TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
Aplicación de tecnologías de gestión para el mejoramiento de la productividad: Caso San Marino
S.A. y Alianza Operativa S.A.S.
Martha Cecilia Hurtado Junco.
Ingeniería Industrial
Facultad de Ingenierías
Universidad de Santander UDES
Bucaramanga, Santander
2019
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD I
Aplicación de tecnologías de gestión para el mejoramiento de la productividad: Caso San Marino
S.A. y Alianza Operativa S.A.S.
Martha Cecilia Hurtado Junco.
Armando Pulido Garzón
Mg (c) Sistemas Energéticos Avanzados
Ingeniería Industrial
Facultad de Ingenierías
Universidad de Santander UDES
Bucaramanga, Santander
2019
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD II
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD III
Tabla de contenido
Resumen ............................................................................................................................. xi
Abstract ............................................................................................................................. xii
Introducción ..................................................................................................................... xiii
1. Problema de investigación .......................................................................................... 1
1.1 Pregunta de investigación ......................................................................................... 3
1.2 Diagrama Ishikawa ................................................................................................... 3
2. Justificación ................................................................................................................ 6
3. Objetivos ..................................................................................................................... 8
3.1 Objetivo general ........................................................................................................ 8
3.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 8
4. Marco referencial ........................................................................................................ 9
4.1 Antecedentes de la investigación .............................................................................. 9
4.1.1 Internacionales ................................................................................................... 9
4.1.2 Nacionales ........................................................................................................ 12
4.2 Marco teórico .......................................................................................................... 17
4.2.1 5S ..................................................................................................................... 19
4.2.2 7 pérdidas de la producción ............................................................................. 20
4.2.3 Inventarios........................................................................................................ 21
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD IV
4.2.4 Costos ............................................................................................................... 26
4.3 Antecedentes de la empresa .................................................................................... 28
4.4 Marco legal de la investigación .............................................................................. 29
5. Metodología .............................................................................................................. 31
5.1 Tipo de investigación .............................................................................................. 31
5.2 Diseño metodológico .............................................................................................. 31
5.3 Población................................................................................................................. 34
5.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................... 34
5.5 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos ................................................. 35
6. Discusión y análisis de resultados............................................................................. 36
6.1 Objetivo uno: Diagnóstico de la situación actual de los procesos productivos
estableciendo los aspectos prioritarios de intervención ............................................................ 36
6.1.1 Desarrollo del objetivo uno en Agroavícola San Marino S.A. ........................ 36
6.1.2 Desarrollo del objetivo uno en Alianza Operativa S.A.S. ................................ 44
6.2 Objetivo dos: Plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos, de
manera que se establezcan estrategias de mejoramiento e indicadores que las evalúen. ......... 53
6.2.1 Desarrollo del objetivo dos en Agroavícola San Marino S.A. ......................... 53
6.2.2 Desarrollo del objetivo dos en Alianza Operativa S.A.S. ................................ 61
6.3 Objetivo tres: Implementación de las estrategias definidas en el plan de acción
para el mejoramiento de la productividad. ................................................................................ 68
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD V
6.3.1 Desarrollo del objetivo tres en Agroavícola San Marino S.A. ......................... 68
6.3.2 Desarrollo del objetivo tres en Alianza Operativa S.A.S. ...............................112
6.4 Objetivo cuatro: Evaluación de las estrategias de mejora con base en los
indicadores establecidos, determinando nuevas líneas de acción ........................................... 130
6.4.1 Desarrollo del objetivo cuatro en Agroavícola San Marino S.A. .................. 130
6.4.2 Desarrollo del objetivo cuatro en Alianza Operativa S.A.S........................... 132
7. Conclusiones ........................................................................................................... 133
8. Recomendaciones ................................................................................................... 136
9. Referencias .............................................................................................................. 137
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD VI
Lista de tablas
Tabla 1 Fórmulas del modelo básico de cantidad fija a pedir ....................................................... 24
Tabla 2 Normas relacionadas con la investigación ....................................................................... 29
Tabla 3 Plan de acción de la temática 7 pérdidas - San Marino.................................................... 54
Tabla 4 Plan de acción de la temática 5S - San Marino ................................................................ 58
Tabla 5 Plan de acción de la temática Gestión de inventarios - Alianza Operativa ...................... 62
Tabla 6 Plan de acción de la temática Gestión de costos - Alianza Operativa .............................. 66
Tabla 7 Priorización de procesos .................................................................................................. 71
Tabla 8 Tiempos de espera en San Marino S.A. ........................................................................... 72
Tabla 9 Registro de tiempos en clasificación ................................................................................ 76
Tabla 10 Desplazamientos iniciales en el área de clasificación .................................................... 79
Tabla 11 Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación ........................................... 81
Tabla 12 Formato de registro de tiempos de sexaje ...................................................................... 87
Tabla 13 de tiempo del área de vacunación .................................................................................. 95
Tabla 14 Registro de tiempos del área de empaque ...................................................................... 98
Tabla 15 Parámetros del modelo de FlexSim ............................................................................. 101
Tabla 16 Evidencias fotográficas de las 5S ................................................................................. 108
Tabla 17 Inventario por rotación ..................................................................................................114
Tabla 18 ABC por rotación de inventario ....................................................................................115
Tabla 19 ABC por participación en los costos .............................................................................116
Tabla 20 Gestión del inventario ...................................................................................................119
Tabla 21 Comparativo de costo por proveedor y referencia ....................................................... 120
Tabla 22 Proceso de reporte de las unidades a pedir u ordenar .................................................. 121
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD VII
Tabla 23 Datos de costos organizados y consolidados por cuenta .............................................. 125
Tabla 24 Prorrateo de costos directos e indirectos por tipo de servicio ...................................... 126
Tabla 25 Evaluación de mejora en clasificación ......................................................................... 130
Tabla 26 Evaluación de mejora del sexaje .................................................................................. 131
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
VIII
Lista de figuras
Figura 1 Diagrama de Ishikawa: Agroavícola San Marino S.A. ..................................................... 4
Figura 2 Diagrama de Ishikawa: Alianza Operativa S.A.S. ............................................................ 5
Figura 3 Tecnologías de gestión .................................................................................................... 18
Figura 4 Definición de las 5S........................................................................................................ 19
Figura 5 Estructura organizacional IPS Alianza Operativa .......................................................... 46
Figura 6 Evidencias fotográficas del entrenamiento en 7 pérdidas de la producción ................... 70
Figura 7 Fotografía del área de clasificación ................................................................................ 75
Figura 8 Plano de planta del área de clasificación, sexaje y empaque ......................................... 77
Figura 9 Fotografía general del área de clasificación ................................................................... 78
Figura 10 Fotografía general con la mejora en el área de clasificación ........................................ 83
Figura 11 Fotografía del área de sexaje ........................................................................................ 87
Figura 12 Fotografía del área de vacunación ................................................................................ 95
Figura 13 Fotografía del área de empaque .................................................................................... 98
Figura 14 Modelo de FlexSim .................................................................................................... 101
Figura 15 Datos de entrada en forma original ............................................................................ 124
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD IX
Lista de gráficos
Gráfico 1 Clasificación por número de colaboradores ................................................................. 80
Gráfico 2 Clasificación con la mejora por número de colaboradores ........................................... 84
Gráfico 3 Tiempo promedio de clasificación por máquina de nacimiento ................................... 85
Gráfico 4 Tiempo promedio de la mejora de clasificación por máquina de nacimiento .............. 86
Gráfico 5 Comportamiento del sexaje con personal completo ..................................................... 88
Gráfico 6 Comportamiento del sexaje con personal incompleto .................................................. 89
Gráfico 7 Comportamiento ordenado del sexaje con personal completo ..................................... 90
Gráfico 8 Comportamiento con la mejora de sexaje con personal completo ............................... 91
Gráfico 9 Cantidad sexada por tipo de vacuna ............................................................................. 93
Gráfico 10 Cantidad sexada por tipo de vacuna ........................................................................... 94
Gráfico 11 Cantidad vacunadas con respecto al promedio del grupo ........................................... 96
Gráfico 12 Cantidad vacunada de acuerdo a la máquina de nacido ............................................. 97
Gráfico 13 Tiempo de empaque de una caja de acuerdo al promedio del grupo .......................... 99
Gráfico 14 Tiempo de empaque de una caja ............................................................................... 100
Gráfico 15 Área a la que pertenece el personal de la empresa encuestado ................................. 103
Gráfico 16 Conocimiento de la metodología 5S ......................................................................... 103
Gráfico 17Grado de orden de los puestos de trabajo .................................................................. 104
Gráfico 18 Utilidad de la metodología 5S .................................................................................. 104
Gráfico 19 Aplicabilidad de la metodología en el sector de trabajo ........................................... 105
Gráfico 20 Nivel de disposición de participación en el programa 5S ......................................... 105
Gráfico 21 Rol para desempeñar en la implementación de las 5S .............................................. 106
Gráfico 22 Aspectos que pueden afectar el proceso de implementación .................................... 106
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD X
Gráfico 23 Sector para área piloto de implementación ............................................................... 107
Gráfico 24 ABC de medicamentos por rotación ..........................................................................115
Gráfico 25 ABC de medicamentos por costo ...............................................................................117
Gráfico 26 Costos directos e indirectos Alianza Operativa ........................................................ 127
Gráfico 27 Costo por servicio ..................................................................................................... 128
Gráfico 28 Comparativo de costos por servicio .......................................................................... 129
Gráfico 29 Porcentaje de costos directos e indirectos por servicio ............................................ 129
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD XI
Resumen
Título: Aplicación de tecnologías de gestión para el mejoramiento de la productividad: Caso San
Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S.
Autor: Martha Cecilia Hurtado Junco
Palabras clave: Tecnologías de gestión, productividad, 7 pérdidas de la producción, 5S, gestión
de costos, gestión de inventarios.
Descripción: El presente proyecto se desarrolló en el marco de una iniciativa en conjunto con la
Cámara de Comercio de Bucaramanga y el programa de Ingeniería Industrial de la Universidad
de Santander con 24 Mipymes, en busca del incremento de la productividad empresarial, entre
las cuales hacían parte, Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S. En estas
empresas se abordaron temáticas enfocadas al mejoramiento de los procesos productivos y de las
destrezas del talento humano a través de la implementación de tecnologías de gestión. Los
puntos intervenidos en cada una de ellas fueron seleccionados mediante la realización de un
diagnostico que se construyó a partir de las continuas reuniones y visitas a las empresas, en
donde se identificaron las áreas o procesos que representaban mayores oportunidades de mejora.
En el caso de Agroavícola San Marino S.A. se procedió a trabajar en la metodología 7 pérdidas
de la producción, mediante la eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos en
la planta de producción, y en el área administrativa se implementaron las 5S que se basan en el
orden y limpieza de los puestos de trabajo. Por otro lado, en la empresa Alianza Operativa S.A.S.
de acuerdo a lo evidenciado se optó por la realización de un análisis de los costos e inventarios
mediante la gestión de los mismos. El proyecto desarrollado reflejó la correlación entre las
tecnologías de gestión y el aumento de la productividad en las empresas.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD XII
Abstract
Title: Application of management technologies for productivity improvement: San Marino S.A.
and Alianza Operativa S.A.S. case.
Author: Martha Cecilia Hurtado Junco
Keywords: Management technologies, productivity, 7 wastes, 5S, costs management, inventory
management.
Description: The present project was developed in the framework of an initiative in conjunction
with the Chamber of Commerce of Bucaramanga and the Industrial Engineering program of the
University of Santander with 24 MSMEs, in search of increasing business productivity, among
which they were, Agroavícola San Marino SA and Alianza Operativa S.A.S. In these companies,
topics focused on productivity improvement of processes and human talent skills were addressed
through the implementation of management technologies. The points intervened in each one of
them were selected through the realization of a diagnosis that was built from the continuous
meetings and visits to the companies, where the areas or processes that represented greater
opportunities for improvement were identified. In the case of Agroavícola San Marino S.A. it
was proceeded to work on the methodology 7 wastes of production, by eliminating activities that
do not add value to the processes in the production plant, and in the administrative area the 5S
were implemented, which are based on the order and cleanliness of the workstation. On the other
hand, in the company Alianza Operativa S.A.S. according to the evidence, it was decided to
carry out an analysis of the costs and inventories through the management of these mentioned
factors. The development of the project reflected the correlation between management
technologies and the increase of productivity in companies.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
XIII
Introducción
Buscando fortalecer el desarrollo de las capacidades productivas, gerenciales y
asociativas de las Mipymes colombianas pertenecientes a las iniciativas clúster de los
departamentos de Bolívar y Santander, se ha ejecutado durante el año 2017 y 2018 el proyecto
CluRed para el fortalecimiento de los clústeres en Colombia, proceso financiado por la Unión
Europea y apoyado por la Cámara de comercio de industria, servicio y turismo de Bolivia.
El presente documento comprende la propuesta de investigación que busca dar respuestas
entre otras a la pregunta de ¿cómo aplicar tecnologías de gestión que permitan el mejoramiento
de la productividad en Mipymes de Bucaramanga y su área metropolitana?; por lo cual, se
propone aplicar éstas herramientas y metodologías relacionadas con las tecnologías de gestión
para la mejora de la productividad a las Mipymes Agroavícola San Marino S.A. y Alianza
Operativa S.A.S.
Inicialmente se afronta la problemática de investigación mediante la descripción y
formulación de los principales puntos problemáticos. La segunda parte comprende la revisión
bibliográfica y legal, consecutivamente se expone el marco teórico que respalda la investigación,
donde se presenta un marco conceptual relacionado con la productividad en las organizaciones.
Posteriormente se presenta el diseño metodológico para el desarrollo de la propuesta, que
comprende la ejecución del proyecto en cuatro fases, cada una de ellas encaminadas al
cumplimiento de los objetivos específicos de la investigación. Finalmente se hace mención a los
referentes bibliográficos utilizados, que también serán soporte al desarrollo de la propuesta.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1
1. Problema de investigación
La productividad es comúnmente definida como la relación entre lo que produce una
empresa y los recursos utilizados para dicha producción. No obstante, de acuerdo con la
Comisión Económica para América Latina y el Caribe CEPAL, la productividad también incluye
aspectos como “la agregación de las decisiones de las empresas acerca de la elección de cantidad
y calidad de insumos productivos, del tipo, cantidad y calidad de su producción, de la tecnología
empleada, de cómo cambian todos estos elementos (estructura organizativa, modelos de negocio)
y de su actividad innovadora.” (Cepal, 2014)
Según Gil y Jiménez (2014), en América Latina las Mipymes juegan un papel fundamental
en la economía de los países, pues en la mayoría de los casos constituyen más del 96% del total
de las empresas (Gil & Jiménez, 2014). No obstante, su productividad ha venido siendo una
preocupación constante, dado que, en la mayor parte de éstas, la productividad se encuentra entre
un 25% y un 50% relativa con las grandes empresas (Aguilar, 2019).
La gestión de la productividad es clave para el crecimiento empresarial en el mediano y
largo plazo. Según el Consejo Privado de Competitividad (CPC), el desempeño de las empresas
que son más productivas se refleja en una mayor eficiencia, mayor calidad en los productos para
el consumidor y un aumento del ingreso agregado del país. La gestión de la productividad ayuda
a evitar un deterioro permanente de la competitividad en las empresas, lo cual puede llegar a
ocasionar su desaparición o generar dinámicas económicas inapropiadas para el crecimiento del
país (Consejo Privado de Competitividad, 2017).
En los últimos años, en Colombia se han generado estrategias y programas orientados a
acompañar a las Mipymes para el mejoramiento de la productividad. Iniciativas como el
Programa de Transformación Productiva PTP, han venido desarrollando esfuerzos por mejorar la
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 2
productividad de las empresas en sectores de la Agroindustria, Manufactura y Servicios. Una de
las metas más importantes que plantea el PTP es que las pymes puedan reducir los tiempos y
costos en procesos de fabricación y entrega de sus productos, para aumentar sus utilidades. Sin
embargo, en un estudio realizado por el PTP, se logró evidenciar que “una pyme necesita 2
empleados para generar el mismo valor agregado que un empleado de una gran empresa, y, que
si las pymes obtuvieran los mismos niveles de productividad laboral de una gran empresa, se
podría obtener 2,3 veces más valor agregado por empleado” (Dane, 2015). Los departamentos en
los que se puede apreciar que esta diferencia es más grande en Colombia son Santander,
Antioquia, Valle del Cauca, Bolívar y Magdalena.
El problema de la baja productividad a nivel empresarial está asociado según la OIT con más
de 21 factores (OIT, 2010), entre los cuáles se puede destacar la mano de obra, la maquinaria, los
métodos con los que se desarrollan las operaciones, el medio ambiente y los materiales.
En Santander, buscando contribuir al mejoramiento de esta realidad empresarial, el
Programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de Santander UDES en conjunto con el
Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) de Argentina y la Cámara de Comercio de
Bucaramanga, han empezado a participar de la iniciativa CluRed, proyecto que busca fortalecer
el desarrollo de las capacidades productivas, gerenciales y asociativas de las Mipymes
colombianas pertenecientes a los clúster de los departamentos de Bolívar y Santander, en el
marco de Al Invest 5.0, con el fin de fortalecer a más de 30 empresas de la región de Santander y
Bolívar en términos de productividad, entre ellas Agroavícola San Marino SA y Alianza
Operativa S.A.S.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 3
1.1 Pregunta de investigación
¿Cómo aplicar tecnologías de gestión que permitan el mejoramiento de la productividad en
Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S.?
1.2 Diagrama Ishikawa
A continuación, se presenta el diagrama de Ishikawa correspondiente a la empresa
Agroavícola San Marino S.A en donde se identifica el problema de baja productividad en el área
de clasificación y sexaje de la zona de producción y las principales causas teniendo en cuenta el
aspecto de la mano de obra, el Layout, el método, el medio ambiente y la maquinaria.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 4
Figura 1 Diagrama de Ishikawa: Agroavícola San Marino S.A.
Fuente: construcción propia
Desconocimiento en la gestiónde costos e inventarios
Demoras en procesos
Falta de entrenamiento
Distribución limitada
No uso óptimo de espaciosde almacenamiento
Desconocimiento de los costos reales de los servicios
Falta de estandarizaciónen los procesos
Desorden en áreas de trabajo
Falta de unificación de un sistema de información
Falta de análisis de la capacidad instalada
Falta de ubicación estratégica de los elementos del almacén
Pérdida de tiempo en procesos de pedidos y entrega de medicamentos
Desconocimiento del comportamiento de los inventarios
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 5
De igual forma se presenta a continuación para el caso de la empresa Alianza Operativa S.A.S el diagrama de Ishikawa, en el
cual la problemática principal es el desconocimiento de la gestión de costos e inventarios, para este se toman en cuenta las causas en
aspectos como mano de obra, Layout, método, medio ambiente e inventarios.
Figura 2 Diagrama de Ishikawa: Alianza Operativa S.A.S.
Fuente: construcción propia
Baja productividad enClasificación y Sexaje
Desconocimiento delos procesos
Alta rotación del personal
Falta de entrenamientoFalta de hábitosde limpieza
Desaprovechamiento de la capacidad instalada
Recorridos innecesariosMovimientos innecesarios
Pérdida de tiempo enla línea de producción
Acumulación de objetosinnecesarios
Mala ubicación de máquinas de vacunación en la línea de producción
Pérdida de tiempo en recorridos desde las maquinaria a la línea de producción
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 6
2. Justificación
La productividad es un motor de crecimiento en la economía mundial, es por esto que
incrementar los niveles productivos se convierte en un desafío para los países ya que es un
referente fundamental en el desarrollo de los mismos (OECD, 2015). La Organización para la
Cooperación y el Desarrollo Económico – OCDE (2015) en su informe The Future of
Productivity afirma que el crecimiento que han tenido las empresas en temas de productividad en
el mundo se ha establecido sólidamente en el actual siglo. No obstante, existe una gran brecha
entre las empresas líderes y las más pequeñas en materia de aumento de la productividad, es por
esto que la difusión de conocimiento se vuelve parte importante entre las empresas con el fin de
incrementar la capacidad productiva y a su vez de reducir la desigualdad (OECD, 2015).
La metodología de implementación fue aportada por el INTI de Argentina la cual está
avalada a nivel mundial, este ente propició el desarrollo del proyecto CluRed, en el marco de
iniciativa de Al Invest 5.0. de la comunidad europea, donde se buscó el fortalecimiento de las
unidades productivas pertenecientes a diferentes clústeres de la región. En Colombia, el proyecto
fue apalancado por la Cámara de Comercio de Cartagena en alianza con su homóloga de
Bucaramanga con el fin de generar capacidades locales en tecnologías de gestión mediante la
formación y certificación de 9 consultores locales aportados por la Universidad de Santander, la
Universidad Santo Tomas y la Cámara de Comercio de Bucaramanga.
En su ejecución, el proyecto busca favorecer 24 empresas pertenecientes a los sectores
estratégicos regionales en agroindustria, salud, Oil & Gas, TICs, construcción y metalmecánica,
que se verán beneficiadas en temáticas tales como 7 pérdidas de la producción, 5S, SMED,
recursos humanos, Layout, TPM, gestión de costos, inventarios, calidad, entre otros.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 7
Dichas temáticas permiten una serie de beneficios relacionados con la medición de la
eficiencia en el uso de los recursos humanos, tecnológicos y de capital, examinando el trabajo
humano en todo el contexto para determinar estándares de planeación, identificando el
comportamiento de los stocks de la organización, mejorando el flujo de trabajo, materiales y
personas; además de dar soporte a los procesos estratégicos de marketing, ingeniería de procesos,
gestión de la calidad y planificación estratégica.
La pertinencia del desarrollo del presente proyecto se justifica toda vez que permite la
implementación de tecnologías de gestión tendientes a un incremento en la productividad1 en
Mipymes del departamento de Santander, como es el caso de Agroavícola San Marino S.A. y
Alianza Operativa S.A.S., pertenecientes a los clústeres estratégicos del departamento, cuya
participación se refleja en el rendimiento económico a nivel nacional. La propuesta implica la
aplicación de estrategias de mejora, que propende la eficiencia en los diferentes procesos ya sea
de producción o de servicios y que se pueda obtener el máximo rendimiento en los mismos
(Guerrero, Guerrero, Pulido, Martínez, & Reina, 2018).
1La productividad se define comúnmente como una relación de una medida de volumen de salida a una
medida de volumen de uso de entrada. Si bien no hay desacuerdo sobre esta noción general, un vistazo a la literatura
de productividad y a sus diversas aplicaciones revela muy rápidamente que no hay un único propósito ni una sola
medida de esta (OECD, 2015).
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 8
3. Objetivos
3.1 Objetivo general
Aplicar tecnologías de gestión para el fortalecimiento de la productividad en las empresas
Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S., mediante la intervención de los
procesos organizacionales de las mismas.
3.2 Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos productivos de Agroavícola
San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S, estableciendo los aspectos prioritarios de
intervención mediante formatos de autoevaluación y evaluación diseñados por el INTI.
Elaborar un plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos, de manera que
se establezcan estrategias de mejoramiento e indicadores que las evalúen.
Implementar las estrategias definidas en el plan de acción para el mejoramiento de la
productividad en Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S. mediante el
acompañamiento y asesoramiento a las mismas.
Evaluar las estrategias de mejora por medio de los indicadores establecidos, determinando
nuevas líneas de acción.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 9
4. Marco referencial
4.1 Antecedentes de la investigación
4.1.1 Internacionales
A nivel mundial existen diversos artículos que se han dedicado al estudio de la
productividad laboral, uno de ellos es el estudio realizado por Bulgarelli y Porto (2011)
denominado “Análisis de la productividad en las empresas industriales en el estado de São Paulo,
basado en la adopción de estrategias y técnicas de fabricación: un estudio sobre la PAEP” en el
cual examinan la variación de la productividad de las industrias del estado de São Paulo
mediante la utilización de estrategias de gestión y técnicas de producción y calidad, con el fin de
verificar si las empresas presentaban un aumento de la productividad implementando dichas
técnicas y estrategias. Entre los hallazgos más importantes se encontró que por sectores, los
comportamientos homogéneos fueron escasos, es decir que existe una variación de los resultados
de un sector a otro. En las empresas, las acciones que se llevaron a cabo fueron dirigidas
fundamentalmente a la diversificación, reducción, crecimiento o reestructuración de las
actividades en sus procesos productivos y administrativos. El estudio fue desarrollado con el
objetivo de conseguir una ventaja competitiva por parte de las empresas brasileras lo cual ha sido
determinado por el incremento de la globalización y la importancia de mantenerse relevantes en
los mercados internacionales. (Bulgarelli & Porto, 2011)
En Uruguay, un estudio titulado “Análisis de los factores operativos que afectan la
productividad en Pymes: Estudio piloto en empresas industriales del sector plástico” por Jurburg
y Tanco (2015) afirma que en América Latina las Pymes constituyen alrededor del 67% en la
generación de empleos, sin embargo, un pequeño número de ellas consigue convertirse en una
empresa grande. A nivel latinoamericano estas cifras representan un gran desafío en términos de
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 10
baja productividad en las empresas, lo cual también se refleja en el caso de las empresas
uruguayas. Una explicación que justifique la mencionada baja productividad, es la falta de un
marco de referencia apropiado que permita la eficiente gestión de los procesos de las Pymes
(Jurburg & Tanco, 2015).
El proyecto desarrollado por Jurburg y Tanco (2015) tiene como finalidad implementar
un estudio piloto acerca de los factores que intervienen en la gestión operativa de las Pymes
teniendo en cuenta las cadenas de suministro de las mismas, las cuales afectan la productividad,
para esto se llevó a cabo un estudio en Pymes del sector plástico con menos de 50 empleados.
Como hallazgo importante se encontró que existen problemas de gestión del tiempo, falta de
planificación, organización y delegación de tareas, problemas de comunicación, falta de manejo
integral de la información y poco uso de tecnologías que faciliten la toma de decisiones. Estos
problemas son comunes en la mayoría de las Pymes de casi todos los sectores, es por esto que se
torna fundamental atacar estos puntos que pueden llevar a que la empresa baje su rendimiento
productivo y por ende llegue al cierre de sus actividades económicas (Jurburg & Tanco, 2015).
Otro estudio, realizado en Ecuador llamado “Gestión de la tecnología y su proceso de
transferencia en Pequeñas y Medianas Empresas metalmecánicas del Ecuador” explóralos
problemas y fallas que tienen principalmente las Pymes ecuatorianas del sector metalmecánico,
entre esos se encontraron la planificación estratégica, los procesos de innovación y motivaciones
para invertir en tecnología. Inicialmente ejecutaron una profundización en el estudio de los
procesos que hacen parte de la Gestión de la Tecnología (GT), concretamente en la transferencia
e integración de la misma tomando una perspectiva estratégica. Los autores realizaron el diseño
de un instrumento metodológico basado en un modelo conceptual para la gestión estratégica de
la transferencia de tecnologías en Pymes metalmecánicas que tenían como elementos principales
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 11
el capital humano, el conocimiento, la innovación y la tecnología. En este estudio se evidencia
como la buena integración de cada uno de esos elementos anteriormente mencionados representa
un gran aporte a las organizaciones a la hora de mejorar sus niveles de productividad (Hernández
Pérez, y otros, 2018).
Por otro lado, un estudio titulado “Clima y cultura organizacional: dos componentes
esenciales en la productividad laboral”, expone como estos dos elementos son de gran
importancia en una organización cuando se habla de incremento de productividad. Este estudio
realizado en Cuba, expone que un apropiado ambiente empresarial permite un mejor y adecuado
proceso de conocimiento de cultura. La socialización de estos dos elementos, clima y cultura
organizacional, en el ambiente laboral es de esencial presencia para el éxito desde una
perspectiva de cooperación y colaboración en el mundo competitivo de la actualidad. Los autores
señalan la importancia del conocimiento como un activo fundamental en la empresa, y que una
correcta gestión de este, permite un incremento de productividad y rentabilidad lo cual puede
potencializar el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. Es así como el estudio
concluye con la premisa de que una disposición de colaboración del talento humano dentro de la
organización, en un ambiente y clima organizacional que permita la búsqueda, almacenamiento y
transferencia de conocimiento de manera adecuada y accesible posibilita el aumento de la
productividad y competitividad de las empresas, ya que se busca el mejoramiento de la
capacidad productiva sin dejar de lado el recurso humano (Salazar, Guerrero, Machado, &
Cañedo, 2009).
Finalmente, se presenta como antecedente el siguiente articulo denominado “¿Las
actividades tecnológicamente intensivas impulsan la productividad laboral industrial?” en el que
se analiza el caso de 28 países y su contribución de tecnologías para el aumento de la
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 12
productividad laboral del sector industrial, en donde se clasificaron las empresas en cuatro
grupos teniendo en cuenta la implementación tecnológica en la industria, de la siguiente manera:
alta, media alta, media baja y baja. El estudio realizado mediante una técnica de descomposición
estadística de la evolución de la productividad, encontró como resultado que no existe un aporte
significativo de las actividades tecnológicas en el incremento de la eficiencia. Así mismo se llegó
a la conclusión de que no hay una transformación estructural en el sector que promueva y apoye
a incrementar los niveles de productividad mediante la diversificación productiva (Vázquez
López, 2016).
4.1.2 Nacionales
A nivel nacional, los estudios sobre productividad laboral son realizados en su mayoría
desde una perspectiva del sector manufacturero. Sin embargo, el primer antecedente que se
presenta pretende dar una visión general sobre la productividad en el país, y seguidamente se
continúa con estudios que se enfocan en la productividad laboral en empresas del sector
productivo.
En el artículo titulado “Análisis de la Productividad de las Pymes en la Política de la
Competitividad” López Riveros (2014) expone el análisis realizado a las pymes en cuanto a
productividad en el ámbito de la política de la competitividad. En el artículo, el autor expresa
cuales criterios se deben tener en cuenta para que las pymes colombianas contribuyan a la
competitividad del país. De igual forma expone políticas latinoamericanas del área empresarial
buscando la relación entre el contexto nacional y la visión internacional (López Riveros, 2014).
Así mismo, el autor señala que el informe anual de Competitividad Global del foro
económico mundial busca establecer debate acerca de las más adecuadas prácticas y políticas
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 13
que permitan apoyar y ayudar a las naciones que presentan mayor dificultad en el incremento de
su competitividad. El foro económico mundial hoy en día se propone estipular una discusión
desde el aspecto social y ambiental de la competitividad de las empresas, buscando un
crecimiento acelerado de las mismas (López Riveros, 2014).
El enfoque de los factores que determinan el crecimiento de la productividad y
competitividad han evolucionado a lo largo del tiempo, desde la especialización y división del
trabajo, seguido de inversión en capital físico e infraestructura hasta educación y progreso
tecnológico, formación y eficiencia. También se resalta que la importancia de estos factores no
excluye a que solo uno sea en el que se enfoque la empresa, sino que dos o incluso más de dos
pueden ser fundamentales para las organizaciones al mismo tiempo (López Riveros, 2014).
De este modo el articulo determinó los componentes que miden la competitividad desde
doce pilares diferentes, los cuales son: instituciones del entorno empresarial, infraestructura
amplia y eficiente, entorno macroeconómico, del país salud y educación primaria, educación
superior, mercancías eficientes, la eficiencia y la flexibilidad del mercado laboral, desarrollo del
mercado financiero, predisposición tecnológica, tamaño del mercado, negocios de calidad e
innovación (López Riveros, 2014).
Como conclusión el estudio encontró que en las empresas colombianas las falencias se
presentan primariamente en la estandarización de los procesos productivos, altos costos de
funcionamiento, deficiente calidad de materias primas, incumplimiento de proveedores y falta de
contabilidad sistemática. Así mismo se identifican los altos costos de producción, entregas no
oportunas y largos ciclos largos en los procesos. El autor afirma al final que se debe mantener la
identidad del país, pero adquirir una conciencia y cultura organizacional que permita el
mejoramiento de la productividad (López Riveros, 2014).
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 14
Ahora bien, en un artículo denominado “Una mirada a la productividad laboral para las
pymes de confecciones” Jaimes y Rojas (2015) exponen que la productividad y su interés por
incrementarla ha venido creciendo en la actualidad, en este artículo los autores realizan una
revisión de literatura en materia de la productividad laboral en las pymes de la ciudad de
Bucaramanga, Santander pertenecientes al sector de las confecciones, con un enfoque desde la
economía, administración e ingeniería (Jaimes Carrillo & Rojas López, 2015).
El objetivo a futuro de los autores es construir un modelo, a partir de la revisión
bibliográfica, que permita medir y mejorar el rendimiento en cuanto a la productividad laboral de
las pequeñas y medianas empresas del sector confecciones, ya que este sector es estratégico en la
ciudad de Bucaramanga y ha representado a lo largo de la historia un gran componente del
desarrollo de la ciudad. La relevancia del escrito radica en el gran impacto que tiene la
productividad en las empresas. En el caso de las pymes, se presentan bajos niveles de
productividad laboral que se ha demostrado en varios estudios, es por esto que la revisión de
literatura da a conocer información, aportes y estudios acerca de la productividad con un enfoque
desde las pymes, para que se puedan gestionar, controlar y mejorar, debido a que cuentan con
grandes necesidades y condiciones específicas, lo que permite impactar en la economía y
desarrollo del país (Jaimes Carrillo & Rojas López, 2015).
Como estudio posterior a este, Jaimes, Luzardo y Rojas (2018) desarrollaron el articulo
denominado “Factores Determinantes de la Productividad Laboral en Pequeñas y Medianas
Empresas de Confecciones del Área Metropolitana de Bucaramanga, Colombia” que tenía como
objetivo identificar cuáles aspectos son determinantes en la productividad organizacional de las
pymes del sector de confecciones del área metropolitana de Bucaramanga en Colombia, este
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 15
sector cuenta con una historia centenaria en la economía colombiana ya que es un gran generador
de empleo debido a su uso elevado de mano de obra (Jaimes, Luzardo, & Rojas, 2018).
El estudio aplicó una encuesta a 39 pymes del sector confecciones acerca de la
productividad laboral en el ámbito humano y del proceso productivo. Los autores emplearon una
metodología que implicaba el análisis factorial exploratorio, lo cual les ayudo a identificar que
con respecto a la productividad humana, los factores con mayor representación porcentual de la
variación de los datos (62.32%) está dada por el comportamiento grupal y el ambiente social, el
cual a su vez está representado por las variables de participación, manejo del conflicto, cultura
organizacional, liderazgo y formación y desarrollo, del factor comportamiento grupal, y para el
factor ambiente social, las variables que hacen parte de estas son la motivación, satisfacción
laboral, cohesión, y clima organizacional. Mientras que para la productividad en cuanto al
proceso productivo se encuentra que los factores más influyentes en la variabilidad total, con un
59.42%, se da por la gestión de los procesos, que se asocia con los métodos de trabajo, el medio
ambiente y la gestión. La capacidad y el control de la gestión de los procesos se ve afectada por
las variables: mano de obra; máquinas y medición (Jaimes, Luzardo, & Rojas, 2018).
El estudio concluye con el rutado de cuáles son los factores determinantes de la
producción laboral para mantener el posicionamiento del sector de confecciones en el área
metropolitana de Bucaramanga, Santander. Para mantener dicho posicionamiento se deben
evaluar y analizar cada uno de ellos con el fin de mejorar la productividad del talento humano
(Jaimes, Luzardo, & Rojas, 2018).
Siguiendo con el sector de confecciones, en Medellín, un estudio denominado
“Implementación de tecnologías como estrategia para fortalecer la productividad y
competitividad de las pymes de la confección en Medellín” Córdoba Castrillón (2015) busca
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 16
como objetivo presentar un análisis sobre la incidencia de la aplicación de tecnologías en la
productividad y competitividad de las Pymes pertenecientes al sector confecciones de la ciudad
de Medellín en el sector El Hueco, en el que la tecnología de manera estratégica sirve de soporte
para el incremento de la calidad organizacional. La investigación se basa en la utilización de una
encuesta como instrumento de recolección de información en 71 pymes de la industria de la
confección del sector El Hueco en Medellín la cual arrojó como resultado que no se emplea la
utilización de maquinaria especializada en los procesos de fabricación, así como la baja
utilización de ciencias computacionales como parte de las funciones operacionales y estratégicas
en los procesos administrativos. Como conclusión el estudio señala que la implementación de
nuevas tecnologías puede añadir valor al fortalecimiento de la productividad y competitividad de
las pequeñas y medianas empresas. Este fortalecimiento que implica la inversión en tecnología
busca ser una forma efectiva de competitividad a nivel local, nacional e incluso internacional.
Aspectos como conexión a internet, computador con impresora, software administrativo,
teléfono celular y trabajadores idóneos en la operación y gestión administrativa, repercuten en
procesos mucho más efectivos y eficaces dentro de una organización (Córdoba Castrillón, 2015).
El hecho de adquirir maquinaria tecnológica para los procesos productivos no significa la
reducción de mano de obra, sino por el contrario formar a los trabajadores para que potencialicen
sus capacidades laborales, lo cual les permita a través de la investigación, proponer nuevas ideas
e implementar innovaciones en los procesos (Córdoba Castrillón, 2015).
Por último, en un artículo enfocado a la gestión del talento humano en la ciudad de
Barranquilla, un estudio titulado “Administración de recursos humanos: factor estratégico de
productividad empresarial en pymes de Barranquilla” señala que hoy en día las empresas se
enfocan en la administración del capital humano como ventaja competitiva, la cual juega un
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 17
papel importante en el dinamismo de la actualidad, tanto en evolución tecnológica como en la
divulgación del conocimiento a través de la investigación, estableciendo al capital humano como
un gran aporte al desarrollo productivo empresarial (Simancas, Silvera, Garcés, & Hernández,
2018).
El artículo se enfoca en una exploración documental que revisa la relación existente entre
la productividad laboral y el capital humano en pymes. También, revisa la evolución en dicho
proceso y los aspectos importantes que permiten el incremento del potencial para la
productividad organizacional. De igual forma, realiza una revisión de la situación actual de las
pymes industriales, comerciales y de servicio en la ciudad de Barranquilla; como resultado se
halló que la inversión en actividades que generen sostenibilidad son las que señalan la mayoría
de los empresarios funcionan como aporte para el incremento de la productividad. Por último, se
llegó a la conclusión de que una buena administración del capital humano se vuelve un elemento
importante en el desarrollo productivo de las pymes estudiadas, es por ello que invertir en el
capital humano permite mejorar la productividad en las empresas, mediante acciones de
mejoramiento que entrenen y formen a los trabajadores, mediante el fortalecimiento de la fuerza
laboral desde aspectos como la educación, habilidad, experiencias y motivación que posibiliten
una transformación productiva en las organizaciones (Simancas, Silvera, Garcés, & Hernández,
2018).
4.2 Marco teórico
El presente proyecto está enmarcado en la aplicación de tecnologías de gestión que de
acuerdo al Instituto Nacional de Tecnología Industrial – INTI – son definidas como el
conocimiento aplicado a la organización productiva que involucra el cambio para mejorar, desde
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 18
los procesos, las acciones y la planificación. Estas herramientas permiten el aprovechamiento
práctico de teorías y técnicas basadas en el aumento de la productividad (INTI, 2016).
Figura 3 Tecnologías de gestión
Fuente: Construcción propia
En la figura 3 se observan resaltadas cuatro de las diferentes tecnologías de gestión
existentes, las cuales corresponden a las utilizadas en el desarrollo de este proyecto. A
continuación, se expone una breve descripción de cada una de ellas.
5SProducción en
líneaCalidad
7 pérdidas de la producción
LayoutEstudio del
trabajo
Planificación y control de la producción
Gestión de inventarios
SMEDMantenimiento
productivo total
Tiempo de entrega
Kaizen
Trabajo en quipo
Marketing CostosSeguridad y
Salud Ocupacional
Analisis de procesos
Producción mas limpia
FinanzasPlanificación estrategica
Recursos humanos
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 19
4.2.1 5S
El INTI define a las 5S como una metodología japonesa que tiene como finalidad mejorar
y mantener el orden y limpieza en una organización. La aplicación de esta técnica se puede llevar
a cabo en cualquier clase de empresa y requiere de la responsabilidad de los participantes para
mantener el buen funcionamiento de esta práctica. Así mismo la enumeración de las S
representan los pasos a seguir para el desarrollo de esta metodología (INTI, 2016).
En la siguiente figura se puede apreciar una breve descripción de esta técnica.
Figura 4 Definición de las 5S
Fuente: (INTI, 2016)
El termino 5S simboliza las iniciales de cinco palabras de origen japonés. La primera de
ellas es Seiri, que significado Selección, esta S corresponde al primer paso de la metodología en
donde se realiza la separación de los elementos necesarios de los que no lo son, para que de esta
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 20
manera se busque el lugar en el que se pueden disponer los objetos innecesarios. La segunda,
Seiton, se refiere al Orden, en este punto se define un lugar lógico para las cosas teniendo en
cuenta aspectos como la frecuencia de uso e importancia en el puesto de trabajo, así mismo se
toman en cuenta factores como la cercanía y alcance de los objetos hacia el trabajador. Seiso es
la tercera S, y corresponde a la Limpieza, en este paso se busca mantener el lugar limpio,
evitando que se ensucie, para esto se pueden desarrollar rutinas de limpieza que integren todas
las partes interesadas del proceso. Como cuarta S, se tiene Seiketsu que significa Mantenimiento,
como su nombre lo dice con esta S se pretende mantener las condiciones logradas en las tres
primeras S, desarrollando así una cultura de orden en las personas involucradas. Por último, esta
Shitsuke que se refiere a la Autodisciplina, en este último paso se espera que las personas que
hacen parte de la implementación cumplan con las normas y procedimientos de manera habitual,
es decir que desarrollen el hábito del orden y limpieza (INTI, 2016).
4.2.2 7 pérdidas de la producción
Esta teoría proviene del sistema de producción de la compañía japonesa Toyota, el cual
busca eliminar todos los desperdicios generados en la producción. Todas las actividades y
recursos que no agregan valor al producto o servicio final deben ser eliminadas o reducidas al
máximo, el objetivo de esto es reducir costos mediante la eliminación de las operaciones que
generan desperdicios (INTI, 2016).
De esta manera, Toyota definió siete tipos de pérdidas. Esto con el fin de disminuir el
tiempo de ciclo y mejorar la capacidad de producción de una organización. Estos siete tipos de
pérdidas son los siguientes (INTI, 2016):
Pérdidas derivadas de sobreproducción.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 21
Pérdidas provenientes de stock disponible innecesario.
Pérdidas procedentes de transporte.
Pérdidas resultantes de defectos de producción.
Pérdidas originarias de trabajo innecesario o método de procesamiento.
Pérdidas derivadas de movimiento innecesario.
Pérdidas originarias de tiempos de espera.
En la actualidad se ha definido una octava pérdida que tiene que ver con el talento
humano, es decir la capacidad creativa desperdiciada por la organización. En la compañía Toyota
se descubrió que, “se puede aumentar la productividad por medio de la eliminación de la pérdida
del tiempo de los trabajadores”. Para esto se tienen en cuenta los tres tipos de actividades que se
encuentran en un proceso productivo o en uno administrativo, los cuales son: actividades que
agregan valor, actividades que no agregan valor, pero son necesarias y las actividades que no
agregan valor y no son necesarias. Para las primeras, se debe optimizar todas las operaciones y
tareas que se incluyan en esta clase, la segunda clase de actividades deben reducirse al máximo y,
finalmente, las actividades que no agregan valor y que no son necesarias deben eliminarse
totalmente ya que generan pérdidas para la empresa (INTI, 2016).
4.2.3 Inventarios
De acuerdo al INTI se denomina stock, inventario o existencias, al conjunto de materiales
y recursos que se almacenan para poder cumplir con las variaciones de la demanda,
generalmente (INTI, 2016).
En una organización es fundamental tener el conocimiento de cómo funcionan los inventarios de
la misma, es decir conocer cuántas existencias hay, cuál es la cantidad disponible o existente, y
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 22
dónde están ubicadas, todo esto para garantizar una gestión y administración de los inventarios
adecuada. La falta de información precisa lleva a las organizaciones a caer en problemas como
altos volúmenes de producción o de pedido, o por el contrario, producir menos u ordenar menos
de lo que los clientes demandan. Otra falencia que suelen presentar las empresas está relacionada
con la alta cantidad de inventario de ciertos productos y, sin embargo, al mismo tiempo tener un
desabastecimiento de otros artículos (INTI, 2016).
5.2.3.1 Control de Inventario: Sistema ABC
Ahora bien, llevar un control de los inventarios se consolida en una necesidad que
garantiza el flujo del proceso productivo, no obstante llevar un control meticuloso de cada uno de
los productos puede generar un sobrecosto, de allí que sea indispensable implementar una
metodología de control que impida caer en altos costos (INTI, 2016).
El sistema ABC, procedente de la ley de Pareto, resalta que en la mayoría de las
situaciones económicas se evidencia que una pequeña proporción del número de elementos que
hacen parte de un conjunto, aproximadamente el 20%, le pertenece la mayor representación del
valor de otro conjunto, es decir, alrededor del 80%. Esta relación 80-20 no es siempre puntual,
sino que indica qué diferencias se presentan con mayor frecuencia en la participación de un
grupo de elementos que hacen parte de un conjunto especifico. En el caso de los inventarios, la
desproporción mencionada (80-20) suele presentarse. La aplicación de esta metodología
consolida las decisiones en cuanto al grado de atención que se debe tener con respecto a los
diferentes productos teniendo en cuenta con que participación cuentan dentro del conjunto total
de los mismos (INTI, 2016).
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 23
Esta metodología consiste en la división de tres grupos de los artículos existentes totales,
de esta manera (INTI, 2016):
Grupo A: está conformado por una cantidad pequeña de artículos (un 5-20%), sin
embargo, constituyen una gran participación desde el ámbito de los movimientos del
inventario o el valor total del mismo (60-80%).
Grupo B: representan un número más grande de artículos, es decir entre un 20 y 40%,
que corresponde a un 30-40% del costo o movimiento del inventario total.
Grupo C: supone la cantidad más grande de artículos almacenados (un 50-60%), pero
representa solamente un 5 a 20% del valor o movimientos totales del stock.
Con la implementación de este método se puede identificar cuáles productos representan
un mayor grado de importancia en la empresa. Como se puede evidenciar, los elementos que
hacen parte del grupo A son los que representan un mayor porcentaje de participación en la
compañía, y por ende se deben mantener siempre en control y revisión constante. En el grupo B,
se encuentran los artículos que si bien no representan un gran porcentaje de participación se
deben también tener en cuenta para un preciso control, ya que están en el punto medio. Y, los
artículos del grupo C son los que constituyen el menor grado de importancia en cuanto a
inversión, ya sea monetaria o de recursos (INTI, 2016).
5.2.3.2 Gestión de Inventario
Conocer el tamaño del pedido a ordenar, y la periodicidad con la que se deben emitir
dichos pedidos, conforman dos de los interrogantes fundamentales para resolver la mayoría de
los problemas encontrados en los inventarios. La solución de esto implica tener en cuenta los
diferentes componentes que afectan los inventarios, tales como los costos de emitir una orden de
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 24
pedido, los costos de adquirir una unidad y los costos por la posesión de dicha unidad, así mismo
se toma en consideración el comportamiento de la demanda, ya que existe una relación
directamente proporcional entre la exactitud de la demanda y la minimización de los costos de
inventario; estos interrogantes van de la mano con la revisión y comprobación del nivel de
inventarios con los que cuenta una organización. El buen manejo de los inventarios permite
tener una visión amplia que direcciona a la empresa en la mejor forma de desempeñar sus
actividades productivas. A continuación, se expone uno de los tipos de modelos de inventarios
que se emplearán en el desarrollo del presente proyecto (Domínguez Machuca, García González,
Ruíz Jiménez, Domínguez Machuca, & Alvarez Gil, 1995).
Modelo básico de cantidad fija de pedido
Este tipo de modelo de inventarios corresponde al grupo de modelos dinámicos
determinísticos, los cuales se emplean cuando las variables que intervienen en el ejercicio son
constantes y se tiene certeza de las mismas. Las propiedades para este tipo de modelo de
inventarios se basan en una cantidad a pedir constante y, que la orden de pedido se lleva a cabo
cuando el inventario cuente con un nivel especifico (Domínguez Machuca, García González,
Ruíz Jiménez, Domínguez Machuca, & Alvarez Gil, 1995). En la siguiente tabla se reflejan las
fórmulas de los componentes necesarios para la gestión de inventarios.
Tabla 1 Fórmulas del modelo básico de cantidad fija a pedir
Denominación Sigla Formula
Modelo básico de cantidad fija de pedido
Lote optimo o económico Q*
Q* 𝑄∗ = √
2 ∗ cₑ ∗ Dcp ∗ θ
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 25
En la tabla anterior se puede apreciar que el cálculo del lote económico o lote óptimo Q*
permite determinar la cantidad óptima que minimice los costos que se generan por el manejo de
los inventarios, como lo son el Costo de emisión, posesión y adquisición. El Costo total de
emisión corresponde al costo unitario del mismo multiplicado por el número de pedidos que se
vayan a realizar en el horizonte de planificación, el Costo total de posesión se halla mediante el
producto del Costo de posesión y el inventario medio que existe en el horizonte de tiempo. El
costo total de adquisición, se calcula a través de la multiplicación entre el costo de adquisición
por la cantidad de unidades demandadas en el horizonte temporal. La suma de todos estos se
toma en cuenta en la gestión de los inventarios que busca la minimización de estos factores con
el fin de encontrar el valor óptimo del lote económico Q*.
Costo total de emisión
ᴦₑ ᴦₑ = cₑ * f
Costo total de posesión
ᴦp ᴦp = cp * θQ/2
Costo total de adquisición
ᴦa ᴦa = ca * D
Costo unitario de posesión
cp
Horizonte de planificación
θ
Demanda total
D
Frecuencia de pedido
f f = D/Q
Punto de pedido
Pp Pp = TS * D/θ
Tiempo de reaprovisionamiento TR TR = θ/f
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 26
La frecuencia de pedidos corresponde a la cantidad de pedidos necesarios para satisfacer
la demanda actual, el punto de pedido se basa en la cantidad de inventario disponible que al
momento de alcanzar un determinado nivel establece la cantidad necesaria de inventario que
cubra las necesidades de la demanda hasta que llegue el próximo lote, el tiempo de
reaprovisionamiento consiste en el tiempo transcurrido hasta que se recibe un pedido de los
proveedores (Domínguez Machuca, García González, Ruíz Jiménez, Domínguez Machuca, &
Alvarez Gil, 1995).
4.2.4 Costos
El costo se puede definir, según el INTI como “la expresión monetaria de los recursos
necesarios para producir un bien o prestar un servicio.” (INTI, 2016).
El costo está conformado por una parte física que se refiere a la cantidad del factor
productivo utilizado (en litros, kilos, kw, horas hombre, horas máquina, etc.); y una parte
monetaria que consiste en el valor monetario asignado a cada factor (en pesos, dólares u otra
moneda). El comportamiento de cada una de las partes del costo puede variar, es por eso que es
fundamental conocerlas bien (INTI, 2016).
Criterios de prorrateo de costos indirectos: método ABC (Costeo basado en actividades)
El prorrateo de costos consiste en la repartición de los costos teniendo en cuenta un factor
específico para realizar una distribución proporcional a ello. Los sistemas tradicionales de costeo
suelen ser muy efectivos cuando en las empresas se producen poca cantidad de referencias de
productos, cuando los procesos son similares y cuando los costos indirectos no cuentan con
mucha incidencia. Cada vez que exista una mayor cantidad de variedad de productos fabricados,
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 27
el sistema de costeo se debe analizar mejor para obtener un resultado un poco más preciso a la
hora de calcular y definir los costos (INTI, 2016).
Para la implementación del método ABC, se tienen los siguientes pasos (INTI, 2016):
1. Identificar los objetos de costo
2. Definir las actividades que forman la cadena de valor de la empresa
3. Asignar los costos indirectos a cada una de las actividades
4. Determinar el inductor de costo de cada una de las actividades
5. Asignar una unidad de medida a cada inductor y obtener su tarifa
6. Medir la cantidad de unidades de inductor por cada objeto de costo
7. Distribuir el costo de cada actividad a los distintos objetos de costo
Ventajas del método ABC:
Esta metodología aplicada permite una mejor asignación de los costos indirectos,
investigar las causas que originan las actividades y, a su vez, los costos. Así mismo, facilita la
eliminación de aquellas actividades que no agregan valor. Y se vuelve una herramienta para el
análisis de la selección de los productos y clientes. Permite la correcta medición y control del
comportamiento de los costos y facilita la identificación de mejoras potenciales de procesos y
productos. Las actividades que no generen valor al producto pero que generen costos en el
mismo deben ser eliminadas en su totalidad o, minimizarlas, teniendo en cuenta cuales son las
que tienen un mayor impacto en la participación de los costos (INTI, 2016).
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 28
4.3 Antecedentes de la empresa
El presente proyecto fue desarrollado en dos empresas. Inicialmente se exponen los
antecedentes o contexto de la empresa Agroavícola San Marino S.A. y seguidamente de Alianza
Operativa S.A.S.
Agroavícola San Marino S.A.
San Marino S.A. es una empresa nacional con 20 años de experiencia. Inicialmente se
llamaba avícola del Fonse, la cual fue tomada por el grupo Italcol, que en 2010 adquiere otra
empresa Santandereana llamada Pollosan y fusionan el holding para llamarla San Marino. La
propuesta de valor de San Marino se basa en vender genética o como lo definen “producir pollito
de un día”.
Los clientes principales son productores de pollo en canal y distribuidores, los primeros
se dedican al proceso de engorde del pollo para su sacrificio y venta. Los segundos clientes se
dedican principalmente a comercializar los pollos que San Marino produce.
Para satisfacer la demanda San Marino cuenta con dos plantas de incubación ubicadas en
Girón y San Gil Santander respectivamente, además de 10 granjas reproductoras.
Alianza Operativa S.A.S.
La empresa Alianza Operativa S.A.S. se fundó hace 15 años como una sociedad por
acciones simplificadas como lo estipula su sigla S.A.S., su objetivo se centra en la prestación de
servicios médicos como operador logístico de primer nivel entendidos como medicina general,
enfermería, pruebas de laboratorio, entre otros, para la EPS Famisanar y la clínica Chicamocha
desde su denominación de IPS.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 29
Alianza Operativa (AO) pertenece a clínica Chicamocha que actúa como organismo rector
de AO y es desde allí donde se dictan los lineamientos de funcionamiento de la IPS. En su planta
física operan en promedio 40 profesionales de la salud que se distribuyen entre Médicos, equipo
de enfermería, bacteriólogo, farmaceuta y personal administrativo.
Ambas empresas como parte de la iniciativa CluRed buscan mejorar su productividad a
través de la implementación de tecnologías de gestión que promuevan un mejorado rendimiento
en sus diversos procesos.
4.4 Marco legal de la investigación
Tabla 2 Normas relacionadas con la investigación
Tipo de
norma
Autor Cómo se relaciona con el tema investigativo
Ley 590
de 2000
Congreso de
Colombia
Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de
las micro, pequeñas y medianas empresa.
Con el propósito de reducir los trámites ante el Estado, el registro
mercantil y el registro único de proponentes se integrarán en el
Registro Único Empresarial, a cargo de las Cámaras de
Comercio, el cual tendrá validez general para todos los trámites,
gestiones y obligaciones, sin perjuicio de lo previsto en las
disposiciones especiales sobre materias tributarias, arancelarias y
sanitarias.
Ley 155
de 1959
Congreso de
Colombia Por el cual se dictan algunas disposiciones sobre prácticas
comerciales restrictivas.
El derecho de la competencia puede describirse como el conjunto
de normas jurídicas que pretenden regular el poder actual o
potencial de las empresas sobre determinado mercado, en aras
del interés público. Esta disciplina es considerada hoy de
trascendental importancia para el desarrollo económico y social
de un país.
En este sentido se considera que las normas que componen un
régimen de competencia constituyen un medio eficaz para
mejorar la calidad de vida de la población, aumentar la eficiencia
y garantizar la posibilidad de que las personas que deseen
participar en el mercado lo puedan hacer, dentro de los límites de
la Constitución y la ley.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 30
Tipo de
norma
Autor Cómo se relaciona con el tema investigativo
Ley 1797
de 2016
Congreso de
Colombia Por la cual se dictan disposiciones que regulan la operación del
sistema general de seguridad social en salud y se dictan otras
disposiciones.
Ley 1438
de 2011
Congreso de
Colombia Por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad
social en salud y se dictan otras disposiciones.
Artículo 88°. Negociación de medicamentos, insumos y
dispositivos. El ministerio de la protección social establecerá los
mecanismos para adelantar negociaciones de precios de
medicamentos, insumos y dispositivos. El ministerio de la
protección social establecerá los mecanismos para adelantar
negociaciones que generen precios de referencia de
medicamentos y dispositivos de calidad. En el caso que los
mismos no operen en la cadena, el gobierno nacional podrá
acudir a la compra directa. Las instituciones públicas prestadoras
del servicio de salud no podrán comprar por encima de los
precios de referencia.
Artículo 132. Multas por infracciones al régimen aplicable al
control de precios de medicamentos y dispositivos médicos. L
La superintendencia de industria y comercio impondrá multas
hasta de cinco mil salarios mínimos legales mensuales vigentes
(5.000 SMLMV) a cualquiera de las entidades, agentes y actores
de las cadenas de producción, distribución, comercialización y
otras formas de intermediación de medicamentos, dispositivos
médicos o bienes del sector salud, sean personas naturales o
jurídicas, cuando infrinjan el régimen aplicable al control de
precios de medicamentos o dispositivos médicos. Igual sanción
se podrá imponer por la omisión, renuencia o inexactitud en el
suministro de la información que deba ser reportada
periódicamente. Cuando se infrinja el régimen de control de
precios de medicamentos y dispositivos médicos acudiendo a
maniobras tendientes a ocultar a través de descuentos o
promociones o en cualquier otra forma el precio real de venta, se
incrementará la multa de una tercera parte a la mitad.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 31
5. Metodología
5.1 Tipo de investigación
El presente proyecto se basa en un diseño de investigación de enfoque mixto (Greene et
al., 1989), debido a que en el desarrollo de los objetivos se comprenden un conjunto de procesos
sistemáticos, empíricos y críticos de investigación, que involucran la recolección y el análisis
específico de datos cuantitativos y cualitativos mediante la implementación de instrumentos de
recolección de información tales como diagnóstico, encuestas, listas de chequeo, formatos,
registros fotográficos y métodos de observación directa que permiten la comprensión de las
puntos temáticos descritos en el planteamiento del problema.
5.2 Diseño metodológico
Para el desarrollo del proyecto se determinaron cuatro fases con el fin de dar
cumplimiento a los objetivos planteados.
Fase 1. Diagnóstico: en esta primera fase se dará cumplimento al objetivo específico
número uno mediante un análisis de los procesos productivos y administrativos de la empresa se
busca definir los aspectos prioritarios y puntos críticos de control a intervenir mediante visitas
técnicas que permitan conocer la situación inicial. De acuerdo a lo anterior, se plantea el
siguiente conjunto de actividades:
Actividad 1: la empresa realiza el autodiagnóstico, en el cual se exponen las
características de cada uno de los procesos y áreas con los que cuenta la misma.
Actividad 2: realización de la visita técnica a la empresa en donde se lleva a cabo
una entrevista con el empresario para determinar la situación inicial en la que se
encuentra la organización.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 32
Actividad 3: redacción del diagnóstico de la empresa teniendo en cuenta los
puntos expuestos en la reunión con el personal de la organización.
Actividad 4: análisis de los puntos clave abordados en el diagnóstico, y la
definición de los elementos prioritarios a intervenir.
Actividad 5: exposición de los resultados del diagnóstico al empresario.
Fase 2. Plan de acción: la segunda fase abarca el objetivo dos, en el cual se realiza la
construcción de un plan de acción con el fin de determinar los lineamientos que den
cumplimento a la correcta implementación de las tecnologías de gestión seleccionadas, a través
de tablas que presenten el tiempo y la tarea a desarrollar con base en los aspectos prioritarios y
puntos críticos de control priorizados. Para dar cumplimiento a esta fase se determinan las
siguientes actividades:
Actividad 1: establecer las estrategias de mejoramiento a implementar, y
asimismo los indicadores para evaluarlas.
Actividad 2: listar las acciones y tareas a llevar a cabo en el desarrollo del
proyecto, para cada uno de los temas seleccionados.
Actividad 3: organizar las tareas en el tiempo estipulado del proyecto con el fin de
dar cumplimiento al alcance del mismo.
Actividad 4: dar a conocer del plan de acción y cronograma del proyecto a los
directivos de las empresas.
Fase 3. Estrategias de mejoramiento: esta fase va acorde al tercer objetivo en el cual se
tiene en cuenta que para cada empresa se lleva a cabo la implementación de las estrategias de
mejoramiento en las temáticas selectas. Para el caso de la empresa Agroavícola San Marino S.A.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 33
se definió trabajar en los temas de 7 pérdidas de la producción y la metodología 5S, mientras que
para el caso de la empresa Alianza Operativa S.A.S. se seleccionaron las temáticas de gestión de
inventarios y gestión de costos. Para ambos casos se tienen en cuenta los lineamientos planteados
por el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), el cual sienta las bases teóricas y
prácticas al momento de realizar la implementación. Las siguientes actividades fueron definidas
para el desarrollo de esta fase:
Actividad 1: capacitación al personal de la empresa en la temática seleccionada
con el fin de contextualizarlos en lo que se llevará a cabo en la organización, así
como también en los pasos a seguir durante el desarrollo del proyecto.
Actividad 2: recolección de la información a través de visitas de campo en la
organización para tomar los tiempos, registros y medidas iniciales.
Actividad 3: análisis de los datos que permitan encontrar mejores y más fáciles
prácticas dentro de la empresa.
Actividad 4: desarrollo de prácticas adaptadas a la situación problema de la
empresa y a impactar las áreas clave de la misma.
Actividad 5: exposición y explicación de los resultados obtenidos a el equipo de
la empresa.
Fase 4. Evaluación: la última fase da cumplimiento al objetivo número cuatro, en esta
fase se realiza una valoración de las metas alcanzadas en el proyecto para conocer el real impacto
que estas tuvieron en el contexto empresarial de cada uno de los dos casos. Asimismo, se busca
que con estos resultados se puedan determinar nuevas y posibles líneas de acción en las
organizaciones.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 34
Actividad 1: medir la situación inicial de la empresa de acuerdo a los registros y
evidencias de los procesos y áreas de trabajo.
Actividad 2: realizar la medición una vez la implementación del proyecto haya
culminado.
Actividad 3: analizar ambas situaciones y evaluar numéricamente la mejora
obtenida.
Actividad 4: realizar reunión con el empresario y equipo de la empresa para
exponer los hallazgos alcanzados y el impacto que tuvieron.
5.3 Población
La unidad de análisis del proyecto corresponde a los trabajadores de las dos empresas en
cuestión. Para el caso de Agroavícola San Marino S.A. se tomó una muestra por conveniencia de
alrededor de 25 trabajadores y, para el caso de Alianza Operativa S.A.S la muestra fue de 3
trabajadores. Los criterios de selección se basaron en tener vinculación con las empresas
intervenidas y estar involucrado con las áreas y procesos en los que se va a trabajar.
5.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Para el desarrollo del proyecto se emplearon fuentes de información secundarias como
los libros y manuales suministrados por el INTI de Argentina en donde se describen las
tecnologías de gestión aplicadas en las empresas. De igual manera, se utilizaron fuentes de
información secundarias que corresponden a las entrevistas y reuniones con el personal de las
organizaciones, permitiendo un acercamiento con el fin de identificar y determinar aspectos que
representaran oportunidad de mejora dentro de las empresas.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 35
El proyecto en mención inicialmente desarrollará un diagnóstico que permitirá mediante
un proceso análisis documental identificar aspectos prioritarios y puntos críticos de control, los
cuales se registrarán en listas de chequeo y de confirmación, con el fin de elaborar un plan de
acción permitiendo definir indicadores y estrategias de mejoramiento, a las cuales se sumarán
entrevistas realizadas a directivos y trabajadores que conforman las diferentes operaciones de la
empresa.
Como instrumento de recolección se realizarán visitas periódicas para observar el avance
de los procesos, operaciones y actividades de la empresa, consignando en formatos y registros
(incluye los fotográficos), la trazabilidad de las acciones de mejora que se planteen y que se
implementen en el desarrollo del proyecto de acuerdo al tiempo que se haya fijado.
5.5 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos
En el caso de la empresa Agroavícola San Marino S.A. se empleó Microsoft Excel para el
registro y procesamiento de los datos, se realizaron gráficas correspondientes que permitieron el
análisis de medidas de tendencia central y de dispersión. Se empleó Microsoft Visio para dibujar
el plano de la planta de producción; así mismo, se usó el software de simulación FlexSim para el
análisis del tiempo de procesamiento y del elemento cuello de botella en la línea de producción.
De igual forma en Alianza Operativa S.A.S se utilizó Microsoft Excel para el
procesamiento de la información y el cálculo de las diferentes fórmulas de inventarios y costos
que permitieron realizar diagramas de Pareto o distribución ABC con el fin de analizar los datos
obtenidos de una mejor manera.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 36
6. Discusión y análisis de resultados
Los resultados del proyecto se evidencian a continuación divididos en cuatro capítulos
que corresponden al cumplimiento de cada uno de los objetivos. En primera instancia, se
menciona a la empresa Agroavícola San Marino S.A. y seguidamente el caso de la empresa
Alianza Operativa S.A.S. En este sentido, el primer capítulo expone el objetivo número uno que
corresponde al diagnóstico de la situación inicial de la empresa, posteriormente se presenta el
plan de acción teniendo en cuenta las temáticas elegidas, seguidamente la implementación de las
estrategias definidas y finalmente la evaluación de la ejecución.
6.1 Objetivo uno: Diagnóstico de la situación actual de los procesos productivos
estableciendo los aspectos prioritarios de intervención
6.1.1 Desarrollo del objetivo uno en Agroavícola San Marino S.A.
En el inicio del proyecto se llevó a cabo un diagnóstico en Agroavícola San Marino S.A.
para identificar los aspectos claves a tener en cuenta al momento de realizar la intervención. El
diagnóstico fue realizado en el mes de septiembre del año 2017 por el equipo consultor junto con
el empresario. Para esto se desarrolló un cuestionario que tenía el objetivo de contextualizar
sobre la situación inicial, recopilando información para la obtención de la situación problema de
la empresa. Los resultados de dicho proceso se muestran a continuación.
Reseña de la empresa
Agroavícola San Marino S.A. es una empresa nacional con 20 años de experiencia. La
propuesta de valor de la compañía se basa en vender genética o, como ellos lo definen “producir
pollito de un día”.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 37
Los clientes principales son productores de pollo; en canal y distribuidores, los primeros
se dedican al proceso de engorde del pollo para su sacrificio y venta; los segundos clientes se
dedican principalmente a comercializar los pollos que San Marino produce. Para satisfacer la
demanda San Marino cuenta con dos plantas de incubación ubicadas en Girón y San Gil, además
de 10 granjas de reproductoras.
A continuación, se presentará el diagnóstico de cada uno de los aspectos que se tuvieron
en cuenta en la empresa, para seleccionar el área a intervenir por el equipo de trabajo.
Administración y Costos
Estructura Organizativa
San Marino S.A. define una estructura debidamente organizada donde cada cargo cuenta
con responsabilidades, ubicación estratégica, táctica u operativa de forma jerárquica, con la
finalidad de mantener un precepto y vigilancia tecnológica que permita alcanzar los objetivos
propuestos, y que corresponden a manejar una buena bioseguridad para así apuntarle a la mejora
continua.
La organización tiene definida por escrito la misión y visión con una orientación a
identificar y satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes. En la entrevista se menciona
que el sistema informático que dispone la empresa para el registro de información es un CRB 8.5
donde se manejan varios módulos financieros, ventas y nóminas. También realiza registros
contables en Microsoft Excel, de igual forma manejan telemercadeo en cada zona para estar más
cerca al cliente. Asimismo, emplean redes sociales convencionales como Facebook, Instagram y
Twitter.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 38
En términos generales, se puede afirmar que San Marino está debidamente organizada y
aun cuando pueden existir áreas de oportunidad en este sentido, no se puede considerar una
debilidad u objeto de estudio del presente proyecto.
Gestión de costos
San Marino cuenta con un sistema de información que se maneja por medio del CRB 8.5,
en el cual se registra y gestiona la información, se manifiesta que el sistema es bastante rígido y
no facilita el manejo de la información, teniendo que procesarla de forma manual, lo cual es
bastante dispendioso. La empresa es muy ordenada en el control de costos, sin embargo, no llegan
a un nivel de detalle alto por la dificultad en el manejo de la información.
Los inventarios no se pueden elaborar en tiempo real, ya que la información para dichos
inventarios va fluyendo cinco o seis días después, y se ajustan a final de mes. Se manifiesta que el
costo más grande es la producción del huevo que se lleva un 80%, sin embargo, no tienen claridad
en el detalle de la distribución de dichos costos en el producto final.
A nivel de costos de producción tienen un adecuado proceso de control, sin embargo, no
se evidencia un control pormenorizado. Manejan una estructura de gestión basada en que cada área
tiene un presupuesto que debe ejecutar para el logro de determinados resultados.
Puntos a mejorar:
A gran escala, San Marino podría implementar una ERP que consolide la información
de los diferentes procesos y les permita tener datos que les facilite la autogestión de
la organización.
Registros de costos con el fin de tener un mayor nivel de detalle que ayude al proceso
de toma de decisiones.
Implementar 7 perdidas enfocado a control de Costos.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 39
Infraestructura y Equipamiento
Layout de planta
La planta está divida en dos zonas, la administrativa y la de producción. La zona de
producción está dividida en 5 secciones: el área de máquinas incubadoras, de máquinas nacedoras
y el área de selección que consiste en clasificación, sexaje, vacunación y empaque del pollito.
Asimismo, cuentan con una sección de lavado para las canastas y los carros y, un área de cargue.
Puntos a mejorar:
Mejor aprovechamiento del espacio de la línea de producción, ya que existen
lugares sin utilizar.
Establecer los tiempos estándar para cada parte del proceso productivo, así como
también los transportes y movimientos de cada puesto de trabajo.
Mantenimiento
San marino dispone de máquinas incubadoras, de una máquina innovo que se encarga de
todo el proceso de transferencia, máquinas nacedoras, máquinas vacunadoras y raquetas que son
en las que se hace el proceso de sentada. La organización maneja procesos de mantenimiento
basados en la prevención. La disponibilidad de la planta es 100% debido a que una falla en algún
equipo podría significar la perdida de animales.
Tienen bombas de respaldo, así como plantas de emergencia en caso de falla energética, el
mantenimiento de transporte es tercerizado con los concesionarios. Cuentan con un presupuesto
de 40 millones para los mantenimientos de las máquinas.
Puntos a mejorar:
Identificar si realmente los Costos de mantenimiento que se llevan hoy día son los
adecuados según el tipo de infraestructura y número de activos.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 40
Implementar actividades de TPM para optimizar las actividades de mantenimiento por los
operadores.
Producción
Capacidad productiva
Actualmente San Marino comercializa y produce genética, manejan tres productos, pollito
de un día que es el que se le hace el proceso de engorde, pollita roja levante y ponedoras que son
vendidas a las 16 semanas. Sus clientes principales son los distribuidores y productores pequeños
y medianos. Del total de la producción se llega a un aprovechamiento de la capacidad del 85% y
15% son pérdidas que ya están estandarizadas en esta industria a nivel global. La tasa de
mortalidad de los pollitos es de un 0.8% y se considera baja para el tipo de organización, manejan
subproductos como la gallinaza y la venta de gallinas para el consumo.
El inicio del proceso se da en las maquinas incubadoras en donde llegan los huevos que
han sido sentados, es decir que se ubican en las raquetas de forma adecuada, seguidamente pasan
a las maquinas nacedoras en donde se guardan los huevos a una temperatura adecuada para no
afectar el embrión. Una vez los pollitos nacen, pasan al proceso de selección, en donde se inicia
con la clasificación, en ella se filtran los pollitos de acuerdo al ombligo, si está bien cicatrizado es
un pollo de primera, en caso de tener algún defecto se considera de segunda clase y en caso de que
no esté bien la condición del ombligo, se descartan; para esto se tiene en cuenta que los operarios
deben tener 3 pollos en una mano y 2 en la otra. Luego de que han sido clasificados, los de primera
clase pasan al sexaje, en donde se dividen los pollitos en hembras y machos de acuerdo a su
plumaje. En algunos casos los pollitos son vacunados en Innovo, es decir que se vacuna el huevo
en una máquina, y en otras ocasiones, dependiendo del cliente, se vacunan con Oleosa, es decir
manualmente. El proceso final consiste en el empacado de los pollitos en cajas de cartón que son
luego llevadas a los camiones de carga.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 41
Planificación y programación de producción
San Marino maneja un plan de programación que se hace un mes antes del cargue de
producción para entregar los pedidos en el tiempo que el cliente los requiere, la frecuencia de
entrega la hacen dos veces por semana lo cual constituye un elemento diferenciador de su
competencia, que hace entregas una vez por semana. Manejan una red de veterinarios para que
lleven un control en las granjas y así garantizar la bioseguridad y mejora continua.
Registración
El registro de los diferentes procesos y procedimientos es llevado en formatos y hojas en
Excel, ya sean inventarios o clientes. Las nóminas, ventas, archivos y aspectos financieros se
llevan en el sistema de información CRB 8.5.
Se recomienda la implementación un sistema de información donde se lleve todo lo
relacionado con inventarios, compras, planificación de la producción, ventas etc. con el fin de
lograr una mejor trazabilidad de toda la organización e inspeccionar las pérdidas y ganancias de la
organización y mejorar así el proceso de toma de decisiones. Es importante resaltar que San Marino
aun con la falta de este tipo de herramientas es muy organizada en sus procesos de registro y
control de información.
Materia prima y materiales
La empresa maneja inventarios de:
Productos consumibles: contemplados en elementos como papelería, tintas y
elementos de oficina.
Elementos de protección: todos los elementos empleados para la seguridad del
colaborador, como las botas de seguridad, cofia, mascarilla, casco, overol, gafas de
seguridad y fajas debido a que están expuestos a varios riesgos industriales.
Siempre cuentan con un producto mínimo en stock debido a que la producción de
pollitos es un proceso constante.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 42
La distribución de los inventarios se encuentra clasificada así:
Materias primas: alimento, vacunas, insumos, medicación = corresponde al
70%.
Producto en proceso: todo el producto que tienen cargado en maquina =
corresponde al 30%.
Comercialización
San Marino S.A es una empresa dedicada a la producción de genética y pollito de un día,
están incursionando en el mercado con el producto alevinos esto con el ánimo de generar un nuevo
producto y aumentar el margen de ingresos. Se ha mantenido en el mercado por 20 años fidelizando
al cliente por atender las exigencias y necesidades de los mismos, les enseñan el proceso de manejo
de la primera semana del pollito, hacen el día del pollito en el cual dan capacitaciones y regalan
pollitos, manejan publicidad y pendones. Mencionan en la entrevista que hacen entregas a
cualquier parte del país.
Puntos a mejorar:
Hacer un plan de mejoramiento en entregas ya que se pueden ocasionar retrasos
por mano de obra, medio ambiente y transporte.
Identificar nuevos clientes que aumente las utilidades
Recursos Humanos
San marino S.A maneja gestión humana en cada regional. Cada centro de trabajo tiene su
plan de capacitaciones para administradores y colaboradores. Mantienen un trabajo en equipo
enfocado en realizar un excelente manejo de la bioseguridad y mejora continua en cada uno de los
procesos, valores que los destacan como el compromiso con los clientes sus colaboradores y
organización, honestidad, lealtad y perseverancia.
Afirman tener un proceso completo de formación por cada trabajador en donde se
contempla el desarrollo de competencias duras y blandas lo que lo convierte en un proceso muy
completo.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 43
Puntos a mejorar:
El bajo nivel educativo de las personas les complica el desarrollo de cierto tipo de
proyectos.
Conseguir personal para ciertas labores es bastante complicado por el nivel de
escolaridad. Esto quiere decir que, si consiguen a alguien con buen nivel de escolaridad,
termina retirándose al encontrar otras alternativas que impliquen esfuerzos similares.
Este problema potencia la rotación de personal.
Gestión de Stocks
San Marino S.A no maneja una política de gestión de inventarios por ende se presentan los
problemas de ajuste de inventarios ya que como se mencionaba anteriormente hay que esperar que
la información fluya de 5 a 6 días. Manejan un stock mínimo en el alimento, de acuerdo a lo que
la gallina come, hay un exceso de huevo en almacenamiento que dura alrededor de 15 días, este
exceso genera un costo de almacenamiento.
En términos generales el negocio gira en torno a la logística y por ende los niveles de
inventarios están controlados.
Puntos a mejorar:
Evaluar pérdidas para controlar costo de inventario.
Estudiar de manera integral lo inventarios para evaluar niveles de inventario, stock de
seguridad, puntos de reorden entre otros.
Conclusiones preliminares objetivo uno San Marino S.A
El presente diagnóstico sirve como base de un análisis básico sobre el estado de la
organización en sus diferentes áreas, fundamentado en una entrevista que permite generar ciertas
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 44
hipótesis que visualicen aspectos a mejorar la viabilidad en cuanto a productividad de la
organización.
Como aspectos positivos se resalta que la organización cuenta con 20 años de experiencia
en su campo, asimismo poseen profesionales calificados en el manejo del modelo de negocio desde
el contexto táctico y estratégico. Y un aspecto importante es que la dirección está comprometida
con el mejoramiento de los procesos.
No obstante, se deben también tener en cuenta como aspectos negativos que no tienen
algunos procesos estandarizados lo cual puede dar paso a las perdidas, de igual forma no se maneja
una política de gestión de inventarios, tampoco existe evaluación de desempeño para los
colaboradores. La empresa tiende a perder la trazabilidad de ciertos procesos, lo cual les abre la
puerta a las perdidas y sobre costos, y la gestión de activos fijos no se lleva a todo nivel, solo
importan los equipos de producción y lo vehículos, los demás activos están fuera de un plan.
De allí, que en conjunto con la empresa y el equipo de trabajo se tome la decisión de
trabajar en la temática de 7 pérdidas de la producción y la metodología 5S, ya que se busca
impactar el área de producción con la primera y el área administrativa con la segunda temática.
6.1.2 Desarrollo del objetivo uno en Alianza Operativa S.A.S.
Se llevó a cabo un diagnóstico de la empresa Alianza Operativa que permitiera conocer la
situación inicial de la misma y a partir de ello construir un plan de trabajo en función de las
necesidades y prioridades de la organización. Para ello, la empresa realizó un autodiagnóstico, y
seguidamente el equipo consultor realizó una entrevista con los responsables de la empresa para
recolectar información, y a partir de estos datos se hicieron propuestas de temáticas a trabajar
con el fin de implementar mejoras en las áreas claves que se querían impactar.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 45
Reseña de la empresa
La empresa Alianza Operativa S.A.S. se fundó hace 15 años como una sociedad por
acciones simplificadas como lo estipula su sigla S.A.S., su objetivo se centra en la prestación de
servicios médicos como operador logístico de primer nivel entendidos, tales como: medicina
general, enfermería, pruebas de laboratorio, entre otros, para EPSs como Famisanar, y la clínica
Chicamocha desde su denominación de IPS.
Alianza Operativa (AO) pertenece a clínica Chicamocha que actúa como organismo rector
de AO y es desde allí donde se dictan los lineamientos del funcionamiento de la IPS. En su planta
física operan en promedio 40 profesionales de la salud que se distribuyen entre médicos, equipo
de enfermería, bacteriólogo, farmaceuta y personal administrativo.
Administración y Costos
Estructura Organizativa
Por tratarse de una institución prestadora de servicio médicos debe contar con estructuras
mínimas contempladas por la ley para desarrollar su negocio, por ende, cuentan con una estructura
de funcionamiento claramente definida que muestra las áreas y su respectivo sistema de relaciones
como se puede apreciar en la figura 5.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 46
Figura 5 Estructura organizacional IPS Alianza Operativa
Fuente: Alianza Operativa S.A.S.
La empresa tiene por escrito la misión y visión presentado en su sistema de gestión de
calidad.
Se recolecta y organiza una gran parte de la información que genera la operación que no
necesariamente procesan y convierten en procesos de mejoramiento.
También se observa que cuentan con varios sistemas informáticos, uno de ellos se
concentra en la información del paciente y el otro en los aspectos contables que no están
interconectados, según ellos porque no quieren que el resto de la organización tenga acceso a la
información financiera. Esto último permite generar varias hipótesis, una de ellas puede
fundamentarse en que si ellos perciben que los aspectos financieros son secreto para quienes
laboran dentro de la organización todas sus formas de comunicación bien podrían estar orientadas
de esta forma lo cual podría indicar que no hay alineación ni comunicación entre procesos. Otra
hipótesis gira entorno a que el sistema contable solo verifica las imputaciones de costos y gastos
que lleguen por algún medio convencional de registro, sin embargo, dicho sistema no refleja la
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 47
realidad del actuar de la organización dado que debería registrar en tiempo real Costos producto
del quehacer.
Gestión de Costos
Alianza Operativa como ya se mencionó, cuenta con un sistema de registro de información
contable que funciona como una caja negra, o sea, solo tienen acceso a ella determinadas personas.
Por una parte, quienes tienen acceso a dicha información creen que les pertenece, generando que
solo se quede en el sistema y en la mente de ellos; por otra parte, los demás miembros del equipo
al no tener acceso a dicha información no podrán comprender la realidad de la organización y por
ende no podrán sentir empatía por el control y gestión de los mismos. Sumado a estos dos aspectos
durante la visita se evidencio que la persona responsable le faltaba claridad en el manejo de las
cifras lo cual abre la puerta para generar otro tipo de interpretaciones encaminadas a pensar que al
no tener dicha claridad difícilmente se podrán generar mejoras efectivas.
La información lograda hoy día funciona para llevar estado de resultado mensual, la
rentabilidad del periodo analizado y datos contables estándar.
Puntos a mejorar:
Es importante considerar la unificación o interconexión de los sistemas de
información.
Sentar bases para el control de Costos a todo nivel y que de esta forma no dependa
solo de una persona sino será el resultado del actuar organizacional.
Diseñar indicadores que faciliten el control de los objetivos propuestos en términos de
Costos.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 48
Aun cuando llevan diferentes indicadores todos están por su lado por ende será
pertinente generar tableros de comando para llevar un control de gestión ordenado y
sistematizado.
Infraestructura y Equipamiento
Layout de planta
Alianza Operativa cuenta con dos sedes, una en Conucos y otra en Cañaveral. Con estas
dos sedes esperan poder dar atención a 18000 pacientes, si se tiene en cuenta que la capacidad
inicial estaba 4 veces por debajo de la demanda se puede afirmar que la planta física es insuficiente
y potencialmente puede colapsar en la medida que se presente algún suceso extraordinario de salud
como la aparición de un nuevo virus como la H1N1 lo cual podría impactar negativamente la
percepción de servicio.
La sede Conucos objeto del presente informe, cuenta con dos plantas o niveles para prestar
sus diferentes servicios con una capacidad promedio de 140 pacientes por día. Durante la revisión
de los recorridos que hacen los pacientes se puede ver la necesidad de estudiar con detenimiento
los diferentes desplazamientos.
Si se tiene en cuenta que la planta física es la adaptación de una casa y que no fue pensada
para un centro de salud se puede ver la necesidad de repensar en un espacio y distribución diferente
sé que se adapte a las necesidades de los usuarios, trabajadores y a la demanda.
Sería necesario recurrir a un diagrama de hilo o diagrama de recorrido a fin de determinar
numéricamente los recorridos de pacientes, información y trabajadores, para obtener un punto de
partida para la medición de mejoras.
Puntos a mejorar:
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 49
Estudiar las relaciones entre procesos para identificar el grado de correlación que
existe entre ellos.
Recalcular las áreas según el número de usuarios.
Evaluar el impacto del diseño de planta actual con la percepción de los usuarios.
Evaluar el uso de los diferentes espacios físicos, ejemplo de esto es que se encuentran
almacenes de papelería en diferentes lugares.
Mantenimiento
La organización cuenta con los siguientes activos: planta física, equipos de cómputo,
sistemas de información y elementos médicos como camillas, mobiliario entre otros.
Para estos activos la empresa no cuenta con planes de mantenimiento estructurados y se
basan en procesos de mantenimiento por avería lo cual implica altos costos.
Cuando la organización necesita un servicio determinado, simplemente contratan a quien
lo ejecuta y terminan pagando los sobre costos que esto implica.
Puntos a mejorar:
Definir política de mantenimiento acorde a las necesidades.
Definir plan de mantenimiento que identifique frecuencias, recursos económicos,
tiempo, talento humano entre otros.
Definir indicadores de mantenimiento orientados a conservar la percepción del
cliente.
Producción
Capacidad productiva
Actualmente se tiene una capacidad de atender 140 pacientes lo cual es superior al número
que pacientes que llega el día de hoy. Estas cifras muestran la capacidad teórica, sin embargo, no
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 50
se tiene un estudio que avale si capacidad es la adecuada según la demanda ubicando así un área
de oportunidad.
Planificación y programación de producción
La planificación del servicio se hace mediante un call-center que agenda las citas
programas y tienen un lineamiento nacional que les indica que no deben superar los 15 días para
la asignación de citas y según ello lo cumplen, sin embargo cuanto se hila fino se logra evidenciar
que efectivamente agendan los 15 días y cando se acaba el cupo, sencillamente dejan de asignar
citas lo cual afecta la percepción del cliente, por ende es clave analizar la demanda real para efectos
de una planeación y programación del servicio.
Registración
El registro de algunos procesos se lleva a indicadores de gestión en Excel, sin embargo, la
información no se lleva de manera efectiva.
La información obtenida no es procesada ni incorporada como parte del proceso de mejora
continua dejándole casi que obsoleta.
Materia prima y materiales
Se manejan cuatro tipos de inventarios, descritos de la siguiente forma:
Consumibles: se contemplan elementos como papelería, tintas y elementos de
oficina. Se tienen tantos almacenes como oficinas y no se tiene un control para su
uso.
Farmacia: todos los elementos que son entregados al paciente mediante las formulas
medicas son administrados por un solo almacén.
Elementos de laboratorio: se clasifican los elementos empleados por el laboratorio
clínico como reactivos y demás elementos. Estos elementos son solicitados
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 51
directamente por el bacteriólogo y nadie lo audita, dejando abierta la puerta para las
pérdidas.
Equipamiento médico: son los inventarios de los equipos médicos como camillas,
fonendos, entre otros.
Puntos a mejorar:
Unificar los inventarios bajo un solo sistema de información y de gestión.
Definir proceso de control de inventarios a fin de reducir las pérdidas.
Comercialización
Alianza operativa no cuenta con un proceso dedicado a la comercialización de los servicios,
debido a que tienen asegurada la venta con Famisanar y Clínica Chicamocha lo cual les ubica en
zona de confort que les impide pensar que podrían tener otras fuentes de ingresos.
Puntos a mejorar:
Identificar nuevos segmentos de clientes que les impliquen mejores márgenes.
Definir nuevas líneas de negocio que les permitan ver formas diferentes de generar
ingresos.
Definir estrategias para cada nueva línea de negocios y segmentos de clientes.
Recursos Humanos
Los diferentes cargos de la organización están debidamente profesionalizados y se cuentan
con programas de bienestar y de formación convencional en competencias fuertes para el equipo
de trabajo, sin embargo, no se cuentan con programas de que fortalezcan las competencias blandas
en el equipo y por ende no se sabe con certeza como es la salud anímica de la organización. Lo
anterior se fundamenta en que no solo basta con ser fuertes en el componente aptitudinal, sino que
se necesitan aspectos que revitalicen el alma del equipo y le permita alcanzar los objetivos.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 52
Puntos a mejorar:
Desarrollar programas de transformación de equipos que les permita alcanzar
objetivos de forma mancomunada.
Gestión de Stocks
Como ya se mencionó anteriormente no se tiene una política de gestión de inventarios que
regulen dicho rubro, por ende, no se puede tener resultados en términos de productividad en este
sentido. Teniendo en cuenta esto, se puede afirmar que este aspecto es un área de oportunidad
importantes.
Puntos a mejorar:
Identificar el uso óptimo del espacio destinado a inventarios.
Centralizar la gestión de inventarios y generar políticas de manejo.
Conclusiones preliminares objetivo uno Alianza Operativa S.A.S.
El presente diagnóstico brinda un acercamiento a la situación actual de la organización
desde un contexto interno, su nivel de rigurosidad es básico lo que indica que se basa en dos
acercamientos soportados en entrevistas cortas que brindan las bases para generar ciertas hipótesis,
para las cuales será necesario corroborar con metodologías mucho más profundas.
Dentro de los aspectos más relevantes, se encuentran como positivos la amplia experiencia
de la organización en su área, de igual forma se destaca que la empresa cuenta con una demanda
asegurada que garantiza el flujo de ingresos lo cual le hace privilegiada si de pensar en proyectos
de mejora se trata. Como puntos negativos, se tiene que los inventarios son sin duda aspectos
claves en los cuales se debe mejorar para evitar la fuga de capital, y que cuentan con una planta
física que no da capacidad para el número de usuarios que demandan servicio, esto abre la puerta
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 53
a la pérdida de confianza que se traduce en baja calidad de servicio. Así mismo, muchos procesos
no están estandarizados y se desconoce la distribución de los costos y por ende no se gestionan.
En base a la situación analizada se proponen dos líneas de trabajo que corresponden a la
gestión de inventarios y a la gestión de costos de la organización.
6.2 Objetivo dos: Plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos, de manera
que se establezcan estrategias de mejoramiento e indicadores que las evalúen.
6.2.1 Desarrollo del objetivo dos en Agroavícola San Marino S.A.
En Agroavícola San Marino S.A. se abordaron dos líneas temáticas que corresponden a: 7
pérdidas de la producción, la cual se enfoca en la reducción y eliminación de actividades que no
agregan valor y que a su vez no son necesarias; y en la metodología 5S, que consiste en el
mejoramiento del orden y limpieza en los puestos de trabajo. Ahora bien, el presente capítulo
está organizado en tablas que describen las actividades a realizar por el equipo consultor y el
personal de la empresa, cada actividad cuenta con sus respectivas tareas que dan paso a el
cumplimiento de la meta propuesta.
Se iniciará con el primer tema de mejora, que corresponde a 7 pérdidas de la producción.
A continuación, se expone en la tabla 3 el plan de acción de esta temática en el cual se describen
las tareas desarrolladas.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 54
Tabla 3 Plan de acción de la temática 7 pérdidas - San Marino
Fuente: Construcción propia
San Marino - 7 Pérdidas de la producción
Actividad Tareas Fecha Meta Responsable Observaciones Cumplimiento
Contexto del
proyecto
Enmarcar el contexto del
proyecto 15/02/2018
Entendimiento general de los
lineamientos del proyecto
Armando Pulido
Cumplido
Realizar la presentación
del diagnóstico a la
empresa
15/02/2018 Cumplido
Recorrido por la planta de
incubación 15/02/2018
Armando Pulido
Angélica Arenas
Martha Hurtado
Se realiza con
la directora de
planta
Cumplido
Capacitación al
personal en 7
pérdidas
Realizar la presentación
de la metodología 09/03/2018
Preparación del material de
trabajo para ejecutar el
entrenamiento.
Armando Pulido
Diego Martínez
Lina Guerrero
Angélica Arenas
Martha Hurtado
Cumplido
Diseñar lúdica haciendo
uso de la gamificación,
para efectuar
entrenamiento al personal
de la empresa.
12/03/2018 Cumplido
Alistamiento de
documentos y materiales. 14/03/2018 Cumplido
Entrenamiento al personal
por parte del consultor y
el equipo.
15/03/2018
Contextualizar al personal en
la metodología de forma
teórica y práctica.
Armando Pulido
Sensibilización
de 18 personas
del personal de
la empresa.
Cumplido
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 55
San Marino - 7 Pérdidas de la producción
Selección de
proceso a
intervenir
Selección de tema 23/03/2018
Priorizar los procesos que
requieran ser intervenidos
principalmente
Armando Pulido
Angélica Arenas
Martha Hurtado
Se selecciona 7
perdidas y 5S Cumplido
Realizar la priorización de
procesos 29/03/2018
Se selecciona
el proceso de
clasificación y
sexaje
Cumplido
Análisis inicial
de la zona de
clasificación y
sexaje
Registro de tiempos en el
área de clasificación y
sexaje
18/04/2018
Identificar el
comportamiento del cuello
de botella que se presenta en
la línea de producción
Martha Hurtado
Angélica Arenas
Cumplido
Evidenciar con videos los
procesos de la planta 18/04/2018 Cumplido
Registrar los tiempos
evidenciados en los
videos
23/04/2018 Cumplido
Procesar información
recopilada 27/04/2018
Armando Pulido
Angélica Arenas
Martha Hurtado
Cumplido
Propuesta de
mejora
Definir las acciones a
llevar a cabo 18/05/2018
Establecer los parámetros
que permitan la mejora en el
área intervenida
Armando Pulido
Angélica Arenas
Martha Hurtado
Cumplido
Exponer los cambios a los
colaboradores de la planta 10/07/2018 Cumplido
Implementación
de las acciones
de mejora
Implementar los cambios
en los procesos 11/07/2018
Realizar las respectivas
modificaciones en la planta
de producción
Personal de la
empresa Cumplido
Medir el tiempo de la
nuevas practicas 12/07/2018
Martha Hurtado
Angélica Arenas Cumplido
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 56
San Marino - 7 Pérdidas de la producción
Análisis de las
mejoras
implementadas
Evidenciar con videos los
procesos 12/07/2018
Valoración del impacto
generado con las estrategias
implementadas
Cumplido
Registrar los tiempos
evidenciados en los
videos
17/07/2018 Cumplido
Procesar información
recopilada 19/07/2018
Armando Pulido
Angélica Arenas
Martha Hurtado
Cumplido
Presentación de
resultados
Exposición al personal de
la empresa sobre os
resultados obtenidos.
26/07/2018
Dar a conocer los resultados
alcanzados gracias a la
implementación en la
empresa de as mejoras
propuestas por el equipo de
trabajo
Armando Pulido
Angélica Arenas
Martha Hurtado
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 57
57
Los lineamientos del desarrollo de la temática 7 pérdidas en la empresa Agroavícola San
Marino S.A. se aprecian en la tabla 3, en donde se describen las actividades realizadas en
conjunto con el personal de la organización para la clara identificación y posterior eliminación de
los desperdicios o pérdidas que afectan la productividad en la empresa.
Para iniciar el plan de acción se realiza un entrenamiento a modo de capacitación teórica
y práctica sobre las 7 pérdidas de la producción, lo cual llevó a la selección de las áreas a
intervenir dentro de la empresa. Seguidamente se procedió a ejecutar el análisis de los procesos
seleccionados, siendo estos el proceso de clasificación y el proceso de sexaje en la planta de
incubación; mediante visitas y observación de videos en la empresa se logró recolectar datos e
información, los cuales fueron organizados de modo que se utilizaran al momento de presentar la
propuesta de mejora.
Posterior a esto, se implementaron los cambios planteados y se procede a la medición de
los mismos con el fin de comparar el desempeño de los colaboradores. Finalmente se presentan
las conclusiones y recomendaciones al personal de la empresa.
Ahora bien, el segundo tema de mejora implementado en la empresa Agroavícola San
Marino S.A. corresponde a la metodología 5S, la cual se llevó a cabo en la sede administrativa de
la organización, con personal de distintas áreas y se logró un alcance de implementación hasta la
tercera S de esta metodología. A continuación, se despliega el plan de acción pertinente a la
temática en donde se describen las tareas efectuadas.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 58
58
Tabla 4 Plan de acción de la temática 5S - San Marino
Fuente: Construcción propia
San Marino - 7 Pérdidas de la producción
Actividad Tareas Fecha Meta Responsable Observaciones Cumplimiento
Capacitación al
personal y
selección del
sector piloto.
Realizar la presentación
de la metodología 5S.
18/05/2018 Preparación del material
de trabajo para ejecutar
el entrenamiento.
Armando Pulido.
Martha Hurtado.
Angélica Arenas.
Cumplido.
Diseñar lúdica haciendo
uso de la gamificación,
para efectuar
entrenamiento al
personal de la empresa.
21/05/2018 Cumplido.
Alistamiento de
documentos y
materiales.
22/05/2018 Cumplido.
Entrenamiento al
personal por parte del
consultor y el equipo.
23/05/2018 Contextualizar al
personal en la
metodología de forma
teórica y práctica.
Armando Pulido.
Martha Hurtado.
Angélica Arenas.
Capacitación a un
grupo de 31
personas de la
empresa.
Cumplido.
Selección del sector
piloto a intervenir.
23/05/2018 Trabajo en conjunto
para mejoramiento del
aspecto visual del área
elegida.
Personal de la
empresa.
Se seleccionó el
sector del almacén.
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 59
59
San Marino - 7 Pérdidas de la producción
Implementación
de la primera S.
Registro fotográfico
situación inicial.
15/06/2018 Ver la situación inicial
y analizar las posibles
adecuaciones y mejoras
en el área de trabajo.
Armando Pulido.
Martha Hurtado.
Angélica Arenas.
Cumplido.
Sensibilización al
personal con material
fotográfico obtenido.
20/06/2018 Se realizó una
reunión con el
personal de la
empresa para debatir
sobre la situación
inicial.
Cumplido.
Clasificación que
elementos hacen parte el
área de trabajo.
20/06/2018 Personal de la
empresa.
El personal separo a
criterio propio, lo
que debería estar en
cada puesto de
trabajo.
Cumplido.
Medición de
resultados de la
primera s.
Comparación de
situación inicial versus
resultados de la
implementación de la
primera S.
26/06/2018 Reflejar los cambios
aplicando la
metodología
suministrada por el
INTI de manera visual.
Armando Pulido.
Martha Hurtado.
Angélica Arenas.
Cumplido.
Implementación
de la segunda S
Sensibilización al equipo
de trabajo de la segunda
S
11/07/2018 Lograr un orden lógico
de los elementos de
trabajo en las áreas
Armando Pulido.
Martha Hurtado.
Angélica Arenas.
Reunión con el
personal de la
empresa
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 60
60
San Marino - 7 Pérdidas de la producción
Demarcación y
codificación de los áreas
de trabajo y del sector
piloto
12/07/2018 Personal de la
empresa.
Cumplido.
Tomar registro
fotográfico
16/07/2018 Armando Pulido.
Martha Hurtado.
Angélica Arenas.
Cumplido.
Comparación de
situación inicial versus
resultados de la
implementación de la
segunda S.
19/07/2018 Cumplido.
Implementación
de la tercera S
Capacitación al equipo
de trabajo de la tercera S
25/07/2018 Mantener la limpieza en
cada uno de los puestos
y áreas de trabajo
Armando Pulido.
Martha Hurtado.
Angélica Arenas.
Cumplido.
Elección en común de
elementos que deben
estar en el área de
trabajo
25/07/2018 Personal de la
empresa.
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 61
En la tabla 4 se evidencia el plan de acción empleado en el tema de mejora 5S, el cual fue
acordado con la empresa debido a su gran impacto en el mejoramiento visual de los puestos de
trabajo, y así mismo repercute positivamente en el ambiente organizacional.
El plan de acción empieza con la capacitación al personal de la empresa en la
metodología 5S, mediante un entrenamiento que permitió explicar los conceptos involucrados en
el entendimiento de la temática y aplicarlos a través de una actividad lúdica que afianzara los
conocimientos, así mismo se realizó la selección del sector piloto a intervenir.
Después de esto se procedió a la realización del registro fotográfico inicial, para
posteriormente llevar a cabo una sensibilización que fuera la base de la aplicación de la primera
S, que corresponde a la selección (Seiri), en esta se definen los elementos que pertenecen al
puesto de trabajo y los que pueden ubicarse en un lugar distinto. A partir de este punto se procede
a la aplicación de la segunda S, es decir el orden (Seiton), mediante la ubicación estratégica de
los objetos en las áreas de trabajo y su respectiva codificación, después de esto se procede al
segundo registro fotográfico que permite comparar los resultados obtenidos hasta este punto.
Como actividad final se realiza la capacitación al personal de la empresa en la tercera S,
correspondiente a la limpieza (Seiso) y hábitos que permitan el mantenimiento de la misma.
6.2.2 Desarrollo del objetivo dos en Alianza Operativa S.A.S.
Las tecnologías de gestión seleccionadas para trabajar en la empresa Alianza Operativa
S.A.S. corresponden a la gestión de los costos y la gestión de los inventarios. En la siguiente
tabla se expone el plan de acción de la temática de mejora Gestión de Inventarios en la empresa
Alianza Operativa S.A.S, en donde se describen las actividades trazadas para el cumplimiento de
los objetivos del proyecto.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 62
Tabla 5 Plan de acción de la temática Gestión de inventarios - Alianza Operativa
Fuente: Construcción propia
Alianza Operativa - Gestión de inventarios
Actividad Tareas Fecha Meta Responsable Observaciones Cumplimiento
Reunión de
inicio
Contexto del proyecto 30/11/2017 Definición de tema a
intervenir.
Armando Pulido. Cumplido.
Selección de temas de mejora
a implementar
30/11/2017 Se define
trabajar en
gestión de
costos y
gestión de
inventarios.
Cumplido.
Capacitación al
personal en
Gestión de
Inventarios
Realizar la presentación de la
metodología
02/04/2018 Preparación del material
de trabajo para ejecutar el
entrenamiento.
Armando Pulido
Martha Hurtado
Cumplido.
Diseñar lúdica haciendo uso
de la gamificación, para
efectuar entrenamiento
02/04/2018 Cumplido.
Alistamiento de documentos
y materiales.
04/04/2018 Cumplido.
Entrenamiento al personal por
parte del consultor y el
equipo.
05/04/2018 Contextualizar al personal
en la metodología de
forma teórica y práctica.
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 63
63
Alianza Operativa - Gestión de inventarios
Entender el
comportamiento
de los
inventarios
Organizar la información de
los movimientos de los
medicamentos
09/04/2018 Comprender el
comportamiento de los
inventarios en términos de
rotación y participación
en los costos
Armando Pulido
Martha Hurtado
Información de
los
movimientos
de los últimos
5 años.
Cumplido.
Consolidar la información en
una sola base de datos
09/04/2018 Cumplido.
Hallar promedios de consumo
de cada medicamento
10/04/2018 Promedio
mensual y
anual
Cumplido.
Clasificación de
medicamentos por rotación
teniendo en cuenta el criterio
ABC o análisis de Pareto.
10/04/2018 Cumplido.
Clasificación de
medicamentos por costos
teniendo en cuenta el criterio
ABC o análisis de Pareto.
10/04/2018 Cumplido.
Gestión de
inventarios
Hallar lote optimo
económico, frecuencia de
pedidos, tiempo de
reaprovisionamiento, punto
de pedido y tiempo de
suministro.
16/04/2018 Determinación de los
aspectos que hacen parte
de la gestión de
inventarios
Armando Pulido
Martha Hurtado
Cumplido.
Estudio de
proveedores
Organizar la información de
proveedores de acuerdo al
precio de venta y tiempo de
respuesta
19/04/2018 Saber a qué proveedor
comprar cada
medicamento al precio y
tiempo optimo
Armando Pulido
Martha Hurtado
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 64
64
Alianza Operativa - Gestión de inventarios
Presentación de
resultados
Exposición al personal de la
empresa sobre los resultados
obtenidos.
11/05/2018 Dar a conocer los
resultados alcanzados
gracias a la
implementación en la
empresa de as mejoras
propuestas por el equipo
de trabajo
Armando Pulido
Martha Hurtado
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 65
En la tabla 5 se evidencia el plan de acción del tema de mejora de gestión de inventarios
para la empresa Alianza Operativa S.A.S., el cual inicia con una reunión de contextualización del
proyecto que conduce a la selección de los temas a implementar. Seguido a esto se realiza una
capacitación que instruye al personal de la empresa en la teoría de inventarios y que finaliza con
un entrenamiento lúdico que permite fortalecer los conocimientos.
A partir de allí se procede al entendimiento de los inventarios que maneja la empresa con
el fin de conocer los artículos que presentan mayor rotación y mayor inversión de costos, luego
de esto se analizan los aspectos relacionados con el lote óptimo a pedir, y por último se efectúa
un estudio de proveedores. La implementación de este tópico finaliza con la presentación de los
resultados alcanzados al personal directivo de la empresa.
De igual manera, en Alianza Operativa S.A.S. se aplicó como segundo tema de mejora la
Gestión de Costos, con el fin de conocer el costo real de los servicios que la empresa ofrece. A
continuación, se presenta en la tabla 6 el plan de acción que describe las actividades
desarrolladas para llevar esto a cabo.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 66
Tabla 6 Plan de acción de la temática Gestión de costos - Alianza Operativa
Fuente: Construcción propia
Alianza Operativa - Gestión de costos
Actividad Tareas Fecha Meta Responsable Observaciones Cumplimiento
Reunión de inicio Contexto del
proyecto
30/11/2017 Definición de tema a
intervenir.
Armando Pulido. Cumplido.
Selección de
temas de mejora a
implementar
30/11/2017 Se define trabajar en
gestión de costos y
gestión de inventarios.
Cumplido.
Análisis de costos Organizar la
información de
los registros de
costos
suministrada por
la empresa
21/05/2018 Lograr entender las
cuentas que afectan a
los costos directos e
indirectos de cada uno
de los servicios que la
empresa ofrece.
Armando Pulido
Martha Hurtado
Cumplido.
Consolidar la
información en
una sola base de
datos
21/05/2018 Cumplido.
Organizar la
información en
tablas dinámicas
de Excel
22/05/2018 Se caracterizar la
información por
cuentas y por año lo
cual facilita la
identificación de costos
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 67
67
Alianza Operativa - Gestión de costos
Discriminación de
costos directos e
indirectos
23/05/2018 Cumplido.
Prorrateo de
costos
25/05/2018 Se prorratean de
acuerdo al número de
servicios prestados en
un tiempo determinado
Cumplido.
Costeo de servicios Estimar los
Costos totales de
cada servicio
06/06/2018 Sentar las bases para la
toma de decisiones,
comprendiendo que tan
rentable es un servicio.
Armando Pulido
Martha Hurtado
Cumplido.
Presentación de
resultados
Exposición al
personal de la
empresa sobre los
resultados
obtenidos.
05/07/2018 Dar a conocer los
resultados alcanzados
gracias a la
implementación en la
empresa de las mejoras
propuestas por el
equipo de trabajo
Armando Pulido
Martha Hurtado
Cumplido.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 68
En la tabla 6, se muestra el desarrollo de las actividades que conciernen al tema de
mejora de la gestión de costos en la empresa. La implementación de esta tecnología de gestión se
inicia con una reunión que determina los pasos a seguir en el transcurso del proyecto, para lo
cual la empresa suministra la información contable y financiera con el fin de organizarla y
consolidarla en una base de datos. Seguidamente se analiza dicha información para determinar el
modo de prorrateo que mejor se adapte al comportamiento de los costos de la organización,
obteniendo así la estimación de los costos reales de los servicios con los que cuenta Alianza
Operativa S.A.S. Como paso final se procede a la presentación y exposición de los resultados
obtenidos en el desarrollo de la aplicación de la temática de mejora en gestión de costos.
6.3 Objetivo tres: Implementación de las estrategias definidas en el plan de acción para el
mejoramiento de la productividad.
6.3.1 Desarrollo del objetivo tres en Agroavícola San Marino S.A.
Acorde a lo mencionado anteriormente, los temas definidos para implementar en
Agroavícola San Marino S.A. son: 7 pérdidas de la producción y 5S. A partir de las actividades
estipuladas en el plan de acción se inicia con la realización de cada una de las tareas siguiendo
los lineamientos que estas plantean, con el fin de alcanzar la meta determinada.
Se presenta a continuación el desarrollo de la implementación del tema de mejora
correspondiente a 7 pérdidas de la producción y seguidamente de la temática 5S.
Tema de mejora: 7 pérdidas
Para dar inicio con la implementación de esta temática, se comenzó con una reunión en la
que se expuso el contexto del proyecto y se presentó el diagnóstico de la empresa, dicho
diagnóstico fue desarrollado a partir de entrevistas al personal de la empresa y un
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 69
69
autodiagnóstico de la organización que realizó el empresario. En esta reunión se dieron a conocer
los lineamientos generales del proyecto para entender los pasos a seguir en el mismo. De igual
forma se realizó una visita a la planta de producción la cual permitió tener una visión más amplia
de la organización.
Posteriormente, se procedió a realizar una capacitación al personal de la empresa en la
temática de 7 pérdidas de la producción. Para esto, se comenzó realizando la presentación a
exponer y diseñando la actividad lúdica a emplear, la cual involucra la gamificación como un
método de aprendizaje didáctico. Seguidamente se alistaron los documentos y materiales
necesarios para utilizar en la formación, tales como el instructivo de la lúdica, los formatos de las
actividades, las fichas y cartas a usar.
Después de esto, se procedió al desarrollo del entrenamiento, el cual empezó con la
presentación del equipo consultor y el personal de la empresa, luego se presentó el contexto del
proyecto y los lineamientos a seguir en el mismo, seguidamente se explicaron conceptos claves
para entender la implementación que se llevaría a cabo, tales como: la productividad, los
escenarios de la productividad y la definición de actividades que agregan valor y las que no
agregan valor. A partir de esta introducción se capacitó al personal de la empresa en la temática
de las 7 perdidas de la producción, exponiendo los desperdicios que se generan en los procesos
productivos de las organizaciones y la importancia de reducir o eliminarlos, ya que son
actividades que no generan valor y que no son necesarias en las compañías. En esta capacitación
participaron 18 colaboradores vinculados con la empresa, en la figura 6 se puede apreciar las
evidencias fotográficas del entrenamiento.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 70
70
Figura 6 Evidencias fotográficas del entrenamiento en 7 pérdidas de la producción
Fuente: Equipo de trabajo
Después de la explicación teórica, se procedió al entrenamiento utilizando una actividad lúdica
que facilitara el proceso de aprendizaje, ya que se ponen en práctica los conceptos vistos
permitiendo que se comprenda de manera eficiente la temática. Al finalizar el entrenamiento se
realizó una retroalimentación en donde el personal de la empresa dijo su punto de vista y
comentaron las dudas con las que contaban.
En el transcurso del proyecto se realizaron visitas, reuniones y entrevistas con el
empresario y el personal de la empresa, en las cuales se evidenció que la percepción de la
productividad de la planta de producción en Agroavícola San Marino S.A. se ve afectada por
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 71
71
problemas asociados al talento humano; dichos problemas se relacionan por fallas de
comunicación, liderazgo, problemas interpersonales, entre otros.
De acuerdo a lo anterior, se inicia por priorizar el proceso a intervenir junto con seis
miembros de la organización adscritos a las áreas de mantenimiento, calidad, producción,
administración y seguridad y salud en el trabajo. Para esto se desarrolló una matriz de
priorización con el objetivo de identificar el área a seleccionar para el proceso de análisis de 7
perdidas. Los colaboradores debían calificar los procesos de 1 a 10 en las diferentes categorías.
La tabla con la sumatoria de las seis respuestas obtenidas se expone a continuación.
Tabla 7 Priorización de procesos
Fuente: Construcción propia
Nº Proceso FC IM PS CP Suma Orden
1 Transporte de huevo incubable 27,5 42 37 32 138,5
2 Recepción y almacenamiento 37 42 28 37 144
3 Clasificación y sentada 23,5 45 22 37 127,5
4 Precalentamiento 30 38 34 38 140
5 Cargue de maquina
(incubación)
12 25 22 24 83
6 Transferencia y vacunación 34 41 43 42 160 3
7 Cargue de nacedoras 23 30 19 25 97
8 Clasificación 31 49 49 50 179 1
9 Sexaje 32 46 50 48 176 2
10 Conteo y empaque 30 44 38 38 150
11 Vacunación por aspersión 41 34 18 24 117
12 Despacho 23 36 46 46 151 4
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 72
72
Para la priorización se tuvieron en cuenta aspectos como la facilidad de cambio (FC), que
corresponde a la solución del siguiente interrogante: ¿qué tan fácil es impulsar un cambio en este
proceso? El impacto (IM) busca cuestionarse acerca de ¿cómo un cambio en este proceso afecta
dentro de la empresa a los demás procesos?, la presión (PS) explora los posibles resultados que
implican al interrogante ¿qué tan urgente e importante es hacer un cambio en el proceso? y el
factor comportamiento (CP) permite cuestionarse sobre ¿qué pasaría si no se hace un cambio en
este proceso?
La evaluación de los procesos dio como resultado que los problemas se concentran en
primer lugar en el área de clasificación, seguido del sexaje, posterior a estos, se encuentra la
transferencia y vacunación, y por ultimo está el proceso de despacho. De acuerdo a estos
resultados se realiza la intervención en la línea de producción que inicia en el clasificado y
termina en el empaque.
A partir de esto, se programan visitas en la planta de incubación que permitieron
inicialmente observar y registrar la situación actual de los procesos, para el registro de esto se
diseñó el siguiente instrumento presentado en la tabla 8, que facilita la identificación y
documentación de las actividades que generan pérdidas asociadas al tiempo de espera dentro de
la planta.
Tabla 8 Tiempos de espera en San Marino S.A.
Fuente: Construcción propia
Descripción de tiempo
de espera
¿Por qué se presenta?
Espera para acercar
canastas
Se hace necesario de otro colaborador para que ayude a subir al área
de clasificación el carrito.
Espera por cambio de
lote
Cambia para hacer la trazabilidad del producto.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 73
73
Descripción de tiempo
de espera
¿Por qué se presenta?
Espera por exceso de
materia prima
La banda está a tope.
Espera para acercar
canastas
Se necesita de otro colaborador para que ayude a subir al área de
clasificación el carro con los pollitos.
Espera para acercar
canastas
Se necesita de otro colaborador para que ayude a subir al área de
clasificación el carrito.
No disponibilidad de
materia prima
El lote de pollito salió defectuoso.
Alta temperatura
Se debe sacar un carro para cambiarlo de máquina.
Mucha materia prima
Banda llena de producto.
Cambio de lote
Cambia para hacer la trazabilidad del producto.
Tiempo de ocio del
colaborador
Falta de materia prima
Se generó pérdida porque se trajo el carro que no correspondía.
Error de lote a lote
Colaborador saco lote que no correspondía.
Colaborador haciendo
ocio en clasificación
Colaboradores
detenidos
Se genera por cambio de lote.
Colaborador debe
cambiar la aguja de la
máquina de vacunación
Con el registro de la tabla anterior se comprueba nuevamente que la mayoría de las
pérdidas se presentan en el sector de clasificación y sexaje. Para entender detalladamente estos
procesos, se llevan a cabo una planeación de jornadas de observación en las cuales se graban
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 74
74
videos de cada una de las secciones mencionadas, así mismo se observan los procesos y tiempos
de operación. A partir de esto se obtuvieron como resultados previos, los siguientes aspectos:
Fallas en la planeación de recorridos.
El tiempo para ciertas actividades rutinarias es diferente según el operador, es decir,
no todos manejan un tiempo similar y por ende los ritmos del proceso varían en
diferentes jornadas y según la configuración del equipo de trabajo.
No se emplea el total de la capacidad instalada.
La distribución de algunos equipos en la planta impide el flujo normal del proceso
productivo.
Se tienen reprocesos que le restan productividad al proceso productivo.
Una vez se observa el proceso de la línea de producción desde una visión general, se parte
al análisis específico por áreas, con el fin de proponer un nuevo diseño en la planta que busque dar
una continuidad al flujo del proceso. A continuación, se presenta dicho análisis iniciando con el
área de clasificado, seguido del sexaje, luego el área de vacunación y por último el empaque y
conteo.
Área: Clasificación
El proceso de clasificación consiste en la separación de los pollitos del cascarón, los
cuales se encuentran en canastas de 150 unidades, en donde se realiza una selección de acuerdo
al ombligo del pollo, si está bien cicatrizado es un pollo de primera, en caso de tener algún
defecto se considera de segunda clase y si la condición del ombligo no se encuentra entre los
estándares de primera y segunda, estos son descartados; para la realización de este paso se tiene
en cuenta que los operarios deben tener 3 pollitos en una mano y 2 en la otra, con el fin de tener
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 75
75
una mejor visualización de los pollitos al momento de ser revisados y evitar que se haga una
mala clasificación. La siguiente imagen ilustra el sector de clasificación en donde está señalizado
el paso a paso a seguir de dicho proceso.
Figura 7 Fotografía del área de clasificación
Fuente: Autor del proyecto
Los pollitos vienen de las nacedoras en canastas, en las cuales se encuentran 150
unidades. La empresa cuenta con dos tipos de nacedoras, la máquina Chick Master y la máquina
James Way, de cada una existen 6 unidades, en las cuales se pueden almacenar 6 carros de 15
canastas cada una para el caso de la Chick Master, y 3 carros de 30 canastas para el caso de la
máquina nacedora James Way.
Para el registro de los tiempos observados mediante videos en el área de clasificación se
empleó un formato en Microsoft Excel, que se presenta a continuación en la tabla 9.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 76
76
Tabla 9 Registro de tiempos en clasificación
Fuente: Construcción propia
Nombre Cantidad
clasificada
Actividad Fecha Tiempo Máquina de
nacido
Tipo de
vacuna
Personal
2 1 Clasificado 15/05/2018 20.84 Chick Master Innovo Incompleto
2 1 Clasificado 15/05/2018 21.27 Chick Master Innovo Incompleto
1 1 Clasificado 15/05/2018 23.25 Chick Master Innovo Incompleto
2 1 Clasificado 15/05/2018 22.89 Chick Master Innovo Incompleto
2 1 Clasificado 15/05/2018 22.7 Chick Master Innovo Incompleto
2 1 Clasificado 15/05/2018 20.51 Chick Master Innovo Incompleto
2 1 Clasificado 15/05/2018 20.52 Chick Master Innovo Incompleto
De igual manera se pudo evidenciar la distribución inicial del área de clasificado, la cual
se presenta a modo de plano en la siguiente figura.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 77
77
Clasificación
SexajeVacuna
EmpaqueEmpaque
Figura 8 Plano de planta del área de clasificación, sexaje y empaque
Fuente: Armando Pulido, director del proyecto
La situación inicial del área de clasificación se puede observar a continuación por medio
de la siguiente fotografía, la cual evidencia una gran conglomeración de objetos en el área y
permite observar una mala distribución de planta.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 78
78
Figura 9 Fotografía general del área de clasificación
Fuente: Autor del proyecto
Los recorridos que desarrollaban los colaboradores en esta área se puede apreciar en la
siguiente tabla.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 79
79
Tabla 10 Desplazamientos iniciales en el área de clasificación
Fuente: Construcción propia
Desplazamientos iniciales en el área de clasificación
1 2
El primer recorrido consiste en el transporte del
carro con las canastas de pollitos desde las
nacedoras al área de clasificado, el cual se ubica
detrás de los operarios que realizan esta tarea.
Seguidamente, los operarios ubican la primera
canasta en una mesa al lado izquierdo para realizar
el muestreo del lote, y ubican otra canasta en la
ventana principal para realizar la operación de
clasificado.
3 4
Las canastas desocupadas se ubican al lado de
los demás carros con canastas.
A medida que pasa el tiempo el área se llena de
canastas, tanto llenas como vacías, que dificultan
24000mm
18500mm
11000mm
15500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
24000mm
18500mm
11000mm
15500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
24000mm
18500mm
11000mm
15500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
24000mm
18500mm
11000mm
15500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 80
80
Desplazamientos iniciales en el área de clasificación
el paso generando movimientos y desplazamientos
innecesarios por parte de los colaboradores.
Como se puede apreciar, no existe un lugar específico para los elementos que allí se
encuentran, y por ende se colocan por todo el lugar. Esta distribución inicial del proceso genera
demasiados desplazamientos y movimientos innecesarios, ya que como se mencionó
anteriormente no había regularidad en el mismo. De igual forma, el área contaba con dos mesas
extras a los lados de la ventana principal de clasificación que dificultaban la movilidad de los
carros con las canastas y generaban la concentración de las mismas por todo el lugar.
Seguidamente, con las observaciones de los videos se pudo estudiar el ritmo del proceso
cuando hay personal completo y cuando hay personal incompleto, en donde puede haber uno,
dos o tres colaboradores en el área de clasificado.
Gráfico 1 Clasificación por número de colaboradores
Fuente: Construcción propia
23.9
28.9
47.6
21.2
24.7
28.9
26.4 25.5
19.220.3
21.619.3
21.1
15.0
20.0
25.0
30.0
35.0
40.0
45.0
50.0
17-may 25-jun 26-jun 12-jul 13-jul
Tie
mp
o e
n s
egu
nd
os
Fecha de medición
Clasificación por número de colaboradores
Uno
Dos
Tres
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 81
81
En el gráfico anterior se muestra el comportamiento del tiempo dependiendo de la
cantidad de colaboradores en el área. Cuando hay tres personas en clasificado, el tiempo que se
demoran desocupando una canasta cuenta con menos variación, ya que se comporta de una
manera mucho más constante, de igual forma es el que presenta un menor tiempo. Mientras que
cuando hay dos o un solo trabajador en esta área el tiempo de operación aumenta y varía un poco
más.
De allí se plantea que en el área de clasificado siempre debe haber tres colaboradores. El
plano que ilustra el proceso de los recorridos en el área de clasificación se muestra a
continuación en la tabla 11.
Tabla 11 Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación
Fuente: Construcción propia
Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación
1 2
24000mm
18500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
15500mm
11000mm
24000mm
18500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
15500mm
11000mm
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 82
82
Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación
Se inicia eliminando las dos mesas a los
costados de la ventana principal de clasificado
para permitir un mayor flujo en los recorridos.
El punto rojo representa al trabajador
encargado de traer los carros con las
canastas y ubicarlas al costado izquierdo,
con la ayuda de uno de los trabajadores
representados en azul celeste.
3 4
El colaborador de la izquierda, de azul celeste,
es el encargado de tomar las canastas llenas y
ubicarlas en la ventana de clasificado, también
debe apoyar el proceso de clasificación. El
colaborador que se encuentra en el centro
representado en el punto de azul oscuro se debe
enfocar el 100% del tiempo a clasificar los
pollitos, mientras que el operario de azul
celeste de la derecha se encarga de clasificar y
de tomar las canastas desocupadas y ubicarlas
al costado derecho de él.
El colaborador, representado en el punto
rojo, debe transportar las canastas vacías al
área de lavado una vez el carro este lleno,
para garantizar el flujo continuo de la línea
de producción y evitar la concentración de
elementos innecesarios en el área.
El registro fotográfico del cambio planteado en el área se muestra a continuación en la
figura 10.
24000mm
18500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
15500mm
11000mm
24000mm
18500mm
15500mm1800mm 1800mm 1800mm
15500mm
11000mm
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 83
83
Figura 10 Fotografía general con la mejora en el área de clasificación
Fuente: Autor del proyecto
En la anterior fotografía se puede observar la nueva distribución del área de clasificado.
De esta forma se crea un flujo en la línea de producción que genera una continuidad en el proceso,
con movimientos sencillos en los cuales los colaboradores evitan la rápida fatiga, movimientos
innecesarios y tiempo ocioso. Con esta mejora se ve una distribución de planta más organizada lo
que repercute en el mejoramiento del clima laboral. Fue importante capacitar a los trabajadores en
la nueva forma en la cual el área estaba distribuida para que se mantuviera el flujo y lograran
entender correctamente el funcionamiento del proceso.
A partir de estos cambios en el sector de clasificación, se realizaron nuevas mediciones de
tiempo, y se graficaron los resultados promedios como se muestra a continuación.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 84
84
Gráfico 2 Clasificación con la mejora por número de colaboradores
Fuente: Construcción propia
En el gráfico anterior se observa que con pequeños cambios se generó una mejora
significativa en el tiempo empleado por los colaboradores al momento de clasificar los pollitos.
Una vez más se ratifica que tres operarios en esta área representan el mejor número de
colaboradores en la ventana de clasificado, con un tiempo promedio de 19.47 segundos por canasta.
El hecho de que haya dos o un operario en esta área se debe a que el turno en cuestión no está
completo. Se descarta la opción de cuatro operarios, que, aunque representa el mejor tiempo (18.9
segundos) no es el más adecuado debido al espacio reducido de la ventana principal de
clasificación, en la que se pueden ubicar cómodamente hasta tres operarios.
Por otro lado, se analizaron los tiempos de la tarea de clasificado teniendo en cuenta las
máquinas de nacimiento de los pollitos, que como se mencionó anteriormente son dos, la maquina
Chick Master y la James Way.
27.1 27.625.6
28.326.4 25.5
21.619.7 19.6 19.3 19.3
40.2
46.2
18.9
12
17
22
27
32
37
42
47
52
15-may 17-may 25-jun 26-jun 12-jul 13-jul
Tie
mp
o e
n s
eg
un
do
s
Fecha de medición
Clasificación por número de colaboradores
Dos
Tres
Un
Cuatro
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 85
85
De acuerdo a esto, se examinó si al usar una u otra reflejaba una variación en el tiempo
empleado para realizar el clasificado, esto debido a posibles fallas en la calidad de los pollitos por
factores como la condición de la máquina, el control de temperatura de la misma y su antigüedad.
En la situación inicial, los resultados reflejados fueron los siguientes.
Gráfico 3 Tiempo promedio de clasificación por máquina de nacimiento
Fuente: Construcción propia
Como se puede observar en el grafico 3, los tiempos más altos de clasificación se presentan
con la maquina Chick Master en todos los periodos de registro, esto se debe a los años de uso de
la máquina, lo que se ve reflejado en los lotes donde el pollito por la variación de la temperatura
se deshidrata, y emerge húmedo de estas, por lo cual los colaboradores demoran un mayor tiempo
clasificándolos.
Ahora bien, una vez aplicados los cambios anteriormente mencionados, y realizado el
registro de toma de tiempos, se evidenciaron los siguientes resultados.
17
22
27
32
37
42
47
52
15-m
ay.-
18
17-m
ay.-
18
25-j
un
.-1
8
26-j
un
.-1
8
15-m
ay.-
18
17-m
ay.-
18
25-j
un
.-1
8
26-j
un
.-1
8
15-m
ay.-
18
17-m
ay.-
18
25-j
un
.-1
8
26-j
un
.-1
8
Uno Dos Tres
26.9
47.6
18.1
28.9
19.321.6
23.9
28.9
21.224.7
19.2 20.3
Tie
mp
o e
n s
egu
nd
os
Fecha de medición
Tiempo promedio de clasificación por máquina
Chick Master James Way
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 86
86
Gráfico 4 Tiempo promedio de la mejora de clasificación por máquina de nacimiento
Fuente: Construcción propia
La grafica 4 muestra nuevamente que cuando los pollitos vienen de la máquina de
nacimiento Chick Master, los operarios tardan más tiempo clasificando las canastas. De acuerdo
a esto se le recomienda a la empresa que analice con un grado de mayor detalle y detenimiento
los diversos factores que afectan el tiempo de operación de la máquina Chick Master.
Área: Sexaje
La otra área de la empresa que fue intervenida, corresponde al sexaje, que consiste en
clasificar a los pollitos de acuerdo a su sexo, esto se realiza examinando el plumón de las alas de
los mismos, ubicando las hembras a un lado de la banda y al otro lado los machos, como se
observa en la siguiente figura.
17
22
27
32
37
42
47
15-m
ay
26-j
un
15-m
ay
17-m
ay
25-j
un
26-j
un
12-j
ul
13-j
ul
15-m
ay
25-j
un
26-j
un
12-j
ul
13-j
ul
13-j
ul
1 2 3 4
40.2
46.2
27.128.3
25.5
19.621.6
19.3 18.9
27.625.6 26.4
19.7 19.3
Tie
mp
o e
n s
egu
nd
os
Fecha de medición según el N° de operadores
Tiempo promedio de clasificación por máquina
Chick Master
James Way
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 87
87
Figura 11 Fotografía del área de sexaje
Fuente: Construcción propia
Para la realización del registro del tiempo se tomaron videos en el área de sexado que
permitieron conocer la cantidad de pollitos que sexaban los colaboradores por minuto, para esto
se empleó el siguiente formato en Microsoft Excel.
Tabla 12 Formato de registro de tiempos de sexaje
Fuente: Construcción propia
Nombre Cantidad
Sexada Actividad Fecha
Tiempo
observación
en segundos
Máquina
de nacido
Tipo de
vacuna Personal
Johan 37 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
Johan 34 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
Johan 35 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 88
88
Nombre Cantidad
Sexada Actividad Fecha
Tiempo
observación
en segundos
Máquina
de nacido
Tipo de
vacuna Personal
Fernando 49 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
Fernando 46 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
Fernando 47 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
Néstor 41 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
Néstor 41 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
Néstor 34 Sexaje 20/04/2018 60
Chick
Master Innovo Completo
En el área de sexaje, se pudo notar que el promedio de unidades clasificados en un
minuto no es el mismo para todos los colaboradores. Lo anterior mencionado se puede observar
en los siguientes gráficos.
Gráfico 5 Comportamiento del sexaje con personal completo
Fuente: Construcción propia
37 37
43
30
40
50
38 37
32
23
41
38
35 35 35
45
4041
39
3435
20
25
30
35
40
45
50
55
Can
tid
ad s
exad
as p
or
min
Operador
Comportamiento del sexaje con personal completo
Prom Com + DS Com - DS Com Completo
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 89
89
Cuando el personal de la empresa está completo, es decir que hay en el área de sexaje de
la línea de producción 8 colaboradores, el promedio de pollos sexados por minuto es de 37
unidades, con límites, dados por la desviación, superior de 43 unidades por minuto, y como
límite inferior 30 pollitos sexados por minuto.
Para el caso del personal incompleto, en la siguiente gráfica se expone el comportamiento
del sexaje de cada uno de los colaboradores.
Gráfico 6 Comportamiento del sexaje con personal incompleto
Fuente: Construcción propia
En la gráfica 6 se presenta el caso del personal incompleto, es decir cuando se encuentran
6 personas en el área de sexado, el comportamiento promedio de las unidades sexadas por
minuto es de 42, el valor del límite inferior es de 32 unidades, y el límite superior corresponde a
52 unidades.
42
52
32
39
53
39
31
15
4442
38
54
4845
5149
40 40
12
17
22
27
32
37
42
47
52
57
Can
tid
ad s
exad
as p
or
min
Operador
Comportamiento del sexaje con personal incompleto
Prom Inc + DS Inc - DS Inc Incompleto
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 90
90
Este primer registro de la situación del área de sexado evidencia que cuando el grupo de
colaboradores no es completo, la cantidad que sexan por minuto es mayor, esto debido a menos
distracciones por parte de los trabajadores, y por mayor espacio para poder realizar la actividad
adecuadamente.
Así mismo, con esta información se pudo identificar cuáles eran los operarios que sexaban
una mayor cantidad de unidades por minuto, seguido a esto se realizó una distribución de cuáles
eran los colaboradores que debían estar en cada una de las partes de la banda transportadora,
teniendo en cuenta que el lugar más crítico era al inicio de esta, por lo cual, los que mejor se
desempeñaban en sexaje debían ir en esta posición, seguidos de los colaboradores con un
desempeño medio y por último los que sexaban una menor cantidad de pollitos por minuto, como
se muestra a continuación.
Gráfico 7 Comportamiento ordenado del sexaje con personal completo
Fuente: Construcción propia
37
43
32
50
45
41 4140 40 39
38 38 37 3735 35 35 35
3432
23
20
25
30
35
40
45
50
55
Can
tid
ad s
exad
as p
or
min
Operador
Comportamiento del sexaje con personal completo
Prom Com + DS Com - DS Com Completo
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 91
91
Al aplicar la distribución propuesta en el área de sexado se procedió a realizar el registro
de tiempos nuevamente, en el que se volvía a examinar la cantidad de pollitos clasificados de
acuerdo al sexo por minuto. A continuación, se presenta la gráfica con los resultados encontrados
Gráfico 8 Comportamiento con la mejora de sexaje con personal completo
Fuente: Construcción propia
De acuerdo al gráfico anterior se observa que, con sólo una reorganización del equipo de
colaboradores, se pudo observar un cambio positivo en el promedio de unidades sexadas por
minuto, ya que el promedio anterior corresponde a 37, y ahora se encuentra en 42 unidades, lo cual
representa un aumento de 5 unidades sexadas por minuto.
42
48
36
58
53
48 47
45
4342 42 42 42
4140
3938 38
3636 35 35
30
35
40
45
50
55
60
Can
tid
ad d
e S
exad
as
Colaboradores
Comportamiento de sexaje con personal completo
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 92
92
De igual manera, se plantea que el principal método para que el sexaje sea estandarizado
es mediante una capacitación y examinación de los operarios que se encargan de este proceso, para
que inicialmente se conozca como es la forma en la que se está realizando el sexado y a partir de
esto capacitarlos de cómo es la forma correcta.
Otra variable que se tuvo en cuenta en el análisis, fue la variable que involucra el tipo de
vacuna utilizada con la cantidad de pollitos sexados.
La empresa cuenta con dos tipos de vacunación, la cual se emplea de acuerdo a lo que el
cliente ordene, la primera de ellas se denomina Oleosa, la cual se realiza con máquinas
vacunadoras manuales que están ubicadas a lo largo de la banda transportadora seguido del proceso
de sexaje, en donde se vacunan dos pollitos a la vez. El segundo tipo de vacuna corresponde a la
Innovo, que se lleva a cabo desde el embrión, antes de que el pollito llegue a la línea de producción.
Es decir que cuando el pollito es vacunado por Innovo, al pasar por el sexaje se dirige
inmediatamente al proceso de empaque.
En la siguiente gráfica se ve la relación que existe entre el tipo de vacunación y la cantidad
de unidades sexadas antes de implementar las mejoras planteadas en la planta.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 93
93
Gráfico 9 Cantidad sexada por tipo de vacuna
Fuente: Construcción propia
En la gráfica 9 se puede evidenciar el promedio sexado por minuto, cuando el tipo de
evacuna es Innovo corresponde a 40 unidades sexadas, mientras que manualmente sexan alrededor
de 37 unidades por minutos; es recomendable que la vacuna sea Innovo, sin embargo, esta decision
depende completamente de los requerimentos del cliente.
Luego de que se realizara la implementación de los cambios, los resultados fueron los
siguientes.
4037
12
17
22
27
32
37
42
47
52
57
Can
tid
ad s
exad
a p
or
min
Operador
Cantidad sexada por tipo de vacuna
Innovo_Ant Oleosa_Ant Promedio Innovo_Ant Promedio Oleosa_Ant
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 94
94
Gráfico 10 Cantidad sexada por tipo de vacuna
Fuente: Construcción propia
Comparando ambos casos, se observa que, el promedio de unidades sexadas por minuto
aumenta cuando el tipo de vacunación es Innovo que cuando es de tipo Oleosa, por lo que se
recomienda que la empresa desde el área de ventas impulse principalmente la venta de pollitos
vacunados mediante Innovo, para que el proceso en la línea de producción sea mucho más
acelerado, y se logren clasificar, sexar y empacar una mayor cantidad de unidades al día.
Área: Vacunación
El proceso de vacunación como se comentó anteriormente se realiza de dos maneras, por
Oleosa e Innovo. En este apartado se analiza el tipo de vacunación Oleosa, la cual se ilustra en la
siguiente figura.
4237
12
17
22
27
32
37
42
47
52
57
Can
tid
ad s
exad
a p
or
min
Operador
Cantidad sexada por tipo de vacuna
Innovo_Desp Oleosa_Desp Promedio Innovo_Desp Promedio Oleosa_Desp
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 95
95
Figura 12 Fotografía del área de vacunación
Fuente: Construcción propia
El registro de la cantidad de vacunas aplicadas en un minuto se efectuó de acuerdo a lo
observado en los videos y se registró en el siguiente formato de Microsoft Excel.
Tabla 13 de tiempo del área de vacunación
Fuente: Construcción propia
Nombre Cantidad
de Vacunas Actividad Fecha
Tiempo
observación
en segundos
Máquina
de nacido
Tipo de
vacuna Personal
Levinson 50 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Levinson 57 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Levinson 47 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Cecilia 45 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 96
96
Nombre Cantidad
de Vacunas Actividad Fecha
Tiempo
observación
en segundos
Máquina
de nacido
Tipo de
vacuna Personal
Cecilia 49 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Cecilia 50 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Cristóbal 45 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Cristóbal 34 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Cristóbal 48 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Anderson 39 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
Anderson 45 Vacuna 27/04/2018 60
Chick
Master Oleosa Completo
La cantidad de pollitos vacunados por minuto varía de acuerdo al colaborador. En la
gráfica 11 se puede observar que el promedio de vacunas aplicadas en un minuto es de 49 pares
de unidades.
Gráfico 11 Cantidad vacunadas con respecto al promedio del grupo
Fuente: Construcción propia
43
4849
51 51 5152
54 54
49
40
42
44
46
48
50
52
54
56
Cristobal Anderson Oswaldo Levinson Lucila sandra Cecilia Rosmira Herson
Can
tid
ad v
acunad
as p
or
min
Colaborador
Cantidad vacunadas con respecto al promedio del grupo
Promedio de Cant. Vacunas Promedio del grupo
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 97
97
Comparando la variable vacunación con el tipo de máquina de nacido, se aprecia en la
gráfica 12, que el promedio de unidades (50) vacunadas en un minuto es mayor cuando los
pollitos provienen de la maquina James Way, ya que cuando vienen de la máquina Chick Master
el promedio baja a 48 unidades vacunadas por minuto.
Gráfico 12 Cantidad vacunada de acuerdo a la máquina de nacido
Fuente: Construcción propia
Lo reflejado en el gráfico anterior se debe por el tiempo de uso de la máquina Chick
Master, ya que esta máquina es de las menos automatizadas en la empresa, lo cual hace que la
calidad del pollito se vea afectada.
Área: Empaque
En el área de empaque, como se observa en la figura 13, se realiza el conteo de los
pollitos, en donde se almacenan en cajas de 102 unidades cada una, siempre teniendo en cuenta
los parámetros establecidos por el cliente, respecto a las especiaciones del mismo.
48
42
51 51 5150
61
43
61
5149
54 55
48
50
35
40
45
50
55
60
65
Cecilia Cristobal Herson Levinson Lucila Oswaldo Rosmira SandraCan
tid
ad v
acunad
a p
or
min
Operador
Cantidad vacunada de acuerdo a la maquina de nacido
Chick Master James Way Prom. CM Prom. JW
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 98
98
Figura 13 Fotografía del área de empaque
Fuente: Construcción propia
La toma de tiempos se registró en el siguiente formato de Microsoft Excel, de acuerdo a
los videos observados.
Tabla 14 Registro de tiempos del área de empaque
Fuente: Construcción propia
Nombre
Tiempo
empaque
por caja
Actividad Fecha
Tiempo
observación
en segundos
Máquina de
nacido
Tipo de
vacuna Personal
Cecilia 40.42 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 60 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 46.19 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 60 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 99
99
Nombre
Tiempo
empaque
por caja
Actividad Fecha
Tiempo
observación
en segundos
Máquina de
nacido
Tipo de
vacuna Personal
Cecilia 100 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 43.29 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 51.6 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 50.03 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 60 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 60.06 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 51.74 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
Cecilia 60.32 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto
De acuerdo a este formato se pudo organizar la información de la siguiente manera a
través de graficas que permitieran un mejor análisis de la información recolectada. En la gráfica
13 se observa el promedio del tiempo empleado para empacar los pollitos en su respectiva caja,
el cual corresponde a 68.9 segundos.
Gráfico 13 Tiempo de empaque de una caja de acuerdo al promedio del grupo
Fuente: Construcción propia
56.3 61.251.9
64.0 61.8
131.7
55.8 68.9
96.93
40.9630
50
70
90
110
130
150
Cecilia Cristobal Fernando Levinson Liliana Oswaldo HersonTie
mp
o e
n s
egund
os
Colaborador
Tiempo de empaque de una caja de acuerdo al promedio del
grupo
Prom. del tiempo Prom. Del grupo Desv + Desv -
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 100
100
Cuando el personal de la línea de producción de empresa está completo, se tardan en
promedio 68.7 segundos en empacar una caja, mientras que cuando se encuentra incompleto se
toma 54.5 segundos en promedio en llenar una caja con los 102 pollitos correspondientes, como
se aprecia en la gráfica 14.
Gráfico 14 Tiempo de empaque de una caja
Fuente: Construcción propia
Para el mejor aprovechamiento de la capacidad productiva de la planta de incubación de
la empresa Agroavicola San Marino S.A. se recomienda el uso de toda la banda transportadora.
Así mismo, como análisis adicional en la temática de 7 pérdidas de la producción, se
examinó el comportamiento completo de la línea de producción mediante la simulación de la
misma en el software FlexSim, lo que permitió comprender la dinámica de los flujos de
producción en la que de igual forma se ratifica que las áreas cuello de botella corresponden a la
clasificación y el sexaje.
En los modelos de simulación se examinaron distintos escenarios que se presentan en el
área de producción. En la siguiente tabla se exponen los parámetros que se tuvieron en cuenta para
la construcción de los mismos.
68.7
54.5
84.0
65.7 64.0 61.8
131.7
56.3 55.4 51.945
65
85
105
125
Anderson Cecilia Cristobal Fernando Levinson Liliana Oswaldo
Tie
mp
o e
n s
egund
os
Rendimiento por Colaborador
Tiempo de empaque de una caja
Prom. Comp Prom. Inc Completo Incompleto
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 101
101
Tabla 15 Parámetros del modelo de FlexSim
Fuente: Construcción propia
Característica Tiempo
Equipo Completo
-
Clasificación 3 operarios
0.128
Sexaje
8 operarios
0.203 37 cant. sexada
Vacunación Si
0.306
Nacedora James Way
-
Empaque 4 operarios 0.0
El escenario simulado del proceso de producción que corresponde a los pollitos
provenientes de la máquina nacedora James Way con el personal de la empresa completo, es decir
3 operarios en clasificación, 8 operarios en sexaje, vacunación 4 operadores en empaque, se
muestra en la siguiente figura.
Figura 14 Modelo de FlexSim
Fuente: Construcción propia
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 102
102
La simulación de los diferentes escenarios que se presentan en la empresa en el software
FlexSim permitió conocer a gran escala el comportamiento del flujo de producción dentro de la
línea de procesos. Así mismo, esto sirvió como base para determinar la capacidad con la que
cuentan los diferentes procesos en la planta de incubación.
Tema de mejora: 5S
La selección de esta metodología se debió a el alto nivel de desorden que tiene la
empresa, lo cual les impide visualizar una forma diferente de hacer las cosas generando un
impacto negativo en el clima organizacional.
Para iniciar con la implementación de esta temática se empezó con la capacitación y
entrenamiento de 24 trabajadores de la empresa, en donde se definieron aspectos referentes a la
productividad y la descripción de la metodología 5S. El personal de la empresa que hizo parte
del entrenamiento pertenece a la planta administrativa de las áreas de seguridad y salud en el
trabajo, contabilidad, calidad, ventas, compras, recursos humanos, entre otros.
La culminación de esto se dio con la aplicación de una encuesta suministrada por el INTI
de Argentina y adaptada por el equipo de trabajo, la cual pretende calcular el punto de partida de
la organización hacia una nueva perspectiva de productividad. Los resultados encontrados se
presentan a continuación.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 103
103
Gráfico 15 Área a la que pertenece el personal de la empresa encuestado
Fuente: Construcción propia
Como se puede observar en el gráfico 15, la mayor parte de las personas a las que se les
aplicó el instrumento están principalmente vinculadas a áreas de finanzas y administración.
Gráfico 16 Conocimiento de la metodología 5S
Fuente: Construcción propia
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 104
104
En la gráfica 16 se aprecia que el 48% de los asistentes afirman conocer la metodología,
sin embargo, durante el desarrollo del taller solo una persona demostró conocimiento al respecto,
lo cual indica que el proceso inicialmente se tendrá que enfocar en el aprendizaje de la
metodología.
Gráfico 17Grado de orden de los puestos de trabajo
Fuente: Construcción propia
En el gráfico anterior, se expone que sólo el 4,3% de los encuestados afirman tener su
área de trabajo muy desordenado, el 21% desordenado lo cual indica que en estos dos niveles
menos de la mitad potencialmente reconocen oportunidades de mejora contrastado con el 47,8%
que afirman tenerlo en estado normal y un 26,1% que dicen tenerlo ordenado. Los dos últimos
pueden ser un indicio de resistencia a ver oportunidades de mejora si se tiene en cuenta que
durante el registro fotográfico se vio una realidad completamente opuesta.
Gráfico 18 Utilidad de la metodología 5S
Fuente: Construcción propia
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 105
105
Después de aplicar el taller número 1 de 5 “S”, se aprecia en la gráfica 18 que el 95,8%
de los asistentes ven en la metodología una oportunidad de mejora en la misma y esto puede ser
un indicador de compromiso con el proceso. Es de destacar que después del taller el 4,3%
considera que el proceso agrega más trabajo y esto le puede imprimir retardo a la
implementación.
Gráfico 19 Aplicabilidad de la metodología en el sector de trabajo
Fuente: Construcción propia
En lo que respecta a la aplicabilidad, se expone en el gráfico 19 que el 90,5% perciben de
la metodología un proceso de mejora significativo que llevaría a la organización a otro nivel y en
términos generales lo ven aplicable.
Gráfico 20 Nivel de disposición de participación en el programa 5S
Fuente: Construcción propia
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 106
106
La gráfica 20 muestra de forma general que los involucrados sienten que el proceso será
la respuesta a muchas de sus necesidades y será la oportunidad para transformar la organización.
Gráfico 21 Rol para desempeñar en la implementación de las 5S
Fuente: Construcción propia
El gráfico 21, presenta que el 13% de los asistentes considera llevar el liderazgo del
proceso y serán las personas que direccionaran el proceso, el 40,9% se consideran promotores, o
sea, facilitaran la divulgación y los cambios, el 13,6% serán quienes apoyaran el proceso
documental de cambios y el 31,8% serán quienes estarán de apoyo al proceso.
Gráfico 22 Aspectos que pueden afectar el proceso de implementación
Fuente: Construcción propia
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 107
107
Como se puede observar, la gráfica 22 muestra los principales aspectos que pondrían en
riesgo el proceso siendo la falta de constancia con 7 votos la de mayor impacto sumado a falta de
colaboración, no prioridad en el tema y la no cultura de orden con 5, 4 y 3 votos
respectivamente.
Gráfico 23 Sector para área piloto de implementación
Fuente: Construcción propia
En la gráfica anterior se votan por las áreas que los colaboradores perciben que se deben
intervenir, sin embargo, en la capacitación se acordó que la cocina será el área común a
intervenir por todos.
A partir de la formación en 5S, se procedió a la toma inicial del registro fotográfico del
puesto de trabajo de cada una de las áreas que hicieron parte del programa 5S. Luego de esto se
realizó una reunión con los involucrados en donde se les explicó el paso a paso de la primera S,
expresando la importancia de definir qué elementos son necesarios en cada uno de los puestos y
cuáles deben ser ubicados en otro lugar, para esto los colaboradores listaron los elementos que se
encontraban en sus áreas y seleccionaron aquellos artículos indispensables para el desarrollo de
sus actividades laborales.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 108
108
Seguidamente, se realizó la sensibilización con el equipo de trabajo, y se explicó la segunda
S, es decir el Orden, para este punto se definieron los lineamientos a llevar a cabo, los cuales se
basaban en la ubicación estratégica de los elementos del puesto de trabajo teniendo en cuenta la
frecuencia con la que se usan los elementos y la distancia con la que estos se encuentran, así como
también la codificación de los lugares donde se almacenan archivos, documentos, material de
papelería, entre otros, para hacer más fácil la búsqueda de cualquier elemento de este tipo.
Después de la aplicación de la primera y segunda “S” en el área administrativa, se procedió
a la toma del registro fotográfico, que se presenta a continuación.
Tabla 16 Evidencias fotográficas de las 5S
Fuente: Construcción propia
Antes Después
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 109
109
Antes Después
Antes Después
Antes Después
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 110
110
Antes Después
Antes Después
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 111
111
Antes Después
Como se puede observar en la tabla 16, los puestos de trabajo presentaban gran
conglomeración de elementos, poco espacio y artículos innecesarios, lo cual genera tiempos
elevados en la búsqueda de objetos y, así mismo, presenta un mal aspecto visual a los clientes,
tanto internos como externos.
Gracias al entrenamiento, los colaboradores entendieron a cabalidad la importancia de la
aplicación de esta metodología que favorece el mantenimiento de una cultura de orden y
limpieza. Así mismo, se reducen notoriamente los tiempos empleados en búsquedas y
movimientos realizados.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 112
112
6.3.2 Desarrollo del objetivo tres en Alianza Operativa S.A.S.
Las temáticas seleccionadas, como se mencionó anteriormente, para implementar en
Alianza Operativa S.A.S. corresponden a la gestión de inventarios, y gestión de costos. De
acuerdo a las actividades determinadas en el plan de acción se da inicio a la realización de las
tareas listadas para lograr la meta definida.
A continuación, se expone el desarrollo de la implementación del tema de mejora gestión
de inventarios, y posteriormente gestión de costos.
Tema de mejora: Gestión de inventarios
Se identificó inicialmente que en la empresa el proceso de entrega de medicamentos no se
analizado detenidamente, lo que genera un desconocimiento de cómo se comportan los
inventarios. Por ende, no los pueden gestionar, creando problemas asociados a escases de ciertas
referencias que a la final afectan la percepción del cliente. Como consecuencia de esto se
desconocen las cantidades óptimas a ordenar en los pedidos de un periodo determinado, lo cual
les genera sobre inventario, o en su defecto la ya mencionada escasez de referencias altamente
demandadas.
El objetivo principal que se busca cumplir con la aplicación de esta temática en la
empresa es identificar el comportamiento del inventario de medicamentos para determinar la
gestión que deben tener en términos de costo y logística.
Para contextualizar al personal en los temas a tratar e implementar, se realizó una
capacitación en la que se expusieron las generalidades de la productividad, así como la
definición de los inventarios y los aspectos que estos involucran.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 113
113
El siguiente paso consistió en la organización de la información que la empresa había
suministrado. Se recibe la información con los movimientos de los medicamentos en cuanto a la
demanda de los mismos, en un periodo de 5 años. Con dichos datos se procede a la consolidación
de los registros en una sola base de datos, la cual consistía en 19.294 registros que determinan el
comportamiento de 611 referencias de medicamentos.
A partir de esto, se hallaron los promedios de consumo de cada producto para cada mes, y
de igual forma se halló el consumo anual, como se muestra a continuación en la siguiente tabla 17.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 114
Tabla 17 Inventario por rotación
Fuente: Construcción propia
Medicamentos En
ero
Feb
rero
Marz
o
Ab
ril
Mayo
Ju
nio
Ju
lio
Agost
o
Sep
tiem
bre
Oct
ub
re
Novie
mb
re
Dic
iem
bre
Pro
med
io
men
sual
Dem
an
da a
nu
al
D
Losartan tableta 50
mg (genérico) 18969 19442 17833 17505 18449 19636 19992 20327 18927 19828 19156 18245 19026 228308
Losartan tableta o
tableta re 50 mg 14755 15033 16364 15090 16860 15611 17898 16162 18756 17531 17619 16835 16543 198511
Acetaminofén
tableta 500 mg
(genérico)
10896 11526 11018 10997 12788 14175 11859 13332 13422 11173 12363 11324 12073 144872
Acetil salicílico
acido tableta 100 mg
(genérico)
10939 12109 11444 11038 11864 12045 12718 12801 12203 12383 12133 11295 11914 142971
Acetil salicílico
acido tableta 100 mg 9850 10465 10821 9888 11789 10209 11747 11093 12304 11939 11548 11525 11098 133176
Metformina tableta
850 mg (genérico) 9215 9899 9188 9199 9161 9850 10543 10045 10375 10063 9985 9868 9783 117390
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 115
De acuerdo a esto, se realizó el análisis del comportamiento de los inventarios, el cual inicia
con el desarrollo del principio de Pareto, esto se logra hallando el porcentaje de participación de
una referencia con respecto al total de movimientos de los medicamentos demandados para un
periodo determinado. En la siguiente tabla se muestra la relación mencionada.
ABC Cantidad de
medicamentos
%
participación
%
movimientos
A 80 13.1% 80.0%
B 109 17.8% 15.0%
C 422 69.1% 5.0%
Total 611 100.0% 100.0%
Tabla 18 ABC por rotación de inventario
Fuente: Construcción propia
A partir de esto se grafica la relación entre la participación y la rotación de los
medicamentos, como se muestra a continuación.
Gráfico 24 ABC de medicamentos por rotación
Fuente: Construcción propia
13.1%17.8%
69.1%80.0%
15.0%
5.0%0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
90.0%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
70.0%
80.0%
A B C
% r
ota
ció
n(m
es,
año
)
% d
e p
rod
uct
os
ABC
ABC medicamentos AO por rotación
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 116
116
En la anterior gráfica se observa que solo 80 productos generan el 80% de los movimientos,
y por ende son los que a nivel logístico implican un mayor esfuerzo, en referencia a los demás
medicamentos. También, se puede observar que el resto de medicamentos, el 86.9% de ellos,
constituyen el 20% de los movimientos restantes. Es decir, que solo el 13.1% de todos los
productos son los que tienen el 80% de la demanda total de medicamentos.
De igual forma se puede conocer el ABC de los medicamentos por costo, en donde se
empleó el costo unitario y la demanda promedio mensual de cada una de las referencias de los
medicamentos.
ABC Contar
%
participación
Costo
mensual Costo anual
%
participación
costo (mes,
año)
A 134 21.9% $33,451,999 $399,281,188 79%
B 146 23.9% $ 6,370,611 $ 75,890,582 15%
C 331 54.2% $ 2,505,629 $ 27,804,805 6%
611 100.0% $502,976,575
Tabla 19 ABC por participación en los costos
Fuente: Construcción propia
La anterior información se puede ver gráficamente a continuación.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 117
117
Gráfico 25 ABC de medicamentos por costo
Fuente: Construcción propia
El gráfico 25 muestra que el 79% de los costos totales anuales están representados por
solo el 22.9% del total de los medicamentos, es decir que la mayoría de los costos se encuentran
concentrados en sólo 34 referencias, mientras que el 6% de los costos anuales representa más de
la mitad de las referencias de los medicamentos, con un 54.2%. El 23.9% de los medicamentos
representa el 15% de los costos totales.
Con esto se pudo determinar cómo se comportan las diferentes referencias de
medicamentos, cuál es la cantidad promedio de cada mes y cuáles representan un mayor costo
para la empresa.
Así mismo, con la información anterior se logró comprender el comportamiento de los
inventarios en términos de rotación y participación en los costos. A partir de este punto se inicia lo
referente a la gestión de inventarios, la cual se basa en la determinación de aspectos tales como:
21.9%23.9%
54.2%
79%
15%
6%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
A B C
% c
ost
o(m
es,
año
)
% d
e p
rod
uct
os
ABC
ABC medicamentos AO por costo
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 118
118
Lote optimo económico: (conocido en inglés como economic production quantity o
por su sigla EPQ) es un modelo matemático para control de inventarios que extiende
el modelo de cantidad económica de pedido a una tasa finita de producción (Nahmias,
2007). Así, en este modelo la recepción de pedidos de inventario y la producción y
venta de productos finales ocurrirán de forma simultánea, lo que lo diferencia del
modelo de cantidad económica de pedido. Su finalidad es encontrar el lote de
producción de un único producto para el cual los costos por emitir la orden de
producción y los costos por mantenerlo en inventario se igualan (Gallego, 2004). Se
determinó el lote óptimo de pedido para cada referencia.
Frecuencia de pedidos: Se determinó cada cuanto se deben hacer los pedidos según
la cantidad optima de pedido por cada referencia.
Tiempo de reaprovisionamiento: se refiere al tiempo transcurrido desde que una
parte del suministro se ha consumido hasta que los nuevos suministros se reciben (el
tiempo de reposición).
Punto de pedido o de reorden: indica el momento que se debe emitir una orden de
pedido de acuerdo a la cantidad actual de inventario disponible.
Tiempo de suministro: el tiempo de suministro es un indicador adelantado que mide
el tiempo que se demora un proveedor en cumplir con los pedidos ordenados.
Todos estos aspectos de la gestión de inventarios, definidos anteriormente fueron aplicados
a las 611 referencias de medicamentos empleadas, así como se presenta en la siguiente tabla.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 119
Tabla 20 Gestión del inventario
Fuente: Construcción propia
Medicamentos L
ote
Op
Eco
Q* b
ase
Fre
cuen
cia
de
ped
idos
f
Lote
Op
Eco
Q* n
eto
Tie
mp
o d
e
reap
rovis
ion
am
ien
to
TR
*
Pu
nto
de
reord
en P
R
Ofi
med
icas
Pu
nto
de
reord
en P
R
Ram
edic
as
Pu
nto
de
reord
en P
R
Dis
farm
a
TS
Off
imed
icas
TS
Ram
edic
as
TS
Dis
farm
a
Losartan tableta 50
mg (genérico) 3511 65.02 228307.67 4 1826 3653 1826 2 4 2
Losartan tableta o
tableta re 50 mg 2922 67.94 198510.50 4 1588 3176 1588 2 4 2
Acetaminofén
tableta 500 mg
(genérico)
2144 67.58 144871.50 4 1159 2318 1159 2 4 2
Acetil salicílico
acido tableta 100
mg (genérico)
1611 88.76 142971.33 3 1144 2288 1144 2 4 2
Acetil salicílico
acido tableta 100
mg
1402 95.01 133175.50 3 1065 2131 1065 2 4 2
Metformina tableta
850 mg (genérico) 2616 44.88 117390.00 6 939 1878 939 2 4 2
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 120
En la tabla 20 se observan los valores encontrados al aplicar las fórmulas de cada uno de
los conceptos de la gestión de inventarios. Para el punto de reorden y el tiempo de suministro se
presentan tres casos diferentes, los cuales corresponden a los tres proveedores con los que cuenta
la empresa, ya que cada uno cuenta con tiempos y precios diferentes.
En relación a esto, se realizó el estudio de tiempos de respuesta vs costo de venta de cada
medicamento por proveedor, lo cual le permite saber a la empresa cuál proveedor ofrece cada
medicamento al precio y tiempo óptimo, esto le agrega poder en el proceso de compra y mejora
en la toma de decisiones. La información organizada que se menciona en este apartado se puede
ver en la tabla 21.
Tabla 21 Comparativo de costo por proveedor y referencia
Fuente: Construcción propia
Medicamentos O
ffim
edic
as
Ram
edic
as
Dis
farm
a
Acetaminofén jarabe 100 mg/ ml (10%) $ 808 $ 730 $ 728
Acetaminofén jarabe 150 mg/5ml (genérico) $ 808 $ 730 $ 728
Acetaminofén solución oral 100 mg/ ml $ 793 $ 986 $ 980
Acetaminofén solución oral 100 mg/ ml (genérico) $ 793 $ 986 $ 980
Acetaminofén tableta 500 mg $ 22 $ 21 $ 21
Acetaminofén tableta 500 mg (genérico) $ 22 $ 21 $ 21
Acetato de aluminio loción 120 ml $ 1,375 $ 1,180 $ 1,456
Acetil salicílico acido tableta 100 mg $ 13 $ 14 $ 14
Acetil salicílico acido tableta 100 mg (genérico) $ 13 $ 14 $ 14
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 121
121
La empresa tardaba aproximadamente de 2 a 3 horas definiendo las cantidades de las
referencias a pedir, así mismo empleaban gran cantidad de tiempo decidiendo con que proveedor
ordenar cada medicamento.
Es por esto que, para facilitar este proceso se desarrolló un Macro en Microsoft Excel que
permitió realizar el reporte de las unidades a pedir en solo unos cuantos pasos que tardan
aproximadamente un minuto. Los pasos a seguir para esto consisten en primeramente descargar
del software empresarial de Alianza Operativa S.A.S. las entradas y salidas de medicamentos con
el fin de pegarlos como dato de entrada en la hoja de Microsoft Excel construida, a partir de este
punto se organiza la información a través de un macro y genera el reporte del día con las
cantidades a pedir, como se muestra en la siguiente tabla.
Tabla 22 Proceso de reporte de las unidades a pedir u ordenar
Fuente: Construcción propia
Proceso de reporte de unidades a pedir
1
Se copia la información proveniente del Excel de entradas y salidas suministradas del sistema
interno de la empresa.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 122
122
Proceso de reporte de unidades a pedir
2
Se presiona el botón “Organizar” para que los datos se puedan procesar por la Macro.
3
En la hoja “Cant. Pedir” se presiona el botón “Reporte de hoy”.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 123
123
Proceso de reporte de unidades a pedir
4
Finalmente, se obtiene una nueva hoja en la que se especifican las cantidades a pedir de cada
medicamento.
Gracias a este método de obtención de cantidades y de selección de proveedores, la
empresa logra realizar esta actividad en menor tiempo, ya que representaba una gran carga
horaria mediante pasos fáciles y concretos.
Tema de mejora: Gestión de costos
La aplicación de esta tecnología de gestión tuvo como objetivo identificar el
comportamiento de los costos de la organización mediante su análisis para determinar el costo real
de los servicios que la empresa ofrece, ya que actualmente la empresa desconoce cuánto le cuesta
prestar cada uno de dichos servicios, así mismo, no cuenta con el conocimiento de cuál de los
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 124
124
servicios es el que representa una mayor viabilidad y cuál representa una menor, para tomar
acciones hacia la mejora de los mismos.
Inicialmente se organiza la información, y se consolida en una sola base de datos para
entender las cuentas que afectan a los costos directos e indirectos de cada uno de los servicios
que la empresa ofrece.
Al tener la información organizada, y al identificar cuales cuentas directas pertenecían a
cada uno de los servicios, se procedió a organizar la información dado que los archivos fueron
suministrados de forma que se dificultaba procesarlos, como se puede apreciar en la siguiente
figura.
Figura 15 Datos de entrada en forma original
Fuente: Alianza Operativa S.A.S
Esta información relacionada en 67 archivos se organiza y consolida en Excel de forma
trabajable como se puede ver en la tabla 23.
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Tabla 23 Datos de costos organizados y consolidados por cuenta
Fuente: Construcción propia
Cuenta: Tipo AA MM DD Beneficiado Tercero : Débitos Saldo Descripción
515005 Instalaciones eléctricas 2015 Ene 21 ALEXANDER ORTIZ
RAMIREZ 13544972 $ 8,001 $ 8,001
COMPRA DE TUBOS
FLUORESCENTES SEDE
515015 Reparaciones locativas 2015 Oct 31 LAURA M. SANCHEZ
VARGAS 1098638793 $ 23,200 $ 23,200
FRA-28735 COMPRA DE
CEMENTO Y LLAVE DE
515015 Reparaciones locativas 2015 Nov 17 CRISTOBAL
CRISTANCHO 13444909 $ 30,000 $ 30,000
ARREGLO E INSTALACION
DE LAVAMANOS Y
515015 Reparaciones locativas 2015 Feb 28 RAFAEL ANTONIO
ESPITIA SOTO 19461122 $ 6,897 $ 6,897
COMPRA DE TUBO DE 26W
CONSULTORIO No.6
515015 Reparaciones locativas 2015 Mar 31 EUDORO 515015 2128848 $ 3,448 $ 3,448 COMPRA DE EMPAQUE
GRIVAL LLAVE
515015 Reparaciones locativas 2015 May 26 ALCIRA DIAZ
ZURINCHO 30210742 $ 20,000 $ 20,000
COMPRA DE LLAVE DE
MANO-MANGUERA Y
515015 Reparaciones locativas 2015 Mar 16 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 60,000 $ 60,000 PODADA DE JARDIN SEDE
CONUCOS
515015 Reparaciones locativas 2015 Nov 23 EMILCE BLANCO
FRANCO 63270195 $ 16,000 $ 16,000
COMPRA DE BOMBILLOS
DE PINES
515015 Reparaciones locativas 2015 Mar 31 FERRETERIA EL
MARTILLO LTDA 800200998 $ 2,155 $ 2,155
COMPRA DE EMPAQUES
ARREGLO LLAVE
515095 Otros 2015 May 31 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 70,000 $ 70,000 PODADA DE JARDIN SEDE
CONUCOS
515095 Otros 2015 Ago 11 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 70,000 $
140,000
PODADA DE JARDIN SEDE
CONUCOS
515095 Otros 2015 Sep 28 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 70,000 $
210,000
PODADA JARDIN SEDE
CONUCOS
515095 Otros 2015 Jun 22 ALEX DARIO
CARVAJAL GOMEZ 91159457
$
180,000
$
180,000
DESMONTE DE PUERTA
PRINCIPAL DE VIDRIO
515096 IVA POR GASTOS 2015 Feb 28 RAFAEL ANTONIO
ESPITIA SOTO 19461122 $ 1,103 $ 1,103
IVA FRA-13730 RAFAEL
ANTONIO ESPITIA
515096 IVA POR GASTOS 2015 Mar 31 EUDORO 515015 2128848 $ 552 $ 552 IVA FRA-157451
FERRETERIA SANTACRUZ
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 126
Con esta información ya organizada se traslada a tablas dinámicas que permite caracterizar la información por cuentas y por año,
lo cual facilita la identificación de costos que posteriormente se discriminaran por costos directos e indirectos que se prorratean en cada
tipo de servicio según el número de servicios prestados en un tiempo determinado como se pude ver en la tabla 24.
2017 Total general MG OD PE MI FA LC EN AC+IP Costo directo Costo indirecto
Adecuaciones 29,310,785$ $ 40,302,560
Instalaciones eléctricas 27,769,142$ $ 28,118,257 4,018,002.2$ 1,623,584.4$ 238,080.6$ 73,503.1$ 3,297,243.3$ 4,237,356.5$ 396,801.0$ 13,884,571.0$ 27,769,142$
IVA POR GASTOS 429,512$ $ 592,262 18,742,362.3$ 7,573,367.4$ 3,682.5$ 1,136.9$ 50,999.3$ 65,540.2$ -$ 214,756.0$ 429,512$
Otros 652,605$ $ 2,851,682 17,571,177.7$ 7,100,118.0$ 5,595.2$ 1,727.4$ 77,488.8$ 99,582.5$ 40,780.4$ 326,302.5$ 652,605$
Reparaciones locativas 459,526$ $ 8,740,359 19,438,399.4$ -$ 3,939.8$ 1,216.3$ 54,563.0$ 70,120.1$ -$ 229,763.0$ 459,526$
Administración y afiliaciones 8,702,040$ $ 24,302,453
ADMINISTRACION 8,606,652$ $ 23,870,319 1,245,322.8$ 503,207.0$ 73,789.7$ 22,781.2$ 1,021,933.8$ 1,313,308.6$ 122,982.9$ 4,303,326.0$ 8,606,652$
Afiliaciones y sostenimiento 95,388$ $ 432,134 13,802.0$ 5,577.1$ 817.8$ 252.5$ 11,326.1$ 14,555.5$ 1,363.0$ 47,694.0$ 95,388$
Arrendamientos 68,993,787$ $ 225,620,795
Construcciones y edificaciones 68,393,787$ $ 217,616,595 9,896,106.51$ 3,998,794.24$ 586,378.75$ 181,033.77$ 8,120,919.01$ 10,436,363.30$ 977,297.92$ 34,196,893.50$ 68,393,787$
Equipo médico - científico 600,000$ $ 8,004,200 0 600,000$ 0 0 0 0 0 0 600,000$
Cuenta 61-62 844,964,256$ $ 844,964,256
IVA DESCONTABLE COMPRAS 7,952,929$ $ 7,952,929 1,150,733.65$ 464,985.61$ 68,184.97$ 21,050.87$ 944,312.27$ 1,213,555.50$ 113,641.62$ 3,976,464.50$ 7,952,929$
Tabla 24 Prorrateo de costos directos e indirectos por tipo de servicio
Fuente: Construcción propia
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 127
En la tabla 24, se discriminan los costos correspondientes a los servicios de medicina
general (MG), odontología (OD), pediatría (PE), medicina interna (MI), farmacia (FA),
laboratorio clínico (LC), enfermería (EN) y asignación de citas e ingreso a pacientes (AC+IP).
Con esta información se parte a la realización de un gráfico que muestre la relación entre
costos directos e indirectos en la empresa, en el gráfico 26 se puede apreciar que el 72% de los
costos generados en Alianza Operativa son directos y el 28% restante corresponden a indirectos,
esto indica un adecuado balance.
Gráfico 26 Costos directos e indirectos Alianza Operativa
Fuente: Construcción propia
Con la información prorrateada por tipo de servicio se procede a estimar los costos totales
de cada servicio y como se pude observar en la gráfica 27, los servicios de más alto costo son los
asociados a medicina interna y pediatría, lo cual se debe principalmente a el bajo número de
$ 1,775,791,946 ,
72%
$ 689,246,229 ,
28%
COSTO DIRECTO - COSTO INDIRECTO
Costo directo Costo indirecto
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 128
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servicios prestados en dichas especialidades; por otra parte, los servicios de costo intermedio son
medicina general, odontología y enfermería.
Gráfico 27 Costo por servicio
Fuente: Construcción propia
Así mismo, se pudo hallar el valor (gráfica 28) y el porcentaje (gráfica 29) de costos
directos e indirectos de cada uno de los servicios: medicina general, odontología, pediatría,
medicina interna, farmacia, laboratorio clínico, enfermería, asignación de citas e ingreso de
pacientes. Como se puede a preciar asignación de citas tiene una alta taza impositivita de costos
indirectos comparado con servicios como medicina interna y pediatría.
$15,414 $17,842
$23,068.00
$29,575
$2,948
$11,203
$18,843
$3,319
$-
$5,000
$10,000
$15,000
$20,000
$25,000
$30,000
$35,000
MG OD PE MI FA LC EN AC+IP
Co
sto
unit
ario
del
ser
vic
io
Servicios
Costo total del servicio
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129
Gráfico 28 Comparativo de costos por servicio
Fuente: Construcción propia
Gráfico 29 Porcentaje de costos directos e indirectos por servicio
Fuente: Construcción propia
$ 596
$ 296
$ 61 $ 25 $ 36
$ 471
$ 81
$ 216
$ 155
$ 55
$ 6 $ 2 $ 81
$ 105
$ 10
$ 343
$ -
$ 100
$ 200
$ 300
$ 400
$ 500
$ 600
$ 700
$ 800
MG OD PE MI FA LC EN AC+IP
Co
sto
s p
or
serv
icio
s Mil
lones
Servicios
Comparativo de costos directos e indirectos por servicios
Costo directo Costos indirectos
79.4%84.4%
91.2% 93.1%
30.9%
81.8%89.2%
38.6%
20.6% 15.6% 8.8% 6.9% 69.1% 18.2% 10.8% 61.4%
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
MG OD PE MI FA LC EN AC+IP
Co
sto
s p
or
serv
icio
s
Servicios
Comparativo de costos directos e indirectos por
servicios
% costo dir % costo Ind
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130
Esta determinación de costos le permite a la empresa mejorar su toma de decisiones en
cuanto a la definición de qué servicios son más viables prestar, y así orientar el esfuerzo de sus
recursos humanos y económicos en el mejoramiento de estos.
6.4 Objetivo cuatro: Evaluación de las estrategias de mejora con base en los indicadores
establecidos, determinando nuevas líneas de acción
6.4.1 Desarrollo del objetivo cuatro en Agroavícola San Marino S.A.
Para evaluar la temática de 7 pérdidas de la producción en la empresa Agroavícola San Marino
S.A., se compararán los resultados inicialmente encontrados con los resultados de la medición de
los tiempos después de las mejoras implementadas. Para esto se tomará como referencia
inicialmente el proceso de clasificación en el cual se calcularon las unidades de pollitos que
clasifican los operarios por turno, como se aprecia en la siguiente tabla.
Tabla 25 Evaluación de mejora en clasificación
Fuente: Construcción propia
Criterio de cálculo Antes Después Unidades
Tiempo del turno 28800 28800 Seg/día
Tiempo de clasificado anterior 21.6 19.3 Seg/canasta
Canastas clasificadas por día 1333 1492 Canasta/día
Carros clasificados por día 88.9 99.5 Carro/día
Carros por hora 11.1 12.4 Carro/hora
De acuerdo a estos datos, se determinó una mejora de la productividad de un 10.6% en el
proceso de clasificación de la planta de incubación de la empresa Agroavícola San Marino S.A.S.
Con respecto al área de sexaje, la evaluación que se llevó a cabo tuvo en cuenta la mejora
lograda en cuanto a la cantidad de pollitos que sexaban los colaboradores por minuto, esta
comparación entre la situación inicial y la situación lograda se aprecia en la siguiente tabla.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 131
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Tabla 26 Evaluación de mejora del sexaje
Fuente: Construcción propia
Criterio de calculo Antes Después Unidades
Tiempo del turno 480 480 Minuto/día
Cantidad sexada por minuto 37 42 Und/min
Cantidad sexada por hora 2220 2520 Und/hora
Cantidad sexada por día 17760.0 20160.0 Und/día
La mejora de la productividad en el proceso de sexaje está representada en un 11.9%, es
decir que en esta proporción aumentó el rendimiento de los colaboradores que se encuentran en
esta área
Para el caso de la metodología 5S, los principales resultados que se pueden evaluar con
respecto a la situación inicial se evidencian de manera visual, ya que las metas alcanzadas
reflejan cambios que se aprecian en las evidencias fotográficas del antes y después de los puestos
de trabajo, expuestos en el desarrollo del objetivo anterior. Así mismo, la capacitación en el
programa de 5S permitió que el personal de la empresa adquiriera la cultura de orden y limpieza
que va de la mano con el sentido de pertenencia por parte de los trabajadores.
Nuevas líneas de acción
Análisis de métodos y tiempos: para continuar con el mejoramiento de la planta de
incubación, la empresa debe enfocar sus esfuerzos en el estudio de tiempos de los
diferentes procesos que allí convergen.
Trabajo en equipo: implementar estrategias encaminadas al mejor aprovechamiento
de las competencias blandas del personal de la empresa.
Planificación y control de la producción: alineación de los procesos desde suministro
y compras, con el fin de mejorar el rendimiento de la planta, lo cual repercute en una
disminución de costos.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 132
132
6.4.2 Desarrollo del objetivo cuatro en Alianza Operativa S.A.S.
En la empresa Alianza Operativa S.A.S. la evaluación de los resultados obtenidos se
demuestra toda vez que estos permitieron la organización de toda la información referente a sus
inventarios y costos.
En el aspecto de la gestión de inventarios se logró conocer todo lo referente al
comportamiento y la relación de cada referencia de acuerdo a la logística y el costo de los
medicamentos inventariados. Así mismo se organizó lo referente a gestión de inventarios,
definiendo los puntos óptimos de pedido, la frecuencia a pedir, los puntos de reordenamiento, la
cantidad optima de pedido y con qué proveedor se debe contratar cada tipo de medicamento.
En cuanto a la gestión de costos, hoy en día se conoce cuál es el costo por cada servicio
prestado y que tan viable es incrementar o reducir la cantidad a ofrecer por cada uno de estos; así
mismo se sentaron las bases para el análisis de costos que permita la toma de decisiones
acertadas mediante la compresión de la rentabilidad de los servicios que ofrece la empresa.
Nuevas líneas de acción
7 pérdidas de la producción: con un enfoque de servicios, Alianza Operativa S.A.S.
puede incursionar en estrategias que le permitan la identificación de desperdicios en
los procesos a través de las actividades que no agreguen valor.
Estudio de teoría de colas: debido a la distribución reducida de la empresa, se generan
largas colas que afectan la percepción del cliente. Es por esto, que con este estudio la
empresa logrará analizar los tiempos de espera y tiempos en el sistema de los clientes
para que a partir de ello pueda tomar decisiones con respecto a la mejora de los
mismos.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 133
133
7. Conclusiones
De los elementos más poderosos de esta metodología durante la fase del diagnóstico se
destaca la participación del empresario, el cual realiza una autoevaluación de su empresa y de
esta forma tiene la oportunidad de hacer una introspección critica de su organización que luego
se complementa con el punto de vista del equipo consultor que viene sin ningún tipo de
prevención. Lo que esto genera es una consolidación mucho más afinada de una visión enfocada
hacia dónde se debe trabajar.
Para la definición de un plan de acción siempre es fundamental elaborarlo con los
empresarios y el personal involucrado, lo cual genera un mayor compromiso por parte de ellos.
Un ejemplo de esto es, que en Agroavícola San Marino S.A. se construyó el plan de acción con
un equipo interdisciplinario, el cual iba a ejecutar el proyecto, esto desencadenó básicamente que
todos estuviesen comprometidos. En términos generales, los planes de acción deben ser
construidos con los actores principales.
Tanto el plan de acción de Agroavícola San Marino S.A. como el de Alianza Operaria S.A.S.
contaron con ajustes durante su ejecución. Debido a esto, fue importante tener en cuenta que un
plan de acción corresponde a una guía que no es infalible, sino que puede cambiar según las
necesidades de la ejecución, por lo cual debe estar adaptándose a los cambios y variaciones de
las situaciones en las que se encuentre la empresa.
Desde un análisis de 7 perdidas de la producción en Agroavícola San Marino S.A. se
logra identificar necesidades de reducción de desplazamientos que termina en un incremento de
la productividad del 10.6 % del área de clasificación y 11.9% en el área de sexaje. Lo cual
representa menores costo y un mayor margen de utilidad para la organización. En la aplicación
de las 5S, se capacitó a los involucrados en la metodología lo que genera compromiso por parte
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 134
134
de estos al proceso, así mismo se logró recolectar las evidencias fotográficas de inicio de los
puestos de trabajo, y mediante el diseño de la metodología a la medida de la empresa se lograron
implementar las dos primeras S, consiguiendo un mejoramiento visual que se percibe por los
clientes internos y externos de la compañía.
La aplicación de tecnologías de gestión está enfocada principalmente en el área de
producción, haciendo que la implementación de dichas tecnologías de gestión en empresas de
servicios genere un mayor grado de dificultad. Es por esto que en Alianza Operativa S.A.S. el
reto fue doble a la hora de incursionar en programas de mejora, sin embargo, se obtuvo el
cumplimiento de los objetivos planteados. Teniendo en cuenta que lo realizado en la empresa
corresponde al desarrollo de modelos que definen el mejor actuar, para el caso de la gestión de
costos se logró definir el costo real de los servicios; así mismo, se consiguió conocer cuales
servicios debe ofrecer mayormente la empresa para obtener un mejor margen de rendimiento. Un
ejemplo de esto es que anteriormente Alianza Operativa S.A.S. consideraba que la mejor
estrategia para no incurrir en altos costos consistía en no autorizar servicios especializados como
medicina interna, pero a través del análisis de costos se logra determinar que, si programan más
de este tipo de servicio, el costo del mismo disminuirá, ya que actualmente es el servicio más
costoso para la empresa debido a la gran cantidad de recursos empleados y a la poca utilización
de los mismos.
Para la gestión de inventarios se definió un modelo que facilita el proceso de compra, en el
cual empleaban anteriormente en la planeación de un pedido entre 2 y 3 horas, mientras que con
el modelo propuesto lo realizan en cuestión de 3 minutos. Así mismo se logró conocer el
comportamiento de las referencias de medicamentos que representan un mayor y menor esfuerzo
logístico para la empresa en el área de farmacia.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 135
135
Las tecnologías de gestión no solo apuntan al mejoramiento técnico de los procesos, sino
que también buscan el mejoramiento de las habilidades como seres humanos porque fortalece el
trabajo en equipo, la comunicación y la cohesión, mediante el aprovechamiento de las
competencias blandas.
Sin duda alguna, la relación entre universidad, empresa y estado debe ser una dinámica
continua, ya que representa el camino para el desarrollo de una nación. El presente proyecto es
un claro ejemplo de esto, gracias a la unión y participación de actores como la Cámara de
Comercio de Bucaramanga, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial – INTI – y la
Universidad de Santander en función de la empresa se obtienen resultados como los expuestos
previamente. Estas iniciativas promueven el mejoramiento de habilidades en la gestión de la
productividad desde el contexto académico, empresarial y estatal, que benefician a todos los
involucrados.
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136
8. Recomendaciones
Como recomendación general, se plantea el seguimiento y mantenimiento de las mejoras
propuestas en cada una de las empresas intervenidas para garantizar el buen cumplimento del
objetivo principal de este trabajo, el cual consiste en el mejoramiento o incremento de la
productividad en las unidades productivas.
El factor humano es fundamental, por eso es clave que se entrene y se re entrene a quienes
participaron en este proceso para que no dependan de una visión externa, sino que sean ellos los
que incorporen los diferentes cambios a una cultura. Es decir, que no sean simplemente oleadas
de mejoramiento, sino que el mejoramiento sea algo natural y continúo.
Se recomienda seguir implementando tecnologías de gestión como una herramienta
estratégica en ambas empresas. Específicamente en Agroavícola San Marino S.A. se sugiere
realizar un análisis de procesos de manera detallada en la planta mediante un estudio de métodos
y tiempos. De igual manera, como complemento de esta estrategia en la planta, se recomienda el
desarrollo de la tecnología de gestión enfocada en la planificación y control de la producción
para alinear y sincronizar los diferentes procesos involucrados en el área productiva.
En Alianza Operativa S.A.S. se sugiere incursionar en el desarrollo de otras temáticas que
vayan de la mano con la gestión de inventarios y costos, como el estudio de la teoría de colas lo
cual repercute en la percepción de los clientes externos de la empresa, y que a su vez permita una
disminución de costos. Así mismo irrumpir en un análisis de las 7 pérdidas de la producción
enfocado a la identificación de las actividades que no agregan valor en los procesos que hacen
parte de la organización.
TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 137
137
9. Referencias
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