TRABAJO FINAL DE INVESTIGACIÓN
Investigación Descriptiva relacionada a mejoras de los procesos
�Análisis de los aspectos más relevantes en la
aplicación de Auditoría Logística, con especial
referencia al proceso de Almacenaje.�
Autoras del Trabajo: Mercedes Sanchez Viamonte, Mat.: 16.441
Marcela Alejandra Valanci, Mat.: 9.641
Carrera: Contador Público (CP 05)
Docente Tutor: Lic. Patricia Noemí Sanjurjo
Año: 2007
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Índice
II
INDICE
PARTE 1 .....................................................................................................................................................V
PROYECTO DE TRABAJO FINAL PRESENTADO ........................................................................ VI
1. TEMA ELEGIDO ...........................................................................................................................VI
2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO ................................................................................. VIII
3. OBJETIVOS QUE SE BUSCAN.................................................................................................. VIII
4. VARIABLES E IMPACTO TENIDOS EN CUENTA EN EL ANÁLISIS REALIZADO ............IX
5. MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA ...............................................................................XI
6. CRONOGRAMA .........................................................................................................................XIV
PARTE 2......................................................................................................................................................1
1. INTRODUCCIÓN ..........................................................................................................................2
2. CONCEPTOS BASICOS DE LA LOGISTICA ............................................................................9
2.1 LOGISTICA DE ALMACENES............................................................................................13
2.1.2. ALMACENAJE ...........................................................................................................17
2.1.3. SALIDAS .....................................................................................................................25
3. AUDITORIA LOGISTICA ...........................................................................................................28
3.2 PROCESO METODOLÓGICO ............................................................................................35
3.3 IMPLEMENTACIÓN DE AUDITORÍA DE ALMACENES ...............................................35
3.3 IMPLEMENTACIÓN DE AUDITORÍA DE ALMACENES ...............................................36
3.4 INFORME DE AUDITORIA ................................................................................................38
4. AUDITORIA LOGISTICA APLICADA......................................................................................39
4. 1. DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES.............................................39
4.1.1 CUESTIONARIO.........................................................................................................39
4.1.2 INDICES ......................................................................................................................43
4.1.3 FORTALEZAS Y DEBILIDADES ..............................................................................44
4.1.4 RATIOS. EXPLICACIONES ......................................................................................45
4.2 DESARROLLO DE AUDITORIA LOGISTICA ..................................................................47
4.2.1 STOCK � ANÁLISIS DE LAS EXISTENCIAS Y DEPURACIÓN DEL STOCK
REAL..........................................................................................................................47
4.2.1.1 MODELO DE INVENTARIO PARA DEMANDA INDEPENDIENTE...............49
4.2.2 JUST IN TIME .............................................................................................................52
4.2.3 PICKING RETRASADO .............................................................................................55
4.2.4 VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN PREPARADA .................................................57
4.3 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIAS Y HOMBRES � MAQUINA ...............................59
4.3.1 ELIMINAR TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR...............................................59
4.3.1.1 LEAN SIX SIGMA ....................................................................................................59
4.3.1.2 REINGENIERÍA ......................................................................................................64
4.3.1.3 ABC............................................................................................................................67
4.3.2 ZONIFICACIÓN ABC ................................................................................................71
Índice
III
4.3.3 PLANIFICAR CIRCUITOS .........................................................................................77
4.3.4 AUTOMATIZACIÓN DE MOVIMIENTOS ..............................................................78
4.4 SISTEMAS DE INFORMACION..........................................................................................79
4.4.1 INFORMATIZACIÓN.................................................................................................80
4.4.2 CÓDIGO DE BARRAS Y LECTORES .......................................................................81
4.4.3 CATALOGACIÓN Y TOMA DE DECISIONES .......................................................83
5. COSTOS LOGISTICOS................................................................................................................85
5.1 COSTOS DE ALMACENAJE...............................................................................................87
5.1.1 COSTO DEL ESPACIO...............................................................................................87
5.1.2 COSTO DE LAS INSTALACIONES ..........................................................................88
5.1.3 COSTO DE LA MANIPULACIÓN. ............................................................................89
5.1.4 COSTO DE TENENCIA DE STOCK ........................................................................90
5.1.5 COSTOS OCULTOS ....................................................................................................92
5.1.6 COSTOS GENERALES...............................................................................................93
5.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS .....................................94
5.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA Y DECISIONES DE COSTOS PARA
CREAR VALOR ...................................................................................................................97
5.3.1 COSTOS AMBIENTALES.........................................................................................101
5.3.2 DECISIONES QUE PONGAN DE MANIFIESTO LA RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIA ASUMIDA POR LA EMPRESA..........................................104
5.4 OUTSOURCING, TERCIARIZACIÓN PARA LA REDUCCIÓN DE COSTOS. .............106
6. SISTEMAS INFORMATICOS ....................................................................................................... 111
6.1 ELECCION DE LA MEJOR OPCION DE SISTEMA PARA LA GESTION DEL
ALMACEN .........................................................................................................................113
6.2 ELECCION DE COMPRAR UN PROGRAMA A MEDIDA O UNA PLATAFORMA
PERSONALIZADA............................................................................................................114
6.3 AUDITORIA DEL SISTEMA INFORMATICO .................................................................116
6.3.1 CLASES DE AUDITORÌA INFORMÀTICA ............................................................117
6.3.2 CARACTERÍSTICAS .................................................................................................120
6.3.3 METODOLOGÍA Y FASES DE LA AUDITORÍA INFORMÁTICA ......................120
6.3.4 INFORME DEL AUDITOR ......................................................................................122
6.4 IMPORTANCIA DEL CORRECTO ARMADO, MANTENIMIENTO Y USO DE UNA
BASES DE DATOS ............................................................................................................125
7. RECURSOS HUMANOS ...........................................................................................................134
7.1 ANALISIS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES .............................................................138
7.2 FORMACION Y DESARROLLO ......................................................................................143
7.2.1 OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO .................144
7.3 COMPENSACIONES Y RETENCION DEL PERSONAL...............................................147
7.4 EL PROFESIONAL DE LOGISTICA ...............................................................................149
7.5 SEGURIDAD E HIGIENE .................................................................................................152
Índice
IV
7.5.1 PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS EN DEPÓSITOS.....................................153
7.5.2 ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL ........................................................155
8. CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES .......................................................157
8.1 UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN CONTABLE...........................................................160
8.2 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE ..............................161
8.3 CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE ...........................................163
8.4 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE, INCERTIDUMBRE
Y RIESGO.......................................................................................................................165
9. CONCLUSIONES ......................................................................................................................166
ANEXO I.................................................................................................................................................171
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................188
V
PARTE 1
Proyecto de Trabajo Final
VI
PROYECTO DE TRABAJO FINAL PRESENTADO
1. TEMA ELEGIDO
Auditoría Logística aplicada al proceso de Almacenaje en empresas dedicadas a la comercialización de productos informáticos. PROBLEMA:
En los últimos años hemos vivido grandes cambios tecnológicos que han permitido la producción de bienes y servicios de una manera más eficiente, logrando la obtención de productos de mayor calidad a menor costo. Esta transformación aumentó considerablemente la competencia, por lo que las empresas deben enfocarse en lograr un mayor conocimiento y acercamiento a los consumidores. La gran variedad de ofertas hace que cada vez sea más difícil percibir diferencias entre los productos, y de esta manera el servicio al cliente juega un rol importante en la diferenciación y competitividad de las empresas en los mercados.
Cada vez con más fuerza el cliente se ve influido tanto por la imagen del producto como por el precio, considerándose que la disponibilidad y el plazo de entrega son asimismo, componentes estratégicos del servicio al cliente.
Esta nueva realidad exige a las empresas obtener ventajas competitivas, es decir, conseguir una posición firme de superioridad sobre los competidores en relación con las preferencias del cliente. La mejora continua en la productividad y la velocidad de llegada al mercado son variables claves para determinar la permanencia de la empresa en los mercados, y es aquí donde la logística y la Auditoría logística cobran importancia.
La gestión logística contribuye de forma directa al éxito de la empresa, el que está dado por las ventajas competitivas que logra en el mercado, originado por los bajos costos y por la satisfacción del cliente.
Esta satisfacción surge no sólo por el producto vendido, sino por el servicio ofrecido. Esto es, que los artículos lleguen a destino en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con la calidad apropiada y al mínimo costo. Todas estas ventajas se logran teniendo una excelente gestión logística.
Ya que la logística es considerada una función clave de la empresa, pues ofrece al cliente un nivel elevado de calidad global al costo más bajo posible, y considerando que abarca cerca del 30% de los costos de la empresa, es imprescindible que las mismas inviertan recursos, tanto humanos como tecnológicos y económicos, en la optimización de esta función.
Para poder efectuar una buena gestión logística y optimizar tanto el costo como el servicio ofrecido, es necesario ejercer un buen control sobre la actividad de la empresa conociendo, de la forma más ágil y simple posible, tanto la situación actual como la
VII
evolución de todas las funciones que involucran la logística y que en consecuencia afectan al servicio o al costo global del mismo.
Si bien las empresas en el último tiempo han tomado conciencia de las necesidades de optimizar las gestión logística, por lo general, han volcado sus esfuerzos en la optimización de la logística de distribución y producción, dejando de lado el aprovisionamiento y almacenaje, siendo éstas funciones de gran importancia en los costos de las organizaciones y en la calidad del servicio ofrecido. Sin duda, se logran grandes mejoras si se realizan tareas de optimización sobre algunas de las operaciones de la empresa, pero siempre serán mejoras parciales. Por ello es importante que la Auditoría logística (herramienta para optimizar los procesos), se realice sobre todas las funciones de la logística.
Para satisfacer el objetivo último de la Auditoría (maximización del servicio, reducción de costos), también contemplados en la INGENIERIA CONCU-RRENTE), el profesional deberá tener una mirada global del negocio. Esto es analizar: la estrategia actual y su posibilidad de ser alcanzada o no, los costos, las normas legales que reglamentan la actividad del ente ya sea impositiva, previsional, societario, etc., los recursos humanos disponibles, la tecnología utilizada.
Puesto que los recursos humanos (capital intelectual y humano) son determinantes en el desarrollo y éxito de la empresa, es indispensable realizar un estudio sobre los mismos con la finalidad de determinar si ellos no son los apropiados para la organización, si están preparados para el cambio, y si es necesario aplicar medidas como capacitación para lograr los objetivos propuestos. De nada servirá el esfuerzo en mejorar los procesos, si no contamos con recursos humanos capacitados e incentivados para implementar el cambio.
Lo mismo ocurre con la tecnología. Hoy en día, las empresas deben renovarse y estar en la vanguardia en cuanto a las nuevas innovaciones tecnológicas, aplicaciones de nuevas herramientas que aportan aún más a la calidad y efectividad de los procesos, que constituyen un medio esencial para mejorar e incrementar la calidad de atención al cliente, minimizar costos, etc. Pero nuevamente cabe mencionar que de nada servirá tener la tecnología de vanguardia si no contamos con personal apropiado tanto sea, desde la óptica de la especialización vertical y horizontal, como también, del seguimiento de los mismos en cuanto a la actualización de los conocimientos. Y en este caso la acción conjunta del departamento de Recursos Humanos con el Personal de línea, lograrán una interrelación que conllevará seguramente al éxito de la gestión.
Por ser el proceso de Almacenaje uno de los más importantes dentro de la logística, ya que un error en este proceso significa un corte en el servicio al cliente y puede ser fatal para la empresa, basaremos esta investigación en el análisis de la aplicación de Auditoría logística en este proceso.
En este escenario surgen algunos interrogantes que consideramos como punto de partida para la investigación:
¿Qué es la Auditoría Logística?
¿Qué beneficios consigue la empresa que lo aplica?
¿Cómo se aplica en logística de almacenamiento?
¿Qué factores influyen en su aplicación?
VIII
La investigación se enfocará en una empresa dedicada a la importación y distribución de productos informáticos radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires, que no cuenta con sucursales. Esta empresa, está ubicada en segundo lugar en volumen de ventas en el mercado de informática, y cuenta con una dotación aproximada de 150 empleados. Esta empresa está categorizada como una gran empresa. HIPÓTESIS: No es pertinente formular una hipótesis ya que la investigación es de tipo descriptiva.
2. JUSTIFICACIÓN DEL TEMA ELEGIDO
En Argentina, la Auditoría Logística no es una práctica que se ha desarrollado aún, o mejor dicho, está poco desarrollada.
Por eso, es importante que los Contadores se interioricen en el tema y conjuntamente con Ingenieros especializados en Logística puedan ofrecen un servicio nuevo a las empresas, que no será una carga sino una inversión para mejorar la calidad de los servicios y productos.
Particularmente consideramos que este Trabajo puede ser de gran utilidad tanto para Contadores como para estudiantes de esta Carrera, ya que logrará interiorizarlos en el tema de la Auditoría logística, que puede ser considerado como una nueva salida laboral.
3. OBJETIVOS QUE SE BUSCAN
1. Conocer qué es la Auditoría logística y cómo debe aplicarse e interpretarse.
2. Enumerar los beneficios que trae aparejada la aplicación de Auditoría logística en empresas de esta envergadura.
3. Analizar cómo se aplica Auditoría logística en el proceso de Almacenaje.
4. Conocer herramientas administrativas y de gestión que ayuden en la ejecución de la Auditoría logística en el proceso de Almacenaje.
5. Determinar cómo influyen en este proceso los recursos humanos disponibles en la organización.
6. Analizar cómo influyen en la aplicación de Auditoría logística la legislación vigente, ya sea impositiva, previsional, etc.
7. Describir aquellos sistemas informáticos que contribuyen a lograr los objetivos de la Auditoría Logística.
IX
8. Describir aquellas normas de calidad a las que la empresas pueden adherirse con la finalidad maximizar el servicio al cliente y minimizar los costos.
Los objetivos planteados se lograrán mediante un estudio teórico y práctico del tema. Esta práctica será en relación a una empresa comercializadora de productos informáticos, radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Dicha empresa, se encuentra dentro de las 5 mejores de su ramo, y cuenta con un Almacén de aproximadamente 3.500 mts2, cuyo stock promedio ronda los U$S 7.500.000.-
4. VARIABLES E IMPACTO TENIDOS EN CUENTA EN EL ANÁLISIS
REALIZADO
Internas
1. Management. En el período anterior hubo una rotación del 75% del inventario existente. En cuanto a costos, se definió que el 55% de los mismos fueron sueldos y jornales, un 15% insumos y un 7% se aplicó a capacitación del personal del sector. Vale aclarar que estos números son aproximados dado que el centro de costos del sector no los ha definido correctamente; los procedimientos están escritos pero no son acordes al nuevo rumbo que ha tomado la empresa. Con la Auditoría logística, trataremos de mejorar la información para optimizar el Gerenciamiento.
2. Tecnología. La empresa cuenta con un sistema informático de desarrollo propio que si bien tiene buen desempeño en sectores tales como administración o comercialización, no ha sido desarrollado adecuadamente para el sector de Almacenes. Se cuenta con un buen registro de stock, pero a dicho sistema le falta tanto el desarrollo del control y movimiento de mercaderías dentro del almacén, como el control y seguimiento de los costos y la calidad del sector.
3. Gerenciamiento de los Recursos Humanos. La antigüedad de la empresa en el mercado es de 10 años aproximadamente, con lo cual, cuenta con personal que data de los inicios, pero la gran mayoría tiene una antigüedad promedio de 2 años. Su causa es que la empresa aumentó su participación en el mercado en los últimos años. La rotación del personal es del 20% anual; este alto índice se debe a que la empresa no cuenta con una sólida cultura que logre el sentido de pertenencia en el equipo de trabajo. Esto dificulta la labor diaria y aumenta considerablemente los costos.
4. Capital Intelectual. El sector cuenta con personal capacitado dado a que en los últimos periodos se incluyó en el forecast fondos para tal tarea. De esta forma la performance de los empleados aumentó pero quedan puntos a desarrollar. Externas
5. Mercado. Hoy el mercado esta dividido en 3 grandes competidores, nuestra empresa cuenta con un 21% del mercado marcando el segundo lugar. Además de los grandes competidores existen distribuidores de menor tamaño que tienen gran influencia en el interior del país pero no que representan riesgo alguno para la empresa. Con la Auditoría logística se intentará bajar significativamente los tiempos de distribución en estas
X
zonas para tratar de captar esa parte del mercado que hoy se encuentra descuidada. El 98% de los proveedores es del exterior y sólo el 2% es local, los que nos brindan servicios y propiedad intelectual.
6. Legislación. Actualmente, la legislación no presenta grandes complicaciones en cuanto a la importación de estos productos. En cuanto a la legislación laboral los empleados no cuentan con un sindicato fuerte que los represente, lo cual no trae mayores inconvenientes. Variables Reales o Intermedias
1.1 Objetivos Logísticos 1.2 Costos Logísticos 1.3 Procedimientos Logísticos 1.4 Auditoría Logística 2.1 Sistemas Logísticos 2.2 Auditoría de Sistemas Logísticos 3.1 Influencia de los Recursos Humanos en la consecución de los objetivos organizacionales 3.2 Influencia de los Recursos Humanos en la optimización del proceso logístico 4.1 Sistemas Informáticos de gestión de stock 4.2 Control de los sistemas informáticos existentes 5.1 Competencia 5.2 Clientes 5.3 Proveedores 6.1 Legislación Impositiva / Legal 6.2 Legislación Laboral
Lineamientos seguidos para el desarrollo de la investigación A continuación estableceremos el marco referencial estableciendo un cuestionario / guía que permitirá analizar el tema desde la perspectiva general llegando al estadio particular que permitirá al lector comprender y concientizarse de la importancia que tiene la APLICACIÓN / USO de la AUDITORÍA LOGISTICA en el proceso de ALMACENAJE en empresas dedicadas a la comercialización de productos informáticos.
1.1.1 ¿La organización plantea objetivos logísticos? 1.1.2 ¿La organización plantea una estrategia Logística? 1.1.3 ¿Son viables los objetivos y estrategia planteada por la organización? 1.2.1 ¿La organización puede determinar cuáles son los costos logísticos reales? 1.2.2 ¿La organización realiza un seguimiento de los costos logísticos? 1.2.3 ¿La organización plantea una estrategia de optimización de costos logísticos? 1.3.1 ¿Los procedimientos Logísticos adoptados por la organización contribuyen a la
consecución de sus objetivos? 1.3.2 ¿Los procedimientos Logísticos son los más apropiados para la actividad
desarrollada por la organización?
XI
2.1.1 ¿Cuenta la organización con un sistema informático que satisface sus necesidades de información?
2.1.2 ¿El sistema informático utilizado contribuye a la maximización del proceso logístico?
2.2.1 ¿La organización realiza una apropiada Auditoría de los sistemas utilizados? 3.1.1 ¿Cuenta la organización con los Recursos Humanos apropiados para la
consecución de sus objetivos? 3.2.1 ¿Realiza la organización estudios sobre el desempeño de sus recursos humanos
para determinar si son los apropiados? 3.2.2 ¿Los recursos humanos reciben capacitación para optimizar su desempeño? 3.2.3 ¿Los recursos humanos involucrados en el proceso logístico cuentan con la
motivación necesaria para cumplir eficientemente su trabajo? 4.1.1 ¿Cuenta la organización con un sistema informático apropiada para la gestión de
sus almacenes? 4.1.2 ¿Se realiza actualización y capacitación sobre estos sistemas? 4.2.1 ¿Es adecuada la Auditoría del sistema que realiza la empresa? 5.1.1 ¿El mercado en el que opera la empresa es flexible? ¿Permite el fácil ingreso y
egreso de competidores? 5.1.2 ¿Cuáles son las habilidades distintivas de los competidores? 5.2.1 ¿Cuál es el grado de satisfacción de los clientes? 5.2.2 ¿La empresa tiene los medios necesarios para que los clientes comuniquen sus
disconformidades? 5.3.1 ¿La organización tiene influencia sobre sus proveedores? 5.3.2 ¿La empresa tiene poder de negociación con los proveedores? 5.3.3 ¿Cuál es el nivel de satisfacción en la relación con los proveedores? 6.1.1 ¿Cuáles son las leyes impositivas que se deben considerar al momento de realizar
la Auditoría? 6.1.2 ¿Cuáles son las leyes y normas de procedimiento que deben observarse en las
actividades logísticas analizadas? 6.1.3 ¿Se realizan controles para asegurar el buen cumplimiento de todas las normas
legales vigentes? 6.2.1 ¿Cuáles son las normas laborales que rigen para nuestro sector? 6.2.2 ¿La empresa cumple con todas las normas vigentes relacionadas a los temas
laborales y de seguridad e higiene?
5. MARCO CONCEPTUAL DE REFERENCIA
Una de las primeras tareas para encuadrar esta investigación consiste en definir algunos conceptos claves, como: Logística, Cadena de Abastecimiento, Logística de almacenaje, Auditoría, Auditoría logística.
El término Logística abarca mucho más que la distribución y transporte de los productos terminados. La logística se puede definir como: ��el proceso de planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias
XII
primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los movimientos internos y externos, y las operaciones de exportación e importación), con el fin de satisfacer las necesidades del cliente�1.
En sus principios, la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. En la actualidad, este conjunto de actividades han sido redefinidas y, hoy en día son todo un proceso.
El objetivo de la logística es suministrar:
Únicamente los productos necesarios en el momento oportuno, en las cantidades requeridas, con la calidad apropiada al mínimo costo
Hacer prioritarias las necesidades del cliente
Introducir flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las necesidades del mercado cambiante
Reaccionar rápidamente ante los pedidos de los clientes
La logística es una función clave de la empresa, que ofrece al cliente un nivel elevado de calidad global al costo más bajo posible. Es una herramienta de �management� total y conduce a dirigir todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a incrementar la competitividad y la rentabilidad.
El servicio al cliente es un eslabón que une la logística y el proceso de marketing, puesto que al final lo que todo sistema logístico pretende es un buen servicio. Ambos, sistemas logístico y de marketing deben ser utilizados y coordinados de tal manera que maximicen el valor añadido a través del servicio proporcionado manteniendo al mismo tiempo un costo competitivo.
De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los servicios de apoyo. Es decir, la logística abarca todos aquellos procesos que van desde el contacto con el proveedor más lejano, hasta el contacto con el cliente más lejano.
La logística integral está compuesta por los procesos de Aprovisionamiento, Producción, Almacenaje y Distribución.
En el proceso de abastecimiento � producción � almacenaje � distribución, la empresa productora del bien final se convierte en el cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su vez, son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las compañías mayoristas y/o comercios minoristas. Así, los diferentes participantes pueden ser visualizados como eslabones de la misma cadena de suministros, la Cadena de Abastecimiento (Supply Chain Management). El objetivo de esta cadena es la transformación eficiente de insumos en productos terminados, para ser consumidos en el extremo final del proceso.
La logística de almacenaje, también denominado �gestión de almacenes�, concierne a todo lo relativo a los flujos físico de los artículos en almacén: direcciones física
1 Definición del �Council of Logistic Management�
XIII
de almacenamiento, preparación de pedidos, etc.2 Las funciones que se le pueden asignar son:
Almacenamiento para coordinar los desequilibrios entre oferta y demanda Almacenamiento para la reducción de costos (por adquirir grandes cantidades de
mercaderías) Almacenamiento como complemento al proceso productivo (productos que por su
característica precisan un período de maduración previo al consumo)
Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen costos sin agregar valor, con el fin de aumentar la eficiencia del sistema y ofrecer una rápida respuesta a los requerimientos de los clientes. Así, si la empresa obtiene menor precio por reducción de costos, mayor disponibilidad de productos, menor tiempo de entrega o mayor calidad de servicio, logra la satisfacción del cliente y una ventaja competitiva que ayuda a mantenerse en el mercado.
La Auditoría logística juega un papel crucial en el proceso logístico ya que ésta es el camino para justificar con datos reales y objetivos, el estado actual de la Cadena de Abastecimiento y compararla con los objetivos estratégicos del ente y con otras organizaciones.
La Auditoría logística es el análisis de la situación actual del ente y proponer nuevos procesos o modificar los existentes para lograr un mayor rendimiento de los mismos, y por ende bajar los costos y aumentar el nivel de satisfacción del cliente. La Auditoría logística consiste en realizar en examen exhaustivo tanto de los procesos como de los costos incurridos por el ente auditado.
Adicionalmente, se puede realizar un análisis del Software utilizado, el cumplimiento de las normas legales (impositivas, previsionales, seguridad e higiene, etc.), normas de calidad, etc.
La Auditoría �es el examen de la información por parte de una tercer persona, diferente de la que la preparó y del usuario, con la intención de establecer su razonabilidad dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que tal información posee�3. La revisión de la información requiere un análisis de diferentes
aspectos de las actividades y procedimientos de una organización. Como consecuencia
de este análisis, se pueden ofrecer sugerencias constructivas sobre cuestiones
económico � financiero y de funcionamiento operativo. Éstos pueden ser problemas de
orden administrativo, de sistemas y técnicas de organización y control, como la
presupuestación, control de costos, planeamiento de utilidades e impositivo, etc.
La Auditoría logística está encuadrada dentro de lo que se llama Auditoría operacional, que consiste en la �realización de exámenes sobre la gestión de un ente con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados con referencia a las metas fijadas, los recursos humanos, financieros y materiales empleados, la organización, utilización y coordinación de dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestión�.4 Con esta Auditoría se intenta mejorar el empleo de los recursos a través de la reducción de costos y/o el aumento de producción.
2 Michel Roux, �Manual de logística�, Ed. Gestión 2000, 1997. 3 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la C.A.B.A., 2004 4 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Profesional de Ciencias Económicas de la C.A.B.A, 2004
XIV
6. CRONOGRAMA
MESES
Actividades 1 2 3 4 5 6 7 8
Recopilación de Datos X X X
Sistematización y Ordenamiento X X
Desarrollo Descriptivo X X X
1
PARTE 2
Desarrollo de Trabajo Final
Introducción
2
1. INTRODUCCIÓN
En los últimos años hemos vivido grandes cambios tecnológicos que han permitido la
producción de bienes y servicios de una manera más eficiente, logrando la obtención de
productos de mayor calidad a menor costo. Esta transformación aumentó
considerablemente la competencia, por lo que las empresas deben enfocarse en lograr un
mayor conocimiento y acercamiento a los consumidores. La gran variedad de ofertas hace
que con mayor frecuencia sea más difícil percibir diferencias entre los productos y, de esta
manera, el servicio al cliente juega un rol importante en la diferenciación y competitividad
de las empresas en los mercados.
Cada vez con más fuerza el cliente se ve influido tanto por la imagen del producto
como por el precio, considerándose que la disponibilidad y el plazo de entrega son
asimismo componentes estratégicos del servicio al cliente.
Esta nueva realidad exige a las empresas obtener ventajas competitivas, es decir,
conseguir una posición firme de superioridad sobre los competidores en relación con las
preferencias del cliente. La mejora continua en la productividad y la velocidad de llegada al
mercado son variables claves para determinar la permanencia de la empresa en los
mercados, y es aquí donde la logística y la Auditoría logística cobran importancia.
La gestión logística contribuye de forma directa al éxito de la empresa, el que
está dado por las ventajas competitivas que logra en el mercado, originado por los bajos
costos y por la satisfacción del cliente.
Esta satisfacción surge no sólo por el producto vendido, sino por el servicio ofrecido.
Esto es, que los artículos lleguen a destino en el momento oportuno, en las cantidades
requeridas, con la calidad apropiada y al mínimo costo. Todas estas ventajas se logran
teniendo una excelente gestión logística.
Ya que la logística es considerada una función clave de la empresa, pues ofrece al
cliente un nivel elevado de calidad global al costo más bajo posible, y considerando que
abarca cerca del 30% de los costos de la empresa, es imprescindible que las mismas
inviertan recursos, tanto humanos como tecnológicos y económicos, en la optimización de
esta función.
Introducción
3
Para poder efectuar una buena gestión logística y optimizar tanto el costo como
el servicio ofrecido, es necesario ejercer un buen control sobre la actividad de la empresa
conociendo, de la forma más ágil y simple posible, tanto la situación actual como la
evolución de todas las funciones que involucran la logística y que en consecuencia afectan
al servicio o al costo global del mismo.
Si bien las empresas en el último tiempo han tomado conciencia de las necesidades de
optimizar las gestión logística, por lo general, han volcado sus esfuerzos en la optimización
de la logística de distribución y producción, dejando de lado el aprovisionamiento y
almacenaje, siendo éstas funciones de gran importancia en los costos de las organizaciones
y en la calidad del servicio ofrecido. Sin duda, se logran grandes mejoras si se realizan tareas
de optimización sobre algunas de las operaciones de la empresa, pero siempre serán
mejoras parciales. Por ello, es importante que la Auditoría logística (herramienta para
optimizar los procesos), se realice sobre todas las funciones de la logística.
Para satisfacer el objetivo último de la Auditoría (maximización del servicio,
reducción de costos, también contemplados en la INGENIERIA
CONCURRENTE), el profesional deberá tener una mirada global del negocio. Esto es
analizar: la estrategia actual y su posibilidad de ser alcanzada o no, los costos, las normas
legales que reglamentan la actividad del ente ya sea impositiva, previsional, societaria, etc.,
los recursos humanos disponibles, la tecnología utilizada.
Puesto que los recursos humanos (capital intelectual y humano) son determinantes en
el desarrollo y éxito de la empresa, es indispensable realizar un estudio sobre los mismos
con la finalidad de determinar si ellos no son los apropiados para la organización, si están
preparados para el cambio, y si es necesario aplicar medidas como capacitación para lograr
los objetivos propuestos. De nada servirá el esfuerzo en mejorar los procesos, si no
contamos con recursos humanos capacitados e incentivados para implementar el cambio.
Lo mismo ocurre con la tecnología, las TI/SI conjunto de conocimientos aplicados
para el correcto uso de las herramientas disponibles a nivel base de datos / sistemas de
información. Hoy en día, las empresas deben renovarse y estar en la vanguardia en cuanto a
las nuevas innovaciones tecnológicas y aplicaciones de nuevas herramientas como por
ejemplo, la visión del Planeamiento Estratégico Global considerando en su estructura las
regulaciones / autodiagnóstico y priorización de objetivos con la finalidad de lograr la
mayor EFECTIVIDAD en los procesos y performance de los circuitos, el Sedac
Operativo, los Principios del EFQM, herramientas como DMAIC, AMFE. etc. que
Introducción
4
aportan aún más a la calidad y efectividad de los procesos, los que constituyen un medio
esencial para mejorar e incrementar la calidad de atención al cliente, minimizar costos, etc.
Pero nuevamente cabe mencionar que de nada servirá tener la tecnología de vanguardia si
no contamos con personal apropiado tanto sea desde la óptica de la especialización vertical
y horizontal, como también del seguimiento de los mismos en cuanto a la actualización de
los conocimientos. Y en este caso la acción conjunta del Departamento de Recursos
Humanos con el Personal de línea, lograrán una interrelación que conllevará seguramente al
éxito de la gestión.
Por ser el proceso de Almacenaje uno de los más importantes dentro de la logística, ya
que un error en este proceso significa un corte en el servicio al cliente y puede ser fatal para
la empresa, basaremos esta investigación en el análisis de la aplicación de Auditoría logística
en este proceso.
Una de las primeras tareas para encuadrar esta investigación consiste en definir algunos
conceptos claves, como: Logística, Cadena de Abastecimiento, Logística de almacenaje,
Auditoría, Auditoría logística.
El término logística abarca mucho más que la distribución y transporte de los
productos terminados. La logística se puede definir como: ��el proceso de
planificar, llevar a cabo y controlar, de una forma eficiente, el flujo de materias
primas, inventarios en curso, productos terminados, servicios e información
relacionada, desde el punto de origen al punto de consumo (incluyendo los
movimientos internos y externos, y las operaciones de exportación e importación),
con el fin de satisfacer las necesidades del cliente�5.
En sus principios, la logística no era más que tener el producto justo, en el sitio justo,
en el tiempo oportuno, al menor costo posible. En la actualidad, este conjunto de
actividades han sido redefinidas y hoy en día son todo un proceso.
El objetivo de la logística es suministrar:
Únicamente los productos necesarios en el momento oportuno, en las
cantidades requeridas, con la calidad apropiada al mínimo costo.
Hacer prioritarias las necesidades del cliente a través de los preceptos de RED
HOLONICA.
5 Definición del �Council of Logistic Management�
Introducción
5
Introducir flexibilidad necesaria en la distribución para satisfacer las necesidades
del mercado cambiante.
Reaccionar rápidamente ante los pedidos de los clientes.
La logística es una función clave de la empresa, que ofrece al cliente un nivel elevado de
calidad global al costo más bajo posible. Es una herramienta de �management� total y
conduce a dirigir todos los cambios tanto estructurales como culturales de las empresas y a
incrementar la competitividad y la rentabilidad.
El servicio al cliente es un eslabón que une la logística y el proceso de marketing,
puesto que al final lo que todo sistema logístico pretende es un buen servicio. Ambos,
sistemas logístico y de marketing deben ser utilizados y coordinados de tal manera que
maximicen el valor añadido a través del servicio proporcionado manteniendo al mismo
tiempo un costo competitivo.
De esta forma, todas aquellas actividades que involucran el movimiento de materias
primas, materiales y otros insumos forman parte de los procesos logísticos, al igual que
todas aquellas tareas que ofrecen un soporte adecuado para la transformación de dichos
elementos en productos terminados: las compras, el almacenamiento, la administración de
los inventarios, el mantenimiento de las instalaciones y maquinarias, la seguridad y los
servicios de apoyo. Es decir, la logística abarca todos aquellos procesos que van desde el
contacto con el proveedor más lejano hasta el contacto con el cliente más lejano.
La logística integral está compuesta por los procesos de Aprovisionamiento,
Producción, Almacenaje y Distribución.
En el proceso de abastecimiento � producción � almacenaje � distribución, la empresa
productora del bien final se convierte en el cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su
vez, son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa
fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las compañías
mayoristas y/o comercios minoristas. Así, los diferentes participantes pueden ser
visualizados como eslabones de la misma cadena de suministros, la Cadena de
Abastecimiento (Supply Chain Management). El objetivo de esta cadena es la
transformación eficiente de insumos en productos terminados, para ser consumidos en el
extremo final del proceso.
La logística de almacenaje, también denominado �gestión de almacenes�,
concierne a todo lo relativo a los flujos físico de los artículos en almacén: direcciones físicas
Introducción
6
de almacenamiento, preparación de pedidos, etc.6 Las funciones que se le pueden asignar
son:
Almacenamiento para coordinar los desequilibrios entre oferta y demanda.
Almacenamiento para la reducción de costos (por adquirir grandes cantidades de
mercaderías).
Almacenamiento como complemento al proceso productivo (productos que por su
característica precisan un período de maduración previo al consumo).
Es tarea de la logística eliminar todas aquellas actividades que comprometen costos sin
agregar valor, con el fin de aumentar la eficiencia del sistema y ofrecer una rápida respuesta
a los requerimientos de los clientes. Así, si la empresa obtiene menor precio por reducción
de costos, mayor disponibilidad de productos, menor tiempo de entrega o mayor calidad de
servicio, logra la satisfacción del cliente y una ventaja competitiva que ayuda a mantenerse
en el mercado.
La Auditoría logística juega un papel crucial en el proceso logístico ya que ésta
es el camino para justificar con datos reales y objetivos, el estado actual de la
Cadena de Abastecimiento y compararla con los objetivos estratégicos del ente y
con otras organizaciones.
La Auditoría logística es el análisis de la situación actual del ente y proponer nuevos
procesos o modificar los existentes para lograr un mayor rendimiento de los mismos, y por
ende bajar los costos y aumentar el nivel de satisfacción del cliente. La Auditoría logística
consiste en realizar en examen exhaustivo tanto de los procesos como de los costos
incurridos por el ente auditado.
Adicionalmente, se puede realizar un análisis del Software utilizado, el cumplimiento de
las normas legales (impositivas, previsionales, seguridad e higiene, etc.), normas de calidad,
etc.
La Auditoría �es el examen de la información por parte de una tercer persona,
diferente de la que la preparó y del usuario, con la intención de establecer su razonabilidad
dando a conocer los resultados de su examen, a fin de aumentar la utilidad que tal
información posee�7. La revisión de la información requiere un análisis de diferentes
aspectos de las actividades y procedimientos de una organización. Como consecuencia de
6 Michel Roux, �Manual de logística�, España, Ed. Gestión 2000, 1997 7 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Prof. Cs. Ec. de la C.A.B.A,Argentina, 2004
Introducción
7
este análisis, se pueden ofrecer sugerencias constructivas sobre cuestiones económico �
financiero y de funcionamiento operativo. Estos pueden ser problemas de orden
administrativo, de sistemas y técnicas de organización y control, como la presupuestación,
control de costos, planeamiento de utilidades e impositivo, etc.
La Auditoría logística está encuadrada dentro de lo que se llama Auditoría operacional,
que consiste en la �realización de exámenes sobre la gestión de un ente con el propósito de
evaluar la eficiencia de sus resultados con referencia a las metas fijadas, los recursos
humanos, financieros y materiales empleados, la organización, utilización y coordinación de
dichos recursos y los controles establecidos sobre dicha gestión�.8 Con esta Auditoría se
intenta mejorar el empleo de los recursos a través de la reducción de costos y/o el aumento
de producción.
En Argentina, la Auditoría Logística no es una práctica que se ha desarrollado aún, o
mejor dicho está poco desarrollada.
Por eso, es importante que los Contadores se interioricen en el tema y
conjuntamente con Ingenieros especializados en Logística puedan ofrecen un
servicio nuevo a las empresas, que no será una carga sino una inversión para
mejorar la calidad de los servicios y productos.
Ante estas condiciones, la investigación tendrá los siguientes objetivos:
1. Conocer qué es la Auditoría logística y cómo debe aplicarse e interpretarse.
2. Enumerar los beneficios que trae aparejada la aplicación de Auditoría logística en
empresas de esta envergadura.
3. Analizar cómo se aplica Auditoría logística en el proceso de Almacenaje.
4. Conocer herramientas administrativas y de gestión que ayuden en la ejecución de
la Auditoría logística en el proceso de almacenaje.
5. Determinar cómo influyen en este proceso los recursos humanos disponibles en la
organización.
6. Analizar cómo influyen en la aplicación de Auditoría logística la legislación
vigente, ya sea impositiva, previsional, etc.
7. Describir aquellos sistemas informáticos que contribuyen a lograr los objetivos de
la Auditoría Logística.
8 ABC profesional 2003 del Contador. Consejo Prof. Cs. Ec. de la C.A.B.A,Argentina, 2004
Introducción
8
8. Describir aquellas normas de calidad a las que la empresas puede adherirse con la
finalidad maximizar el servicio al cliente y minimizar los costos.
Los objetivos planteados se lograrán mediante un estudio teórico y práctico del tema.
Esta práctica será en relación a una empresa comercializadora de productos informáticos,
radicada en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Dicha empresa, se encuentra dentro de
las 5 mejores de su rama, y cuenta con un Almacén de aproximadamente 3.500 Mts2, cuyo
stock promedio ronda los U$S 7.500.000.-
Conceptos Básicos de la Logística
9
2. CONCEPTOS BASICOS DE LA LOGISTICA
El concepto de logística nace alrededor del año 1950. En los años de la posguerra, la
proliferación de productos y la comercialización sin orden, forzaron a los administradores a
buscar nuevas formas que ayudaran a controlar los costos de la distribución.
Con el transcurso del tiempo, el énfasis puesto en el servicio al cliente y la necesidad de
coordinar los movimientos de los productos e información tanto dentro de los límites de
las propia empresas como fuera, hicieron de la logística una de las actividades claves a la
hora del éxito empresarial. Así, la logística no tiene límites y debe ser manejada desde el
punto de vista de un Gerente de Negocios.
La Logística ofrece al cliente un nivel elevado de calidad global, al costo más bajo
posible. Es una herramienta del �management� y conduce a dirigir todos los cambios tanto
estructurales como culturales de las empresas y a incrementar la competitividad y la
rentabilidad.
La logística ha sido mucho tiempo relativamente mal identificada como respaldo a la
producción y despacho de productos. Hoy en día, las funciones a desarrollar por el área
logística van desde la intervención en la elaboración de las previsiones de la demanda, hasta
la recepción de los productos por los clientes. Por esto, las tareas logísticas se pueden
agrupar en cuatro procesos:
�La logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar un nivel determinado de servicio al menor costo posible.�
Conceptos Básicos de la Logística
10
Fuente: Jordi Pau Cos, �Manual de Logìstica Integral�, Pág.15
Logística de compras y aprovisionamiento. Aprovisionar es una función destinada a
poner a disposición de la empresa todos aquellos productos, bienes y servicios externos
que le son necesarios para su funcionamiento (prever las necesidades, planificarlas en el
tiempo, expresarlas en términos adecuados, buscarlas en el mercado, adquirirlas, asegurarse
de que sean recibidas, pagarlas).
Compras es una función que tiene como objetivo adquirir aquellos bienes y
servicios que la empresa necesita del exterior, garantizando el abastecimiento de las
cantidades requeridas en el momento preciso y en las mejores condiciones posibles de
calidad y precio. Aunque esta función pueda constituir una actividad de vital importancia
para la empresa, como puede verse, sólo es una parte de todas las operaciones que debe
realizar para aprovisionarse.
Una óptima gestión de aprovisionamiento puede llegar a constituir un centro de
beneficios para la empresa.
Logística de producción. El proceso de producción está formado por tareas, flujos
y almacenamiento. La tarea es cualquier acción realizada por trabajadores o máquinas
sobre materias primas, productos intermedios o productos terminados.
El proceso de producción crea riqueza, es decir, añade valor a los componentes
adquiridos por la empresa. Por eso, se dice que el material es más valioso a medida que
avanza a través del proceso y aumenta su capacidad para satisfacer las necesidades
humanas.
Conceptos Básicos de la Logística
11
Logística de almacenaje. La gestión de almacenes concierne a todo lo relativo a los
flujos físico de los artículos en almacén: direcciones físicas de almacenamiento, preparación
de pedidos, etc.9
Logística de Distribución. La distribución es el conjunto de actividades destinadas a
paliar las variaciones físicas que existen entre la demanda y la producción, ajustándolas en el
espacio, tiempo y también, en su rentabilidad.
La logística de distribución engloba todas las operaciones comprendidas entre la
carga del vehículo en el almacén central o playa de expedición hasta la descarga en el punto
de venta.
La finalidad de todo este proceso es conseguir que los productos estén en el lugar
adecuado, en el momento preciso y a un costo mínimo. El hecho de que un producto no
esté en el momento preciso en el punto de venta, significa que el consumidor decidirá
adquirir el producto alternativo, con lo que se estará perdiendo ventas de aquel producto.
Desde otro punto de vista, se está proporcionando un servicio comercial deficiente.
La distribución puede considerarse como el último eslabón del proceso de
comercialización de cualquier mercancía. Esto tiene gran importancia dado que en el caso
que este último paso no funcione correctamente, de nada servirán los esfuerzos realizados
anteriormente.
Fuente: Elaboración Propia.
En el proceso de abastecimiento � producción � almacenaje � distribución, la
empresa productora del bien final se convierte en el cliente de las empresas proveedoras y
9 Michel Roux, �Manual de logística�, Ed. Gestión 2000, 1997
Proveedores Abastecimiento Producción Almacenaje Distribución Clientes
PROCESO LOGISTICO
CADENA DE ABASTECIMIENTO (Supply Chain Management)
Conceptos Básicos de la Logística
12
éstas, a su vez, son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la
empresa fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las
compañías mayoristas y/o comercios minoristas. Así, los diferentes participantes pueden
ser visualizados como eslabones de la misma cadena de suministros, la Cadena de
Abastecimiento (Supply Chain Management). El objetivo de esta cadena es la
transformación eficiente de insumos en productos terminados, para ser consumidos en el
extremo final del proceso.
ES TAREA DE LA LOGÍSTICA eliminar todas aquellas actividades que
comprometen costos sin agregar valor, con el fin de AUMENTAR LA
EFICIENCIA Y EFECTIVIDAD EN LA PERFOMANCE Y RESULTADO DEL
SISTEMA, ofreciendo de esta forma una rápida respuesta (JIT) a los
requerimientos de los clientes. Así, si la empresa obtiene menor precio por reducción
de costos, mayor disponibilidad de productos, menor tiempo de entrega o mayor calidad de
servicio, logra la satisfacción del cliente y una ventaja competitiva que ayuda a mantenerse
en el mercado.
A pesar de que las pequeñas y medianas empresas no consideran necesario
establecer un departamento de logística, por los pequeños volúmenes de movimiento, y
quizás por la falta de conocimiento profundo sobre la logística por parte de la Dirección, es
muy conveniente y beneficioso que controle, gestione y dirija los flujos básicos:
Flujo físico de materiales y hombres - máquina
Flujo de información de los sistemas y bases de datos asociados
Así como cualquier empresa elabora su estrategia global (comercial, económica,
productos, etc.) posteriormente, debe acompañarse de una real estrategia de todo el
circuito:
Proveedores. Cuanto, dónde y cómo aprovisionarse
Fabricación. Cuánto, dónde fabricar.
Almacenaje. Dónde almacenar. Costos del stock.
Clientes. A quienes vender. Servicios al cliente.
El conocimiento claro de la logística y su estrategia permitirá realizar una
planificación correcta de las necesidades del circuito, en recursos, medios e instalaciones,
así como los costos a soportar.
Conceptos Básicos de la Logística
13
2.1 LOGISTICA DE ALMACENES
La gestión de almacenes concierne a todo lo relativo a los flujos físico de los
artículos en almacén: direcciones física de almacenamiento, preparación de pedidos, etc.10
Involucra los procesos de:
10 Michel Roux, �Manual de logística�, Ed. Gestión 2000, 1997
Descarga Control de Calidad y Cantidad Creación de la unidad de almacenaje Identificación y codificación de los productos Entradas en stock
Recepción del Pedido Picking Preparación Manipulaciones Consolidación de pedidos Embalaje y etiquetado Clasificación Paletización
Gestión de Stock Ocupación de espacios Manipulaciones Identificación y control Mantenimiento Gestión de medios y personal Control de instalaciones
Recepción
Salida
Almacenaje
Conceptos Básicos de la Logística
14
En la figura que sigue podemos observar los diferentes tipos de manipulaciones de
un almacén.
Fuente: Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, Pág.122
2.1.1. RECEPCIÓN
La misión de este proceso es recibir de proveedores o de producción las
mercaderías y las acciones a realizar son:
Verificar contenido, cantidad y calidad de envíos
Identificar y codificar los artículos
Asignar locaciones
Dar alta en Stock
Con el fin de optimizar continuamente las operaciones de entradas, es conveniente
analizar periódicamente las manipulaciones realizadas para comprobar si se pueden
eliminar u optimizar. Para ello, debe realizarse un análisis de la situación actual y definir los
resultados a obtener, los costos de explotación, inversiones y rentabilidad del cambio.
Los movimientos de entrada al stock se dividen fundamentalmente en cuatro tipos:
1. de proveedor
2. devolución de clientes
Conceptos Básicos de la Logística
15
3. recepción de otros almacenes o centros de la misma empresa
4. regulación de recuento físico
Para el correcto tratamiento de los movimientos de entradas es necesaria la
utilización de un documento llamado �vale de entradas� o �informe de recepción�, en los
que se deja referencia de la orden de compra, denominación del material recibido, resultado
del control y referencia de colocación de los materiales dentro del almacén.
Manipulación.
Uno de los mayores costos del proceso logístico es el de manipulación. El único
�invento� que permite reducir este costo es el lograr que cuando se mueve una carga ésta
sea la mayor posible. Para ellos hay diversos instrumentos que permiten una unidad de
carga mayor, de los cuales el más conocido y utilizado es el Palet.
En las operaciones de logística y sus flujos físicos es muy importante disponer de
un tipo normalizado, de unidad de manipulación que permita manipular el máximo de
unidades en un solo movimiento. Para ello, es necesario que se disponga de una concreta
unidad normalizada en todo el circuito: El Palet.
Por ejemplo:
Capacidad de un palet: 40 cajas. Si moviéramos en cada manipulación 2
cajas en sistema manual, por cada palet reduciríamos el número de manipulaciones en 20.
Si cada manipulación implica un tiempo de 2 minutos, por cada palet
reducimos 40 minutos.
Si cada minuto de Hora Hombre nos cuesta $0,06, por cada palet
reducimos los costos en $2,4 por cada palet.
Si se mueven 120 palet por día, la empresa reduciría sus costos mensuales
en $ 8.640, sólo en los movimientos de entrada de mercaderías.
Para optimizar la paletización, hay que realizar un estudio sobre el palet utilizado y
su mejor aprovechamiento teniendo en cuenta: número de capas posibles de apilar, pesos y
dimensiones.
Conceptos Básicos de la Logística
16
Entradas de Producción.
Las entradas podrán conocerse con anterioridad, lo que permitirá al responsable del
almacén prever su volumen de trabajo. Esto hará posible también el control por
comparación de la entrega real y la entrega prevista.
Una sola transacción cubrirá la salida de producción y la entrada en almacenes.
Esta operación se limitará a una simple validación si todo se desarrolla como estaba
previsto.
Entradas procedentes del exterior
Se trata de comparar lo que se espera, en cantidad y calidad, con lo que
efectivamente se entrega. El registro de las entradas, tras el control, permitirá conocer qué
productos están disponibles en el almacén; el retroceso de las informaciones hacia el
servicio de compras podrá desencadenar también los procedimientos de pago de
proveedores.
Localización
La mitad de las ganancias de productividad aportadas por la informatización de la
gestión de almacenes viene de esta función11. La asignación de una dirección de
almacenamiento para un producto que entra en el almacén se realiza a partir de varios
criterios:
Dependiendo de la clase de producto, o sea, por las características físicas,
peso o volumen.
Dependiendo de la rotación del artículo. La clase A se guardara lo más cerca
posible de la salida para minimizar los tiempos totales de desplazamiento.
Dependiendo del valor del artículo.
Alta en stock
Los artículos que han entrado en el almacén son lo que se llama stock. Es
indispensable saber dónde encontrarlos y tener claramente identificados los
emplazamientos que están libres y los ocupados.
11 Michel Roux, �Manual de Logística�, España, Ed. Gestión 2000, 1997.
Conceptos Básicos de la Logística
17
2.1.2. ALMACENAJE
Dentro del conjunto de las actividades de la logística, se estima que las dedicadas al
almacenamiento de mercaderías pueden llegar a representar del 12 al 14% del total de los
costos implicados.
Cualquier decisión de almacenaje que se adopte tiene que estar enmarcada en el
conjunto de actividades de la distribución integradas y se deben tener siempre en cuenta los
siguientes Principios del Almacenaje:
1. El almacén no es un ente aislado. Su planificación deberá ser acorde con las
políticas generales del ente e insertarse en la planificación general.
2. Las cantidades almacenadas se calculan para que los costos que originen sean
mínimos.
3. La disposición del almacén deberá ser tal que exija los menores esfuerzos para su
funcionamiento. Para ello se debe minimizar el espacio empleado, el trafico interno, los
movimientos y los riesgos (se debe considerar buenas condiciones ambientales y de
seguridad).
4. El almacén debe ser lo más flexible posible en cuanto a su estructura e
implantación, de forma que pueda adaptarse a las necesidades de evolución en el tiempo.
Las tareas a desarrollar en almacenaje son las siguientes:
Gestión de Stock
Ocupación de espacios
Manipulaciones
Identificación y control
Mantenimiento
Gestión de medios y personal
Control de instalaciones
Gestión de Stocks
Se considera stock aquellas cantidades de un producto que se encuentran
acumuladas en un lugar determinado, puede ser un ligar fijo o también en movimiento (en
Conceptos Básicos de la Logística
18
tránsito) de o hacia los centros de distribución. Su función, es la de servir de instrumento
de regulación de toda la cadena logística, con el fin de conseguir un flujo de mercaderías
continuo.
Los costos financieros de los stocks, disponibilidad de las existencias, etc., inciden
poderosamente en los resultados finales, tanto financieros como de servicios de la empresa.
Para poder lograr una disminución es necesaria la intervención de todas las áreas de la
empresa: Comercial, Compras, Producción, Logística, Finanzas.
Con el transcurso de los años, las empresas se han percatado de que las inversiones
en stock constituyen una masa financiera inmovilizada que incrementa los costos sin
aumentar el valor del producto, motivo por el cual, es sumamente importante trabajar en
este proceso para optimizarlo, bajando los costos y aumentando la satisfacción de los
clientes.
La gestión de stocks es organizar, planificar y controlar el conjunto de stocks
pertenecientes a una empresa. Organizar, es fijar los criterios y políticas para su regulación,
definir las técnicas a utilizar y determinar las cantidades más convenientes de cada uno de
los artículos. Planificar, es establecer los métodos de previsión y determinar los momentos
y cantidades de reposición. Lo que se va a controlar son los movimientos de entrada y
salida de los stocks, el inventario valorado.
El objetivo principal de la gestión de stocks es establecer un equilibrio entre la
calidad de servicio y los costos que se derivan de la posesión de los stocks. Para conseguir
este objetivo, se debe actuar a través de dos conceptos complementarios:
1. el sistema de reposición. Si la empresa conoce el tiempo de reposición, la
misma se pide con anticipación y llega el pedido justo en el momento en que el stock se
acaba. Pero si durante ese transcurso de tiempo aumenta el consumo, las existencias se
agotarían antes de la llegada del mismo, quedando una parte de la demanda insatisfecha.
2. el stock de seguridad. Al tener stock de seguridad se puede cubrir la demanda
no satisfecha en el caso que se diere el problema anterior.
Si se dispusiera de un sistema de reposición totalmente fiable (cumpliera plazos y
cantidades con una seguridad del 100%) y con un tiempo de respuesta inmediata, no haría
falta stock de seguridad. Éste, sería un sistema ideal, donde el flujo de entradas sería en
todo momento igual al flujo de salida. Como es materialmente imposible, es conveniente
disponer de un stock de seguridad que cubra posibles eventualidades.
Conceptos Básicos de la Logística
19
SISTEMA DE REPOSICIÓN.
Hay varios sistemas de reposición, y la elección de uno u otro depende de las
necesidades de la empresa.
Sistema de reposición simple.
1. Puede ser un Sistema de Regla �uno por uno�, que provoca la necesidad de
reponer un producto cuando sale una unida de la misma.
2. O puede ser un Sistema de �la doble cesta�, que implica realizar un nuevo
pedido cuando uno de los dos contendores o cestas existentes se han agotado.
3. También puede ser un Sistema de Reposición del nivel, que implica
reaprovisionar periódicamente la cantidad necesaria para reponer el stock a un valor
constante.
Sistema de reposición que comportan una previsión implícita.
Este sistema trabaja bajo el supuesto que la demanda es constante. En la práctica se
dispone de una ficha del artículo donde se controlan los movimientos de entrada y salida,
con el correspondiente saldo de las existencias disponibles. En el momento que este saldo
llega a un nivel fijado, denominado punto de pedido, se desencadena el mecanismo de
reposición de existencias.
CALCULO DEL STOCK DE SEGURIDAD
El stock de seguridad permite atender oscilaciones no previstas del consumo y del
plazo de aprovisionamiento. La fórmula utilizada para su cálculo es:
Ks * ä *
L1/2 * A
SS
=
P
Ks
Coeficiente de Seguridad, que recoge el riesgo de rotura a
asumir por fluctuaciones positivas sobre la media de la demanda
ä
Desviación típica de la demanda durante el período
considerado
Conceptos Básicos de la Logística
20
L Plazo de aprovisionamiento en períodos
A Consumo anual del artículo
P Períodos por año
Ocupación de espacios
ALMACENAJE. Existen diversos métodos de almacenaje de las mercaderías en la
zona de stock; cada uno de ellos presenta simultáneamente ventajas e inconvenientes. La
elección del método más adecuado depende tanto de la mercancía en sí, como del
equipamiento para su manejo.
La clasificación más generalizada de los diferentes métodos de almacenaje es la que
atiende al equipamiento empleado para la optimización de volumen disponible, por
ejemplo:
1. Almacenaje sin pasillos. Cuando se disponen los productos en bloque, de forma
que entre ellos no existe espacio alguno.
2. Almacenaje con pasillos. Cuando las mercaderías se disponen de tal forma que
dejan un pasillo de separación y su anchura es la adecuada para el equipo de manipulación
ZONIFICACIÓN. La disposición de los productos en sus lugares de almacenaje
debe obedecer a una solución de compromiso entre los factores que condicionan el
funcionamiento óptimo del almacén. Estos factores son:
máxima utilización del espacio disponible
minimización de los costos de manipulación
localización fácil y correcta de los productos
máxima seguridad, tanto para las mercaderías almacenadas como para el
personal e instalaciones
facilidad de inventariar las mercaderías almacenadas
Las características de los productos también condiciona la distribución de los
lugares donde deben ser almacenadas las mercaderías. Suelen considerarse varios criterios:
Compatibilidad. ¿qué productos pueden almacenarse juntos?
Conceptos Básicos de la Logística
21
Complementariedad. ¿qué productos se piden normalmente juntos?
Rotación. Los productos de mayor rotación deben situarse cerca de las
zonas de salidas, recorriéndose, por lo tanto, menores distancias
Tamaño. Situar las mercaderías de pequeño tamaño cerca de los puntos de
salida puede minimizar los costos de manipulación.
Se suelen obtener buenos resultados utilizando una combinación de estos criterios.
Por ejemplo, es muy útil establecer, primeramente, una clasificación de los artículos
atendiendo a un criterio de rotación y, dentro de un grupo similar de rotación, aplicar
criterios de complementariedad y tamaño.
Atendiendo a la clasificación de artículos, conviene dividir el almacén en zonas
diferenciadas, de tal forma que cada una responda óptimamente a las características de los
artículos allí ubicados. De esta manera, tendremos artículos clase A, B o C, según su nivel
de ventas habitual, y su ubicación dentro del almacén será de máxima accesibilidad para los
artículos A (debido al elevado número de pedidos) y de accesibilidad normal y sin dificultar
las operaciones habituales del almacén para los clase C.
También es de suma importancia contar con una jaula con llave donde se pueden
guardar las mercaderías de mayor valor. Esta jaula estará bajo la custodia conjunta del jefe
de operaciones y el jefe de seguridad.
UBICACIÓN. Las ubicaciones son aquellos lugares destinados a alojar
temporalmente los artículos o unidades de carga de ellos. Cada ubicación de un almacén
debe estar claramente identificada de tal forma que exista un código para cada ubicación.
La codificación puede ser por número de estantería o por número de pasillo.
Manipulaciones
Las manipulaciones son todas las operaciones de movimiento de mercaderías, y su
expedición posterior. Las actividades más comunes de manipulación son:
cargas/descargas, embalaje/desembalaje, controles, estribas, acarreos, recuentos,
preparación de pedidos, etiquetaje, paletización, acondicionamiento de la mercancía.
Los equipos de manipulación empleados deben gestionarse de forma tal que, en su
utilización, no generen colas o esperas innecesarias e inactivas de otros equipos o
elementos, tales como: camiones, palets a almacenar, etc.
Conceptos Básicos de la Logística
22
La Auditoria logística debe analizar las manipulaciones en un almacén y profundizar
su estudio en la posibilidad de simplificarlos teniendo en cuenta los principios básicos:
1. Reducir las distancias a recorrer
2. Aumentar la velocidad de los medios mecánicos en sus movimientos
3. Mover, en cada caso, la máxima unidad de manipulación posible. Paletizar al
máximo
Identificación y control
El en almacén, el control se hace a través del inventario. El inventario es la
comprobación de los productos existentes en el almacén, en cantidad y valor. La finalidad
del mismo es conocer la situación exacta de los productos y controlar, confrontar y definir
la situación física y la contable.
Los inventarios pueden ser:
Periódico. Se cuentan una vez al final de cada período (generalmente un
año) todos los artículos existentes en ese momento.
Cíclico o Rotativo. Se realiza un recuento cada 2 o 3 meses.
Permanente. Se hace un estudio de los artículos según algunas de sus
características fundamentales, como puede ser su volumen económico, importancia
estratégica, etc., y éstos serán controlados con mayor frecuencia (semanal, quincenal).
Las dificultades surgen cuando se quiere valuar el inventario, ya que el mismo
está compuesto por entradas y salidas de cantidades parciales realizadas en momentos
diferentes, y por lo tanto, a valores diferentes. Algunos de los métodos de valuación son:
A costo de última compra
A costo medio de compra, que implica realizar un promedio entre las
últimas compras (generalmente un año).
A costo de aprovechamiento, se utiliza cuando el material que compone el
producto en stock no es aprovechable al 100% por estar obsoleto o deteriorado.
A precio estimado de venta, este método se utiliza cuando no es posible
conocer el precio actualizado del producto.
Conceptos Básicos de la Logística
23
Los ratios logísticos más habituales de la gestión de stock son el índice de rotación,
de obsolescencia y el de rotura.
SUMAS SALIDAS INDICE DE
ROTACION =
CANTIDAD MEDIA DE STOCK
ENTREGAS AÑO OBSOLESCENCIA =
ROTACION
PEDIDOS NO SATISFECHOS ROTURA =
PEDIDO TOTALES
x 100
Mantenimiento
Dentro del mantenimiento ubicamos todos los aparatos que nos sirven para el
almacenaje de las mercaderías, como palets, contenedores, elevadores, estanterías,
transelevadores, muelles, etc. El objetivo del mantenimiento es ir analizando día a día si
los elementos con los que contamos son los que el almacén necesita, si es conveniente
cambiarlos o modificarlos para lograr una mayor satisfacción de las necesidades y una
reducción en los costos.
Gestión de medios y personal
Cálculo de las necesidades del almacén
Personal Recepción -Descarga
Entradas - Ubicaciones
Movimientos internos
Conceptos Básicos de la Logística
24
Administración
Preparación de pedidos
Expediciones
Servicios Generales
Manutención Carretillas
Trilaterales
Transelevadores
Filoguiadores
Zorras
Recoge pedidos
Capacidades y Superficies Número de muelles
Capacidades
Recepción y Expedición
Parking
Volúmenes y superficies
Maniobras
Conceptos Básicos de la Logística
25
2.1.3. SALIDAS
De todas las actividades que se realizan en un almacén, la más costosa suele ser la
dedicada a la preparación de los pedidos, esto es, todas las tareas y manipulaciones
destinadas a extraer y acondicionar exactamente aquellas cantidades de productos que
satisfacen las necesidades de los clientes del almacén, manifestadas a través de sus pedidos.
En términos medios, el costo de estas tareas representa el 65% del total de las operaciones
de un almacén. Por lo tanto, cualquier acción destinada a mejorar los procesos de
manipulación obtiene elevados beneficios.
Las operaciones que suelen constituir el proceso de Salida son:
Recepción del pedido
Picking
Manipulaciones
Embalaje y etiquetado
Paletización
Recepción del pedido
Es deseable que el servicio comercial registre los pedidos procedentes de los
clientes exteriores. El pedido será aceptado una vez que la gestión de stocks haya
comprobado la disponibilidad de los artículos en cuestión. En caso de que se agoten las
existencias, el comercial podrá negociar un plazo de entrega suplementario o proponer un
artículo que sustituya al agotado.
Picking
La Recogida de Pedidos o Picking es una tarea que suele llevar mucho tiempo, con
lo cual, es sumamente beneficioso poder optimizar este proceso. El Picking puede
realizarse por pedido por grupos de pedido.
En el sistema de Picking Unisectorial (pedido por pedido), la recogida se realiza en
forma consecutiva y la persona que recoge la mercancía recibe por cada pedido una lista,
pasa con esta lista por los lugares de puesta a disposición de las mismas y recorre posición
por posición hasta que el pedido se completa, repitiendo esta operación por cada pedido.
Conceptos Básicos de la Logística
26
Este sistema se utiliza principalmente en almacenes de gran surtido con fuertes
fluctuaciones en la estructura de pedidos.
En el sistema de Picking Plurisectorial (según artículos), varias personas trabajan a
la vez en la ejecución del mismo pedido. Los pedidos recibidos se acumulan durante cierto
tiempo y se desglosan luego por artículos y sectores. Varias personas recogen los artículos
en los sectores correspondientes y se juntan todos en una estación para la composición de
los pedidos definitivos. Este método es conveniente cuando el surtido y estructura de los
pedidos es relativamente constante, es decir, normalmente los pedidos son iguales.
Preparación
La preparación constituye el proceso de agrupar los productos por pedido. La
metodología a aplicar en este proceso está ligada al sistema de Picking elegido. Si la
empresa optó por el sistema unisectorial, cada pedido será confeccionado por un
preparador. En cambio, si optó por el sistema plurisectorial, los pedidos serán armados
por un grupo de preparadores.
Manipulaciones
Las manipulaciones son todos los movimientos de mercaderías que intervienen en
el proceso. En las Salidas, las manipulaciones son el Picking, colocación de los artículos en
palets o cintas, y el traslado hasta la zona de armado.
Embalaje y Etiquetaje
Una vez que los productos han sido agrupados por pedidos, es necesario
embalarlos y etiquetarlos para poder proceder a su envío al cliente.
En función de las medidas de los envases primarios y el número de dichos envases
por caja de embalaje, se determinan las medidas de las cajas de embalaje que maximizan la
paletización del producto. Para el correcto diseño de los embalajes se debe tener en
cuenta la resistencia de los productos, apilados, humedad, etc.
Si los artículos requieren manipulación o almacenamiento especial, los embalajes
deben marcarse en ese sentido y esa información también debe figurar en los formularios
que se utilicen para el envío de los mismos. De esta forma, las marcas de precaución en la
Conceptos Básicos de la Logística
27
manipulación deben ser de carácter permanente y fácil de leer, escritas tanto en el idioma
del país como de origen en el destino.
ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA DE ALMACENES
Fuente: Elaboración Propia.
Proveedores
Logística de Aprovisiona
miento
Logística de Distribución
Logística de Producción
Clientes
Logística de Almacenaje
RECEPCIÓN * Manipulaciones * Entradas del Exterior y de Producción * Localizaciones * Alta en Stock
ALMACEN * Gestión de Stocks * Ocupación de Espacios (almacenaje, zonificaciòn y ubicación) * Manipulaciones * Identificación y control * Mantenimiento * Gestión de Medios y Personal.
SALIDAS * Recepciòn del pedido * Picking * Preparación del Pedido * Manipulaciones * Etiquetado y Embalaje
Auditoría Logística
28
3. AUDITORIA LOGISTICA
La función logística debe planificar y realizar Auditorías al sistema de gestión
logística para asegurarse de su continua y eficaz implementación y cumplimiento de los
requisitos especificados. Los resultados de la Auditoría deben comunicarse a las partes
involucradas dentro de la Dirección de la organización.
La Auditoría logística consiste en realizar un examen exhaustivo de la situación
actual de la Cada de Abastecimiento o Supply Chain Managment tomando una �foto de
hoy� para diagnosticarla y analizar la forma en que se puede mejorar su
rendimiento, o sea, optimizar todos sus procesos logísticos, logrando reducir los costos
y aumentar la calidad de los productos, y por ende, la satisfacción del cliente.
Tiene como propósito entregar un mensaje acerca del estado actual de una
organización en los aspectos de la logística y de su dedicación al mejoramiento de su
gestión.
La auditoria trabaja sobre aspectos de producción y eficiencia en el uso de los
recursos, identifica áreas que deben mejorarse, y promueve la participación del personal
involucrado. Es de suma importancia que se dé oportunidad a los involucrados de generar
comentarios, observaciones y propuestas de mejoras, ya que el hecho de ser protagonistas
genera la eliminación de la resistencia al cambio.
La Auditoría logística no se aplica sólo a empresas comercializadoras de bienes,
sino que también se aplica a empresas prestadoras de servicios. Como todos sabemos, hoy
en día el mundo se basa en la prestación de servicios, y estas empresas también cuentan con
su propia Supply Chain Management. Ellas tienen contactos con proveedores, de los cuales
reciben mercaderías y servicios, que luego de un proceso determinado tiene como salida un
nuevo servicio que llega a sus clientes. Todos esos procesos involucrados son pasibles de
ser diagnosticados y optimizados mediante la Auditoría en Logística.
En un primer paso se debe establecer un diagnóstico para examinar los factores que
retardan o estimulan las funciones logísticas. La Auditoría se concentra en factores que
influyen en: la cantidad, la oportunidad y la calidad. A tal fin, se establecen encuestas en
base a las siguientes cuestiones:
¿Cuáles son los problemas más graves del sector?
Auditoría Logística
29
¿Qué características de las operaciones contribuyen a un comportamiento
inferior al esperado?
¿Qué opinan los empleados de las condiciones de trabajo?
En base a este cuestionario, la empresa debe reconocer sus fortalezas y debilidades,
además debe ser capaz de fijar objetivos razonables y hacia donde y de que manera avanzar.
Como todo proceso de Auditoría, su proceso comprende las tareas de: Planificar �
Ejecutar � Verificar. En la figura que se muestra podemos ver el Diagrama de Flujo del
proceso para la gestión de un programa de auditoria:
Fuente: �X Congreso de Ingeniería de Organización� Septiembre de 2006 ,Valencia - España
Los costos logísticos representan una partida básica en los presupuestos de las
empresas y sus probables ineficiencias bien merecen una respuesta rápida y eficaz. En
estos momentos, crear y mantener una logística eficaz, con unos precios ajustados, pasa por
Autoridad para el programa de auditorìa
Establecimiento del programa de auditorìa
�Objetivos y amplitud
�Responsabilidades
�Recursos
�Procesos
Implementaciòn del programa de auditorìa
�Elaboración del calendario de las auditorías
�Evaluaciòn de los auditores
�Selección de los equipos auditores
�Conducciòn de las actividades de auditoría
�Conservación de los registros
Seguimiento y revisión del programa de auditoría
�Seguimiento y Revisión
�Identificación de la necesidad de acciones correctivas y preventivas
�Identificación de oportunidades de mejora
Mejora del programa
de auditoría
Competencia y evaluación de los auditores
Actividades de auditoría
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Auditoría Logística
30
organizar los flujos físicos: pedidos, recepción, devoluciones, almacenamiento, transporte,
servicios, etc.
Una correcta optimización de la cadena logística de una empresa puede
conseguir reducciones de costos, del orden del 20 al 25%, en su conjunto global.12
Para poder efectuar una buena gestión logística y optimizar tanto el costo como el
servicio ofrecido, es necesario ejercer un buen control sobre la actividad de la empresa
conociendo, de la forma más ágil y simple posible, tanto la situación actual como la
evolución de todas las funciones que atañen a la logística y que en consecuencia afectan al
servicio o al costo global del mismo.
Este control no puede ser ejercido de forma correcta sin un buen soporte
informativo que cumpla con los siguientes requisitos:
Agilidad. Es fundamental que la información pueda obtenerse fácilmente.
Fiabilidad. La información debe ser correcta, por lo tanto, es conveniente que la
base de información sea única y provenga del propio sistema central de la empresa.
Sencillez. Para facilitar tanto la obtención de la información como la lectura de
la misma.
Eficiencia. Debe obtenerse solamente aquella información que aporte datos
significativos para seguimiento de la actividad. Tanto un exceso como una falta de la misma
puede ser perjudicial.
Para posibilitar el control es necesario definir ratios o cocientes que midan la
evolución del aspecto a controlar. La definición de los ratios debe cumplir con dos
aspectos fundamentales:
1. Facilidad del cálculo
2. Consistencia
De todos modos, es aconsejable reducir el número de ratios de control,
definiéndose en cada caso concreto aquellos que sean de mayor interés.
La información de control debe ser indicativa, fácil de obtener y lo más
visual posible, de tal manera que represente la situación de forma clara y completa.
Facilitando la detección de problemas y la toma de decisiones.
Existe una tendencia evidente hacia un mejor conocimiento y análisis del sistema
logístico total por medio del cual los bienes llegan al consumidor. Cada vez más el objetivo
12 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Díaz de Santos, 1998.
Auditoría Logística
31
final es la integración y coordinación de los esfuerzos individuales del fabricante y
distribuidor para satisfacer al consumidor del futuro. Un consumidor cada vez más
consciente, realista y práctico y cada vez menos influenciable, irracional, impresionable y
manipulable. O sea, un consumidor más lógico que exige excelencia en los productos
consumidos.
En cuanto a la GESTION DE STOCK, la empresa actual necesita cada día más
una buena gestión de stocks, ya que la competitividad exige un continuo aumento de:
Optimización de los recursos, lo cual obliga a una reducción del nivel de stock
por el costo que representan:
1. Financiero
2. Riesgo (obsolescencia, seguros, etc.)
3. Almacenaje
Nivel de servicio que obliga a minimizar las roturas de stock y, dada la
necesidad de reducir el stock de seguridad, a ajustar dicho parámetro y a ejercer un
continuo control sobre el nivel de stock.
Esta importancia de la gestión de stocks requiere un seguimiento continuo, basado
principalmente en el conocimiento de tres aspectos:
1. Nivel de stock: valor global y rotación o cobertura
2. Problemas puntuales: referencias en rotura o con exceso de stock (en días
de consumo)
3. Inventario: recuento periódico y control de diferencias
En lo que respecta al ALMACEN es interesante disponer de dos tipos de
información, una de diseño del almacén que será principalmente útil para los estudios de
ampliación o cambio de las instalaciones. Y otra referente a la utilización o
aprovechamiento de las instalaciones existentes.
Por lo que respecta al diseño del almacén es interesante conocer los siguientes
ratios:
Utilización: metros cuadrados o cúbicos x 100/m2 totales (porcentajes)
Capacidad (en palets)/m2 totales
Auditoría Logística
32
Los principales aspectos a controlar en lo que afecta al aprovechamiento del
almacén son la ocupación y el costo del mismo. Para ello pueden resultar interesantes los
siguientes ratios:
Nivel de ocupación: huecos libres x 100/huecos totales (porcentajes),
normalmente interesará desglosarlo en dos: reservas y picking.
Costo almacenaje: total costo anual almacén/capacidad en número de palets.
Rotación del almacén: número de palets entrados al año/capacidad almacén en
palets. Mide el promedio de palets que ocupan un mismo hueco del almacén en un año.
Costo palet almacenado: total costo anual almacén/número de palets entrados.
Es el cociente entre los dos anteriores (costo de almacenaje/rotación).
Auditoría Logística
33
3.1 BENEFICIOS
Algunos de los beneficios que se obtienen con la aplicación de Auditoría logística
son:13
Eleva sustancialmente el valor patrimonial de la empresa. Hoy en día, en
diferentes países se ha pagado por la compañía un plus valor que ha llegado al 50%
adicional, comparado con métodos tradicionales de evaluación de empresas por tener una
excelente Cadena de Abastecimiento avalado por una Auditoría logística (AL).
Los bancos otorgan mayor crédito a empresas con excelente Cadena de
Abastecimiento y AL dado que son mucho más fiables en devolver el crédito.
Las aseguradores rebajan las primas de riesgo a las empresas que aplican AL al
ser más sanas, responder más rápidamente a sus mercados, colocando velozmente nuevos
productos.
Los créditos warrant son menos onerosos al tener por la alta rotación de los
materiales y el menor riesgo de obsolescencia tecnológica o vencimiento.
Una buena AL descubre cuál es el verdadero costo total de la función logística,
permite establecer comparaciones de los mismos con otras empresas similares o segmentos
del mercado. Lo que se propone es un accionar rápido para mejorar sensiblemente la
eficacia, en el espíritu del Kaisen (filosofía de mejora permanente).
La adopción de sistemas de control facilita una serie de información que será útil
para la gestión logística en la medida en que permita la adopción de medidas encaminadas a
mejorar la situación.
Esta mejora de la situación se debe reflejar básicamente en una disminución de
costos (aumento de productividad) o en una mejora del servicio logístico (calidad).
La optimización continua pretende llevar a cabo esta mejora mediante el análisis de
la situación, la adopción de medidas correctoras y el posterior análisis de evolución de la
situación, corrigiendo si es necesaria la solución propuesta en función de dicha evolución.
La función fundamental de los sistemas de control logístico es facilitar información
de la evolución del sistema logístico, poniendo en marcha una cadena de mejora continua
13 Atilio Galitelli, �Qué es la Auditoria logística�, Revista Énfasis Logística Nº 1, Argentina, Ed. Austral
SA, 2004
Auditoría Logística
34
del mismo. Por esto, es importante contar con ratios para facilita el análisis de la evolución
del sistema con mayor fiabilidad y rapidez posible.
Auditoría Logística
35
Examinar
Comparar
DiagnosticarPlan de Acción
Fijar Objetivos
Implementar
M ejora Continua
Proceso
3.2 PROCESO METODOLÓGICO
En cuanto al proceso metodológico, se pueden aplicar cuestionarios totalmente
estandarizados y sistematizados realizando entrevistas con el personal involucrado.
También se puede utilizar un Tablero de Comando con indicadores generados por la
propia compañía, los que pueden ser:
Indicadores financieros, relacionados con el costo de los recursos y la
rentabilidad
Indicadores de mercado, relacionado con la satisfacción del cliente
Indicadores de productividad y eficiencia, relacionados con las operaciones y el
uso de los recursos
Indicadores de crecimiento, relacionados con los recursos humanos y el
aprendizaje organizacional
En cuanto a la Auditoráa de Almacenes, el trabajo se divide en tres ítems:
1. Análisis del stock, para optimizar los costos globales
2. Análisis de los flujos; materiales y hombres-máquinas
3. Análisis de los sistemas de información; proyecto de automatización de la carga
de datos
Fuente: Elaboración Propia
Auditoría Logística
36
3.3 IMPLEMENTACIÓN DE AUDITORÍA DE ALMACENES
Los puntos a desarrollar son:
1. Análisis del stock, para optimizar los costos globales
Análisis de las existencias y depuración del stock real
Aplicación del Just in Time
Picking retrasado
Validación de la información preparada
2. Análisis de los flujos; materiales y hombres-máquinas. Buscamos disminuir
los caminos recorridos por los materiales, las máquinas y los empleados.
Eliminar tareas que no aportan valor (inútiles)
Zonificación ABC
Métodos para planificar los circuitos
Automatización de movimientos y traslados
3. Análisis de los sistemas de información; proyecto de automatización de la
carga de datos.
Informatización
Código de barras y lectores con radiofrecuencia
Catalogación
Toma de decisiones
Auditoría Logística
37
En algunas ocasiones, para posibilitar el control es necesario definir algunos ratios
o cocientes que �midan� la evolución del aspecto a controlar. La definición de los ratios
debe cumplir con dos requisitos fundamentales:
Facilidad de cálculo: los datos a utilizar para el cálculo del ratio debe ser de fácil
obtención. En ocasiones no es posible (o resulta muy costoso) obtener los datos más
reales para conocer un aspecto concreto, es necesario en este caso definir un ratio cuyos
datos puedan obtenerse con facilidad.
Consistencia: en ocasiones el ratio por sí solo no da mucha información de la
realidad, sin embargo, su evolución sí que debe reflejar fielmente la mejora obtenida en el
aspecto de la realidad que se quiere controlar.
Stock
�Análisis de Existencias �Just in Time �Picking Retrasado �Validación de Información Preparada
Flujo de Materiales y Hombres-Maquina
�Eliminar Tareas que no Agregan Valor �Zonificaciòn ABC �Planificar Circuitos �Automatización Movimientos
Sistema de Información
�Informatización �Código de Barras y lectores �Catalogación �Toma de Decisiones
Implementación de AL - Almacenes Fuente: Elaboración Propia en base a Apuntes Prof. Matero, Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Santa Fe.
Auditoría Logística
38
3.4 INFORME DE AUDITORIA
Luego de realizar las actividades definidas en el plan de auditoria, el auditor jefe es
el responsable de la preparación y del contenido del Informe de Auditoría. El informe
debe proporcionar un registro completo de la auditoria, preciso, conciso y claro, y debe
reunir, o hacer referencia a14:
1. Objetivos de la auditoría
2. Alcance de la auditoría (unidades, procesos, etc.)
3. Período de tiempo cubierto
4. Cliente de la auditoría
5. La identificación del equipo auditor
6. Fechas y lugares donde se realizaron las auditorías in situ
7. Criterios de auditoría
8. Hallazgos de la auditoría
9. Conclusiones de la auditoría
10. Las referencias que se consideren apropiadas (confirmación de
cumplimiento de objetivos, áreas no cubiertas, recomendaciones para la mejora, etc.)
En resumen, el informe a la Dirección debe ser confeccionado por una fuente
externa a la empresa, ya que se opera bajo el mismo concepto de auditoría contable, legal
impositiva, etc., obviamente con credibilidad para elaborar dicho informe. En el mismo,
debe dejarse constancia de las recomendaciones concretas dentro del encuadre de mejora
continua en SCM. Las recomendaciones son por escrito, en forma organizada.
14 X Congreso de Ingeniería de Organización, Valencia. �Sistema de gestión Logística: Modelo de
Gestión y Proceso de Auditoría�, España, 2006.
Auditoría Logística Aplicada
39
4. AUDITORIA LOGISTICA APLICADA
Tal como mencionamos en el capitulo anterior, el primer paso para aplicar
Auditoría logística, es realizar un análisis de la situación actual de la empresa
mediante el uso de cuestionarios, índices, entrevistas con personal clave de la empresa y
cualquier otro medio que se considere necesario. Con el uso de estas técnicas, podremos
detectar las Fortalezas y Debilidad de la entidad para luego seguir al paso siguiente que sería
el análisis de la Gestión de Stock, el Flujos de Materiales � Hombre/Máquina y los
Sistemas de información.
A continuación incorporamos el cuestionario e índices que aplicamos en nuestra
empresa base, y aclaramos que el mismo puede ser aplicado a cualquier otra entidad con el
simple trabajo de adecuar las preguntas. Al finalizar el mismo, enumeraremos las
fortalezas15 y debilidades16 que surgen de nuestro análisis, y los principales puntos a
mejorar.
4. 1. DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES
4.1.1 CUESTIONARIO
CUESTIONARIO GUIA F D Aclaraciones
General ¿Existen adecuadas medidas de seguridad relativas a:
Incendios X Protección contra robos X Vigilancia externa de ingresos y salidas de productos y materiales X
¿Se encuentras las mercaderías almacenadas de manera que haga fácil su:
Localización X Manipulación X
Por falta de un Sistema de Información
¿Se revisa por lo menos una vez al año, que la cobertura de los seguros en relación a los inventarios sea la adecuada y que se ajuste a las recomendaciones de la póliza?
X
15 Las fortalezas o Puntos Fuertes son aquellos aspectos propios de la empresa que lo distinguen. Son en General pocos y bien definidos. Son las mejores armas para dar batalla en el mercado, son las capacidades diferenciales con las que cuenta la organización. 16 Las Debilidades o Puntos Mejorables son los aspectos internos del negocio que tienen campo para ser mejorados. Corrigiéndolos, se logrará mejores niveles de desempeño y mejores negocios.
Auditoría Logística Aplicada
40
¿Se utilizan formularios prenumerados para todos los movimientos y cuestiones relacionadas a los inventarios? X
¿Se mantienen registros detallados de todos los artículos de inventario, mostrando:
Cantidades y tipos ubicación X Cantidades Máximas / mínimas de existencias X Valor X Precio de venta X
¿Existen lugares resguardados para materiales caros y susceptibles de venta o uso personal? X
Se cuenta con el espacio, pero no tiene las medidas de seguridad adecuadas.
¿Se controla el remito de la mercadería entrante con su correspondiente factura y orden de compra? X
¿Están las existencias bajo el control de un encargado responsable? X ¿Existe un procedimiento para identificar existencias dañadas, obsoletas o de poco movimiento? X
Por falta de un S.I. Recuento Físico
¿Se efectúan recuentos físicos de todas las existencias por lo menos una vez al año? X
¿Se organizan controles internos del inventario, de manera tal que todos los ítems sean contados al menos una vez al año? X
¿Hay suficientes instrucciones escritas para el conteo físico anual? X ¿Se emplean tarjetas de inventario prenumeradas? X ¿Son los registros contables conciliados con los resultados del Conteo Anual? X
Si de la conciliación surgen diferencias, ¿se investigan con rapidez las razones? X
¿Es el ajuste efectuado en base a un asiento contable debidamente aprobado por un funcionario responsable? X
Cómo parte del Control Anual o en forma periódica, ¿se identifican los artículos de baja rotación, obsoletos o de baja calidad? X
¿Se efectúa un eficiente "corte" de compras y ventas? X Por falta de un S.I. Cuando la información indica nuevos productos de lento movimiento, ¿se contactan los departamentos de comercialización y de compras?
X
¿Estos productos se venden como chatarra o son removidos tan pronto como sea posible? X
¿Existe un sistema adecuado para adaptarse con rapidez a las cantidades máximas y mínimas de inventario que deben ser compradas cuando las circunstancias del mercado cambian?
X
¿Los niveles mín-máx (mínimo, máximo) son establecidos y regularmente actualizados para los principales artículos del inventario?
X
Costos ¿Tiene la entidad implementado un sistema de costos? X
Auditoría Logística Aplicada
41
¿Esta debidamente integrado y controlado por cuentas de mayor general el sistema de costos implementado por la entidad para determinar los costos de sus existencias y de sus productos vendidos?
X
¿Tiene la entidad un manual de costos suficientemente detallado? X ¿Es la sección de costos independiente de:
Contabilidad general? X Compras? X Custodia física de las existencias? X
¿Están las existencias de materias primas, productos semielaborados, productos terminados, almacenes, etc., valuadas a su costo:
FIFO X LIFO Promedio
Para la mercadería que comercializamos el mejor método es el PPP debido a la gran variación en los precios.
¿Se hacen los cargos por compras de materias primas y materiales a los registros auxiliares con suficiente detalle para permitir la correcta valuación de las existencias y el cargo a Producción en proceso por lo consumido?
X
Por falta de un S.I.
Contabilidad ¿Se controlan mensualmente las cuentas contables con el inventario, y se examina de forma independiente éste? X Sólo se examina en forma anual
¿Se investigan las diferencias y se toman medidas correctivas? X Sólo en forma anual
¿Las cuentas contables, incluyendo cantidades, son regularmente actualizados con:
Existencias consignadas en manos de los distribuidores, clientes, etc.? X
Materiales en manos de los proveedores? X Existencias en almacenes fuera de los contenedores? X Mercaderías pertenecientes a terceros ? X
¿Se piden confirmaciones por escrito, al menos una vez al año, de los ítems enumerados en el punto anterior? X
¿Dónde se está aplicando costo Standard, se monitorean regularmente las variaciones? X
¿Son todas las cuentas de orden analizadas debidamente en el momento oportuno, revisadas y aprobadas, y los temas pendientes atendidas con rapidez?
X Sólo en forma anual
Recursos Humanos
Cuando la organización termina el control anual del inventario, debe asegurarse que en la separación de funciones, la persona que tiene a cargo el stock no tenga también:
La responsabilidad exclusiva para la identificación, valoración de inventario o recuento sobre los que tienen la custodia, o
X
Auditoría Logística Aplicada
42
Tener acceso a las hojas de balance o de otros registros de inventario, o X
Tener la responsabilidad de conciliar los resultados del inventario físico con los registros e investigar las diferencias.
X
¿El Organigrama está cubierto adecuadamente en sus puestos clave? ¿El nivel de profesionalidad es el adecuado? X
Se concentra en una misma persona los cargos de Supervisor, Jefe y Gerente.
¿Existe una clara definición de los puestos, con funciones y responsabilidades diferenciadas, y está implementada? X
¿Como se maneja la delegación de tareas? ¿Hay concentración de responsabilidades en la cúpula? X
¿La relación entre los diferentes sectores es ágil y facilita la potenciación del negocio integral? X
¿La dotación de personal es suficiente para lograr los niveles de actividad esperados? X
¿El personal tiene la actitud correcta? X ¿El personal está motivado para el trabajo? X ¿El personal utiliza correctamente el tiempo disponible? X
Auditoría Logística Aplicada
43
4.1.2 INDICES
Indicador Calculo Resultado Meta Observaciones
Indice de Rotación Suma Salidas 1.500.000,00 71,43% 110% Baja rotacion tiende a sobrestock
(en unidades) Cantidad media de stock 2.100.000,00
Indice de Obsolecencia: Ingresos período 153.000,00 14,05% 100% Debido a la Baja Rotaciòn (por Sku promedio) Salidas período 21.500,00
Indice de Roturas Unidades Total 1.500.000,00 0,1000000% 0% Unidades Defectuosas 1.500,00
Diferencia de inventario (UM Sobrantes - UM Faltantes)
327,00 0,227% 0% (en total unidades) Total Inventarios 144.347,00
Grado de Utilización Total Pallets 1.340,00 137,30% 95% Total Posiciones Pallet 976,00
Rendimiento Espacio Ocupado 27.000,00 66,67% 90% del Almacén Espacio Total 40.500,00
Gasto Logístico Gasto Logíistico 6.350.000,00 70,56% 50% Es necesario Bajarlo Facturación Compañía 9.000.000,00
Días en Stock Stock promedio por período 350,00 1,27 0 Ventas en período 275,00
Carga Extra Hs Extras 35,00 29,17% 5% Horas Comunes 120,00
Ausentismo Nº dias perdidos x aus. año 5,00 2,4 0 suma N de trabajadores /12 2,08
Siniestralidad Nº de siniestros 3 0
Demasiadas horas extras. Faltan herramientas para minimizar el tiempo de operaciones.
Sobrestock, falta de instalaciones / rack
Falta altura en racks ( construcciòn de alto)
Auditoría Logística Aplicada
44
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
140%
160%
Rotacio
n
Obsole
cenc
ia
Rotura
Dif Inv
enta
rio
G. Utili
zacio
n
R. Alm
acèn
Gto. L
ogist
ico
Carga
Extra
Ratios de Control
Nivel Deseado
COMPARACION DE INDICES
Podemos observar, que en esta empresa, tanto el nivel de Roturas como el de
Inventarios cumplen con los parámetros establecidos. Pero hay una deficiencia importante
en el grado de utilización del espacio disponible, lo que genera un gran gasto logístico y la
utilización de demasiadas horas extras del personal, que no se soluciona con más personal,
sino con la adquisición de herramientas adecuadas y mejora en los procesos.
El grado de Utilización es alto, debido a que hay más palets que lugares donde
almacenarlos, esto junto al índice de rendimiento del almacén, se soluciona aprovechando
el alto del depósito al construir racks hacia arriba.
4.1.3 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FORTALEZAS Buen grupo humano en el sector de almacén. Bajo índice de errores en la preparación de los pedidos y salida.
Gran variedad de productos y buena calidad de los mismos.
El sistema de seguridad para protección de incendios y robos es excelente.
Auditoría Logística Aplicada
45
DEBILIDADES Falta de un Sistema de Información adecuado para la gestión del negocio, lo que genera fallas en los controles, análisis de las diferencias, determinación de los costos, etc. No hay separación de funciones para los cargos jerárquicos.
Falta de comunicación entre los diferentes sectores
Mala Distribución y localización del almacén
Deficiente sistema de costeo.
Hay una baja rotación de stock, lo que aumenta los índices de obsolescencia y roturas.
Debido a que no se cuentan con las herramientas adecuadas para la gestión del Almacén, el costo en horas extras en muy alto y no se aprovecha el espacio disponible.
4.1.4 RATIOS. EXPLICACIONES
Rotación de Inventarios. Nos muestra el ciclo del negocio, es decir, cuantas veces
gira el total del inventario a lo largo del período. Si el resultado es 1 significa que todas las
unidades ingresadas han sido despachadas, si el valor supera el 1 significa que el inventario
rotó más de una vez a lo largo del año y si el valor es menor a 1 indica que no se llegó a
comercializar el total del inventario en dicho periodo.
Índice de obsolescencia. Se toma como período el año anterior y se define para
cada artículo, o bien puede analizarse en el total de los productos.
Índice de Rotura. Incluye el nivel de rotura dentro del centro de almacenaje y en el
traslado de mercadería. Los índices varían según las características del producto a
almacenar o transportar. Puede medirse en relación al volumen despachado o bien al
operado.
Diferencia de inventario. Se puede calcular en unidades de medida o en pesos. Las
tecnologías aplicadas en el área (sistemas de almacenamiento o WMS, por su siglas en
inglés, seguimiento por radio frecuencia, trazabilidad, etc.) han sido una solución a esta
problemática de toda operación logística. No obstante, existen los conteos cíclicos
(sistematizados o no) para monitorear cualquier posible desvío. Adicionalmente, el
inventario es objeto de Auditorías permanentes, sea por parte de departamentos de control
interno o control de activos o bien por parte de terceros, tales como estudios contables, a la
hora de cerrar un balance.
Auditoría Logística Aplicada
46
Rendimiento del espacio. El valor arrojado por este ratio variará en función del tipo
de producto a almacenar (paletizado, no paletizado, apilable, colgable, etc.), de la
infraestructura del depósito (racks penetrables, racks selectivos, cantilever, autoestimas) y
de la maquinaria utilizada (autoelevadores, apiladoras, etc.).
Gasto Logístico. Este valor arroja un claro pantallazo del peso que tiene la logística
dentro de la empresa.
Carga Extra. Se calcula como tope de horas extras. El cálculo de ese tope se realiza
de manera tal que pasado dicho límite es más económico la contratación de personal extra
en lugar de la utilización de tiempo extra (que se paga, dependiendo el horario a cubrir y
régimen de turnos, cincuenta o cien por ciento más que las horas comunes).
Ausentismo. Este indicador es una muestra clara del clima organizacional que se
esté viviendo en la empresa. Cuanto mayor sea este resultado, peor será el clima en la
organización.
Siniestralidad. Unos de los males más grandes que aquejan al área durante los
últimos años es la piratería del asfalto y la cantidad de siniestros ocurridos y concentrados
fundamentalmente en el conurbano bonaerense y en los ingresos de otras grandes ciudades
como ser Rosario, Córdoba y Mendoza (durante el año 2005 unos 1200 vehículos fueron
sustraídos en ruta17, y es de público conocimiento que año a año este número aumenta
considerablemente). El indicador de siniestralidad se utiliza para medir siniestros ocurridos
en un períiodo de tiempo dado. Generalmente se relaciona con el volumen operado o bien
con las unidades de tráfico despachadas en el período. También puede medirse como
pesos siniestrados sobre pesos de facturación. Al fenómeno de robos en ruta puede
agregarse la siniestralidad por accidentes en ruta con pérdida de mercadería.
17 Poverene, Eduardo. �Acuerdos para combatir la inseguridad�, Revista Énfasis Logística Nº5,
Argentina, 2006.
Auditoría Logística Aplicada
47
4.2 DESARROLLO DE AUDITORIA LOGISTICA
Tal como mencionamos en el capitulo anterior, los puntos a desarrollar en la
aplicación de la auditoria logística son:
4.2.1 STOCK � ANÁLISIS DE LAS EXISTENCIAS Y DEPURACIÓN DEL
STOCK REAL
El análisis de las existencias está referida a todos los análisis estadísticos que se
realicen para establecer si las existencias que fueron previamente determinadas son las que
deberíamos tener en nuestra planta, es decir aplicar aquello de que �nada sobre y nada
falta�, pensando siempre en la rentabilidad que pueden producir estas existencias.
Una de las preocupaciones que aquejan a las empresas respecto del capital a invertir
para mantener sus existencias, es el tema de cuándo hacer la solicitud (momento de liberar
un pedido) y cuánto tener (niveles óptimos).
Stock
�Análisis de Existencias �Just in Time �Picking Retrasado �Validación de Información Preparada
Flujo de Materiales y Hombres-Maquina
�Eliminar Tareas que no Agregan Valor �Zonificaciòn ABC �Planificar Circuitos �Automatización Movimientos
Sistema de Información
�Informatización �Código de Barras y lectores �Catalogación �Toma de Decisiones
Implementación de AL - Almacenes
Fuente: Elaboración Propia en base a Apuntes Prof. Matero, Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Santa Fe.
Auditoría Logística Aplicada
48
Tal como lo expresa Ariel Valero Cruz18, parte de la operación relacionada con los
inventarios, radica en DETERMINAR EL MEJOR MOMENTO PARA REPONER
LAS EXISTENCIAS. En algunos casos, se adopta la forma sencilla y simple de colocar
una marca a cierto nivel del inventario. Quien lo maneja, no hará nada, en términos de
solicitar la reposición, sino hasta que el propio desplazamiento de las unidades muestre
(descubra) la marca colocada previamente. Al darse cuenta, procede a colocar la requisición
u orden de compra, según sea el caso. La pregunta interesante y a veces respondida de
manera informal (sin ningún sustento o cálculo previo) es ¿cuántas unidades debieran estar
por debajo de la marca colocada?
El punto de pedido no indica otra cosa sino el momento en que debe colocarse la
solicitud de reposición. Curiosamente, algunos tienen por costumbre definirla solamente en
términos de tiempo. Al aplicarla correctamente, se ratifica el hecho de que uno de los
factores a tomar en cuenta es el consumo, expresado sobre la unidad del tiempo, no
dejando el tiempo como única variable. Según se considere pertinente, habría que incluir en
el planteamiento cierta cantidad de cobertura (colchón), elegantemente llamada
�inventario de seguridad�.
El principal objetivo es lograr un nivel de servicio al cliente razonablemente alto,
asociado a una inversión de inventario razonablemente baja, con lo que se plantea un
18 Ariel Valero Cruz, �Sistema de control de inventarios�, México, Revista Énfasis Logística Nº37, 2006.
Los inventarios quedan determinados por dos decisiones claves de la logistica: cuando y cuanto reponer.
Cuanto Pedir?
Cuando Pedir?
StocksDemanda
Fuente: �La gestión Eficiente de los Inventarios� Por Raúl Tomé. S&T Consultores
Decisiones de la logística que definen los stocks
Auditoría Logística Aplicada
49
conflicto entre Disponibilidad e Inventario y se torna necesario encontrar un equilibrio
entre estos factores conflictivos.
4.2.1.1 Modelo de inventario para demanda independiente
El modelo de demanda independiente, se refiere al caso en que la demanda de
productos no esté sincronizada con los planes de producción, como es el caso de nuestra
empresa base de esta investigación. Este modelo también es conocido como modelo de
cantidad de pedido fijo o fórmula de Wilson, el cual consiste en establecer un punto de
pedido y cada vez que las existencias llegan a este punto, colocar pedido por una cantidad
que se estima como óptima, de acuerdo a un estudio de demanda preestablecido.
Antes de demostrar matemáticamente cómo funciona este modelo, vamos a ilustrar
un ejemplo práctico para hacer más fácil su comprensión: Supongamos a un ama de casa
que vive en un lugar lejano donde la única manera de conseguir harina es encargarla por
correo. La Sra. observa que consume en promedio una bolsa de harina por semana y que el
pedido tarda cuatro semanas en llegar, entonces ella calcula que si coloca el pedido cuando
el inventario se encuentra en cuatro bolsas de harina, estas serán suficientes mientras llega
el pedido, es decir serán repuestas justamente cuando el inventario se encuentre en cero.
PUNTO DE PEDIDO. Teóricamente, el punto de pedido será igual a la esperanza
matemática de demanda en el tiempo de reposición.
MÀXIMOS Y MÌNIMOS. PUNTO DE PEDIDO. Esta metodología consiste en
establecer máximos y mínimos de inventario y un período fijo de revisión de sus niveles. El
inventario se revisa solo en ocasiones y se ordena o se pide la diferencia entre el máximo y
la existencia total (cantidades existentes más cantidad en tránsito). Sólo en casos especiales
se colocarán pedidos fuera de las fechas de revisión cuando por una demanda
anormalmente alta la existencia llegue al punto mínimo antes de la revisión. En sistemas
automatizados estas fechas no se preestablecen, sino que se calculan los puntos de revisión
y el sistema avisa cual es el mejor momento de efectuar la compra y la cantidad a solicitar.
El ejemplo que dimos anteriormente, es el más básico en el modelo de demanda
independiente, pero para su más eficaz aplicación debe tenerse en cuenta una variable
Auditoría Logística Aplicada
50
conocida como existencia de seguridad o �colchón�, la cual será igual al punto mínimo de
inventario.
FÓRMULAS MATEMÁTICAS
Pp = Punto de Pedido
Tr = Tiempo de reposición de inventario (en días)
Cp = Consumo promedio (diario)
CM = Consumo máximo (diario)
Cm = Consumo mínimo (diario)
EM = Existencia máxima
Em = Existencia mínima (o de seguridad)
CP = Cantidad de Pedido
EM = Existencia Actual
Pp = Cp x Tr + Em
EM = CM x Tr + Em
Em = Cm x Tr
CP = EM - E
Ejemplo Práctico: Digamos que queremos cálculos los niveles óptimos de
inventario para el producto Monitor Samsung Modelo XX. Entonces tenemos que el
tiempo de reposición (Tr), es decir, el tiempo que se tarda en realizar el pedido y que el
mismo llegue a nuestro depósito es de 5 días, y que de acuerdo a nuestra estadística de
venta anual, el día de mayor consumo fue de 100 monitores, el de menor fue de 45
monitores y que en promedio la venta diaria es de 70 monitores, además en el momento de
hacer estas consideraciones la existencia en nuestro depósito era de 350 monitores,
entonces calculamos:
Em = 45 * 5 => Em = 225 monitores
EM = 100 * 5 + 225 => EM = 725 monitores
Pp = 70 * 5 + 225 => Pp = 575 monitores
CP = 725 - 350 => CP = 375 monitores
CANTIDAD OPTIMA DE PEDIDO 375 monitores
EXISTENCIA MINIMA O STOCK DE SEGURIDAD. Al ser el tiempo de
reposición de un producto conocido, la reposición se pide con antelación, llegando el
pedido en el momento en que el stock se acaba. En el caso de que durante la espera del
Auditoría Logística Aplicada
51
pedido hubiese un mayor consumo, las existencias se agotarían antes de la llegada del
mismo, quedando una parte de la demanda insatisfecha.
Al tener stock de seguridad, se puede atender la demanda no satisfecha en le caso
de que se diera el problema anterior.
Si se dispusiera de un sistema de reposición totalmente fiable (que cumpliera plazos
y cantidades con una seguridad del 100%) y con un tiempo de respuesta instantáneo, no
haría falta stock de seguridad. Como esta situación es ideal, es conveniente disponer de un
stock de seguridad que cubra posibles eventualidades.
Por otra parte, un stock de seguridad que cubriera cualquier situación, por
excepcional que fuera, debería tener un tamaño infinito, como es insostenible, ha de
valorarse el costo del stock de seguridad frente al de la calidad del servicio, debiéndose
llegar a un compromiso entre ambos.
ROTACION DE INVENTARIOS. Otro tema fundamental a tratar para el análisis
de la existencia es la rotación de inventarios. Para empezar, recordaremos la fórmula de su
cálculo:
Indice de Rotación Suma Salidas
Cantidad media de
stock
Esta medición de la rapidez de movimiento de materiales puede aplicarse a nivel
total compañía o bien por tipo de producto. En el primer caso, la referencia se hace
considerando las ventas anuales y el promedio del total de inventario. En el segundo caso,
puede subdividirse en producto terminado, tomando en cuenta las ventas anuales. La otra
subdivisión, referida a materia prima, toma en cuenta la cantidad transferida a inventario;
ambas se calculan respecto del inventario promedio.
Sea desde una perspectiva financiera u operativa, entre más grande es el resultado
(expresado en número de vueltas), mayor será el impacto reflejado acerca de la dinámica
que los activos circulantes no monetarios tienen en la empresa. Si bien es cierto que una
rotación alta es una situación deseada o a la aspiran muchos directores, también implica que
de una u otra forma esté presente el riesgo de carecer de mercadería (caer en faltante) en
cualquier momento.
Auditoría Logística Aplicada
52
En cambio, el resultado de baja rotación pudiera no ser tan malo si, desde la
perspectiva de quienes aplican la teoría del JIC, Just In Case19, �Por si las Dudas�, con un
nivel de existencias que permita la disponibilidad en cualquier momento, en espera de
afrontar exitosamente ciertas contingencias. Lo desalentador es que según el tipo de
materiales y de las condiciones generales de operación, de manera natural podría
presentarse una o más de las siguientes consecuencias: obsolescencia, daños o mermas en
materiales, excesos innecesarios.
En consecuencia, para lograr una rotación adecuada al tipo de inventario que tiene
la empresa, es necesario analizar los siguientes puntos que ya fueron analizados con
anterioridad:
Stock de seguridad. Punto de Pedido
Máximos y mínimos.
4.2.2 JUST IN TIME
A principio de los años ochenta, los Estados Unidos despertaron a una dura
realidad: ya no eran los líderes mundiales en Producción. Los dos eventos que ayudaron a
este despertar fueron: en el mundo académico, la publicación en 1983 de un artículo de
David Farvin (Quality on the Line) mostraba que los fabricantes japoneses de aires
acondicionados lograban productos de calidad de quinientas a mil veces superior a sus
equivalentes norteamericanos; y el otro evento fue la aparición de un programa de
televisión de la cadena CBS, llamado Sixty Minutes (sesenta minutos), de un anciano
desconocido hasta ese momento llamado W.E.Deming, quien explicaba como la adopción
de técnicas originales de los Estados Unidos (pero no utilizadas allí) había permitido a los
japoneses desarrollar importantes ventajas en manufactura. Así comienza un proceso de
aproximadamente diez años, en el que diferentes técnicas son desarrolladas y se conocerán
colectivamente como Just In Time (JIT), Justo a Tiempo, las cuales son percibidas como
una panacea a los males de la industria manufacturera y a la gestión de inventarios20.
Los sistemas JIT forman parte de un conjunto de tecnologías de proceso conocido
como �tecnologías blandas�, ya que pone más énfasis en la tecnología organizacional que
en la de la máquina. Sin embargo, más que un método de reducción de inventarios, el JIT
19 Ariel Valero Cruz, �Sistema de Control de Inventarios�, México, Revista Énfasis Nº37, 2006. 20 PriceWaterHouseCoopers, �Manual de Almacenes�, Logística Pilot, Programa Empresa de mejora competitiva, consultado: Marzo 2007.
Auditoría Logística Aplicada
53
representa una filosofía o forma de entender la Producción. El espíritu del JIT, desarrollado
en Japón hace 20 años en la Toyota, y divulgado por Ohno, vicepresidente de esta empresa,
es que LOS INVENTARIOS REPRESENTAN GASTO O DEPERDICIO, YA QUE
SON EL RESULTADO DE NUESTRA INCAPACIDAD DE CREAR UN FLUJO
UNIFORME DE MATERIALES, POR LO QUE NO SE REQUERIRIA DE
�COLCHONES� PARA CUBRIR NUESTROS ERRORES DE PRONÓSTICO O DE
PLANIFICACIÓN. El interés despertado por el JIT es considerable; sin embargo, en
muchos países en desarrollo, como el nuestro, su aplicación se complica por la poca
confiabilidad de los proveedores nacionales y la lejanía de los proveedores internacionales.
El objetivo del Just In Time es conseguir un procesamiento continuo sin
interrupciones de la producción. Conseguir este objetivo supone la minimización del
tiempo total necesario desde el comienzo de la fabricación hasta la facturación de un
producto. Los ahorros más obvios surgen de las inversiones mucho más bajas requeridas
para mantener el inventario21.
El concepto fundamental de este esquema es producir exclusivamente lo que se
pide. De acuerdo con la tónica que se viene llevando en este trabajo, la pregunta que surge
inmediatamente es de qué manera se procede en muchos de estos entes, en referencia a este
tópico en cuestión.
Objetivos:
Atacar problemas fundamentales
Eliminación de despilfarro
Búsqueda de la simplicidad
Diseño permanente de sistemas de identificación de problemas
Beneficios:
Elimina los desperdicios
Disminuye el tiempo de espera en cada fase de producción
Reduce los espacios destinados a los inventarios
Aumenta la productividad de las operaciones directas e indirectas.
Coloca a la empresa en una mejor posición en el mercado
21 Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Administración y Contabilidad
Auditoría Logística Aplicada
54
Reduce los inventarios excesivos
El Just In Time va más allá que un programa de reducción de costos,
pudiendo lograr, entre otros aspectos: aumentar la productividad administrativa, de la mano
de obra y la capacidad de máquinas y equipos, reducir el tiempo y el costo de realización de
un proceso, el tiempo de producción, el costo del defecto de fabricación, el costo de
materiales comprados, el costo por mantenimiento de inventarios y el costo por ocupación
de bienes muebles e inmuebles.
El Just In Time parte del concepto de que se deben hacer las cosas bien
desde el primer momento; evita los costos de la no calidad por fallas internas y externas.
Por otro lado, tiene como finalidad evitar retrasos o cuellos de botella por fallas en las
maquinarias, por lo cual propone la descentralización de la responsabilidad del
mantenimiento en los operarios que manejan las máquinas. Esto conlleva una mayor
responsabilidad y sentimiento de pertenencia, sentimiento buscado al intentar aplicar la
reingeniería de procesos.
La característica más conocida de esta metodología es la de "stock cero", ya que se
considera que los inventarios esconden problemas de diversas características, como ser
ruptura, incertidumbre en la entrega de los proveedores, mala calidad, costos como el de
oportunidad, el de almacenamiento o el de logística de los inventarios, etc. Esto está
relacionado con el hecho de reducir al máximo los ciclos de fabricación de los productos,
eliminando de esta manera las actividades no indispensables. De esta forma, se reduce la
necesidad de espacio, se consigue mejorar la calidad y, por sobre todas las cosas, las
compañías dejan de fabricar sobrestock, para privilegiar los pedidos reales de los clientes.
El Just In Time se basa en el uso del "kanban", que no sólo se trata de una tarjeta,
sino que es un sistema simple, esencialmente manual, que gestiona el flujo de la
producción, enviando señales al proceso que precede cuando se queda sin artículos,
indicando la necesidad de fabricarlos. El proceso precedente no fabricará si no recibe el
kanban del proceso siguiente.
El kanban contiene informaciones tales como código y descripción del ítem, centro
de origen, centro de destino, cantidad de fabricación, lugar de almacenamiento, punto de
recogida, capacidad del contenedor, etc.
Auditoría Logística Aplicada
55
Para la implementación se llevan a cabo numerosas fases, entre las cuales
podemos encontrar22:
a) La educación preliminar, por medio de la cual se informa al personal clave
b) El compromiso de la alta dirección
c) La decisión acerca de si la empresa está en condiciones o no de asumir los
profundos cambios que significa la adopción del "Just In Time"
d) Selección del equipo, etc. Pero el aspecto central, lo que implica un cambio
profundo en la cultura organizacional, es el respeto por todos los trabajadores y, en
particular, por aquel que se encuentra al pie de la máquina. Y ello resulta ser lo más
rentable, porque se aumenta la calidad y la productividad (salidas o "output" sobre las
entradas, o "input") mediante programas de sugerencias y círculos de calidad.
La última fase para implantar el "Just In Time" es la relación con los clientes, sin la
cual no es posible lograr el máximo beneficio del mismo, ya que si no se limitaría al
entorno interno de la empresa.
4.2.3 PICKING RETRASADO
La preparación de pedidos o Picking es un proceso disparador a Nivel de Servicio.
El cliente interno o externo recibe físicamente los productos, en cantidad y calidad,
resultantes de este proceso operativo. De allí su importancia, no siempre tenida en cuenta.
Para Jerónimo Jorge Demaría23, los errores en este proceso, reflejan una
combinación de causales internas y/o externas del sector operativo, en ocasiones de difícil
detección y cuantificación. Están asociados con el diseño, la formalización de los
procedimientos, la integración sectorial, la calidad de la información y los recursos
aplicados, difiriendo el enfoque de su análisis según se trate de preparaciones automatizadas
o manuales.
Como todo proceso y, en especial cuando es manual, la probabilidad de error
existe, y su no eliminación se vuelve insatisfacción en el destinatario y fuente de conflictos
internos en la organización. Cuanto más elevado sea dicho componente manual esto se
potencia, agravado por el hecho de que existen preparadores más propensos que otros a
cometer determinado tipo de errores. Si bien es cierto que éste es, en última instancia, el
22 Fuente: Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Administración y Contabilidad. 23 Demaría Gerónimo Jorge, �Errores en el Picking�, Argentina, Revista Énfasis Logistica, Nº 2, 2003
Auditoría Logística Aplicada
56
causante material directo, existen distintos condicionamientos que potencian la
posibilidad de error24:
1. el entorno y lugar de trabajo del preparador; donde intervienen críticamente
aspectos como la climatización, la iluminación con que se cuenta, el nivel de estudio, la
postura y la tensión laboral.
2. el diseño del proceso, reflejado a través del método elegido, el layout, el grado
de formalización, el tratamiento de las urgencias y la planificación de recursos.
3. el tipo y calidad de los recursos aplicados, tales como ser la tecnología, la
funcionabilidad, disponibilidad, flexibilidad, legibilidad de la documentación y nivel de
mantenimiento.
A medida que aumentan las exigencias operativas, ya sea por el requerimiento de
una mayor velocidad y/o carga operativa más allá de las definidas como normales, se
expone al equipo de preparación a un nivel de error, en concordancia con los conceptos
derivados de la Ley de Rendimientos Decrecientes25. Conocer bien las causas, pues, esta en
el origen de la mejora necesaria en al preparación de pedidos eficientes.
El Picking o preparación de los pedidos puede consumir hasta 2/3 del costo
operativo y del tiempo de los recursos26, por lo que no resulta raro que, cuando se busque
mejorar la productividad del Centro de Distribución, se empiece por ahí. El director
general de Yobel SCM, Francisco J. D�Angelo presenta una lista de 10 tips para mejorar la
eficiencia del almacén sin gastar mucho dinero:
1. Encontrar las causas de los atrasos
2. Ver la manera de reducir el tiempo de recorrido de los �piqueadores� o
�recoge pedidos�
3. Observar la posición de las mercaderías
4. No cambiar la disposición de su mercadería una vez y luego olvidarse del
asunto
24 Demaría Gerónimo Jorge, �Errores en el Picking�, Argentina, Revista Énfasis Logística Nº2. 2003 25 Ley de Rendimientos Decrecientes: teoría económica propia de la economía clásica o liberalismo económico. Formulada originalmente por David Ricardo, y predice: �Dadas las técnicas de producción,
si a una unidad fija de un factor de producción le van añadiendo unidades adicionales del factora
variable, la producción total tenderá a aumentar a un ritmo acelerado en una primer fase, a un ritmo
más lento después hasta llegar a un punto de máxima producción y, de ahí en adelante, la Producción
tenderá a reducirse.� 26 D�Angelo Francisco J., Argentina, �Diez tips para un Picking más eficiente� Revista Énfasis Logística
Online, Informes Destacados, consultado Marzo 2007.
Auditoría Logística Aplicada
57
5. El picking de pedidos puede ser la mitad de eficiente si el piqueador llega a un
lugar y lo encuentra vacío. Evite que esto suceda manteniendo un nivel mínimo
específico de stock en cada lugar
6. Utilizar los equipos adecuados para manipular los productos del almacén
7. Mantener las cosas simples, así los piqueadores no tendrán que perder una
excesiva cantidad de tiempo buscando productos
8. Hacer el picking de los productos sueltos consume mucho más tiempo que en
pallets o cajas completas
9. Implementar un mejor entrenamiento y ofrecer incentivos significativos como
una manera de alentar a los trabajadores a que mejoren la velocidad y la exactitud
del surtido
10. Intentar realizar mejoras en el procedimiento, antes de decidir añadir una
tecnología nueva y equipos caros
4.2.4 VALIDACIÓN DE INFORMACIÓN PREPARADA
Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad
en el flujo físico, su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su
optimización, por tanto, objetivo de primer orden en la Gestión de Almacenes.
Los documentos principales son:
1. Configuración del almacén: instalaciones, layout, etc.
2. Datos relativos a los medios disponibles
3. Datos técnicos a los medios disponibles
4. Informes de actividad para dirección
5. Evolución de indicadores
6. Procedimientos e instrucciones de trabajo
7. Perfiles y requisitos de los puestos
8. Registros de la actividad diaria
Auditoría Logística Aplicada
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Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una
periodicidad en la supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información
para la gestión del almacén.
Auditoría Logística Aplicada
59
4.3 ANALISIS DEL FLUJO DE MATERIAS Y HOMBRES � MAQUINA
4.3.1 ELIMINAR TAREAS QUE NO AGREGAN VALOR
Sólo aquellas compañías que quieran permanecer en el nuevo orden económico
deberán tener capacidad de respuestas, de cara a la competencia avasallante de países
extranjeros. Pues estos últimos, cumplen en cuneta a requerimientos de rapidez en tiempos
de entrega, desarrollo e innovación de nuevos productos o servicios.
4.3.1.1 LEAN SIX SIGMA
En la carrera por optimizar los procesos productivos se han desarrollado varias
herramientas metodológicas y sistemas de gestión de calidad, entre los cuales, SIX SIGMA
(Ó SEIS SIGMA) tiene un lugar especial por ser uno de los más ambiciosos y a la vez
efectivo.
Seis Sigma reconoce un lugar y un año de nacimiento, nace en la firma Motorola y
en 1985 alcanza el grado de madurez necesario como para reconocerla como metodología
de gestión. En su origen aparece como una manera de contrarrestar una avalancha
creciente de reclamos de garantías por productos defectuosos y por la presión creciente del
contexto competitivo en que desarrollaban sus actividades27.
Seis Sigma es una metodología que asume que la salida (output) de
cualquier proceso puede ser mejorada mediante la reducción de los múltiples
elementos que intervienen en él.
La idea con Seis Sigma es reducir a su mínima expresión el número
de defectos en la fabricación y entrega de un producto o servicio a un
cliente, llegando a un máximo de 3,4 �fallas� por cada millón de
oportunidades, una meta que guarda importantes similitudes con los
objetivos de la Manufactura Esbelta28.
Los compromisos que asume esta METODOLOGÍA están dirigidos a entregar
resultados superiores y mejoras sustentables poniendo el foco en medir rigurosamente para
mejorar, comprender las necesidades de los clientes, reducir las ineficiencias y controlar la
27 Carlos M. Gimenez, Argentina �Decisiones en la gestión de Costos para Crear Valor�, Ed. Errepar SA,
2006, Pàg. 30. 28 Michael Latuga, Argentina, �Lean Sigma: Competitividad y Reducción de Tiempos�, Revista Énfasis
Logistica, Septiembre de 2007.
Auditoría Logística Aplicada
60
varianza de las salidas (outputs) de los procesos tendiendo a que los defectos sean, a los
sumo, 3.4 cada millón de veces que se ejecuta el proceso.
Trabajar con Seis Sigma implica tener una Nivel de calidad del 99.99966%.
Recordemos que significan los diferentes niveles de desvío (sigma) en términos de
defectos29:
En el cuadro siguiente exponemos algunas posibles consecuencias de trabajar con
diferentes niveles de sigma en diferentes procesos e industrias:
3,6 ó (98% bien) 6 ó (99,9997% bien)
150 trenes que llegan retrasados a destino por semana 1 tren que llega con retraso a si destino por año.
300.000 cartas y paquetes extraviaos cada dìa por el correo. 51 cartas extraviadas por dìa.
14 horas de corte de la señal de televisión por cable al mes, 9 segundos de corte de dicha señal por mes.
1.000 partidas de medicamentos que no satisfacen los 2 partidas al año.
requisitos de la autoridad sanitaria al mes.Fuente: Carlos M. Gimenez, "Decisiones de Costos para Crear Valor".
Ejemplos de los efectos de trabajar con niveles inferiores a 6 ó
Los Seis Sigma representan un desafío impresionante y, como en todo método
ligado filosóficamente con la mejora continua, su aproximación puede ser progresiva,
aunque con un nivel de rigurosidad y determinación que le dan entidad propia al método.
En cuanto a la gestión de costos, debemos reconocer que 6 Sigma es un método
que hace posible una reducción drástica de las variaciones en los procesos, disminuyendo 29 Se entiende por Defecto que la salida de un proceso no respete las especificaciones del mismo. Resulta importante entender el nivel de rigurosidad con que dichas especificaciones fueron definidas.
Sigma Defectos por cada
millón de Operaciones Niveles de
Calidad
1 ó 690.000,00 30,90%
2 ó 308.000,00 69,20%
3 ó 66.800,00 93,32%
4 ó 6.210,00 99,379%
5 ó 230,00 99,977%
6 ó 3,40 99,99966%
Fuente: Carlos M. Gimenez, "Decisiones de Costos para Crear Valor".
Auditoría Logística Aplicada
61
dramáticamente los llamados costos de la no calidad y haciendo más eficiente el uso de los
recursos (siempre escasos) con que cuentan las organizaciones.
Seis Sigma propone una metodología de trabajo llamada DMAIC. Según esta,
los equipos de trabajo deben DEFINIR, MEDIR, ANALIZAR, MEJORAR y
CONTROLAR (del inglés Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Para
cada fase del DMAIC, hay herramientas específicas que guían a los equipos por el
mejor camino en búsqueda de los resultados. Entre estas herramientas se puede citar el
mapa de proceso30, la matriz causa y efecto31, el Diagrama de Flujo de Procesos32, el
Diagrama de Pareto33, los histogramas34 y los diagramas de dispersión35, entre otros.
DEFINIRMEDIR
ANALIZARCONTROLAR
MEJORAR
D.M.A.I.C.
Etapas o Fases de Implementaciòn del 6 Sigma
Fuente: Carlos M.Gimenez, �Decisiones en la gestión de Costos para Crear Valor�.
En la fase de definición se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que
deben ser evaluados por la dirección para evitar la infrautilización de recursos. Una vez
seleccionado el proyecto se prepara su misión y se selecciona el equipo más adecuado para
el proyecto, asignándole la prioridad necesaria.
30 Su propósito es identificar los subprocesos ya actividades que conforman el proceso bajo análisis.
Permite detectar redundancias, cuellos de botellas y actividades críticas. 31 También es conocido como Diagrama de espina de pescado y se utiliza para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso bajo análisis. 32 Permite un análisis de mayor grado del proceso a través del conocimiento de sus etapas y por medio de
una secuencia de pasos que incluyen los puntos de decisión dentro del mismo. 33 Se utiliza para identificar las principales causas de los problemas en los procesos, en orden de su relevancia. Se las ordena de mayor a menor según sus efectos, para poder reducirlas una a una,
empezando con la mayor. 34 En este contexto, se utilizan para observar la frecuencia de fallos o defectos. 35 Sirven para relacionar dos variables y obtener una estimación del coeficiente de correlación entre ellas.
Auditoría Logística Aplicada
62
La fase de medición consiste en la caracterización del proceso identificando los
requisitos clave de los clientes, las características clave del producto (o variables del
resultado) y los parámetros (variables de entrada) que afectan al funcionamiento del
proceso y a las características o variables clave. A partir de esta caracterización se define el
sistema de medida y se mide la capacidad del proceso.
En la tercera fase, la fase de análisis, el equipo analiza los datos de resultados
actuales e históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles relaciones
causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas pertinentes. De esta forma el equipo
confirma los determinantes del proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos
vitales" que afectan a las variables de respuesta del proceso.
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación causa-efecto
(relación matemática entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese)
para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina
el rango operacional de los parámetros o variables de entrada del proceso.
La última fase, la fase de control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga
una vez que se hayan implantado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la
misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección y se disuelve.
LOS RESULTADOS DE LOS PROYECTOS SEIS SIGMA se obtienen por
dos caminos. Los proyectos consiguen, por un lado, mejorar las características del producto
o servicio, permitiendo conseguir mayores ingresos y, por otro, el ahorro de costes que se
deriva de la disminución de fallos o errores y de los menores tiempos de ciclo en los
procesos.
El LEAN MANUFACTURING O MANUFACTURA ESBELTA es una
filosofía de gestión que apuesta por la reducción de lo que se conoce como los siete tipos
de desperdicios: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimiento y defectos.
Tanto el Lean Manufacturing como el Seis Sigma se basan en un ideal de
perfección, bajo el cual no debe haber defectos, los procesos deben ser siempre mejores en
términos de efectividad y tiempo, y los problemas sólo pueden ser solucionados con un
Auditoría Logística Aplicada
63
proceso de análisis y monitoreo previo, que asegure que todas las fallas de la empresa sean
eliminadas de raíz.
El Lean Six Sigma es un concepto evolucionado de Six Sigma
que se concentra en la mejora de procesos pero enfocándose en los
�quick wins� o soluciones prácticas claras y rápidas de implementar que
surgen de un análisis de procesos y actividades que agregan valor.
La filosofía Lean Sigma, no sólo puede aplicarse a procesos productivos y de
manufactura, sino de forma general, a cualquier ámbito empresarial incluyendo la logística.
Michael Latuga, Director General de TMB Consulting Group México, explica
cómo la reducción de desperdicios, tan propia de la Manufactura Esbelta, podía aplicarse
también a la cadena de suministro para lograr una Logística Esbelta, optimizada36.
1. Productos defectuosos: dentro de las operaciones logísticas es muy importante
asegurar que el artículo o empaque no sufra ningún daño durante su manipulación o
transporte. De la misma forma, hay que asegurarse que se esté enviando el producto y la
cantidad correcta.
2. Inventario: se debe tener la menor cantidad de producto en tránsito y en
almacenes para asegurar el mínimo uso de espacio, equipos, personas y materiales. Esto
afectará directamente las variables de costo (minimizándolo), calidad (mejorándola) y
entregas a tiempo (administrando lo que realmente necesita el cliente).
3. Exceso de movimientos: hay que evitar que el operador tenga que hacer
demasiados procesos para recibir y despachar la mercadería, buscando siempre la forma de
que el proceso de transferir los artículos de una terminal a otra, de un contenedor a otro
totalmente distinto, sea lo más fluido posible.
4. Detectar procesos irracionales: es normal que las empresas sigan realizando
procesos que ya no son necesarios, por simple costumbre. Existen procesos usualmente
heredados que se realizan pero en realidad son ventanas de oportunidad para mejorar el
proceso, lo difícil es detectarlos y aún más estar dispuestos a reconocerlos. Lo que sigue es
simplemente cambiar el método, estandarizándolo y capacitando a los involucrados.
36 Michael Latuga, Argentina, �Lean Sigma: Competitividad y Reducción de Tiempos�, Revista Énfasis
Logistica, Septiembre de 2007.
Auditoría Logística Aplicada
64
5. Transporte: a pesar de ser la actividad logística más importante, para un proceso
de alta calidad, lo ideal es que el transporte se reduzca a su mínima expresión, para evitar,
por una parte, el problema de los costos y, por la otra, para reducir los tiempos de entrega.
6. Esperas: dentro de la actividad de las empresas, hay ocasiones en las que las
máquinas y los operarios están en espera de tener material para trabajar. En algún punto de
la cadena, hay mercadería en espera de ser distribuida. Para evitar que esto pase y, que haya
un desperdicio de los recursos por �inactividad�, lo recomendable es tener un flujo
continuo de material, que balancee los costos del transporte con la reducción del capital de
trabajo.
Tal como menciona Latuga, adoptar un sistema de calidad como el Lean Sigma no
es algo sencillo ni accesible para todas las empresas. Son tan altos los estándares exigidos y
tan profundos los cambios que deben hacerse al interior de la organización, que en muchos
casos se hace necesario el acompañamiento permanente de un consultor. Sin embargo, la
filosofía de ambos métodos sí que puede empezar a implementarse, en aras de asumir un
compromiso más serio con la calidad.
4.3.1.2 REINGENIERÍA
Una buena clasificación de los costos nos permitirá detectar en que sectores las
operaciones se realizan antieconómicamente. El seguimiento es fundamental, y la
colaboración interna con los responsables contables nos será de enorme ayuda. Se deben
crear indicadores que nos permitan determinar las actividades que no generen valor, y
actuar en consecuencia.
Relacionando este punto con la Reingeniería Empresarial vemos que ésta define
tres aspectos respecto del alcance y la ambición de una empresa que se encuentre en la fase
de reestructuración. Uno es mejorar � por lo general reduciendo costos y e
interviniendo en la mejora de los procesos de gestión y soporte. Suele ir acompañado
de divisiones, reducción de niveles y tamaño. Otro, es lograr la excelencia en alguno de los
procesos básicos. El tercero, llegar a un punto de ruptura; éste comporta un nivel distinto
en el proceso de innovación � medido por un conjunto de parámetros tales como coste,
calidad, plazo de entrega, eficacia de entregas y funcionalidad del producto - que cause un
impacto significativo y positivo en el merado. El punto de despegue implica, por tanto, ir
Auditoría Logística Aplicada
65
más allá de los esfuerzos habituales para mejorar la producción, al objetivo e reinventar la
industria.
El sistema holónico desarrolla esta idea, es una extensión natural de la reingeniería
empresarial. Por cada proceso productivo básico se puede encontrar un conjunto de nodos
dentro de la red holónica capaces de ejecutar un proceso básico de la forma más eficaz y
eficiente37.
Las redes holónicas utilizan de forma extensiva una técnica llamada cálculo de
costos de procesos, que permite entender la forma en que se combinan en los procesos
primarios de cada nodo.
Los costos se calculan basándose en actividades (activity-based costing ABC) y esta
técnica se utiliza para definir principalmente, el costo real de los productos existentes, en
lugar de distribuirlos sobre las horas directas de trabajo empleadas.
El proceso de cálculo de costos tiene en cuenta el coste de los procesos básicos
requeridos para realizar y servir el producto.
El primer paso para calcular el costo de un proceso es desprenderse de las
actividades que no aportan valor al proceso básico de producción. Éstas podrían ser
identificadas durante las visitas iniciales del iniciador de la red a cada nodo de la misma.
Las actividades que no agregan valor pueden incluir, por ejemplo, las ventas y el
marketing. Los costos de las demás actividades se descomponen y asignan a actividades
específicas, de manera similar al costeo ABC.
Veamos cómo actúa la logística dirigida por la demanda para separar las actividades
que no añaden valor en toda la empresa y crear el clima adecuado para que los productos se
muevan por la empresa con la diligencia necesaria.
Existen dos tipos de logística dirigida por la demanda38:
1. la logística secuencial, como en una empresa de automóviles que, a través de la
cadena de suministro , reenvía mensajes a los fabricantes de componentes y submontajes
que producen en la secuencia de la última fase del ensamblaje.
2. la logística que corresponde a la demanda de reposición de artículos, como
sucede en la industria minorista. 37 Patrick McHugh, �Más Allá de la Reingeniería � Hacia la empresa Holónica�, España, Ed. Díaz de
Santos, Pág. 15 38 Patrick McHugh, �Más Allá de la Reingeniería � Hacia la empresa Holónica�, España, Ed. Díaz e
Santos, Pág. 115
Auditoría Logística Aplicada
66
Es importante incorporar el concepto de Conectar la logística a la capacidad, que es
su principal concepto. Los principios básicos de la logística dirigida por la demanda son:
1. Comprar capacidad, no piezas
2. Las unidades de capacidad deben moverse por la cadena de suministros de
forma sincronizada
3. La capacidad debe ser flexible para atender a la demanda real
4. Programar el montaje final
5. Plazos mínimos de entrega en toda la cadena de valor. Ha de reducirse el
tiempo de añadir valor, el tema de cola y la duración del transporte. Esto requiere
generalmente proximidad geográfica o al menos una estrecha asociación con el mejor
transportista de mercaderías
6. Hay una combinación simultánea en la explotación de la lista de recursos y la
lista tradicional de materiales
Logística dirigida por la demanda. Base teórica
Las empresas tienen almacenes porque fabrican productos en grandes lotes en
previsión de una demanda potencial. Las técnicas básicas �just in time� (reducción de
instalaciones, mecanización flexible y maquinas sencillas en células de trabajo), permiten
fabricar lotes menores del producto.
Si la compañía continúa haciendo previsiones y cursando pedidos específicos en
función de éstas, es inevitable que se fabriquen artículos sin que de ellos haya una demanda
inmediata. Por eso, por definición, las previsiones son erróneas a nivel pedidos.
La mayoría de las empresas consideran errática la demanda de pedidos específicos y
por eso se protegen estableciendo un a reserva de artículos y manteniendo inventario.
En la logística dirigida por demanda, más que operar con un conjunto de reglas
desarrolladas por el grupo de gestión de suministros, es el mercado el que las establece y las
hace cambiar constantemente. No hay desajuste entre el costo y el servicio; en el mundo de
la logística dirigida por la demanda se minimizan costos y se maximiza el servicio. Está
basada a su vez en la teoría de mantener al mínimo los plazos d entrega en toda la cadena
de materiales; que el transporte y el almacenamiento no añaden valor, sólo costos, y que
Auditoría Logística Aplicada
67
todas las órdenes de demanda partan simultáneamente del punto de venta, vía el
intercambio electrónico de datos.
La logística convencional se caracteriza por una serie de pasos o situaciones
discontinuas en la reserva de materiales. Desde hace años se han perfeccionado sistemas de
información para corregir esta discontinuidad. Para hacer mas viable la logística, se han
probado iniciativas como la planificación de las necesidades de distribución (distribution
requirements planning-DRP), la programación de planes de producción (master production
scheduling-MPS), la planificación de las necesidades de material (material requirements
planning-MRP) y un sin fin de ensayos más. Pero si la discontinuidad pudiera eliminarse,
todo lo que habría que hacer es reservar capacidad y un programa de montaje final, que
marque al nodo lo que tiene que hacer en el plazo de entrega mas corto posible � o real �
como valor añadido.
4.3.1.3 ABC
El ABC (costeo basado en las actividades) es un conjunto de procedimientos
destinados a asignar los costos derivados del uso de los recursos de una
organización a las actividades en ella desarrolladas, de modo de brindar información a
la Dirección que contribuya a gestionarlas eficientemente y, complementariamente, permita
determinar racionalmente los costos unitarios de los restantes objetos de costeo que
resulten necesarios (productos, servicios, unidades de negocio, clientes, etc.)39.
Las necesidades de la gerencia de focalizar la atención en las actividades para la
conducción de las organizaciones, que constituye la esencia del management basado en las
actividades (ABM), hace que resulte prioritaria la determinación de los costos de cada una
de las actividades relevantes que se desarrollan en ellas.
39 CPCECABA, �El Costeo Basado en las Actividades�, Argentina, 1996. Pág.7
S I S T E M A O B JE T I V O A B C C á lc u lo d e C o s t o s R e d u c c ió n N iv e l A B M d e C o s t o s O p e ra t iv o N iv e l 1 . ¿ A g re g a n V a lo r? E s t ra t é g ic o
2 . ¿ S o n p re s c in d ib l e s ?
A B C y A B M ; S u s O b je t iv o s F u e n t e : E . B e n d e r sk y , �A B C - A B M G e st ió n d e C o st o s p o r A c t iv id a d e s�
Auditoría Logística Aplicada
68
Las cuestiones culturales y técnicas son las principales razones por las que el ABC
no siempre produjo resultados espectaculares pero, al mismo tiempo, son éstas las áreas en
donde reside su mayor potencial para el éxito futuro. En el pasado, muchas organizaciones
vieron al ABC como algo "nuevo" que nacía en el departamento de finanzas. Se lo
consideró como el nuevo TQM (gestión de calidad total). Pero, sin liderazgo por parte de la
alta gerencia, el apoyo de toda la compañía y cambios fundamentales sobre cómo debe
funcionar una organización, resulta imposible aprovechar el auténtico valor del ABC.
En realidad, el ABC no debe considerarse como un sistema financiero, sino como
parte de un sistema de gestión global basado en la actividad (ABM). Mientras el ABC
determina cuánto cuesta algo, el ABM determina cómo una actividad puede
impulsar a la empresa.
Por lo tanto, uno de los objetivos del sistema de administración de costos
(que surge como consecuencia de la implementación del Costeo Basado en las
Actividades) es la identificación y eliminación de actividades que no generan valor
agregado. Generalmente, estas actividades generan costos vinculados con el
tiempo, por ejemplo: tiempos de procesos, de inspección, de movimiento, de espera y de
almacenamiento40.
La identificación de las actividades que no generan valor agregado varían de
empresa a empresa e inclusive de planta a planta dentro de la misma organización. Quizás
lo más visible sean las actividades de almacenamiento donde las grandes áreas de
almacenamiento están siendo reemplazadas por menores espacios gracias a la utilización de
políticas de reducción de stocks así como la introducción de la filosofía del Just in Time.
Las actividades que no generan valor agregado son operaciones:
a. Innecesarias o redundantes
b. Necesarias pero ineficientes e ineficaces
Para lograr su eliminación debemos seguir tres criterios:
¿Es esta actividad necesaria? Si es redundante o no esencial, será una
actividad que no genera valor agregado.
40 Carlos M. Giménez, �Decisiones en la Gestión de Costos para Crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar
SA, 2006. Pág. 70
Auditoría Logística Aplicada
69
¿Es esta actividad realizada eficientemente? De no serlo, debemos corregir
la situación, con lo cual la actividad que no generaba valor agregado, lo generará o
disminuirá su costo.
¿Es esta actividad algunas veces generadora de valor agregado y otras no?
Puede ser que sea necesario para la producción mover productos en proceso entre
procesos diversos pero no tener que almacenarlos transitoriamente. El concepto de Just In
Time no sólo es aplicable con los proveedores, sino que se debe aplicar también dentro de
la planta.
Como se mencionó anteriormente, el objetivo del ABC es conocer todas las
actividades que realiza la empresa, medirlas, descubrir qué recursos emplean y cuál es su
real participación en los gastos totales; luego, definir su utilidad y alcance, y asignar uno o
varios perfiles de empleado con responsabilidad directa sobre esa actividad. Por lo tanto,
los OBJETIVOS son:
Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en
un negocio o entidad
Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial
Ser una medida de desempeño, que permita mejorar los objetivos de
satisfacción y eliminar el desperdicio en actividades operativas
Proporcionar herramientas para la planeación del negocio, determinación
de utilidades, control y reducción de costos y toma de decisiones estratégicas
Es la asignación de costos en forma más racional para mejorar la integridad
del costo de los productos o servicios. Prevé un enfrentamiento más cercano o igualación
de costos y sus beneficios, combinando la teoría del costo absorbente con la del costeo
variable, ofreciendo algo más innovador
La implementación del modelo ABC implica realizar una suerte de
reingeniería implícita, ya que es necesario empezar con un relevamiento a nivel 0.
También es importante contar con las adecuadas herramientas informáticas, ya que la
recolección y posterior procesamiento de datos es uno de los factores claves de ABC.
El Costeo Basado en Actividades, ABC Costing, es un procedimiento que se apoya
en la correcta relación de los Costos Indirectos de Producción y de los Gastos
Administrativos con un producto, servicio o actividad específicos, mediante una
Auditoría Logística Aplicada
70
adecuada identificación de aquellas actividades o procesos de apoyo, la utilización de bases
de asignación -driver- y su medición razonable en cada uno de los objetos o unidades de
costeo.
La metodología del Costeo Basado en Actividades considera que cada producto -
objeto económico de la empresa, además de recibir todos aquellos costos directos
operativos causados e identificados plenamente en desarrollo del mismo, debe absorber los
costos y gastos causados por las áreas o procesos operativos y administrativos,
denominados procesos de apoyo, por cuanto las actividades de éstos constituyen una serie
interrelacionada de tareas o labores que permiten convertir tales recursos básicos en
resultados, con su aporte indirecto de beneficios a los productos finales.
De esta manera el Sistema de Costeo Basado en Actividades clasifica
inicialmente los diferentes conceptos de costos en actividades generadoras u
operativas y administrativas o de apoyo, y luego mediante un procedimiento de
redistribución, los costos y gastos incurridos en estos procesos, los de apoyo
operativos y administrativos, se aplican a los productos o servicios de acuerdo
con las necesidades o exigencias ocurridas durante el proceso productivo.
Para efectuar la redistribución se requiere que aquellos costos y gastos de los
procesos de apoyo o administrativos, no relacionados o identificados directamente con el
producto o servicio, se asignen teniendo en cuenta un procedimiento que fije los valores
sobre las actividades realizadas y no, sobre el volumen de producción elaborado durante el
período. Para dar cumplimiento a este procedimiento, la asignación se debe efectuar
mediante dos etapas como son: Asignación o distribución directa de los costos y gastos, y
Asignación o distribución de los costos y gastos de los procesos de apoyo en los productos
finales.
Procurando seguir el proceso real de los hechos económicos que indica que, fuera
del escenarios de ociosidad, son las actividades las que consumen los recursos, y los
productos o servicios elaborados los que utilizan las actividades, el ABC propone una serie
de pasos para el diseño de cálculo de costos de las unidades de costeo final, que son41:
41 Carlos M. Jiménez, �Decisiones en la Gestión de Costos para crear valor�, Argentina, Ed. Errepar SA,
2006. Pág. 61
Auditoría Logística Aplicada
71
Paso 1. Identificar las actividades causales de costos.
Paso 2. Identificar de los inductores de costos (cost drivers42) asociados a cada
actividad.
Paso 3. Calcular una tasa de aplicación en función del inductor por unidad u
operación; una actividad puede tener varios inductores de costos.
Paso 4. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicación por el
volumen de unidades del inductor que serán consumidas por el producto
El aporte más significativo del ABC es la identificación, como salida
sistemática, de una nueva unidad de coste: la actividad. Solamente conociendo su
costo, podrá el gerente decidir y actuar sobre ella, ya sea eliminándola cuando no
crea valor, tercerizándola cuando así convenga o haciéndola más eficiente.
ABC-ABM constituyen una herramienta para mejorar la posición de una
organización en un entorno hipercompetitivo. En este contexto, no es posible prescindir
de un sistema que provea en forma oportuna y confiable, la información necesaria para
alimentar los procesos de planeamiento, decisión y control de la gestión organizacional.
4.3.2 ZONIFICACIÓN ABC
La clasificación ABC es un instrumento eficaz para abordar la solución a los
problemas de ubicación de los productos en función de sus índices de ventas43.
Si se construye una tabla en la que se indiquen las salidas de cada artículo, durante
un periodo de tiempo y se ordenan de mayor a menor, calculando los porcentajes
acumulados que representan, se podrá observar que:
Una pequeña fracción de artículos posee un elevado porcentaje de salidas
42 Eduardo Bendersky, �ABC-ABM Gestión de Costos por Actividades�Argentina, Ed. De las Ciencias,
2002: �los Cost Drivers, serán los que llevan los costos desde los Centros a las Actividades y desde éstas
a los Objetos de Costos. Pero además de trasladar los cotos, son los motivadores o causantes de los
mismos. Esto significa que los cost drivers serán los que establezcan relaciones causa-efecto entre los objetos de costos y las actividades y entre éstas y los centros de responsabilidad. Si definiéramos en una embotelladora de vino la actividad PEGAR Etiquetas, ésta tendría como cost
driver de actividades el número de etiquetas pegadas. Además, pensando a la inversa, es decir, considerando a los cost drivers como causantes de costos, esta actividad se realiza, con sus costos implícitos porque se pegan una determinada cantidad de etiquetas
serigrafiadas (pintada directamente sobre el vidrio), la actividad carecería de sentido, y habría
desaparecido ésta y su cost driver.� 43 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 378
Auditoría Logística Aplicada
72
Mientras que, en el otro extremo, otro grupo muy numeroso de artículos
posee un reducido porcentaje de salidas
Esta situación, que suele ser normal en la distribución comercial, se conoce por la
regla 80/20, que destaca el hecho de que: �el 20% de las referencias genera el 80% de
las ventas�, esta característica sugiere la clasificación de los artículos a tres categorías: A, B
y C.
%
Artículos
%
Salidas
Clase A 20 80
Clase B 30 15
Clase C 50 5
Si se dibuja en un gráfico el porcentaje acumulado de salidas en relación con el
porcentaje acumulado de artículos, se obtiene la llamada �Curva de Pareto�.
Atendiendo a esta clasificación de artículos, conviene dividir el almacén en zonas
diferenciadas, de tal forma que cada una responda óptimamente a las características de los
artículos allí ubicados.
Zonas de productos A. Puesto que la principal característica de los artículos de
esta fase es su elevado número de pedidos, es primordial disponer para ellos una zona de
máxima accesibilidad y muy cercana a la zona de expedición de los pedidos. Si la naturaleza
100
80
60 A B C
40
20
0 0 20 40 60 80 100Vol
umen
de
Rot
ació
n
Número de artículos
Auditoría Logística Aplicada
73
de los artículos los permite, resulta muy indicado almacenarlos en bloque o utilizando algún
sistema compacto.
Zona de productos B. El principal problema ligado a esta clase de artículos es que
poseen un índice de salida medio, pero afecta a un volumen considerable de referencia (30-
50%). A ellos habrá dedicarles una zona del almacén con un elevado grado de accesibilidad
a las cargas individuales. Para alcanzar ese grado de accesibilidad, se suelen almacenar en
estanterías móviles o convencionales atendidas con carretillas elevadoras de gran
flexibilidad.
Zona de productos C. Los artículos de esta clase tienen la peculiaridad de que sus
pedidos son escasos. Como, además, la cantidad de referencias es muy elevada (60-80%),
obliga a dedicar a ellos gran parte del volumen del almacén. Estos productos se
almacenarán en zonas de accesibilidad normal y que no dificultan las operaciones habituales
del almacén.
La optimización de espacios tiene como objetivo la facilitación del desarrollo de las
actividades y para ello, la ZONIFICACIÓN DEL ALMACÉN resulta necesaria. El
almacén puede dividirse en las siguientes zonas:
Recepción: zona donde se realizan las actividades del proceso de
recepción.
Almacenamiento, reserva o stock: zona destino de los productos
almacenados. De adaptación absoluta a las mercaderías almacenadas, incluye zonas
específicas de stock para mercaderías especiales, devoluciones, etc.
Preparación de pedidos o Picking: zona donde son ubicadas las
mercaderías tras pasar por la zona de almacenamiento, para ser preparadas para expedición.
Salidas, verificación o consolidación: desde donde se produce la
expedición y la inspección final de las mercaderías.
Paso, maniobra: zonas destinadas al paso de personas y máquinas.
Diseñados también para permitir la total maniobrabilidad de las máquinas.
Oficinas: zona destinada a la ubicación de puestos de trabajo auxiliares a
las operaciones propias de almacén.
Para optimizar los costos y el servicio al cliente, en cuanto a la distribución del
almacén, se debe redefinir todas las áreas funcionales, tales como: muelles de carga y
Auditoría Logística Aplicada
74
descarga, zonas de preparación de mercaderías, zonas de Picking, etc. Un ejemplo de un
almacén con excelente diseño es el siguiente:
Suele suceder que los almacenes tengan un layout (distribución en planta) típico de
almacenes pequeños que al ir creciendo y al no haberlos replanteados nunca, muestran
algunas ineficiencias muy habituales44:
Incorrecta distribución en planta (layout) que provoca ineficiencias en el
manejo de los materiales de almacén.
Planta sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el
layout, manejo de materiales y la falta de procedimientos.
Inadecuado tipo de almacenaje para algunos productos, como es el caso
del uso de cajas de cartón en depósitos con filtraciones de agua o que se encuentran a la
intemperie.
El sistema de almacenaje por el que se opta (productos apilados sin
estanterías), no permite tener un almacén con una filosofía FIFO (first in first out),
provocando una rotación inadecuadas de los productos y por lo tanto que haya artículos sin
rotación durante largos periodos del almacén, aumentando considerablemente la presencia
de artículos obsoletos y mermas.
44 Oscar Navarro, �Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes�,
Wikilearning, Junio de 2006.
Auditoría Logística Aplicada
75
El correcto diseño de las instalaciones del almacén y su layout aporta un
adecuado flujo de materiales, minimización de costos, elevados niveles de
servicio al cliente y óptimas condiciones de trabajo para los empleados.
En el almacén TODA UBICACIÓN DEBE POSEER SU CODIFICACIÓN
única que la diferencie del resto. El método de codificación es decisión propia de la
empresa, no existiendo una codificación perfecta para todas las empresas. Las ubicaciones
pueden codificarse por:
Estanterías. Cada estantería tiene asociado una codificación correlativa, del
mismo modo que en cada una de ellas, sus bloques también están identificados con
números correlativos, así como las alturas de la estantería, empezando del nivel inferior y
asignando números correlativos hacia arriba.
Por pasillo. En este caso, son los pasillos los que se codifican con números
consecutivos. En este caso, cada dos estanterías se van codificando sus bloques, ya que la
relación es de un pasillo por cada dos estanterías. La profundidad de las estanterías se
codifica con numeración de abajo arriba, asignando números pares a la derecha e impares a
la izquierda y, empezando por el extremo opuesto en el siguiente pasillo.
Desde la perspectiva de las CARACTERÍSTICAS DE LAS MERCADERÍAS, los flujos de entradas y salidas del almacén de las mercaderías son varias, como por ejemplo:
LIFO Last In � First Out. La última mercadería que entra en almacén, es la
primera que sale para expedición. Esta modalidad es frecuentemente utilizada en
productos frescos.
06 01 06 01 0605 02 05 02 05 06 01 06 01 0604 03 04 03 04 05 02 05 02 0503 04 03 04 03 04 03 04 03 0402 05 02 05 02 03 04 03 04 0301 06 01 06 01 02 05 02 05 02
01 06 01 06 011 2 3 4 5
1 2 3
Fuente: Manual de Almacenes - PriceWaterHouseCoopers
Codificación por Estanterías Codificación por Pasillos
Auditoría Logística Aplicada
76
FIFO First In � First Out. La primera mercadería que entre en almacén, es la
primera que se saca del almacén. Es la modalidad más utilizada para evitar obsolescencias.
FEFO First Expired � First Out. El de fecha más próxima de caducidad es el
primero en salir.
Los sistemas de producción Just In Time (JIT), eliminan o minimizan al máximo las
zonas de almacenamiento para las mercaderías de entradas. En estos sistemas, el almacén
actúa como centro de consolidación más que de almacenaje.
Por otra parte, los TIPOS DE ALMACENAMIETNO DE LOS
PRODUCTOS son45:
Ranking. Permite utilizar de manera eficiente el espacio vertical,
almacenando existencias en grandes racks. Sin embargo, la recogida puede requerir mayor
trabajo y ser más caro, ya que es necesario utilizar sistemas automáticos de elevación.
Por zonas. Despacha la recogida, permanencia y envío agrupando
existencias de características comunes juntos en lugares de fácil acceso. La zonificación, sin
embargo, puede resultar en una utilización del espacio menos eficiente. Como los
requerimientos de espacio para existencias se amplia más allá de la capacidad de un área,
puede ser comprimidos en otra, malgastando el espacio.
Aleatorio. Agrupa productos de acuerdo al tamaño de los lotes y el espacio
disponible sin relacionar las características de los productos. Aunque el espacio del
almacén se utiliza eficientemente, el almacenamiento aleatorio no ayuda a la recogida
rápida, especialmente cuando se trata de grandes cantidades.
De temporada o promocionales. Los productos sujetos a temporalidades
son ubicados en áreas de fácil recogida y abastecimiento para minimizar los costos de
manipulación.
Cuarentena de alto riesgo. Estos productos, tales como sustancias
controladas, las existencias de alto valor o armas de fuego requieren condiciones especiales
de almacenamiento, incluyendo el acceso restringido que precisa especial control y
supervisión para la recogida y envío, así como un seguimiento especial de la trazabilidad
dentro del almacén para prevenirse de los robos.
45 Pricewaterhousecoopers, �Manual de Almacenes�, Logística Pilot, Programa Empresa de mejora
continua, consultado Marzo 2007., Pág.20
Auditoría Logística Aplicada
77
De temporada controlada. Si es necesario almacenar productos que
requieren áreas de temperatura controlada, es importante tener en cuenta la seguridad de
los empleados y protegerlos de los repentinos cambios de temperatura. La manipulación
de los productos puede también ser más lenta debido a tiempo limitado que se puede pasar
en el entorno de temperatura controlada.
El Manual de Almacenes de PriceWaterhouseCoopers, menciona que una opción
de almacenamiento cuya correcta aplicación aporta resultados es el �CROSS-
DOCKING�. Se define como la utilización de instalaciones intermedias (almacenes
temporales) para el movimiento de mercaderías de una ubicación a otra, especialmente
entre los muelles de carga y los de descarga. Un cross-dock típico es un muelle de carga de
camiones donde el material es transferido de un camión a otro sin necesidad de ser
almacenado. Por su naturaleza, el cross-docking o �paso directo� puede ser considerado
como un modelo de distribución más que de almacenaje.
Según esto, no es un sistema aplicable a todo tipo de productos. Las empresas de
distribución son las que mejor se prestan a este sistema, ya que les permite recepcionar
grandes volúmenes de pedidos, para posteriormente clasificarlos, ordenarlos y agruparlos,
permitiéndoles reducir el tiempo de preparación y envío al cliente y no generar inventario.
4.3.3 PLANIFICAR CIRCUITOS
Tal como menciona Michael Roux46, la primera forma de ganar tiempo es no
perderlo. En este punto, debemos enumerar todo aquello que no aporta cierto valor
añadido. Debemos interesarnos en particular por todos los trayectos en que vuelven de
vacío los hombres y las máquinas y por todas las operaciones que se hacen 2 veces o
incluso más.
Es importante analizar, sobre todo, las rondas de Picking. En un primer momento
hay que determinar la frecuencia de la constitución de rondas. Cuanto más baja sea la
frecuencia, más eficaz podrá ser la optimización. En un segundo momento se determinará
cómo encadenar, de manera óptima, los desplazamientos elementales de las rondas que se
hayan formado. La última etapa establecerá si es posible crear ciclos combinados y, en caso
afirmativo, cómo. Esto es válido para los almaceneros a pie, las carretillas o los
transtockeurs.
46 Michael Roux, �Manual de Logistica�, España, Ed. Gestión 2000, 1997. Pág.183
Auditoría Logística Aplicada
78
4.3.4 AUTOMATIZACIÓN DE MOVIMIENTOS
En este punto se analizará la pertinencia o no introducir nuevos materiales o afectar
funciones opcionales al material existente en el parque actual. Entre estas últimas, se
pueden citar los dispositivos de dirección por cable o de posicionamiento automático de las
horquillas en las carretillas. Estos accesorios pueden disminuir los tiempos de acceso de
manera sensible.
Un nuevo equipo puede ser, por ejemplo, una carretilla de preparación de alta o
media elevación que permitirá hacer el Picking en varios niveles del estante para palets.
Esta nueva carretilla suprimirá un movimiento de palet de cada 247.
La automatización de un almacén no debe presentar una gran dificultad, pero la
exigencia de integrar el conjunto de operaciones puede llegar a resultar un problema
complejo, exigiendo una cuidadosa planificación y un radical cambio en la mentalidad y
formación de los usuarios.
PUEDE DEFINIRSE UN ALMACÉN AUTOMATIZADO COMO UN
CONJUNTO ORGANIZADO DE MEDIOS TÉCNICOS INTERCONECTADOS A
SISTEMAS DE MANDO Y DE CONTROL QUE ASEGURAN UN
FUNCIONAMIENTO DEL ALMACÉN, MÁS O MENOS INDEPENDIENTE DE
LA INTERVENCIÓN HUMANA48.
En un almacén automatizado pueden identificarse tres sistemas, actuando
simultáneamente e intercambiando información constantemente entre ellos:
1. Sistema Operativo
2. Sistema de Mando y Control
3. Sistema de Comunicaciones
47 Michael Roux, �Manual de Logistica�, España, Ed. Gestión 2000, 1997. Pág.184 48 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 766
Auditoría Logística Aplicada
79
4.4 SISTEMAS DE INFORMACION
Tal como menciona Oscar Navarro en su informe49, la carencia de una visión global de
los procesos logísticos por parte de la empresa, genera ineficiencias en todo el proceso, ya
que tanto la información como los materiales no fluyen correctamente. Normalmente,
esta problemática se basa en dos motivos:
1. Procesos diseñados de manera que no existe un flujo de información entre los
distintos departamentos. Los procesos se definen para cada uno de los departamentos
habiendo diseñados procesos estancos que generan ineficiencias cuando el proceso cruza
varias áreas. Por ejemplo, en el análisis de nuestra empresa, se encontraron documentos
que eran validados hasta en tres ocasiones por varios departamentos ya que unos no eran
conscientes que los otros lo hacían o planificaciones de necesidades de materiales que
generaba producción y que compras no empleaba por desconocer su existencia.
2. Suelen existir claras ineficiencias debido al modelo de información empleado
por el software de gestión (ERP) que no cubre las necesidades de información de la
compañía, provocando unos procesos excesivamente manuales y duplicidades de tareas
entre departamentos. Así, hay mucha información que no se puede consultar en tiempo
real y por ejemplo, para conocer el nivel de stock de determinados productos se tiene que ir
al almacén e inspeccionarlo de manera visual.
La INTRODUCCIÓN MANUAL DE DATOS, tanto para el caso del almacén
de materias primas como para el de producto acabado tiene dos consecuencias:
1. la posibilidad de errores por la introducción manual de datos
2. el desconocimiento en tiempo real de las existencias en los almacenes
La falta de fiabilidad en el sistema afecta gravemente tanto a Compras, que
solventaba esta falla aumentando los niveles de stock, como a Expediciones, dificultando la
optimización de las mismas.
Una de las necesidades básicas dentro de la cadena de suministro, en esta época, es
la gestión adecuada de los almacenes, inventarios y pedidos, por lo cual, es cada vez más
urgente realizar los procesos inherentes a las actividades de abastecimiento y
almacenamiento de manera rápida, automática y libres de errores. En este artículo se
integran dos temas de creciente interés en el sector logístico hoy en día, toda vez que
49 Oscar Navarro, �Problemas y Soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes�,
Wikilearning, Junio 2006
Auditoría Logística Aplicada
80
contribuyen a la gestión de la cadena de abastecimiento y a la adecuada administración de
flujos de materiales, información y financieros: los sistemas de administración de almacenes
y la definición de estrategias de inventarios, buscando ofrecer al lector elementos que les
permitan optimizar sus actividades del día a día, eliminando las restricciones principales a lo
largo de todo el conducto de suministros.
4.4.1 INFORMATIZACIÓN
La definición de una política de inventario mediante la utilización de herramientas
de planificación avanzadas permite no sólo reducir el inmovilizado en stock, sino aumentar
el nivel de servicio (disponibilidad) y posponer inversiones en ampliaciones de capacidad de
almacenaje.
El uso y conocimiento de herramientas de planificación de stocks facilita la
modelización del comportamiento de éstos en los distintos puntos de la cadena de
suministros y la identificación de los parámetros principales a tener en cuenta. Las
principales variables que intervienen están relacionadas con el suministro, la demanda y el
proceso de planificación del inventario.
Cuando una empresa quiere informatizar su centro de distribución (CD), es
conveniente conocer todas las opciones conceptuales y disponer de una herramienta de
análisis adecuada para elegir la mejor opción. A continuación se presentan las opciones
posibles y los criterios más importantes para la selección de la mejor50:
Gestión del almacén con el ERP. Muchas empresas utilizan para la gestión de sus
operaciones un potente sistema ERP (SAP, JDEDWARDS, etc.). Algunos de estos
sistemas disponen de módulos para la gestión del almacén. La primera alternativa consiste
en el uso del módulo logístico del ERP para la gestión del almacén, sin añadir ninguna
función adicional. La implantación del sistema se basa únicamente en la adaptación de los
parámetros del ERP a los requerimientos específicos.
Gestión del almacén con el ERP +ADD ONS. Se desarrollan suplementos
funcionales (ADD ONS) que cubren el GAP entre los requisitos funcionales del CD y la
cobertura funcional que permite el ERP. Las empresas eligen esta posibilidad cuando
quieren evitar cualquier plataforma diferente a la que utilizan para su ERP.
50 Clasificación de Software realizada por Matthias Kohlmay y José Francisco Guzmán, �Flujo de
almacén... libre de errores�, México, Revista Énfasis Logística Nº40, Octubre 2003.
Auditoría Logística Aplicada
81
ERP + MIDDLEWARE. En esta opción se añade al ERP un sistema externo
(MIDDLEWARE) que asume las funciones faltantes en el ERP, pero manteniendo el
módulo de gestión de almacén del ERP. Se aplica esta opción cuando el GAP entre
requisitos necesarios y funcionalidad disponible en el ERP es demasiado grande, o quizás
porque éste no es capaz de comunicarse con los equipos de manutención y/o de
radiofrecuencia. Esta opción permite aprovechar por lo menos parcialmente el módulo
logístico del ERP.
SGA a medida. En caso de muy elevados requerimientos funcionales, muchas áreas
de trabajo con diferentes procesos operativos, muchas interfaces con equipos de
manutención y/o cuando el departamento de informática desarrolla la mayoría de sus
sistemas, se suele elegir el desarrollo a medida.
SGA modular estandarizado. La opción anterior consiste en una aplicación que
dispone de un núcleo estándar y una serie de módulos personalizables. Mientras el núcleo
es parametrizable, los módulos personalizables precisan un desarrollo a medida para cubrir
los requisitos funcionales. Esta opción se aplica con el fin de evitar el riesgo y la larga
duración de un desarrollo 100% a medida, o cuando una empresa dispone de varios CD
con requerimientos parecidos pero no iguales, o cuando no se encuentra un SGA estándar
que cubra los requerimientos funcionales de la empresa.
Sistema de gestión almacén (estándar). Esta opción consiste en la implantación de
un producto estándar especializado en la gestión de almacenes y se aplica cuando el ERP
no dispone de ningún módulo logístico o éste sea funcionalmente muy pobre y cuando la
complejidad funcional del CD no es muy elevada.
Como segundo paso, la empresa debe comparar las opciones posibles teniendo en
cuenta diferentes criterio de evaluación, como por ejemplo: funcionalidad, plazo de
implementación, fiabilidad, riesgo de implementación, flexibilidad, innovación del producto
garantizado, costo de adquisición, costo de mantenimiento, etc. Luego de la comparación,
ya estaríamos en condiciones de seleccionar la mejor opción posible.
4.4.2 CÓDIGO DE BARRAS Y LECTORES
Los códigos de barras son una serie impresa de barras y espacios entre ellas, que
forman una estructura única que se traduce en caracteres alfanuméricos que representan
cierta información. Esta tecnología permite alta precisión y velocidad en la captura de data.
Auditoría Logística Aplicada
82
En almacenes, facilita la consignación de entrada y salida de materiales y la toma física de
inventarios.
Las principales vía de codificación automática que se utilizan en las empresas son51:
Código de Barras. La gestión de almacenes basada en código de barras
permite un control exhaustivo de los productos. El código de barras EAN o UPC son
sistemas de codificación internacional de los productos, que ofrecen grandes posibilidades
para maximizar la eficiencia en la gestión de las bases de datos que relacionan los flujos
físicos y de información de las empresas en sus operaciones cotidianas de intercambio.
Con el código EAN52 o el UPC14 las empresas utilizan un lenguaje Común
compatible con cualquier sistema interno. El sistema EAN / UPC proporciona la formula
para identificar de forma única y no ambigua a los artículos y productos, cualesquiera que
sea su formato o presentación.
Etiquetas electrónicas. Son un recurso más sofisticado. Están basadas en
circuitos con microprocesadores, memorias y emisores y receptores de radio, lo que les
permite manejar volúmenes de información de miles de bytes. Su penetración es
sensiblemente inferior al de los cogidos de barras.
Ventajas de la Codificación de Barras:
1. Utilización de una codificación común entre los interlocutores
2. Captura de datos rápida y eficaz
3. Gestión inmediata de la información
4. Reducción de Stocks
5. Aumento del nivel de servicio a los clientes
6. Posibilidad de automatizar el almacén y mejorar el control sobre el almacenaje y
la distribución
7. Reducción de errores en el reconocimiento del producto
8. Gestión artículo por artículo
51 PriceWaterHouseCoopers, �Manual de Almacenes� Logística Pilot, Programa Empresa de mejora
continua, consultado en Marzo 2007, Pág.. 27 52 European Article Number 14 Universal Part Code
Auditoría Logística Aplicada
83
9. Mejora en la gestión de aprovisionamiento
10. Información directa de la evolución diaria
Los dispositivos de lectura de los códigos de barras pueden clasificarse en varias
categorías en función de las distancias de lectura que permiten53:
Lápices con lectura por contacto
Lectores que funcionan a unos centímetros
Pistolas láser que leen a unas decenas de centímetros
Lectores láser fijos que pueden leer a más de un metro de distancia
Todos estos dispositivos deben estar conectados al sistema informático.
Ejemplo de un código de Barras EAN:
4.4.3 CATALOGACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
Todo mundo sabe la importancia de medir el desempeño de la logística. El reto es
determinar qué medir y cómo hacerlo.
En los últimos años, se ha hablado mucho de la importancia y reconocimiento que
han adquirido las áreas de logística en el ámbito empresarial. Ya suena trillado comentar
que la diferencia entre dos competidores radica en una eficiente y rentable operación, sin
duda esto es evidente y hasta obvio para la mayoría de nosotros.
Una de las herramientas que permite y constituye uno de los elementos básicos de
una eficiente cadena de suministros es mantener un correcto sistema de medición. Dicho
sistema no sólo permite medir la eficiencia y avances de las operaciones, sino que permite
una de las actividades principales de cualquier gerente: la toma de decisión.
53 Michael Roux, � Manual de logística�, Ed. Gestión 20002, 1997. Pág. 164
Auditoría Logística Aplicada
84
Determinar qué sistema de medición y control permite el mejor desarrollo de las
operaciones logísticas es una de las más difíciles, esenciales y determinantes tareas a las que
un ejecutivo se puede enfrentar.
Es redundante comentar que un deficiente sistema de medición puede derivar en
una fuerte distorsión y distanciamiento de los resultados. Podemos llevar al equipo a la
ruina sin darnos cuenta por el efecto de lo que establezcamos como indicadores de
desempeño.
Costos Logísticos
85
5. COSTOS LOGISTICOS
En el mundo actual ha aparecido una nueva forma de hacer negocios que rinde
culto a la calidad, la eficacia, la eficiencia y el servicio esmerado al cliente como únicos
elementos posibles de diferenciación competitiva y que se involucra con el éxito, dentro de
la gestión profesional de los negocios.
Dentro de este nuevo marco competitivo la logística empresarial ha tomado
paulatinamente un papel cada vez más crítico en los procesos de negocios, acompañando al
producto industrial con otro aditivo singular: la calidad en el servicio.
Sin embargo, este servicio debe alinearse a costos compatibles con el esquema de
valor percibido que cada cliente prefiera. Nadie pagará por nada.
Así tiene lugar la necesidad de una medición profesional y una gestión precisa
de costos y rendimientos de los procesos logísticos de manera de alcanzar un éxito,
cada vez más disputado. Y para ello, es necesario conocer el comportamiento de cada
recursos aplicado en el proceso logístico empresario y las consecuencias de cada decisión,
midiendo su impacto en el servicio al cliente, el consumo de recursos económicos y su
consecuencia financiera.
Los costos logísticos fueron prácticamente despreciados en nuestro país durante
muchas décadas. Hoy, constituyen prácticamente el 21% del PBI de nuestra economía y
un 23% del costo de todos los productos comercializados dentro de la región económica
MERCOSUR54. Por esto, es importante contar con las herramientas necesarias para lograr
el reconocimiento, la cuantificación, la gestión, el monitoreo y la planificación de los costos
logísticos empresarios.
Las definiciones usuales de costo aluden al conjunto de recursos con un
significado económico, sacrificados para el logro de un determinado objetivo, que
puede ser la elaboración de un producto, o la prestación de un servicio55. Esto lleva
consigo, la idea de acumulación del costo de los recursos consumidos para el logro del
objetivo.
54 Fuente: Curso de Capacitación Gerencial �Monitoreo y Gestión de Costos Logísticos�, UADE Señor,
10.2007 55 Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Contabilidad y Costos.
Costos Logísticos
86
La principal función de un departamento de logística es la de mantener el
equilibrio, con la mejor relación entre el servicio prestado y los costos soportados
para dar dicho servicio, el cual debe ser analizado de forma cuantificable.
Los costos logísticos agrupan todos los costos adheridos a las funciones de la
empresa, que gestionan y controlan los flujos de materiales y sus flujos de información
asociados.
La composición de los costos logísticos es la siguiente:
Fuente: Manual de Logistica Integral, Jordi Pau Cos, Pag. 690
Costo de Stock26%
Transporte y
Distribución
32%
Gestión
6%
Procesos de Pedidos
12%
Almacenaje24%
La reducción indiscriminada de los costos logísticos puede atentar contra la
maximización de las utilidades. Para que esto no ocurra, es necesario realizar una buena
clasificación de los costos, lo que permitirá detectar en qué sectores las operaciones se
realizan antieconómicamente.
Tradicionalmente, los costos logísticos representan el 7% de la facturación de las
grandes empresas56, sin embargo una amplia geografía, la falta de una buena infraestructura
y el alto nivel de riesgo pueden afectarlo aumentando en forma significativa. Por lo tanto,
debemos crear indicadores claves que nos permitan determinar las actividades que no
generan valor, para actuar en consecuencia.
56 Brignone Jorge Eduardo, �Cómo controlar los costos logísticos?�, Argentina, Revista Énfasis OnLine,
Informe Especial, Consultado: Septiembre 2007.
Costos Logísticos
87
5.1 COSTOS DE ALMACENAJE
Los COSTOS DE ALMACENAJE están representados por los costos de:
Espacio
Las instalaciones
La manipulación
La tenencia de stock.
A todos ellos habría que añadirles la parte proporcional de los gastos generales de la
empresa.
5.1.1 COSTO DEL ESPACIO
Es el conjunto de gastos derivados de la utilización de un recinto donde se
almacenan productos. La estructura de costos por este concepto adquirirá configuraciones
muy diferentes según se trate de la utilización de un almacén propio o de un almacén
alquilado.
La unidad de medida utilizada más frecuente por este concepto, es la relación entre
los pesos, referentes a todos los costos anteriores, los metros cuadrados y la unidad de
tiempo.
Se relacionan a continuación los principales conceptos que intervienen en dicho
costo:
1. Alquileres � Amortizaciones. La consideración de uno u otro concepto vendrá
determinado por el sistema de utilización del almacén, ya sea propio o ajeno; aunque en
muchos casos, si se dispone de más de un local, podrán estar considerados ambos
conceptos. Será una cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el mes y por
una unidad de superficie que normalmente será el metro cuadrado.
2. Financiación. Es el costo de oportunidad de la inversión realizada en especio o
bien el costo de financiación del capital que se pide para la adquisición o construcción del
espacio de almacenaje.
3. Reparaciones y mantenimiento. Se incluyen los gastos de reparación y
mantenimiento, como por ejemplo, pintura, reparación de pavimento, etc., de todos
Costos Logísticos
88
aquellos elementos asignables al concepto espacio como son el propio edificio, las
instalaciones de servicio, etc.
4. Seguros. Este punto incluye las primas de los seguros de todo tipo que tengan
cubierta la empresa frente a una eventualidad en el edificio e instalaciones fijas. Por
ejemplo: seguro contra incendios, contra robo, etc.
5. Impuestos. Se incluirán dentro de este apartado todos los impuestos que
recaigan sobre el edificio y las instalaciones fijas del almacén, sean del tipo que sean, como
municipales, autonómicas, estatales, etc.
5.1.2 COSTO DE LAS INSTALACIONES
Se entiende por costo de las instalaciones el conjunto de inversiones realizadas en
elementos empleados en el recinto donde se almacenan los productos, con el objeto de
mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de cargas. Este costo se
encuentra directamente ligado al costo del espacio, siendo considerado en muchos casos
como otro de sus componentes, ya que tiene muchos conceptos comunes a él.
Las inversiones más comunes en instalaciones fijas suelen ser:
Estanterías
Almacenes rotativos
Muelles, puertas y abrigos
Otros
La unidad de medida empleada para valorar el conjunto de estos costos es la
relación entre la totalidad de los costos anteriores, en pesos /año y la capacidad máxima de
almacenamiento proporcionada por esas instalaciones, generalmente en huecos palets.
Los costos asociados a esas instalaciones fijas tienen un tratamiento similar al costo
de espacio. Por lo tanto, se tendrán en cuenta los siguientes conceptos:
1. Alquileres. Habitualmente se considera este concepto sobre aquellos elementos
cuyas necesidades fluctúan en el tiempo, como por ejemplo jaulas, palets para uso interno,
etc. Será una cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el día y por unidad
de instalaciones (jaula, palets, etc.)
Costos Logísticos
89
2. Amortizaciones. Se aplica una cantidad resultante de dividir el importe de las
inversiones por el plazo de retorno en años. La amortización de las instalaciones se aplica
durante unos plazos de retorno inferiores a la amortización en espacio, cuya inversión es
frecuentemente más elevada.
3. Financiación. Este concepto refleja el rendimiento que se obtendría con las
inversiones realizadas en instalaciones. Este concepto es, en definitiva, el costo de
oportunidad de la inversión o bien el costo de financiación del capital que se pide para la
adquisición de las instalaciones de almacenaje.
4. Reparaciones y mantenimiento. Este concepto se incluye los gastos de
reparación y mantenimiento de todos aquellos elementos asignables a las instalaciones.
5.1.3 COSTO DE LA MANIPULACIÓN.
Se entiende por costo de manipulación el que corresponde a los recursos
empleados, tanto humanos como técnicos, destinados a cubrir esta labor en el almacén.
Dentro de los medios técnicos se incluyen las carretillas elevadoras, carretillas de
preparación de pedidos, transpaletas, así como cualquier otro equipo que incida
directamente en una mejora de resultados en manipulación y manutención, tales como
caminos de rodillos para preparación o traslado de mercaderías, máquina de embalar,
enfardar, etiquetar, etc.
La utilización de estos medios técnicos tiene por objeto mejorar y racionalizar los
sistemas, con repercusiones positivas en la consecución de tiempos más adecuados de
manipulaciones.
La unidad de medida más utilizada, por este concepto, es la de pesos por unidad de
manutención, expedida desde almacén hacia clientes. Normalmente serán palets o cajas del
proveedor.
Se tendrán en cuenta los siguientes conceptos para el cálculo de este costo:
1. Personal. Dentro de este concepto se incluyen todos los costos empresariales
correspondientes al grupo de operarios destinados a la tarea de manipular la mercadería.
Los componentes de este costo son: salarios, seguridad social a cargo de la empresa, otros
gastos de personal como gastos de traslado, comidas, vestuarios, etc. Hay que indicar que
Costos Logísticos
90
este principal componente dentro del costo de manipulación de mercaderías llegando a
representar un 75% del total57.
2. Amortización. Son las amortizaciones del equipo utilizado en todas las
operaciones de manipulación directamente o que influyan en la mejora de éstas, como por
ejemplo, los elementos de manutención discreta horizontal o vertical, las máquinas
auxiliares de manipulación.
3. Financiación. Del capital pendiente de amortizar del equipo utilizado en la
manipulación.
4. Alquileres. Para aquellos elementos como por ejemplo: carretillas elevadoras,
cuyas necesidades fluctúan en el tiempo y no se pretende hacer una inversión para cubrir al
máximo, se tendrá una cantidad fija por unidad de tiempo que normalmente será el día y
por elemento de manipulación.
5. Reparaciones y mantenimiento. En este concepto se incluirán todos los gastos
realizados en reparaciones y mantenimiento de todos aquellos medios técnicos dedicados a
la manipulación de mercaderías.
5.1.4 COSTO DE TENENCIA DE STOCK
Por el hecho de poseer en sus almacenes unos artículos, la empresa incurre en dos
costos. Uno de ellas está ligado al valor de los artículos almacenados y el otro, a las primas
de los seguros que cubren los riesgos sobre esos artículos.
Desde hace tiempo, existe en las empresas una tendencia generalizada a reducir, en
gran medida, sus stocks. El origen de esta tendencia es el conocimiento del capital
invertido e inmovilizado, en forma de materiales y mercaderías. Si este capital inmovilizado
estuviera libre, podría emplearse en otras inversiones y obtener un interés por ellas.
Al decidir crear un stock, la empresa excluye la posibilidad de invertir su capital de
otro modo. La no posesión de los rendimientos proporcionados por esta inversión
significa un costo, que es denominado �costo de oportunidad�.
Otro componente adicional y que puede llegar a ser de importancia a considerar en
los costos de tenencia de un stock, es el que corresponde a las primas de seguros que
cubran riesgos directos sobre los productos almacenados.
57 Jordi Pau Cos, �Manual de Logistica Integral�, España, Ed. Días de Santos, 1998. Pág. 676.
Costos Logísticos
91
La forma de valorar el costo de oportunidad o costo financiero por la posesión
de un stock, es aplicar a los capitales invertidos en esos stocks, el interés financiero que se
le aplica a la empresa cuando pretende conseguir capitales ajenos. Los réditos no obtenidos
por estos capitales inmovilizados equivalen al costo de posesión de tales inmovilizados.
De otra parte, el costo de las primas de los seguros que cubren los productos
almacenados puede deducirse fácilmente cuando éstas se calculan sobre una base unitaria,
puesto que las unidades almacenadas, y declaradas, determinan directamente el costo de
esas primas.
Los costos de tenencia suelen valorarse con la relación: pesos de costo/pesos
almacenados.
Alquiler - AmortizaciónFinanciación
Espacio Reparación y mantenimientoSegurosImpuestos
AlquileresInstalaciones Amortizaciones
FinanciaciónReparaciones y Mantenimiento
PersonalAmortizaciones
Manipulación FinanciaciónAlquileresReparación y mantenimiento
Stock Costo de OportunidadSeguros
Composición del Costo de Almacenaje
Costos Logísticos
92
5.1.5 COSTOS OCULTOS
A medida que se profundiza en el estudio de los costos, se determina una marcada
tendencia en la detección, análisis, cuantificación y reducción de aquellos costos que son
susceptibles de ser identificados: �los costos visibles�.
De esta manera, se dejan de lados los �costos ocultos�, que dada las características
que dan nombre a estas últimos, requieren de un análisis más profundo y minucioso, dado
que no son fácilmente identificables y se originan no sólo en una actividad, sino por el
contrario, en muchas y diversas actividades, siendo éstas las que condicionan su
diferenciación.
Las existencias que forman el inventario están sujetas a diversas circunstancias que
suponen una pérdida del su valor real. Las principales causas de estas pérdidas suelen ser:
Obsolescencia o anticuación. La obsolescencia puede producirse de un
modo repentino debido a un cambio tecnológico, pero también puede tratarse de un tipo
de pérdida de actualidad o novedad. Fuera de su correspondiente temporada, estos
artículos pierden valor y hay que venderlos a un precio de saldo.
Deterioros. En las diversas manipulaciones a que son sometidos los
artículos, pueden producirse deterioros tanto en el propio artículo como en sus envases o
embalajes que los hacen invendibles. Si el artículo deteriorado es irrecuperable, el costo de
su deterioro equivale a la totalidad del costo del artículo.
Diferencias de cantidades inventariadas generalmente debidas a errores de
anotación o a hurtos de ciertos artículos. Es necesario establecer un control sistemático
sobre las diferencias halladas en los inventarios para poder determinar la constancia y
valoración de estas diferencias.
Otros. Otros costos ocultos, de naturaleza muy diferentes a los anteriores,
son los producidos por la rotura de un stock. La no existencia de un artículo en el
momento de su venta genera, al menos, tres efectos que deben ser considerados como
costos: valor de la venta no realizada, pérdida de imagen por la no satisfacción del cliente,
pérdida de fidelidad a la marca.
Costos Logísticos
93
5.1.6 COSTOS GENERALES
Es preciso considerar como costos logísticos, los denominados habitualmente
�generales�, la parte proporcional que le corresponda de los gastos en que la empresa
incurre por conceptos tan diversos como:
Servicios contratados a profesionales externos: agentes de aduanas, asesoría
jurídica, consultores logísticos, etc.
Servicios generales prestados por la propia empresa, así como el
mantenimiento de sus instalaciones: electricidad, agua, calefacción, limpieza, climatización,
vigilancia, etc.
En la figura que sigue se resumen los principales factores que intervienen en la
formación de los costos logísticos. Como puede observarse, el almacenaje y el transporte
son las actividades que más factores poseen, resultando, en consecuencia, los componentes
de mayor peso en los costos logísticos totales de una empresa:
Embalaje Stock AlmacénPreparación de Pedidos
Personal xx xx xx
Equipos xx xx xx
Instalaciones xx xx xx
Costos Financieros xx xx xx xx
Amortizaciones xx xx
Seguros xx xx
Impuestos xx
Mantenimiento xx xx xx
Informática xx xx xx
Comunicaciones xx xx
Documentación xx xx
Administración xx xx xx
Fuente: Jordi Pau Cos, "Manual de Logística Integral"
Factores que intervienen en la formación de los Costos Logísticos.
Costos Logísticos
94
5.2 HERRAMIENTAS DE GESTIÓN Y REDUCCIÓN DE COSTOS
En la logística, la reducción de costos se plantea como objetivo básico, pero debe
atenderse a que tal reducción no deteriore el nivel de servicio, buscando la mejora de costos
a través de la reorganización de las actividades y mejorando la coordinación58.
En las últimas décadas se han producido una serie de cambios en el mundo -
políticos, sociales, culturales y económicos-, que han influido en las condiciones en que las
organizaciones desarrollan sus actividades. Pueden mencionarse como los cambios más
significativos la globalización e internalización de los mercados, el incremento de la
competencia, la demanda cada vez más exigente y selectiva, entre otros tantos.
Actualmente, los FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO, no están relacionados
únicamente con la minimización de los costos, sino también con la satisfacción del cliente,
la calidad de los productos, la flexibilidad de los procesos, el mercado, entre otros aspectos;
lo que implica que en los nuevos sistemas de Contabilidad de Gestión se reúnan factores
cualitativos y cuantitativos59.
Como una respuesta a la situación creada por las exigencias del nuevo entorno a las
empresas, han surgido las �Nuevas Tecnologías de Gestión�, procedimientos
desarrollados para optimizar el uso de los recursos del ente para alcanzar un objetivo y que
tienen incidencia en los procedimientos y en la información que emana de los Sistemas de
Contabilidad de Gestión. Pueden mencionarse como ejemplos de estas nuevas tecnologías
las siguientes:
La Contabilidad de Dirección Estratégica60. Tiene sus inicios en los años
�80 y promueve el control empresarial ligado al proceso estratégico, garantizando que todos
los factores estén en función de los objetivos globales de la organización y de los cambios
en el entorno. En este marco, la Contabilidad de Gestión como parte del sistema de control
debe responder a la estrategia de la empresa, teniéndose en cuenta que el análisis estratégico
de los costos, debe estar basado en una política a largo plazo que fije claramente lo que
debe hacerse para mejorar.
Nuevos Sistemas de Medida y Control (Just in Time)61. Basa sus
principios en lograr la reducción de los costos y el incremento de la productividad a partir
58 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 699 59 Miriam López Rodríguez, �Tendencias Actuales del Costo como Herramienta de Gestión�, Cuba,
Gerencia y Negocios en Hispanoamérica, Febrero 2005. 60 Ver Capítulo 8: �Contabilidad para la toma de decisiones� 61 Ver Capítulo 4: �Auditoría Logística Aplicada�, punto 4.2.2 �Just In Time�
Costos Logísticos
95
del criterio de eliminar todas aquellas actividades que no añaden valor al producto. Lograr
un procesamiento continuo, sin interrupciones implica la minimización del tiempo total
necesario desde el inicio del proceso hasta la comercialización, lo que significa mejorar la
gestión eliminando las actividades que no añaden valor, obteniendo un alto nivel de calidad,
de mejoras continuas, más eficiencia, entre otros aspectos, perdiendo protagonismo la
valoración de los inventarios y la formación del costo del producto.
Control Total de la Calidad62. La expresión calidad está vinculada con una
variada gama de conceptos. En el ámbito de una empresa, nos referimos a los requisitos
que deben cumplir los bienes o servicios que se ofertan para estar aptos para su
comercialización. Estos surgen de las exigencias o necesidades que se estipulan desde el
punto de vista interno o externo de un ente, estableciendo un marco de eficiencia operativo
satisfactorio en las distintas actividades que integran la cadena de valor.
A través del logro de las pautas de calidad se posibilita una mayor rentabilidad
empresaria.
Se debe tener presente que, cuando un producto o un servicio ofrece mayores
garantías en cuanto a la satisfacción de las necesidades y cumplimiento de las expectativas,
es probable que los clientes valoren el bien que se ofrece y estén dispuestos a pagar el
precio de la calidad.
Target Cost. O Costo Objetivo, surge como una necesidad por la situación
existente en la actualidad en cuanto a los precios, los cuales son impuestos por el mercado,
siendo necesario ya en el diseño del producto estimar el costo del mismo a partir del
comportamiento de su precio en el mercado y las utilidades que se desean alcanzar.
Gestión Basada en Actividades (ABC y ABM)63. Se basa en la afirmación
de que son las actividades las que consumen los recursos para poder elaborar el producto y
se utiliza fundamentalmente para lograr una asignación más adecuada de los costos
indirectos. Basado en la experiencia del ABC surge el ABM (Gestión basada en las
actividades), que ha permitido mejorar los resultados del control de la gestión empresarial.
En todos los casos, cuando se hace referencia a Nuevas Tecnologías de Gestión,
está presente el papel que en ellas juega la necesidad de un eficiente control y de poder
contarse con la información adecuada para tomar decisiones precisas, certeras, lo que
62 Carlos M. Gimenez, �Decisiones en la Gestión de Costos para Crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar SA, 2006. Pág. 202 63 Ver Capítulo 4: �Auditoría Logística Aplicada�, Punto 4.3.1.3 �ABC-ABM�.
Costos Logísticos
96
indiscutiblemente forma parte de los objetivos de la Contabilidad de Gestión, que ha
tenido que dar respuesta a las nuevas condiciones en que se desarrolla actualmente la
empresa.
Costos Logísticos
97
5.3 LA RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA Y DECISIONES DE
COSTOS PARA CREAR VALOR
Existe un hecho innegable: las organizaciones afectan el entorno en el que se
desenvuelven, tanto en forma positiva como negativa, y deberían asumir una
responsabilidad por ello. Esto es lo que podríamos llamar la responsabilidad social de los
entes.
La responsabilidad social, va desde la cooperación de la empresa con la
comunidad, especialmente la más inmediata de su zona de influencia, hasta el
impacto que tiene su actividad sobre la economía y desarrollo del país. Desde sus
responsabilidades en cuanto a ecología y medio ambiente, hasta los efectos
económicos y sociales de sus proyectos de inversión y desinversión64.
Este concepto se enlaza con el paradigma de desarrollo sostenible65, que logra
reconciliar el desarrollo económico con el cuidado de la naturaleza, incorporando el
concepto de responsabilidad intergeneracional66 que contiene un gran sentido ético.
El Instituto Argentino de Responsabilidad Social Empresaria brinda otra definición
de Responsabilidad Social Empresaria:
�Es un compromiso continuo y permanente que adoptan
voluntariamente las empresas para responder, a través de su gestión directiva,
por la forma en que su actividad impacta en las dimensiones social,
económica y ambiental, actuando éticamente para garantizar que este
impacto genere desarrollo humano y sustentable a todas las partes interesadas
en cuestión�.
En un momento, para las empresas, lo más importante eran los accionistas. ¿Pero
qué puede hacer una empresa sin empleados, sin la comunidad, etc.? Es necesario
64 Enrique Herrscher, �Contabilidad Gerencial�, Argentina, Ed. Macchi, 1975. Prólogo del libro 65 La definición más conocida de DESARROLLO SOSTENIBLE es la de la Comisión Mundial sobre
Ambiente y Desarrollo (comisión Brundtland) que en 1.987 lo definió como: �El desarrollo que asegura
las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para enfrentarse a sus propias necesidades�. 66 Es probable que la gente del fututo sea más rica, pero heredarán un ambiente más degradado. En este
sentido, la idea de RESPONSABILIDAD INTERGENERACIONAL, como la base del concepto de sostenibilidad, se convierte así en un concepto básicamente ético, ya que busca no comprometer la
capacidad medioambiental de las futuras generaciones.
Costos Logísticos
98
comprender que para que una empresa se desarrolle y sea sustentable, necesita tanto de los
accionistas como de los empleados, los directivos, la comunidad, el Estado, los
proveedores, los clientes, y todos los que participan.
La Responsabilidad Social Empresaria, así como un futuro código de buenas
prácticas para poder convivir en armonía con los competidores, debería basarse en los
siguientes puntos67:
Contratación de Terceros. Los mismos valores y los mismos procedimientos
que exijo en mi empresa, se deben exigir en el socio de negocios.
Políticas de Recursos Humanos. En esto se incluyen las políticas impositivas
provisionales y todo cumplimiento legal.
Desarrollo del Personal. Los planes de carrera para el personal deben ser los
mismos que aquellos para mi socio de negocios. Una compañía sustentable se hace a través
de su personal.
Transparencia con los Clientes. Brindarles toda la información que este
requiere como, por ejemplo, la ubicación de la mercadería.
Contratos a largo plazo. Si existe mucha rotación en la elección de los
proveedores es que hay algo que no se está haciendo bien.
Relación de los actores del mercado. Con los terceros asociados, relación con
los clientes, con el propio personal, con el Estado, etc.
Relaciones con el personal. El sindicato es nuestro socio, no está en la vereda
de enfrente. Es una extensión del personal de recursos humanos, un personal de
conducción.
En los últimos tiempos se pudo reconocer una mayor demanda de transparencia
en la sociedad, y las empresas no están ajenas a este pedido. Más allá de la confianza que
pueden ofrecer sus productos, la sociedad requiere confiar en las organizaciones y en
quienes las dirigen.
Aquellas empresas que son socialmente responsables se les abrirá la posibilidad de
acceder a nuevos mercados, mejorar sus procesos productivos y acceder a créditos
destinados a empresas eco-eficientes. Por otra parte, el costo de las inversiones
67 Jorge López, �Responsabilidad Social Empresaria: Crecimiento con valor Agregado�, Argentina,
Revista Énfasis Online, Artículos Destacados, consultado Diciembre 2007.
Costos Logísticos
99
realizadas inicialmente tiende a desaparecer en el largo plazo, ya que de algún modo,
se han adelantado a la evolución de la normativa legal relacionada.
Las nuevas exigencias de información de los usuarios y la ineludible
responsabilidad de las empresas frente al impacto social que provocan, hacen cada vez más
necesario que las mismas presenten informes que satisfagan estos requerimientos. Es
necesario que las empresas identifiquen, midan y desarrollen indicadores claves
que demuestren su accionar el área ambiental, económica y social.
El rol fundamental de la Contabilidad es brindar a los diferentes usuarios
información que les resulte útil para la toma de decisiones. Se pretende así que la
información contable satisfaga las múltiples necesidades de los usuarios. Estas nuevas
exigencias requieren que el sistema de información contable del ente permita la
emisión de informes que van más allá de aspectos relacionados al patrimonio del
mismo.
La responsabilidad social de las organizaciones surge a medida que éstas
incrementan su influencia en la comunidad:
Como generadora de empleo
Por su potencial tecnológico
Por su capacidad de transformación del medio
Por mantener el equilibrio material
Estos factores sociales se miden aplicando conocimientos contables y
deberían exponerse en un Estado de "Costo-beneficio social" del ente o en un
"Balance Social68".
Si consideramos que el medio ambiente, no sólo, compuesto por elementos
naturales, sino por las interrelaciones socioculturales de los entes que lo forman, el balance
social no debería pasar por alto ninguno de los impactos que provocan las empresas en el
medio en donde se desempeñan.
68 Es el informe que emite una organización, cuya finalidad es brindar información metódica y
sistemática referida a la responsabilidad social asumida y ejercida por ella. Constituye una herramienta
para informar, planificar, evaluar y controlar el ejercicio de dicha responsabilidad. Su conocimiento es de utilidad para los directivos, trabajadores, sindicatos, estados, universidades, público en general. En él se
encuentran temas concretos que permiten reflexionar y elaborar propuestas para ayudar a concebir y perfeccionar cualquier organización.
Costos Logísticos
100
Tomando como base el Manual de Balance Social OIT � ANDI � JCI, podemos
considerar distintos indicadores según se trate del área interna de la empresa, o de la
externa, entendiendo por tal, la relación del ente con su entorno primario y la comunidad.
Área Interna
DEMOGRAFÍA
AUSENTISMO/ PRESENTISMO
ROTACIÓN DEL PERSONAL
JORNADA LABORAL
SALARIOS Y PRESTACIONES
CARACTERÍSTICAS SOCIALES Y
LABORALES DEL PERSONAL
SALUD
RIESGOS PROFESIONALES
VIVIENDA
ALIMENTACIÓN
TRANSPORTE
OTROS SERVICIOS
SERVICIOS SOCIALES DE LA
EMPRESA AL PERSONAL
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN CAPACITACIÓN
CAMPAÑAS EDUCATIVAS
TIEMPO LIBRE
INTEGRACIÓN, CAPACITACIÓN Y
DESARROLLO DEL PERSONAL
Área Externa
FAMILIA DEL TRABAJADOR
JUBILADOS
ACCIONISTAS
CONSUMIDORES FINALES
COMPETENCIA
ACREEDORES
PROVEEDORES
RELACIONES PRIMARIAS ENTRE LA EMPRESA Y EL
CONTEXTO
COMUNIDAD LOCAL
SOCIEDAD EN GENERAL
SECTOR PÚBLICO
MEDIO AMBIENTE
RELACIONES CON LA COMUNIDAD
GREMIOS
RELACIONES CON OTRAS
INSTITUCIONES MEDIOS DE INFORMACIÓN
Costos Logísticos
101
UNIVERSIDADES E INSTITUCIONES DE INVESTIGACIÓN
5.3.1 COSTOS AMBIENTALES
Una de las maneras en que las empresas pueden manifestar este compromiso con la
sociedad es brindando información sobre todas aquellas actividades que llevan a
cabo que, de una forma u otra, tienen un impacto en el medio ambiente. Estos datos
son suministrados, en muchos casos, por los Sistemas de Información Contable del ente.
Afortunadamente, en la Argentina algunas empresas han empezado a emitirlas. Este
hecho se ve reflejado en que, en los últimos años, una mayor cantidad de empresas han
comenzado a difundir más y mejor información sobre su conducta ambiental.
Sin pretender efectuar una enumeración taxativa, podemos decir que la información
ambiental que los diferentes entes suministran en sus estados contables se refieren a los
Activos ambientales (bienes de uso, llave ambiental); Pasivos ambientales ciertos; Pasivos
ambientales contingentes; Contingencias ambientales (de ganancia o pérdida); Multas
ambientales; Costos ambientales.
Un aspecto importante relacionado con este tema, es el de los costos ambientales.
Podríamos definir al costo como al sacrificio de recursos que es necesario
realizar para poder elaborar un producto o prestar un servicio con el objeto de
obtener ingresos en el futuro. Si los sacrificios que se realizan afectan a los
recursos naturales y a la calidad de vida, estaremos en presencia de costos
ambientales.
La Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas establece
que �el costo medioambiental representa la medida y valoración del consumo o sacrificio
realizado o previsto por la aplicación racional de los factores medioambientales productivos
de cara a la obtención de un producto, trabajo o servicio�.
Costos Logísticos
102
Los costos ambientales pueden ser clasificados de acuerdo a diferentes
parámetros. Según la Asociación Española de Contabilidad y Administración de
Empresas, se dividen en recurrentes y no recurrentes, basándose en la
habitualidad o no de su ocurrencia.
Costos medioambientales recurrentes:
Costos derivados de la obtención de información medioambiental
Costos derivados de un plan de gestión ambiental
Costos derivados de la adecuación tecnológica medioambiental.
Costos derivados de la gestión de residuos
Costos derivados de la gestión del producto
Costos derivados de la auditoría medioambiental
Costos medioambientales no recurrentes:
Costos derivados de los sistemas de información y prevención
medioambiental
Costos derivados de las inversiones en instalaciones
Costos jurídicos
Costos de los sistemas de control y medición
Costos derivados de la mejora en la imagen medioambiental
Costos derivados de accidentes
Costos derivados de la interrupción del proceso
Los costos también pueden clasificarse en:
Costos de medidas anticontaminantes (costos de prevención): esta
constituido por el sacrificio de recursos necesarios para evitar el deterioro del medio
ambiente.
Costos Logísticos
103
Costos de medidas de descontaminación (costos de saneamiento):
está dado por el sacrificio de recursos necesarios para llevar a cabo actividades de
descontaminación y restauración.
LOS COSTOS AMBIENTALES Y SU RENDIMIENTO ATRAEN LA
ATENCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN POR:
Muchos pueden ser reducidos significativamente o eliminados, como resultado
de las decisiones comerciales que pueden abarcar desde cambios operativos y de
mantenimiento hasta inversiones en procesos tecnológicos verdes. Cantidad de costos
ambientales pueden no proveer valor agregado al proceso.
Pueden estar ocultos en gastos generales contables o simplemente no tomarse
en cuenta.
Muchas empresas han descubierto que los costos ambientales pueden ser
compensados mediante la generación de ingresos.
La administración de costos ambientales puede mejorarse optimizando el
rendimiento medioambiental, obteniendo beneficios para la salud humana, y logrando
negocios exitosos.
Entendiendo los costos ambientales y los rendimientos de los procesos se
puede establecer con mayor exactitud los costos y los precios de los productos.
Pueden darse ventajas competitivas con los clientes.
La contabilidad de costos ambientales y su rendimiento puede ayudar al
desarrollo de una empresa y a la operación de un sistema administrativo de medio
ambiente.
Al objetivo empresarial de maximizar el beneficio hay que añadir el de la
preservación y mejora del medio ambiente, ya que los costos medioambientales son un
elemento más del costo de producción.
La falta de inclusión de los costos y obligaciones medioambientales en la
información contable de la empresa, distorsionará, tanto la situación patrimonial, como
situación financiera y los resultados de la organización con lo que la imagen fiel se verá
seriamente afectada.
Costos Logísticos
104
5.3.2 DECISIONES QUE PONGAN DE MANIFIESTO LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIA ASUMIDA POR LA EMPRESA.
A continuación exponemos algunas propuestas de acciones de
corto/mediano/largo plazo que pueden ser asumidas por la Dirección de una empresa, que
ponen de manifiesto la responsabilidad social de la empresa. No se debe pensar en hacer
�obras de beneficencia�, sino en hacer �bien�, y si es posible cada vez mejor, lo que
habitualmente hacen. Algunos ejemplos69:
Asegurar que el diseño del envase no sea fácilmente vulnerable, tal como la
Dirección, en su carácter de consumidor, desearía que fuese para que no sea el comprador
quien deba preocuparse por la adulteración y, además, verificar que especifique cómo
influye su descarte en la contaminación ambiental.
Incluir en la planificación y programación de cursos para capacitación del
personal, los que la Dirección considere que sería justo que pudieran tomar ellos mismos si
supiesen que está por concluir su etapa de aporte de trabajo en la compañía.
Que la Dirección participe de los cursos de capacitación que brinda la
empresa, con una responsabilidad tal como lo que quisieran ellos que participen aquellos a
quienes se les dió la oportunidad de hacerlos.
Fijar una política de ingreso, calificación y promoción del personal tal como
le gustara a la Dirección que fuera si ellos estuvieran tratando de entrar a trabajar a esa
compañía.
Cumplir con los compromisos con los proveedores como pretende que
cumplan los clientes.
Otorgar a los clientes las ventajas que se consideran justo recibir de los
proveedores.
Exigir a quienes se encuentran en posición de dependencia respecto de la
empresa lo que consideraría justo la Dirección si la situación fuese inversa.
Otras medidas pueden ser:
Incentivar el reciclado de papel dentro de la empresa y la reducción de uso,
tanto para bajar el impacto ambiental negativo como el gasto en papelería. Hay muchas
69 Carlos M. Jiménez, �Decisiones en la Gestión de Costos para crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar,
2006. Pág. 450
Costos Logísticos
105
empresas que hoy en día incluyen en sus correos electrónicos leyendas como la que se
acompaña para cumplir con este fin:
Por favor piense en el medioambiente antes de imprimir este mensaje.
Armar programas particulares dirigidos a labor social, por ejemplo:
Incorporación de Discapacitados.
Costos Logísticos
106
5.4 OUTSOURCING, TERCIARIZACIÓN PARA LA REDUCCIÓN DE
COSTOS.
El Outsourcing es una mega tendencia que se está imponiendo en la
comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa
de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su
negocio.
El outsourcing, hasta hace tiempo, era considerado simplemente como un medio
para reducir significativamente los costos; sin embargo, en los últimos años ha demostrado
ser una herramienta útil para el crecimiento de la empresa.
Definitivamente, uno de los principales temas de análisis en las empresas en estos
últimos años, con el auge de la reingeniería, ha sido el de decidir si algunos procesos, ya sea
productivos o de servicios dentro de la compañía, debían seguir siendo realizados por
personal propio de la empresa, o adquirir el servicio o producto a un tercero70.
La búsqueda de una mayor eficiencia y capacidad competitiva, además de la
transformación de ciertos costos fijos en costos variables, determinan que un buen número
de organizaciones confíen en un tercero experto sus procesos logísticos.
En estos tiempos, la gama de servicios empresariales que se pueden tercerizar
es muy extensa, ya que es posible abarcar todas las áreas funcionales de una empresa, desde
el área de producción, empaque, almacenamiento, distribución, transporte, contabilidad,
ventas, finanzas, recursos humanos y hasta los servicios de intendencia, pudiendo esta
compañía operar tercerizada en gran parte de su estructura, con sólo uno o dos
departamentos que sean los que desarrollen las labores principales de operación de la
unidad de negocio.
70 Errepar Online, Sector Suscriptores, Área Contabilidad y Administración.
Costos Logísticos
107
Con la alternativa de tercerización, la empresa vive un proceso de achicamiento en
los gastos del mismo departamento, como lo es la nómina y los gastos que conlleva ésta: las
prestaciones y la consecuente carga fiscal.
Un ejemplo muy claro de los servicios de tercerización puede encontrarse en las
funciones contables, cuando una compañía que contrata a un despacho de contadores para
que lleven la contabilidad del negocio y además se encarguen de otras funciones
financieras; lo mismo sucede dentro del departamento de recursos humanos, cuando
algunas de las funciones que desempeña éste son efectuadas por una compañía que provee
servicios de cálculo, procesamiento y pago de la nómina, el reclutamiento y selección de
personal y otras funciones más.
A través de la práctica de la tercerización, se ha podido observar que una compañía
que toma la decisión de tercerizar alguna de sus áreas más débiles, donde era menos
competitiva, se ha visto beneficiada de diferentes formas71:
� Ahorro de dinero. La compañía que utiliza los servicios de tercerización ahorra
dinero de muy variadas formas, a veces a simple vista puede ser que no se noten los
beneficios, pues aunque la estructura tarifaria que deba pagar pueda ser ligeramente más
71 Carlos Mondragón, �Lo práctico de la Terciarizaciòn�, Argentina, Revista Ènfasis Online, Artículos
Destacados, consultado en Noviembre 2007.
Perfil de las actividades logísticas tercerizadas
Fuente: Fernando Balzarini, "Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?", Arlog, 03/2006.
Las empresas - clientes demandan principalmente prestaciones de transporte y depósito. Otras actividades más complejas como la operación de Centros de distribución, así como tareas de gestión y administración tienen un potencial desarrollo
.
37%42%
89%
50%
8% 12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Operación
.Centros de Distr.Operación
Depósitos
Transporte de
Transporte de Distr.
AlmacenamientoTemporario
Facturación Otros
Costos Logísticos
108
alta a la que obtendría negociando directamente con los proveedores: de materia prima,
transporte, almacén o proveedores de servicio, el ahorro se encuentra en los costos
indirectos en los que la compañía que está tercerizando no incurrirá.
� Ahorro de tiempo. El tiempo de los empleados calificados se aprovechará de
mejor forma, ya que podrán tener más tiempo disponible para labores de mayor
importancia dentro del departamento, como pueden ser el desarrollo de nuevas
negociaciones con los proveedores de materias primas, el establecimiento de Alianzas
Estratégicas. En un plano más claro: reducidas, así como el tiempo invertido en la
búsqueda y selección de proveedores y la solicitud de cotizaciones, etc.
Además, la compañía especialista debe contar con una base de datos de
proveedores que le permita tener contacto con gran cantidad de prestadores del servicio
que se tercerizó en forma rápida, evitando reflejar el costo de las comunicaciones al cliente
final, siendo el ahorro más notorio cuando éstas se llevan a cabo fuera de la plaza donde se
ubica el cliente, además de la obtención de mejores tarifas disponibles en el mercado con
prestadores de servicios de primera clase.
Si se resumen las principales justificaciones esgrimidas al poner en manos de
un tercero la operación y la gestión de los procesos logísticos, siempre se comienza
por la conveniencia de que las empresas concentren sus esfuerzos en el núcleo de su
negocio (core business), por ejemplo que una industria se enfoque en la producción
delegando en un especialista el resto de las actividades conexas y complementarias a su
negocio. Al tomar esta decisión estratégica, la empresa podrá concentrar sus esfuerzos y
recursos en sus actividades críticas, indelegables. Por lo evidente de los beneficios, la
tercerización de ciertas operaciones logísticas, como el transporte, resultan prácticas
generalizadas en el mercado local, pero aún hay mucho por delegar en la gestión de los
inventarios, el aprovisionamiento y en la tercerización integral de la logística. A pesar de lo
expuesto, en los principales motivos por los que una empresa decide tercerizar un servicio,
es por la reducción de los costos, tal como se muestra en el gráfico que sigue:
Costos Logísticos
109
Los puntos a favor de la tercerización (outsourcing) de la logística pueden
resumirse en72:
Una liberación de recursos y del capital destinado a la actividad
La delegación de una parte importante de la gestión de procesos y la
consecuente reducción de la carga administrativa y del capital humano afectado a estas
tareas
El incremento de la flexibilidad y de la capacidad de respuesta frente a los
cambios del mercado
La colocación de los procesos bajo la responsabilidad de un especialista
La obtención de beneficios adicionales a partir del desarrollo de sinergias
entre el cliente y el operador
Un mejor control sobre los costos del proceso logístico
La transformación de costos fijos en variables
72 Fundación Proteger, �¿Procesos tercerizados?� Argentina, Revista PyMES Clarín, Marzo2007.
Motivos para el Outsourcing ¿Cuàles fueron los motivos para la decisiòn del outsourcing?
Otros: Reducciòn de personal, absorber picos estacionales, sustituir costos fijos por variables. Fuente: Fernando Balzarini, "Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?", Arlog, 03/2006.
68%
53% 53%
45%
29%
11%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Reducciòn de
CostosEvitar inversiones .Mayor Concent
en negociosMejora del Nivel
de ServicioAprovechamiento
de sinergiaOtros
Costos Logísticos
110
Los principales inconvenientes son:
La generación en la empresa de una sensación de pérdida del control sobre
las áreas delegadas y de los canales informales de contacto con los clientes y/o proveedores
Separación entre el área logística con el resto de la empresa
Posibilidad de filtración de información desde el operador hacia la
competencia
La gran mayoría de las empresas confirma que el outsourcing les generó un
éxito económico. Es interesante observar, que los factores del éxito coinciden con los
motivos del outsourcing73:
73 Fernando Balzarini, �Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?�, Argentina, Fundación
Arlog, Marzo de 2006
Se detectó un éxito económico cuantificable a través del outsourcing?
Fuente: Fernando Balzarini, "Outsourcing logístico, Porque tercerizar? Porque no?", Arlog, 03/2006.
37%42%
89% 89%
50%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Si Reducción de
CostosEvitar
InversionesReducción de
PersonalOtros No
Sistemas Informáticos
111
6. SISTEMAS INFORMATICOS
El enorme desarrollo que ha experimentado la logística en estos últimos años no
puede concebirse sin comprender que ha estado basado en un estrecho enlace entre la
empresa y su entorno operativo74.
Este enlace se realiza mediante un sistema de información que proporciona los
datos e informaciones básicas que permiten tomar las decisiones logísticas.
Un sistema de información es una estructura interactiva formada por
personas, equipos y métodos destinados a crear un flujo de información
capaz de proporcionar una base adecuada para la toma de decisiones.
El objetivo de todo sistema de información es transformar datos en información
útil para la toma de decisiones de cualquier naturaleza75.
Los sistemas de información gerencial, ayer manual, hoy computarizado, tiene por
finalidad lograr que los recursos obtenidos por la organización sean utilizados en forma
efectiva y eficiente en el cumplimiento de sus metas. Sus funciones principales son:
Emitir informes, tales como estados contables, inventarios u otros
necesarios para la rutina del trabajo
Responde a las cuestiones de interés para la dirección de la empresa, tales
como la conveniencia o no de acudir al palanqueo (leverage)76 para aumentar la rentabilidad
Servir de soporte para la toma de decisiones acompañado por modelos
cuantitativos
74 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 751 75 Carlos M. Jiménez, �Decisiones en la gestión de Costos para Crear Valor�, Argentina, Ed. Errepar, 2006. Pág. 3 76 Con el Leverage se efectúa un análisis comparativo de la rentabilidad patrimonial y la de la inversión
(total o parcial). Su cálculo es: Rentabilidad del patrimonio neto / Rentabilidad de la inversión total. El caso de resultado igual a 1indica que el costo del capital ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la empresa; la participación del capital ajeno en la financiación no producirá variación en el
nivel de rentabilidad del Patrimonio Neto; en consecuencia, el efecto Palanca es neutro. De ser mayor que 1, el efecto es positivo, ya que el costo del capital ajeno es menor que el rendimiento que produce la empresa, y viceversa en caso de mayor que 1.
Sistemas Informáticos
112
La informática ha permitido no sólo la automatización de aquellas operaciones que
se realizaban de manera masiva y altamente repetitiva sino, que ha llegado a todas las
funciones y actividades de la empresa.
En la actualidad pueden encontrarse gran diversidad de aplicaciones informáticas
dedicadas a las tareas logísticas. Desde aplicaciones que realizan tareas muy elementales,
hasta grandes paquetes integrados que gestionan todas las necesidades logísticas de la
empresa.
En cuanto a la GESTIÓN DE ALMACENES, existen numerosas aplicaciones
informáticas donde se ofrecen diversos niveles de operatividad y complejidad, desde un
mero control de existencias hasta una gestión y control exhaustiva de toda la actividad de
un almacén. Las principales funciones que debe aportar un sistema de este tipo son77:
Facilitar el recuento de materiales en la zona de recepción
Optimizar las ubicaciones de los productos en base a unas reglas de gestión
del almacén
Facilitar las tareas de preparación de pedidos proporcionando la
información necesaria en cuanto a:
Recorridos de preparación logísticos
Unidades de manipulación idóneas
Órdenes de reposición del picking
Facilitar las herramientas necesarias al control de las existencias en
cualquier ubicación del almacén
Disponer de la información necesaria al seguimiento de la actividad
que permita valorar los cambios que le afectan
77 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998. Pág. 758
Sistemas Informáticos
113
6.1 ELECCION DE LA MEJOR OPCION DE SISTEMA PARA LA GESTION
DEL ALMACEN
En el capítulo 5, �Auditoria Logística Aplicada�, apartado 4.4.1 �Informatización�,
mencionamos los distintos tipo de sistemas entre los que una empresa puede optar. En
base a esto y tal como mencionan Matthias Kohlmay y José Francisco Guzmán78, la
decisión de elegir uno u otro tipo, depende de las prioridades que la empresa asigne a los
diferentes criterios de evaluación. Si la instalación logística es compleja y si hay que
gestionar muchos procesos diferentes, la empresa dará la máxima prioridad al
cumplimiento de los requisitos funcionales y buscara SGA79 estándar que los cumplan o, si
no encuentran el producto adecuado, se planteará un desarrollo a medida.
Si la empresa es muy conservadora respecto a los riesgos de implantación,
seleccionara el modulo estándar del ERP80 o un SGA estándar.
Para la empresa, la toma de decisión presenta un problema: por un lado, es difícil
conseguir la información necesaria toda la información necesaria para la correcta
evaluación de los criterios a tener en cuenta, sobre todo respecto a los productos
disponibles. Por otro lado, es frecuente que el departamento de informática y los futuros
usuarios del sistema tengan prioridades diferentes y puntos de vistas contrarios.
La solución para ambos problemas puede ser la incorporación de consultores para
la correcta ponderación de los criterios de evaluación y que conozcan mejor las
características de los sistemas disponibles. La consultora permite también una decisión más
objetiva, a diferencia de las personas de la empresa, para las cuales la decisión pueda afectar
en uno u otro sentido su trabajo diario.
78 Matthias Kohlmay y José Francisco Guzmán, �Flujo de Almacenes... libre de errores�, México, Revista
Énfasis Logistica Nº40, Octubre 2003. 79 Ver punto 4.4.1 Informatización 80 Ver punto 4.4.1 Informatización
Sistemas Informáticos
114
6.2 ELECCION DE COMPRAR UN PROGRAMA A MEDIDA O UNA
PLATAFORMA PERSONALIZADA
Michael Roux81 analiza las diferencias entre ambos sistemas y explica que se llama
PLATAFORMA PERSONALIZADAS, O �PROGRAMA ENLATADO�, A LOS
PROGRAMAS QUE HAN SIDO DESARROLLADOS PARA APLICACIONES Y
CLIENTES MÚLTIPLES.
También analiza las ventajas ambos y al respecto expone que las ventajas de una
plataforma personalizada son numerosas. La primera, es que está disponible, por tanto, el
plazo para obtenerlo será menor que el de un programa que haya que desarrollar
completamente. Como está disponible, es posible probarlo, al menos parcialmente,
antes de adquirirlo. Como la plataforma especializada ya ha sido utilizada en otros locales,
el nuevo adquirente se beneficiará de una versión ya probada, lo que representa una
nueva ganancia de tiempo. Al estar destinado a numerosos clientes, los gastos de
programación de las plataformas personalizadas están repartidos, con lo que los costos de
adquisición son generalmente más bajos. Por último, también relacionado con la
multiplicidad de clientes, la plataforma personalizada conoce cada año nuevas mejoras de
las que pueden beneficiarse todos los clientes.
Un inconveniente de la plataforma especializada es que no puede adaptarse
perfectamente a las particularidades de la sociedad y a sus necesidades específicas. En
caso de ser necesario, existen dos soluciones posibles:
1. la empresa modifica su solicitud, o
2. hay que adaptar la plataforma especializada con nuevos desarrollos
personalizados
Un segundo inconveniente se halla en la coordinación de los intercambios de
versiones de la plataforma personalizada y del sistema de explotación del ordenador
huésped a lo largo de los años, ya que la compatibilidad raras veces, es ascendente.
Los PROGRAMAS A MEDIDA, DESARROLLADOS A LA MEDIDA DE UN
CLIENTE Y DE UN LOCAL, son ahora muy difíciles de justificar, si se tiene en cuenta lo
que se acaba de decir en los párrafos anteriores. En el mercado existen hoy suficientes
plataformas personalizadas de gran difusión y gran calidad para que la competencia sea
posible y para que todas las necesidades de una gestión de almacén sean satisfechas.
81 Michael Roux, �Manual de Logística�, España, Ed. Gestión 2000, 1997. Pág.175
Sistemas Informáticos
115
Plataforma Personalizada Programa a MedidaDisponible en forma inmediata El proceso de diseño, programación e
implementacion lleva un prolongado período de tiempo, con lo cual la disponibilidad no es inmediata.
Se puede hacer una prueba piloto antes de implementarlo.
No hay prueba piloto. Si el programa no es el que la empresa necesitaba, se debe modificar sobre el mismo, no se puede adquirir otro.
La versión del programa ya fue probada por otros usuarios. Se gana tiempo.
Se pierde tiempo en probar el sistema.
Costo de adquisición generalmente más bajos. Costo de adquisición alto.Actualización constante. Se pueden comprar nuevas versiones .
La actualizacion y mejora debe surgir de la propia empresa, esto genera un gasto extra en personal dedicado a analizar las mismas.
No puede adaptarse perfectamente a las particularidades de cada empresa.
Al ser a medida, se adapta a las necesidades de cada entidad.
Se deben actualizar los medios (ordenadores) para soportar el sistema.
El sistema se adecúa a los medios que tiene la empresa.
Diferencias entres Programas de Plataforma Personalida o "enlatados" y a Medida
Sistemas Informáticos
116
6.3 AUDITORIA DEL SISTEMA INFORMATICO
A partir de la aparición de la informática en las organizaciones, los habituales
métodos de verificación y control de los procedimientos internos y de los datos manejados
se han modificado.
Lentamente, los responsables de estas estructuras comenzaron a interesarse en
controlar esta situación, dando lugar a la Auditoría en Informática: es decir, aquellos
procedimientos para verificar y controlar la función informática.
La Auditoría en informática es la revisión y evaluación de los controles,
sistemas, procedimientos de informática y de los equipos de cómputo, su
utilización, eficiencia y seguridad, a fin de que por medio del señalamiento de cursos
alternativos se logre una utilización más eficiente y segura de la información que servirá
para una adecuada toma de decisiones82.
Esta auditoria COMPRENDE la evaluación de los equipos de cómputo o de un
sistema o procedimiento específico, los sistemas de información en general desde sus
entradas, procedimientos, controles, archivos, seguridad y obtención de información
(incluyendo los equipos de cómputo como la herramienta que permite obtener la
información adecuada y la organización específica (departamento de cómputo,
departamento de informática, etc.).
La importancia de llevar un control de los sistemas informáticos, se puede
deducir de varios aspectos:
Las computadoras y los Centros de Proceso de Datos se convirtieron en
blancos apetecibles no sólo para el espionaje, sino para la delincuencia y el terrorismo
Las computadoras creadas para procesar y difundir resultados o información
elaborada pueden producir resultados o información errónea si dichos datos son, a su vez,
erróneos. Este concepto obvio es a veces olvidado
Un Sistema Informático mal diseñado puede convertirse en una herramienta
harto peligrosa para la empresa: como las maquinas obedecen ciegamente a las órdenes
82 Lic. Marisa Haderne, �Introducción a la auditoria informática�, Argentina, Instituto Tecnológico
Buenos Aires, Reportes técnicos, Consultado Noviembre 2007.
Sistemas Informáticos
117
recibidas y la modelización de la empresa está determinada por las computadoras que
materializan los Sistemas de Información, la gestión y la organización de la empresa no
puede depender de un Software y Hardware mal diseñados
6.3.1 CLASES DE AUDITORÌA INFORMÀTICA83
Auditoría informática de explotación. La explotación informática se ocupa de
producir resultados informáticos de todo tipo: listados impresos, ficheros soportados
magnéticamente para otros informáticos, órdenes automatizadas para lanzar o modificar
procesos industriales, etc. La explotación informática se puede considerar como una fábrica
con ciertas peculiaridades que la distinguen de las reales. Para realizar la explotación
informática se dispone de una materia prima, los datos, que es necesario transformar, y que se
someten previamente a controles de integridad y calidad. La transformación se realiza por medio del proceso
informático, el cual está gobernado por programas. Obtenido el producto final, los resultados son
sometidos a varios controles de calidad y, finalmente, son distribuidos al cliente, al usuario.
Auditoría informática de desarrollo de proyectos o aplicativos. La función de
desarrollo es una evolución del llamado análisis y programación de sistemas y aplicaciones.
A su vez, engloba muchas áreas, tantas como sectores informatizables tiene la empresa.
Muy escuetamente, una Aplicación recorre las siguientes fases:
- Prerrequisitos del usuario (único o plural) y del entorno
- Análisis funcional
- Diseño
- Análisis orgánico (pre-programación y programación)
- Pruebas
- Entrega a explotación y alta para el proceso
Estas fases deben estar sometidas a un exigente control interno, caso contrario,
además del disparo de los costos, podrá producirse la insatisfacción del usuario.
Finalmente, la Auditoría deberá comprobar la seguridad de los programas en el sentido de
garantizar que los ejecutados por la máquina sean exactamente los previstos y no otros.
83 Errepar Online, Sector Suscriptores, Contabilidad y administración.
Sistemas Informáticos
118
Una Auditoría de aplicaciones pasa indefectiblemente por la observación y el
análisis de cuatro consideraciones:
1. Revisión de las metodologías utilizadas
2. Control interno de las aplicaciones
3. Satisfacción de usuarios
4. Control de procesos y ejecuciones de programas críticos
Auditoría informática de sistemas. Se ocupa de analizar la actividad que se
conoce como técnica de sistemas en todas sus facetas. Hoy, la importancia creciente de las
telecomunicaciones ha propiciado que las comunicaciones, líneas y redes de las
instalaciones informáticas se auditen por separado, aunque formen parte del entorno
general de sistemas.
En este tipo de Auditorías, se analizarán los sistemas operativos, el software con el
que se maneja la empresa, la optimización de los sistemas y de las bases de datos.
Auditoría informática de comunicaciones y redes. Para el informático y para el
auditor informático, el entramado conceptual que constituyen las redes nodales, líneas,
concentradores, multiplexores, redes locales, etc. no son sino, el soporte físico-lógico del
tiempo real. El auditor tropieza con la dificultad técnica del entorno, pues ha de analizar
situaciones y hechos alejados entre sí, y está condicionado a la participación del monopolio
telefónico que presta el soporte. Como en otros casos, la Auditoría de este sector requiere
un equipo de especialistas, expertos simultáneamente en comunicaciones y en redes locales
(no hay que olvidarse que en entornos geográficos reducidos, algunas empresas optan por
el uso interno de redes locales, diseñadas y cableadas con recursos propios).
Auditoría de la seguridad informática. La computadora es un instrumento que
estructura gran cantidad de información, la cual puede ser confidencial para individuos,
empresas o instituciones, y puede ser mal utilizada o divulgada a personas que hagan mal
uso de ésta. También puede ocurrir robos, fraudes o sabotajes que provoquen la
destrucción total o parcial de la actividad computacional. Esta información puede ser de
Sistemas Informáticos
119
suma importancia, y el no tenerla en el momento preciso puede provocar retrasos
sumamente costosos.
En la actualidad y principalmente en las computadoras personales, se ha dado otro
factor que hay que considerar: el llamado "virus" de las computadoras, el cual, aunque tiene
diferentes intenciones, se encuentra principalmente para paquetes que son copiados sin
autorización ("piratas") y borra toda la información que se tiene en un disco. Al auditar los
sistemas se debe tener cuidado que no se tengan copias "piratas" o bien que, al conectarnos
en red con otras computadoras, no exista la posibilidad de transmisión del virus. El uso
inadecuado de la computadora comienza desde la utilización de tiempo de máquina para
usos ajenos de la organización, la copia de programas para fines de comercialización sin
reportar los derechos de autor hasta el acceso por vía telefónica a bases de datos a fin de
modificar la información con propósitos fraudulentos.
La seguridad en la informática abarca los conceptos de seguridad física y seguridad
lógica. La seguridad física se refiere a la protección del "hardware" y de los soportes de
datos, así como a la de los edificios e instalaciones que los albergan. Contempla las
situaciones de incendios, sabotajes, robos, catástrofes naturales, etc.
La seguridad lógica se refiere a la seguridad de uso del "software", a la protección
de los datos, procesos y programas, así como la del ordenado y autorizado acceso de los
usuarios a la información.
Un método eficaz para proteger sistemas de computación es el "software" de
control de acceso. Dicho simplemente, los paquetes de control de acceso protegen contra
el acceso no autorizado, pues piden del usuario una contraseña antes de permitirle el acceso
a información confidencial. Dichos paquetes han sido populares desde hace muchos años
en el mundo de las computadoras grandes, y los principales proveedores ponen a
disposición de clientes algunos de estos paquetes.
La seguridad informática se la puede dividir como área general y como área
específica (seguridad de explotación, seguridad de las aplicaciones, etc.). Así, se podrán
efectuar Auditorías de la seguridad global de una instalación informática -seguridad general-
y Auditorías de la seguridad de un área informática determinada -seguridad específica-.
Con el incremento de agresiones a instalaciones informáticas en los últimos años, se
han ido originando acciones para mejorar la seguridad informática a nivel físico. Los
accesos y conexiones indebidos a través de las redes de comunicaciones han acelerado el
Sistemas Informáticos
120
desarrollo de productos de seguridad lógica y la utilización de sofisticados medios
criptográficos.
6.3.2 CARACTERÍSTICAS
Es un examen, parte de una situación dada
Es metódico, sigue un plan de trabajo sistematizado para arribar a
conclusiones lo suficientemente justificadas (conclusión exigible a cualquier auditoría)
Es puntual, se hace en un momento especifico del calendario de las
actividades de la empresa
Es extraña al servicio de informática, para ser objetiva, y será ejecutada por
personas ajenas al departamento a auditar
El examen de una Auditoría informática abarca una serie de controles,
verificaciones, juicios, etc. para concluir en un conjunto de recomendaciones y un plan de
acción. Va un paso más allá de la Auditoría tradicional pues, además de emitir un juicio del
estado de lo que se ha verificado, la Auditoría informática se atreve a elaborar un plan de
acción.
6.3.3 METODOLOGÍA Y FASES DE LA AUDITORÍA INFORMÁTICA84
Fase 1. Toma de contacto
Si el equipo auditor es externo a la organización, ya que en ella se recaba toda la
información, relativa a la empresa a auditar. Las actividades que se realicen en esta fase
permitirán al auditor adquirir el suficiente grado de conocimiento (manuales, conocimiento
de personas, movilidad de la organización, etc.)
Fase 2. Planificación
El auditor conociendo con lo que se enfrentará, puede comentar y exponer su
experiencia en la etapa anterior, así como de definir los resultados esperados.
Fase 3. Desarrollo de la Auditoría.
Realización de las entrevistas previstas en la fase de planificación 84 Lic. Marisa Haderne, �Introducción a la auditoria informática�, Argentina, Instituto Tecnológico
Buenos Aires, Reportes técnicos, Consultado Noviembre 2007.
Sistemas Informáticos
121
Se completarán los cuestionarios
Observación de las situaciones deficientes
Observación de los procedimientos, ya sea de los informáticos como de los
usuarios
Ejecución de las previsiones efectuadas en la fase anterior con el objeto de
llegar a la siguiente etapa en condiciones de diagnosticar sobre la situación
encontrada
Fase 4. Fase de diagnóstico
Efectuadas todas las revisiones, el equipo auditor debe reunirse sin la intervención
de la empresa auditada, para poder analizar e interpretar todos los datos obtenidos en el
punto anterior y ser capaces de concluir con un diagnóstico de la situación real encontrada.
Para ello se servirán de su propia experiencia en situaciones anteriores, así como de
los modelos que tengan establecidos, contra los que poder contrastar los resultados de
observaciones, pudiendo comparar cantidades cuantificables, ratios, índices, etc. contra los
óptimos (en apariencia).
El objetivo es que queden claramente definidos los puntos débiles y los fuertes, los
riesgos eventuales, y en un bosquejo de los posibles tipos de solución o mejora.
Fase 5. Presentación de conclusiones
Las conclusiones, obviamente, se han de discutir con las personas afectadas, por lo
que deben estar lo suficientemente argumentadas, probadas y documentadas como para no
ser refutadas en las discusiones iniciales.
Fase 6. Formación del plan de mejoras
En esta instancia, la dirección ya conoce las deficiencias auditadas. Aquí es cuando
los auditores deben en función a su experiencia ser capaces de adjuntar, junto con el
informe de Auditoría, el plan de mejoras que permitirá solventar las deficiencias encontradas.
El informe comprenderá lo relevado abordando los puntos relativos a Auditoría funcional,
como son la gestión de recursos humanos, la seguridad física, los costos, etc., y también
aspectos de Auditoría operativo tales como, el cumplimiento de plazos, los procedimientos
de control, la calidad y fiabilidad, etc.
Sistemas Informáticos
122
El plan de mejoras que se proponga debe comprender recomendaciones que
resuelvan las deficiencias detectadas, considerando los recursos disponibles. De esta
manera se podrán diferenciar medidas de resolución para distintos plazos.
Para el corto plazo podemos implementar mejoras puntuales y de fácil realización
como son calidad, planificación o formación. Las medidas a medio plazo necesitarán de
uno a dos años para poderse concretar: mayores recursos, la optimización de programas, de
la documentación, e inclusive de algunos aspectos de diseño del sistema.
Para el largo plazo, se proponen cambios sustanciales en las políticas, medios o
estructuras del servicio de informática.
La seguridad en los sistemas no puede ser efectiva a menos que se incorporen en el
diseño inicial los controles y procedimientos de recuperación en detalle. Muy pocos de los
sistemas existentes han considerado a la seguridad como un objetivo primario.
El auditor interno tiene que participar tanto en la planeación de aplicaciones a largo
plazo tanto como en el diseño y la realización de aplicaciones en detalle, así garantiza que se
consideren desde el comienzo las necesidades de seguridad y de auditoría.
6.3.4 INFORME DEL AUDITOR
La función de la auditoria se materializa exclusivamente por escrito. Por lo tanto, la
elaboración final es el exponente de su calidad85.
Resulta evidente la necesidad de redactar borradores e informes parciales previos al
informe final, los que son elementos de contraste entre opinión de auditor y auditado, y
que pueden descubrir fallos de apreciación en el auditor.
Estructura del informe final. El informe comienza con la fecha de comienzo de
la Auditoría y la fecha de redacción del mismo. Se incluyen los nombres del equipo auditor
y los nombres de todas las personas entrevistadas, con indicación de la jefatura,
responsabilidad y puesto de trabajo que ostente.
Definición de objetivos y alcance de la Auditoría. Enumeración de temas
considerados y antes de tratarlos con profundidad, se enumerarán lo más exhaustivamente
posible todos los temas objeto de la Auditoría.
Cuerpo expositivo. Para cada tema, se seguirá el siguiente orden a saber:
85 Errepar Online, Sector Suscriptores, Contabilidad y administración.
Sistemas Informáticos
123
a) Situación actual. Cuando se trate de una revisión periódica, en la que se analiza
no solamente una situación sino además su evolución en el tiempo, se expondrá la situación
prevista y la situación real
b) Tendencias. Se tratarán de hallar parámetros que permitan establecer tendencias
futuras
c) Puntos débiles y amenazas
d) Recomendaciones y planes de acción. Constituyen junto con la exposición de
puntos débiles, el verdadero objetivo de la Auditoría informática
e) Redacción posterior de la carta de introducción o presentación
Modelo conceptual de la exposición del informe final
- El informe debe incluir solamente hechos importantes. La inclusión de hechos
poco relevantes o accesorios desvía la atención del lector.
- El informe debe consolidar los hechos que se describen en el mismo. El término
de "hechos consolidados" adquiere un especial significado de verificación objetiva y de
estar documentalmente probados y soportados. La consolidación de los hechos debe
satisfacer, al menos, los siguientes criterios:
1. El hecho debe poder ser sometido a cambios
2. Las ventajas del cambio deben superar los inconvenientes derivados de
mantener la situación
3. No deben existir alternativas viables que superen al cambio propuesto
4. La recomendación del auditor sobre el hecho debe mantener o mejorar
las normas y estándares existentes en la instalación
La aparición de un hecho en un informe de Auditoría implica necesariamente la
existencia de una debilidad que ha de ser corregida. Por esto, se debe exponer el hecho
encontrado, su relevancia, consecuencias y repercusiones, pero por sobre todas las cosas, se
deben mencionar las recomendaciones del auditor informático.
Carta de introducción o presentación del informe final. La carta de
introducción tiene especial importancia porque en ella ha de resumirse la Auditoría
Sistemas Informáticos
124
realizada. Se destina exclusivamente al responsable máximo de la empresa, o a la persona
concreta que encargó o contrató la Auditoría.
En la carta de introducción no se escribirán nunca recomendaciones.
Así como pueden existir tantas copias del informe final como solicite el cliente, la
Auditoría no hará copias de la citada carta de introducción.
La carta de introducción poseerá los siguientes atributos:
Tendrá como máximo 4 folios
Incluirá fecha, naturaleza, objetivos y alcance
Cuantificará la importancia de las áreas analizadas
Proporcionará una conclusión general, concretando las áreas de gran
debilidad
Presentará las debilidades en orden de importancia y gravedad
Sistemas Informáticos
125
6.4 IMPORTANCIA DEL CORRECTO ARMADO, MANTENIMIENTO Y
USO DE UNA BASE DE DATOS
Una base de datos es un conjunto de información relacionada que se encuentra
agrupada o estructurada.
Desde el punto de vista informático, base de datos es un sistema formado por un
conjunto de datos almacenados en discos que permiten el acceso directo a ellos y un
conjunto de programas que manipulen ese conjunto de datos.
Una base de datos tiene, actualmente, una importancia incalculable, ya que, acelera
el ritmo en el momento realizar una búsqueda de información.
Diferentes conceptos sobre base de datos:
Base de Datos: es la colección de datos aparentes usados por el sistema de
aplicaciones de una determinada empresa.
Base de Datos: es un conjunto de información relacionada y que está agrupada o
estructurada. Un archivo por sí mismo no constituye una base de datos, sino que la manera
en que está organizada la información es la que origina la base de datos.
Base de Datos: es una colección de datos organizada para dar servicio a muchas
aplicaciones al mismo tiempo al combinar los datos de manera que aparezcan estar en una
sola ubicación.
Requisitos de las bases de datos
El análisis de requerimientos para una base de datos incorpora iguales tareas que el
análisis de requerimientos del software.
1. Es necesario un contacto estrecho con el cliente
2. Es esencial la identificación de las funciones e interfaces
3. Se requiere la especificación del flujo, estructura y asociatividad de la información
4. Debe desarrollarse un documento formal de los requerimientos
Requerimientos administrativos: son muchos más para el desarrollo de sistemas de
bases de datos, pues éstos solamente seleccionan un modelo lógico de base de datos. La
bases de datos es una disciplina organizacional, un método, más que una herramienta o una
tecnología. Implica un cambio conceptual y organizacional.
Sistemas Informáticos
126
Ambiente de la Base de Datos: Elementos claves de organización
Características de las bases de datos
Una base de datos contiene entidades de información que están relacionadas vía
organización y asociación.
La arquitectura lógica de una base de datos se define mediante un esquema que
representa las definiciones de las relaciones entre las entidades de información.
La arquitectura física de una base de datos depende de la configuración del
hardware residente. Sin embargo, tanto el esquema (descripción lógica como la
organización (descripción física) deben adecuarse para satisfacer los requerimientos
funcionales y de comportamiento para el acceso al análisis y creación de informes.
Ventajas de la utilización de bases de datos
El uso de bases de datos como plataforma para desarrollar Sistemas de aplicación
en las Organizaciones ha aumentado notoriamente en los últimos años, debido a las
ventajas que ofrece su utilización, algunas de las cuales podemos comentar:
Globalización de la información: la información se considera un recurso
corporativo
Eliminación de información inconsistente: si existen dos o más archivos con la
misma información, los cambios que se hagan a éstos deberán hacerse a todas las copias
Permite mantener la integridad en la información: la integridad de la
información es una de sus cualidades altamente deseable y tiene por objetivo que sólo se
almacena la información correcta
Independencia de datos: este concepto es tal vez el que más ayudó a la rápida
proliferación del desarrollo de Sistemas de Bases de Datos. La independencia de datos
implica un divorcio entre programas y datos
Sistema de administración de base de datos
Administración de información
Tecnología de administración de base de datos
Usuarios
Planeación de información y tecnología de modelaje
Sistemas Informáticos
127
DBMS - El sistema manejador de bases de datos
Es un conjunto de programas que manejan la creación y los accesos a las bases
de datos. Se compone de un lenguaje de definición de datos, de un lenguaje de
manipulación de datos y de un lenguaje de consulta.
El DBMS puede ser invocado desde programa s de aplicación que pertenecen a
Sistemas Transaccionales escritos en algún lenguaje de alto nivel, para la creación o
actualización de las bases de datos, o bien a efectos de consultar a través de lenguajes
propios que tienen las bases de datos o lenguajes de cuarta generación.
El objetivo primordial de un sistema manejador base de datos es proporcionar un
contorno que sea a la vez conveniente y eficiente para ser utilizado al extraer, almacenar y
manipular información de la base de datos.
Todas las peticiones de acceso a la base, se manejan centralizadamente por medio
del DBMS, por lo que este paquete funciona como interfase entre los usuarios y la base de
datos.
El Administrador de una Base de datos
Denominado por sus siglas como: DBA, Database Administrator. Es la persona
encargada y que tiene el control total sobre el sistema de base de datos, sus funciones
principales son:
Definición de esquema.
Es el esquema original de la base de datos se crea escribiendo un conjunto de
definiciones que son traducidas por el compilador de DDL a un conjunto de tablas
que son almacenadas permanentemente en el diccionario de datos.
Definición de la estructura de almacenamiento del método de acceso.
Estructuras de almacenamiento y de acceso adecuados se crean escribiendo un
conjunto de definiciones que son traducidas por e compilador del lenguaje de
almacenamiento y definición de datos.
Concesión de autorización para el acceso a los datos.
Permite al administrador de la base de datos regular las partes de las bases de datos
que van a ser accedidas por varios usuarios.
Especificación de limitantes de integridad.
Es una serie de restricciones que se encuentran almacenados en una estructura
Sistemas Informáticos
128
especial del sistema que es consultada por el gestor de base de datos cada vez que
se realice una actualización al sistema.
Ambiente moderno de base de datos
Una definición más estricta sobre las bases de datos explica que es una colección de
datos organizada para dar servicios eficientemente a muchas aplicaciones al centralizar los
datos y minimizar aquellos que son redundantes. En vez de separar los datos en archivos
distintos para cada aplicación, los datos son almacenados físicamente para que los usuarios
lo vean en una sola ubicación: el secreto es que una sola base de datos sirve a muchas
aplicaciones.
Diseño
Existen distintos modos de organizar la información y representar las relaciones
entre los datos en una base de datos. Los Sistemas administradores de bases de datos
convencionales usan uno de los tres modelos lógicos de bases de datos para hacer
seguimiento de las entidades, atributos y relaciones. Los tres modelos lógicos de bases de
datos son el jerárquico, de redes y el relacional. Cada uno tiene ventajas de procesamiento y
de negocios.
Modelo de jerárquico de datos
Una clase e modelo lógico de bases de datos que tiene una estructura
arborescente. Los primeros sistemas administradores de bases de datos eran jerárquicos.
Modelo de datos en red
Es una variación del modelo anterior, donde las bases de datos pueden
traducirse de jerárquicas a en redes y viceversa, a fin de de optimizar la velocidad del
procesamiento.
Modelo relacional de datos
Es el más nuevo de los modelos, superando algunas limitaciones de los
anteriores. El modelo relacional de datos representa todos los datos en la base de datos
como sencillas tablas de dos dimensiones llamadas relaciones. Las tablas son semejantes
a los archivos planos, pero la información en más de un archivo puede ser fácilmente
extraída y combinada.
Sistemas Informáticos
129
Creación de una base de datos
Para crear una base se deben realizar dos ejercicios de diseño:
1. un diseño lógico que es un modelo abstracto de la base de datos desde una
visión de negocios. Describe como los elementos en la base de datos han de quedar
agrupados.
2. un diseño físico, muestra como la base de datos se ordena en realidad en los
dispositivos de almacenamiento de acceso directo.
El diseño de la base será una parte del esfuerzo global del planeamiento de
datos a nivel institucional.
El proceso de diseño identifica las relaciones entre los elementos d datos y la
manera más eficiente de agruparlos para cumplir con los requerimientos de información y,
también identifica elementos redundantes y los agrupamientos de los elementos de datos
que se requieren para programas de aplicaciones específicos. Los conjuntos de datos
son organizados, refinados y agilizados hasta que una imagen lógica general de las
relaciones entre todos los elementos en la base de datos surja.
Bases de datos documentales
Derivan de la necesidad de disponer de toda la información en el puesto de
trabajo y de minimizar los tiempos del acceso o a aquellas informaciones que, si bien se
utilizan con frecuencia, no están estructuradas convenientemente. Esto se debe a que la
procedencia de la información es muy disímil.
Bases de datos distribuidas
Se almacenan en más de un lugar físico. Parte de la base de datos se almacena
físicamente en un lugar y otra parte se guarda en otros lugares. La base de datos puede
distribuirse de dos maneras. La base de datos central puede ser particionada de manera que
cada procesador remoto tenga los datos necesarios sobre los clientes para servir a su
área local. Los cambios en los archivos pueden ser justificados en la base de datos central
sobre las bases de lotes, en general por la noche.
Otra posibilidad (empleada en bases de datos grandes) es mantener sólo un
índice central de nombres y almacenar localmente los registros completos.
Los sistemas distribuidos reducen la vulnerabilidad de un lugar único central y
voluminoso.
Sistemas Informáticos
130
Permiten incremento en la potencia de los sistemas al adquirir mini
computadoras más pequeñas y económicas. También incrementan el servicio y la
posibilidad de respuesta de los usuarios locales. Pero como desventaja vemos que los
sistemas distribuidos dependen de la alta calidad de las líneas de telecomunicaciones, a
su vez vulnerables. Además, las bases de datos locales pueden apartarse de las normas y
las definiciones de los altos centrales y provocan problemas de seguridad al distribuir
ampliamente el acceso a datos de alta sensibilidad.
Bases de datos orientadas a objetos e hipermedia
Estas bases son capaces de almacenar procesos y datos. Por ello, las bases
orientadas al objeto deben poder almacenar información no convencional.
Este tipo de bases de datos deriva directamente de la llamada programación
orientada a objetos, típica del lenguage/C++.
Entre las ventajas de las bases de datos orientadas al objeto destaca la posibilidad
de tratar los casos excepcionales, en lugar de tratar de insertar la realidad en unos
patrones rígidos que violentan para hacerla coincidir con los esquemas utilizados.
Además, nadie pone en duda que es más cómodo manejar objetos de entorno que no es
familiar, que trabaja, por ejemplo, con tablas, esquemas, cuadros, muchos más.
Sistema de gestión de base de datos hace posible acceder a datos integrados que
atraviesan los límites operacionales, funcionales u organizacionales de una empresa.
Objetivos en el uso de un sistema de gestión de base de datos:
Oportunidad
Disponibilidad, accesibilidad de datos
Consistencias (oportunidad + disponibilidad + calidad)
Evolución, para adaptarse al entorno
Integridad, a nivel de datos y del sistema
Objetivos del sistema de gestión de base de datos que podemos identificar son:
Independencia de datos
Accesibilidad limitada
Datos al día y sin redundancias
Consistencia
Interfaz única
Sistemas Informáticos
131
Entrada directa a los datos
Recuperación por diferentes accesos
Función completa de interrogantes
Estandarización
Seguridad
Usuarios
Una base de datos sirve a una comunidad más amplia de usuarios que los sistemas
tradicionales. Los sistemas relacionales con lenguaje de consulta de cuarta generación
permiten que los empleados no especializados en computación, tengan acceso a grandes
bases de datos, los especialistas entrenados. Con el objeto de optimizar el acceso para los
no especialistas, es necesario destinar más recursos para capacitar a los usuarios finales. Los
profesionales de los sistemas deben ser capacitados de nuevo en el lenguaje de los sistemas
de administración de base de datos, en los procedimientos de desarrollo de las aplicaciones
de los sistemas y en nuevas prácticas de software.
BASE de DATOS Y LOGÍSTICA
En los países donde el EDI ( Intercambio Electrónico de datos) es ya una
realidad indiscutible, se ha llegado a la conclusión de que, en promedio, un
10% de las transacciones de EDI tienen errores. Dichos errores no corresponden a
problemas propios de los mensajes en sí mismos, sino a la información en ellos
contenida. Analizando detenidamente la situación, llegaron a la conclusión de que el
inicio de dichos problemas surge de las discrepancias que existen entre las bases de
datos de pro-veedores y clientes acerca de la información que cada uno de ellos tienen
relacionadas a los mismos productos. Por lo tanto, la situación anteriormente
mencionada genera una gran cantidad de inconvenientes, llegando en la mayoría de los
casos al rechazo de la mercadería en cuestión. No hace falta mencionar lo que significa
rechazar la mercadería.
En consecuencia, y luego de acuerdos multisectoriales, se ha llegado a la
conclusión de que la alineación de datos maestros (DBA - Data Base Aligment) es un
prerrequisito para operaciones eficientes (ECR). Es decir, previo a poder comenzar a
realizar operaciones comerciales en serie, es necesario contar con una base de información
sólida y confiable que le permita automatizar todo tipo de transacciones partiendo del
supuesto de que el origen de los datos sea consistente a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento.
Sistemas Informáticos
132
Los grupos de investigación internacionales relacionados a la actividad se
pusieron a trabajar sobre el tema, llegando a la conclusión de que, para dar respuesta a esta
problemática, la solución sugerida es el EDI. El mensaje PRICAT (catálogo de precios y
productos) es el más indicado para estos propósitos y , avanzando aún más, sugieren la
utilización de un repositorio central de información al cual todos los proveedores puedan
enviar los datos de sus productos una única vez, y que sea este repositorio de información
quien la distribuya a todos aquellos interesados en recibirla.
A este sistema se lo conoce con el nombre de Catálogo Electrónico.
En Argentina se ha analizado detenidamente la problemática, dentro del ámbito del
Comité Permanente de Logística de GS1-ARGENTINA, llegando a la conclusión de que el
mismo problema existe en nuestro mercado, por tal motivo, desde febrero de 1998, se
está trabajando en dicho tema.
En nuestro caso, hemos definido que la mayor necesidad del sector a nivel local,
pasa por la implementación de una solución que nos permita intercambiar de forma ágil,
sencilla y confiable, todos los datos logísticos de los productos, en una primera etapa,
teniendo en cuenta que son esos los datos que habitualmente, en las tradicionales
relaciones comerciales, están ausentes o incompletos y por lo general no son
actualizados con la frecuencia necesaria, motivo por el cual también aquí se
producen los problemas anteriormente mencionados.
A partir de esta definición y luego de mucho trabajo sobre el articular, podemos
anunciar que ya contamos en nuestro país con un Catálogo Electrónico de datos logísticos
denominado DATA.COD.
DATA.COD: la solución
El DATA.COD es el servicio de alineación de datos logísticos sugerido por GS1-
ARGEN-TINA, un producto desarrollado y comercializado por la empresa E-WAY S.A.
DATA.COD se basa en la explotación de una base de datos central, a la cual se
accede en un formato estándar en forma sencilla y amigable, e independiente de la
tecnología utiliza-da. De esta forma, pone a disposición de todos los integrantes de la
cadena de abastecimientos toda la información logística pertinente (códigos de producto,
EAN8/13, DUN 14, UCC, bultos continentes, dimensiones, apilabilidad, temperatura
recomendada, caducidad, información de los pallets), contribuyendo a minimizar los
errores que se producen mediante los métodos actuales de obtención de la información.
Sistemas Informáticos
133
En esta primera fase, DATA.COD tendrá como contenido exclusivamente datos
logísticos, en una segunda etapa tendrá opciones para publicar imágenes, lo cual podrá
servir, entre otros aspectos, como para dar soporte a tareas tales como las de category
management, promociones eficientes, etc.
Funcionalidades
Como funcionalidades principales de este servicio podemos enumerar las siguientes:
* Información completa de los productos y empresas.
* Fácil y rápido acceso (Acceso EDI, Acceso XML, Carga Masiva o Acceso WEB).
* Entorno amigable (Windows).
* Información precisa, confiable con una constante actualización de datos.
* Clasificación de productos estándar.
* Criterios de consultas y búsqueda por atributos.
* Seguridad física y lógica.
* Relación jerárquica de los productos catalogados (unidad de consumo, bulto
continentes, pallets.)
* Estadísticas de productos publicados y/o suscriptos.
La metodología de uso es muy sencilla. Cada proveedor ("publicador")
publicará sus productos en el catálogo, comprometiéndose a mantener totalmente
actualizada esa información. Los clientes ("suscriptores"), se suscribirán a los productos
que sean de su interés (la suscripción la podrán hacer por producto, por categoría de
productos o por empresa proveedora), y a partir de ese momento recibirán
automáticamente la totalidad de modificaciones que sufran los productos a los cuales ellos
se hayan suscrito. De esta manera podrán automatizar internamente la integración de la
información recibida a sus respectivos procesos internos, liberando de esta tarea al sector
comercial.
En síntesis, definimos a DATA.COD como el sistema de intercambio automático
de información logística (alineación de base de datos) entre los diferentes actores
brindando una información estándar, actualizada y por sobre todas las cosas fiable.
DATA.COD ya está disponible para todos aquellos que deseen utilizarlo, sabiendo desde
ya que el mismo será permanentemente actualizado en función a las recomendaciones que
en tal sentido los estándares internacionales propongan (nuevas funcionalidades,
interconectividad de catálogos internacionales, hosting de imágenes y videos, etc.)
Recursos Humanos
134
7. RECURSOS HUMANOS
La creciente globalización de los mercados unido al crecimiento de la actividad
internacional de las empresas, están llevando a éstas a diseñar estrategias que les permitan
competir con mayor flexibilidad y eficiencia. Estas estrategias exigen que las empresas
presten un interés cada vez mayor a la forma en que gestionan su capital humano. La
creencia generalizada de que estas prácticas de gestión de los recursos humanos pueden
influir en indicadores objetivos tales como el rendimiento de las empresas, el beneficio, los
precios e incluso sobre la propia supervivencia de la empresa, refuerzan su importancia.
Los años ochenta fueron importantes en el desarrollo de la función de los recursos
humanos y su acercamiento a la estrategia de la empresa. Es, en esta década cuando la
literatura empieza a reconocer que las personas y la forma en que se las dirige son variables
estratégicas, es decir, influyen en los resultados de la empresa86.
La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos es la última y más
reciente etapa en el desarrollo de la función de recursos humanos. Defiende un
enfoque proactivo en la relación estrategia-recursos humanos y presenta como
característica más relevante, a diferencia de otros planteamientos anteriores, el
reconocimiento de que las personas son elementos esenciales para el éxito de la empresa,
principalmente porque pueden ser fuente de ventaja competitiva sostenible para la misma.
Al aplicar Auditorìa Logística, es indispensable explicar a los involucrados
de todos los niveles jerárquicos el sentido y objetivo de la misma. Por otra parte, los
receptores deben tomarlo como la oportunidad de generar comentarios, observaciones y
propuestas de mejoras. Esto último es de suma importancia, ya que se le permite a los
protagonistas construir el cambio y no a ser parte de quienes lo acatan pasivamente, lo que
deriva en mayores resistencias. Por ello es sumamente importancia gestionar la resistencia
al cambio.
Para que los Recursos Humanos sean considerados una fuente de ventaja
competitiva para la empresa, es fundamental que éstos cumplan con cuatro
86 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los recursos Humanos�, España, Ed. Pearson
Educación SA, 2004. Pág. 35
Recursos Humanos
135
condiciones, las dos primeras son necesarias para que puedan constituir una ventaja
competitiva y las dos últimas para que ésta sea sostenible87:
1. Valioso. Deben permitir a la empresa explotar las oportunidades del entorno y
defenderse de las amenazas que provienen del mismo para obtener beneficios
2. Escaso. Aunque un recurso sea valioso si es común, es decir, si es controlable
por un gran número de empresas, es difícil que proporciona una ventaja a alguna de ellas,
por lo que los recursos que sirvan de base a la competitividad han de ser escasos o raros
3. No imitables. Que el recurso en que se basa no pueda ser imitado por las
empresas competidoras o que el costo que suponga hacerlo sea tan alto que las sitúe en una
posición de enorme desventaja
4. No Sustituible. No debe poder ser sustituido por otro que, aunque sea distinto,
que permita desarrollar y poner en práctica la misma estrategia
Las compañías, en el floreciente mercado de los productos básicos luchan por
satisfacer su creciente necesidad de contar con personal calificado. Y para todas las
empresas en general, el bajo nivel educativo de la región (América Latina), ha exacerbado
esta escasez de talento. Así mismo, muchos profesionales latinoamericanos altamente
capacitados han emigrado desde hace muchos años al extranjero, en especial a Europa y
Estados Unidos, en busca de mejores oportunidades.
87 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los recursos Humanos�, España, Ed. Pearson
Educación SA, 2004. Pág. 39
ValiosoEscaso
Imperfectamente imitableHistoria UnicaAmbigüedad casualComplejidad Social
No Sustituible
Fuente: "La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos"
Heterogeneidad de los Recursos
Inmovilidad de los Recursos
Ventaja Competitiva Sostenible
Requisitos para poder se fuente de Ventaja Competitiva
Recursos Humanos
136
Alberto Modelli88, explica que existen varias razones por la que existe escasez de
talentos en América Latina: �La principal razón es que la región disfruta de un período
de crecimiento económico que no se había visto en años. Esto ha atraído a la inversión
extranjera, lo cual ha ayudado a que las compañías locales crezcan y a que surjan nuevas
compañías. El mercado laboral generalmente no crece al mismo ritmo, lo que genera una
demanda de talentos que no se puede satisfacer de inmediato. Y cada vez que la demanda
excede la oferta, los precios suben.
Otro factor es el crecimiento de las compañías locales, quienes ahora intentan
convertirse en empresas regionales y en jugadores globales. Así, tenemos la presión de las
compañías locales que intentan crecer. Todas ellas compiten entonces por el mismo grupo
de personas.�
Estas nuevas realidades imponen un gran desafío sobre la función de los recursos
humanos para poder diseñar estrategias enfocadas a atraer, retener y desarrollar el talento
escaso. De hecho, la remuneración financiera por sí sola no es suficiente. Es importante
gestionar una Estrategia de Recompensas Totales en la que su enfoque se centre en
ofrecer un paquete de remuneración de tres dimensiones:
1. Compensaciones. El sueldo base, incentivos monetarios a corto y largo plazo,
bonos y premios de �reconocimiento�
2. Beneficios. Seguros médicos y grupales, planes de retiro, programas flexibles
de trabajo y vida personal, beneficios corporativos, tales como un auto de la empresa y
actividades recreativas subsidiadas
3. Carrera. Capacitación y desarrollo profesional, movimientos de carrera hacia
arriba y en forma lateral (por ejemplo, asignar un gerente a una operación internacional en
un puesto similar al cual ostenta en la actualidad), llevar a cabo proyectos especiales y otras
oportunidades de trabajo
En su publicación digital, MateriaBiz publicó89 una nota donde comentan un
método muy sencillo y eficiente para medir el valor de los empleados. Este método,
diseñado por los expertos de McKinsey, consiste en un indicador clave que asombra por su
simpleza: los beneficios por empleados. Para calcularlo debemos tomar los beneficios de
la empresa y dividirlo por el número de trabajadores.
88 Alberto Modelli, �La Guerra por el Talento�, Agencia Mercer Human Resource Consulting,
Septiembre de 2007. 89 MateriaBiz digital, �Un sencillo método para medir el valor de los empleados�, Abril de 2007.
Recursos Humanos
137
Beneficio x Empleado = Beneficios Totales / Total empleados
A modo de comparación, las 30 compañías de mayor valor de mercado del mundo,
los beneficios anuales por empleados treparon de 35 a 83 mil dólares entre 1995 y 2005.
El beneficio por empleado (una medida del retorno de los activos intangibles)
puede aumentarse a través de la implementación de un mercado interno de trabajo en la
empresa que permita a los trabajadores desplazarse al área donde pueden rendir al máximo.
Recursos Humanos
138
7.1 ANALISIS DE LOS RECURSOS DISPONIBLES
En la fase del análisis interno de la organización para la posterior aplicación
de Auditoría Logística, ha de ser identificar las principales debilidades de la
empresa derivadas de sus RRHH, así como sus puntos fuertes, analizando su
potencialidad para convertirse en fuentes de ventaja competitiva.
Como primer paso, debemos hacer un estudio del organigrama de la empresa para
detectar si todos los puestos claves están cubiertos adecuadamente y si el nivel de
profesionalismo también es el indicado para nuestro tipo de empresa. A continuación,
acompañamos el Organigrama de nuestra empresa base de investigación:
Recursos Humanos
139
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Recursos Humanos
140
Esta empresa presenta una estructura que cuenta con una gran cantidad de
Gerencias, lo que suele ocasionar que la toma de decisiones de la Alta Gerencia se dificulte.
Como segundo paso, debemos clasificar y valorar a los Recursos Humanos de la
empresa. Las dos dimensiones que utiliza para analizar el valor del activo humano son sus
ACTITUDES90 y APTITUDES91 para con su trabajo dentro de la empresa. La
combinación de estas dos dimensiones da lugar a una matriz donde se identifican cuatro
grupo de empleados: La Oportunidad, el Caballo de Carrera, El Lastre y El Interrogante.
90 Puede considerarse a la ACTITUD como cierta forma de motivación social que impulsa y orienta la acción hacia determinados objetos y metas. 91 Se entiende por APTITUD a la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea.
ACTITUD (Compromiso/Motivación) �Actitud positiva �Nivel de Motivación personal �Proactividad, Perseverancia y confianza.�Altas expectativas personales, profesionales y económicas. �Compromiso con la marca TOYOTA. �Compromiso con el Concesionario.
APTITUD (Capacidades y Habilidades) �Volumen de Ventas que alcanza �Capacidad Técnica. �Alta orientación a la capacitación permanente. �Habilidad de comunicación interna y con Clientes. �Rentabilidad de las Operaciones que realiza
-
+
+1 2 3 4 5 6 7 8 9 101 2 3 4 5 6 7 8 9 10
12
34
56
78
910
12
34
56
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910
AC
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APTITUD
Capacidades y Habilidades
Recursos Humanos
141
Lo importante de este análisis, es poder obtener un listado con todos los Recursos
Humanos disponibles en la empresa junto a su calificación, lo que nos servirá de base para
detectar los empleados más importantes, aquellos en los que debemos invertir en
capacitación, los que están desmotivados y necesitan algún tipo de incentivo, y aquellos en
los que sólo resta analizar su desvinculación respecto de la entidad. En otras palabras, los
posicionamientos que se identifican en la matriz anterior ayudan a plantear las políticas de
recursos humanos más adecuadas para cada grupo de empleados.
Para esto, se puede utilizar una planilla como la siguiente, en la que incorporamos
datos como la antigüedad y los ingresos anuales de cada uno.
El caballo de carrera
Altamente motivado y habilidosoAlta performance. Afianza relaciones, sortea obstáculos,alienta y promueve.
Invierte en ellos el 50% de tu tiempo y esfuerzo.
La oportunidad (futura)
Altamente motivado pero aún no posee las habilidades.
A menudo joven o nuevo.
Necesita apoyo, entrenamiento y coaching.
El interrogante
Muy habilidoso pero no muy motivadoPodría hacerlo pero sólo actúa de acuerdo con sus necesidades
Establece nuevos objetivos desafiantes, monitorea y estimula mejoras.
El lastre
Ni motivado ni muy habilidoso.A menudo en el negocio por
mucho tiempo. Con frecuencia tienen un �mentor� o �padrino� en la organización.
Analizar reemplazo
El caballo de carrera
Altamente motivado y habilidosoAlta performance. Afianza relaciones, sortea obstáculos,alienta y promueve.
Invierte en ellos el 50% de tu tiempo y esfuerzo.
La oportunidad (futura)
Altamente motivado pero aún no posee las habilidades.
A menudo joven o nuevo.
Necesita apoyo, entrenamiento y coaching.
El interrogante
Muy habilidoso pero no muy motivadoPodría hacerlo pero sólo actúa de acuerdo con sus necesidades
Establece nuevos objetivos desafiantes, monitorea y estimula mejoras.
El lastre
Ni motivado ni muy habilidoso.A menudo en el negocio por
mucho tiempo. Con frecuencia tienen un �mentor� o �padrino� en la organización.
Analizar reemplazo
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+APTITUD
Capacidades y Habilidades para vender exitosamente
Recursos Humanos
142
Nro.
OrdenPosición Antigüedad
Ingresos
AnualesActitud Aptitud Cuadrante Evaluación
1 Jefe Operaciones 3 52.000,00 9 9 1
2 Sheeping 1 4 23.400,00 6 7 1
3 Sheeping 2 2,5 19.500,00 7 8 1
4 Sheeping 3 1,5 19.500,00 8 7 1
5 Sheeping 4 5 24.700,00 6 6 1
6 Entrega Mostrador 1 1,5 19.500,00 8 8 1
7 Entrega Mostrador 2 2 19.500,00 7 7 1
8 Levanta Pedido 1 1 16.900,00 6 5 2 Le falta motivación para el trabajo
9 Levanta Pedido 2 1,5 16.900,00 6 7 1
10 Levanta Pedido 3 1 16.900,00 5 5 4
11 Levanta Pedido 4 5 20.800,00 4 4 4
Es una de las personas con más antigüedad y
edad, y tiene una gran resistencia al cambio y modernización de los procesos.
12 Levanta Pedido 5 2 18.200,00 6 5 2 Le falta motivación para el trabajo
13 Levanta Pedido 6 2 18.200,00 5 7 3
14 Control Inventario 5 26.000,00 8 9 1
15 Clarkista 1 4 24.700,00 8 7 1
16 Clarkista 2 1,5 22.100,00 8 8 1
17 Recepción Mercadería 4 23.400,00 7 8 1
Antigüedad Promedio 2,74
Recursos Humanos
143
7.2 FORMACION Y DESARROLLO
El entorno de las organizaciones caracterizado por la globalización de los
mercados, una creciente competencia, la rápida innovación tecnológica, etc., demandan de
las empresas una elevada capacidad de adaptación a los cambios, tanto internos como
externos, que se les plantean. Es este contexto se destaca cada vez con mayor fuerza la
importancia que los elementos internos de la empresa tienen para la construcción de una
ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Éstos se pueden concebir como los activos,
capacidades, competencias, procesos organizativos, atributos, información, conocimiento y
cualquier otro que sea controlado por la organización y que le capacite para formular e
implementar estrategias que mejoren su eficiencia92.
Los términos de formación, perfeccionamiento y desarrollo se refieren a un
proceso similar: aquel que faculta a la gente a adquirir nuevo conocimiento,
aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de comportamiento.
Tal como menciona Ana Pérez Palma93, lo adecuado es realizar un estudio del
potencial previo a la administración de cualquier programa de desarrollo y evaluación de las
necesidades y demandas internas.
Al empleado de hoy, a raíz de las condiciones laborales en las que se desempeña
América Latina, particularmente en Argentina, le preocupa más su preparación individual
para poder acceder a mejores puestos dentro o fuera de la organización, que el
compromiso aquí y ahora con la empresa en la que se encuentra y se esfuerza para
capacitarse.
Este fenómeno es promovido a veces por las propias organizaciones que no dan
respuestas satisfactorias, ni generan espíritu de pertenencia. Esta modalidad nociva se
acentúa en Argentina con la gran desocupación donde se presentan varios postulantes para
cubrir un mismo puesto. Además, el uso indiscriminado de tests que arman perfiles
estandarizados y que muchas veces son conocidos de antemano por los postulantes, que ya
saben o bien las respuestas o los criterios a emplear para responderles, recrean un marco de
engaño, que afectan las futuras decisiones.
92 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos�, España, Ed. Pearson
Educación SA, 2004. Pág. 91. 93 Ana Pérez Palma, �Crear empleados capaces... y comprometidos�, Argentina, Revista Énfasis
Logística, N3, Marzo 2001.
Recursos Humanos
144
La estrategia de formación y desarrollo juega un papel fundamental dentro de la
estrategia general del área de RRHH porque permite añadir valor al personal, consolidando
su transformación como un recurso valioso y único de la organización y que, por tanto, es
difícil de copiar o sustituir por la competencia.
La formación es un proceso que faculta a la gente a adquirir nuevos
conocimientos, aprender nuevas habilidades y desarrollar nuevos tipos de
comportamientos con el objeto de cubrir su déficit de capacidades. De esta manera, la
formación permite mejorar el desempeño del individuo, actualizar habilidades y solucionar
problemas organizativos.
Luego de realizar las evaluaciones de desempeño, de capacidades y aptitudes, van a
surgir las necesidades de capacitación, y de ahí se puede armar un plan de entrenamiento
necesario para cada empleado con el fin de que realice de la mejor manera posible su
trabajo. Logrando su excelencia, se contribuye directa y positivamente con la
productividad, el crecimiento de las ventas, y por ende en el crecimiento de la empresa y
del propio empleado dentro de la misma.
Para que la política de formación y desarrollo estratégico contribuya eficientemente
a la obtención de ventajas competitivas, ésta debe concebirse como una actividad que
ayude en la creación y mejora del capital intelectual de la firma.
7.2.1 OBJETIVOS DE LA FUNCIÓN DE FORMACIÓN Y DESARROLLO
1. Mejora del desempeño del individuo. Aquellos individuos que no alcanzan
niveles aceptables en el desarrollo de su actividad pueden ver mejorado su rendimiento a
partir del seguimiento de programas de formación que minimicen los problemas técnicos
de desarrollo de las tareas del puesto.
2. Actualización de los empleados directivos. Actualizar los conocimientos y
habilidades de las personas, de forma que permitan incorporar nuevas tecnologías.
3. Evitar la obsolescencia directiva. Algunos cambios tales como los técnicos,
legales y sociales pueden requerir el desarrollo adecuado de actividades de formación de
habilidades directivas.
4. Solución de problemas organizativos. La formación y desarrollo puede ser
una forma de conducir un elevado número de problemas organizativos tales como altos
Recursos Humanos
145
niveles de ausentismo y rotación, disputas entre directivos y sindicatos, demoras en la
planificación, etc.
5. Orientación de nuevos empleados. Suavizar la entrada de nuevos efectivos en
la organización.
Hoy en día, pocos dudan de que el éxito de una compañía dependa, en gran
medida, de su capacidad para reclutar talento. Las empresas suelen invertir importantes
recursos en la búsqueda de trabajadores de alto calibre.
Sin embargo, tal como se comenta en MateriaBiz94 según el artículo �Making a
market in talent� de The McKinsey Quarterly, en muchos casos las organizaciones no
se dan cuenta de que los trabajadores que buscan ya se encuentran dentro de la
firma, esperando ansiosos ser descubiertos. En la nota se explica que:
�la clásica relación laboral dentro de una empresa suele establecerse entre un jefe y
un reducido número de empleados. ¿Qué ocurre cuando surge un nuevo puesto por cubrir?
Ese jefe apenas cuenta con esos cinco o seis colaboradores habituales para elegir. Son los
únicos que conoce. Si ninguno encaja en el perfil buscado, la única alternativa será buscar
una persona afuera de la organización (con los costos que esto implica).
¿Y si aquel muchacho que trabaja en la oficina de al lado en tareas
administrativas tuviera la genial creatividad que la empresa está buscando para el nuevo
puesto? En el modelo jerárquico tradicional, la organización nunca lo sabrá. El jefe no
conoce al muchacho, que seguirá enfrascado en una aburrida tarea que lo desmotiva.
Sin embargo, el estudio de McKinsey señala que muchas empresas están adoptando
una nueva modalidad para remediar esta ineficiencia: el mercado interno de talento.
La consigna es simple: ¿Para qué buscar afuera lo que tenemos adentro?
El mecanismo comienza con una publicación en la cartelera o Intranet de la
empresa: �Hay un puesto por cubrir en el área X. Se exige el requisito Y. El salario
ofrecido es Z�. De este modo, los interesados de los distintos departamentos pueden
postularse. Luego, el Departamento de Recursos Humanos concreta una serie de entrevistas
para evaluar a los candidatos y, finalmente, elegir un ganador.
94 MateriaBiz, �Mire a su alrededor. El empleado perfecto está más cerca de lo que imagina�, Junio de
2007.
Recursos Humanos
146
De este modo, el mercado interno de talentos ofrece enormes ventajas para la
organización y sus miembros. En primer lugar, otorga a los empleados un mayor control
sobre sus carreras al permitirles postularse para los puestos que más los motivan dentro de la
misma compañía. La empresa, por su parte, se beneficia de una asignación más eficiente de
su valioso capital humano. Gracias al mercado interno de talentos, cada empleado puede ser
asignado al puesto donde su productividad es mayor.
En definitiva, la creación de un mercado interno es una ingeniosa iniciativa
para promover el desarrollo de talentos, reducir la desmotivación de los empleados y potenciar,
en definitiva, el valor de la empresa.
Recursos Humanos
147
7.3 COMPENSACIONES Y RETENCION DEL PERSONAL
El principal componente de la logística hecha realidad es el equipo de personas
adecuadas, y los mecanismos (estrategias y tácticas) aplicados para atraerlas y retenerlas,
generando interés en la empresa, y luego tratando de ubicarlas en el trabajo adecuado, el rol
que satisfaga sus características y las necesidades propias de la organización.
El sistema de retribución debe ser diseñado para apoyar la estrategia
de la organización, adaptándose a la vez al contexto interno y externo en
el que la empresa desarrolla sus actividades. El último propósito es el
de conseguir y mantener ventaja competitiva95.
Para incentivar y motivar al personal a que mejore, se puede establecer un sistema
de compensaciones y beneficios (otorgar premios monetarios y reconocimientos frente al
resto de sus compañeros), basado en la cantidad de buenas calificaciones que reciba cada
uno. Esto sería: realizar encuestas de satisfacción a los clientes que incluya la calificación
del vendedor en cuanto al trato, conocimientos técnicos, asesoramiento, lenguaje utilizado,
aptitud para solución de problemas, etc. Una vez al mes, se recogen las encuestas, y aquel
vendedor que haya obtenido las mejores calificaciones será quien reciba el premio del mes.
A su vez, esto sirve para analizar cuales son los puntos débiles que se deben mejorar y qué
vendedor requiere mayor atención por no estar logrando el objetivo de la empresa (calidad
de servicio al cliente).
Otros beneficios que se pueden otorgar a los mejores empleados son: mayores días
de vacaciones, regalos para él y su grupo familiar, bonos para compras en el local o en otras
empresas con las que se logren acuerdos, mayor porcentaje de comisión.
Hay que tener en cuenta que estas recompensas sólo actuarán como reforzadores
positivos (actos que aumentan la frecuencia del comportamiento deseado) si la persona que
la recibe la considera deseable. Por ello, antes de recompensar hay que analizar si el
vendedor que recibe el beneficio lo considerará como algo positivo, ya que si no es así, el
reforzador actuará de forma contraria a la requerida.
95 Ramón J.Valle Cabrera, �La Gestión Estratégica de los Recursos Humanos�, España, Ed. Pearson
Educación SA, 2004. Pág. 141.
Recursos Humanos
148
Frente a un entorno dinámico y cambiante, en el cual las demografías de las
empresas se han modificado, las diversidades entre los empleados se hacen visibles y en el
que se reconoce que un empleado modifica sus necesidades conforme transita su ciclo
laboral, la idea de implantar un programa de beneficios flexibles96 comienza a resonar en
las oficinas de recursos humanos. El objetivo primero es buscar la manera de satisfacer las
necesidades de tan diverso personal y un programa de este tipo permite que los empleados
elijan aquellos beneficios que valoran y que necesitan, a la vez que sirvan como herramienta
para la compañía de atracción y retención.
Lo interesante de un programa de beneficios flexibles es el hecho de que los
empleados diseñen y se sientan dueños de un paquete de compensaciones y beneficios que
les permita asegurar su bienestar y el de su grupo familiar.
Al implementar un programa de Beneficios Flexibles hay diversas variables que
deberían ser tenidas en cuenta para que se desarrolle en forma exitosa. Una de ellas tiene
que ver con la singularidad de cada empresa. Cada compañía es diferente y mucho más
cuando se trata de un programa de beneficios flexibles, por lo que es necesario considerar
las particularidades entre los empleados en cuanto a edad, composición familiar, ingresos,
entre otros.
96 Laura Roldán, �Beneficios Flexibles, una herramienta de retención de personal�, Mercer Human Resource Consulting, Julio de 2007.
Fuente: Mercer Human Resource Consulting
Encuesta sobre la aplicación de Beneficios Flexibles en Empresas ArgentinasVentajas que presentaría ofrecer el Programa al personal
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Mayor Satisfacción
Motivación
Reducción de Costos
Mayor Productividad
Otros factores
Recursos Humanos
149
7.4 EL PROFESIONAL DE LOGISTICA
Ciro Ávila y Miguel Macera97 transcriben las apreciaciones de Chris Morgan,
Director del Programa MSc in Logistics and Supply Chain Management sobre la evolución
de la logística en los últimos 15 años y del área de conocimiento exigidas para el logista
actual. Morgan cuenta que hace 15 años atrás, muchos operadores logísticos trabajaban en
precarias y sucias instalaciones, incluso a la intemperie, sin importar las condiciones
climáticas. Su trabajo no era valorado por los directores de sus empresas y la logística se
entendía como �un mal necesario�, como un costo, como algo que impedía que las
mercaderías llegaran a manos de los consumidores. Era habitual que las Gerencias de
Logística se asignaran a quienes habían fracasado en el desempeño de otras funciones
gerenciales. Explica que en esas épocas, los ejecutivos en ascenso desestimaban a la
logística como carrera o como un conjunto de habilidades que era necesario comprender y
adquirir. A los largo de estos últimos 15 años se produjeron cambios increíbles. El
comienzo de los mismos fue la toma de conciencia de que la logística no se reducía
simplemente a mover cosas de un lugar a otro. El concepto de la �cadena de suministro�
hizo que los gerentes generales descubrieran que no solamente los mecanismos de ingreso
debían funcionar con fluidez y a bajos costos, sino que durante el progreso de los
movimientos las tareas debían realizarse sin mayores obstáculos para que el proceso
conservara su eficiencia. Por último, los gerentes de logística sintieron la necesidad de
garantizar el oportuno y adecuado abastecimiento a los clientes. La logística y el control de
la cadena de suministro llegaron así a ser considerados factores claves de la gestión de las
relaciones empresa-clientes y de la opinión de clientes acerca de la eficiencia de sus
proveedores.
Como resultado de estos cambios, los logistas se trasladaron de sus precarios
entornos de trabajo a las salas de directorio de sus empresas.
Hoy en día se exigen que los gerentes y responsables del área de logística
tengan los siguientes conocimientos y habilidades98:
1. Conozcan y comprendan el entorno empresario para que puedan garantizar
que sus actividades logísticas agregarán valor a las actividades desarrolladas por la
organización
97 Ciro Ávila y Miguel Macera, �Formación y Capacitación Logística�, Argentina, Énfasis Logística On
Line, Informes Especiales, consultado en Octubre de 2007. 98 Ciro Ávila y Miguel Macera, �Formación y Capacitación Logística�, Argentina, Énfasis Logística
OnLine, Informes Especiales, consultado en Octubre de 2007.
Recursos Humanos
150
2. Sean capaces de asumir la conducción de las actividades logísticas centrales
(por ejemplo, transporte y almacenaje) en forma eficiente y oportuna
3. Comprendan con claridad las destrezas gerenciales (desarrollo organizativo de
las finanzas, gestión de proyectos, etc.) Necesarias para formar un eficaz equipo de
operadores logísticos, que logre interrelaciones eficientes con las restantes áreas de la
empresa y con otras organizaciones
4. Elaboren proyecciones para el futuro utilizando las metodologías analíticas,
modelos y forescastings adecuados en cada contexto y para cada coyuntura
5. Interpreten la importancia de la elección de sistemas de distribución
(elecciones modales) que aporten las soluciones más eficientes y menos costosas a los
problemas logísticos que puedan presentarse
6. Sean capaces de aplicar tecnologías y sistemas de última generación o de
punta en el control de las actividades que conduzcan
7. Garanticen que sus organizaciones se mantendrán a la vanguardia de los
vertiginosos cambios a los que está sometida la logística en estos momentos
8. Finalmente, ante la creciente globalización de las operaciones logísticas, es
realmente crucial que los gerentes del área sean eficaces miembros de equipos
internacionales
La logística es una actividad en la que el factor diferenciador en calidad y eficiencia
está dado por la gente, con lo cual, es obvio que pasa a primerísimo plano la calidad en la
conducción que se ejerce:
Liderar a la gente de la gestión comercial para satisfacer las necesidades de
los clientes
Liderar a la gente de la gestión operativa para cumplir en tiempo y forma
con los servicios
Liderar a la gente de la gestión administrativa para dar soporte e
información oportuna
Así como el exceso de autoridad desnuda las carencias del que recurre a mandar
porque no sabe conducir, el controlador compulsivo intenta vanamente cubrir su falta de
liderazgo con un asfixiante manto de persecución.
Recursos Humanos
151
La logística es una actividad que requiere creatividad, flexibilidad,
apertura mental, aprender de los errores, compartir información,
asociarse con el cliente y responder a lo imprevisto con imaginación
y rapidez99.
99 Carlos Grinstein, �Logistica con L de liderazgo�, Argentina, Énfasis logística On Line, Artículos
Destacados, consultado en Octubre de 2007.
Recursos Humanos
152
7.5 SEGURIDAD E HIGIENE
Si bien el análisis del cumplimiento de las normas de seguridad e higiene no es un
tema exclusivo y específico del auditor logístico, este servicio se puede ofrecer como un
complemento o como parte misma de la Auditoría Logística.
Cabe mencionar, que la falta de cumplimiento de estas normas, genera graves
contingencias en la empresa que se pueden ver traducidas en futuros pagos de
indemnizaciones por accidentes laborales, inasistencias laborales, en multas por parte de los
organismos de contralor, etc. En otras palabras, el incumplimiento será un costo extra a lo
largo del tiempo.
La Superintendencia de Riesgos de Trabajo informa que durante el 2006 la mayoría
de los casos notificados fueron con días de baja laboral y que sólo el 15,3% de la totalidad
de los casos fueron sin días de baja laboral. En el área de �Transportes, almacenamiento y
comunicaciones� la duración media de las bajas fue de 30,3 días.
Los empleadores tienen las siguientes obligaciones:
Proveer a sus empleados de una cobertura de riesgos de trabajo
Informar a sus empleados la ART donde se encuentran afiliados
Cumplir las normas de Seguridad e Higiene
Brindar la capacitación en materia de Higiene y Seguridad a sus empleados,
así como también el procedimiento a seguir en caso de accidente
Fuente: Superintencia d Riesgos de Trabajo. 2006
Casos notificados según Tipo de Evento Ocurrido
Área: Transporte Almacenamiento y Comunicaciones
A. De Trabajo
82%
A. In Itinere12% Enf.
Profesional1%
Reagrav.5%
Recursos Humanos
153
Proveer a sus empleados de los elementos de protección personal
Realizar los exámenes médicos preocupacionales y por cambio de actividad
e informar los resultados de los mismos al trabajador y a la ART
Informar a su ART, inmediatamente de conocido, todo accidente de trabajo
o enfermedad profesional
Denunciar a la SRT100 los incumplimientos de su ART
7.5.1 PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS EN DEPÓSITOS101
La protección adecuada de un depósito surgirá como ponderación de los siguientes
factores:
Valor de las mercaderías y del edificio
Influencia en la producción en caso de pérdida de los productos
Posibilidad de propagación a otras áreas
Costo de las posibles instalaciones de protección
Disponibilidad de ayuda exterior (bomberos)
100 Superintendencia de Riesgos de Trabajo, consultado en Diciembre de 2007. 101 �Normas generales de seguridad en depósitos�, Leza, Escriña & Asoc. SA, consultado en Octubre de
2007.
Contra Incendios
Personal
Plan de Evacuación Muros Contrafuego Protecciones manuales(extintores, bocas de incendio) Protección automática Personal entrenado Vigilancia.
Protección a la cabeza Protección Visual y facial Protección auditiva Protección de manos Protección a los pies Protección contra caídas Protección de las vías respiratorias
PROTECCION
Recursos Humanos
154
Turnos operativos de fábrica y en el propio almacén
Muros Contrafuegos. En general resulta poco práctico y costoso compartimentar
un depósito, debido a las necesidades de mayor espacio operable y mejor aprovechamiento
de las superficies. No obstante hay casos en los que se justifica separar un depósito de
otro, como ser: segregar depósitos de materias primas muy combustibles o productos
terminados de similares características, construcción de un nuevo depósito contiguo al
existente.
Protecciones manuales. La protección manual es útil para poder atacar un fuego
incipiente. Sin embargo, cuando un almacén es importante, es necesaria una protección
automática para garantizar la protección en todo momento. Los almacenes son áreas en las
que no siempre hay personal y, en caso de declararse un incendio, la propagación suele ser
rápida; además, la carga de fuego hace que los incendios sean severos y difíciles de combatir en
forma manual.
Los dos medios de protección manual más comunes son los extintores y las bocas de
incendio equipadas.
Extintores: útiles solamente en los momentos incipientes de un incendio,
deben estar por ello siempre accesibles, correctamente señalizados, y deben ser accionados
con prontitud y precisión. Una distribución razonable es disponer un matafuego cada 15
metros, a los efectos de no tener que recorrer más de esa distancia para acceder a uno.
Bocas de incendio: Deberán ubicarse en posiciones estratégicas, en general
sobre portones de acceso al depósito, teniendo en cuenta particiones, estanterías, etc.
Deberán alimentarse independientemente de los otros sistemas de protección (rociadores) en
el área, de tal forma que, aun cuando el sistema de rociadores esté fuera de servicio, el sistema
de bocas funcione.
Protección automática. Si la evaluación del riesgo del depósito justifica una protección
automática del mismo, la instalación de rociadores automáticos será la más adecuada. Para su
dimensionamiento, se considerarán factores diversos como ser: tipo de mercaderías, tipo de
almacenamiento (estantes, racks, palets, etc.), altura de almacenaje, pasillos entre estantes o
pilas, etc.
Otro sistema de detección aplicable a un depósito es el basado en detectores
de humo. Requiere como complemento una acción programada.
Recursos Humanos
155
Finalmente, un sistema de pulsadores manuales de alarma distribuidos por
todo el depósito constituyen otra medida de seguridad aplicable.
Personal entrenado. Es vital a los efectos de aprovechar los sistemas contra incendio,
entrenar al personal de depósito en el uso y aplicaciones de los mismos. Para ello se deberá
elaborar un plan de emergencia, consistente en las medidas a tomar en caso de un principio de
incendio u otra emergencia que se pueda presentar, para lo cual:
a) Se nombrará un responsable del plan y sus relevos
b) Se completará la nómina de los integrantes de los equipos que se encargarán
de dar aviso, tomar alguna acción para controlar la emergencia, eventualmente evacuar el
sector, dar primeros auxilios a los eventuales accidentados, etc.
c) Se planificará la forma de actuar tomando una decena de hipótesis de riesgo,
entre las más probables en cada sector, de modo de actuar naturalmente y de acuerdo a lo
previsto cuando tal emergencia se presente
d) Se deberá mantener un control permanente de los elementos de protección
contra incendio, tanto manuales (extintores, mangueras, hidrantes, lanzas) como automáticos
(bombas de incendio, sistemas de rociadores, alarmas, detectores, etc.)
Vigilancia. Capacitar al personal de vigilancia en el uso y aplicaciones de los distintos
elementos de protección contra incendio que la planta dispone. Implementar sistemas de
rondas con demarcación de estaciones de control a base de reloj.
7.5.2 ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL102
Cuando estamos frente a un agente de riesgo, existe la posibilidad que algunas de
nuestras funciones vitales resulten perturbadas o dañadas. Por lo expuesto es
imprescindible realizar las tareas de trabajo con la protección adecuada para evitar riesgos a
la salud.
Los elementos de protección personal no eliminan los riesgos, sólo los
minimizan.
La elección de la protección estará determinada por la peligrosidad del agente, el
tiempo de exposición, el nivel de contacto, etc.
102 Superintendencia de Riesgos del Trabajo, consultado en Diciembre de 2007.
Recursos Humanos
156
El equipo de protección incluye:
Protección a la cabeza. Cuando existan riesgos de golpes, caídas o de
proyección violenta de objetos se deberá proteger con un casco. Podrán ser con ala
completa o con visera en el frente, fabricados con material incombustible o de combustión
muy lenta, y deberá protegerlo también de las radiaciones térmicas y descargas eléctricas.
Protección visual y facial. Cuando existan riesgos de proyecciones sólidas y
gaseosas y de radiaciones nocivas, la protección se hará mediante el uso de anteojos,
pantallas transparentes o visores. Los mismos, deberán se resistentes al riesgo,
transparentes, óptimamente neutros y no deberán reducir el campo visual.
Protección auditiva. En los lugares de trabajo donde los niveles de ruido
(superior a 90 deciveles) pueden ocasionar la pérdida parcial o total de la audición, se
requerirá el empleo de protectores auditivos, los cuales podrán ser internos o externos
según el riesgo.
Protección de manos. La mano es la herramienta más usada en todos los
lugares de trabajo, por eso es muy importante, debido a que está expuesta a muchos
peligros químicos, físicos, de temperatura y del mismo trabajo, resguardarlas de estos
agentes, con la utilización de mitones, guantes o mangas adaptadas a los riesgos a prevenir.
Protección a los pies. Cuando existe riesgo de caídas de elementos pesados y
objetos punzantes, los zapatos de seguridad, botines o botas de seguridad llevarán punteras
con refuerzo de acero. Si el riesgo es determinado por productos químicos o líquidos
corrosivos la suela del calzado será confeccionada con elementos adecuados.
Protección contra caídas. En todo trabajo en altura, con peligro de caídas será
obligatorio el uso de cinturones de seguridad. Se verificará cuidadosamente el sistema de
anclaje, resistencia y la longitud de las cuerdas salvavidas.
Protección de las vías respiratorias. Cuando la concentración de polvo, de
gases y/o vapores presentes en el aire superen los valores permisibles se utilizarán
protectores respiratorios como barbijos, semimáscaras, máscaras o equipos autónomos.
según el tipo agresor, se emplearán diferentes filtros ya sea mecánicos o químicos. Se debe
vigilar con frecuencia su conservación y funcionamiento.
Contabilidad para la Toma de Decisiones
157
8. CONTABILIDAD PARA LA TOMA DE DECISIONES
El mundo de hoy en día exige de quienes dirigen las organizaciones conocimientos
y un uso de tecnologías, pero principalmente el manejo eficiente de información que les
permita una correcta toma decisiones, para asegurar la permanencia de las empresas a largo
plazo.
La Contabilidad es quizás una de las actividades más importantes dentro del campo
de los negocios, dada su naturaleza de informar acerca del incremento de la riqueza, la
productividad y el posicionamiento de las empresas en los ambientes competitivos.
La contabilidad como técnica es muy importante para la elaboración y presentación
de la información de las operaciones financieras, comerciales y económicas realizadas por
un ente, cualquiera sea su rubro de actividad. Pero su mayor utilidad reside en ser una
herramienta intrínsecamente informativa, utilizada para facilitar el proceso
administrativo y la toma de decisiones.. RRefleja el fruto de la toma de decisiones de los
administradores, y se instituye como un completo banco de datos para producir el futuro
de las empresas.
La información es una herramienta que determina en qué posición se encuentra la
empresa respecto de la competencia y marca la diferencia a la hora de realizar acciones que
impactaran en la salud financiera de la organización.
Las empresas necesitan un flujo de datos constante y preciso para tomar
decisiones correctas que les permitan enfrentar la intensa competencia a las que
están sometidas en un ambiente de globalización y sortear los obstáculos que le
dificultan el logro de sus objetivos.
Por ello, es que los gerentes o directores a través de la contabilidad podrán
orientarse sobre el curso que siguen sus negocios mediante datos contables y estadísticos.
Estos datos permiten conocer la estabilidad y solvencia de la compañía, la corriente de
cobros y pagos, las tendencias de las ventas, costos y gastos generales, entre otros, de
manera que se pueda conocer la capacidad financiera de la empresa.
Contabilidad para la Toma de Decisiones
158
El objetivo de la contabilidad, a través de los sistemas de información
contable, es proporcionar información a los dueños y socios, en principio los
más interesados en la marcha del negocio, sobre su funcionamiento y
orientarlos en la toma de decisiones, además de brindar información a personas
externas-propietarios, acreedores, inversionistas potenciales, gobierno y el
público quienes han proporcionado dinero a las empresas o quienes tienen
algún interés en el negocio que pueda servirse de información sobre su
posición financiera y resultado de sus operaciones.
Entre los informes contables más importantes y más ampliamente utilizados se
encuentran los estados financieros. Los estados financieros son la fuente principal de
información financiera para aquellas personas fuera de la organización comercial y también
son útiles para la gerencia. Estos estados son muy concisos y muestran la situación
financiera del negocio al final de un período y también los resultados de la operación a
través de los cuales el negocio llego a esta situación financiera.
El propósito fundamental de los estados financieros consiste en ayudar a quienes
toman decisiones en la evaluación de la situación financiera, la rentabilidad y las
perspectivas futuras de un negocio103. En la actualidad la información contable es un
mecanismo indispensable para realizar una administración efectiva de los recursos
con los cuales cuentan y tomar decisiones sobre puntos tan determinantes como
son:
Qué y cuánto poseen?
Tienen libre disposición de estos bienes?
En caso de urgencia financiera, ¿con qué rapidez podremos convertir en
efectivo los bienes de la empresa?
Cuál es el costo del dinero que estamos tomando prestado par asumir los
compromisos contraídos?
¿Son rentables todas las líneas del negocio?
A qué precio vender?
103 Meigs y Meigs, �Contabilidad. La Base para Decisiones Gerenciales�, España, Mc Graw Hill
Internacional, 1992. Pág. 3
Contabilidad para la Toma de Decisiones
159
¿A qué precio comprar? ¿Es hora de diversificar o es preferible poner todas
las fichas en las líneas líderes de la empresa?
Con relación a la información suministrada, ésta deberá cumplir con los objetivos
mencionados:
Ofrecer información a los usuarios internos para suministrar y facilitar a la
administración la planificación
Toma de decisiones y control de operaciones. Para ello, hay que considerar la
información histórica, presente y futura de cada área en que se subdivida la empresa
Proporcionar información a usuarios externos de las operaciones realizadas por
un ente, fundamentalmente en el pasado, pues en base a tales antecedentes podrán evaluar
la situación presente y futura
Para cumplir con estos objetivos es necesario realizar:
Registros con bases en sistemas y procedimientos técnicos adaptados a la
diversidad de operaciones que pueda realizar un determinado ente
Clasificar operaciones registradas como medio para obtener objetivos
propuestos
Interpretar los resultados con el fin de dar información detallada y razonada
Contabilidad para la Toma de Decisiones
160
8.1 UTILIDAD DE LA INFORMACIÓN CONTABLE
La contabilidad va más allá del proceso de creación de registros e informes. El
objetivo final de la contabilidad es la utilización de esta información, su análisis e
interpretación.
Si los gerentes inversionistas, acreedores o empleados gubernamentales van a dar
uso eficaz a la información contable, también deben tener conocimiento acerca de cómo
se obtuvieron estas cifras y lo que ellas significan.
Una parte importante de esta comprensión es el reconocimiento claro de las
limitaciones de los informes de contabilidad.
La gerencia necesita estar segura de que la información contable que recibe es
exacta y confiable. Esto se logra a través del sistema del control interno de la empresa.
Un sistema de control interno comprende todas las medidas que una organización
toma con el fin de:
Proteger sus recursos contra el despilfarro, el fraude y al ineficiencia
Asegurar exactitud y confiabilidad a la información contable y operativa
Asegurar el estricto cumplimiento de las políticas trazadas por la empresa
Evaluar el nivel de rendimiento en los distintos departamentos de la
empresa
El sistema de control interno incluye todas las medidas diseñadas para asegurar a la
gerencia que el negocio opera de acuerdo con el plan trazado.
Cuando se hace una Auditoría de los Estados Financieros, el Contador Público
siempre estudia y evalúa el sistema de control interno de la empresa. Cuanto más fuerte sea
el sistema de control interno más garantía tendrá el contador público en la confiabilidad de
los estados financieros y de los registros contables.
Un principio básico de control interno es que ninguna persona debe manejar todas
las fases de una transacción desde el comienzo hasta el final. Cuando las operaciones
empresariales están organizadas de tal manera que permitan la participación de dos o más
empleados en toda transacción, la posibilidad de fraude se reduce y el trabajo de un
empleado asegura la exactitud del trabajo de otro.
Contabilidad para la Toma de Decisiones
161
8.2 FUNCIONES DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION CONTABLE
Control
Para que los recursos sean administrados en forma eficaz, es necesario que sus operaciones
sean controladas plenamente, requiriéndose establecer antes el proceso contable y cumplir
con sus fases de: sistematización, valuación y registro.
Información
El informar a través de los Estados Financieros los efectos de las operaciones realizadas,
independientemente de que modifiquen o no al patrimonio de las entidades, implica:
Conocer cuáles son y a cuánto ascienden sus recursos, deudas, patrimonio,
productos y gastos
Observar y evaluar el comportamiento y performance de la entidad
Comparar los resultados obtenidos con los obtenidos en otros períodos por
la misma empresa y por otras entidades que compiten por el mismo segmento del
mercado
Evaluar los resultados obtenidos
Planear sus operaciones futuras dentro del marco socioeconómico en el que
se desenvuelve
La información contable, es básica para la toma de decisiones de los propietarios y
directivos de las entidades, además de otros usuarios, lo que determina que la información
sea de uso general.
Tenemos distintas alternativas para obtener información contable, manualmente o
de forma sistematizada.
La contabilidad computarizada es más veloz, debido a que mediante los
distintos softwares o programas se pueden realizar tareas y obtener informes que hasta
hace un tiempo era sólo privilegio de los contadores. Proporcionan información con
mayor rapidez, manejar un volumen de operaciones mayor, se reduce el número de errores,
las dobles registraciones, etc.
En un sistema de contabilidad computarizado, los informes se pueden
automáticamente, como el caso de los libros Diario, Mayor, Balance de Sumas y Saldos
e Informes Especiales que ayudan a tomar decisiones.
Contabilidad para la Toma de Decisiones
162
Por esto mismo, el valor de la actividad del Contador, debe radicar en dar valor
agregado de análisis, interpretación, proyección, decisión, asesoría, tareas que por más
completo que sea el sistema de información, no podrá realizar por sí mismo.
Tenemos que considerar el manejo de distintos subsistemas de información dentro
de una entidad económica para diferentes usuarios:
Subsistema de Información Financiera: compuesto por una serie de
elementos, como: normas de registros, criterios de contabilización, forma de presentación,
etc.
La Contabilidad Financiera se utiliza para producir información cuantitativa,
expresada en unidades monetarias, de las transacciones que realiza una entidad económica y
de ciertos sucesos económicos identificables que la afectan, con el objeto de facilitar a los
diversos interesados el tomar decisiones en relación con dicha entidad económica.
Subsistema de Información Administrativa: todas las herramientas del
subsistema de información administrativa se agrupan a la contabilidad administrativa. La
contabilidad administrativa es un sistema de información al servicio de las necesidades
internas de la administración orientado a facilitar las funciones administrativas internas de
planeación y control así como la toma de decisiones.
Subsistema de Información de Costos: es una herramienta de
información que clasifica, acumula, controla y asigna los costos para determinar los costos
de actividades, procesos y productos y así facilita la toma de decisiones, la planificación y el
control administrativo. Los informes de costos son útiles también para la planear y
seleccionar alternativas ante diferentes escenarios.
Subsistema de Información Fiscal: la contabilidad fiscal es un sistema
de información diseñado para dar cumplimiento a las obligaciones tributarias de las
organizaciones respecto de un usuario especifico: El Fisco.
Contabilidad para la Toma de Decisiones
163
8.3 CARACTERÍSTICAS DE LA INFORMACIÓN CONTABLE
El principal propósito que persigue la contabilidad es preparar información
contable de calidad. Para ello debe presentarse ciertas características que le dan valor:
utilidad, confiabilidad y provisionalidad.
Utilidad: se refiere en que la información pueda efectivamente ser usada en la
toma de decisiones de los usuarios, dado que es importante y que ha sido presentada en
forma oportuna. Permite adecuar la información contable al propósito del usuario y el
contenido informativo se refiere básicamente al valor intrínseco que posee dicha
información y tiene las siguientes características:
Significación: mide la capacidad que tiene la información contable para
representar simbólicamente con palabras y cantidades, la entidad y su evolución, su
estado en diferentes puntos en el tiempo y los resultados de su operación.
Relevancia: es la cualidad de seleccionar los elementos de la información
financiera que mejor permitan al usuario captar el mensaje y operar sobre ella para
lograr sus fines particulares.
Veracidad: la cualidad de incluir en la información contable eventos
realmente sucedidos y de su correcta medición de acuerdo con las reglas aceptadas
como válidas por el sistema.
Comparabilidad: la información de ser cotejable y confrontable en el
tiempo por una entidad determinada, y ser válidamente confrontable con dos o más
entidades entre si, permitiéndose juzgar la evolución de las entidades económicas.
Oportunidad: se refiere a que la información llegue al usuario cuando él
pueda usarla para tomar decisiones a tiempo para lograr sus fines.
Confiabilidad: por ella el usuario acepta y utiliza la información para tomar
decisiones. La confianza que el usuario de la información contable le otorga requiere que la
operación del sistema sea: estable, objetivo y verificable.
Estabilidad: indica que las operaciones no cambian en el tiempo y que la
información que produce es obtenida aplicando la misma regla para captar los datos,
Contabilidad para la Toma de Decisiones
164
cuantificarlos y presentarlos, a esta característica se le conoce también como
consistencia.
Objetividad: implica que las reglas bajo las cuales fue generada la
información contable no han sido deliberadamente distorsionadas y que la información
representa la realidad de acuerdo con dichas reglas.
Verificabilidad: permite que puedan aplicarse pruebas al sistema que
generó la información contable y obtener el mismo resultado.
Provisionalidad104: se refiere al hecho de que ya sea un lector de diarios o un
usuario de información financiera deben estar conscientes de que lo que aparece en un
periódico y lo que aparece en un estado financiero es información provisional, es decir,
sujeta a otros elementos y circunstancias.
104 Guajado, Cantú Geraldo, �Contabilidad Financiera�, España, McGraw Hill, 1990.Pág.31
Contabilidad para la Toma de Decisiones
165
8.4 TOMA DE DECISIONES EN CONDICIONES DE CERTIDUMBRE,
INCERTIDUMBRE Y RIESGO
Prácticamente todas las decisiones se toman en condiciones de al menos ciertos
grados de incertidumbre. Este grado varía de la certidumbre relativa a la gran
incertidumbre. La toma de decisiones implica ciertos riesgos.
En una situación en la que está presente la certidumbre, se tiene razonable
seguridad de los que ocurrirá una vez tomada una decisión, se dispone de
información considerada confiable y se está en conocimiento de las relaciones de
causa y efecto..
En una situación de riesgo es probable que exista la información basada en hechos,
la cual, sin embargo puede ser incompleta. Para una mejor toma de decisiones pueden
estimarse las probabilidades objetivas de ciertos resultados en base a modelos matemáticos,
también puede hacerse uso de la probabilidad subjetiva basada en el juicio y la experiencia.
Es muy importante evaluar una decisión, dado que los administradores no sólo
deben tomar decisiones correctas sino que además deben tomarla siempre que sea
necesario y tan económicamente como sea posible. Las decisiones de menor importancia
no requieren de análisis e investigación exhaustivos, se puede delegar sin problema y sin
riesgo para la responsabilidad básica de un administrador. La importancia de una decisión
también depende del grado de responsabilidad de manera que lo que prácticamente puede
carecer de importancia para el presidente de una compañía puede ser al mismo tiempo de
gran importancia para el coordinador de una sección105.
105 James Stoner, �Administración � 6ta. Edición, México, Prentice Hall, 1994. Pág. 260
Conclusiones
166
9. CONCLUSIONES
Hoy más que nunca fabricantes y distribuidores tratan de ofrecer al consumidor el
mejor producto y servicio al menor precio posible. Para conseguir este objetivo, es
fundamental implicar a todos los departamentos de la empresa y optimizar los procesos
productivos, técnicos, financieros, comerciales y logísticos.
Los sistemas logísticos pueden tener diferentes comportamientos y una de las vías
más seguras y efectivas para supervisar las operaciones y por ende comprobar si dichos
sistemas se encuentran dentro de un marco de confiabilidad es a través de las Auditorías
Logísticas (AL).
Estas Auditorías deben ser realizadas al menos una vez al año, motivado por la
garantía de mantener el proceso bajo control, lo cual constituye una de las tareas más
dificultosas en la operación del sistema.
Considerando que 3/5 de la cadena de valor de cualquier compañía se
relacionan con actividades que involucran procesos logísticos y éstos involucran
mucho dinero, se hace imprescindible realizar auditorías sobre el cumplimiento de los
parámetros e indicadores logísticos, ya sea que estos parámetros o indicadores representen
actividades llevadas a cabo por empleados de la empresa o por servicios contratados. Para
estos últimos, donde el almacenamiento y transporte son los casos más evidentes y
frecuentes, las auditorías logísticas son una primera necesidad.
Este tipo de auditorías permiten además atemperar o eliminar los fraudes por
ventas de mercaderías robadas, así como detectar las falsificaciones o adulteraciones de
productos.
Cuando nos referimos a Auditorías Operativas, y en este caso, a AL, estamos
hablando de una herramienta de diagnóstico activa que facilita la detección de problemas y
ofrecen oportunidades de mejora. Las auditorías analizan además del cumplimiento de
normas, los aspectos relacionados con la funcionalidad y la efectividad de los procesos.
Esto implica trabajar en la observación de cómo estamos haciendo las cosas y no sólo en
los resultados. Se debe también evaluar el entorno y como afectan a las actividades
propias, ver desde el punto de vista del servicio brindado y el percibido tanto por los
clientes internos como los externos.
Conclusiones
167
Por medio de este trabajo hemos podido concluir que los BENEFICIOS
ESPERADOS por la implementación de una AL son los siguientes:
1. Establecimiento de una herramienta de gestión. La implementación de
este tipo de auditorías facilita la gestión de las organizaciones.
2. Mejora los procesos. Al eliminar tareas que no agregan valor a los productos
y/o servicios ofrecidos, logramos que los procesos sean más �limpios�, que estén
depurados, por ende, más ágiles y eficientes. Con esto, los empleados no realizan dos veces
una misma tarea y se optimiza el tiempo de trabajo logrando bajar el gasto de la empresa en
horas extras o en la contratación de personal eventual para poder cumplir con los pedidos.
3. Mejora la competitividad. Punto clave para un mercado cada vez más
competitivo. La logística se ha convertido en una función clave de la competitividad
empresarial para dar respuesta adecuada al reto actual: ofrecer a los clientes la máxima
calidad de servicio con una estructura de costos lo más reducida posible. Es la herramienta
principal y DIFERENCIADORA para conseguir una mejora continua en la empresa. Con
ella se pretende establecer una coordinación entre los diferentes agentes que participan en
la empresa, desde la fase de producción hasta el cliente final. Al utilizar AL se logra
optimizar las tareas llevadas a cabo en el almacenamiento y un adecuado mantenimiento del
stock ayudará a reducir costes y dar un mejor servicio, y por ende, posicionar a la empresas
en un lugar más competitivo.
4. Mejora el servicio al cliente y su fidelización. Que es uno de los objetivos
buscados con la implantación de este sistema de gestión logística. La AL se orienta a crear
un servicio/producto adaptado a sus necesidades y dar las soluciones que necesita.
5. Reducción de los costos logísticos. Estos son costos asociados a
aprovisionamiento, inventario, transporte, producción, preparación, distribución,
almacenamiento, entre otros. Es sumamente importante que no olvidemos que la
reducción indiscriminada de los costos logísticos puede atentar contra la maximización de
las utilidades, por ello es necesario realizar, mediante la AL, un buen estudio sobre la
situación actual y la deseada.
Al hablar de los beneficios de aplicar las Auditorías Operativa Logísticas, podemos
afirmar que, adicionalmente a los ya enumerados, uno de los más importantes es que eleva
sustancialmente el valor patrimonial de la empresa, al avalar la aplicación del
concepto de Supply Chain Management. Hoy en día, en diferentes países se ha pagado
por la compañía un plus valor que ha llegado al 50% adicional, comparado a métodos
Conclusiones
168
tradicionales de evaluación de empresas por tener un excelente Supply Chain Management
avalado pro una AL106. En consecuencia, las cadenas de Abastecimiento se ven mejoradas
y surgen propuestas de suministros estratégicos, posibles actividades a ser tercerizadas y
mejoras sustanciales en los controles.
Actualmente, es de sumo interés que los responsables de las áreas funcionales
puedan recibir estas auditorias, ya que las mismas se enfocan en el concepto de mejora
continua y no sólo en la crítica de los procesos (como se consideraba que eran las
auditorías antiguamente).
La aplicación de la primer AL suele tener costos muy elevados, pero es importante
comprender que es una inversión, que este desembolso inicial se verá compensado con la
merjoa en la calidad de los ervicios y productos ofrecidos y con las reducciones de costos
que se lograrán. Una correcta optimización de la cadena logística de una empresa
puede conseguir reducción de costos del orden del 20 al 25%, en su conjunto
global107.
Para el desarrollo de un proyecto, se crea un equipo mixto de trabajo entre el
cliente y la empresa externa de consultoría, donde están representados todos los
departamentos implicados (logística, compras, producción, almacén, etc.), y se emplearon
distintas metodologías en función de los distintos elementos del proyecto aunque siempre
con la siguiente estructura:
106 Atilio Galitelli, �Qué es la Auditoría Logística�, Argentina, Revista Ènfasis Logística, Dic.2003. 107 Jordi Pau Cos, �Manual de Logística Integral�, España, Ed. Díaz de Santos, 1998.
Procesos
Tecnologia
Personas
FASE II
D iseño e Implementación
FASE IPlanificacion
Análisis de la situaciónactual y elaboracion de
un Plan de Acción
Diseño de solucionese implementación de
M ejoras
Conclusiones
169
Toda la implantación de la metodología de trabajo y de las soluciones propuestas se
realiza empleando un Comité de Proyecto bajo un liderazgo del proyecto compartido entre
la consultora externa y con un total apoyo por parte de la Alta Dirección.
Especialmente destacable es la metodología de gestión del cambio, elemento
clave para el éxito de cualquier proyecto. Nunca se ha de olvidar que los cambios
organizacionales acaban siendo cambios en personas por lo que este elemento, aunque
muchas veces sea complejo gestionar, es básico para el éxito de cualquier proyecto.
Todas las auditorías, sin excepción alguna, terminan con un informe final, en
donde se expresan, entre otras informaciones, los hallazgos, las recomendaciones y los
responsables de aplicar las propuestas. Presentado el informe final que ha sido
desarrollado en el transcurso de la AL, junto a los responsables de las áreas involucradas,
comienza la tarea de implementación y seguimiento.
Es importante que se definan los indicadores a los que deberá hacerse el
seguimiento, que permitirá evaluar el alcance de los objetivos propuestos.
Luego de aplicar AL en nuestra empresa base de esta investigación, se pudo
detectar que las mejoras, entre otras fueron:
Indicador Resultados
Optimización de
inventarios Mejora 7%
Nivel de servicio Mejora 4%
Disminución de
costos logísticos Reducción 13%
Otros resultados que detectados fueron:
Mayor compromiso por parte de los empleados. Se reflejó en un menor índice
de ausentismo, baja del 60% en las horas extras y mayor nivel en las evaluaciones de
desempaño que se realizaron luego de aplicar AL.
Capacidad de Almacenamiento. Al detectar que había espacio a lo alto del
depósito desaprovechado, se construyeron racks a lo alto y se ganó espacio.
Tiempos de entrega. Se optimizaron los tiempos de atención al cliente,
tardando en retirar la mercadería en el depósito de 45min. a 12min. Esto se debe a la
Conclusiones
170
automatización de los movimientos dentro del almacén y a la eliminación de tareas que no
agregan valor.
Recepción de mercaderías. Al detectarse fallas en este proceso, se dispuso
organizar las recepciones mediante turnos, logrando atender un 35% más de proveedores
diarios.
Armado de Pedidos. Se establecieron controles cruzados en el armado de
pedidos, reduciendo los errores de despacho de un 0.9% a un 0.12%
Robo de Mercaderías. Se redujo en un 15% el robo de mercadería en tránsito,
sobre todo de cartuchos y demás insumos pequeños al aumentar las medidas de seguridad
(utilización de precintos, cintas, etiquetas void que evidencian adulteración, etc.)
La realización de AL es una de las actividades que agregan valor a las
organizaciones, y sus resultados nos ayudan a delinear las tareas que debemos encarar, para
alcanzar los niveles más elevados de eficiencia y eficacia en nuestras áreas funcionales.
Tal como lo mencionamos en el transcurso del trabajo, la AL no es una práctica
que se ha desarrollado en la Argentina. Por ellos, es importante que los Contadores se
interioricen en el tema y, conjuntamente con Ingenieros especializados en Logística,
puedan ofrecer un servicio nuevo a las empresas que no será una carga sino una inversión
para mejorar la calidad de los servicios y productos.
Anexo I. Inventario 31/12/2006
171
ANEXO I
TOMA DE INVENTARIO
31/12/2006
Anexo I. Inventario 31/12/2006
172
Conteo de Existencias - 31/12/2006
Descripción Exist. Fifo Porcentaje
BLUETOOTH COMPACT FLASH CARD 2 104,62 0 OFFICE XP WIN32 SP VUP CD 22 3168,88 0,12 OFFICE 2003 STD SP OLP NL 10 2815,5 0,11 VISUALBASIC.NET STD 2003 ESP 1 101,62 0 PROFING TOOL 2002 WIN32 CPCD 2 104,24 0 WORD 2002 DSP 1 50,36 0 WORD 2002 ESP OEM 1 49,36 0 MOUSE MS WHEEL PS2 WHITE 45 687,15 0,03 PROJECT LIC/SA OLP C 12 7370,76 0,29 PROJECT 2002 WIN32 SP CD 1CL 1 288,29 0,01 NORTON PC ANY 11.0 H&R ESPAÑ 1 180 0,01 EST 500 POCKET 1PC-4*220+PI 2 26,28 0 EST 500 POCKET 220V/110V+PI 2 33,24 0 EST POCKET 500 -1PC- 4*220 54 712,08 0,03 EST 500 BASICO 5 102 0 EST 800 BASICO 4 89,64 0 EST 1200 BASICO 2 59,82 0 UPS 500 PLUS 1PC 5 391 0,02 UPS 500 EX PLUS 1 PC 1 77,35 0 UPS 500 STANDARD 2 115,6 0 UPS 800 PLUS 2PC 6 728,45 0,03 UPS 800 STANDARD 2 210,8 0,01 UPS 1200 PLUS 4 PC 20' 1 196,35 0,01 MEDIA PACK NAV 9.0 ENT 3 63 0 NAV CORP DESKTOP 9.0 LB 60 1200,48 0,06 NAV ENT 9.0 LEVEL B 25 876,25 0,04 NORTON ANTIVIRUS 2005 BOX 18 540 0,03 NORTON SYST WORKS 2005 BOX 1 44,1 0 GABINETE P4 4 BAHIAS 5.25" 5 105,85 0 IMPRE LEXMARK LASER T632 1 960,76 0,04 CART LEX 10N0026 8 177,44 0,02 IMPRE LEXMARK LASER E210 2 320 0,02 FONDOS DE MARKETING 72 72 0 TONER LEX 12A0150 4 240 0,02 CART LEX 12A1980 16 509,28 0,03 TONER LEX 12A6865 3 892,71 0,05 IMPRE LEXMARK MATRICIAL 2480 2 720 0,04 IMPRE LEXMARK MATRICIAL 2481 1 483 0,03 MULTIFUNCION LEXMARK X6170 1 207,62 0,02 IMPRESORA LEXMARK Z705 123 7134 0,28 IMP PHO/ Z705+KODAK+RESM LEX 49 6801,2 0,27 CART LEX 15M0120 4 89,44 0 CART LEX 15M2619L 17 249,7 0,01 IMPRE LEXMARK LASER T420D 1 660 0,03 CART LEX 17G0060 13 361,4 0,01 CART LEX 17G0648L STANDAR 14 174,58 0,01 MULTIFUNCION LEXMARK X1150 4 273 0,01
Anexo I. Inventario 31/12/2006
173
MULTIFUNCION LEXMARK X1185 87 5811,6 0,25 IMPRESORA LEXMARK Z515 78 2340 0,09 MULTIFUNCION LEXMARK X215 1 414 0,02 MULTIFUNCION LEXMARK X5270 1 150,6 0,01 IMPRESORA LEXMARK Z812 2 161,96 0,01 IMPRE LEXMARK LASER E323 3 615 0,02 MULTIFUNCION LEXMARK X2250 1 80,98 0 IMPRE LEXMARK LASER E230 16 2368 0,09 IMPRE LEXMARK LASER E232 1 171 0,01 IMPRE LEXMARK LASER E330 1 365 0,01 OFFIXP P WIN32 EN INT VUP CD 30 7778,4 0,31 OFFICE PRO SP SA OLP NL 30 6395,4 0,25 OFFICE 2003 PRO CD CAJA 1 455,58 0,02 OFFICE PRO 2003 OEM 9 2497,05 0,1 OFFICE PRO 2003 SP OLP NL 5 1934,4 0,08 CABLE Y 5.25 2 CONECTORES 29 17,4 0 MOUSE GENIUS NETSCROL PS2BLA 3224 7451,83 0,29 MOUSE GENIUS EASY PRO SERIAL 10075 13434,75 0,53 MOUSE GENIUS EASY PRO PS2 12300 16410,38 0,64 MOUSE GENIUS NETSCROLL PS2 3391 7079,37 0,28 MOUSE GENIUS NETSCROLL SERIE 7928 17422,32 0,68 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 104 778,96 0,03 MOUSE GENIUS MINIT SILVER400 291 2680,11 0,11 MOUSE GENIUS MINIT BLUE 400 401 3693,21 0,14 MOUSE GENIUS MINIT WHITE 400 685 6305,45 0,25 MOUSE GENIUS TRAV.U+P RED 476 4123,48 0,16 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLUE 66 494,34 0,02 MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLUE 497 4304,95 0,17 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLACK 62 464,38 0,02 MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLACK 431 3735,13 0,15 MOUSE GENIUS SUPERIOR SILVER 2 26,38 0 MOUSE GENIUS SUPERIOR RED 240 3208 0,13 MOUSE GENIUS SUPERIOR BLUE 147 1966,34 0,08 MOUSE GENIUS TRA.IRIS PS2 WH 78 633,36 0,02 MOUSE GENIUS TRA.IRIS U+P WH 80 742,4 0,03 MOUSE GENIUS TRA.IRIS PS2 VE 78 633,36 0,02 MOUSE GENIUS TRA.IRIS U+P VE 80 742,4 0,03 MOUSE GENIUS MINI IRIS SILVE 114 991,8 0,04 MOUSE GENIUS MINI IRIS RED 112 974,4 0,04 MOUSE GENIUS MINI IRIS BLUE 125 1087,55 0,04 MOUSE GENIUS MINI IRIS BLACK 112 974,4 0,04 MOUSE GENIUS MINITRA PRO SIL 212 1969,48 0,08 MOUSE GENIUS MINITRA PRO RED 18 167,22 0,01 MOUSE GENIUS MINITRA PRO BLA 95 882,55 0,03 MOUSE GENIUS EYE METALL PS2 7132 40114,04 1,57 MOUSE GENIUS EYE METALL USB 1412 9022,68 0,35 MOUSE GENIUS EYE METALL U+P 1200 7932 0,31 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 SILVER 400 2784 0,11 MOUSE GENIUS TRAV.U+P SILVER 572 4646,36 0,18 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 774 5390,76 0,21 MOUSE GENIUS TRAV.U+P RED 952 7732,16 0,3 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLUE 563 3924,11 0,15
Anexo I. Inventario 31/12/2006
174
MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLUE 192 1560,96 0,06 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLACK 940 6547,8 0,26 MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLACK 589 4784,57 0,19 MOUSE GENIUS EASYTRACK U+P 40 510,4 0,02 MOUSE GENIUS TRAV.PS2 SILVER 294 2199,12 0,09 MOUSE GENIUS EYE METAL PS2 244 1551,76 0,06 MOUSE GENIUS EYE METALL U+P 1847 13918,63 0,55 MOUSE GENIUS POWER WIREL PS2 73 669,41 0,03 MOUSE GENIUS WIREL EYE U+P 98 1818,88 0,07 MOUSE GENIUS WIREL SUPE SILV 20 533,6 0,02 MOUSE GENIUS WIREL SUPE RED 20 533,6 0,02 MOUSE GENIUS WIREL SUPE BLU 18 480,24 0,02 TABLETA GENIUS DIGIT.4X3 WIZ 39 769,08 0,03 TABLETA GENIUS DIGIT.5X4 WIZ 40 928 0,04 TECLADO GENIUS 21E USB 173 1868,4 0,07 TECLADO GENIUS 19E NB PS2 1 10,37 0 TECLADO GENIUS 29E RED PS2 233 3112,72 0,12 TECLADO GENIUS 29E BLUE PS2 113 1508,55 0,06 TECLADO GENIUS 16E PS2.BLACK 382 3327,22 0,13 TECLADO GENIUS 16E USB.BLACK 216 2069,04 0,08 TECLADO GENIUS 19E NB USB 148 1672,4 0,07 TECLADO GENIUS LUXEMATE PS2 200 2436 0,1 TECLADO GENIUS 19E PS2 MULTI 299 2116,92 0,08 TECLADO GENIUS 21E PS2 MULT 470 4542,9 0,18 TECLADO GENIUS + MOUSE WIREL 65 2243,8 0,09 JOYSTICK GENIUS F-31USB VIBR 96 1670,4 0,07 JOYSTICK GENIUS F-16 119 621,18 0,02 JOYSTICK GENIUS FLI.2000 DIG 175 1620,7 0,06 GAME PAD GENIUS G-12USB.VIBR 315 4158,71 0,16 GAME PAD GENIUS G-12 USB WIR 40 835,2 0,03 GAME PAD G08XU. USB 715 3002,5 0,12 GAME PAD GENIUS G08X. GAMEPO 1275 4421,55 0,17 VOLANTE GENIUS SPEED VIBRATI 77 2514,05 0,1 VOLANTE GENIUS SPEEDWHEEL3 80 1948,8 0,08 MICROFONO GENIUS 01A DE PIE 20 21,6 0 MICROFONO GENIUS 01C 420 634,2 0,02 HEADSET GENIUS 04A 643 4947,49 0,19 HEADSET GENIUS 02F. 209 1001,11 0,04 HEADSET GENIUS 04V 40 441,6 0,02 PLACA DE SONIDO GENIUS 5.1 119 1105,51 0,04 PARLANTES GENIUS SPQ06 248 1418,56 0,06 PARLANTES GENIUS SPQ06S 2 7,62 0 PARLANTES GENIUS SPQ2 SLIM 665 5955,32 0,23 PARLANTES GENIUS SPQ2.1SLIM 265 5384,8 0,21 SCANNER GENIUS VIVID-1200X 120 4398 0,17 SCANNER GENIUS VIVID-1200XE 118 4069,82 0,16 SCANNER GENIUS HR6X SLIM 60 2910 0,11 SCANNER GENIUS HR7X SLIM 76 5247,04 0,21 SCANNER GENIUS HR8.USB 2.0 135 12032,1 0,47 VIDEO CAMARA GENIUS NB300 428 8615,64 0,34 VIDEO CAMARA GENIUS WEB 526 10655,44 0,42 VIDEO CAMARA GENIUS SLIM BLU 57 1398,78 0,05
Anexo I. Inventario 31/12/2006
175
VIDEO CAMARA GENIUS SLIM BLA 60 1472,4 0,06 VIDEO CAMARA GENIUS NB300 124 2524,64 0,1 PLACA DE RED GENIUS CHIP VIA 3 10,35 0 PLACA DE RED GENIUS REALTEK 369 1697,4 0,07 VFOXRO 8 WIN32 EN INT UPG CD 4 526,12 0,02 CINTA CLEAN 4 MM DDS 4 25,4 0 MSDN ENT LIC/SA QUALIF OLP N 3 5198,4 0,2 DAT CLEAR 402374-B21 COMPAQ 5 27,85 0 CINTA ULTRIUM I 100/200 20 701,8 0,03 CINTA CLEAN 8 MM 10 111,1 0 MONITOR 15" CRT LG 2984 233803,68 9,18 MONITOR 15" CRT LG NEGRO 1014 81713,88 3,21 CINTA CLEAN SDLT 20 1452,2 0,06 CD RW IMATION 700MB/80 MIN 2250 1575 0,06 AGE OF EMPI RE 2.0 GOLD 2 SP 30 314,7 0,01 CINTA ULTRIUM II 200/400 40 2272 0,09 OFFICE PYME 2003 OEM SBE 74 15779,76 0,62 OFFICE XP PYME OEM 1/3 P 8 1296,88 0,05 OFFICE XP PYME OEM 1 162,11 0,01 OFFICE XP PYME OEM 1 162,11 0,01 OFFICE XP PYME OEM 13 2107,43 0,08 CINTA DLT TAPE IV 38 1149,5 0,05 DISKETTES IMATION 3.5" 1924 2674,36 0,1 COMBAT FLIGHT SIM 3 DVD CD 5 88 0 PLACA DE SON. SB AUDIGY 2 2 137,5 0,01 PLACA DE SON SB AUDIGY 2 ZS 5 489,8 0,02 MONITOR 17" CRT LG COMBINADO 1 99,48 0 MONITOR 17" CRT LG COMBINADO 500 46675 1,83 MONITOR 17" CRT LG NEGRO 515 49146,45 1,93 WINDOWS 98 OEM SE ESP 88 8206,88 0,35 ENCARTA REF LIB 2005 DVD 50 1059 0,04 MOTHER GIGABYTE 8I845GV 41 2201,29 0,09 RE GRAB DVD ASUS DL16X 6 555 0,02 MOTHER ASUS A7V266-MX UAYZ 318 11864,14 0,52 JOYBEE BENQ 120 1 107,96 0 CAMARA DIGIT BENQ DC1300 2 124,38 0 CAMARA DIGIT BENQ DC1500 4 350,28 0,01 BACKUP EXEC WIN SRV 9.1 1 153 0,01 MOTHER ASUS A7N8X-E DELUXE 21 2060,52 0,08 MOTHER ASUS A7N8X-VM 400TV 74 5921,48 0,23 MOTHER ASUS A7V400-MX 28 1487,92 0,06 MOTHER ASUS A7V600-X 44 2273,48 0,09 MOTHER ASUS A7V8X-X 80 3973,6 0,16 VGA 128MB ASUS A9200SE 23 1132,68 0,04 VGA 128MB ASUS A9200SE/TD 17 933,47 0,04 VGA 128MB ASUS A9600SE 27 2253,11 0,09 ROUTER 4 PORT ADV . S FUENTE 194 5369,38 0,21 PLACA FIREWIRE 3 PORT ADVANT 14 105,42 0 PLACA RED 10/100 VIA ADVAN 2144 5758,02 0,23 PLACA RED 10/100/1000 ADVAN 26 286,64 0,01 MODEM 56K INT. INTEL ( ADV ) 242 1556,06 0,06 MODEM 56K INT. LUCENT (ADV) 570 3755,94 0,15
Anexo I. Inventario 31/12/2006
176
MODEM 56K INT NETODRAGON 307 1860,42 0,07 MICRO AMD 64 2800+ 4 615,56 0,02 MICRO AMD ATH 64 3200+ 3 744,6 0,03 HUB 5 PUERTOS ADV S/FUENTE 403 4330,88 0,17 SWITCH 8 10/100 ADV S/FUENT 518 6671,54 0,26 SWITCH 16 10/100 ADV SIN FUE 85 2831,18 0,11 SWITCH 8 PORT 10/100/1000 AD 11 985,93 0,04 PANDA INTER SECURI 2005 OEM 20 380 0,01 PRINT SERVER 10/100 USB ADVA 14 746,76 0,03 HUB USB 4 PORT ADVANTEK 17 189,72 0,01 PLACA USB 2.0 4PORT ADVANTEK 569 3761,09 0,15 PLACA RED PCI WIR ADV 11B 10 160,2 0,01 PLACA RED WIR PCMCIA ADVANT 35 934,5 0,04 FLASHMATE SOYO AWUA1211 WIR 1 67,96 0 WINDOWS 2000 PRO OEM 109 15022,38 0,59 PLACA SOYO BAY ONE EXTREME 26 572,52 0,02 MOUSE MS BY STARCK ORANGE 2 40,38 0 MOTHER INTEL D845GVFNL BOX 113 6275,73 0,25 MOTHER INTEL D845GVSRL BOX 40 2482,8 0,1 MOTHER INTEL D865GBFL BOX 13 1403,61 0,06 MOTHER INTEL D865GLCL BOX 27 2800,98 0,11 MOTHER INTEL D865GVHZ BOX 8 588,56 0,02 MOTHER INTEL D865GVHZL 34 2646,56 0,1 MOTHER INTEL D865PERL BOX 20 1777,4 0,07 MOTHER INTEL D865PERLK BOX 14 1857,62 0,07 MOTHER INTEL D865PERLL BOX 40 4671 0,18 MOTHER INTEL D865PERLX BOX 52 5182,34 0,2 MOTHER INTEL D875PBZLK 3 516,69 0,02 MOTHER INTEL D915GEVL BOX 3 407,43 0,02 MOTHER INTEL D915PCYL BOX 2 259,92 0,01 MOTHER INTEL D915PSYL BOX 2 224,86 0,01 MICRO INT P4 2.26 533 512K 49 5495,26 0,22 MICRO INT P4 2.4 800 512MB 114 15820,63 0,62 MICRO INT P4 3.2 800 2MB EXT 4 3802,44 0,15 MICRO INT CEL 2.6 400 128KB 1 93,66 0 MICRO INT P4 2.4 533 1MB 34 4426,17 0,17 MICRO INT P4 2.8 533 1MB 88 15285,27 0,6 MICRO INT CEL D 315 2.26GHZ 36 2459,88 0,1 MICRO INT CEL D 320 2.4GHZ 1 73,81 0 MICRO INT CEL D 330 2.66GHZ 28 2451,69 0,1 MICRO INT P4 520 2.8 800 1MB 15 2538,3 0,1 MICRO INT P4 530 3.0 800 1MB 6 1178,04 0,05 OFFICE 2000 PROFE. OEM 1 299,74 0,01 WIN 2000 SERVER 5CAL OEM 1 645,65 0,03 DAT HP 12/24 GB INT SCSI 50 16 4098,08 0,16 GABINETE ARTEC BLACK 1 51,2 0 GABINETE ARTEC SILVER 9 460,8 0,02 CD-R VIRGEN LG PACK 100 UNI 300 51 0 CD ROM 52X ASUS 145 1966,45 0,08 COOLER P4 478 1200C (P4 3.0) 49 310,66 0,01 COOLER P4 478 800 (P4 2.8) 280 985,6 0,04 FUNDA PARA PDA PORTA CINTO 13 200,72 0,01
Anexo I. Inventario 31/12/2006
177
COOLER (K7) ATHLON 2 FANS 1052 3534,72 0,14 DKVM-CB 5 74,05 0 COOLER (SC-180) SYSTEM CORTO 474 929,04 0,04 COOLER (SC-190) SYSTEM LARGO 567 1343,79 0,05 HD IDE 80 GB 7200 WEST.DIG. 3 181,63 0,01 HD IDE 120 GB 7200 WEST.DIG. 104 8520,48 0,33 HD IDE 40 GB 7200 WEST.DIG. 41 2105,35 0,08 MOTHER ASUS A7V600-X 76 4313,76 0,17 MOTHER ASUS P4P800-SE 4 361,24 0,01 MOTHER ASUS (OUT) A7N266 VM 1 58,72 0 MOTHER BIOSTAR M7NCG 400 BOX 35 2342,55 0,09 MOTHER BIOSTAR (OUT)M7VKQ OE 1 52,8 0 MOTHER INTEL(OUT) D845GEBV2L 2 232,74 0,01 MOTHER INTEL D845PESV BOX 1 99,91 0 MOTHER INTEL (OUT)D848 PMBL 14 1525,58 0,07 MEMORIA 512MB KING DDR 333MH 15 1426,8 0,07 MOTHER SOYO SY-845PEISA 3 529,26 0,02 MOTHER SOYO (OUT) K7VMP 1 62 0 MOTHER SOYO SY-P4I875 P DRA2 2 376,36 0,01 MOTHER SOYO (OUT)P4X400 DRAG 1 64,51 0 MEMORIA 128MB RIMM 800MHZ 1 57,42 0 MEMORIA 256MB RIMM 1 94 0 MEMORIA 64MB RIMM 1 34,8 0 MEMORIA 128MB DDR 333MHZ 10 245 0,01 MEMORIA 128MB PC133 SDRAM (MT) 1 16,9 0 MEMORIA 128MB KING PC133 3 84,87 0 MEMORIA 256MB KING PC133 2 84,52 0 MEMORIA 512MB KING DDR 266 3 252,93 0,01 MEMORIA 256MB PC133 SDRAM 2 75 0 MEMORIA 256MB SDRAM 8CHIPS 1 40,2 0 MICRO INT P4 1.8 (256C) 1 128 0,01 MICRO INT P4 1.7 (S478) 1 135,5 0,01 HDD SOYO EXTERNO 20GB USB 30 4408,6 0,17 MEMORIA 512MB DDR 266 NOTEBO 10 1560,5 0,07 MEM1024 MB DDR ECC REG CORS 4 1057,08 0,04 MEM 512 MB DDR ECC REG CORS 3 337,29 0,01 PLACA DE SON GENERICA 4 CHN 35 197,29 0,01 MEM 256 DDR 400 CORSAIR XMS 7 443,31 0,02 MEM 512 DDR 400 CORSA XMS PR 1 132,1 0,01 MEM 512 DDR 400 CORSAIR XMS 9 1117,74 0,04 CABLE DE POWER P/SWITCHES TR 19 21,85 0 RE GRAB 52X32X52 ASUS BOX 3 76,2 0 BOLSO TRADEMARK NOTEPAC CASE 46 1064,9 0,04 BOLSO UNIVERSAL CASE 18 749,16 0,03 CAMARA DIGIT MERCURY S450 2 249,12 0,01 MOUSE MS INTELLIMOUSE OP U+P 19 373,35 0,01 MOUSE MS TRACKBALL OPTICO UP 3 71,25 0 MOUSE MS TRACKBALL EXPLORER 5 154,4 0,01 VISIO STD 2003 OLP NL 1 136,08 0,01 VISIO PRO 2002 WIN32 SP CD 9 3007,35 0,12 VISIO PRO LIC/SA OLP NL 10 5136,8 0,2 VISIO PRO 2003 ESP CD 1 455,58 0,02
Anexo I. Inventario 31/12/2006
178
DSLAM IP 16 PORT CON CABLE 1 1169,54 0,06 RE GRAB 52X32X52 ASUS BULK 251 6143,59 0,25 CAMARA IP C/SONIDO Y MOV 3 771,81 0,04 DCS-900 SIN FUENTE 36 4145,4 0,18 CAMARA DIGIT MERCURY D31 DEL 2 205,84 0,01 SWITCH 5 PORTS ETHERNET 8 178,56 0,01 SWITCH 5PORTS TX + 1FX 2 202,3 0,01 SWITCH 8 PORTS 10/100 4 134,36 0,01 DES-1008F CON FUENTE 2 235,42 0,01 DES-1016D SIN CABLE 2 142,24 0,01 SWITCH 16 PORTS 10/100 12 849,24 0,03 SWITCH 24 PORTS 10-100 10 1223,5 0,05 MODULO 2 PORTS 100FX 2 256,78 0,01 SWITCH 24 PORTS 10-100 4 1493,26 0,06 FLOPPY ALPS NEGRO 26 145,6 0,01 PLACA DE RED 10/100 DLINK 40 245,6 0,01 PLACA DE RED 100FX 9 674,37 0,03 PLACA DE RED 10/100 DLINK 10 129,3 0,01 PLACA DE RED PCMCIA DLINK 2 48,02 0 FIREWALL DLINK 1 275,98 0,01 PLACA DE RED 10/100/1000 4 207,12 0,01 ROUTER WIRELESS B 176 7304 0,29 ROUTER 4 PORTS DLINK 1 30,7 0 ROUTER WIRELESS G 22 1668,46 0,07 ROUTER 4 PORTS + P SERVER 2 86,22 0 ROUTER 4 PORTS +P SERVER USB 1 42,02 0 ROUTER 7 PORTS + P SERVER 19 1023,53 0,04 ROUTER WIRELESS B+ 11 772,57 0,03 ROUTER WIRELESS G 1 92,84 0 ROUTER 4 PORTS + VPN S/F 13 700,83 0,03 ROUTER 8 PORTS + VPN S/F 21 1469,96 0,06 ROUTER VPN + WIRELESS S/F 10 1186 0,05 DMC-300SC SIN FUENTE 1 81,66 0 DP-301P+ SIN FUENTE 1 63,64 0 DP-301U SIN FUENTE DLINK 2 143,28 0,01 DP-311U SIN FUENTE 5 267,75 0,01 DRS-200 SIN FUENTE 1 192,13 0,01 WEB CAM DSB-C110 19 367,08 0,01 WEB CAM DSB-C310 12 334,83 0,01 MODEM ADSL SIN FUENTE 1 50,02 0 MODEM-ROUTER ADSL S/F 2 268,38 0,01 PLACA USB 2 PORT DLINK PCI 3 39,51 0 HUB USB 4 PORTS S/F 2 35,92 0 HUB USB 7 PORTS S/F 7 193,09 0,01 DVC-1000 SIN FUENTE 1 253,11 0,01 DWL-P100 SIN FUENTE 1 36,89 0 AP 802.11B+ S/F 6 728,05 0,03 WIRELESS USB ADAPTER 40 1249,66 0,05 AP 802.11G+ S/F 5 446 0,02 AP 802.11G XTREME G S/F 16 1604,48 0,06 PLACA WIRELESS PCMCIA B 3 74,4 0 DWL-700AP SIN FUENTE (R) 95 4636 0,18
Anexo I. Inventario 31/12/2006
179
AP 802.11B S/F 126 6258,42 0,25 BRIDGE WIRELESS S/F 1 71,9 0 DWL-G122 USB G 2 118,52 0 DWL-G520 2 92,66 0 PLACA PCI WIRELESS G+ 120 4177,84 0,16 PLACA PCMCIA WIRELESS G+ 2 69,6 0 PANEL 6 DBI INDOOR 1 19,21 0 SBS SVR 5 CAL OEM 6 2604,64 0,1 WINDOWS XP PROFE SP CD CAJA 4 1268 0,05 WINDOWS XP PROF SP UPG CAJA 28 7089,04 0,28 WIN XP PRO SP OLP NL 10 1760,6 0,07 WINDOWS XP PRO INGLES OEM 8 1105,76 0,04 WINDOWS XP PRO OEM 67 8263,78 0,32 WINDOWS XP PROFESIONAL OEM 306 40802,04 1,6 PLACA RED 10/100 ENCORE 856 2653,6 0,1 MODEM 56K PCMCIA ENCORE 10 301,2 0,01 PLACA RED PCMCIA 10/100 ENC 59 774,17 0,03 EST 500 VA SURELECTRIC 98 882 0,03 FLOPPY 3.5" ALPS 14311 71698,11 2,81 FLOPPY 3.5" 5 52,89 0 FUENTE TRONIK 48V 400MA 1 9 0 FUENTE TRON 5V 2.0 APLUG 2.1 15 108 0 FUENTE TRON 5V 2.5 APLUG 2.1 328 2689,6 0,11 FUENTE TRONIK 7.5V 1A 180 790,2 0,03 MOTHER GIGABYTE GA-7NF-RZ 20 1101,2 0,04 MOTHER GIGABYTE GA-7VM333 40 2094 0,08 MOTHER GIGABYTE GA-7VM400M 997 49281,71 1,93 MOTHER GIGABYTE 7VT600P-RZ 197 10624,21 0,42 MOTHER GIGABYTE 8I845GVM-RZ 196 9470,72 0,37 MOTHER GIGAB (OUT)GA-8I848PL 2 155,04 0,01 MOTHER GIGABYTE GA-8S648FXL 1 65,82 0 MOTHER GIGABYTE GA-8S661FXM 155 8185,55 0,32 MOTHER GIGABYTE GA-8VM533MRZ 624 25153,44 0,99 GARANTIA ONE 1 1000 1 0 GARANTIA DELUXE 3 1000 1 0 COMBO LG BULK 77 2919,57 0,11 RE GRAB 52X32X52 LG BULK 1275 27986,25 1,1 CD ROM 52X LG BULK 2400 29656 1,16 RE GRAB DVD LG 16X DL BULK 65 4936,75 0,19 GARANTIA EXTENDIDA TOSHIBA 1 5 300 0,01 GARANTIA EXTENDIDA TOSHIBA 2 3 270 0,01 VGA 128MB GIGABYTE FX5300 8 658,56 0,03 VGA 256MB GIGABYTE GFOR 6600 4 773,72 0,03 DAT HP 20/40 GB INT SCSI 68 1 505,8 0,02 IMPRE EPSON STYLUS 980 1 199 0,01 CINTA DDS 3 4X125 -12GB 88 374 0,01 SDLT TAPE 160/320 TAPE 40 2028,4 0,08 DVD - R IMATION 4.7GB 570 552,9 0,02 CINTA DDS 4 4X150 -20 GB 123 1067,64 0,04 CART GEN. HP 6615 25 420 0,02 CART EPSON T05 COLOR 2 70,34 0 PORTA CD Y 5 1/4 21 36,54 0
Anexo I. Inventario 31/12/2006
180
CLAMP PORTA PAPEL 267 176,22 0,01 PORTA DISK. X 50 100 124 0 LINUX 1.5 CAST. ESWARE C/MANUA 27 135 0,01 LINUX 1.5 CAST. ESWARE OEM 49 245 0,01 ORDENADORES (X4) 85 912,9 0,04 ORDENADORES (X3) 10 107,4 0 ORDENADORES (X2) 11 118,14 0 PALM TUNGSTEN T 1 454,41 0,02 SWITCHERA 4X1 AUT. 1 9,6 0 MARKETING INTEL 1 0,1 0 MONITOR 15" CRT PROVIEW 307 24741,13 0,97 KIT 4PIEZAS P4 4VIAS KING 4104 102917,98 4,04 TECLADO MS MULTIM PS2 BLACK 21 357,63 0,01 TECLADO MS+MOUSE OPT U+P WIR 4 190,04 0,01 TECLADO GENERICO NEGRO 25 55 0 MOUSE MS WIR OPT BLUE U+P 38 1125,22 0,04 MOUSE MS OPTICO BLUE USB/PS2 124 3239,42 0,13 MOTHER BIOSTAR K8NHA PRO 1 83,38 0 MOUSE GENIUS MINIT.BLUE 800 32 349,76 0,01 VIDEO CAMARA GENIUS SMART300 76 3290,8 0,13 MICROFONO GENIUS 01C 81 128,67 0,01 TECLADO BTC MULTIMEDIA BLACK 507 4066,14 0,16 TECLADO BTC MULTIMEDIA WHITE 243 1786,05 0,07 GABINETE SC 5200 BASE 1 321 0,01 MEMORIA 512MB KINGTWINX 400 1 167,54 0,01 MICROFONO KIMI-M02 2 1,48 0 MOUSE GENER. 3 BOT. MS-203 81 66,42 0 MOUSE GENER.SCROLL 303(OUT) 1216 2090,1 0,08 MOUSE CHIC INALAM. 1200 454 4367,48 0,17 MOUSE CHIC SCROLL - ERGO 830P 7 21,7 0 MOUSE TRASLUCIDO PS/2 VERDE 14 34,44 0 PARLANTE TRASLUCIDO VERDE 3 72,36 0 PARLANTE 180W 3700 12V 75 255 0,01 PARLANTE P/MONITOR 23 204,24 0,01 KIT 4 PIEZAS ATX P4 267 6202,41 0,24 MOTHER SOYO KT880 DRAGON 2 8 906,32 0,04 MEM 256 DDR 333 KINGSTON 61 2841,38 0,11 MEM 512 DDR 400 KINGSTON 107 10097,59 0,4 MONITOR 15" LCD LG 37 10299,57 0,4 MONITOR 17" LCD LG 79 33269,36 1,31 CD ROM 52X LITE ON BLACK BUL 30 371,4 0,01 CD ROM 52X LITE ON 130 1558,12 0,06 CD ROM 52X LITE ON 467 5780,54 0,23 RE GRAB 52X32X52 LITEON BLAC 1 26,4 0 NOTEBOOK ACER FERRARI 3000LM 6 10483,38 0,41 NOTEBOOK ACER TM 292 LCI 4 6058,04 0,24 NOTEBOOK ACER TM 2001XC 1 1089,79 0,04 NOTEBOOK ACER TM 2501LCI 1 1328,33 0,05 MOUSE MS INTEL. WIR USB/PS2 9 391,05 0,02 MOUSE MS INTEL. WIR U+P SILV 9 400,68 0,02 MOUSE MS INTEL. WIR. U+P GRI 11 489,72 0,02 OFFICE XP PRO/PUB OEM 1 287,52 0,01
Anexo I. Inventario 31/12/2006
181
MOUSE MS NOTEBOOK OPT USB/PS2 11 272,03 0,01 HALO 1.0 WIN 32 87 1671,37 0,07 MOTHER BIOSTAR M7NCG 400 BOX 86 5729,32 0,22 MOTHER BIOSTAR M7VIG400 41 1864,23 0,07 MOTHER BIOSTAR M7VIG 3200+ 149 14753,98 0,58 MOTHER BIOSTAR M7VIZ 58 2721,36 0,11 MOUSE GENERICO SCROLL PS2 25 29,25 0 MCAFFE INTERNET SECURI 6.0 4 160,52 0,01 MONITOR LG 42" PLASMA 12 30321,6 1,19 MODEM ADSL DSL-100D/H D-LINK 1 145,03 0,01 MODEM 56K INT. US ROB OEM 74 1262,68 0,05 VGA 8 MB ATI PCI 56 641,2 0,03 VGA 8 MB ATI AGP 160 1781,06 0,07 VGA 64M BIOSTAR MX400 75 2546,25 0,1 VGA 32MB SIS PCI 88 2078,56 0,08 PLACA E/S SERIAL 2 PORT PCI 37 373,53 0,01 PLACA E/S PARALELO PCI 133 1173,94 0,05 PLACA USB 2PORT PCI GENERICA 3 20,88 0 ZIP 250MB INT. IOMEGA 10 709,7 0,03 WINDWOS XP HOME OEM 2 166,38 0,01 WINDOWS XP HOME OEM 102 8485,38 0,33 AMPLI BI DIREC 1W 2.4 P/ IN 1 218,44 0,01 AMPLIFICADOR BIDIREC DIRECTO 1 218,45 0,01 PIGTAIL 50CM DLINK -NM 21 283,71 0,01 PIGTAIL 5MTS RPSMA A NM NHC 2 27,04 0 PIGTAIL 1MTS RPSMA NM NHC 1 14,96 0 PIGTAIL 3MTS DLINK-NM 11 198,22 0,01 CABLE RGC8 5MTS NM-NM 10 249,9 0,01 COLINEAL 8DBI NHC 4 144,68 0,01 COLINEAL 12DBI NHC 2 158,1 0,01 COLINEAL 15DBI NHC 1 134,3 0,01 DESCARGADOR GASEOSO NHC 10 425 0,02 SUM. MECANICO 2X1 FREC. 2300 1 42,08 0 SUM MECANICO 3X1 FREC. 4 202,32 0,01 FLOPPY NEC EXT USB 5 144,05 0,01 PLACA RED 10/100 ENCORE 1 3,02 0 PLACA PINNACLE LINX FIREWIRE 1 116,87 0 PLACA PINNACLE (OUT)ST MOBIL 1 386,8 0,02 PLACA PINNACLE (OUT)LINX1394 4 283,12 0,01 PLACA PINNACLE (OUT)LINX USB 1 41,32 0 PANEL 6.5 DBI 2400MHZ 3 80,4866 0 PANEL 12 DBI 120º 2400MHZ 2 117,28 0 PANEL 14 DBI 90º 2400MHZ 7 410,55 0,02 PANEL 17 DBI 2400MHZ 3 405,43 0,02 PANEL 19 DBI 60° NHC 2 286,28 0,01 PARABOLA 21DBI NHC 13 372,42 0,01 PARABOLA 24DBI NHC 18 739 0,03 PARABOLA 1 MTS 27DBI NHC 2 236 0,01 PLACA RED PCMCIA ENC WIR 32 604,91 0,02 INYECTOR PARA AMPLIFICADOR 1 21,24 0 YAGI 15 DBI NHC 6 130,08 0,01 BOLSO TARGUS NOTEPAC 18 397,98 0,02
Anexo I. Inventario 31/12/2006
182
BOLSO C/RUEDAS APER.LATERAL 3 146,64 0,01 MOTHER ASUS P4P800-E DELUXE 18 2149,02 0,08 MOTHER ASUS P4P800-SE 106 9869,2 0,39 MOTHER ASUS P4R800-VM 90 7014,6 0,28 MOTHER SOYO P4RC350 40 2975,2 0,12 MOTHER ASUS P4S800D UAYZ 84 5125,78 0,2 MOTHER ASUS P4S800-MX 53 2993,71 0,12 MOTHER ASUS P4SP-MX 95 4718,65 0,19 MOTHER ASUS P4V8X-X 5 236,75 0,01 MOTHER BIOSTAR P4VMAM V7.X 95 4812,7 0,19 MOTHER ASUS P4VP-MX 269 13049,19 0,51 WIN 2003 SVR WEB OEM 5 1814,8 0,07 WIN SVR ENT LIC/SA OLP C 4 11081,24 0,43 WIN SVR STD LIC/SA OLP C 2 1704,98 0,07 WIN 2003 SVR OEM 5 CAL 1./3 6 3885,96 0,15 PALM ZIRE 1 99,21 0 PALM TUNGSTEN T2 HANDHEL, MU 2 548,82 0,02 AGE MYTHOLOGY TITANS SP 7 150,01 0,01 USB LUZ PARA NOTEBOOK TARGUS 22 185,02 0,01 CABLE CON ALARMA DEFCON 1 1 31,82 0 MINI MOUSE Y TECLADO WIREL 6 267,28 0,01 PANDA ANTIV TITANIUM 2004 16 359,04 0,01 PANDA ANTIV PLATINUIN 7,0 2 70,54 0 PANDA ANTIV OEM TITANIUM 1AÑ 46 299 0,01 MOUSE OPTICO TARGUS 4 66,72 0 MINI MOUSE ULTRA OPTICO !!!! 8 131,68 0,01 MINI MOUSE OPTICO CON PUNTER 5 269,05 0,01 MOUSE OPTICO WIRELESS TARGU 8 244,56 0,01 MINI MOUSE OPTICO WIRELESS 5 150,4 0,01 KIT 4 PIEZAS ATX S/MIC 1 21,41 0 KIT ATX 5 PIEZAS TLC 10 262,5 0,01 FUNDA P/PDA KOSKIN P/CINTURA 44 226,6 0,01 FUNDA P/PDA EN NEOPRENE TARG 46 236,9 0,01 CABLE SCSI 68 PINES 5 DISP.C 34 418,54 0,02 * SCANNER ARTEC ULTIMA 2000 1 38,94 0 NOTEBOOK PORTEGE R100 1 2187,86 0,09 NOTEBOOK SATELLITE A60-SP176 5 6962,65 0,27 NOTEBOOK SATELLITE A60-SP159 14 16239,58 0,64 NOTEBOOK SATELLITE A70-SP249 3 4251,63 0,17 NOTEBOOK SATELLITE A70-SP259 2 3398,46 0,13 NOTEBOOK TECRA A2-SP219 3 4856,35 0,19 ZOO TYCOON COMPLETE CLLCT 28 469 0,02 DUNGEON SIEGE LEG OF ARANNA 70 1317,4 0,05 WINDOWS SVR CAL EN OLP NL DV 3 73,44 0 WIN SV 2003 CAL OLP NL SP DV 10 244,8 0,01 WIN SVR CAL LIC/SA OLP C DAV 150 5130 0,2 MOCHILA TARGUS BACKPACK 134 2543,06 0,1 MOCHILA MATRIX TARGUS 117 3300,57 0,15 MOCHILA TARGUS GRIS-BCA-NEGR 95 2425,35 0,1 SCRAP BENQ SEPTIEMBRE 2 0,0002 0 PANEL 12 DBI, 120º RADIATEL 1 54 0 PANEL 14 DBI, 120º RADIATEL 1 56 0
Anexo I. Inventario 31/12/2006
183
PIGTAIL 50CM DLINK-NM 16 216,32 0,01 OFFICE BASIC 2003 OEM 78 12073,62 0,57 PLACA DE SON SB AUDIGY 2 ZS 3 295,08 0,01 MICRO AMD SEMPRON 2400 BOX 326 21184,39 0,93 MICRO AMD SEMPRON 2600 BOX 179 15901,25 0,62 MICRO AMD SEMPRON 2800 BOX 155 17570,05 0,73 MOTHER INTEL SE7501BR2 1 485,88 0,02 FLOPPY 3. 5'' 4 19,56 0 COMBO LITE ON BLACK 2 82,82 0 COMBO LITE ON BEIGE 2 75,48 0 DVD 16X48X LITE ON 121 2580,93 0,1 RE GRAB 52X32X52 LITE ON 1109 24012,79 0,94 RE GRAB 52X32X52 LITE ON 2491 53216,05 2,09 RE GRAB DVD 16X DL LITE ON 58 3956,76 0,16 RE GRAB DVD LITEON BLACK BOX 4 255,84 0,01 RE GRAB DVD LITE ON 8X DL 278 16257,44 0,64 HD IDE 40 GB 7200 SAMSUNG 1594 72561,23 2,95 HD IDE 80 GB 7200 SAMSUNG 960 54595,45 2,15 HD SATA 80 GB 7200 SAMSUNG 200 12981 0,51 HD IDE 120 GB 7200 SAMSUNG 339 26162,49 1,04 HD SATA 120 GB 7200 SAMSUNG 156 13253,1 0,53 HD IDE 160 GB 7200 SAMSUNG 9 767,61 0,04 HD SATA 160 GB 7200 SAMSUNG 64 6253,83 0,26 PLACA RAID INTEL SRCZCR 1 237,96 0,01 UPS 1000 VA SURELECTRIC 16 832 0,03 HD SCSI 73 GB 10K 80P SEAGAT 3 1049,94 0,04 HD SCSI 73 GB 10K 68P SEAGAT 1 301,21 0,01 UPS 500 VA SURELECTIC 35 1330 0,05 FUENTE P4 300W 11 154,55 0,01 PISTOLA INTERACTIVA PARA PC 3 104,4 0 MOTHER SOYO 7VBAU 75 4781,25 0,19 MOTHER SOYO KT-600 DRGON PL 20 1182,2 0,05 MOTHER SOYO K7VME 59 2691,58 0,11 MOTHER SOYO P4I865PE D2 V1.0 42 2679,48 0,11 MOTHER SOYO P4VGM CMODEM PCI 778 35406,78 1,39 MONITOR 17" FLAT LG 2 229,2 0,01 MONITOR 17" FLAT LG COMBINAD 631 67246,52 2,66 MONITOR 19" FLAT LG 3 558,27 0,02 PROYECTOR TOSHIBA TDP S20U 1 1173,29 0,05 PLACA SOYO TECH AID PCI 24 696,48 0,03 FUENTE 5V 1 AMP YALI 270 715,5 0,03 BOLSO TARGUS DE CUERO 6 234,12 0,01 PARLANTE GENERICO USB 160W 33 85,47 0 MOCHILA TARGUS GRIS-NEGRO 55 1709,55 0,07 MOCHILA TARGUS AZUL-NEGRO 50 1478 0,06 MEMORIA 512 MB TWIN 3200 COR 1 165,64 0,01 MEM1024 DDR 400 TWINX XMS 3 713,64 0,03 MEM 512MB 3200C2 TWINX COR 6 690,84 0,03 MOTHER BIOSTAR U8668-D V7.X 92 4334,88 0,17 PLUS! FOR WIN XP SP CD 4 114,84 0 VGA 64MB BIOSTAR MX4000 TV 7 241,22 0,01 VGA 128MB BIOSTAR FX5200 TV 40 2388,4 0,09
Anexo I. Inventario 31/12/2006
184
VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 3 281,63 0,01 AGE OF MYTHOLOGY: GOLD DVD 10 228 0,01 VGA 128MB ASUS V9520 MAGIC/T 9 494,19 0,03 VGA 128MB ASUS V9570TD 26 3525,08 0,14 VGA 256MB ASUS V9570TD 17 2695,52 0,11 VGA 128MB BIOSTAR MX4000 TV 51 2428,62 0,1 VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 90 7744,5 0,3 VGA 256MB BIOSTAR FX5700 TV 45 5065,65 0,2 MEM 128 PC133 CORSAIR VALUE 25 638,25 0,03 MEM 128 DDR 266 CORSAIR VALU 9 234,99 0,01 MEM 256 PC133 CORSAIR VALUE 28 1289,03 0,05 MEM 256 DDR 266 CORSAIR VALU 103 4248,13 0,17 MEM 256 DDR 333 CORSAIR VALU 28 1171,92 0,05 MEM 256 DDR 400 CORSAIR VALU 96 4119,16 0,16 MEM 256 DDR2 533 CORS .VALUE 14 942,48 0,04 MEM 512 DDR 333 CORSAIR VALU 105 9177,93 0,36 MEM 512 DDR 400 CORSAIR VALU 50 4317,5 0,17 MEM 512 DDR2 533 CORS.VALUE 9 1253,52 0,05 MCAFFE BUNDLE ANTIV/ SPAM 4 100 0 HD SATA 120 GB 7200 WEST DIG 107 9791,86 0,42 HD SATA 250 GB 7200 WEST.DIG 1 204,65 0,01 HD SATA 80 GB 7200 WEST.DIG 56 3736,88 0,15
Totales 144.347 2.494.890,27 100,00
Anexo I. Inventario 31/12/2006
185
DIFERENCIAS INVENTARIO 31/12/2006
Descripción Qty.
Contable
Conteo
Físico DIF. Análisis de las Diferencias
BOLSO TRADEMARK NOTEPAC CASE 44 45 1 Falta de Ingreso en el sistema
CD ROM 52X ASUS 146 145 -1 cruce con otro artículos
CD ROM 52X LG BULK 2260 2246 -14 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
CD ROM 52X LITE ON 466 467 1 cruce con otro artículos CD ROM 52X LITE ON 106 108 2 Falta de Ingreso en el sistema
COMBO LG BULK 95 74 -21 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
COMBO LITE ON BLACK 0 2 2 Falta de Ingreso en el sistema
COOLER (K7) ATHLON 2 FANS 1032 1052 20 Falta de Ingreso en el sistema
COOLER (SC-180) SYSTEM CORTO 476 474 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
COOLER (SC-190) SYSTEM LARGO 552 567 15 Falta de Ingreso en el sistema
COOLER P4 478 1200C (P4 3.0) 40 48 8 cruce con otro artículos
COOLER P4 478 800 (P4 2.8) 288 280 -8 cruce con otro artículos
DES-1008D SW 8 PORT S/FUENTE 3 4 1 Falta de Ingreso en el sistema
DI-704P SIN FUENTE 1 2 1 cruce con otro artículos
DI-704UP 4P + USB SIN FUENTE 2 1 -1 cruce con otro artículos
DWL-122 USB WIRELESS B 36 38 2 Falta de Ingreso en el sistema
DWL-700AP SIN FUENTE 116 117 1 Falta de Ingreso en el sistema
DWL-G520+ PCI WIRE G 119 120 1 Falta de Ingreso en el sistema
DWL-G650+ WIRW PCMICA G 1 2 1 Falta de Ingreso en el sistema
EST 1000 VA SURELECTRIC 10 0 -10 cruce con otro artículos
EST 500 BASICO 3 2 -1 cruce con otro artículos
EST 500 POCKET 1PC-4*220+PI 1 2 1 cruce con otro artículos
EST 500 VA SURELECTRIC 88 98 10 cruce con otro artículos
FUENTE 7,5 V 2 AMP YALI 20 21 1
FUENTE 12V 1A YALI 364 556 192
FUENTE 7.5 V1A YALI 66 144 78
FUENTE 9V 1A YALI 3 19 16
FUENTE TRON 5V 2.0 APLUG 2.1 1 15 14 FUENTE TRON 5V 2.5 APLUG 2.1 199 308 109
FUENTE TRONIK 7.5V 1A 20 180 160
Error en contabilidad. Falta de ingreso en el sistema de la mercadería. Sobrante
GAME PAD G08XU. USB 686 685 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
HD IDE 80 GB 7200 SAMSUNG 832 812 -20 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
HD IDE 80 GB 7200 WEST.DIG. 13 3 -10 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
HEADSET GENIUS 02N 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
HEADSET GENIUS 03A (OUT) 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
HUB 5 PUERTOS ADV S/FUENTE 405 403 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
HUB USB 4 PORT ADVANTEK 18 17 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
IMP PHO/ Z705+KODAK+RESM LEX 46 44 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
INYECTOR PARA AMPLIFICADOR 2 1 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
KIT 4 PIEZAS ATX P4 346 262 -84 Error en Despacho. Se enviaron en exceso KIT 4PIEZAS P4 4VIAS KING 3949 3985 36 Falta de Ingreso en el sistema
MEM 256 DDR 266 CORSAIR VALU 98 102 4 Falta de Ingreso en el sistema
MICROFONO GENIUS 01A DE PIE 0 20 20 Falta de Ingreso en el sistema
MICROFONO GENIUS 01C 84 81 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MODEM 56K INT NETODRAGON 309 301 -8 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MODEM 56K INT. INTEL ( ADV ) 230 223 -7 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MODEM 56K INT. LUCENT (ADV) 565 561 -4 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MONITOR 15" CRT LG 2861 2866 5 cruce con otro artículos
MONITOR 17" BENQ V772 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MONITOR 15" CRT LG NEGRO 1019 1014 -5 cruce con otro articulas
MONITOR 15" LCD LG 50 34 -16 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MONITOR 17" CRT LG COMBINADO 402 389 -13 cruce con otro artículos MONITOR 17" CRT LG NEGRO 511 515 4 cruce con otro artículos
MONITOR 17" FLAT LG COMBINAD 563 572 9 cruce con otro artículos
Anexo I. Inventario 31/12/2006
186
MONITOR 17" LCD LG 35 21 -14 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER ASUS A7V8X-X 62 65 3 Falta de Ingreso en el sistema
MOTHER ASUS P4BP-MX 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER ASUS P4P800-VM 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER ASUS P4R800-VM 88 87 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER ASUS P4SP-MX 86 90 4 Falta de Ingreso en el sistema
MOTHER ASUS P4V8X-X 8 5 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER ASUS P4VP-MX 263 259 -4 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER BIOSTAR M7NCG 400 BOX 36 35 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER BIOSTAR M7VIG400 39 41 2 Falta de Ingreso en el sistema
MOTHER BIOSTAR U8668-D V7.X 84 85 1 Falta de Ingreso en el sistema MOTHER BIOSTAR(OUT)M7VKQP180 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER GIGABYTE GA-8S661FXM 154 155 1 Falta de Ingreso en el sistema
MOTHER INTEL D865GVHZ BOX 3 8 5 cruce con otro artículos
MOTHER INTEL D865GVHZL 39 34 -5 cruce con otro articulas
MOTHER INTEL D865PERLL BOX 43 40 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso MOTHER SOYO (OUT)P4I865PE P 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOTHER SOYO 7VBAU 64 75 11 Falta de Ingreso en el sistema
MOTHER SOYO K7VME 53 54 1 Falta de Ingreso en el sistema
MOTHER SOYO P4VTE 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOUSE GENIUS EYE METAL PS2 83 143 60 cruce con otro artículos
MOUSE GENIUS EYE METALL PS2 7090 7042 -48 cruce con otro artículos
MOUSE GENIUS EYE METALL U+P 1859 1847 -12 cruce con otro artículos
MOUSE GENIUS MINIT BLUE 400 402 401 -1 cruce con otro artículos
MOUSE GENIUS MINIT SILVER400 271 272 1 cruce con otro artículos
MOUSE GENIUS MINITRA PRO RED 19 18 -1 cruce con otro artículos
MOUSE GENIUS MINITRA PRO SIL 211 212 1 cruce con otro artículos
MOUSE GENIUS NETSCROLL PS2 3293 3291 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso MOUSE GENIUS TRAV.PS2 BLACK 61 62 1 Falta de Ingreso en el sistema
MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 102 103 1 Falta de Ingreso en el sistema
MOUSE GENIUS TRAV.PS2 RED 772 774 2 Falta de Ingreso en el sistema
MOUSE GENIUS TRAV.PS2 SILVER 314 294 -20 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLACK 432 430 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOUSE GENIUS TRAV.U+P BLUE 494 496 2 Falta de Ingreso en el sistema
MOUSE MS INTEL. WIR USB/PS2 8 9 1 Falta de Ingreso en el sistema
MOUSE MS INTEL. WIR. U+P GRI 14 11 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MOUSE MS OPTICO BLUE USB/PS2 123 124 1 Falta de Ingreso en el sistema
MOUSE MS WIR OPT BLUE U+P 40 38 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
MULTIFUNCION INKJET X1150 5 4 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
OFFICE PRO 2003 OEM 20 8 -12 Error en Despacho. Se enviaron en exceso OFFICE XP PYME OEM 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
PANEL 14 DBI 90º 2400MHZ 6 7 1 Falta de Ingreso en el sistema
PARABOLA 24DBI NHC 20 18 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
PARLANTES GENIUS SPQ06 258 248 -10 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
PARLANTES GENIUS SPQ06S 0 2 2 Falta de Ingreso en el sistema
PIGTAIL 3MTS DLINK-NM 8 11 3 Falta de Ingreso en el sistema
PIGTAIL 50CM DLINK -NM 3 21 18 cruce con otro artículos
PIGTAIL 5MTS RPSMA A NM NHC 20 2 -18 cruce con otro artículos
PLACA RED 10/100 VIA ADVAN 2069 2041 -28 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
PLACA RED 10/100/1000 ADVAN 24 26 2 Falta de Ingreso en el sistema
PLACA RED PCI WIR ADV 11B 0 10 10 cruce con otro artículos
PLACA RED PCMCIA ENC WIR 42 32 -10 cruce con otro artículos PLACA DE RED GENIUS CHIP VIA 1 3 2 Falta de Ingreso en el sistema
PLACA DE RED GENIUS REALTEK 371 369 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
PLACA SCSI ADAPTEC1916A BULK 2 0 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
PLACA USB 2.0 4PORT ADVANTEK 491 486 -5 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
RE GRAB 52X32X52 ASUS BOX 38 0 -38 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
RE GRAB 52X32X52 ASUS 2 0 -2 cruce con otro artículos
Anexo I. Inventario 31/12/2006
187
RE GRAB 52X32X52 ASUS BOX 0 3 3 Falta de Ingreso en el sistema
RE GRAB 52X32X52 ASUS BULK 249 251 2 cruce con otro artículos
RE GRAB 52X32X52 LG BULK 906 888 -18 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
RE GRAB 52X32X52 LITE ON 2458 2460 2 Falta de Ingreso en el sistema
RE GRAB 52X32X52 LITE ON 732 735 3 Falta de Ingreso en el sistema
RE GRAB 52X32X52 LITEON BLAC 0 1 1 Falta de Ingreso en el sistema
RE GRAB DVD LG 12X DL BOX 3 0 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
RE GRAB DVD LG 16X DL BULK 51 41 -10 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
RE GRAB DVD LITEON BLACK BOX 6 3 -3 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
ROUTER 4 PORT ADV . S FUENTE 195 194 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
SBS SVR 5 CAL OEM 2 6 4 cruce con otro artículos
SCANNER BENQ 5000U 1 0 -1 cruce con otro artículos
SCANNER GENIUS HR7X SLIM 75 76 1 cruce con otro artículos
SCANNER GENIUS VIVID-1200X 115 118 3 Falta de Ingreso en el sistema
SUM. MECANICO 2X1 FREC. 2300 2 1 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
SWITCH 8 10/100 ADV S/FUENT 476 472 -4 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
TECLADO BTC MULTIMEDIA BLACK 512 507 -5 cruce con otro artículos
TECLADO BTC MULTIMEDIA WHITE 237 242 5 cruce con otro artículos
TECLADO GENIUS 09E.PS2 INTER 1 0 -1 cruce con otro artículos
TECLADO GENIUS 16E PS2.BLACK 366 378 12 cruce con otro artículos
TECLADO GENIUS 16E USB.BLACK 224 212 -12 cruce con otro artículos
TECLADO GENIUS 19E NB PS2 0 1 1 cruce con otro artículos TECLADO GENIUS 19E NB USB 147 144 -3 cruce con otro artículos
TECLADO GENIUS 29E BLUE PS2 113 112 -1 cruce con otro artículos
TECLADO GENIUS 29E RED PS2 227 229 2 cruce con otro artículos
VGA 8 MB ATI AGP 154 159 5 Falta de Ingreso en el sistema
VGA 8 MB ATI PCI 59 51 -8 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
VGA 128MB BIOSTAR FX5200 TV 40 39 -1 cruce con otro artículos
VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 92 90 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
VGA 256MB BIOSTAR FX5200 TV 2 3 1 cruce con otro artículos
VGA 64MB ASUS A9200SE 1 0 -1 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
VIDEO CAMARA GENIUS EXPRESS 2 0 -2 Error en Despacho. Se enviaron en exceso
VIDEO CAMARA GENIUS WEB 502 511 9 Falta de Ingreso en el sistema
WIN 2003 SVR OEM 5 CAL 1./3 10 6 -4 cruce con otro artículos
WINDOWS XP PROF SP UPG CAJA 30 28 -2 cruce con otro artículos
WINDOWS XP PROFE SP CD CAJA 1 3 2 cruce con otro artículos
TOTAL DIFERENCIAS 328
Bibliografía
188
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Empresa � Programa de mejora competitiva www.programaempresa.com
Errepar Online, Sector Suscriptores www.errepar.com.ar
Revista Énfasis Logística, www.enfasislogistica.com
Comunidades de wikis libres para aprender, www.wikilearning.com
Gerencia y Negocios en Hispanoamérica, www.degerencia.com
Asociación Argentina de Logística Empresaria, www.arlog.org
Superintendencia de Riesgos del Trabajo, www.srt.gov.ar
Instituto Argentino de Responsabilidad social Empresaria, www.iarse.org.ar
Buscadores electrónicos: www.google.com.ar