REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITCNICO SANTIAGO MARIO
EXTENSIN MARACAY
EL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA EMPRESA D RIOS
(Caso Prctico)
Autores: Andreina Estaba Dennys Castaeda
Eduardo Snchez Joseph Hernndez
Joseybet Acosta Maryuri Millan
Yulika Moya Profesor (a): Ing. Ysabel Flores
Seccin: IL
Maracay, Agosto de 2015
INTRODUCCION
Las nuevas estructuras de las organizaciones, ms planas y con menos
niveles jerrquicos, requieren una interaccin mayor entre el operario y los
materiales que se deben utilizar para cumplir con sus actividades, que solo
pueden lograrse con una actitud segura y sana para que pueda desarrollar sus
actividades, sin riesgos, prdidas de tiempo, ni cambios inesperados en las
actividades del proceso. El objetivo principal de toda organizacin es obtener
la mayor cantidad de beneficios posibles, a travs de la maximizacin de su
produccin y la minimizacin de los recursos que utiliza: insumos, mano de
obra, entre otros, es por esto que toda empresa busca un fin como lo es
aumentar su eficiencia.
Desde este punto de vista, la productividad en una empresa es
importante debido a que es una de las claves para competir exitosamente en
mercados globalizados, que va ms all del simple hecho de producir un bien
o servicio, es encontrar mtodos y soluciones para ser ms competitivos
dentro de los mercados que cada da suponen retos mayores para la
organizacin.
A fin de mejorar la productividad en la empresa se pueden implementar
diferentes medidas, como lo es la incorporacin de nuevas tecnologas, llevar
a cabo la mejora continua, cambiar la gestin, entre otras. Esto no se puede
lograr si no se cuenta con una metodologa de trabajo adecuada, la cual debe
ser estudiada en todas las reas que implica el proceso productivo, creando
mtodos ms eficientes de trabajo, que permitan llevar a cabo las operaciones
a realizar de la mejor forma posible, de manera que se puedan obtener
respuestas inmediatas, permitiendo aumentar la calidad y productividad del
proceso.
En tal sentido, la empresa DRos, ubicada al norte de la ciudad de
Valencia, es aquella que se encarga de fabricar todo tipo de artculos de
oficina, y actualmente presenta problemas en la lnea de manufactura de
ensamble de arneses para muebles de oficina, es por eso que se necesita
realizar un estudio del caso con la finalidad de analizar cul es la raz principal
del problema y proponer medidas para mejorar la lnea de la empresa DRios,
donde la bsqueda de datos ayudara a implantar mrgenes o tolerancias en
el proceso que debe cumplirse dentro de esta organizacin.
CASO PRCTICO
EL ESTUDIO DE TIEMPOS DE LA EMPRESA D RIOS
La Empresa DRos ubicada al norte de la ciudad de Valencia, fabrica
todo tipo de artculos de oficina, y actualmente presenta problemas en la lnea
de manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina. Para
cualquier empresa manufacturera, es importante llevar el control y el balanceo
de sus lnea de produccin, que consiste en la agrupacin de las actividades
secuenciales de trabajo en los centros de manufactura, con el fin de lograr el
mximo aprovechamiento de la mano de obra, del equipo y de reducir o
eliminar el tiempo ocioso.
La misma, no puede satisfacer la produccin diaria requerida por los
cliente, actualmente se producen 300 piezas diarias cuando la demanda es de
440 piezas, esto ha afectado grandemente la utilidad anual que la empresa
por la venta de los productos fabricados. La empresa es manejada
directamente por sus dueos, dos hermanos que han crecido durante 10 aos
en el ramo de este producto, Luis y Roberto De los Ros. Roberto el menor,
logr titularse como ingeniero en procesos y lleva la batuta de la empresa. De
este modo, l mismo realiza sus inspecciones, y es quien maneja y planifica la
produccin.
El Sr. Dorante amigo fiel de la familia, lleva el departamento de calidad,
a pesar de su amistad, siempre tiene pequeos careos con Roberto por su
manera de trabajar y le ha hecho saber a Roberto que los empleados que
hasta la contrata no estn realizando bien sus labores. Luis no ha estado
satisfecho con los resultados que se muestran y se generan en perdidas,
decide ver que ha pasado, pasando por encima de su hermano como socio
que es.
En una visita a planta con Dorante, le pregunta a uno de los empleados
de la lnea como planifica las actividades y ste responde que Roberto es quien
asigna las tareas que componen el proceso productivo, define el tiempo
necesario para cada tarea, les proporciona los recursos necesarios, y les ha
modificado el mtodo de ensamblaje con el que venan operando en los
ltimos aos.
Luis sorprendido, le pregunta a Dorante si tena conocimiento de ello,
este dice que s y le comenta que ya Roberto realiz el estudio de tiempos
para balanceo de lnea con el fin de organizar de una forma eficiente las
actividades realizadas en cada una de las estaciones de trabajo, de la lnea de
produccin de arneses para los muebles. Segn los reportes que Roberto
suministr a calidad, determin que las estaciones de trabajo con tiempo de
operacin mayor a 73.63 segundos no tienen la capacidad instalada para
cumplir con la demanda del y que eso es lo que ha generado que la empresa
incurra en costos adicionales por tiempo extra, para cubrir la demanda faltante.
El problema fue observado en lnea de produccin, cosa que antes no
se haba registrado en los reportes de calidad puesto que el retrabajo de las
terminales est contemplado en el mtodo de trabajo de la estacin diseado
por Roberto.
Continuando con el recorrido, Luis sigue en su indagacin y detecta
gracias a Freddy apodado el gordo, que en la lnea hay un punto que l
considera critico gracias a sus aos de experiencia en la fbrica, y es el
problema de rebabas metlicas (porcin de materia sobresaliente en los
bordes de un molde) cada vez que la mquina moldeadora termina el ciclo de
operacin, cuando el operador retira la pieza de la mquina se observa una
rebaba metlica, esto ocasiona que el operador retrabaje la terminal lo que
retrasa el inicio del ciclo de moldeo de otra terminal, esto se presenta de forma
continua. Para el gordo, aparentemente el molde no es el adecuado para
realizar la actividad, est daado o est desgastado por tanto uso, no
considera que sea culpa de ellos porque el problema se presenta con los
operadores que conocen y estn entrenados en el proceso. Adems coment
que todo lo planteado lo sabe Roberto y lo que la pasa es en lugar de proponer
un cambio o reparacin de estas herramientas, solamente estructura una y
otra vez la actividad de retrabajo como parte del proceso normal de operacin.
A su parecer, el vaso lo derrama problemas como que se encuentran
averas de mquinas, las faltas de personal constante, los productos ya no son
como antes son como de mala calidad, la cantidad de piezas defectuosas en
proceso, la mala planificacin de las operaciones que hace Roberto y la
entrada a la lnea de nuevos modelos sin las suficientes especificaciones de
fabricacin.
Para Dorante, lo que el gordo le ha dicho en total acuerdo, aparte de
que l piensa que hay muchos modelos que se tienen que fabricar, as como
la cantidad de cada uno de ellos. El grado de conocimiento de cada una de
las operaciones por los operadores, el tiempo disponible para las actividades
productivas, conocer el inventario de maquinaria existente, as tambin las
refacciones disponibles en la empresa son puntos clave para solucionar lo que
se presenta.
Sin embrago, no todo lo que ha realizado Roberto puede descartarse,
pues ha puesto en prctica todo lo aprendido en su capacitacin en el rea
ingenieril.
Se les pide a Uds. como grupo de mejora continua: identificar la
operacin cuello de botella, qu sucede a nivel organizacional en la
comunicacin efectiva, qu medidas deben implementar para mejorar la lnea,
qu sistema de gestin requieren disponer para llevar un seguimiento de sus
procesos y dems lneas. Cul es la raz principal del problema, hay slo uno
o hay que atacar varios problemas en la organizacin?
Se presenta los resultados presentados por Roberto al Sr. Dorante para
mayor comprensin del caso.
Figura 1. Tiempos promedios en segundos en de la lnea de produccin de los arneses
Figura 2. Estaciones de trabajo y tiempos promedio de la actividad de la lnea
APLICACIN DE HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCION DEL CASO
Procedimiento para identificar la operacin cuello de botella en la
lnea de manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina de
la empresa DRios:
El procedimiento se describe por fases en funcin de la identificacin
operacin cuello de botella, utilizando diferentes tcnicas y herramientas para
cumplir con el desarrollo de la solucin del caso, se estructur en tres fases,
como se describen a continuacin para luego registrarlo en un soporte
documental, llamado 8 disciplinas:
Fase I. Diagrama de Operaciones de Proceso actual en la lnea de
manufactura de ensamble de arneses para muebles de oficina, empresa
DRios: en esta fase se procedi a determinar los aspectos que conforman la
situacin actual del proceso productivo, para el cual se observ la informacin
relacionada con: tiempos promedios de cada estacin, histograma de los
tiempos tomado por la empresa, operaciones e inspecciones. El primer paso
consisti en realizar un diagrama de operaciones proceso.
Diagrama de Operaciones de Proceso: es una representacin grfica
de los puntos en los que se introducen materiales en el proceso y del orden de
las inspecciones y de todas las operaciones, excepto las incluidas en la
manipulacin de los materiales; puede adems comprender cualquier otra
informacin que se considere necesaria para el anlisis, por ejemplo el tiempo
requerido, la situacin de cada paso o si sirven los ciclos de fabricacin.
Figura 3. Diagrama de Operaciones de Proceso. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).
De acuerdo a los resultados expuestos en el diagrama de operacin de
proceso se puede apreciar claramente las actividades actuales que se realizan
en la elaboracin de arneses para muebles de oficina de la empresa D`Rios,
por medio del diagrama se organiz las inspecciones y operaciones de manera
que permitan realizar un mejor estudio del cuello de botella, donde llama ms
la atencin las estaciones con alto tiempo de operaciones.
Fase II. Diagrama de Pareto y Diagrama de Causa - Efecto para
identificar la operacin cuello de botella en la lnea de manufactura de
ensamble de arneses para muebles de oficina, empresa DRios: la
segunda fase, se da una vez obtenida y recolectada la informacin, se procede
a analizar las causas de los problemas encontrados mediante el uso de las
tcnicas y herramientas como: Diagrama de Pareto y Diagrama de Causa-
Efecto.
Diagrama de Pareto: consiste en un grfico de barras similar al
histograma que se conjuga con una ojiva o curva de tipo creciente y que
representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que tienen los
diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado. "El 80%
de los problemas se pueden solucionar, si se eliminan el 20% de las causas
que los originan".
Figura 4. Tabla y Diagrama de Pareto. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).
De acuerdo a los resultados revelados en el diagrama de Pareto se
puede apreciar claramente que las causas del cuello de botella que afectan al
proceso de elaboracin de ensamble de arneses para muebles de oficina,
empresa DRios son: la estacin de trabajo de moldeado 2 y moldeado
1.Debido a este anlisis se deber fijar la atencin en estas estaciones, ya que
son el 25 % de las causas que originan y afectan al resto de las operaciones
con respecto al tiempo extra y el cumplimiento de la demanda faltante,
generando costos adicionales a la empresa.
El cuello de botella est siendo producido por solo dos estaciones las
cuales causan el retrabajo, porque el operador debe corregir el defecto de
rebaba metlica (porcin de materia sobresaliente en los bordes de un molde)
presente en el producto, esto es tomado como otra actividad dentro del mtodo
de trabajo y se presenta de forma continua. Se confirman que los reportes
suministrados por el seor Roberto al departamento de calidad, de estas dos
estaciones de trabajo, conservan el tiempo de operacin mayor a 73,63
segundos por no tener la capacidad instalada para cumplir con la demanda. A
partir de la deteccin de este cuello de botella se puede generar posibles
soluciones que permitan obtener mejoras significativas en el proceso de
ensamble de arneses para muebles de oficina.
Diagrama Causa-Efecto: es una herramienta de anlisis que nos
permite obtener un cuadro, detallado y de fcil visualizacin, de las diversas
causas que pueden originar un determinado efecto o problema. El diagrama
causa-efecto se conoce tambin con el nombre de su creador, el profesor
japons Kaoru Ishikawa (diagrama de Ishikawa), o como el diagrama de
espina de pescado.
Figura 5. Diagrama de Causa-Efecto. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).
Con el uso del diagrama Causa-Efecto se pudo visualizar todas las
causas que generan desviaciones y parmetros incorrectos en la estacin de
trabajo moldeado 2 y moldeado 1, en la lnea de manufactura de ensamble de
arneses para muebles de oficina de la empresa DRios. Esta herramienta fue
utilizada para identificar, clasificar y detallar las posibles causas de los
problemas, ilustrando las relaciones existentes entre los efectos y las causas
que influyen en el resultado que se estn presentando con respecto a la mano
de obra, ya que los operadores no conocen y no siguen los mtodos de
trabajos especficos para ejecutar las operaciones en la lnea, esto est
originando desmotivacin y falta de compromiso para ejecutar las tareas. A su
vez existen retrasos porque hay moldes defectuosos y fuera de parmetros
que causan una gran cantidad de defectos y desperdicio, adems se
presentan muchas averas que originan largas paradas que no permiten el
cumplimiento del plan de produccin, entre otras.
Fase III. Formato 8 Disciplinas aplicadas a la operacin cuello de
botella en la lnea de manufactura de ensamble de arneses para muebles
de oficina, empresa DRios: en funcin de los resultados obtenidos en el
diagnstico situacional y considerando la necesidad de realizar mejoras en el
proceso productivo, se desarroll en la ltima fase, un formato de registro
llamado 8 Disciplinas (8 D).
8 Disciplinas: se definen las 8D como una sistemtica nacida del ciclo
PDCA y que, mediante el cumplimiento estricto de una serie de fases y el
registro adecuado de las mismas, permite a una organizacin gestionar
adecuadamente sus no conformidades, tanto de manera interna como de cara
al cliente.
Este soporte documental tiene una gran ventaja para las
organizaciones, ya que cumple con todos los requisitos que la norma ISO
9001:2000, establece para el registro en relacin a las no conformidades,
acciones correctivas y preventivas. Permite a la organizacin simplificar sus
registros sin riesgos de incumplir la norma, aunque las 8D van ms all de
rellenar un tipo especfico de formato.
Figura 6. Formato 8 Disciplinas. Elaborado por Maryuri Millan. (2015).
Basado en alcanzar aumentos en la productividad, eficiencia y calidad de
los procesos de fabricacin en la lnea de arneses, se pudo identificar y
plantear mejoras del proceso que permitan la solucin de los problemas
encontrados en las fases anteriores, con el propsito de alcanzar los objetivos
planteados para la elaboracin de la mejor solucin del caso, y por ende
eliminar los factores que ocasionan las deficiencias existentes en la empresa,
como primera medida se recomienda realizar una reparacin de aquellos
moldes defectuosos, solicitar cotizacin para la fabricacin de nuevos moldes
para mantener un stop de repuestos con las especificaciones correctas,
actualizar los mtodos de trabajo involucrando al personal, realizar
capacitaciones y cursos de comunicacin efectiva en todos los niveles de la
organizacin, implementar una hoja de proceso donde su incluya medidas de
control de los moldes con frecuencia diario. Como medida de control se exige
al departamento de Mantenimiento un plan de TPM para disminuir las fallas,
adems de un seguimiento a los moldes utilizado en la estacin de moldeado
para verificar el desgaste y vida til.
LAS 5 S
Es una tcnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados
por su sencillez y efectividad. Su aplicacin mejora los niveles de:
Calidad.
Eliminacin de Tiempos Muertos.
Reduccin de Costos.
La aplicacin de esta Tcnica requiere el compromiso personal y duradera
para que nuestra empresa sea un autntico modelo de organizacin, limpieza,
seguridad e higiene. Los primeros en asumir este compromiso son los
Gerentes y los Jefes y la aplicacin de esta es el ejemplo ms claro de
resultados acorto plazo.
Significado de las 5S
JAPONES
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
CASTELLANO
Clasificacin y descarte
Organizacin
Limpieza
Higiene y Visualizacin
Disciplina y Compromiso
Estudios estadsticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado
este sistema demuestran que:
Aplicacin de 3 primeras S:
Reduccin del 40% de sus costos de Mantenimiento.
Reduccin del 70% del nmero de accidentes.
Crecimiento del 10% de la fiabilidad del equipo.
Crecimiento del 15% del tiempo medio entre fallas.
En la aplicacin de esta tcnica o herramienta de solucin de problemas
en la empresa DRios C.A lo que se obtendra es lo siguiente:
Menos productos defectuosos.
Menos averas.
Menor nivel de existencias o inventarios.
Menos accidentes.
Menos movimientos y traslados intiles.
Menor tiempo para el cambio de herramientas.
Ms espacio.
Orgullo del lugar en el que se trabaja.
Mejor imagen ante nuestros clientes.
Mayor cooperacin y trabajo en equipo.
Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas.
Mayor conocimiento del puesto.
Reduccin de necesidades de espacio, stock, almacenamiento,
transporte y seguros.
Evita la compra de materiales no necesarios y su deterioro.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas implicadas.
Provoca un mayor sentido de la clasificacin y la economa, menor
cansancio fsico y mayor facilidad de operacin
Menor necesidad de controles de stock y produccin.
Facilita el transporte interno, el control de la produccin y la ejecucin
del trabajo en el plazo previsto.
Menor tiempo de bsqueda de aquello que nos hace falta.
Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y tambin
de los daos a los materiales o productos almacenados.
Aumenta el retorno de capital.
Aumenta la productividad de las mquinas y personas.
Provoca una mayor racionalizacin del trabajo, menor cansancio fsico
y mental, y mejor ambiente.
Mayor productividad de personas, mquinas y materiales, evitando
hacer cosas dos veces
Facilita la venta del producto.
Evita prdidas y daos materiales y productos.
Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa.
Facilita la seguridad y el desempeo de los trabajadores.
Evita daos de salud del trabajador y del consumidor.
Mejora la imagen de la empresa interna y externamente.
Eleva el nivel de satisfaccin y motivacin del personal hacia el trabajo
Una Manera ideal de representar el seguimiento de esta herramienta de
Solucin es mediante un formato de Verificacin de Limpieza como el que se
muestra a continuacin:
Figura 7. Formato de Verificacin de Procedimientos de Limpieza basado en las 5S. Elaborado por Andreina Estaba. (2015).
EMPRESA D'RIOS C.A FORMATO DE VERIFICACION DE PROCEDIMIENTOS DE LIMPIEZA
ELABORADO POR: ANDREINA ESTABA
APROBADO POR:
FECHA: JULIO 2015
PROGRAMA DE BUENAS PRACTICAS DE MANUFACTURA(TPM)
PROGRAMA DE LIMPIEZA EN LA LINEA DE PRODUCCION
PLAN DE SANEAMIENTO BASICO
EQUIPO,UTENSILIO,ZONA O AREA DONDE SE APLICA EL
PROCEDIMIENTO DE LIMPIEZA.
ITEMS
OBSERVACIONES
ORDEN LIMPIEZA DE PISOS LIMPIEZA EXTERNA DE
MAQUINAS
LIMPIEZA INTERNA DE
MAQUINAS
PRENSA # 1
PRENSA # 2
MOLDEO # 1 SE PIERDE TIEMPO EN RETRABAJOS POR HABER MOLDES DESGASTADOS.
MOLDEO # 2 HAY BAJO CONTROL DE CALIDAD POR LAS REBABAS METALICAS SOBRANTES
CARCASA
REMACHADO # 1
REMACHADO # 2
PRUEBA ELECTRICA
TOTAL
OBSERVACIONES Y FIRMA DEL SUPERVISOR: NOTAS:
ESCALA DE MEDICION DEL 1 AL 10.
SE NECESITAN 70 PTS PARA APROBAR
PASOS :
1. El operador/ayudante debe garantizar la limpieza de equipos y reas 2. Una vez finalizada la limpieza de cada equipo el supervisor de turno verifica el orden y limpieza. 3. De no pasar la aprobacin de limpieza, el supervisor da la instruccin de realizar nuevamente el procedimiento de limpieza hasta garantizar el estatus de aprobado.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
TPM se fundamenta en la bsqueda permanente de la mejora de la
eficiencia de los procesos y los medios de produccin, por una implicacin
concreta y diaria de todas las personas que participan en el proceso
productivo. Cero defectos, cero accidentes, cero paradas.
El mantenimiento Productivo Total tiene sus bases en:
TCNICA DE LAS 5S, para la mejora de la organizacin, orden y limpieza
de las reas de trabajo. Es el cimiento en el que despus se sustentan los
pilares.
IMPLANTACIN DEL INDICADOR OEE (Eficiencia general de los
equipos), que permitir conocer la eficiencia con que trabajan mquinas y
procesos, y ante todo nos permitir conocer y cuantificar las prdidas.
Al tener un buen dominio de las bases para el TPM a nivel interno en la
Empresa DRios C.A se lograra:
Crear una organizacin corporativa que maximice la eficiencia de los
sistemas de produccin.
Gestionar la planta con el objetivo de evitar todo tipo de prdidas
durante la vida entera del sistema de produccin.
Involucrar a todos los departamentos de la empresa en la implantacin
y desarrollo.
Involucrar a todas las personas, desde la alta direccin a los operarios
de planta, en un mismo proyecto.
Orientar decididamente las acciones hacia las cero prdidas, cero
accidentes y cero defectos, apoyndose en las actividades de
pequeos grupos de mejora.
Para este caso una de las mejores maneras de vaciar toda esta informacin
de desarrollo de secuencias ejecucin y designacin de personal encargado
se puede hacer mediante el Diagrama de Gantt, el cual se procede a elaborar
de la siguiente manera:
Figura 8. Diagrama de Gantt basado en TPM. Elaborado por Andreina Estaba. (2015).
PLAN: MEJORAR LA DISPONIBILIDAD OPERATIVA EN LA EMPRESA D'RIOS C.A
2015 2016 ITEM ACTIVIDADES TIEMPO RESPONSABLE JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
1 IMPLEMENTAR LA EJECUCION DE
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS
6 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
2 IMPLEMENTAR LA PROGRAMACION PARA EJECUTAR MANTENIMIENTO CORRECTIVO 6 (MES)
GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
3 DEFINIR PROGRAMA ANUAL DE MANTENIEMIENTOS DE EQUIPOS 6 (MES) TODAS LAS GERENCIAS
4 GARANTIZAR PRESUPUESTO ANUAL PARA LA
EJECUCION DE LOS PLANES DE MANTENIEMIENTO
2 (MES) ADMINISTRACION
5 IMPLEMENTAR UN CONTROL ESTADISTICO
DONDE SE REGISTREN LAS CAUSAS DE PARADAS, FRECUENCIAS E INDICADORES
3 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
6 INDICAR SUSTITUCION O ADECUACION
TECNOLOGICA DE EQUIPO OBSOLETOS Y CON FALLAS
1 (AO) TODAS LAS GERENCIAS
7 DETERMINARR REPUESTOS CRITICOS QUE
REQUIERAN IMPORTACION PARA MANTENER EN STOCK
3 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
8 IMPLEMENTAR RUTINA DE INSPECCION
SEMANALES DE EQUIPOS INSTALADOS EN LA PLANTA
1 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
9 IMPLEMENTAR LA ELABORACION DE UN
INFORME DE GESTION DONDE ESPECIFIQUE EL CUMPLIMIENTO DE PLANES Y ESTADO DE
EQUIPOS 3 (MES) GERENTE OPERACIONES Y
MANTENIMIENTO
10 PROPONER PLANES DE MEJORA PARA LA
ADECUACION DE EQUIPOS FUERA DE ESTANDARES
6 (MES) GERENTE OPERACIONES Y MANTENIMIENTO
Ambas herramientas se adaptan y aplican al caso de la Empresa DRios
C.A y se muestran mediante Gantt por la herramienta TPM y el formato de
verificacin de limpieza para el caso de las 5S; ya que por medio del
ordenamiento de actividades, delimitacin y asignacin del personal
encargado se har ms eficiente la ejecucin y chequeo de las actividades. Y
aplicando las 5S Clasificando y descartando lo que ya no es til, organizando
y limpiando el rea de la lnea de produccin, llevando la higiene y la
visualizacin del mismo, se llegara a mantener un compromiso de llevar a
cabalidad el buen desarrollo y aplicacin de las 5S en la Empresa DRios C.A;
con lo cual tendrn mejoras en tiempos muertos y aumentaran sus ingresos.
Un punto muy importante a resalta es que en la empresa D'Rios C.A se
sugiere la colocacin de personal con capacidades y conocimientos para el
rea de gerente de operaciones y mantenimiento, al igual que en la parte
administrativa; por ser este caso un empresa pequea y manejada por
familiares que los mismos se capaciten y se evalen sus condiciones para
desarrollarse en dicha rea o de lo contrario evaluar la contraccin de dicho
personal.
SMED
En gestin de la produccin, SMED es el acrnimo de Single-Minute
Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dgito de minutos. Este
concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de mquina o
inicializacin de proceso debera durar no ms de 10 minutos, de ah la frase
single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido
desde la fabricacin de la ltima pieza vlida de una serie hasta la obtencin
de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no nicamente el tiempo del
cambio y ajustes fsicos de la maquinaria.
Se distinguen dos tipos de ajustes:
Ajustes / tiempos internos: Corresponde a operaciones que se
realizan a mquina parada,
Ajustes / tiempos externos: Corresponde a operaciones que se
realizan (o pueden realizarse) con la mquina en marcha, o sea durante
el periodo de produccin (conocidos por las siglas en ingls OED).
Aplicacin de SMED para la empresa D Ros
Figura 9. SMED FASES. Elaborado por Joseph Hernndez. (2015).
Se debe separar las actividades internes de las externas durante toda la
lnea de produccin de la empresa en cada una de las estaciones, para luego
fusionarlas y reducir el tiempo de ocio en las mismas. En la empresa D Ros
en el anlisis de tiempo que se nos proporciona podemos notar la prdida de
tiempo en las diferentes estaciones por no tener un buen mantenimiento
preventivo, cosa que es grave y con la aplicacin de esta herramienta debe
mejorar por que el tiempo es correctamente empleado y ayuda a una buena
programacin de produccin.
Sin embargo podemos notar que en la estacin de moldeo 1 y 2 pudiesen
trabajar ms rpido con solo tener a mano los diferentes recursos que se usan
para operar cada estacin, eliminando as los tiempos muertos en cada cambio
de estacin, los cuales pueden ser usados para la limpieza y la puesta a punto
de cada puesto de operador.
Beneficios de la aplicacin de SMED en la empresa D Ros
Flexibilidad: la empresa puede adaptar su produccin a las
necesidades de un cliente sin exceso de inventarios.
Rpida entrega: la produccin de lotes pequeos se traduce en
reducciones en el tiempo de entrega.
Mejor calidad: menor almacenamiento de inventario significa menor
cantidad de defectos relacionados con almacenamiento. Tambin
reduce los defectos al reducir la cantidad de errores de montaje y
alistamiento.
Alta Productividad: Cuando los cambios de produccin se hacen ms
cortos, la disponibilidad del equipo aumenta aumentando as la
productividad.
Figura 10. Tabla de Actividades. Elaborado por Joseph Hernndez. (2015).
Actividad Actividades
Internas
Actividades
Externas
Mejoras
Realizadas
Prensa # 1 X
Prensa # 2 X X
Moldeo # 1 X X
Moldeo # 2 X X
Carcasa X
Remachado # 1 X X
Remachado # 2 X X
Prueba elctrica X X
LLUVIA DE IDEAS
La lluvia de ideas, tambin denominada tormenta de ideas, es una
herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo
para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Figura 11. Bajas Utilidades. Elaborado por Joseybet Acosta. (2015).
Cmo?
Cmo?
Cmo?
Por qu?
Figura 12. Mejorar Ganancias. Elaborado por Joseybet Acosta. (2015).
La herramienta lluvia de ideas se aplica con la finalidad de dar
oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir
sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de
mejoramiento u otra cosa, y as se aprovecha la capacidad creativa de los
participantes. El hecho de que no se cumple con la demanda en la empresa
DRios afecta directamente a dos grandes aspectos como lo son bajas
utilidades y que hay que mejorar las ganancias, gracias a dicha herramienta
se encontr la solucin a estas problemticas. Esta herramienta se aplico con
todos los miembro del grupo y se analizaron cada una de las problemticas de
las empresa ya que afectan costos y utilidades de la misma gracias a la
aplicacin de esta herramienta se pudo obtener la solucin a estas dos
problemticas muy importantes.
MEJORAR GANANCIAS
MEJORAR LA CALIDAD DEL PRODUCTO
Capacitacin
Rediseo del producto
Minimizar partes.
MEJORAR RENDIMIENTO DEL PROCESO
Medir estadsticamente
Rediseo del proceso
Automatizar.
COSTOS ALTOS
Reducir personal.
Desarrollar proveedores
Reducir Inventarios
Cmo?
Cmo?
Cmo?
Cmo?
PROBLEMAS CON LA COMUNICACIN EFECTIVA
La comunicacin en las empresas es uno de los puntos ms
importantes y crticos, pues de esta depende el desarrollo de todas las
actividades y proyectos. Si esta no es efectiva y no cuenta con los mtodos
correctos y eficientes se corre el riesgo de llegar a puntos crticos como: malos
entendidos, notificacin inadecuada de las prioridades, rdenes confusas todo
esto genera un clima organizacional tenso y poco productivo. En la empresa
DRios hay problema con la comunicacin ya que por ejemplo el Sr Dorante
tienen Careos con Roberto, si ellos desde un principio toman las decisiones
en conjunto y se ponen de acuerdo a los procedimientos para trabajar esto se
solventara.
Dentro de las empresas debe existir un tipo de comunicacin lateral-
diagonal, en la empresa DRios tanto Roberto como Luis son los dueos de la
empresa, pero a pesar de que los dos tienen los mismos derecho y
responsabilidades es necesarios que ante todo se debe consultar sobre las
problemtica acciones o actividades que se deben de realizar en un futuro y
as los dos tenga el mismo conocimiento de las problemticas que pasan en
la empresa. Para que la comunicacin sea efectiva y asertiva dentro y fuera
de la empresa, se debe tener en claro que se necesita ser emptico, paciente,
tener la destreza necesaria para saber manejar las situaciones que se les
presenta. En toda empresa se debe tomar en cuenta las sugerencias u
observacin de los trabajadores ya que por su experiencia pueden detectar
ciertos inconvenientes que los superiores no detenten ya que los operarios
son los que operan en las maquinarias necesarias. Por ejemplo en la empresa
DRios Luis con la ayuda de Freddy detectaron un inconveniente con los
sobresalientes en los bordes de un molde
Para evitar estos problemas es necesario:
1- Lo primero que se debe hacer es un estudio sobre el estado de
comunicacin existente en ese momento en la empresa para ver qu es lo que
est pasando, si hay algo que mejorar y qu es aquello que se debe mejorar.
2- Para que haya una buena comunicacin a nivel interno en la
empresa, hay que haber un buen clima laboral
3- Dentro de esta cultura comunicativa hay que tener en cuenta que
todos los empleados deben ser tratados por igual
4- Si la empresa es grande o lo requiere, se puede contratar a
un consultor para estas funciones
5- Es recomendable hacer una medicin anual de las variables de
la comunicacin una mejora continua en la empresa tambin en los procesos
de comunicacin.
ENTREVISTA
Tcnica que permite reunir informacin directamente con el involucrado en
el proceso.
Eleccin de herramienta
Esta herramienta fue seleccionada ya que permite tener conocimiento
sobre los problemas que se presentan en un rea, en el caso de empresas D
RIOS existe una falta de comunicacin y la gerencia pasa por alto
circunstancias que intervienen de forma negativa la produccin de la misma,
la entrevista tendr la funcin de informarle al rea gerencial los problemas
que intervienen en el rea laboral y permitir recoger ideas de soluciones que
se le pueden dar a los inconvenientes.
Uso
Obtener informacin de clientes o proveedores de un proceso.
Procedimiento
1. Planear la entrevista. Determinar qu informacin se necesita recopilar.
2. Elaborar una gua para la entrevista (introduccin, preguntas
relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que ms conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la
entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizar la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la gua para la
entrevista, luego resuma y permtale al entrevistado hacer comentarios.
Dele las gracias.
Segn la problemtica expuesta el principal problema que se puede
identificar es por parte del socio Roberto, ya que al presentarse el
inconveniente en la produccin sus actos a seguir no fueron los ms acordes
para solucionar los mismos y la falta de comunicacin entre los socios de la
empresa. Tambin se puede tomar en cuenta los defectos que poseen los
moldes que intervienen en la fabricacin del producto. Entre otros incidentes.
Para la solucin de algunos problemas se llevara a cabo una entrevista al socio
que tiene total conocimiento de los problemas y que posee los estudios
necesarios como ingeniero para solucionarlos adems de una entrevista
distinta para los empleados, con el fin de saber con exactitud los problemas
que presenta la produccin en la empresa D RIOS.
Solucin
1. Se planeara la entrevista que se le har al ingeniero Roberto socio de
la empresa D RIOS para tener total conocimiento de los problemas que
se presentan en la misma, tambin se realizara posteriormente una
entrevista a cada trabajador, ubicando algunos problemas que se hayan
pasado por alto y que el ingeniero no lo tenga presente.
2. Se realizara una prueba de varias preguntas acorde con la problemtica
y lo que se desea saber, luego de tenerlas y ser las aprobadas se
pasaran a limpio y ser el cuestionario que se le har tanto a los
empleados como al socio Ing. Roberto.
3. De la lista de empleados (Poblacin) se tomara una muestra de
personas para realizarles el cuestionario, los mismo deben tener
conocimiento del tema a tratar. Estas personas sern seleccionadas por
el socio encargado de hacer la investigacin, en este caso el Sr. Luis.
4. Se calculara un estimado de tiempo por persona que realice el
cuestionario, con el fin de que el mismo sea breve, por ejemplo la
entrevista puede durar 15 minutos por persona y se tomara la decisin
de cundo ser realizado el mismo.
5. La entrevista deber realizarse en un lugar solo donde no hayan
interrupciones, en este caso podra ser la oficina.
6. Se le informara a las personas que sern entrevistadas el lugar y la hora
para que asistan al mismo. Por ejemplo el Viernes 01 de agosto a las 2
pm deber asistir un empleado y ese mismo da a los 2:15 pm deber
asistir otro.
7. El da de la entrevista se realizaran la lista de preguntas, se tomara nota
de las respuestas, y al culminarlas todas, se tendr conocimiento de los
problemas que abarca la empresa D RIOS, dichos problemas se
ordenaran del mas grave al menor y se irn solucionando hasta
solventar la situacin.
Cuestionario (Ing. Roberto)
Cmo decides la tarea que le corresponde a cada operario?
Cmo sabes el tiempo que durara cada operario en la lnea de
produccin?
Por qu se cambi el mtodo de ensamblaje?
Qu problemas se han presentado en la produccin?
Cmo has solucionado dichos problemas?
Has notado el problema de los moldes de produccin?
Se deben cambiar los moldes de produccin?
Cunto personal debe integrarse para cumplir objetivos?
El estado de la produccin por que fue afectada segn tu punto de
vista?
Figura 13.Cuestionario para el Ing. Roberto. Elaborado por Yulika Moya. (2015).
Este cuestionario se considera que tardara 15 minutos en realizarlo, el
tiempo podra variar segn las respuestas que el Ing. Roberto otorgue.
Cuestionario (Empleados)
Qu problemas se han presentado en la empresa D RIOS?
Cmo se han solucionado dichos problemas?
Cul sera la solucin adecuada segn tu punto de vista?
Se requiere de ms personal obrero en la empresa D RIOS para
cumplir la demanda?
Cmo ha sido la actuacin del supervisor ante los problemas
presentados?
Figura 14.Cuestionario para Empleados. Elaborado por Yulika Moya. (2015).
Los recursos que se les suministra para cumplir cada tarea son
suficiente para realizarlas?
El tiempo que se estima que deben cumplir una produccin es
suficiente para concluirla?
Este cuestionario se considera que tardara 15 minutos en realizarlo, el
tiempo podra variar segn las respuestas que cada empleado otorgue.
Al concluir las entrevistas se sabrn la mayora de los problemas y se podr
solucionar cada una de ellas, segn la decisin que tome cada socio de la
empresa D RIOS, con el fin de cumplir con los objetivos de la misma.
LOS 5 PORQUE
La tcnica de los 5 Porqu es un mtodo basado en realizar preguntas para
explorar las relaciones de causa-efecto que generan un problema en
particular. El objetivo final de los 5 Porqu es determinar la causa raz de un
defecto o problema. Esta tcnica se utiliz por primera vez en Toyota durante
la evolucin de sus metodologas de fabricacin, que luego culminaran en el
Toyota Production System (TPS). Esta tcnica se usa actualmente en muchos
mbitos, y tambin se utiliza dentro de Six Sigma.
De esta manera utilizando dicho mtodo, se hizo el estudio de la
problemtica en el cual llevo a cabo los 5 porque ms relevantes, ya que como
indica el caso de estudio hay ciertos problemas que encadenan otras
problemtica, sin embargo tomando en cuenta esos aspectos se concatenan
las determinadas situaciones:
Primera Causa:
MOLDEADO #2
1. Por qu se genera reproceso?
2. Por qu Baja calidad de MP?
3. Por qu Obsolencia de Equipo?
4. Por qu Parmetros incorrectos?
5. Por qu Falta de TPM?
Segunda Causa:
MOLDEADO #1
1. Por qu el Desgaste de los Moldes?
2. Por qu los Molde Daado?
3. Por qu los Molde son Inadecuado?
4. Por qu se Averan las Mquina?
5. Por qu hay una Mala Planificacin de las Operaciones?
Figura 15. Tabla de 5 PORQUE. Elaborado por Eduardo Snchez. (2015).
GRAFICA DE TENDENCIA
El anlisis de tendencias se usa para mostrar grficamente las tendencias
en los datos y ayudarte a predecir valores fuera de la muestra de datos. Este
tipo de anlisis tambin se conoce como anlisis de regresin, que es una
forma de anlisis estadstico usado para predecir. La grafica de tendencia
estima la relacin entre variables para que una ella dada pueda ser predicha
a partir de una o ms variables distintas.
Justificacin Del Uso De La Grafica De Tendencia
Esta herramienta se aplica al caso problema de la Empresa DRos C.A
porque es esencial para el enfoque tcnico del anlisis de procesos. Todas las
herramientas usadas por el analista tcnico tienen un solo propsito: detectar
y medir las tendencias del tiempo de proceso para establecer y manejar
operaciones de tiempo de produccin dentro de una organizacin.
De esta manera se procede a realizar el estudio de la grfica de tendencia
en el cual se verificara el desarrollo de la problemtica en el cual se presenta
en dicha empresa:
TIEMPO DE CICLO POR FASES CON RESPECTO A CAPACIDAD LMITE
INSTALADA
OPERACIN TIEMPO CICLO(sg) % ACUM LIMITE
PRENSA #1 26,91 5,50 5,50 73,63
PRENSA #2 37,66 7,70 13,21 73,63
MOLDEO #1 97,08 19,86 33,06 73,63
MOLDEO #2 108 22,09 55,16 73,63
CARCASA 55 11,25 66,41 73,63
REMACHADO # 1 69,58 14,23 80,64 73,63
REMACHADO #2 63 12,89 93,52 73,63
PRUEBA ELECTRICA 31,66 6,48 100,00 73,63
TOTAL 488,89 100,00
Figura 16. Tabla de Tendencia. Elaborado por Dennys Castaeda. (2015).
Grafica de Tendencia
Figura 17. Grafica de Tendencia. Elaborado por Dennys Castaeda. (2015).
RECOMENDACIONES
Una de las principales formas de resolver potenciales problemas es saber
de antemano cules son los problemas que pueden surgir, si se puede hacer
algo para evitarlos y cmo lograr combatirlos en caso de que se presenten,
adems hay que aprender desde un principio a minimizar los problemas que
pueden existir y su incidencia en el negocio. A veces, slo por el hecho de
conocer las causas del problema se llegan a la conclusin, as que hay que
tenerlo en cuenta como estrategia del negocio.
La toma de decisiones es una parte muy importante para solucionar
problemas, ya que hay que elegir cules son las acciones que se deben tomar
para esto. Hay diferentes problemas y tambin hay que saber identificarlos
para as tambin poder identificar las soluciones. Adems conocer factores
comunes a todos los problemas puede ayudar a resolver los problemas ms
rpidamente. A la hora de solucionar problemas, hay que elegir la mejor
solucin del problema, teniendo en cuenta que generalmente esta es la que
ofrece mayores beneficios con menores perjuicios. Para nuevos problemas hay
que buscar la solucin teniendo en cuenta todos los pasos, sin embargo para
problemas ya conocidos o que se repiten ya es ms fcil tomar decisiones y conocer
las soluciones ya que es algo que ya se conoce.
Pasos a seguir para solucionar problemas en la empresa a la hora
de solucionar problemas en los negocios hay que saber seguir todos los pasos
que se indican a continuacin, sabiendo adems que aparte de esto existen
otras tcnicas vlidas para la empresa en cuanto a la solucin de problemas:
Identificar el problema que existe en el negocio, hacindose preguntas
para tomar decisiones rpidas. Hay que definir correctamente cul es el
verdadero problema y determinar el porqu de la situacin.
Una vez que el proceso este estabilizado realizar de nuevo un estudio de
tiempo.
Se debe hacer una lista de hechos relevantes que tengan que ver con
este problema y realizar los estudios para las aplicaciones de
herramientas que faciliten la solucin de la problemtica
Sacar ideas que puedan ayudar a resolver el problema, se puede hacer
con una tormenta de ideas.
Evaluar las ideas que se han obtenido y conocer la complejidad de las
ideas. Hay que conocer cules son las ventajas y desventajas de cada
una de las soluciones, valorar sus riesgos y consecuencias.
Ejecutar las decisiones que se han tomado para resolver los problemas.
Evaluar los resultados. Comprobar que la solucin est siendo la
correcta, y si no es as volver a tomar decisiones.
Creacin de correos corporativos, redes sociales, radios, entre otros,
para mantener una comunicacin efectiva.
Reuniones de respuestas rpidas, a diario.
Generacin de capacitacin para el personal de todos los niveles de la
organizacin
Si todo el grupo se involucra en el problema en un ambiente relajado
buscando ideas que puedan solucionar el problema, sin juzgar ni ver mal
ninguna idea, se puede llegar a la mejor solucin del problema de una forma
muy efectiva y ms econmica de lo que podran suponer otras tcnicas. Para
ello, se deben crear grupos de entre 8 y 12 personas, hacindose una persona
cargo de liderar el grupo enfocando las ideas para que no se salgan de lo que
se busca y para llegar a buenas ideas.
Trabajo en Grupo o trabajar en equipo, ms all de la propia tormenta de
ideas, tambin ayuda a solucionar problemas en la empresa, y es
precisamente por eso por lo que los equipos de trabajo tienen tanta
importancia. No todas las personas son iguales ni tienen las mismas ideas, por
lo que se pueden conseguir aportaciones valiosas de los trabajadores de la
empresa, especialmente porque son ellos quienes conocen cmo funciona su
trabajo y si falla o puede fallar algo, incluso pueden haber ideas que no slo
solucionen problemas sino que mejoren el funcionamiento de la empresa,
tanto de forma individual como en equipo, pero lo cierto es que la colaboracin
del grupo es muy importante para la empresa.
Sin embargo el conocimiento de todos los aspecto indicado por medio del
uso de las herramientas, llevan a cabo una mejor direccin en la bsqueda de
la solucin raz del problema, debidamente generando los procesos
adecuadamente para evitar resultado errores que pueda acarrear soluciones
sin sentido o caer en el cuello de botella del asunto. Siendo as que una de las
mejores forma es mantener un sistema de gestin que te ayude a determinar
los aspectos que son de gran importancia tanto para la continuidad de la
empresa como el desenvolvimiento de la misma, adems de que con estas
gestiones puedes ir progresivamente mejorando los procesos en el cual van
generando problemtica muy constante o realizar un estudio ms preciso en
el departamento o rea con mayor casos de inconvenientes tcnico. La
organizada gestin y la fluida comunicacin generarn altos resultados en los
sucesos diarios que se presente y con un recurrente orden de informes que
sean llevado, marcar una mejor gestin y soluciones de las problemticas ya
que evitaran realizar retrabajo para el estudio de los mltiples casos que
puedan surgir.
CONCLUSION
En base a la informacin proporcionada por el caso del estudio de
tiempo de la empresa DRIOS, se pudo establecer un diagnstico de la
situacin actual de la lnea de manufactura de ensamble de arneses para
muebles de oficina, donde se observ: tiempos promedios de cada estacin,
histograma de los tiempos tomado por la empresa, operaciones e inspecciones
para poder elaborar un Diagrama de Operaciones de Proceso, el cual permiti
visualizar de manera ordenada el proceso productivo y estudiar mejor el caso.
Luego se aplic un Diagrama de Pareto y Diagrama Causa - Efecto para
identificar y analizar las causas que originan la operacin cuello de botella,
donde se pudo comprobar que la estacin de moldeo 2 y moldeo 1 son las que
estn afectando en un 25% al resto de las operaciones con respecto al tiempo
extra, el incumplimiento de la demanda, generando costos adicionales a la
empresa.
Continuamente en el diagrama causa-efecto donde se puedo
representar todas las causas que generan la operacin cuello botella: falta de
conocimiento de los mtodos, entrenamiento, baja calidad en materia prima,
gran cantidad de defectos, moldes daados y desgastados, Obsolencia de
equipos, altos costos por retrabajo entre otras. Toda esta informacin se
aprovech para reflejarla en un soporte documental llamado 8 disciplinas y
recomendarla como una herramienta de mejora que sirve de gran ventaja para
la organizacin ya que cumple con los requisitos Iso 9001: 2000 que establece
para el registro en relacin a las no conformidades, acciones correctivas y
preventivas. Para finalizar se recomienda soluciones para la operacin cuello
de botella como lo son: reparar los moldes defectuosos, actualizar los mtodos
de trabajo involucrando al personal, entrenamiento, medidas de control de los
moldes, que pueden emplear en conjunto con un plan de TPM para disminuir
fallas y hacer un seguimiento a los moldes utilizados para actuar de manera
preventiva dentro de la empresa DRIOS.
Como parte del anlisis tambin se recomienda aplicar otro tipo de
herramientas que ayuden a solucionar el problema planteado como lo son las
5 S y el TPM, ya que por medio del formato de verificacin de limpieza se
pueden mejorar los tiempos muertos para optimizar el tiempo de elaboracin
de piezas para el producto final, adicionalmente con TPM se est demarcando
y especificando bien cada actividad junto con el tiempo y la persona a cargo,
se puede mejorar de manera eficiente la calidad de los procesos y del producto
final; para as lograr una mejora en los ingresos de la empresa, mejorar la
calidad del producto ajustndose a los estndares y as lograr la satisfaccin
del cliente (cabe destacar que por ser una empresa familiar y pequea, se
sugiere la contratacin de gerentes para las reas de mantenimiento y
operaciones, o en caso contrario los dueos con carreras afines prepararse
por medio de cursos y metodologas para poder desempear el cargo).
Tambin con la informacin suministrada se considera que la
herramienta SMED es muy beneficiosa para la organizacin, debido a que la
misma ataca los tiempos muertos que hay entre las diversas estaciones de la
lnea de produccin, incrementando as la productividad y la competitividad de
la empresa, anexo a esto se aprovecha al mximo el tiempo de produccin de
cada turno y permite as aumentar la flexibilidad y la capacidad del proceso.
Es importante tener detallado el proceso productivo con el ms mnimo detalle
para poder aplicar la herramienta al 100% ya que se deben saber diferenciar
las diferentes etapas del proceso para hacer la divisin entre internas y
externas, esto va a permitir adquirir los beneficios anteriormente nombrados y
ser reforzados con otras herramientas como 5 S, TPM y las diferentes polticas
de calidad asumidas por la organizacin que seguro los catapultara entre las
primeras del ramo.
Siendo as se pudo determinar que existen muchos problemas que
afectan directamente a las utilidades de la empresa y a la calidad de los
productos terminados, estos son puntos crticos para una empresa, ya que lo
ms importante es llevar a los clientes productos, bienes o servicios con una
alta calidad y as cumplir con las exigencias de los clientes, bsicamente lo
que genera bajas utilidades, baja calidad del producto y bajo rendimiento del
proceso, es por ellos que gracias a la lluvia de ideas se pudo determinar por
qu suceda estos inconvenientes, al implementar la lluvia de ideas para
buscar alternativas para aumentar o mejorar las ganancias se obtuvieron
grandes ideas que ayudaran a la empresa como lo son : mejor calidad del
producto y mejorar el rendimiento del proceso, otro problema de gran
importancia es la ausencia de una comunicacin efectiva, que en una empresa
la comunicacin es un pilar de suma importancia ya que de ella va a depender
que se ejecuten las actividades, proyectos o mejoras necesarias en la empresa
para garantizar su correcto funcionamiento.
Con dicha informacin establecida para la solucin de problemas en el
rea de produccin, se puede decir que la Entrevista es la encargada de
recoger informacin para tener conocimiento de los inconvenientes
presentados en los reas laborales interviene totalmente en el caso de esta
empresa, ya que la misma tiene problemas graves de comunicacin tanto de
los empleados hacia la gerencia, como en los que intervienen en el rea
gerencial. Esta herramienta servir para dar conocimiento al alto mando de los
inconvenientes que se presentan en la produccin, permitir organizar el grado
de gravedad de los mismos y as darle solucin a cada uno de ellos. La
comunicacin es un factor indispensable a la hora de trabajar en conjunto con
el fin de lograr objetivos en comn, y la empresa D RIOS tiene deficiencia en
esto, por esta razn se deber buscar la manera de solucionar y as lograr un
100% de efectividad a la hora de sacar producciones, ya que en este tiempo
no hubo comunicacin la entrevista les dar conocimiento de los problemas
que intervienen y as lograr arremedar los daos o en tal caso mejorar el
estado de la produccin.
Adems de todos los factores planteados, todo esto se logra con la ayuda
de los 5 PORQUE, ya que con esta herramienta podemos enfatizar la matriz
causa-raz y enfocar las problemticas primordiales, para llegar a la Raz de
dicho problema. Es una herramienta muy eficaz, sencilla en simple vista, pero
de mayor utilidad ya que se direcciona a la bsqueda de los tantos porque que
surgen en el momento de la situacin, como en su defecto en lo presentado
por la Empresa DRios. Teniendo as el anlisis final de lo indicado y en
conjunto de todas las herramientas anteriormente manifestadas se logra una
eficiente solucin en todas las situaciones indicada, tomando en cuenta que
esta herramienta se amolda a cualquier situacin.
Entre otros aspectos, la problemtica de variaciones de tiempos de cada
fase en la lnea de manufactura de ensamblaje de arneses para muebles de
oficina se puede observar con el uso de otra herramienta que permite aplicarse
para buscar la solucin del estudio de tiempo de lo que est sucediendo, entre
ellas la grfica de tendencia, mediante esta herramienta podemos evidenciar
lo que menciona Roberto en el estudio de tiempo que realiz, sin descartar
que pudiera haber errores de mediciones en los tiempos de cada fase de
trabajo; como en este caso la revisin de los moldes si se adaptan al producto
continuamente con la vida til del molde, luego la implementacin de rutina de
mantenimiento preventivo y limpieza del mismo para evitar los retrabajos,
verificar las matrices de polivalencia de los operadores y el seguimiento diarios
de retrabajos.
Enfocndose en las tendencias donde se resaltaban los puntos ms crticos
y tomando en cuenta esos aspecto en el cual indica desequilibrio de ciertas
variables, de esta manera se busca las posibles soluciones para llevar a los
niveles de funcionamientos requerido y cumpliendo con las metas de
produccin, para as disminuir fallas y hacer el seguimiento correspondiente
para mantener la capacidad instalada de produccin sin salir de los parmetros
establecidos.