1*E3542EL AUTOCRATA
) sume toda la responsabilidad
) *irige las acciones, motiva y controla al subalterno) El 8nico que se siente capa<) )ubalternos le deben obediencia a sus decisiones) 2bserva los niveles de desempeño de sus subalternos
con la esperan<a de evitar errores con respecto a susdirectrices.
SOY EL JEFE,
OBSERVO CADA
MOVIMIENTO
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E)!1"2) *E "1*E3542PARTICIPATIVO
) Utili<a la consulta?lidera<go) +o delega su derec$o a tomar decisiones) *irectrices a sus subalternos y consulta sus ideas y
opiniones
) Escuc$a y anali<a las ideas?subalternos y acepta suscontribuciones siempre que sea posible y pr%ctico.
La responsabilidad final,es mía pero, pueden
aportar con ideas
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E)!1"2) *E "1*E3542RIENDA SUELTA
) *elega a sus subalternos la autoridad para tomardecisiones.
) sume la responsabilidad por su propia motivaci#n,gu(a y control.
) Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamentecalicado, para que tenga un resultado satisfactorio.
AQUÍ ESTA ELTRABAJO
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E"E0012+ *E U+E)!1"2 *E "1*E3542
FUERZA DEL GERENTE
) El modo de dirigir del gerente ser% in@uenciado por susantecedentes> conocimientos, valores y eAperiencias.
) 1dentica a los gerentes m%s ecaces, aquellos que son@eAibles y est%n en capacidad de escoger las conductasde lidera<go necesarias en determinado tiempo y lugar. 0 Eje.> El gerente que opine que las necesidades del individuo
deben ocupar :do. "ugar a las de la organi<aci#n, podr% ejercerel papel muy directivo en las autoridades de sus subalternos.
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" /UE35 *E" 4E3E+!E
) 3erente toma ! anuncia decisiones
) 3erente con"ence so$re decisión tomada') 3erente presenta ideas e in"ita apreguntas
) 3erente presenta pro$lema, reci$eopiniones toma decisión'
) 3erente permite a su$alternos uncionardentro de l+mites 2jados por su superior'
LiderazgoLiderazgo
concentrado concentrado
en los jefes en los jefes
LiderazgoLiderazgo
concentrado concentrado
en empleados en empleados
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/UE35 *E )U;"!E3+2)
) -os gerentes pueden permitir ma!or
participación ! li$ertad cuando lossu$alternos reúnen las siguientescondiciones'4 0 5uieren independencia ! li$ertad de acción
0 (esean responsa$ilidad en toma dedecisiones
0 Se identi2can con metas de la Organi1ación
0 Sol"entes en conocimiento ! e6periencia
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/UE35 *E " )1!U012+
) El gerente de$e contar con ciertas uer1assituacionales como4
0 El clima de la organi1ación 0 El 3rupo espec+2co de tra$ajo 0 -a naturale1a de las tareas 0 -as presiones del tiempo, ! aún 0 Algunos actores de am$iente que podr+an
aectas las actitudes de los integrantes dela organi1ación *acia la autoridad
/0!23E) E+ "
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/0!23E) E+ "234+15012+
ESTILOS DE LIDERAZGOFactores en la selecciónde un estilo de
Liderazgo
LiderazgoAutócrata
Liderazgoparticipativo
Liderazgo deRienda Suelta
12#3 tan clara'enteest4n de"inidas las 'etas
or!ani%acionales5
De"inici6n clara y7til8
De"inici6n clara,#n re#isito
De"inici6n clara,#n re#isito
12#3 tan detallada'entese (an co'#nicado las
'etas a los s#9alternos5
P#eden (a9er sidoo no co'#nicados
De9eco'#nicarse
detallada'ente
De9eco'#nicarsedetallada y
co'-leta'ente8
1ostiene la co'-a;a el
criterio del #so-redo'inante de: Te'or, A'ena%as, anciones y
co'-ro'iso8
Los -redo'inantes
-rinci-ales son:Te'or, A'ena%as,anciones8
e #sa
-rinci-al'ente elco'-ro'iso8
e #san
co'-ro'iso yal!#nas $ecessanciones8
/ t l
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/actores en el"1*E3?*=1+1)!3!1B2
LiderazgoAutócrata
LiderazgoParticipativo
Liderazgo deRienda Suelta
1<#4les son lasinclinaciones del l;dercon res-ecto acol#nicar, esc#c(ar y
estar en desac#erdo conlos s#9alternos5
Tiende a ser#n -oco
e!6latra
#'a'enteenterado einteresado en
ellos
Tiene a o9ser$ar7nica'ente lasindicaciones de-reca#ci6n y las
4reas-ro9le'4ticas
<#4les son las actit#desdel l;der (acia la-artici-aci6n en la to'ade decisiones5
Pre"iere s#s-ro-iasdecisiones alas de losde'4s
Antes dedecidir, deseaideas de losde'4s
Pre"iere #eotros to'en s#sdecisiones -or s;'is'os8
12#3 !rado decon"ian%a tiene 3l en lasa-tit#des yconoci'ientos de s#ss#9alternos5
Tiene #nacantidadd#dosa
Tiene #n!rado alto
Tienen #n alto!rado
Factores en laselección de un estilode Liderazgo
ESTILO DE LIDERAZGO
/0!23E) E+ "2)
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/0!23E) E+ "2))U;23*1+*2)
LiderazgoAutócrata
Liderazgoparticipativo
Liderazgode RiendaSuelta
1Tienen los s#9alternosnecesidad relati$a'entealta de inde-endencia5
No, -re"ieren la
de-endencia
Por lo 'enos'oderada'entes;
i
12#3 tanta satis"acci6n-ersonal o9tienen lostra9a.adores 'ediante eldese'-eo de s#stra9a.os5
Grado d#doso Moderado a alto Alto !rado
1Est4n 9ien ca-acitados
los s#9alternos,reconocidos ye=-eri'entados en s#tra9a.o5
General'enteno
i,8 De #n !rado'oderado a #noalto
;, de9enserlo -ornecesidad
ESTILOS DE LIDERAZGO
Factores en laselección de un estilode Liderazgo
6@#OE" "/ L@6@#OE" "/ L@
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LiderazgoAutócrata
Liderazgoparticipativo
Liderazgo deRienda Suelta
12#3 tantoserrores se -#edenco'eter en latarea #e se de9e
c#'-lir5
Pocos o nin!#noDe #na cantidadli'itada a #na'oderada
<antidad'oderada
1De c#4ntotie'-o sedis-onen -arato'ar decisiones ye"ect#ar lastareas5
M#y -ocoDe #na cantidad'oderada a #na!rande
M#y i'-ortante
12#3 tani'-ortantes sonlas n#e$as ideas ylas inno$aciones-ara elc#'-li'iento de#na tarea5
No i'-ortante I'-ortante;, de9en serlo-or necesidad
ESTILOS DE LIDERAZGO Factores en laselección de unestilo de
6@#OE" "/ L@6@#OE" "/ L@$#)@$O/ &" L@ #@E"@$#)@$O/ &" L@ #@E"@
E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E
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E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E"1*E3542 6CD7
) El gerente que $a logrado 'Aitoejerciendo poca supervigilancia, porEjem., o que valora la auto?reali<aci#ncomo necesidad de sus subalternos,podr(a adoptar un estilo de lidera<goorientado a los empleados.
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E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E
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E"E0012+ *E U+ E)!1"2 *E"1*E3542 6D7
) En general, los gerentes desarrollan el estilo delidera<go en que se sientan m%s a gusto. Esimportante anotar que los gerentes que adoptanun estilo que no concuerda en absoluto con su
responsabilidad b%sica, probablemente no podr%nusar ese estilo con ecacia.
El liderazgo
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"l liderazgo es más que un arte, es una creencia, unacondición del interior de s mismo y no es una lista de
cosas para 5acer. )n liderazgo se +e en la práctica y noen la teora.
El liderazgo
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Confianza
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uidado con*
J@sumir J"ncontrar e<cusas para todo
JEomper promesasJ'ensajes contradictoriosJ4oner en e+idencia al otroJ"ndulzar el mensaje
3erramientas para mantener la confianza*
J ompartir razones, pensamientos K sentimientosJ 3acer compromisos que pueda cumplir J @dmitir erroresJ $ndagar antes de asumir J 4edir y aceptar retroalimentación
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Actitud
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“"a actitud tiene un gran valor ennuestras vidas e in@uir%directamente en generar E"
=;1E+!E *E0U*2 P3 &UE "2)*E=L) 3E)P2+*+ ;1E+
Mo$n 0. =aAKell.
Actitud
Actitud
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Es >*esigna un estado de disposici#n psicol#gica, adquirida y
organi<ada a trav's de la propia eAperiencia que incita alindividuo a reaccionar de una manera espec(ca frente adeterminadas personas, objetos o situaciones>
CNO> lo que te pasa
NO> c#mo act8as frente a lo que te pasa
"a puerta de entrada>0reencias
"a $erramienta>=anejo de creencias
Pag. 18
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Actitud
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/o escojemos cómo suceden las cosas pero si como respondemos a ellas
CIERRE
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CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
Es el qué hacer y el porqué hacerloEs el qué hacer y el porqué hacerlo
(paradiga !e"rico#(paradiga !e"rico#
C$P$CI%$%C$P$CI%$%
Es el c"o hacerloEs el c"o hacerlo
%E&EO%E&EO
Es el querer hacerloEs el querer hacerlo
'os )*i!os
Conocimiento
DeseoCapacidad
Hábito
+I. El %esa,-o del Ca*io
Tras,oraos ues!ras /idas al ca*iar ues!ros h)*i!os
'O& $0ITO&
Principios Fundamentales
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p
Pricipio 2udae!al1. Tedeos a quedaros e la 3oa de coodidad.
4. Para alca3ar ues!ras e!as de*eos salir de ues!ra
3oa de coodidad (a/e!ura#.
El 5e!o de poeros Me!asEl 5e!o de poeros Me!asEl ca*ioEl ca*io
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Principios Fundamentales
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Pricipio 2udae!alLa postergación ocurre naturalmente cuando uno se enfrenta
con acti+idades que implican cambio, sin importar cual sea la
prioridad.
'a Pos!ergacio'a Pos!ergacio
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entoring4
Consiste en reunir deli$eradamente a unapersona con m0s e6periencia ! *a$ilidades
en un 0rea espec+2ca, con otra menose6perimentada con el o$jeti"o acordado deque 8sta cre1ca ! desarrolle competenciasespec+2cas'
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entoring'/acilitado4
una estructura y una serie de procesos diseñadospara crear relaciones de mentoring efectivas, guiar el
cambio de comportamiento deseado de losinvolucrados, y evaluar los resultados para elQQprotegidoRR y la organi<aci#n.
oti"os de utili1ación del entoring'
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oti"os de utili1ación del entoring'O$jeti"os plantados por las organi1aciones9:9pares ) entopr ; 7rotegido# a<o =>>?
) SCO *esarrollo de carrera.) NOtransferencia de $abilidades t'cnicas
) C:O *iversidad T otros) O/leAibilidad) SO Plande sucesi#n T *esarrollo directivo) Ovance de la mujer en cargos directivos
) N,O =ejorar la moral de los empleados
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7articipantes4
entor40olaboradores voluntarios que se ofrecen para
transferir sus conocimientos y $abilidades.
7rotegidos40olaboradores que responden voluntariamentea las invitaci#n6 en la primera fase7 puesestiman 8til para para su tarea y carrera
participar en el proyecto.
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Superior inmediato delprotegido4
Participa voluntariamente y comparte la
responsabilidad con el mentor y elcoordinador en el diseño del plan dedesarrollo del protegido. )e re8neregularmente con el mentor
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0oordinador>
0olaborador especialmente entrenado para
el desarrollo de 0oordinadores de mentoringque se reali<a semestralmente o
anulamente para todos los futuroscoordinadores que inician el procesos.
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claraci#n>los nombres a los distintos participantes son
personali<ados por cada organi<aci#n.
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;enecios para los
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;enecios para los=entores
V=ejora de la autoestima mediante elreconocimiento.
V3evitali<aci#n del inter's por el trabajo.VEstablecimiento de una relaci#n estrec$a con elprotegido.V)atisfacci#n de las propias necesidades dedesarrollo.Vsistencia profesional en proyectos de trabajopor parte del protegidoV3espeto adicional de los colegasV)atisfacci#n en dar a otros
V0ontinuidad de la visi#n
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&ene2cios para los protegidos
V"a productividad es m%s alta.V=ayor placer por el trabajo, satisfacci#n por la carreraV=ayor conocimiento de aspectos t'cnicos de laorgani<aci#n.
V=ejor remuneraci#n.Vctividades de desarerollo centradas en necesidadesespec(cas.Vumento del 'Aito,. =enores ejercicios prueba y error.Vceleraci#n del avance dentro de la organi<aci#n.VEfectoQQpygmalionRR !rabaja para satisfacereApectativas altas.V=ayor conciencia organi<acionalVBisibilidad aumentada.
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2.2. El l-der ace o se hace9
J ay l-deres que ace co capacidades ia!as y hay o!ros que se /a ,orado a lo largo de su /ida.
J ay !écicas de lidera3go: de !oa de decisioes: de coducci" de equipos: de o!i/aci": decouicaci": y o!ras: que u l-der de*e coocer y doiar.
J Es de gra u!ilidad la re!roalie!aci" del grupo para /er qué se es!) haciedo *ie y dode hay quee;orar.
J $suir resposa*ilidades: !oar decisioes: solucioar pro*leas: hacer ,re!e a si!uacioes di,-ciles:peri!ir) ir ,or;ado a u au!é!ico l-der.
J %e*e !eer ideas uy claras y u coociie!o glo*al de la ac!i/idad que desarrolla: si *ie o de*e seru e?per!o.
J El lidera3go se *asa e u recoociie!o espo!)eo por par!e del res!o del equipo: lo que e?igir) dar la!alla: es!ar a la al!ura de las circus!acias.
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J+isioario
JIco,ore
JPersoa de acci"
J0rilla!e
JCora;e
JCo!agia
e!usiaso
J@ra couicadorJCo/ice!e
J@ra egociador
;.;. Carac!er-s!icas *)sicas del l-der
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Pr%cticas 4erenciales *isonantes
) Pol(ticas que obligan a la competenciaalrededor de una escase< articial
) Pol(ticas de desconan<a y deslealtad
) 3elaciones paternalistas) "os empleados como objetos de utilidad) 1ntolerancia con actividades no
involucradas con la producci#n
0ontroladores vs
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0ontroladores vs/acilitadores
) *ice) 0onvence) 1mpone procesos
) *ecide) )uelta) )oluciona
problemasunilateralmente
) Escuc$a) /ormula preguntas) *irige procesos
) 1nstruye) Enseña D delega) "ogra concenso
) podera) 0omparteestablecimientode metas
uper+isor Lder
0 ti d l "id
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0ontinuo del "idera<go
uper+isor
Liderazgo 4articipati+o
Liderazgo ituacional
Liderazgo entrado en 4rincipios
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3 t
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3etos
) "iderear en un entorno de cambios) =anejar la diversidad) "iderear en una organi<aci#n basada
en redes 6virtual7) prender a dirigir en un ambiente de
turbulencias) =otivar una fuer<a de alto
desempeo
3 t
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3etos
) =antenerse renovado) )inergi<ar con el equipo y
mantenerla
) *ar la milla eAtra y $acer lo que sedebe $acer
) "iderear una generaci#n diferente
P l d l "(d
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Perl del "(der =oderno
) Posee un prop#sito o visi#n biendenido) 1nspira conan<a)
sume riesgos) prende a desaprender y aprende aolvidar
) 0rea un entorno que
adopta el cambio
P l d l "(d = d
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Perl del "(der =oderno
) Promueve los valores de la empresa) /omenta el trabajo en equipo) Promueve el autodesarrollo
) /aculta a los empleados) Proyecta una actitud positiva) 0ree en los dem%s
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0 l i D 3 d i
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0onclusiones yDo 3ecomendaciones
) El grado de 'Aito de las organi<acionesdepende de las transformaciones de susl(deres y de los estilos que adopten
) El valor de los l(deres depende de su $abilidadpara el manejo del cambio
)"os l(deres deben adoptar un esquema decomportamiento diferente al que eAiste $oy
0 l i D 3 d i
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0onclusiones yDo 3ecomendaciones
) "os l(deres deben eAperimentar una transformaci#n
personal
) "as estructuras, sistemas y cultura organi<acionaldeben ser rediseñadas para propiciar un ambiente dealto desempeño y participaci#n
) "os sistemas de informaci#n y programasde compensaci#n deben ser rediseñadospara refor<ar el lidera<go y ayudarles aser eAitosos
) "os l(deres deben aprender a liderear unanueva generaci#n
/0!23E) 03X!102) *E YZ1!2
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/0!23E) 03X!102) *E YZ1!2
1. Distribución del Poder y aumento de la autodisciplina
2. Pensamiento Sistémico
3. Mejora de la Conversación
4. Seuimiento !oluntario
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ETAPAS DE EVOLUCION DE UNA O!ANI"ACION
E
T
A
P
A
S
Etapa pionera
Etapa de Reglaentación
Etapa de !urocratización
Etapa de Readaptación al "a#ioOrganizacional
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ANTECEDENTES SO#E IDEA"!O
EL TE$A ES APASIO%A%TE PERO $&' "O%TRO(ERTIDO
SE )A ES"RITO TA%TO SO!RE LIDERAZGO *&E E+ISTE%
,-. "O%"EPTOS
LIDERAZGO ES EL "O%"EPTO $AS EST&DIADO ' $E%OS "O$PRE%DIDO
EL LIDERAZGO ES &%A %E"ESIDAD )&$A%A
SE %E"ESITA% LIDERES E% TODOS LOS "A$POS
EL /-0 DE LOS PRO!LE$AS SE PROD&"E% POR FALTA
DE LIDERAZGO
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PINCIPA ES DI$EENCIA ENTE !EENCIA %
IDEA"!O
ESTR&"T&RA DE PODER
A&TORIDAD
1ERAR*&IA
"ARGO
REPRESE%TA%TE LEGAL PARA DIRIGIR A OTROS2 FI1AR
REGLAS ' PRO"EDI$IE%TOS
DIRI$E "O%FLI"TOS
ESTA!LE"E ORDE% ' E*&ILI!RIO
PLA%IFI"A2 ORGA%IZA2 DIRIGE ' "O%TROLA
&UE ES !EENCIA
PINCIPA ES DI$EENCIAS ENTE !EENCIA %
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IDEA"!O
ES &%A "O%D&"TA2 &% "O$PORTA$IE%TO
1EFAT&RA %AT&RAL 3"ARIS$A4
G&IAR A OTROS
I%D&"IR &% "A$I%O PARA LA A""IO% O PE%SA$IE%TO FO$E%TAR EL E%T&SIA$O
$OTI(A PARA LA SOL&"IO% DE PRO!LE$AS
ES EL PRO"ESO DE LLE(AR A &% GR&PO DE PERSO%AS E%
&%A DETER$I%ADA DIRE""IO% POR $EDIOS %O "OER"ITI(OS
LIDERAZGO ES &%A "O%D&"TA *&E $EDIA%TE LA
"REATI(IDAD2 LA I%FL&E%"IA2 LA $OTI(A"IO% ' LA "RITI"A
FO$E%TA% PRO"ESOS DE "A$!IO ' DE DESARROLLO
)&$A%O
&UE ES IDEA"!O
E&UISITOS PAA E'ECE IDEA"!O
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"O%O"I$IE%TOS5 E%TOR%O ' "A$PO DE A"T&A"IO%
E+PERIE%"IAS5 (I(E%"IAS )A!ILIDADES PERSO%ALES5 "O$&%I"A"I6%2
RELA"IO%A$IE%TO )A!ILIDADES AD$I%ISTRATI(AS5 FI1A"IO% DE $ETAS2
S&PER(ISIO%2 ET"7 I%TELIGE%"IA2 "APA"IDAD DE E%TE%DER ' RESOL(ER
PRO!LE$AS $OTI(OS ' "ARA"TERISTI"AS PERSO%ALESo "ARIS$Ao )O%ESTIDA8I%TEGRIDAD 3RE*&ISITO ESE%"IAL4o $OTI(A"IO% AL LIDERAZGOo "O%FIA%ZA E% SI $IS$O
o ORIGI%ALIDADo FLE+I!ILIDAD 8 ADAPTA!ILIDADo (ISIO% DE F&T&RO 3E%ERGIA POSITI(A4
LOS LIDERES %A"E% ' SE )A"E%
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CAACTEISTICAS DE UN IDEA"!O E$ECTIVO
FO$E%TA EL "A$!IO DE $E%TALIDAD PARA
) AFRO%TAR DESAFIOS
) (E%"ER RESISTE%"IAS AL "A$!IO
) AS&$IR TRA%SFOR$A"IO%ES
%O TRAZA EL "A$I%O A OTROS2 SI%O *&E
TRA!A1A "O% LOS SEG&IDORES
"REA &% A$!IE%TE DE $E1ORA$IE%TO "O%TI%&O
EL LIDER DE!E SER $AESTRO
"O$&%I"A"I6% )ORIZO%TAL
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CAACTEISTICAS DE UN IDEA"!O E$ECTIVO
APLI"AR (ALORES ' PRI%"IPIOS
"O%STR&IR &%A (ISIO% DE F&T&RO
$OTI(AR A SEG&IDORES
TRA!A1O E% E*&IPO
TO$AR DE"ISIO%ES OPORT&%AS2 AS&$IE%DO
RIESGOS
GE%ERAR &% PE%SA$IE%TO "REATI(O
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ESTATE!IAS DE CA(#IO O!ANI"ACIONA
PAA AS INSTITUCIONES DE IN(EDIATO
$UTUO
) LA ORGA%IZA"IO% DE!E "REER *&E EL "A$!IO ES
I$PORTA%TE ' (ALIOSO PARA S& F&T&RO
) DE!E E+ISTIR &%A (ISIO% DE F&T&RO E% LA ORGA%IZA"IO%
*&E TODAS LAS PERSO%AS LA (EA% ' LO "O$PRE%DA%
) "REAR (E%TA1AS "O$PETITI(AS %A"IDAS DEL
$E1ORA$IE%TO2 DE LA I%%O(A"IO% ' DEL "A$!IO
) I$PLA%TAR &%A "<&RA *&E "O%SIDERE AL "LIE%TE LA
RAZO% DE SER DE LA I%STIT&"IO%
) $E1ORAR LA PROD&"TI(IDAD ' "ALIDAD TOTAL '
PRO$O(ERLAS "O$O PROPOSITO %A"IO%AL ' ESTRATEGIA
DE DESARROLLO
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ESTATE!IAS DE CA(#IO O!ANI"ACIONA
PAA AS INSTITUCIONES DE IN(EDIATO
$UTUO
) APO'AR A LA I%"ORPORA"IO% DE %&E(ASPRA"TI"AS DE AD$I%ISTRA"IO% ' LIDERAZGO
) "A$!IAR LA ESTR&"T&RA PIRA$IDAL POR
ESTR&"T&RAS PLA%AS) TRA%SFOR$AR LA "O$&%I"A"I6% (ERTI"AL A
"O$&%I"A"I6% )ORIZO%TAL
) I%STIT&"IO%ALIZAR &% "O%"EPTO "LARO DE LO *&E
ES &% PE%SA$IE%TO SISTE$I"O) )A"ER &SO I%TELIGE%TE DE LA TE"%OLOGIA5I%FOR$ATI"A2 TELE$ATI"A2 RO!OTI"A2 ET"
ESTATE!IAS DE CA(#IO O!ANI"ACIONA
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PAA AS INSTITUCIONES DE IN(EDIATO
$UTUO
FOR$AR AGE%TES DE "A$!IO 3FA"ILITADORES OAR*&ITE"TOS DE LA %&E(A "<&RAORGA%IZA"IO%AL4
I%(ERTIR E% ED&"A"IO% DE A(A%ZADA2 TE"%OLOGIA EI%%O(A"IO%
I$PLA%TAR &%A "<&RA DE $E1ORA$IE%TO"O%TI%&O DE LOS PRO"ESOS PARA *&E ESTOS SEA%EFI"A"ES ' EFI"IE%TES
SIT&AR AL FA"TOR )&$A%O "O$O E1E ' "E%TRO DE
TODA GESTIO% I%STIT&"IO%ALFOR$AR LIDERES PARA TODOS LOS %I(ELES DE LA
ORGA%IZA"IO%
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"as frases de)teve Mobs
Steve Jobs es un claro ejemplo deemprendedor. Su pasión" lidera#o einnovación $acen de él una personaadmirable" y sin importar %ue deba dejar&pple" sus lecciones empresariales y de vidaperdurar'n por siempre.
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“El 8nico modo de $acer un gran trabajo es amar lo
que $aces. )i no lo $as encontrado todav(a, siguebuscando. +o te acomodes. 0omo con todo lo que espropio del cora<#n, lo sabr%s cuando lo encuentres.
“Jay una frase del ;udismo, [=entalidad deprincipiante.\ Es maravilloso tener una mentalidad de
principiante.
!u tiempo est% limitado. +o lo desprecies viviendo elsueño de otra persona. +o te dejes arrastrar por losdogmas, que es lo mismo que vivir con los resultadosdel pensamiento de otras personas. +o dejes que elruido de las opiniones de otros a$oguen
completamente tu vo< interior. F m%s importante, tenel valor de seguir a tu cora<#n y a tu intuici#n. Ellos, dealg8n modo, ya saben en lo que verdaderamente tequieres convertir. !odo lo dem%s es secundario.
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]+o tiene sentido contratar a personasinteligentes y despu's decirles lo que tienen que$acer. +osotros contratamos a personasinteligentes para que nos digan qu' tenemos que
$acer.“
]+i siquiera la gente que quiere ir al cielo quiere
morir para llegar a$(.]
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]"a innovaci#n es lo que distingue al"(der de sus seguidores.“
]"a innovaci#n no tiene nada que vercon cuantos d#lares $as invertido en1^*. 0uando pple apareci# con el
=ac, 1bm gastaba al menos CNN vecesm%s en 1^*. +o es un tema decantidades, sino de la gente queposees, c#mo les gu(as y cu%ntoobtienes.]
7/21/2019 Taller Trabajo Equipo Presentacion
http://slidepdf.com/reader/full/taller-trabajo-equipo-presentacion 107/159
]Estoy convencido que la mitad de lo que separaa los emprendedores con 'Aito y los que notienen 'Aito es la pura perseverancia. Es tandif(cil, pones tanto de tu vida en esto, $ay
momentos tan duros en que la mayor(a se da porvencida, no los culpo, es muy dif(cil y consumegran parte de tu vida. 6_7 menos que tengasmuc$a pasi#n en lo que $aces no vas asobrevivir, vas a darte por vencido.“
])er el mas rico del cementerio no es lo que m%sme importa... costarme por la noc$e y pensarque $e $ec$o algo genial. Eso es lo que m%s meimporta.]
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“+o es que =icrosoft $aya sido brillante o pillo a la$ora de copiar el =ac, sino que el =ac se sent# enla autocomplacencia durante die< años. Yse es elproblema de pple. "a diferencia se $aevaporado.
])i $oy fuese el 8ltimo d(a de mi vida, ¿querr(a$acer lo que voy a $acer $oy- F si la respuesta era+o durante demasiados d(as seguidos, sab(a que
necesitaba cambiar algo.]
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]=i trabajo no es ser simp%tico con la gente. =i trabajo es$acerles mejores. =i trabajo es juntar cosas de diferentes
partes de la empresa y limpiar caminos y conseguir losrecursos para los proyectos clave. F coger esa gente genialque tenemos y empujarles y $acerles todav(a mejores,consiguiendo visiones m%s agresivas de c#mo podr(a ser.“
]0uando contrato a alguien con verdadera eAperiencia, lacompetencia es el valor. !ienen que ser realmente listos.Pero la verdadera cuesti#n para m( es, ¿Ban a enamorarsede pple- Porque si se enamoran de pple, todo lo dem%svendr% por s( mismo. &uerr%n $acer lo que sea mejor para
pple, no lo que sea mejor para ellos, o lo mejor para]
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]3eclutar es duro. Es encontrar las agujasen el pajar. +o puedes saber lo sucienteen una entrevista de una $ora. s( que, alnal, est% basado en tu instinto. ¿0#mome siento con respecto a esta persona-
¿0#mo son cuando est%n presionados-Pregunto a todo el mundo esto> “¿Por qu'est%s aqu(- "as respuestas en s( mismasno son lo que est%s buscando. )on losmeta?datos.]
02 0
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020J1+4
=2*E"2 *E 02=PE!E+01) de P=1
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Integrit9Integrit9
Anal9ticalAnal9tical: Learning capa#ilit9: Learning capa#ilit9
Ac;ieveentAc;ieveentOrientationOrientation
"oac;ing :"oac;ing :leading ot;ersleading ot;ers
InterpersonalInterpersonal&nderstanding&nderstanding
P
PMIMISSION
& VALUES
Tea<or= :Tea<or= :"ooperation"ooperation
"ustoer Service"ustoer Service
OrientationOrientation
(ision :(ision :Strateg9Strateg9
"ounication"ounication : In>luence: In>luence
"reative"reativeT;in=ingT;in=ing
02=PE!E+01) de P=1
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02+0EP!2
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% a l o r e s
% a l o
r e s
02+0EP!2
# e n s i ó n c r e a t i + a
02+0EP!2
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02+0EP!2 (&yudar a los miembros de un e%uipo $a ad%uirir
conocimiento adicional y desarrollar nuevas $abilidades" as)
como proveer retroalimentación %ue re*or#ar' y mejorar' el
desempe+o actual,.
-l concepto nace de la *iura de (coac$, en los deportes
cuyo objetivo es acompa+ar de manera sistem'tica al juador
en el terreno de jueo con el objetivo de lorar su
crecimiento" desarrollo y cumplir sus metas.
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02+0EP!2Sen David Peterson y Mary Dee /ic0s (-s el proceso de
e%uipar a las personas con $erramientas" conocimiento y
oportunidades %ue necesitan para desarrollarse ellos mismos y
llear a ser m's e*ectivos,.
-l propósito del Coac$in es ayudar a los miembros de un
e%uipo a ad%uirir conocimiento adicional y desarrollar nuevas
destre#as y darles una retroalimentación %ue *ortale#ca y
mejore su desempe+o actual.
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O@3$/D
$ / #
" D E $ & @ &
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/ 6 $ @ / N @
%$$O/
"#E@#"D$@
E$#O E"4"#$$O/ A 3@$#O
2 a b
e r 4
o d e r
P
u e r e r & e b e r
B
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00ontroladorontrolador 0oac$0oac$
61ndividuacion7 64eneratividad761ndividuacion7 64eneratividad7 Dice Comunica
mpone
5iene e6pectativasneativas
&sina tareas
Despla#a la cara
Decide Discrimina
Castia
-scuc$a 7&ctiva8-mp'tica9 Conversa 7eeedbac09 ormula preuntas
7Mayéutica9
5iene e6pectativaspositivas 7Pimalion9
&linea objetivos -nse+a : empodera
Comparteresponsabilidad &provec$a la diversidad Celebra
B)
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02+BE3)019+ 6/eedbacI7
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02+BE3)019+ 6/eedbacI7
Sea espec)*ico 7/ec$os y datos9.
-scoja un buen momento.
P)dale a la persona %ue $aa un resumen de lo
discutido.-scuc$e activa y emp'ticamente.
Si la retroalimentación es neativa" aseurese de incluir
alo positivo.
-n*o%uese en el problema no en la persona.
02+BE3)019+ 6/eedbacI7
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02+BE3)019+ 6/eedbacI7
=u#ue el comportamiento y no a la persona./able en tercera persona" ya %ue esto libera perjuicios.
>o solamente dar e6plicaciones sino demostrar las
concecuencias de sus actos
(Convertir la conversación en una especie de dan#a en la
%ue el Coac$ marca el paso y la musica de *ondo es el
respeto,.
-l ser $umano comunica
?@ con palabras
3A@ con la vo#
BB@ con los estos
/23=U" P3E4U+!)
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/23=U" P3E4U+!)6=ay'utica7
Método Socr'tico.Preuntas neutras no cali*ica ni descali*ica.
>o le dice lo %ue tiene %ue $acer sino %ue deja %ue a
través de las preuntas" el mismo descubra soluciones y les
ayuda a saber como aplicar estos nuevos conocimientos y
destre#as en el *uturo.
(>o le de el pescado" ensé+ele a pescar,
EZPE0!!1B) P2)1!1B) 6Pigmalion7
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EZPE0!!1B) P2)1!1B) 6Pigmalion7
Mitolo)a riea (Pimalión" ey de
C$ipre,.
Parte de la *e en el ser /umano.
-6pectativas enuinas %ue se tiene deuna persona.
5ratado de con*ian#a consio mismo y con
los dem's.
Predisposición a ju#ar a las personas en
base a (creencias,.
EZPE0!!1B) P2)1!1B) 6Pigmalion7
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EZPE0!!1B) P2)1!1B) 6Pigmalion7
EAPECT$TI+$EAPECT$TI+$
@ENIN$@ENIN$
T5$TOT5$TO
5E&'T$%O5E&'T$%O
"1+E 2;ME!1B2)
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"1+E 2;ME!1B2)
Comience con el objetivo en mente.Como la -strella Polar %ue siempre marca el >orte.
De*inir objetivos individuales bas'ndose en los objetivos
orani#acionales.
/acerles sentir parte del castillo no solo de la pared.
&provec$ar *ortale#as individuales para conseuir el objetivo.
-l desa*)o no debe superar a la capacidad de respuesta.
Mantiene un lidera#o visionario inspirador.
E+)E F E=P2*E3
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E+)E F E=P2*E3
;ptar por el coac$ no sini*ica suponer %ue alo anda mal"sino reconocer %ue $ay alo %ue no sabemos.
-l coac$ se preocupa por los *actores de é6ito
1. Saber Conocimientos e in*ormación.
2. Poder Desarrollo de $abilidades y destre#as.
3. uerer &ctitudes y motivos.
4. Deber Principios y valores.
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P32BE0J " *1BE3)1**
S-E5; /&F5; D- C;!-< Sine!i"a es el resultado de cultivar la $abilidad y la
actitud de valorar la diversidad. La s#ntesis de ideas
dive!entes pod$ce ideas me%oes s$peioes a 'as
ideas individ$a'es. -l loro de trabajo en e%uipo y la
innovación son el resultado de este $'bito.
Se popicia e' intecambio de in(omaci)n 'a
coopeaci)n ente 'os di(eentes depatamentos * o
$nidades de 'a empesa+
0E"E;3
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0E"E;3
CN =1!2) *E"1 > di d d *i i é l $i
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020J1+41. >adie puede de*inir %ué es el coac$in .
2. Coac$in es $acer *eli# a la ente.
3. Coac$in es" simplemente" otra manera de llamar a la tarea
de un mentor.
4. Gn coac$ es aluien %ue se caracteri#a por alentar.
B. -l coac$in demanda muc$o tiempo.
H. -l coac$in es un tipo de psicoterapia.
?. -s una receta para manejar todo tipo de situaciones.
A. >o todos est'n en condiciones de recibir coac$in.
I. Ja ente bien entrenada se ir' de la empresas.
1K.-l coac$in no suma puntos a la l)nea de resultados.
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TA$A?O DE LOS E*&IPOS DE TRA!A1O
Los 'e.ores e#i-os de tra9a.o tienden a ser -e#eos Al disear e#i-os
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)A!ILIDADES DE LOS $IE$!ROS
Para dese'-earse e"ica%'ente, #n e#i-o re#iere tres ti-os di"erentes de(a9ilidades8
>8? Necesita !ente con experiencia técnica
@8? Necesita !ente con las habilidades de solución de problemas y de toma dedecisiones.
8? Necesita !ente #e se-a esc#c(ar y -osea otras habilidades interpersonales
Los 'e.ores e#i-os de tra9a.o tienden a ser -e#eos8 Al disear e#i-ose"icaces, los !erentes de9en 'antenerlos -or de9a.o de la docena de -ersonas8
DISTRI!&"I6% DE PAPELES ' PRO$O"I6% DE LA DI(ERSIDAD
Los e#i-os tienen di"erentes necesidades8 La !ente de9er;a ser seleccionada -ara"or'ar -arte de #n e#i-o con 9ase en la -ersonalidad y -re"erencia de cadaindi$id#o8 Los e#i-os e=itosos tienen !ente -ara cada #no de esos -a-eles,-ersonas #e se (an seleccionado -ara #e dese'-een esos -a-eles con 9aseen s#s (a9ilidades y -re"erencias8
EL "O$PRO$ISO "O% &% PROP6SITO "O$@%
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Este -ro-6sito es #na $isi6n, es '4s a'-lio #e las 'etas es-ec;"icas8 Lose#i-os e"icaces tienen #n -ro-6sito co'7n y si!ni"icati$o #e -ro-orciona ladirecci6n, el i'-#lso y el co'-ro'iso a los 'ie'9ros8
ESTA!LE"I$IE%TO DE $ETAS ESPE"FI"AS
Los e#i-os e=itosos trad#cen s# -ro-6sito co'7n en 'etas es-ec;"icas,'ens#ra9les y realistas8 Estas 'etas es-ec;"icas "acilitan #na clara co'#nicaci6n,y al 'is'o tie'-o, ay#dan a los e#i-os a 'antenerse en"ocados en o9tenerres#ltados8
LIDERAZGO ' ESTR&"T&RA
Las 'etas de"inen los o9.eti$os "inales del e#i-o8 Los 'ie'9ros del e#i-ode9en estar de ac#erdo en #i3n $a a (acer #3 y ase!#rarse #e todos los'ie'9ros contri9#yan e#itati$a'ente -ara co'-artir la car!a de tra9a.o8Ponerse de ac#erdo so9re las es-eci"icaciones del tra9a.o y c6'o se a.#star4n-ara inte!rar las (a9ilidades indi$id#ales re#iere de #n lidera%!o y estr#ct#ra dee#i-o8
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LA )OLGAZA%ERA SO"IAL ' LA RESPO%SA!ILIDAD
Los indi$id#os -#eden esconderse dentro de #n !r#-o, -#eden
inc#rrir en la (o!a%aner;a social y a-ro$ec(ar el es"#er%o del !r#-oya #e as; s#s contri9#ciones indi$id#ales no -#eden seridenti"icadas8
E(AL&A"I6% DEL DESE$PE?O ' LOS SISTE$AS DERE"O$PE%SA ADE"&ADOS
Ade'4s de e$al#ar y reco'-ensar a los e'-leados -or s#scontri9#ciones indi$id#ales, la !erencia de9er;a considerar lase$al#aciones 9asadas en el !r#-o, la -artici-aci6n en las !anancias,el re-arto de #tilidades, los incenti$os a !r#-os -e#eos y otras'odi"icaciones a los siste'as #e re"or%ar4n el es"#er%o y elco'-ro'iso del !r#-o8
DESARROLLO DE &%A GRA% "O%FIA%ZA $&T&A
Los e#i-os de alto rendi'iento se caracteri%an -or -oseer #na !rancon"ian%a '#t#a entre los 'ie'9ros8
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"on>ianza5 +na caracter;stica de los e#i-os de alto rendi'iento,donde los 'ie'9ros creen en la inte!ridad, el car4cter y la ca-acidad de
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donde los 'ie'9ros creen en la inte!ridad, el car4cter y la ca-acidad decada #no y de los de'4s 'ie'9ros8
<inco di'ensiones #e "#nda'entan elconce-to de con"ian%a:
Integridad7 &onestidad y con"ian%a a9sol#ta
"opetencia7 <onoci'iento y (a9ilidadest3cnicas e inter-ersonales
"onsistencia7 <on"ia9ilidad,-ronostica9ilidad y 9#en .#icio en el 'ane.ode las sit#aciones8
Lealtad7 Vol#ntad -ara -rote!er y dar la cara-or #na -ersona8
Apertura7 Vol#ntad de co'-artir ideas ein"or'aci6n li9re'ente
La i'-ortancia de estas cinco di'ensiones es relati$a'ente constante:
Integridad B copetencia B lealtad B consistencia B apertura
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TRA%SFOR$A"I6% DE LOS I%DI(ID&OS E% ELE$E%TOS DEE*&IPO
Los e#i-os encan.an en -a;ses #e cali"ican alto en colecti$is'o8Pero (ay -ersonas #e son in(erente'ente solitarias, o (ay '#c(asor!ani%aciones #e "o'entan lo!ros indi$id#ales8
EL RETO
El 3=ito de #n e'-leado ya no se de"ine en t3r'inos del dese'-eoindi$id#al8 Para dese'-earse 9ien co'o 'ie'9ros de #n e#i-o,los indi$id#os de9en ser ca-aces de co'#nicarse a9ierta y(onesta'ente, de con"rontar y resol$er con"lictos y s#9li'ar las'etas -ersonales -or el 9ien del e#i-o8
El reto de crear 'ie'9ros de e#i-o, ser;a 'ayor donde:>8? La cultura nacional es alta'ente indi$id#alista
@8? Los e#i-os est4n siendo introd#cidos dentro de #naorganización esta#lecida Cue ;a valorado el logro individual
FOR$A"I6% DE LOS $IE$!ROS DEL E*&IPO
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O-ciones -ri'arias #e los !erentes tienen -ara tratar de trans"or'ar a losindi$id#os en 'ie'9ros del e#i-o8
Selección7 M#c(os candidatos al -#esto no tienen (a9ilidades de e#i-o,es-ecial'ente a#ellos #e sociali%an en torno a las contri9#cionesindi$id#ales8 <#ando se en"rentan con tales candidatos, los !erentes tienen o-ciones:
>8? Estos candidatos -#eden -asar -or el entrena'iento -ara C$ol$erse'ie'9ros de e#i-o/, si esto no es -osi9le o no "#nciona,
@8? Trans"erencia del indi$id#o a otra #nidad dentro de la or!ani%aci6n sine#i-os, o
8? No contratar al candidato
Entrenaiento7 2#ienes se ed#caron dentro de la i'-ortancia del lo!roindi$id#al, -#eden ser entrenados -ara $ol$erse 'ie'9ros de #n e#i-o8 Loses-ecialistas del entrena'iento cond#cen e.ercicios #e -er'iten a lose'-leados e=-eri'entar la satis"acci6n #e el tra9a.o en e#i-o -ro-orciona8
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Dia!n6stico de Gesti6n Gerencial
T<NI<A: Dia!n6stico de Gesti6n Gerencial
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En la r#tina de las E'-resas, es -osi9le #e se -ierdan de $ista al!#nos
as-ectos de i'-ortancia -ara 'antener los ni$eles deseados desatis"acci6n en la E=celencia O-erati$a #e re#iere 3sta, as; co'ota'9i3n la calidad y -rod#cti$idad de las 4reas8 En otros casos, ta'9i3n es-osi9le #e se de #na inadec#ada -laneaci6n de los es"#er%os con.#ntosde toda la E'-resa8
El -resente c#estionario, tiene co'o "in, o9tener in"or'aci6n rele$ante #e-er'ita enca#%ar adec#ada'ente la ener!;a y talento de la E'-resa (aciala consec#ci6n e"ecti$a de s#s o9.eti$os8
Por lo anterior, es es-ecial'ente i'-ortante #e t#s res-#estas seansinceras y -rod#cto de #na re"le=i6n lo '4s o9.eti$a #e sea -osi9le -or lo'is'o, no (ay #n tie'-o l;'ite ni res-#estas C9#enas/ o C'alas/8 La'e.or res-#esta es a#ella de la c#al est3s -lena'ente con$encido8
INTR+<<IONE
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INTR+<<IONEEncontrar4s F sit#aciones -osi9les en la act#aci6n de las -ersonas
dentro de la E'-resa8 Estas sit#aciones son e=tre'as y se #9ican en-are.as o-#estas de contin#os !rados, con #na escala #e cali"ica del > alH la sit#aci6n #e '4s se a-ro=i'e a t# o-ini6n de lo #e se descri9e8 T#tarea consiste en leer a'9os e=tre'os y sealar con #na C=/ el n7'ero#e re"le.e con 'ayor -recisi6n t# -#nto de $ista, se!7n 3ste se ale.e o
a-ro=i'e a al!#no de los dos e=tre'os8
olo de9er4s sealar #na sola C=/ -or cada contin#o8 As; al "inali%ar (a9r4so9tenido res-#estas #e (a9r4n de reci9ir #n trata'iento estad;stico8 Acontin#aci6n #n e.e'-lo:
<reo #e (oy '4s #en#nca es i'-ortante lacalidad
La calidad no tiene lai'-ortancia #e '#c(os#ieren darle
H F K @ >=
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H F K @ >
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H F K @ >
A7n c#ando (ay #na r#tina#e c#'-lir, 'i tra9a.o 'e-er'ite inno$aci6n8
Mis acti$idades son '#yr#tinarias y a9#rridas8
H F K @ >
En 'i s#c#rsal (ay or!#llo -or
-ertenecer a 3sta E'-resa<reo #e en 'i s#c#rsal nosenti'os or!#llo ni identi"icaci6ncon la e'-resa
F
H F K @ >
Mi .e"e -roc#ra dele!arnos contie'-o en "#nci6n de n#estrasdecisiones8
Mi .e"e trata de a9arcar todo, se$e a9r#'ado y -resionado8H
H F K @ >
T<NI<A: Dia!n6stico de Gesti6n Gerencial
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K @ >
La -resencia del .e"e "a$orece
la creati$idad del !r#-o
<#ando esta el .e"e es c#ando'enos creati$os -ode'os ser >
H F K @ >
Por s# nat#rale%a, 'i tra9a.o es'#y "le=i9le y -#edo ser creati$o
En 'i tra9a.o no es -osi9le sercreati$o>>
H F K @ >
Estoy se!#ro #e n#estra-osici6n en el 'ercado tienedi$ersos ca'9ios, -or esoesta'os -re-arados
Las $ariantes #e se dan enn#estro 'ercado no nosde9e'os -reoc#-ar -or ellas
>@
H F K @ >
T<NI<A: Dia!n6stico de Gesti6n Gerencial
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K @ >
Gracias a n#estro .e"e, se -erci9e#n a'9iente de con"ian%a y-artici-aci6n en la s#c#rsal
N#estro .e"e no !eneracon"ian%a en el !r#-o y "o'entala co'-etencia8
>
H F K @ >
Me !#sta -ro-oner ideas #e'e.oren la "or'a en #e se(acen las cosas
A7n y c#ando yo #isiera-ro-oner n#e$as ideas, no lo(a!o -or#e se #e no ser$ir4
>
H F K @ >
Mi tra9a.o es tan "le=i9le #e-#edo ser creati$o y a-licar lainno$aci6n
Ten!o n#las -osi9ilidades deca'9iar 'i r#tina, ya #e 'itra9a.o es '#y r;!ido8
>K
H F K @ >
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K @ >
Los siste'as a$an%an tan r4-idoen n#estro 'edio #e los ca'9iosson 9i3n $enidos y 9a.o control
En n#estro 'edio es di"icilo9ser$ar #n ca'9io en siste'as,#e no se sa9e #e (acer si(#9iera
>
H F K @ >
Mi .e"e 'e 'antiene al tanto delos -lanes a corto y 'ediano-la%o en n#estra s#c#rsal
Descono%co los -lanes de laE'-resa y el -or #3 de 'is#c#rsal y -#esto8
>
H F K @ >
B#sco !enerar sol#ciones -araa-ro$ec(ar 'e.or los rec#rsos #eten!o asi!nados -or 'i .e"e8
No -#edo 9#scar n#e$os 'odos-ara #sar 'is rec#rsos -or "altade tie'-o y e=ceso de -resi6n
>F
H F K @ >
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K @ >
Los -ro9le'as #e se 'e-resentan tienen '4s de #naalternati$a de sol#ci6n
Mis -ro9le'as se 'ane.an con#na sola sol#ci6n y a $ecesnin!#na8
>H
H F K @ >
En la sit#aci6n econ6'ica #e$i$i'os, cada ca'9io #e oc#rreesta'os -re-arados8
Los ca'9ios en lo econ6'iconos lle!an a a"ectar -or #e noesta'os -re-arados8
@
H F K @ >
El (acer #na -laneaci6n esin'ediata en 'i s#c#rsal y todos-artici-a'os
La -laneaci6n s#r!e -oco anteso d#rante el d;a a d;a8@>
H F K @ >
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Es i'-ortante #e -artici-e'osen las decisiones de loso9.eti$osde la s#c#rsal
N#nca se nos considera en lasdecisiones de los o9.eti$os de las#c#rsal8 Eso lo (acen los .e"es8
@@
H F K @ >
No ten!o #e to'ar decisionesdada la nat#rale%a de 'i -#estoy a 'i .e"e no le !#star;a8
@
H F K @ >
Lle$ar #na adec#ada -laneaci6nno es "4cil c#ando las cosasca'9ian tanto, -ero si se -#ede8
La -laneaci6n en 'i s#c#rsal es'#y di";cil, sie'-re s#r!en lasacciones i'-ro$isadas8
@
En 'i -#esto es -osi9le to'ardecisiones -ara a9ordar lasdecisiones #e nos -resentan
H F K @ >
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La in"or'aci6n, los datos, ci"ras#e son indis-ensa9les -ara 'itra9a.o los ten!o claros yo-ort#nos8
No (ay discri'inaci6n en lain"or'aci6n, lo con"idencial, nose 'ane.a y lo no con"idencialesta restrin!ido
@K
H F K @ >
A7n y c#ando yo #iera-artici-ar, se #e no ser3 to'adoen c#enta
@
H F K @ >
<ada d;a es '#y di"erente alanterior en 'i s#c#rsal8
Todos los d;as son i!#ales #nosa otros@
No creo #e sea $4lido-er'anecer al 'ar!en de lascosa en la s#c#rsal
H F K @ >
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La rotaci6n de -ersonal en laE'-resa no se da a ni$el tal #ei'-ida dar contin#idad a los-lanes
La alta rotaci6n de -ersonal enla E'-resa di";cil'ente -er'itedar contin#idad a los -lanes8@F
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En 'i !r#-o se l#c(a '4s -or loindi$id#al #e -or el lo!ro de #no9.eti$o co'7n8
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o soy el -ro-io !enerador de 'itra9a.o8 <reo #e es '4si'-ortante no de-ender de 'i .e"e en ese sentido8
Para act#ar, yo es-ero a #e senos den instr#cciones -recisasde #e (acer8
Los 'ie'9ros del e#i-otra9a.a'os coordinada'ente(acia la consec#ci6n de loso9.eti$os
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El i'-acto de 'is ideas entran en#n -roceso de inno$aci6n conres#ltados claros en la E'-resa8
Las ideas #e yo -#eda tener conres-ecto a 'i tra9a.o, tiene 9a.oi'-acto en los res#ltados de las#c#rsal8
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La co'-etencia es '#y lenta,esto nos -er'ite i'-lantar'e.oras con #n rit'o -a#sado8
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Mi .e"e act7a consistente'entecon s# estilo de a-oyador, #enos -er'ite a-ortar ideas8
Los ca'9ios constantes en elcar4cter de 'i .e"e 'edesorientan y -resionan8
La co'-etencia en n#estro ra'oes '#y a!resi$a, lo c#al nos o9li!aa tratar de i'-le'entar 'e.orasconstantes8
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En c#anto lle!o a do'inar 'itra9a.o, in'ediata'ente 9#sco y(a!o lo necesario -araconse!#irlo8
El tie'-o #e lle$o en lo #e (a!o'e -er'ite estar 9i3n8 No 9#scar;a#n ca'9io8
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Por 'is acti$idades yres-onsa9ilidades, -#edo tenerconoci'iento de lo #e (a!o en'i -#esto, no de la E'-resa8
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H F K @ >
La inno$aci6n es la cla$e 'ediantela c#al -ode'os res-onder a tantoca'9io en el entorno #e rodea a laE'-resa
No es necesario ser inno$adoren este 'edio, ya #e losca'9ios no oc#rren tan r4-ido8
Mi tra9a.o 'e -er'ite tener #na'-lio conoci'iento de laE'-resa8
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La E'-resa de9e de estar enconstante desarrollo -araada-atarse r4-ido a los ca'9ios detodo ti-o8
Lo 7nico #e la E'-resa re#iere es'antenerse esta9le, sin -reoc#-arsede nin!7n -osi9le ca'9io en elentorno8
M+<&A GRA<IA POR T+ REP+ETA
DIAGNTI<O DE LA GETIN GEREN<IAL
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DIAGNTI<O DE LA <+LT+RA ORGANIZA<IONALDIAGNTI<O DE LA <+LT+RA ORGANIZA<IONAL
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LIDER A8P8O8 ALTA<APA<IDAD
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R+TINARIO <REATIVO
ETTI<O DINMI<O
INATIE<&O ATIE<&O
TIPO DE TRABAJO
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