Treball de fi de grau
Facultat de Ciències de la Comunicació
Universitat Autònoma de Barcelona
Títol
Autor/a
Grau
Data
Tutor/a
Full Resum del TFGFacultat de Ciències de la Comunicació
Universitat Autònoma de Barcelona
Títol del Treball Fi de Grau:
Autor/a:
Tutor/a:
Any:
Titulació:
Paraules clau (mínim 3)
Català:
Castellà:
Anglès:
Resum del Treball Fi de Grau (extensió màxima 100 paraules)
Català:
Castellà:
Anglès
3
ÍNDEX
1. Introducció.................................................................................................................81.1. Justificaciótemàtica............................................................................................9
1.2. Explicaciódeltreball..........................................................................................10
1.3. Objectius............................................................................................................11
1.4. Hipòtesis............................................................................................................12
2. Marcteòric...............................................................................................................13
2.1. Salutpública......................................................................................................14
2.1.1. LasalutaCatalunya.................................................................................15
2.2. Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut..................................16
2.2.1. Comunicaciócorporativa.........................................................................18
2.2.2. Comunicaciósanitària.............................................................................20
2.2.2.1. AssociacióEspanyoladeComunicacióSanitària..........................23
2.2.3. Plaestratègicdecomunicació.................................................................24
2.3. Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut................................25
2.3.1. Transparènciaisalutpública...................................................................27
2.3.2. “Gestióeconòmicatransparent”.............................................................28
2.3.3. Transparènciacomaelementdiferenciador...........................................29
2.4. Elgabinetdecomunicació.................................................................................29
2.4.1. LafiguradelDircom.................................................................................31
2.4.2. LesfuncionsdelDircomenunentorn2.0...............................................32
2.4.3. Modelsorganitzatius...............................................................................33
2.5. Identitatcorporativa..........................................................................................34
2.5.1. Nomcomercialoidentitatverbal............................................................36
2.5.2. Logotip....................................................................................................36
2.5.3. Identitatcromàtica..................................................................................36
2.5.4. Culturacorporativa.................................................................................37
2.5.5. Arquitecturacorporativa.........................................................................37
2.6. Elsvalorsintangiblesdel’organització...............................................................38
2.6.1. Imatgecorporativa..................................................................................38
4
2.6.2. Reputaciócorporativa.............................................................................40
2.7. Elsstakeholders.................................................................................................44
2.8. Comunicaciódecrisis.........................................................................................46
2.9. Comunicacióinterna..........................................................................................49
2.10. Elpaperdelesxarxessocials(XXSS).........................................................51
3. Metodologia.............................................................................................................54
3.1. Anàlisidecontingut...........................................................................................55
3.2. Anàlisiqualitatiu................................................................................................55
3.3. MostragenèricadelesOVSaCatalunya............................................................58
4. Investigaciódecamp................................................................................................59
4.1. Mostradelesinstitucionsanalitzades...............................................................60
4.1.1. HospitalSantJoandeDéu.......................................................................60
4.1.2. HospitalValld’Hebron.............................................................................61
4.1.3. FundacióLaMaratódeTV3.....................................................................62
4.2. Anàlisidecontingutiqualitatiu..........................................................................62
4.2.1. Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut.......................62
4.2.1.1. Plaestratègicdecomunicació......................................................64
4.2.2. Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut......................65
4.2.3. Elgabinetdecomunicació.......................................................................67
4.2.3.1. LafiguradelDircom.....................................................................69
4.2.3.2. Modelsorganitzatius...................................................................69
4.2.4. Identitatcorporativa...............................................................................72
4.2.4.1. Nomcomercialoidentitatverbal.................................................72
4.2.4.2. Logotipiidentitatcromàtica........................................................73
4.2.4.3. Culturacorporativa......................................................................75
4.2.4.4. Arquitecturacorporativa.............................................................75
4.2.5. Elsvalorsintangiblesdelaorganització...................................................76
4.2.5.1. Imatgecorporativa......................................................................76
4.2.5.2. Reputaciócorporativa.................................................................77
5
4.2.6. Elsstakeholders.......................................................................................79
4.2.7. Comunicaciódecrisi................................................................................81
4.2.8. Comunicacióinterna...............................................................................84
4.2.9. Elpaperdelesxarxessocials...................................................................87
5. Conclusions..............................................................................................................906. Bibliografiaiwebgrafia............................................................................................95
6
ÍNDEXDEFIGURES
Figura1.ModeldeShannoniWeaver.............................................................................17
Figura2.ModeldeMelvindeFleur.................................................................................17
Figura3.Percepciódelsprincipalsproblemesd’Espanyadesdefebrerdel2017alfebrer
de2018...........................................................................................................................23
Figura4.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióexterna.............................33
Figura5.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióinterna..............................33
Figura6.Definicionsd’identitatcorporativa...................................................................35
Figura7.Definicionsdereputaciócorporativa................................................................41
Figura8.MetodologiaRepTrack.....................................................................................42
Figura9.MetodologiaMERCO........................................................................................43
Figura10.Diferènciesentreimatgeireputaciócorporativa...........................................43
Figura11.Divisiód’stakeholdersiinteressoslegítims.....................................................45
Figura12.Divisióentrecrisisprevisiblesiimprevisibles..................................................47
Figura13.ModeldegestiódecrisiPalese-Crane............................................................48
Figura14.MapaderiscosI..............................................................................................52
Figura15.MapaderiscosII(Llegenda)...........................................................................52
Figura16.Mostrad’OVSaCatalunya..............................................................................58
Figura17.Perfilgenèricdel’HospitalSantJoandeDéu..................................................60
Figura18.Perfilgenèricdel’HospitalValld’Hebron........................................................62
Figura19.PerfilgenèricdelaFundacióLaMaratódeTV3...............................................62
Figura20.Quadreresumdelsplansdecomunicació.......................................................64
Figura21.TransparènciaenlagestiódeLaMaratódeTV3.............................................66
Figura22.OrganigramadelComitèdeDirecciódel’HospitalSantJoandeDéu..............70
Figura23.Organigramadel’EquipDirectiudel’HospitalValld’Hebron..........................71
Figura24.Organigramadel’EquipdeDirecciódeLaFundacióLaMaratódeTV3...........71
Figura25.MonitordeReputaciócorporativadeMERCO................................................78
Figura26.MonitordeReputació corporativadeMERCO (categoria “Pediatria i àrees
específiques)...................................................................................................................78
Figura27.StakeholdersdelesOVSanalitzades...............................................................79
Figura28.Impactesenpremsal’any2017delesOVSanalitzades..................................81
7
Figura29.Seguidorsalesxarxessocials..........................................................................87
Figura30.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalSantJoandeDéu.......................88
Figura31.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalValld’Hebrón.............................88
Figura32.PerfildeseguidorsaFacebookdeLaMaratódeTV3......................................89
8
BLOCI.INTRODUCCIÓ1. Introducció
9
1.1. Justificaciótemàtica
Aquesta investigació i el Treball de Fi de Grau resultant s’emmarca dins el Grau de
PeriodismedelaUniversitatAutònomadeBarcelona.Eltreballpreténestudiarcomés
lacomunicacióenorganitzacionspúbliquessenseànimdelucrevinculadesalsectorde
lasalut(OVS).
Ens trobem en una etapa en què les empreses cada vegada gaudeixen de més
notorietat.Sóngeneradoresd’opiniópública,fomenteneldebat,difonenvalorssocials
com la responsabilitat, la integració, l’acceptació, la justícia i la pau i, fins i tot,
exerceixeninfluènciaipodenesdevenirgrupsdepressió.
Ésprecisamentperaquestmotiuquecadavegadaésmésimportanttreballarigestionar
adequadament la comunicació. Molts autors han escrit sobre els inqüestionables
beneficis,tangiblesiintangibles,depromoureunacomunicaciócorporativaintegradora
ieficaç.Defet,Costaconstataque“lacomunicacióhadeserelsistemacentraldeles
organitzacions,elseufluxvital”(Costa,1995:293).
Apartirdelsanys80,lesorganitzacionsamplienelseuhoritzóentenentlacomunicació
comquelcomméstransversal.Sorgeixlanecessitatdecomunicardemanerapositivai
efectiva,queescaracteritzaperlacreaciódenousperfilsprofessionalsiperl’apostaper
lacomunicacióinternaieltreballdemarcaielsvalorsintangibles.
Comveuremmésendavant,l’úsdelsocialmediailesnovestècniquesdecomunicació
corporativamancavend’estratègiaierenarbitràriesiespontànies.Ambeltemps,totes
lesactuacionspassenaestarrecollidesenelPladeComunicacióiendiferentsmanuals.
La improvisació dóna pas a un conjunt d’actuacions estratègiques i a missatges
coordinats,alineatsiorientatsaunobjectiucomú.
Noobstant,però, la comunicacióde lesorganitzacionsvinculadesa la salutestàper
consolidar.Malgratlaimportànciaquesiliatorgaalasalut,lesOVSencaranoentenen
lacomunicació,iperextensiólatransparència,comunaeinaestratègicadegestió.De
10
fet, el sector salutnomés representael2,8%de totel contingutpublicatenmitjans
generalistes, segons l’Infonòmetre de Salut publicat per l’Associació Nacional
d’InformadorsdelaSalut(ANIS)1.
Ésinteressant,aleshores,investigarcoméslacomunicacióenlesOVSi,enlamesura
delpossible,plantejarmillores.
1.2. Explicaciódeltreball
Aquesttreballesdivideixen6blocs.Elcosdelainvestigacióestàformatpelmarcteòric,
eldissenymetodològicilapartpràctica,abandadelaintroduccióilesconclusions.Cada
apartatdelainvestigacióseràtractatenprofunditat.Elblocposteriorsempredependrà
del’anterior.
Elprimerblocseràunrecorregutexploratorisobrelacomunicaciócorporativa.Esfarà
una extensa compilació de fonts documentals que serviran per fer-ne una primera
aproximació. D’entre tota la documentació s’extraurà el més rellevant, s’ordenarà i
s’elaborarà el marc teòric. S’aprofundirà en conceptes com salut pública, el Pla
Estratègic de Comunicació, la transparència, el gabinet de comunicació, la identitat
corporativa,elsstakeholdersilacomunicacióinternaidecrisi.
Elsegonbloccontindràeldissenymetodològic.S’enumeraranlesdiferentstècniques
d’anàlisi i de recollida de dades que s’utilitzaran. Aquestes seran triades tenint en
comptelescaracterístiquesdelainvestigació.Enaquestapartattambéestindràpresent
quines OVS són susceptibles de ser investigades i es realitzarà una tria la més
representativapossible.
Eldarrerbloc,eltercer,incloulainvestigaciódecamp.Ambl’objectiudeconèixer,des
d’un punt de vista pràctic, com és la comunicació en les OVS, s’aplicaran els
1Aquestinforme,del2018,estàelaboratperInfoperiodistesiAcceso,ambelsuportdelaFederaciód’Associacions de Periodistes d’Espanya (FAPE) i l’Associació Nacional d’Informadors de la Salut(ANIS).
11
coneixements adquirits durant la part pràctica als 3 casos seleccionats. Primer es
descriuràbreumentles3organitzacionsescollides.Seguidament,s’inclouràtotaaquella
informacióextretadelesanàlisisdecontingutilesentrevistessemiestructurades.
Aquestapartpossibilitarà,a lesconclusions, ferunseguitdededuccionsexhaustives
sobrelaimportànciaqueliatorguenalacomunicacióels3estudisdecas.Amés,aquest
puntadjuntaràunseguitdesuggerimentsperferunacomunicaciócorporativaensalut
elméseficaçpossible.
1.3. Objectius
Aquest Treball de Fi de Grau té com a objectiu general aprofundir els meus
coneixements sobre comunicació corporativa. Amb la voluntat de delimitar la
investigaciós’hanformulatobjectiusmésconcrets:
1. Recopilaraportacionsteòriquessobreeltemaobjected’aquestainvestigació.
Revisar fonts documentals, articles d’investigació i dades i estadístiques
d’institucionsoficials.
2. Aprofundir en la relació existent entre comunicació i salut. El procés
comunicatiupotveure’safectatinoarribaralsobjectiuspretesosperl’escassa
formacióprofessional i la insuficientimportànciaquelesgerènciesdelesOVS
atorguenalacomunicació.
3. Descobrir quin ús fan de la comunicació les organitzacions analitzades.
Conèixer si tenen Pla estratègic de Comunicació i Manual de Crisis, com
s’estructurenelsseusdepartamentsdecomunicació,quinaéslasevaidentitat
corporativa, com gestionen els valors intangibles, quins són els seus
stakeholders,comtreballenlacomunicacióinternaiquinpaperjuguenlesxarxes
socials,atravésdelesaportacionsdelsseusdirectorsdecomunicació.
4. Sercapaçd’extreureconclusionsideduccionsexhaustivessobrecomhauriade
ser la comunicació corporativa eficaç en salut. Identificar, a través de
l’assoliment de l’objectiu número 3, quins són els eixos estratègics d’una
comunicaciócorporativaexitosa.
12
1.4. Hipòtesis
Leshipòtesisprincipalsd’aquestainvestigaciósónlessegüents:
1. La comunicació en les OVS és una eina de gestió estratègica i tenen Plans
EstratègicsdeComunicacióvigents.
2. LesOVSfandelatransparènciaeconòmicaunelementdiferenciador.
3. Els gabinets de comunicació funcionen de manera autònoma i independent,
tenencontactedirecteambelsòrgansdegestióitenenrelatiupoderdedecisió.
4. LesOVSvanveureafectadeslasevamarcaireputaciócomaconseqüènciadela
crisifinanceraitreballenperrecuperar-laimillorar-la.
5. AtesalanotorietatpúblicaquepodenassolirlescrisisenlesOVS,aquestestenen
ManualsdeCrisisqueinclouenpossiblesescenaris,nivellsdegravetat,respostes
tipusiformularisdecontrol.
6. LesOVSestanincorporantnouscanalsdecomunicacióinterna.
7. Lesxarxessocials,juntamentambelsmitjansdecomunicació,sónelcanalmés
importantdelacomunicacióexternad’unaOVS.
13
BLOCII.Marcteòric
2. Marcteòric
14
2.1.Salutpública
L’OrganitzacióMundialde laSalut (OMS)defineix la salut comun“estatdecomplet
benestarfísic,mentalisocial,inonomésperl’absènciad’afeccionsomalalties”2(OMS,
1948:1).Setantaanysenrere,aquestorganismejacontemplaval’obligatorietatdeles
institucionsmèdiquesacomunicariaferpartíciplaciutadania.“Unaopiniópúblicaben
informada i una cooperació activa per part del públic són d’importància capital pel
milloramentdelasalutdelpoble”(OMS,1948:1),sosté.
El concepte salut pública apareix després de la Segona GuerraMundial. L’any 1920
l’estatunidencCharlesEdwardWinslowvaformularquelasalutpúblicaera“laciènciai
l’artdeprevenir lesmalalties,prolongar lavida i fomentar lasalut i l’eficiència física
mitjançantesforçosorganitzatsdelacomunitat”(Navarro,1998:10).Aquestadefinició,
malgrathaverestatformuladafagairebé100anys,ésmoltàmplia,jateniaunamarcada
orientaciósocialiseriaextrapolableenl’actualitat.
Altresexpertstambévanexposarlessevesdefinicions.L’any1974,J.H.Hanlonsostenia
quelasalutpública“esdedicaal’assolimentcomúdelmésaltnivellfísic,mentalisocial
de benestar i que busca aquest propòsit com una contribució efectiva i total al
desenvolupamentividadel’individuilasevasocietat”(Navarro,1998:11).
PerGonzaloPiedrola(1991)lasalutpública“éslaciènciail’artd’organitzaridirigirels
esforçoscol·lectiusdestinatsaprotegir,promoureirestaurarlasalutalshabitantsd’una
comunitat” (Navarro, 1998: 11).Milton Terris, l’any 1992, acceptava la proposta de
definiciódeWinslowperòafegiaelconcepte incapacitat: lasalutpública“ésl’art i la
ciènciadeprevenirmalaltiesiincapacitats,prolongarlavidaipromourelasalutfísicai
mentalmitjançantesforçosorganitzatsdelacomunitat”(Navarro,1998:12).
2 Ladefinicióde salut va ser fixadaa laConferència Sanitària Internacional l’any1946 i noestatmodificada des de 1948, any en què va entrar en vigor el Preàmbul de la Constitució de laOrganitzacióMundialdelaSalut.
15
Les diferents definicions han anat variant lleugerament. Aquests canvis han estat
motivatspelcontexthistòric,socialipolíticiperlaresponsabilitatqueelsectorsalutha
anatadquirintenlessocietats.
Finalment, l’OrganitzacióPanamericanade laSalut (PAHO),organismedependentde
l’OMS,vaformularl’any2002ladefiniciódesalutpúblicaques’usaenl’actualitat,que
éslasegüent:“Éslapràcticasocialintegradaquetécomasubjecteiobjected’estudila
salutdelespoblacionshumanesiselaconsideracomlaciènciaencarregadadeprevenir
les malalties, la discapacitat, prolongar la vida, fomentar la salut física i mental,
mitjançant esforços organitzats de la comunitat, pel sanejament de l’ambient i el
desenvolupamentdelamaquinàriasocial,perafrontarelsproblemesdesalutimantenir
unnivelldevidaadequat”(PAHO,2002:46).
2.1.1.LasalutaCatalunya
Catalunyavaserlaprimeracomunitatautònomaaquil’AdministracióCentral,através
delReialDecret1517/1981,vatransferircompetènciesenmatèriadesanitat.ElServei
CatalàdelaSalut(CatSalut)se’nvafercàrrecivaassumirlestasquesenatenciósanitària
decoberturapúblicaatotselsciutadansiciutadanesdeCatalunya.
L’any2016,CatSalutvaaprovarelPladeSalut2016-2020.Aquestpla,elsetèelaborat
pel govern català, és el marc de referència per a totes les actuacions públiques en
matèriadesalut ipreténdonarrespostaalsreptes i inquietudsde lapoblació.Elpla
s’estructuraen4eixos(DepartamentdeSalut,2016:43):
1. Compromís i participació ciutadana amb l’objectiu d’apoderar la ciutadania i
millorarlasalutielsistemasanitari.
2. Fomentar l’atenció de qualitat en la salut pública: apostar en investigació i
serveisaccessiblesiresolutius.
3. Impulsarpolítiquesdebongoverniseguirtreballantenexcel·lència,seguretat,
avaluació,transparènciaiintegracióterritorial.
16
4. Inclourelasalutatoteslespolítiques:méstransversalitatitreballcooperatiu
entredepartamentsisectors.
Aquests4eixosdefineixen les12 líniesd’actuaciódeCatSalut,que sónels següents
(DepartamentdeSalut,2016:62-138):Persones,lasevasalutielsistemasanitari(1),
implicació dels professionals (2), salut pública (3), accés i resolució (4), política
farmacèuticaidelmedicament(5),atencióintegradaicronicitat(6),recercaensalut(7),
excel·lència i seguretat (8), avaluació i transparència (9), salutdigital (10), integració
territorial(11)ipolítiquesinterdepartamentalsiintersectorials(12).
Leslínies4,9i10tenenrelacióambl’objected’estudid’aquestainvestigació.Aquestes
línies d’actuació van encaminades a potenciar nous models d’actuació i sistemes
d’informacióméstransparents,invertirenTICidesenvolupareinesdigitals,comxarxes
socials,salesdepremsaenlíniainoveswebscorporatives.
2.2.Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut
Qualsevoliniciativacomunicativa,incloent-hiaquellesimpulsadesperlesorganitzacions
vinculadesalasalut(OVS),hauriad’estar,abandadeseguirelsplantejamentsteòrics
que s’exposarana continuació, sotaelmarcde la teoriade la comunicació socialde
ShannoniWeaver.
Lateoriaintegraconeixementsdepsicologia,sociologiaiantropologia. La primera
personificaenl’individu,lasegonaenlacomposiciódegrupsidesigualtatsilatercera
en les particularitats socials i culturals de cada comunitat. No es pot entendre una
disciplinasenselesaltresiexisteixunaprovadacorrelacióentreelles.Lacomunicació
social,pertant,esconstrueixapartird’aquestessuposicions.
ElmodeldeShannoniWeaver,recollital’articleacadèmicdeCesarGaleano,proposa
queel sistemageneralcomunicatiuparteixd’una fontd’informaciódesde laqual,a
travésd’untransmissor,s’emetunsenyalqueviatjaperuncanaliquealllargdelseu
viatge hi pot haver soroll. Aquesta senyal arriba a un receptor que descodifica la
17
informació convertint-la enmissatge i que utilitza un destinatari (Galeano, 1991: 5).
Aquestmodelésaplicableaqualsevolmissatge,tantelsconvencionals(oralsiescrits)
comelsméscontemporanis(perexemple,aquellsrelacionatsambeltreballdelamarca
corporativaoamblagestiód’intangiblescomlareputacióilaimatge).
Figura1.ModeldeShannoniWeaver
Noobstantaixò,elsmodelslineals,comeldeShannoniWeaver,quedenparcialment
desfasats, ja que no contemplen el feed-back. Els nous models circulars, com són
anomenats,trenquenamblaunidireccionalitatilesrelacionssocialspreestablertes.Un
delsautorsqueenténelprocéscomunicatiucomquelcomcircularésMelvindeFleur,
quealsanys70vaintroduirlaretroalimentacióalmodeldeShannoniWeaver.Elseu
model es basa a desdoblar un lineal i contemplar fluxos de relació bidireccionals
(Galeano,1991:8).
Figura2.ModeldeMelvindeFleur
18
Lacomunicacióensalut,pertant,hauràd’estarsempresotalainfluènciadelateoriade
lacomunicaciósocialperòambunanovaaproximacióestratègica:elfeedback.
2.2.1. Comunicaciócorporativa
Desdelsanys80, lacomunicacióhaadquiritunanovadimensió ihapassataserun
elementclauenlagestiódelesorganitzacions,siguindecapitalpúblicoprivat.Amesura
que les institucions creixien, diversificaven la seva activitat i entràvema l’era digital
(l’audiènciademandamésesforçosencomunicacióiinteracció),vaanarapareixentel
conceptecomunicaciócorporativa.
S’hanformulatdistintesdefinicionssobreaquesttipusdecomunicació.Totesexpressen
lamateixarealitatambdiferentnomenclatura.S’utilitzenelstermesglobal,estratègica,
institucionalicorporativa.Acontinuació,s’exposenlesmésrellevants.
PerPascaleWeillacomunicacióglobalés“eldiscursnodirigitalavendad’unproducte
sinóaquelladirigidaamodificarcomportaments,actitudsoaconseguiradhesionsique
buscalacohesiódinsl’empresaal’horadetransmetrequalsevolmissatge”(Weil,1992:
37).AnnieBartolitambéutilitzaelterme“global”.Defineixlacomunicacióqueesdóna
a les empreses com aquella que “busca resultats en l’organització amb determinats
estímuls que generen conductes i respostes i que permet prevenir i regular
comportamentsdisfuncionals”(Bartoli,1992:18).
Francisco Javier Garrido i Daniel Scheinsohn parlen de comunicació estratègica. El
primerl’enténcom“unmarcordenadorallargterminiqueintegraelsrecursosdela
comunicaciócorporativaquehadepretendremillorarlesdefinicionsestratègiquesde
lacompanyiaielqueelmóncomprènd’ella”(Garrido,2004:32).Elsegonexplicaque
és “unaprogramaciódelsdiscursos,de lesoperacions i de les representacionsen la
cerca d’una determinada dinàmica i interacció entre l’empresa i els seus públics”
(Scheinsohn,2004:6).
19
Hi ha altres autors que utilitzen els termes institucional i corporativa. Luis Arrieta
defineixlacomunicaciócorporativacom“lacolumnavertebrald’unaempresa,quecrea
unaactitudpositivade l’empresacapa l’exterior,quefomenta lavitalitatdelsfluxos
internsiexternsadaptantelcontingutilaformadelsmissatges”(Arrieta,1991:147).
PerPaulCapriotti és “la totalitatdels recursosdecomunicaciódelsquedisposauna
organitzacióperarribarefectivamentalsseuspúblics”(Capriotti,1999:1).
Encanvi,FernandoMartinladefineixcom“lacreació,coordinació,gestióicontrolde
totaacciódegestió informativa interna i externaqueesdónaenunaempresa,que
afectaundeterminatpúbliciqueestransmetatravésdemitjansdecomunicaciópropis
iexterns”(Martin,2010:37).
Perúltim,JoséMariaHerranzenlasevatesidoctoral3plantejaunadefinicióàmpliaque
incloutoteslespremissesdelsautorsanteriormentesmentats:
“La comunicació corporativa és un procés global, immers en l'estratègia de
l'organització,queagrupatoteslesaccionscomunicativesqueprèviainvestigació,són
planificades,posadesenmarxaiestrobenenconstantavaluació.Depenentdel'objectiu
i el públic a què es dirigeixin les accions, s'utilitzaran diferents estratègies, eines,
tècniquesosuports,procedentsdelcampdelacomunicació,elperiodisme,lesrelacions
públiques,lapublicitat,elmàrqueting,delsrecursoshumans,etc.”(Herranz,2010:61).
Enlesorganitzacions,elsefectespositiusdelacomunicaciócorporativaestanprovats.
PascaleWeilenumeraelsbeneficisd’integrar-ne lacomunicació iconvertir-laenuna
einadegestió(Weil,1992:39):
1. Proposaunarepresentacióunitàriadel’organització.
2. Vinculalaplenitudpersonalaldesenvolupamentdel’organització.
3. Creaunaidentitatcomuna.
3 La tesi doctoral és “La comunicación y la transparencia en las organitzaciones no lucrativas”(UniversidadComplutensedeMadrid,2010).
20
4. Creaunllenguatgecomú.
5. Canalitzalesdiferènciesalvoltantd’unconcepteunificador.
6. Vivificaifaevolucionarlaculturaorganitzacional.
7. Ésunmotordecanvi.
2.2.2. Comunicaciósanitària
La salut i la comunicació, en la darrera dècada, estan molt lligades. La prevenció i
minimitzacióderiscosestanvinculadesalpersonalmèdic.Noobstantaixò,hihaaltres
professions alienes al camp científic, com periodistes, sociòlegs i antropòlegs, que
tambéhijuguenunpaper.Ambaquestaconsideració“nohauriad’entendresquel’acció
comunicativa respecte a la salut no només té sentit en la tasca preventiva. Però sí
semblaquelaprevencióésonmillors’alienlacomunicacióilasalut”(Ugarte,2007:6).
Segonselmateixautor,lacomunicaciósanitàriaté4objectius(Ugarte,2017:17-18):
1. Millorar la comunicació sanitari-pacient. Ésunaestratègiamés individualque
social, però té efectes enormes respecte a la satisfacció del pacient amb els
professionals sanitaris. Els metges han de millorar les seves habilitats de
comunicaciótenintencomptel’incrementdeconeixementdemoltsciutadans
enmatèriadesalut.
2. Millorarlacomunicacióinternadelesorganitzacions.Primer,perquèlesOVSes
veuen beneficiades per una bona gestió interna. Segon, perquè una bona
comunicacióinternaaugmentaelbenestardelstreballadors.
3. Donar suport, amb la comunicació, a una correcta creació i recreació social i
cultural del queés saludable. Les interpretacionsdel queésbo i dolent són
construccionshumanes.
4. Donar suport a les estratègies comunicatives que tinguin com a objectiu la
prevenció, ja siguin campanyes publicitàries, màrqueting social, creació de
xarxes i relacions que abordin les desigualtats, intervencions interculturals,
modelsd’interaccióparticipatius,etc.
21
Hi ha estudis4, com el desenvolupat per Marian Huhman i Lance D. Potter, que
evidencienqueelsaltsnivellsdesalutibenestarfísicd’unasocietatdeterminadasón
motivats, en part, per una bona comunicació. La investigació sosté que “la
sobreexposicióalsmitjansdecomunicacióielementspublicitarisdelsjoves(de8a18
anys)contribueixatenircomportamentssaludables”iafegeixque“irònicament,aquest
sedentarismeésunaoportunitatperpromoure,desdelsmitjans,elsbeneficisdelasalut
i els modes de vida saludables” (Huhman; Potter, 2007: 1-2). Els mateixos autors
extrapolenaquestesconclusionsalapoblaciógeneralperquèmantenenqueelsjoves
hotraslladenalsadults.
La comunicació sanitària també s’ha vist afectada per la transgressió dels models
comunicatiustradicionals.Lesinformacionsrelacionadesamblasalutjanotenenespai
enelsmitjans generalistes. Lespublicacionsespecialitzades, elsblogs i, sobretot, les
xarxessocialsconfigurenunescenari2.0d’actuació.GemmaRevuelta,RaquelFaubeli
JoseMiguelCarrascoassegurenque“aquestsnousformatssónidonisperpromocionar
iprotegirlasalutperlasevacapacitatdecrearcomunitatssocialsvirtualsiqueeldisseny
d’estratègiescomunicativeshand’utilitzaraquestscanals”(Revuelta,Faubel,Carrasco,
2014:8-9).
Lasanitat,dedebòpreocupa?
Elteixitassociatiu,segonsGonzálezHuesa,demanda“criterisqueajudinatractaramb
majorveracitat,qualitat,profunditat,rigor irespecte”(González,2008:14).L’expert,
fent-se ressò d’aquest prec, va elaborar un decàleg de bones pràctiques (González:
2008:14-15):
4L’estudiés“Effectsofamassmediacampaigntoincreasephysicalactivityamongchildren:year-1resultsoftheverbcampaign”,del’any2007.
22
1. Promoureelconeixementsocialdelasalutilamalaltia.Aprofitarelnostre
treball per sensibilitzar la població en general, informant i, el queésmés
important,educantdemaneracrítica,èticairesponsable.
2. Aclarirlainformaciócientíficaperalpúblicengeneral.Interpretaridivulgar
el llenguatge científic per transmetre informacions especialitzades a un
públicque,d'altramanera,notindriaaccésaaquestainformació.
3. Contemplar diferents punts de vista per a enriquir la informació i no
alimentarelbombardeigdefakenews.
4. Pararmésatencióalsenfocamentspositiusibuscaraspectesqueatenguin
tambéalessolucionsinonomésaleslimitacions.
5. Desmuntarfalsosmites.
6. Noestigmatitzar iserconscientsdel'impactequela informaciótransmesa
pottenirencol·lectiusderisc.
7. Evitarcaureenl'espectacularitatievitarcrearfalsesexpectatives.
8. Aportarelpuntdevistadelespersonesafectades.Lainformaciódelpuntde
vistadelpropiafectatlafaméspropera.
9. Usarcorrectamentlesfontsd'informació.
10. Tractarlainformaciódemaneracontínuairealitzarunseguimentd’aquesta,
nodeixant-aparcadapassatl'interèsinicial.
Lapreocupacióperlasanitatésquelcomintrínsecenelshumans.Enl’àmbitcatalà,la
darrera enquesta (de finals del 2016) sobre percepcions de polítiques públiques i
valoraciódelgovernpublicadapelCentred’Estudisd’Opinió(CEO)revelaquelasanitat
éslapreocupaciómésgranpel14,3%delscatalans5.L’enquestaanteriordatadel’any
2011. En l’àmbit estatal, el Centre d’Investigacions Sociològiques (CIS) compta amb
dadesmésactualitzades(periodicitatregularmensual).Elfebrerde2018,últimesdades
publicades,lasanitateraelproblemamésgranpel12,7%delsespanyols.Desdefebrer
del2017lapreocupacióensanitats’hamogutenunaforquillad’entreel8,3%iel13,9%:
5Lasanitat,el2016,vaserlasetenapreocupaciódelscatalans.Demajoramenor:aturiprecarietatlaboral(32,9),relacionsCatalunya-Espanya(25,6%),insatisfaccióamblapolíticaielspolítics(23,3%),millorar polítiques socials (15,2%), funcionament de l’economia (15%), educació, cultura iinvestigació(14,8%).
23
PREOCUPACIÓ
AESPANYAEN
SANITAT
Feb17 Mar17 Abr17 Mai17 Jun17 Jul17 Ago17
13,9% 11,7 12,6 9,6 10,3 10,2 10,1
Set17 Oct17 Nov17 Des17 Gen18 Feb18 Mar18
9,7% 8,3% 9,2% 9,9% 9,9% 12,7% -
Figura3.Percepciódelsprincipalsproblemesd’Espanyadesdefebrerdel2017alfebrerde2018
2.2.2.1.AssociacióEspanyoladeComunicacióSanitària
En els últims anys, a mesura que la societat demanava més esforços a l’hora de
comunicar i els periodistes prenien consciència de la rellevància de la comunicació
sanitària,vananarsorgintassociacionsprofessionals.Lamés importantaEspanyaés
l’AssociacióEspanyoladeComunicacióSanitària(AECS).
Segonslasevawebcorporativa,AECSésunainiciativad’àmbitnacionalisenseànimde
lucrequerepresentaelvincledelacomunicacióilasalut.Estàformadaperprofessionals
d’institucionsnacionalsiinternacionalsquesihanadheritiquetreballenenelsàmbits
delacomunicacióenlasalutodelasalutenlacomunicació.Aquestaassociaciópretén
convertir-seenunpuntdetrobadapelstreballadorsdelesOVS.
MªTeresaIcartIsern,vocaldeformaciód’AECSiúnicarepresentantdeCatalunyaala
JuntadeGovern,enunaentrevistaperaquesttreballconsideraque“lacomunicacióen
saluthauriadeserunrecursperpromourehàbitssaludablesiincentivarl’anàlisi”.Per
Icart,algundelsprofessionals“emetenopinionssensecapfonament,faltesd’evidències
científiques”.
Lavocald’AECScreuqueelllenguatgesanitarihadeserclariconcís,peròsenseque
perdiflexibilitat.“Calidentificarlesnecessitatsdelasocietatiesperonarelseuinterès
perlainnovacióielsavençosqueportenlesciènciesdelasalut”.
Pelque faalsgabinetsdecomunicació,per Icartcalaprofundiren la formació.“Han
d’estardirigitsperprofessionalsambformacióespecíficaentemesdesalut,competent
24
enlainteraccióqueesprodueixentreelpersonalsanitari ielsusuarisdelsistemade
salutiqueactuïambèticaisinceritat”.
2.2.3. Plaestratègicdecomunicació
A mesura que la comunicació empresarial va adquirint importància, es van
confeccionant Plans estratègics de comunicació. És una eina de gestió i control per
orientar lesactuacions ievitar lesaccions impulsivesmotivadesperestímulsexterns.
Per Gabriela Herrera (2004: 3-5), el Pla estratègic de comunicació “és una proposta
d’accions de comunicació basada en dades, en objectius i en un pressupost (anual)
degudamentplanificat”.Segonslamateixaautora,elplaestàsupeditatalsobjectiusde
l’empresa ia l’estratègiade ladireccióde l’empresa ihadeconteniruncronograma
anual,queimplicatenirunabonaagendad’actuacionsiaccionsprevisiblesimargeper
alesnoprevistes.
GabrielaOmalendiaconsella8fasesdiferentsperalaconstrucciódelPlaestratègicde
comunicació:
1. Anàlisid’empresa
2. Estudisdelsector(mercaticompetència)
3. Objectiusespai-temporalsdel’empresa
4. Destinatarisprincipalsilesnecessitatsd’informació.
5. Plantejamentbàsicdelacomunicació
6. Calendaripertoteslesaccions(cronograma)
7. Pressupostanual
D’aquestamanera, s’apliquenelsquatrepassosque sistematitzen la comunicacióen
unaempresa.Enprimerlloc,lainvestigació.Conèixerl’empresa,realitzarundiagnòstic
intern i descobrir l’estat de la competència és fonamental a l’hora de començar a
treballar.Ensegonlloc,laprogramació.S’enumerenlesnecessitatscomunicativesque
esvolenabordar,esproposenmillores,estemporalitzenipressuposten.Entercerlloc,
laimplantaciódelpla.Esposaenmarxatotelplanificatiaprovatperladirecció.Per
25
últim,l’avaluació.Esrevisatoteslesaccionsques’hanengegatis’avaluasihanresultat
efectivesono.
MariaJesúsMerinoenlasevatesidoctoral6proposa8objectiusquetotPlaestratègic
de comunicació ha d’assolir. Han de ser mesurables i assolibles. Són els següents
(Merino,2016:110-111):
1. Dimensionarl’activitatdecomunicacióipromourelaretroalimentacióentreels
diferentsnivellsjeràrquicsdel’empresa.
2. Recollir les diferents eines disponibles en cada àmbit per a la gestió de la
comunicació.Gestionaricoordinaratotselstreballadorsdel’empresa,atèsque
totstenencapacitatpercomunicar.
3. Promoure l’alineament estratègic de comunicació per assegurar una major
coordinació,efectivitat,coherènciaiafavorirsinergies.
4. Actualitzarvalorsdemarcaipromourelaimatgeinternaiexternadel’entitat.
5. Unificardiscursosicompartirinformaciópermillorarlagestiódelacomunicació
dirigidaalsdiferentspúblicsobjectius.
6. Crearunpatród’identitatvisualiincorporar-loenlesaccionscomunicatives.
7. Incentivar i motivar a col·laboradors per millorar l’ambient intern i difondre
valorscomlacompanyoniaatravésdelamotivació.
8. Innovar el sistema de comunicació corporativa adaptant-lo als nous recursos
tecnològicsiaprofitanttotelpotenciald’internet.
2.3. Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut
Enelsdarrersanys,elconcepte“transparència”haadquiritmoltanotorietat.Aquest
protagonismeresponprincipalmentadosfactors.Enprimerterme,estemsubmergits
enunacrisideconfiançaqueafectatantaorganitzacionsprivadescomainstitucions
6 La tesi doctoral és “Comunicación y crisis: un plan estratégico” (Universidad Complutense de Madrid, 2016).
26
públiques.Ensegonterme,latransiciócapaunasocietatdelainformació,perlaqual
éspossiblecomunicaratothomgràciesainternet.
ItaloPizzolante(2009:12)parladela“RevoluciódelaTransparència”iaprofundeixen
elfetquel’opiniópúblicaéscadavegadamésexigentamblesformesd’actuardeles
empreses.Mantéquel’hípercomunicacióactualhacanviatlesprioritats,jaquearaes
vol sabermés i ambmésdetall. Endefinitiva, la societat vol conèixermés sobreels
processosdegestióilesempreses,conseqüentment,allunyar-sedel’asimetriaexistent
entreallòqueesdiuielquefinalmentesfa.
José María Herranz delimita, novament en la seva tesi doctoral7, el terme
“transparència”.Enl’àmbitdelesorganitzacions,“éslaqualitatquepermetatotsels
grupsd’interèsconèixeridescobrirelfuncionamentilaidentitatd’unaentitat.Espot
identificarcomunvalor,unaactitud,uncomportament,unapercepció,unprincipide
confiançaoun instrumentdebongovern i gestió. Conceptes comètica, credibilitat,
veracitat,accessibilitatiintel·ligibilitatajudenadefinirlatransparènciacomaeinade
gestió”(Herranz,2010:80-81).
La transparència com generador d’informació i confiança representa un repte per a
qualsevolorganització:larendiciódecomptesoaccountability.PelsprofessorsMarcel
Mauri-Rios iXavierRamon-Vegas,és“unconceptequefareferènciaa lavoluntatde
respondredavantlasocietatperl’activitatqueestanrealitzant.Elnouentornafavoreix
noves formes de transparència i autoregulació en què els usuaris juguen un paper
decisiu”(Mauri-Rios;Ramon-Vegas,2015:380-389).
David Lewis defineix l’accountability com “un procés pel qual una organització
construeiximantéunarelacióambelsseusstakeholdersbasadaenlatransparènciaila
influència”(Lewis,2001:18).Altresautors(comKevinKearns iMontserratAbad),tal
comenumeraHerranzenlasevatesi,afirmenquel’accountabilitynoésopcional,sinó
7 La tesi doctoral és “La comunicación y la transparencia en las organitzaciones no lucrativas”(UniversidadComplutensedeMadrid,2010).
27
queésunelementessencialperalasupervivènciadel’organització,iquelarendicióde
comptesnohadeserpuramenteconomicista,afectaatoteslesàrees.
2.3.1. Transparènciaisalutpública
Lesestratègies comunicativesde lesorganitzacions vinculadesa la salut (OVS)estan
moltlligadesalatransparència.Totcomunicaienunsectorcomaquest,encaraamb
més intensitat. Des d’un fulletó publicitari al color de les parets, passant per
l’acompliment de treballadors i voluntaris. Herranz (2010: 152) planteja 4 pilars on
convergeixlacomunicació,latransparènciailasalutpública,ambl’objectiudefomentar
laconfiançailareputacióentreelsciutadans:
1. Ampliarelconceptedetransparènciamésenllàdelqueéspuramenteconòmici
dotaraquestvalord’unadimensiómésàmplia.Latransparènciatambés’hade
manifestar en altres àrees, com la pràctica estrictament sanitària o
l’administració.
2. Implementar iplanificarestratègiesdecomunicacióqueconsiderinelspúblics
delesOVStantemissorescomreceptoresdetransparència,atèsquesónellsels
principalsdeutorsdeconfiançaisuport.
3. Aprofitarinternetilesnovestecnologiescomunaeinadebaixcostquepermeti
unacomunicacióràpida,directaimassivaambtotselspúblics.
4. Destacarelpaperdelacomunicacióenmomentsdecrisiiestablirelsparàmetres
perafrontarcomunicativamentsituacionsdeconflicteenlesOVS,quesuposen
elmajorriscdepèrduadeconfiança.
LesOVSsónespecialmentsensiblesalacontrovèrsiailespolèmiques.Treballarl’èticai
laconfiança,profundamentlligadesalatransparència,éscabdal.Totsdossónvalors
creixentsiesconstitueixencomaelementdiferenciador.
L’ètica és definida per la RAE com “el conjunt de normes morals que regeixen la
conducta de les persones en qualsevol àmbit de la vida”. Segons HoracioMartínez
(2005:22-24),l’origendelapreocupacióperl’èticaempresarialradicaenlademanda
28
socialenfrontdelesactuacionsdelesorganitzacionsqueesconsiderenimmorals.Abans
delaprimerameitatdelsegleXXnopodemparlarpròpiamentd’èticaempresarial.A
partirdel segleXX,ambsonatsescàndols financers,ésquan lesgransorganitzacions
augmenten l’interèsper cultivarvalors com l’ètica sensebanalitzar-la iutilitzar-lade
formainstrumental.
Commésesforçosesdediquinalatransparència,mésconfiançaesgenera.PerDomingo
García-Marzá,laconfiança“ésdirectamentproporcionalalacapacitatdelesempreses
perferpúbliquesijustificardiscursivamentlessevesaccions,estratègiesipolítiques”
(García-Marzá,2004:13).
2.3.2. Gestióeconòmicatransparent
En l’àmbit legislatiu,hi haunmarc legalqueobliga lesOVSa rendir comptes.Hiha
literatura, de caràcter consultiu, impulsada per organismes europeus i normativa
promogudaperl’administraciócentraliperlaGeneralitatdeCatalunya.
L’any2001,laComissióEuropeavapublicarelLlibreVerd,ambl’objectiudefomentar
unmarceuropeuperalaresponsabilitatsocialdelesempreses.Aquest llibrepretén
“augmentarlaresponsabilitatsocialdelesempreses,fomentareldesenvolupamentde
les pràctiques innovadores, augmentar la transparència i incrementar la fiabilitat de
l’avaluaciói lavalidació”(LlibreVerd,2001:3-4).Endefinitiva,laComissiódefensala
transparència,lacoherènciailesbonespràctiquesenmatèriaeconòmica.
L’any2013entraenvigorlaLleideTransparència(Llei19/2013,del9dedesembre,de
transparència,accésalainformacióibongovern).Aquestallei,d’abastestatal,garanteix
els drets dels ciutadans a accedir a la informació, obliga a les organitzacions a ser
transparentsiafiscalitzarelsseusresultats.
Unanymés tard, laGeneralitatdeCatalunya (Llei 19/2014,del29dedesembre,de
transparència,accésalainformaciópúblicaibongovern)impulsaunalleiautonòmica
d’un tarannà similar a ladel govern central. L’únicadiferènciaésque la catalanano
29
contemplael “silencinegatiu”,queeximeix a l’Administraciód’haverde comunicar i
justificaral’interessatperquènoseliofereixlainformació.Lanormativacatalanaobliga
alessevesinstitucionsadonarexplicacionsenmenysde30dies.
Apesardelalegislació,l’economistaensalutJuanRovirasostéqueEspanyaencaraté
moltrecorregutaferiquelatraçabilitatdecadaeuroésesporàdica.Amés,mantéque
“lautilitzaciósistemàtica,explícitaitransparentdel’avaluacióeconòmicaperpartdel
sistema sanitari només es dóna en un nombre reduït de països, entre els quals
destaquenelRegneUnit,AustràliaiEstatsUnits”(Rovira,2004:1).
2.3.3. Transparènciacomaelementdiferenciador
Les organitzacions semblen prendre consciència de l’obligatorietat d’apostar per la
transparència,queesconstitueixcomunvalordiferenciador.Atèsqueelsbeneficissón
intangibles,ésdifícilmesurarelcostdenosertransparent.
Igualment recollit per Herranz en la seva tesi doctoral, per DiPiazza y Eccles “els
inversors, analistes i executius creuenqueunamillordifusióde la informaciópoden
tenir gransavantatgesper lesempreses, comperexemple: inversorsa llarg termini,
major seguiment dels analistes, major credibilitat i responsabilitat de la gestió”
(DiPiazza,Eccles,2002:13).
La transparència tambéduu associada intangibles com la confiança, la creativitat, la
participació,l’exigènciaielcompromís.
2.4. Elgabinetdecomunicació
Antonio Castillo, en una de les seves investigacions, explica que “en les societats
contemporànies, els mitjans de comunicació s’han convertit en un dels eixos de
coneixement(idesconeixement)delsciutadansrespectealarealitatqueelsrodeja.Això
vaempènyeraquè lesorganitzacionsquedesitgessinmantenirunapresència social
30
desenvolupessin estratègies de comunicació que les permetés influir sobre els
ciutadans”(Castillo,2004:190).
Aixídoncs,l’entradaalaSocietatdelaInformació,lesnovesnecessitatsd’aquesta,les
demandesde transparència i,endefinitiva, l’apariciódemúltiples i variatscanalsde
comunicacióhancausat,en lesorganitzacions, l’apariciód’unensquesiguicapaçde
gestionartotaixò.Neixen,aleshores,elsgabinetsdecomunicacióperdonarrespostaa
lespeticionsd’unacomunitatquevolsaber-hotot.
Pelquefaaladefiniciódelsgabinetsdecomunicació,hihaforçaunitatterminològica,
jaqueelsdiferentsexpertsconsultats,enelsseusanàlisis,elsdefineixendemanera
similar.
TxemaRamírezofereixunaprimeraaproximacióalconcepte:elsgabinetssón“fonts
actives, organitzades i, habitualment, estables d’informació que cobreixen les
necessitatscomunicatives,internesiexternes,ambl’objectiudetransmetreunaimatge
positivaa lasocietat i influiren l’opiniópública” (Ramírez,1995:27).Posteriorment,
FernandoMartinafegeixquesónuns“òrgansquecontrolen,executenidifonentotes
lesaccionsdecomunicació”(Martin,1998:18).
JustoVillafañe,undelsgransexpertsenaquestatemàtica,precisaqueelsgabinetssón
aquellsencarregats“delagestiódelacomunicacióilaimatgecorporativa”(Villafañe,
1999:115).LainvestigadoraAnaAlmansaenténelsgabinetscomun“instrumentque
preténipermetmillorarlacomprensióiaugmentarelprestigisocialdelaorganització
ocupant-sedelesnecessitatscomunicatives”(Almansa,2004:15).
Nohihadosgabinetsiguals,atèsquehihamoltscondicionantsifactorsqueintervenen
encadascunadelesorganitzacions.FernandoMartin(1995:57),vaestablirdiferents
tipologiesdegabinets:
- Gabinetd’organitzacióinternacional
- GabinetdeCàmeraOficialdeComerç
31
- Gabinetdepartitpolític
- Gabinetd’ambaixadaoconsolat
- Gabinetd’universitatsocentreseducatius
- Gabinetd’empresaprivada
- Gabinetdeconfederacióempresarial.
2.4.1. LafiguradelDircom
ElDircomésunadelesfiguresemergentsdelsegleXXIenelmóndel’empresa.Joan
Costa (2014: 9), el gran especialista en aquest camp, manté que aquest càrrec
professionaltéorigenenelsanys70,quanjaestàvemenl’eradelestelecomunicacions,
delainformacióidelsordinadors.És,aleshores,quanesvanfixarlesbasesperiniciar
unnoumodeldegestió,queimplicavareconèixerlacomunicaciómésenllàd’unaeina
mediàtica, sinó com a un instrument estratègic. No obstant això, la introducció del
Dircomenelsorganigramesvasergradualiencaranoestàdeltotconsolidada.
Segons el Decàleg Dircom, elaborat per l’Associació de Directius de Comunicació, el
Dircom és “qui assumeix la responsabilitat de definir i concretar la política de
comunicaciócorporativad’unaorganitzacióivetllarperl’incrementdelcapitald’actius
intangibles:lanotorietat,lamarca,laimatgeilareputaciócorporativa”(DIRCOM,2014:
4).
RocioBlayrecullenlasevatesidoctoral8quinessónlesprincipalsqualitatsquehade
tenirqualsevolDircom.Plantejaqueeldirectordecomunicacióhadeser“polivalent,
estrateg,comunicador,portaveu,gestordetoteslescomunicacions(internesiexternes)
i, a més, guardià de la imatge corporativa de l’empresa. També, ha d’estar ple de
creativitaticredibilitat,hadeteniresperitcríticitalantpositiuihadeseroptimista.És
unafiguraenconstantevolució,jaqueesvagestantalavegadaqueesvaformant;iha
8Latesidoctoralés“GestiónyestrategiasdecomunicacióncorporativaenlossectorestradicionalesdelaComunidadValenciana”(UniversitatJaumeI,2010).
32
detenirunafortaformacióengestiód’empresa,enpraxiempresarial,enmàrqueting
estratègiciencomunicació”(Blay,2010:176-185).
RamonFreixa, autor àmpliament citatpels experts anteriormentesmentats, conclou
que“unaempresasensecomunicació(i,pertant,senseDircom)seriauncaos”(Freixa,
2004:124).Encasdenotenir-la,l’empresarendiriapersotadelessevespossibilitats.
2.4.2. Lesfuncionsdelgabinetdeldepartamentenunentorn2.0
En “Perfiles profesionales de publicidad y ámbitos afines”, Mariano Castellblanque
(2006: 81) cita a Joan Costa9 per aprofundir en les funcions estratègiques que ha
d’assumirelDircomielgabinetquedirigeix:
1. Extreureelselementsquehandeconfigurarlaimatgeglobaldel’empresaper
elaborarlamatriud’aquesta,explotantelsseusvalorsfortsidiferencials.
2. Contribuiraladefiniciódelaculturacorporativaidelsistemadecomunicació
internnecessaripervehicularidesenvoluparaquestacultura.
3. Interpretar la política institucional i convertir-la en estratègia, executar-la i
comunicar-laeficaçment.
4. Serelportaveudelainstitucióiinterlocutorentrel’empresa,elslídersd’opinió
ialtresinstitucions.
5. Implicarelsdiferentsresponsablesenlacomprensiódelsobjectiusinstitucionals
del’empresa,escoltar-losimotivar-los.
6. Dissenyar el pla estratègic de comunicació, supervisar-lo i controlar la seca
execució.
7. Serelguardiàdelaimatgeglobaldel’organització.Hadevigilaricontrolarque
aquesta imatge sigui laque l’empresavoldonar, evitantdesviaments imales
interpretacions.
8. Saberifersaberquelaimatgedel’empresaésunproducteques’hadecuidar.
9L’obradeJoanCostaquecitaCastellblanqueés“ImagencorporativaenelsigloXXI”del’editorialLaCrujíaieditataBuenosAires(Argentina).
33
Sónmoltíssimes les tasques quedesenvolupa el gabinet de comunicació.Des de les
tradicionals, com la redacciód’articles i convocatòriade rodesdepremsa,a lesmés
contemporànies, com l’ús de les eines 2.0. A grans trets, dividides en comunicació
externaiinterna,sónlessegüents:
Ambl’objectiudeperfilarencaramés,MagdalenaMut,enlasevatesidoctoral10,explica
quelesfuncionsdelgabinetprocedeixend’unasumadesedimentacions:novestasques,
noves responsabilitats, nous conceptes entorn la comunicació corporativa, avenços
tecnològics, evolució empresarial, canvis en el mercat, internacionalització i
globalització.
2.4.3.Modelsorganitzatius
Un dels indicadors per conèixer la importància que se li atorga a la comunicació en
qualsevolorganitzacióéslaposiciódelDircomenl’organigrama.Tanmateix,tambého
10Latesidoctoralés“LaDireccióndelaComunicación:planteamientodepresenteyperspectivesdefuturo.Paradigmadeunnuevoprofesional”(UniversitatJaumeI,2006).
Figura4.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióexterna.Font:elaboraciópròpia
Figura5.Tasquesdelgabinetdecomunicació:comunicacióinterna.Font:elaboraciópròpia
34
ésl’autonomiadelgabinetdecomunicacióilasevadependènciaonorespecteaaltres
àrees,comladeMàrquetingoladeRecursosHumans.
FranciscaMoralesiAnaMªEnriqueentenenquelesorganitzacionshand’apostarper
unmodeldecomunicacióintegral,participant“activamentenelprocésestratègicglobal
iconvertint-seenunsuportdelaDireccióGeneral”(Morales;Enrique,2007:89).
Perl’AssociaciódeDirectiusdeComunicació(2014:17-18),elgabinets’hadesituaren
elmàximnivelldirectiudinsl’organigramaihad’estarintegratenelComitèdeDirecció.
Aquesta implicació en l’alta direcció crea una cultura “de saber escoltar”, més
compromesa,funcionaliresponsable.
El2010,DIRCOMvarealitzarunainvestigaciósobreelsmodelsorganitzatiusexistents
endiferentsorganitzacions.L’estudivarevelarqueel75%delsDircoms(ielsgabinets
quedirigeixen)delesprimeresempresesespanyolesdepeniendirectamentdelprimer
nivellexecutiude l’empresa:mésdel30%directamentdePresidència,un31%de la
DireccióGeneraliun13%delConsellerDelegat.Amés,un70%delsDircomsparticipen
enelComitèdeDirecció.
2.5. Identitatcorporativa
La identitat corporativa responestrictamentaquèés l’empresa, a la sevaessència i
naturalesa.Nopasalquel’organitzaciósemblaqueésoliagradariaser.JacobÖsterberg
ofereixunadelesdefinicionsméscompletessobrelaidentitatcorporativa.Hofadela
seguentmanera:“éselconjuntdetrets,característiquesiatributsmésomenysestables
iduradorsdel’organitzacióquedeterminenlasevamaneradeser,d’actuarirelacionar-
se”(Österberg,2007:21).
Altres experts tambéhan intentat oferir unadefinició sobre la identitat corporativa.
Rafael Currás (2010: 13-14), en l’article acadèmic “Identidad e imagen corporativa:
revisiónconceptualeinterrelación”,enfaunrecull:
35
AUTOR DEFINICIÓ
VANRIEL(1995)
La identitat corporativa és la pròpia presentació
planificadade l’empresa,queesrealitzaatravésdelseu
comportament,comunicacióisimbolisme.
VANRIELIBALMER
(1997)
La identitat corporativa indica el mode en què una
empresa es presenta a si mateixa a través del
comportament ielsimbolismea lesaudiències internes i
externes.
BALMERISOENEN(1999)
La identitat corporativa comprèn tres dimensions
essencials:lament,l’ànimailaveu.Lamentéselproducte
de les decisions conscients. L’ànima correspon als
elements subjectius centrals en l’organització. La veu
representatotselsmodesenquèl’organitzaciócomunica.
GIOIA,SCHULTZICORLEY
(2000)
Laidentitatcorporativasónlesrepresentacionsconscients
delacompanyiaambunèmfasienelssímbolscorporatius
i logotips. És estratègica i s’aplica tant internament com
externament.
BALMER(2001)
Laidentitatcorporativaéslasumadelselementstangibles
i intangibles que diferencien a una organització, i està
configurada per les accions dels líders, per la tradició i
l’entorndel’empresa.
Figura6.Definicionsd’identitatcorporativa.Font:RafaelCurràs
Hihaconsens,entreelsdiferentsexperts,quantalaconceptualitzaciódelaidentitat
corporativa. Insisteixen en el fet que és quelcom pensat, planificat i que respon
intensamenta la realitatde l’empresa.També,entenen la identitatdesd’unhoritzó
multidimensional, on entra en joc el nom comercial o identitat verbal, el logotip, la
identitatcromàtica,laculturacorporativail’arquitecturacorporativa.
36
2.5.1. Nomcomercialoidentitatverbal
Segonsl’EnciclopèdiaJurídica,elnomcomercialoidentitatverbalésladenominacióo
signedistintiuqueidentificalapròpiaempresa,inoelsproductesoserveisqueofereix.
És,pertant,eltermequedesignaunaempresaiquepermetdistingir-ladelesaltres
organitzacions.
El nom comercial o identitat visual està regulada per la Llei 17/2001 de Marques.
L’article 87 defineix el concepte de la següentmanera: “és tot signe susceptible de
representaciógràficaqueidentificaaunaempresaeneltràficmercantiliqueserveix
per distingir-la de les demés empreses que desenvolupen activitats idèntiques o
similars”.
2.5.2. Logotip
Elnomverbal,audible,esconverteixenvisible.LaReialAcadèmiad’Enginyeriadefineix
eltermelogotipcom“larepresentaciógràficadelnomd’unaempresaod’unproducte
comercial,quepotbasar-seenunscaràctersgràficsconeguts”.
L’autorVanRiel,anteriormentcitat,enténellogotipdesd’unaperspectivamésàmplia,
comunsdelselementsqueconformenlaidentitatvisual,quefareferènciaalaidentitat
corporativaenformadesímbolsisenyals.Ladecoració,l’estilcorporatiuielvestuaridel
personal,justamentambellogotip,constitueixenlaidentitatvisual.
2.5.3. Identitatcromàtica
SegonsLuisMartínez,JuanMonserratiVictoriaTur,elcolorésunelementbàsicpera
l’eficàcia comunicativa. Un estudi11 dels tres acadèmics demostra que el color, si
s’administraenòptimescondicionsdevisióiesgestionacomunicativamentdeforma
11MARTÍNEZ,Luis;MONSERRAT,Juan;TUR,Victoria(2012).“Elcolorenspotsinfantiles:prevalenciacromáticayrelaciónconellogotipodemarca”.Alicante,Comunicar,XIX.
37
encertada,ésunprincipid’eficiènciacorporativa.Tambéesconfirmaquelesdireccions
delesorganitzacionstrienintencionalmentelcolorambelqualse’lsidentificaiqueles
marquesacabentenintunaprevalençacromàtica.
2.5.4. Culturacorporativa
SegonselprofessorSanzdelaTajada(2004:13-15),laculturacorporativaesformades
del moment en què es crea l’empresa i es procura fer-la pública a tots els públics
mitjançantlacomunicació.Éslapersonalitatpròpiadel’empresa,elseupropiseriestà
formadapelstretsfísicsiculturals.
LadoctoraJessicaLingán(2003:82-83),enlasevatesidoctoral12,estableixquelacultura
corporativaestà formadaper l’ambient, la filosofia, els valors, lesnormes, l’estil, els
pressupostos,elsritus,elsherois(individusquepersonifiquenelsvalorscorporatius),la
xarxaculturalilesproduccions.
Unaadequadagestiódelaculturacorporativatéefectespositiussobrelacohesiódels
treballadorsilaimatgeireputaciódel’organització.
2.5.5. Arquitecturacorporativa
Quan es parla d’arquitectura corporativa s’ha d’entendre des d’una perspectiva
espacial.Qualsevolempresarealitzalasevaactivitatlaboralenunespaifísic,tangible.
Enelmarcdelaidentitatcorporativa,dotaal’empresadepersonalitat.ClaudiaHelena
Zapataenténquel’arquitecturaés“unelementdecomunicaciópersuasiuiinformatiu
que compleixun considerable rol respecte a la transmissiódemissatgesdediferent
índole”(Zapata,2015:115).
12Latesidoctoralés“Implicanciasconceptualesymetodológicasdelacomunicaciónestratègicaenlagestióndelaimagencorporativainternadelosserviciossanitarios.Caso:ElHospitalValld’Hebron”(UniversidadAutónomadeBarcelona,2003).
38
Zapata (2015:115-118)afegeixqueel llenguatgearquitectònicexpressa la identitat i
l’ànimadelamarca,ésunfactordiferenciadorihad’estarcurosamentdissenyatd’acord
ambelsprincipisdelacompanyia.Hijugaunpaper,enlaconfiguraciódel’arquitectura
corporativa,elcolor,lestexturesil’ambient.
Carmen Cuadrado, autora de múltiples articles acadèmics sobre l’organització dels
espais físics i actes corporatius, destaca que “l’arquitectura corporativa no s’ha
d’entendre comel simple lloc on es realitza un treball. En primer lloc, comunica als
públicsexternsquevisitenl’oficina.Ensegon,mostralaidentitatdel’organitzacióals
públicsinterns”(Cuadrado,2007:407-408).
2.6. Elsvalorsintangiblesdel’organització
Qualsevolorganització,OVSincloses,handecuidarelsvalorsintangibles.Elstangibles
(matèries primeres, disseny, etc.) acostumen a ser tots iguals. L’excés de capacitat
productivaempenya lesempresesadiferenciar-se ipotenciartotallòquenoespot
tocar,peròqueinflueixdecisivamentencompercebemqualsevolempresa.Primeres
comunicava el producte, després es transmetia la marca i, actualment, s’anuncia
l’empresa. La gestió de la comunicació implica treballar la imatge i reputació
corporativa.
2.6.1. Imatgecorporativa
Adiferènciade la identitatcorporativa,queva intrínsecament lligadaa la realitat, la
imatgecorporativas’associaalquepercebemiescoltemdel’empresa.JoanCosta(2004:
103-108)mantéque,enl’actualitat,lesorganitzacionstenenunanovamentalitat.Jano
busquen presentar-se com un subjecte purament econòmic, sinó com un subjecte
integrant de la societat. Per aquest motiu, les direccions i gerències projecten una
imatge, però aquesta no és rebuda per tothom de la mateixa manera. Hi ha un
componentdesubjectivitatmoltimportant.
39
“L’homenoveulescosestalcomsónensimateixes,sinótalcomsonperaells”–ProtágorasdeAbdera(485a.C.-411a.C.)
Gustavo Ibáñez defineix la imatge corporativa com “la percepció que es té de la
institució comun tot global, comun cos. És la representació col·lectiva d’undiscurs
imaginariiqueéselresultatdequatrevectors:identitat,acció,culturaicomunicació”
(Ibáñez,2011:7).
JoanCostaofereixunadefiniciósimilar.Perell,laimatgecorporativa“éslaideaglobal
que tenen els públics de l’organització sobre els productes, activitats i conducta de
l’empresa.Unaestructuramentalcomaresultatdelprocessamentdetotalainformació
relativaal’organització”(Costa,2004:103-108).
Laimatgecorporativaés,resumintcomptes,unaconstrucciómental.Unaacumulació
desedimentsdetotamenaquelavanformant.PerHeranz(2010:112),estàgenerada
per6elements:
1. Laidentitatdel’organització.
2. Elquel’organitzaciócomunica.
3. Elqueelsmitjansdecomunicaciódiuenqueésl’organització.
4. Les percepcions, creences, expectatives i prejudicis, tant positives com
negatives,quecirculensobrel’organització.
5. Elquecadapersona,atítolindividual,percep,interpretaiassimila.Laprimera
impressiócompta,perònoésconcloent.
6. Lacomunicaciónocontroladaquetransmetatravésdelspúblicsinternsilabase
socialdel’organització.
Treballar la imatge corporativa, segons Herranz, anteriorment referenciat, genera
múltiplesbeneficis.“Siunapersonatéunaimatgepercebudapositiva,aixòpotderivar
enunaactitud favorableque causa, coma conseqüènciad’una conductaafirmativa,
formesdeconsumocompromísamblesideesquel’organitzaciódefensa.Noobstant
això,una imatgepositivapotconvertir-seennegativa,especialmentenmomentsde
40
crisi.Sónsituacionsd’incertitudenquèunaimatgesòlidapotensorrar-sesempreque
nosesàpigagestionarlacomunicació”(Herranz,2010:74-75).
Quantalmodedetransmissió,segonsIbáñez,laimatgecorporativaescontagia“através
d’unaenormediversitatdevehiclescomunicacionals,comelsmissatgespublicitaris,la
identificació visual, la papereria, els logotips, els eslògans, la capacitació i les
vinculacions institucionals. Aquests transmissors intentaran estimular la percepció
primàriadecadaindividuperquèaquestsdoninformaalamillorimatgepúblicaquela
instituciópretén”(Ibáñez,2011:7).
2.6.2. Reputaciócorporativa
Lareputaciócorporativaésunaltrevalorintangiblequejugaunpaperimportant.Molts
expertshan tractatd’orientar les investigacionsenaquestcamp,peròhodificultael
tarannàimmaterialdelconcepte.Elbonnomireconeixementd’unaorganitzacióestan
intensamentlligatsal’activitatquedesenvolupa.
Per Justo Villafañe (2011: 1-4), el gran expert espanyol en la matèria, la reputació
corporativaés“lacristal·litzaciódelaimatgecorporativad’unaentitatquanaquestaés
resultat del comportament corporatiu excel·lent mantingut al llarg del temps”.
Emfatitza,però,queestàintegradaperunatripledimensió.Enprimerlloc,unadimensió
axiològicaonestrobenelsvalorsculturalsdel’organització,unplantejamentèticquant
alasevaresponsabilitatamblasocietat.Ensegonterme,uncomportamentcorporatiu
compromèsalllargdeltempsenrelacióalsseuspúblics.Perúltim,unaactitudproactiva
del’organitzacióenlagestióilacomunicació.
Els acadèmics Ángel Alloza, Enrique Carreras i Ana Carreras (2013: 62) entenen la
reputació corporativa com les avaluacions col·lectives, suscitades pel comportament
corporatiu,delesdiferentsaudiències,basadesenelcomportamentdel’empresa,que
motivenconductesd’oposicióodesuport.
41
Mercedes Agüero (2014: 133-134), en la seva tesi doctoral13, referencia a Gregorio
MartíndeCastro,quefaunextensreculldedefinicionssobrereputaciócorporativa:
AUTOR DEFINICIÓ
WEIGELTICAMERER
(1988)
Conjunt d’atributs pertanyents a una empresa que són
resultatdelesaccionspassadesiquegenerenrenta.
HALL(1992)
Representa el coneixement i les emocions dels individus
sobre uns productes i pot ser la millor via per obtenir
avantatgecompetitivamitjançantladiferenciació.
FOMBRUNIVANRIEL
(1997)
Expectatives de qualitat sota condicions d’incertesa o
informacióimperfectasobrelaqualitatd’unproducte.Les
dimensionsqueproposen són la reputacióde laqualitat
dels productes, la reputació de la direcció i la reputació
financera.
GROENLAND(2002)
Concepte emocional basat en les següents qualitats:
qualitat dels productes, preu, servei, reconeixement,
confiança, fiabilitat, credibilitat, responsabilitat,
compromíssocial,imatgecorporativa,culturacorporativa,
respectemediambiental,experiènciapersonaliorigen.
ROBERTSIDOWLING
(2002)
Percepció de les accions passades i perspectives futures
d’unaempresaquedescriuenl’atractiuglobalperatotsels
seusparticipantsquanescomparaambaltresnivells.
DOLPHIN(2004)
Representa una distribució d’opinions sobre una
organització.Ésunresultatagregatdeljudicidediferents
grups d’interès sobre les accions passades de
l’organització, sent possible que l’empresa tingui vàries
reputacions.
Figura7.Definicionsdereputaciócorporativa.Font:GregorioMartíndeCastro
13 La tesi doctoral és “Redes sociales y reputación en línia: el usuario de Twitter, gestión yrecomendacionessobreelusoymanejoempresarialdelaherramienta”(UniversidadEuropeadeMadrid,2014).
42
L’aproximacióconceptualmostraque,malgratserquelcomintangible,ésmesurableihi
haindicadorsquel’avaluen.Éspossible,pertant,determinarsiunaorganitzaciógaudeix
d’una bona reputació corporativa o no. A grans trets, elsmonitors quemesuren la
reputaciósón:RepTrack(internacional)iMERCO(nacional).
El model RepTrack14 està elaborat pel Reputation Institute. Calcula la reputació
corporativaapartirde21atributsdividitsen7dimensions(ofertadeproductes/serveis,
innovació,llocdetreball,governança,ciutadania,lideratgeiactuació).
Figura8.MetodologiaRepTrack.Font:ReputationInstitute
MERCO15,d’origenespanyol ique ja tépresènciaen11països,éselprimermonitor
auditatdelmón.ComptaamblarevisióindependentdeKPMG.Segonslamateixaweb
corporativadeMERCO,ésl’únicmonitoramb5avaluacionsi11fontsd’informació.
14Mésinformacióawww.reputationinstitute.com/why-ri15Mésinformacióawww.merco.info/es/que-es-merco
43
Figura9.MetodologiaMERCO.Font:MERCO
Elsconceptesimatgeireputaciócorporativapodendonarllocalaconfusió.Malgratque
nohihagransdiferències,síquehihasotilsdissimilituds.Encertamanera,elsegon
podria ser conseqüència del primer. JustoVillafañe (2011: 3) esquematitza aquestes
diferències:
IMATGECORPORATIVA REPUTACIÓCORPORATIVA
Caràcterconjuntural Caràcterestructural
Projectalapersonalitatcorporativa Projectalaidentitatcorporativa
Generaexpectatives Generavalor
Resultatdel’excel·lènciaparcial Reconeixementdelcomportament
Difícild’objectivar Permetunaavaluaciórigorosa
Figura10.Diferènciesentreimatgeireputaciócorporativa.Font:JustoVillafañe
44
2.7. Elsstakeholders
Durant la dècada de 1980 la teoria dels stakeholders va començar a prendre
importància. El professor R. Edward Freeman lidera la literatura sobre el concepte
stakeholder.Enlasevaobra“StrategicManagment:astakeholderapproach”,Freeman
demostra que totes les organitzacions tenen múltiples grups interessats i que les
direccionsigerèncieselshandetenirencomptesivolentenirèxitenl’entornactuali
futur.
La teoria de Freeman, que anomena “Stakeholdermanagement”, es refereix a “la
necessitat d’unaorganitzacióde gestionar les relacions ambels seus grupsd’interès
específicsd’unamaneraorientadaal’acció”(Freeman,2010:53).Quantaladefinició
d’stakeholder,hofade lasegüentmanera:“grups i individusquepodenafectaroes
veuenafectadespelcomportamentdelesempreses”(Freeman,2010:53).
Freeman entén que hi ha almenys 3 nivells organitzacionals per gestionar
adequadamentlesrelacionsambelsgrupsd’interès.Asseguraque“enprimerlloc,hem
d'entendre des d'una perspectiva racional, qui són els interessats en l'organització i
quinessón lesapostespercebudes.Ensegon lloc,hemdecomprendreelsprocessos
organitzacionalsutilitzatsperadministrarimplícitamentoexplícitamentlesrelacionsde
l'organitzacióambelsseusgrupsd'interès,isiaquestsprocessosencaixenambelmapa
de parts interessades i els processos organitzacionals per a les parts interessades”
(Freeman,2010:53-54).
Molts estudiosos ja han demostrat que l’absència de comunicació té connotacions
negatives.En l’actualitat, les investigacionsestanorientadesa la recercade lamillor
manerad’entrarencontacteambtotselsstakeholders.Commésgrupsd’interès,millor.
Implícitament,lesestratègiesempresarialsielsmodelsdegestióesveuranmodificades
peraquestanovaformad’entendreelspúblicsd’unaorganització.Pertant,ésimportant
realitzarun“mapeig”delsstakeholdersianalitzarlarelacióentreells,ambelpropòsit
d’enfortirelsvinclesiconsolidar-los(Acuña,2012:2).
45
PerAndreaPaolaAcuña (2012:5), introduiren l’estructuraestratègica la teoriadels
stakeholders de Freeman té com a conseqüència la creació de valor, de compromís
(engagement),d’unapolíticad’enllaçidediàleg,quepermetharmonitzarisuperarels
complexosiconflictesdelsegleXXI.Voldirdeixarenrerelareactivitatperconvertir-se
enunaorganitzacióproactiva.
Hihadiferentstipusd’stakeholders.Ladivisióméscomuna,públicinternoextern,ve
marcada pel grau d’implicació i funcionament en l’empresa. No obstant això, la
identificació d’stakeholders també es pot realitzar en diferents dimensions: per
responsabilitat, per influència, per dependència o per representació (Stakeholder
ResearchAssociatesCanada,2005:25).
PerFernandoNavarro(2008,75-76),elspúblicsinternssónaquellsqueestanintegrats
enl’estructuraoperacionaldel’organitzacióitenenpoderdedecisióicapacitatd’influir.
S’inclouenelsaccionistes,socis,directiusitreballadors.Elsexterns,encanvi,noestan
orgànicamentvinculatsal’empresa.Elsclients,proveïdors,competència,administració
pública, grups de pressió i comunitat són exemples dels grups d’interès externs.
Navarro,amés,indicaquinssónelsinteressoslegítimsd’aquestsgrups.
STAKEHOLDER INTERESSOSLEGÍTIMS
Socis,accionistesi
inversorsBenefici,rendibilitatd’inversions,gestió
Directius Capacitatdegestió,prestigi,ingressos
TreballadorsSalari,prestacionssocials,seguretat,higiene,estabilitat,
promoció,participació,formació
ClientsJustarelacióqualitat-preu,informacióveraç,garantiesde
salut,seguretat
ProveïdorsRespecteperlesreglesdellliuremercat,capacitatde
pagament
CompetènciaRespecteperlesreglesdelalliurecompetència,reciprocitat,
complimentdecompromisos,cooperació
46
Administració
pública
Legalitat,contribucióaldesenvolupament,col·laboracióamb
lesinstitucionscientífiquesiculturals,universitats,ONG
Grupsdepressió Transparència,informacióveraçiactualitzada
Comunitat
Respecteperlasobiranianacional,legalitat,lluitacontrala
corrupció,contribucióaldesenvolupament,col·laboracióamb
lesinstitucions
Figura11.Divisiód’stakeholdersiinteressoslegítims.Font:FernandoNavarro
2.8. Comunicaciódecrisis
Qualsevol organització és susceptible de patir situacions de crisi. La pèrdua de
credibilitatiprestigiilareducciódebeneficissónlesconseqüènciesmésgreus.Segons
Herranz,“lacomunicacióespotconvertirenunelementfonamentalperafrontaramb
garantiesunaresoluciófavorabledelasituació.LesOVSgaudeixend’unagranreputació
perlamissióieltreballquerealitzen,peròaixòtambélesconverteixenmésvulnerables
quanhand’afrontarunperíodedecrisi”(Herranz,2010:206).
Elsescenarisconflictiusesdoneneneldiaadia.S’had’evitar,però,donarentitatde
crisi a quelcom que no ho és. Tanmateix, no hi ha dues crisis iguals. En el seu
desenvolupamenthijuguenunpapermultituddefactorsquedefineixenicondicionen
lasevadurada,gravetat,cadènciaiconseqüències.
Si alguna cosa caracteritza les situacions de crisi són la rapidesa amb la qual se
succeeixenels fets,que són inesperats i quegenerenmolt interèsenelsmitjansde
comunicació. Si no s’està preparat es traduirà en falta de temps, d’informació i de
control.Sipelcontrari,enspreparemadequadament,podremactuarambtranquil·litat,
sentitcomúiresponsabilitat,liderarlacomunicacióicontrolarlasituació.(Hortas,2007:
148).
47
Elmateixautor,PedroHortas(2007:149),divideixlescrisisenprevisibles(previstesa
partir dedeterminats senyalso indicis) i imprevisibles (que són sobtades, quenoes
podenconèixer,intuiroesperarabansquesucceeixin).
Figura12.Divisióentrecrisisprevisiblesiimprevisibles.Font:PedroHortas
Ésfonamental,pertant,elaborarplansdeprevenciódecrisiquedetallincomactuar.
L’acadèmic Howard Chase és qui va introduir el concepte “issue management” per
primeravegada,queéselprecedentdelagestióicomunicaciódecrisiactual.Ésevident
quesempres’handonatsituacionsconflictives,peròHowardChasevaserelprimera
definir-les,categoritzar-lesicrearprotocolsillenguatgeperfer-hifront.
Howard Chase i Barrie Jones (1979: 11-21), que entenen les situacions de crisi com
conflictes potencials, elaboren la primera planificació estratègica en un context
d’inquietud i desconfiança. Aquest model permet integrar tant el personal com les
funcionsenlíniaenelsprocessosdegestió.Projectenunprotocoldividitencincetapes:
(1)identificaciódelconflicte,(2)anàlisidelconflicte,(3)plad’acció,(4)posadaenmarxa
delplad’acciói(5)avaluaciódelsresultats.
48
L’altregranmodelestratègicéseldeMichaelPaleseiTeresaCrane(2002:78).Proposen
quatreetapesdiferentsperdotar lacompanyiadecapacitatperactuar ràpidament i
minimitzar impactes: (1) identificació del conflicte, (2) anàlisi, (3) estratègia i (4)
mesurament.
Figura13.ModeldegestiódecrisiPalese-Crane.Font:MichaelPaleseiTeresaCrane
Enl’àmbitnacional,elcatalàJordiXifràsegueix la líniamarcadaperHowardiJonesi
PaleseiCrane.Adverteix,però,que“enlapràctica,l’estructuraprocessaldependràde
lamidairecursosdel’organització”(Xifrà,2004:71).ElmodelqueproposaXifràestà
compostpercincetapes:(1)identificarelstemespotencialmentconflictius,(2)fixarles
prioritats, (3) posicionar-se, (4) desenvolupar/implementar el pla d’acció i (5) fer el
seguimentitornaravalorar.
L’InstituteforPublicRelationsvapresentarel2007,ambànimsd’unificarterminologies
iprocediments,unmanual16 sobre lagestióde lacomunicaciódecrisi.Aquestaguia
divideixlessituacionspotencialmentconflictivesentresfases:(1)pre-crisi–s’inclouel
pla de gestió de crisi, la composició del comitè de crisi, l’elecció de portaveus i la
16Elmanualés“CrisismanagementandCommunications”iestàrealitzarperl’InstituteforPublicRelations.Laguias’emmarcadintredel’”EssentialKnowledgeProject”.Juntamentambaquesta,esvapublicarelsmanuals“TrustandPRPractice”i“EthicandPublicRelations”.
49
definiciódemissatgesicanalsdecomunicació-,(2)respostaalacrisi–contélaresposta
inicial,lareparaciódelareputacióil’adopciódelcomportament-(3)post-crisi–seguir
proveintinformacióaddicional,actualitzar-se,corregirerrors,investigarlacrisiiferuna
estimaciódelsdanys-.
2.9. Comunicacióinterna
HoracioAndradedefineixlacomunicacióinternacom“elconjuntd’activitatsefectuades
perl’organitzacióperalacreacióimantenimentdebonesrelacionsambientreelsseus
membres, a través de l’ús de diferents mitjans de comunicació que els mantinguin
informats,integratsimotivats”(Andrade,2005:17).
La definició del professor Paul Capriotti és encara més simple que la d’Andrade.
Puntualitza que la comunicació interna és “comptar amb l’organització per al que
l’organitzacióestàfent”.Explicaquepassemdel“comentara”a“comptaramb”ique
això,ésunaautènticarevolució(Capriotti,1998:1-2).
PeldoctorHerranz(2010:183),l’organitzacióinternaéselpuntdepartidadelsobjectius
organitzacionals.Quantalsobjectiusdelacomunicacióinterna(2010:184),proposaels
següents:
1. Eficàciaiqualitateneltreballdesenvolupat.
2. Elcompromís,laintegracióilamotivaciódelpersonal,mitjançantlatransmissió
devalorsquecaracteritzenlesOVS,ienforteixenelsentimentd’identitat.
3. Capacitatd’innovació,creativitatiparticipacióatravésdelscanalsadequats.
4. Flexibilitat i dinamisme intern mitjançant el desenvolupament d’iniciatives i
mesuresquepotenciïnlesrelacionsdecol·laboracióicoordinacióentreelsgrups
detreballidepartaments.
5. Reforçar la cultura corporativa basada en els valors, creences i actituds que
identifiquenicomparteixenelsmembresdel’OVS.
6. Fomentarunclimalaboralsatisfactoriiparticipatiuentreelspúblicsinternsila
basesocial.
50
SegonselDecàlegDircom (2014:7-8), sónbonsexemplesde comunicació internael
Manual de Benvinguda, la intranet, el correu corporatiu, la comunicació vertical
ascendent,lesrelacionsdeconfiançaolabidireccionalitat.
UndelsmètodesdegestióicomunicacióinternamésestesoséselmodelManagement
byObjectives(MBO).EltermevasercreatperPeterDruckerel1954,peròaltresautors,
com Thomas Thompson, han desenvolupat encara més el concepte. Per Thompson
(1998: 1-2) l’MBO requereix que tots els administradors i subordinats estableixin
objectius específics que puguin assolir en el futur i els encoratgi a preguntar-se
contínuamentquèmésespotfer.Toteslesorganitzacionsexisteixenperaunpropòsit
i,perassoliraquestobjectiu,lesdireccionsigerènciesestableixenunsobjectiuscomuns.
Enorganitzacionsquenoutilitzenl’enfocamentMBO,lamajorpartdelaplanificacióila
configuracióobjectivaperaconseguiraquestsobjectiuscomunsesdirigeixencapavall.
Quimanatransmetelsobjectiusiexplicaalssubordinatsquèhandefer.L’enfocament
MBOincorporaunelementdediàlegenelprocésdecomunicarelsplans,enquèels
treballadors també tenen veu i, conseqüentment, es dissenyen plegats els objectius
organitzacionals.D’aquestamanera,elsubordinatesresponsabilitzadelsobjectius.La
valoraciódelafeinafetaesfaràsemprequans’acabielterminiestablert.
Herranz (2010: 290) estructura l’MBO en sis etapes: (1) objectiu bàsic, per què; (2)
missatgecentral,què:(3)target,aqui?;(4)estratègia,comiquan;(5)canal,perquins
mitjans;i(6)valoraciódelsresultats.
2.10. Elpaperdelesxarxessocials
Internet,apartirdelseunaixementamitjansdeladècadade1960,s’haconvertit,si
parlemdelesrelacionsinterpersonals,enunpilar.PerJesúsMiguelFlores,“internetés
laxarxasocialperantonomàsiailesxarxessocialsentotunfenomendemasses”(Flores,
2009:74).Enaquestnoucontextdecomunicacióentrenenjocaltresdesenvolupaments
tecnològicsquenofanmésqueincrementarelpapercapitaldelesxarxessocials.
51
Eltrencamentdelaunidireccionalitatilainstauraciódelconcepte“feedback”generen
unciutadàquetambépotconvertir-seenemissor.“Elparadigmaéscrearunacultura
dexarxa.Internets’haconvertitenunaplataformaqueacumulaconeixement,derivada
de la granquantitat d’investigacions i innovacionselaboradespel talent, imaginació,
audàcia i intel·ligència dels usuaris de la xarxa. Aquesta eclosió ens ha portat a
experiènciesen laxarxadissenyades, realitzades iexecutadesperciutadans” (Flores,
1998:75).
AquestarupturaamblacomunicaciótradicionalquedefensaFlores,tambéfomentala
interactivitat,eldiàlegil’horitzontalitat.MercedesAgüero(2014:79),enaquestalínia,
sostéquelesxarxessocialsrepresentenunanovamanerad’entendrelacomunicació
mitjançantunsuporttecnològicinteractiuenquèelreceptornoéspassiu.
L’Observatoritecnològic(2002:1),dependentdelMinisterid’Educació,CulturaiEsport,
defineix lesxarxessocialscomunaestructurasocial formadaperpersonesoentitats
connectadesiunidesentresiperalguntipusderelacióointerèscomú.Segonselmateix
observatori(2002:7),lesnovesformesderelaciósocialmodifiquenestilsdevida,hàbits,
costumsi,finsitot,elllenguatge.Laimmediatesaielritmetanacceleratdelesxarxes
socialsprovocaqueesconverteixinenunpotentinstrumentsocial.Comatal,tenenuna
penetracióiimpacteenlasocietatmoltelevadai,comaconseqüència,generariscos,
desconfiançaidesconeixement.
Enaquestsentit,Agüeroelaboraunmapaderiscos,quedefineixcom“unaeinamolt
poderosadecontrolinterni,específicament,delagerènciaderiscos”(Agüero,2014:
220).Aquestmapapermetposarsobrelataulalesamenaces,magnitudiimpactesper
contribuiraserconscientsdelnivellderiscalqualunaorganitzacióestàsotmesa.
52
Figura14.MapaderiscosI.Font:MercedesAgüero
Figura15.MapaderiscosII(Llegenda).Font:MercedesAgüero
Lesrelacionspúbliquesenuncontext2.0
Les dues plataformes 2.0 més utilitzades pel món corporatiu són les xarxes socials
Facebook i Twitter. Durant els darrers anys, Instagram, que pertany a Facebook, ha
crescutmolt.
53
- Facebook:Esvafundarel2004perMarkZuckemberg,DustinMoskovitz,Chris
HughesiEduardoSaverin.Laxarxaté2.130milionsd’usuarisactiusmensualsal
móni23milionsaEspanya.Segonselwebcorporatiu,lasevamissióésoferira
lespersoneslapossibilitatdecrearcomunitatiaproparelmón.Lespersones
utilitzenFacebookpermantenir-seconnectadesambfamiliarsiamics,per
descobrirelqueestàpassantipercompartiriexpressartotelsqueels
interessa.
- Twitter:Esvafundarel2006perJackDorsey,NoahGlass,BizStoneiEvan
Williams.Laxarxaté320milionsd’usuarisactiusmensualsalmóni4.900.000
usuarisaEspanya.Laxarxaesdefineixcomunserveidemicrobloggingque
permetenviarirebremissatges,permetentconnectarpersonesarreudelmón
atempsrealmitjançanttweets,missatgesdenomésde280caràcters.
- Instagram:Vaserfundadael2010perKevinSystromiMikeKrieger.Té800
milionsd’usuarisactiusalmóni12milionsaEspanya.Segonslamateixaxarxa,
el80%delesempresestenenunperfilcorporatiu.Éslaxarxasocialmés
utilitzadaenl’actualitat.Instagramcrearelacionsprofundesisubmergeix
visualmentnarranthistòriesatravésd’einescreativesiformatsexclusius.
54
BLOCIII.METODOLOGIA
-
3. Metodologia
55
Aquesttreballacadèmics’haelaboratsotalacreativitatiestructuraciódelseuautor.
Malgrat això, l’anàlisi, les conclusions i la proposta de pautes d’actuació per a la
consecuciód’unacomunicaciócorporativaeficaçenorganitzacionsvinculadesalasalut
volenservàlidessensecapmenadedubte.Demaneraque,ambànimsdeserelmés
precíspossible,s’aplicaràunametodologialamésrigorosapossible.
Lametodologiaques’usaràestàencaminadaadonarrespostaacadascundelsobjectius
plantejats anteriorment. S’utilitzaran dues tècniques d’anàlisi: la de contingut i la
qualitativa.
3.1.Anàlisidecontingut
Lapartpràcticad’aquesttreballdepèn,enpart,del’anàlisidecontingut.S’examinarà
documentaciópròpiadelesOVS,comelsPlansEstratègicsdeComunicacióielsManuals
deCrisi.
Dinsl’anàlisidecontinguttambéésdestacablel’esforçdocumental.Peral’elaboració
delmarcteòrics’harealitzatunampliiprofundrecorregutperlabibliografiaiwebgrafia
de la temàtica d’estudi. S’han consultat tesis doctorals, articles acadèmics, llibres,
ebooks,articlesalapremsaiwebscorporativesd’institucionsoficials.
3.2.Anàlisiqualitatiu
L’anàlisi qualitatiu es durà a terme mitjançant entrevistes semiestructurades,
realitzadesdeformapresencialalsdirectorsdecomunicaciódeles3OVSseleccionades.
Aquestes entrevistes tenen com a objectiu conèixer l’estat i el funcionament de
l’organització,elsseusreptesdefutur,lesmilloresquevolenengegarielparerdelsseus
responsables.
LesOVSescollidesperaquestainvestigaciósónl’HospitalSantJoandeDéu,l’Hospital
Valld’HebroniLaFundacióLaMaratódeTV3.Lasevatriaestàmotivadaperlavoluntat
56
detenirunamostrasuficientmentàmpliaique,sobretot,siguirepresentativadelesOVS
aCatalunya.
Agranstrets,l’HospitalSantJoandeDéuhaestatseleccionatperquèésunainstitució
privada sense ànim de lucre i el centre hospitalari matern-infantil de referència a
Catalunya,per lesgransexpectativesquegenera l’aperturade l’SJDPediatricCancer
Centeriperlasevadavalladaenel“Monitordereputaciósanitària”(s’aprofundeixen
l’apartatdereputaciócorporativa).
L’Hospital Vall d’Hebron ha estat triat per ser de titularitat pública, un campus de
referència, el centre amb més professionals (9.000) i pacients (614.000/any) de
Catalunyaielcinquèmillorhospitald’Espanya.
No totes les OVS són hospitals. La Fundació LaMarató, que penja de la Corporació
CatalanadeMitjansAudiovisuals,haestatelegidaprecisamentperlasevanaturalesa.
Ésunaorganitzacióquenoesdedicaal’atenciósanitàriaperòquejugaunpapermolt
important com a fundació pública que gestiona fons privats destinats a la recerca
biomèdica. Cal dir que és l’organització on l’autor ha realitzat les pràctiques
universitàries.
ElsentrevistatssónAlbertMoltó,directordecomunicacióde l’HospitalSant Joande
Déu;FranGarcia,capdepremsa,contingutsirelacionsinstitucionalsdel’HospitalVall
d’Hebron; iBegonyaGarcía, responsablede l’àreadecomunicaciódeLaFundacióLa
MaratódeTV3.ElBlocIVs’harealitzatapartirdelsseustestimonis.
A més, amb l’objectiu d’analitzar les estratègies comunicatives he triat dos fets
noticiables (i publicats alswebs corporatius) per a cadascuna de les 3OVS. Aquests
pretenen ser equiparables per poder tenir elements per comparar. Les peces
informativesqueseranacaradesseran:
57
- Pecesquetracteninformacionsvinculadesalfinançament
§ HospitalSantJoandeDéu(2017).“Recaptatsmésde14milionsendonacionspercrearaBarcelonaelcentredecàncerinfantilmésgrand’Europa.17
§ HospitalValld’Hebron(2017).“Asdentdónamésde114.000eurosperalarecercaenlamalaltiadeDentaValld’Hebron”.18
§ FundacióLaMaratódeTV3(2018).“7.215.676eurosperinvestigarlesmalaltiesinfeccioses”.19
- Pecesquetracteninformacionsrelacionadesambreconeixementsqueafecten
laimatgeireputaciócorporativa.
§ HospitalSantJoandeDéu(2017).“CampanyaPelValents”.20
§ HospitalValld’Hebron(2018).“Valld’Hebronésl’hospitalcatalàqueméstransplantamentsvarealitzarel2017”.21
§ Fundació LaMaratóde TV3 (2018). “PremiNacional deRecerca alMecenatgecientíficperalaFundacióLaMaratódeTV3”.22
17 Disponible a https://www.sjdhospitalbarcelona.org/ca/recaptats-14-milions-donacions-per-centre-cancer-infantil-mes-gran-europa18 Disponible a https://www.vallhebron.com/ca/noticies/asdent-dona-mes-de-114000-euros-la-recerca-en-la-malaltia-de-dent-vall-dhebron19 Disponible a http://www.ccma.cat/324/7-215-676-euros-per-investigar-les-malalties-infeccioses/noticia/2827331/20Disponibleahttps://www.paralosvalientes.com/boxweb/detalle/tk113479021Disponibleahttps://www.vallhebron.com/ca/noticies/vall-dhebron-es-lhospital-catala-que-mes-trasplantaments-va-realitzar-el-201722 Disponible a http://www.ccma.cat/tv3/marato/premi-nacional-de-recerca-al-mecenatge-cientific-per-a-la-fundacio-la-marato-de-tv3/noticia/2828770/
58
3.3.MostragenèricadelesOVSaCatalunya
Peraquesttreballs’haescollit3OVS.Nosónlesúniques.Enformenpartinstitucions
públiques, hospitals (hi ha 213 a Catalunya), centres de recerca, fundacions i
associacions.Acontinuació,esfaunreculldelesprincipalsOVScatalanes.
MOSTRA TITULARITAT
InstitutCatalàdelaSalut Pública
HospitaldelMar Pública
CentremèdicTeknon Privada
HospitaldelaSantaCreuiSantPau Públic
HospitalQuirón Privada
CínicaCreuBlanca Privada
HospitalDr.JosepTrueta Pública
Institutd’InvestigacióBiomèdicadeGironaDr.JosepTrueta Pública
HospitalUniversitariArnaudeVilanovadeLleida Pública
HospitalUniversitariJoanXXIIIdeTarragona Pública
Centred’AtencióalViatgerInternacional Pública
Institutd’InvestigacionsBiomèdiquesAugustPiiSunyer Pública
Institutd’InvestigacióBiomèdicadeBellvitge Pública
Valld’HebronInstitutdeRecerca Pública
UnicefCatalunya Privada
FundacióLaCaixa Privada
AssociacióEspanyolacontraelCàncer-Barcelona Privada
Figura16.Mostrad’OVSaCatalunya.Font:elaboraciópròpia
59
BLOCIV.INVESTIGACIÓDECAMP
instigaciódecamp(BLOCIV)
60
4.1.Mostradelesinstitucionsanalitzades
4.1.1.HospitalSantJoandeDéu
TITULARITAT DEPENDÈNCIA ÀMBITD’ACTUACIÓ FUNDACIÓ
Privada OrdreHospitalàriadeSantJoandeDéu Atenciósanitària 1867
PRESSUPOST EMPLEATS GERENT DIRCOM
120.000.000€ 1.702(+508voluntaris) ManeldelCastilloRey AlbertMoltó
Figura17.Perfilgenèricdel’HospitalSantJoandeDéu.Font:elaboraciópròpia
L’HospitalSantJoandeDéu(apartird’ara,HSJD)estàespecialitzatenatenciómatern-
infantil, convertint-se en un dels hospitals de referència a Europa. Proporciona un
tractament integral del pacient, especialment en malalties complexes. És el centre
hospitalarid’Espanyaonestractenmésnens.L’HVHanualmentrealitza238.000visites
aconsultesexternes,atén122.000urgències,realitza14.000intervencionsquirúrgiques
iexecuta25.000alteshospitalàries.
Pertanya l’OrdreHospitalàriadeSantJoandeDéu.Malgratserdetitularitatprivada
(senseànimdelucre),finsal85%del’activitatestàconcertadaambelSistemaCatalà
deSalut.Pertant,estanalaxarxaidonencoberturaalsistemapúblicdesalut.L’altre
15%,quecadavegadacreixmés,responaduesformesdefinançament.Unaésl’atenció
privadademalalts,siguind’Espanyaodefora,quepaguenpelserveidepatologiesno
contempladesenelCatSalut.L’altre,ésladelmecenatgeilesdonacions.
Quantal’ordrereligiós,téorigenenelsegleXVI,estàpresentamésde50païsosdels
cinc continents i està format per 1.230 germans, més de 40.000 professionals,
col·laboradorsitreballadors,8.000voluntarisimésde300.000benefactorsidonants.
Ésunadelesmajorsorganitzacionsinternacionsdecooperaciósenseànimdelucreal
món. Segons el web corporatiu, l’Ordre cuida l’acollida, la promoció de la salut,
61
l’acompanyament i el compromís amb les realitatsmés vulnerables de cada època i
societat,desd’unampliconcepted’universalitatiafavorintlaprofessionalitat.
4.1.2.HospitalValld’Hebron
TITULARITAT DEPENDÈNCIA ÀMBITD’ACTUACIÓ FUNDACIÓ
Pública InstitutCatalàdelaSalut Atenciósanitària 1955
PRESSUPOST EMPLEATS GERENT DIRCOM
579.000.000€ 7.100 VicençMartínezIbáñez FranGarcia
Figura18.Perfilgenèricdel’HospitalValld’Hebron.Font:elaboraciópròpia
L’HospitalValld’Hebron(apartird’ara,HVH)éselcentremésgrandeCatalunyaidóna
respostaatoteslesespecialitatsmèdiques,destacantenl’atencióoncològica.Pertany
al’InstitutCatalàdelaSalut(ICS).Éselcentrehospitalarid’Espanyaambmésunitatsde
referènciadelSistemaNacionaldeSalud,amb26unitatsreconegudes.Comacentre
d’altaespecialització,participaen10xarxesdereferènciaeuropees.
Atesalasevatitularitatpública,l’HVHestàadscritalsistemapúblicdesalut.El97,7%
delpressupostanualestàenmansdelaGeneralitatdeCatalunya.L’altre2,3%responal
mecenatgeiainiciativescom“AmicsdeValld’Hebron”.
L’HVHanualmentrealitza907.000visitesaconsultesexternes,atén209.000urgències,
realitza32.000intervencionsquirúrgiquesiexecuta62.500alteshospitalàries.
62
4.1.3.FundacióLaMaratódeTV3
TITULARITAT DEPENDÈNCIA ÀMBITD’ACTUACIÓ FUNDACIÓ
Pública CorporacióCatalanadeMitjansAudiovisuals
Finançamentrecercabiomèdica 1996
PRESSUPOST EMPLEATS GERENT DIRCOM
7.790.000€ 10 LluísBernabéValera BegonyaGarcia
Figura19.PerfilgenèricdelaFundacióLaMaratódeTV3.Font:elaboraciópròpia
La Fundació LaMarató de TV3 (a partir d’ara, FLM) va ser creada per la Corporació
Catalana de Mitjans Audiovisuals. Té la finalitat de fomentar la recerca biomèdica
d’excel·lènciaipromourelasensibilitzaciósocialsobrelesmalaltiestractadesal’espai
radio televisiu La Marató de TV3 i Catalunya Ràdio. Des de la FLM supervisen les
activitatspopularsque la gent, demanera altruista, organitza; realitza conferències
educativesicanalitzaelsdonatiusiobrelesconvocatòriespúbliquespelsinvestigadors.
Endefinitiva,LFMorganitzaunamaratódelasolidaritataCatalunyacadaanydesde
1996.Des d’aleshores, ha recaptat 163.000.000milions d’euros, s’ha convertit en el
motor de la investigació amb 794 projectes finançats imés de 2.200.000 joves han
passatperlesconferències,sensibilitzantidespertantvocacionscientífiques.
4.2.Anàlisidecontingutiqualitatiu
4.2.1.Lacomunicaciócomaeinaestratègicadegestióensalut
L’apostaperconvertirlacomunicacióenuneixestratègicdegestióenlesorganitzacions
analitzadesésclara.Tantenelshospitalscomenlafundació,lacomunicacióésunapart
importantdelacolumnavertebralicontribueixacrearunitat,cohesióicoherència.
Les3OVShandefinitelsseusvalors,missió ivisió.Elsdoshospitalscoincideixenen
remarcar la seva vocació de servei públic i en reivindicar un servei assistencial tan
63
inclusiucomsiguipossible.LaFMLsegueixunpatrósimilar:serelnexed’unióentrela
ciutadania i el projecte La Marató, gestionar les donacions amb responsabilitat i
impulsareldesenvolupamentcientífic.
L’HSJDtreballasotaunametodologiamoltmésplanificadaquel’HVH,quefuncionaa
batzegades, sensemirarmésenllàdel dia adia.D’aquestamanera, la faltad’unpla
estratègicde comunicacióde l’HVH (s’aprofundiràa continuació) impossibilitapoder
llistarquinssónelsobjectiusdelacomunicacióexterna.Elsdel’HSJD,contemplatsal
seupla,sónelssegüents:
- Posicionarl’hospitalcomareferentenqualitatiexcel·lència.
- Crearnouscanalsexterns.
- Preservarelsvalors,prestigiireputaciódel’hospital.
- Comunicarsolidaritat.
- Mantenirrelacióambelsstakeholdersexterns.
- MantenircontactedirecteambelsmitjansdecomunicacióimantenirlaSalade
Premsaoberta,organitzanttrobadesireunionsinformatives.
- RealitzarPlansdeComunicacióespecíficsdelsserveisestrellesdel’hospital.
- Preparartemàtiquesatemporals(perquannohihagicosesperpublicar).
- FomentarTIC.
- Fomentarlespublicacionspròpies.
- Millorar l’accessibilitat dels recursos web i incorporar nous idiomes (està en
català,castellà,anglès,francèsirus;volenafegirl’àrab).
LacomunicacióexternadeLFM,igualmentconsensuadaiplanificada,aglutina5àrees:
comunicació,premsa,relacionsinstitucionals,webipublicacions.
Del’anàlisidecontingut,aixícomdelstestimonisdelsDircoms,esdesprènqueles3OVS
segueixen estratègies comunicatives similars. Com més comuniquen, més es veuen
beneficiadesi,paradoxalment,elsafavoreixvincular-sealmónprivat.Sónconeixedors
delsimpactesquegenerenidelseguimentquepodenarribaratenir.Ihoaprofiten.De
manera que és força recorrent publicar xifres parcials. Per exemple, La Marató va
64
comunicaruna recaptacióde7.215.676eurosper investigar lesmalalties infeccioses
sensequefoslaxifratotal,jaqueeltancamentesvaferel31demarç.Finalment,ha
estatde9.758.075euros.Elcasdel’HSJDéssimilar.Vapublicarquehaviarecaptat14
milions,quan l’objectiu són30.Moltó, el seudirector, explicaquenoestavaprevist
comunicarresfinsaarribaralameta,peròesvandonarcomptequeanunciaraquestes
cosessón,abandad’unexercicidetransparència,unestímulmoltimportantal’horade
donar.Elmateixsucceeixambl’HVH.Quinanecessitattél’hospitaldecomunicaruna
grandonaciósielquepreténlasanitatpúblicaésdesmarcar-sedelsinteressosdeles
empresesprivades?Servird’incentiu.
No obstant això, els Dircoms dels hospitals reconeixen que aquestes donacions
milionàriess’emmarquendinsdelplad’accionsdeRSCdelesempresesquedonen.A
canvi, l’hospital els dona visibilitat, imatge, reputació i sentiment de responsabilitat
enfrontdelsproblemesdelaciutadania.
4.2.1.1.Plaestratègicdecomunicació
Abansdecontinuar l’anàlisi,elsdiferentsautorsanteriormentreferenciatsasseguren
que lapropostacomunicativasemprehad’anaracompanyadad’unplaestratègicde
comunicacióactualitzat.Lainvestigaciórevelaquenosempreésaixí:
HOSPITALSANT
JOANDEDÉU
HOSPITALVALL
D’HEBRON
FUNDACIÓLA
MARATÓ
EXISTÈNCIA Sí No Sí
INICIDELPLA 2008 - 2018
DEPENDÈNCIAGerènciade
l’hospital
Gerènciade
l’hospital
Direcciódela
Fundació
Dept.Màrquetingi
comunicacióCCMA
Figura20.Quadreresumdelsplansdecomunicació.Font:elaboraciópròpia
65
Comaobservacions,elpladel’HSJDvadeixardeservigentel2012.S’haanatprorrogant
perperíodesde2anys.Araques’haaprovatelPlaEstratègicdel’hospital,elaboraran
unnoupladecomunicació.L’HVH,quenoenté,segueixlesdirectivesquemarca,en
l’àmbitcomunicatiu,l’ICS.Tenenvoluntatdecrear-neundenouproximament.Pelque
fa a la FLM, té un marc base que aplica des de fa 15 anys, que es va actualitzant
periòdicament.Atesalanaturalesadelasevaactivitat,elaborenunplaanual.
4.2.2.Latransparènciacomaeinaestratègicadegestióensalut
El concepte “transparència” ha penetrat amb força en el sector de la salut. L’híper
comunicacióactualhacanviatlesprioritats.Eldebat,enlesOVSanalitzades,noéssila
transparèncias’hadeconvertirenunaeinaestratègicadegestióensalut.Hohadeser
per llei i s’hihanadaptatproubé.Totes tres tenenvoluntatde respondredavant la
societat.Tantl’HSJDcomlaFLMhanampliatelconceptetransparènciamésenllàdel
queésestrictamentnecessari;hanimplementatiplanificatestratègiescomunicatives
basadesenlatransparència,atèsqueéslaprincipaldeutoradeconfiançaisuport;ihan
aprofitatinternetcomunaeinadebaixcostquepermetcomunicarelsesforçosquees
realitzenentransparència.
Com jahemvistenelBloc II,mesurar la transparènciade lesOVSésmolt complex.
Intervenenmoltscondicionantsintangiblesdifícilsdequantificar.Noobstantaixò,Jaime
AlbertoOrozco,enlasevatesidoctoral23,sívaanalitzarsielsprincipalsgrupsd’interès
delaFLMconsiderentransparentlasevagestió.
23 La tesi doctoral és “Comunicar la RSC y la incidencia en la reputación de las empresas decomunicación.ElcasodeLaMaratódeTV3”(UniversidadAutónomadeBarcelona,2014)
66
Figura21.TransparènciaenlagestiódeLaMaratódeTV3.Font:JaimeAlbertoOrozco
Les3OVSsegueixenfilperrandalalegislacióenmatèriaeconòmica.Hihaalgunes,però,
que comuniquen més del que exigeix la llei. L’HVH es limita a publicar el balanç
econòmic, difícilment comprensible per un públic no format, i quatre dades
esquematitzades. No tenen Portal de Transparència: la proposta està feta però la
gerència encara no l’ha aprovat. L’HSJD, abans de l’entrada en vigor de la llei de
transparènciael2014,jacomunicavatalcomhofaara.Publicamésdelqueseliexigeix
ihofademaneramésentenedoraquel’HVH.ElwebdelaFLMtambécomptaambun
Portal de Transparència on es detalla informació econòmica sobre activitats, gestió,
contractació,informaciólaboral,controliavaluacióiajudesconcedides.Ésremarcable
quelaFundacióLaMaratódeTV3,l’any2017,varebreelpremialamillorcomunicació
entransparència,atorgatpelCol·legideCensorsJuratsdeComptesdeCatalunya.
Les3OVSrealitzenauditoriesindependentsdelsseuscomptesanuals.L’empresaAuren
és qui la realitza als dos hospitals, impulsades per l’Institut Català de la Salut.
Pricewaterhousecoopersfal’auditoriagratuïtamentalaFLM.
Amésdelesmemòrieseconòmiques,tambéhihalesmèdiques.Aquesteslesrealitza
l’AgènciadeQualitatiAvaluacióSanitàries(AQuAS)alsdoshospitals.L’AQuAStambé
col·laboraestretamentamblaFLM,perònoenl’elaboraciódecapmemòria,jaqueno
desenvolupa cap activitat assistencial. Fa la tutorització científic dels projectes de
recercafinançatsperl’organització.
Darrerament,ambànimsdesumarencaramésentransparència, les3OVSimpulsen
cadaanyunamemòriad’activitats.L’HVHésl’únicqueestàobligatperl’ICSarealitzar-
67
neunaperlasevacondiciód’hospitalmésgrandeCatalunya.Lesaltresmemòriesque
impulsa l’ICSsónd’àmbitterritorial,queenglobendiferentshospitals.L’HSJDedita la
sevamemòria des de 2012, que està traduïda en 5 idiomes. La publicació en català
adoptaunformatdiferent (.pdf)a lesqueestanenaltres llengües.Escreaunportal
web,independentdelawebmaredel’HSJD,onesvolcatotalainformació.LaFLMedita
unamemòria pròpia des de 2003. Es vapassar de fer unapublicació enpapermolt
extensaafer-neunademoltmésreduïdai,finalment,s’haoptatperferunapublicació
virtualiinteractiva.
4.2.3.Elgabinetdecomunicació
HospitalSantJoandeDéu
El gabinet de comunicació de l’HSJD neix el 2004. La seva creació coincideix amb la
incorporaciódelDirectorGerentactual,ManeldelCastillo.DelCastillocomptavaamb
experiènciaenaltresentitatsquesíteniendepartamentdecomunicacióivaconsiderar
que a l’HSJD era necessari crear la unitat Comunicació. Va començar amb una sola
periodista, que va estar un any, i el suport d’una agència de comunicació. Des de
l’entradad’AlbertMoltó coma capde comunicació, l’equip ha anat creixent i es va
prescindirdel’agència.
El2014,ComunicaciópassaaserDirecciódeMàrquetingiComunicació.D’unabanda,
seseguiamantenint lacomunicaciócomunabrancamésdelmàrqueting.Defet,qui
dirigeixaquestadireccióésunapersonaambperfilmàrqueting.D’altra,elresponsable
decomunicacióseguiasenseentrarenelConselldeDirecciódel’Hospital.
La branca comunicativa de la Direcció de Màrqueting i Comunicació la formen 6
persones. L’Albert Moltó, la Lourdes Campuzano i la Júlia Cutillas (periodistes), un
webmaster i dos programadors. Tenen les competències de la comunicació externa
(premsa, web, relacions institucionals, xarxes socials i protocol) i interna (intranet,
publicacionsinternesirecursosgràfics).
68
HospitalValld’Hebron
L’HVH formapartdel CampusVall d’Hebron,on s’inclouelVall d’Hebron Institutde
Recerca(VHIR),l’Institutd’OncologiaielCentred’EsclerosisMúltipledeCatalunya.Cada
centreteniaelseupropigabinetdecomunicació.Unestudidemarcaicomunicacióva
conclourequeels4gabinetshaviendedesaparèixerpercrear-neundesolitreballar
desdelconcepte“campus”.
Es va crear, aleshores, la Direcció de Comunicació del Campus Vall d’Hebron està
formadaper20persones.EstàdirigidaperRosaMarfàidivididaen5departaments:(1)
Premsa, Continguts i Relacions institucionals; (2) Màrqueting, Digital i Comunicació
multicanal; (3) Publicitat i RSC; (4)Mecenatge i (5) Atenció vocacional. No tots són
periodistes, publicistes ni dissenyadors. La reestructuració no va anar acompanyada
d’una dotació econòmica, demanera que perfils aliens a la comunicació van haver
d’adaptar-seanovesfuncions.Finsaleshores,FranGarcia,capdePremsa,Contingutsi
RelacionsInstitucionalseraelDircomdelVHIR.
Amb la constitució d’aquesta direcció, la comunicació va passar a ser una eina
estratègica.Assumeixlestasquesdecomunicacióexternaiinternaielmecenatge.
FundacióLaMaratódeTV3
ElDepartamentdeComunicaciódelaFLMésméspetitqueelsdelshospitals.Esvacrear
l’any1998,dosanysdesprésdelnaixementdelafundació.Semprehanconsideratla
comunicaciócomuneixvertebradordelasevaactivitat.
Estàformatperduesperiodistes.Lacap,BegonyaGarcia,ilaMíriamRodríguez.L’àrea
de comunicació s’ocupa de la comunicació externa (premsa, relacions institucionals,
publicacions, web i xarxes socials). Pel que fa a la comunicació interna, la fundació
comptaambleseinesdegestióinternadelaCCMA.Nogestionenlacomunicacióinterna
delafundació,jaquecomptaambtansols10treballadors.
69
4.2.3.1.LafiguradelDircom
Enelstresestudisdecas,lafiguradelDircomestàconsolidada.Totstresassumeixenla
responsabilitatdedefiniriconcretarlapolíticadecomunicaciócorporativaivetllarper
lagestiódelsactiusintangibles.Apesard’això,esreconeixendeterminadeslimitacions.
Totes les actuacions han d’estar sota la influència de les directives generals que
marquenlesgerènciesdelesOVS.
4.2.3.2.Modelsorganitzatius
Talcoms’haditalBlocII,elmillorindicadorperconèixerlaimportànciaquesiliatorga
alacomunicacióenunaOVSéslaposiciódelDircomal’organigrama.Tambéhoésla
dependència o no del gabinet de comunicació respecte a altres àrees, com la de
MàrquetingoladeRecursosHumans.
70
Del’anàlisiesdesprènqueenles3OVSanalitzadesnos’haimplantatd’igualmaneraun
modeldecomunicacióintegral.Acontinuacióesmostrenelsorganigramescorporatius.
L’HSJDés,probablement,quimenysapostaperlacomunicaciócomaeinaestratègica
degestió.Lesreformulacionsdelgabinetnohananatacompanyadesd’unaugmentde
jerarquia dins l’organització. Les tendències en aquest aspecte van encaminades a
desunirlacomunicacióielmàrqueting.L’hospitalhafetelcontrari.Elshamancomunat
ieldirigeixunapersonadelabrancadelmàrqueting.
ElComitèdeDirecciódel’HSJDestàformatpeldirectorgerent,elgermàrepresentant
del’OrdreHospitalàriadeSantJoandeDéui9direccions,entrelesqualsComunicaciói
Màrquetingquedenfora.
Figura22.OrganigramadelComitèdeDirecciódel’HospitalSantJoandeDéu.Font:elaboració
pròpia
Pel que fa a l’HVH, l’estudi de marca i comunicació, anteriorment referenciat, va
determinarquelacomunicaciópassavadeserunaunitatdel’hospitalaunadirecció,
quetémésimportància.Totiquedelamàdemàrqueting,RosaRomà,desdel2016,
71
formapartdel’EquipDirectiudeValld’Hebron.Estàformatpelgerent,unadjuntala
gerènciai9direccions.
Figura23.Organigramadel’EquipDirectiudel’HospitalValld’Hebron.Font:elaboraciópròpia
Quanal’organigramadelaFLM,elDepartamentdeComunicaciódepèndirectamentde
laDireccióiésunadelesquatreàreesqueformenl’EquipdeDirecciódelafundació.La
FLM és, atesa la seva dimensió que la fan més flexible que les altres dues OVS
analitzades, qui implanta més curosament el model de comunicació integral. Es
desvinculadelmàrquetingiassumeixjerarquiadinselfuncionamentdel’organització.
Figura24.Organigramadel’EquipdeDirecciódeLaFundacióLaMaratódeTV3.Font:elaboraciópròpia
72
4.2.4.Identitatcorporativa
4.2.4.1.Nomcomercialoidentitatverbal
L’Hospitalde Sant JoandeDéu repelnomde l’OrdreReligiósdeSant JoandeDéu,
propietàriadelcentre.EstàidentificatenelCatàlegNacionald’Hospitals,dependentdel
MinisterideSanitat,ServeisSocialsiIgualtat,ambelcodi080713.
L’Hospital Vall d’Hebron rep el nom per raons geogràfiques. Està ubicat a la Vall
d’Hebron,alspeusdelParcNaturaldelaSerradeCollserolaialazonaaltadeBarcelona.
FiguraenelCatàlegNacionald’Hospitalsambelcodi081347.Actualment,treballenla
marca “Vall d’HebronBarcelonaHospitalCampus”,utilitzant l’anglès i evidenciantel
procésd’internacionalitzacióquevanengegarfauntemps.
L’origendelnomdelaFundacióLaMaratódeTV3estàmotivatperlasevaactivitat.TV3
vallençarelprojectedeferuntelemarató,quejaesfeienarreudelmón.Vanadaptar-
hi el nom i li van dir marató. El 1996 neix la fundació per gestionar els fons que
s’obtenieniaquestaadoptaelnomdelprogramaiseliafegeix“deTV3”.LaFLMestà
registrada amb l’identificador M2061430 al Marcathlon, dependent de l’Oficina
EspanyoladePatentsiMarques.
Lapoblaciógeneralidentificaenunaltgraules3OVS.Lavocaciódeserveipúblic,les
aparicionsenmitjansdecomunicació,ladependènciagovernamental,laposicióenels
rànquingsdereputaciócorporativaielspremisen,perexemple,transparència,duena
pensaraixò.
73
4.2.4.2.Logotipiidentitatcromàtica
Elnomcomercialconvertitenrepresentaciógràfica.Elslogotipsdel’HSJD,l’HVHila
FMLsónelssegüents:
Eljuliolde2016,l’HSJD,coincidintambelllançamentdelanovawebcorporativa,renova
elseulogotip,realitzatperunaagènciaexterna.Aquestcanvis’emmarcadinselcanvi
d’estratègia comunicativa de l’hospital, que busca ser més identificable i fàcil de
reconèixerpelsmitjansielsmercatsonvolenexpandir-se.Elnoulogotipusal’acrònim,
quemilloralasevapresènciaainternet,ifaservirunafontmésllegible.Esperd,però,
eltocinfantilisesimplificalainformacióqueofereixellogotip.
El2016,fruitdel’estudidemarcaicomunicació,esvacrearunnoulogotip.L’estratègia
comunicativa donava un tomb. Ja no s’impulsarien submarques del campus (com el
mateix hospital general o el VHIR), sinó que el concepte “campus” seria el que es
reforçaria. El nou logotip, totalment blau, incorpora la creumèdica, que té origen a
mitjansdelsegleXIXipreteniaestandarditzartotselssímbolsqueidentificavenelservei
sanitari. També es va elaborar un manual d’estil sobre com aplicar el logotip
correctament.
74
Aquestlogotipestàvigentdesdelaconstituciódelafundaciól’any1996.Vasercreat
pelDepartamentdeMàrquetingdelaCorporacióCatalanadeMitjansAudiovisuals.No
hihaintenciódemodificar-lo.Ellogotippresentaelnomcomercialiunquadratblau
amb4líniesblanques.Aquestlogotipcalnoconfondre’lambeldelprogramatelevisiu
LaMarató,quecadaanyésdiferent.
En qualsevol de les 3 OVS, la identitat cromàtica és absolutament intencional.
Considerat un principi d’eficiència corporativa, les estratègies comunicatives dels
centresinclouenl’apostaperuncolorqueelsidentifiqui,tantenelslogotipscomenles
webscorporatives.L’HSJDapostapelvermell(quetransmetenergia,segonselsestudis
depsicologiadelcolor),lila(creativitat)itaronja(alegria).L’HVHíntegramentpelblau
(transparènciaitranquil·litat).LaFLMtambépelblau.
4.2.4.3.Culturacorporativa
Laculturacorporativa,comhemvist,estàformadaperdiferentselementstangiblesi
intangibles. Quant als valors, els de l’HSJD són hospitalitat, qualitat, respecte,
responsabilitat iespiritualitat (atesa lapropietatdel centre).Elsde l’HVH; innovació,
excel·lènciaiconeixement.ElsdelaFLMsónelsmateixosqueelsdelaCCMA:diversitat,
accessibilitat,universalitat,professionalitat,independènciairesponsabilitat.
ElsmateixostreballadorsdelesOVSanalitzadessónquidefineixenlacultura:hofala
seva forma de fer, ser i pensar. Commés “sana” és l’organització, millors resultats
obtenen. Les 3 OVS són referència en allò que fan. Els dos hospitals compten amb
l’acreditaciódecentresd’atencióhospitalàriaagudaaCatalunya.Aquestaacreditació,
que depèn del Departament de Salut de la Generalitat de Catalunya, avalua
l’organitzaciódemaneraexternaafideconèixerquinéselseugraudequalitat.Quant
75
alafundació,harebutrecentmentelPremiNacionaldeRecercaalMecenatgeCientífic.
Lamàximadistincióalaqueaspiren.
Lagestiódelaculturacorporativaformapart,fins itot,del’estratègiacomunicativa.
Desde lamàximaquetotcomunica, laculturacorporativadefineixelsdoshospitals.
Ambdóstreballenperquènosiguinvistoscomahospitalsiprou.Volenqueparlind’ells
peltractehumà,perlainnovacióil’excel·lència.Inclús,formenpartdexarxesculturals
iesvinculenambaltresinstitucionsd’arreu,creantvalorafegit,tantexterncomintern.
La doctora Jessica Lingán, citada en el Bloc II, emfatitza en els herois (individus que
personifiquen els valors corporatius), que ajuden a construir una bona cultura
corporativa.Precisament,elsdepartamentsdecomunicacióanalitzatsho tenenmolt
present.Tractendevincular-seambpersonatgesambmoltapenetraciósocial.Elcas
méssignificatiuésdel’HSJD,quevaaconseguiraLeoMessi,jugadordelF.C.Barcelona,
com a padrí de la companya més ambiciosa que han engegat mai, #PelsValents o
#ParaLosValientes.DelesconversesambelsseusDircomss’extreuqueelsmillorsherois
quetenenaquestesOVSéslacomunitat.Defet,depenenenunaltgraudelespetites
contribucions(econòmiquesono)delagent.L’HSJDté508voluntaris ihanposaten
marxa iniciatives com “Hospital Amic” (l’objectiu de la campanya és humanitzar
l’hospital).L’HVHtambéhaimpulsatelvoluntariatiladonaciódetemps,testimonisi
herències.Tanmateix,alaFLMliseriaimpossiblerealitzarunesdevenimentd’aquestes
dimensionssinofospels2.400voluntarisquecadaanycontribueixend’unamanerao
altra.
4.2.4.4.Arquitecturacorporativa
Aquest apartat s’analitza des d’una perspectiva espacial. El llenguatge arquitectònic
comunicaihijugaunpaperenelspúblicsinternsiexternsquevisitenl’organització.
MàrquetingiComunicaciódel’HSJDsesituaal’anticedificidocent,enfrontl’hospital.
Notenenunllocfixilagerènciadel’hospitalelsreallotjaperiòdicament.Enl’actualitat,
hihaprevistuncanvi,jaqueelnouPediatricCancerCenters’aixecaràsobrel’edificació
76
onsónara.LaintencióésqueestiguinalcentredelcomplexhospitalariSantJoande
Déu.Pelquefaa l’hospital,ésunllocacollidor,net,d’aspectemodernicuidatfinsa
l’extenuació:lesparets,lesbaranes,lesescales,lessalesd’espera,etc.
La Direcció deMàrqueting i Comunicació de l’HVH se situa en la tercera planta de
l’Antiga Escola d’Infermeria del Campus Vall d’Hebron. És un espai reutilitzat,
desendreçaticaòtic.Ésunaprojecciód’oficinaconvencionalplenadesalesitaulesde
treball desalineades que no afavoreixen la comunicació. L’hospital (i per extensió el
campus)ésunrecinteanticidesordenat.Lasevamodernitzacióestàjaplanificada.A
principisdel2017,esvaaprovarelprojectedereformaintegral.
En canvi, el departament de comunicació de la FLM no està separat de la resta de
treballadorsdel’organització.Enl’actualitatestrobenal’il·lumina,unedificid’oficines
modernidiàfana2quilòmetresdelcomplexdeTV3.Elsproblemesdemobilitatsónun
problemaperlesconstantsreunionsentremembresdelaFLMiTV3,queobligaafer
desplaçaments.Afinalsdel’any2018deixaranl’oficina,querepresentauncostelevat
peralaCCMA,iesmudaranalcomplexdeTV3,ons’estàhabilitantunnouedifici.
4.2.5.Elsvalorsintangiblesdel’organització
4.2.5.1.Imatgecorporativa
Les3OVStreballenlaimatgecorporativa.Nonoméslescampanyesconstrueixenuna
imatgepositiva,tambéhohanfetlespublicacionsapremsa(assegurenqueelressòque
aconsegueixenenelsmitjansdecomunicacióésimportantíssim),lapresènciaaxarxes
socialsoeltracteambelsmateixostreballadors.És,pertant,difícild’objectivar.
Segonsl’HSJD,labonaimatgedel’hospitalvedelacontribuciódelpersonalsanitariide
lesestratègiescomunicatives iposicionamentdemarcaqueposenenmarxadesdel
departament. Intenten treure profit del que fa l’organització a mesura que es va
construintlasevaimatge,queesvaconsolidant.Haniniciatcampanyescom“Cuida’m”
(consisteixenelfinançamentdeldesplaçament,estadaioperacióquirúrgicaanensde
77
païsosdeltercermón),“AgermanamentHSJD-SierraLleona”(pelqualHSJDesfacàrrec
delapediatriad’unhospitald’aquestpaísenviantrecursoshumansimaterials)olaja
esmentadaPelsValents.
Per l’HVH, mai han estat tan bé com ara. A partir del 2012-2013 es va iniciar una
campanya“pernetejarlaimatgedel’hospital”.Expliquenquevenendemoltasotai
queelcentres’haguanyatlamalaimatgepermèritspropis.Eraunhospitalprocliuala
brutícia,alsincendisialesprotestes.Hanmilloratgràciesalatascadelsprofessionalsi
alfixatgedeRosaRomà,presidentadelCol·legidePublicistesdeCatalunyaiunadeles
responsables, quan exercia com a directora de comunicació de l’Ajuntament de
Barcelona,dela“marcaBarcelona”.
Segons la FLM, la bona imatge que arrosseguen es deu a rigor, responsabilitat i
transparènciadelasevagestióialescampanyesaudiovisualsquellencenquans’apropa
eldiadeLaMaratódeTV3 (a finalsd’any). També,a lesmastercassquehan feten
diferentsuniversitats.AlaUniversitatAutònomadeBarcelona(UAB)n’hanofert3ales
FacultatsdeComunicació,BiociènciesiEconomiaenelmarcdelsactescommemoratius
del50aniversaridelauniversitat.
CaldirquequasilatotalitatdelescampanyesquepromouenaquestesOVSnotenen
comaobjectiuprincipalmillorar laseva imatge.Simplement,ésunefectecol·lateral
d’altres iniciatives, com les que recullen fons o les que busquen la implicació de la
ciutadania.
4.2.5.2.ReputaciócorporativaLa reputació corporativa té un tarannà diferent de la imatge. Té un caràcter més
estructural,projectafidelmentlaidentitatcorporativaipermetunaavaluaciórigorosa.
Enaquestsentit,MERCOelaboradesde2014el“Monitordereputaciósanitària”,que
mesura la reputació corporativa i classifica els hospitals públics i privats espanyols.
Aquest rànquing es realitza gràcies a les avaluacions de 1.386metges especialistes,
infermers, gerents i directius d’hospitals, farmacèutics hospitalaris, periodistes
especialitzatsenl’àmbitsanitari,membresdel’administraciósanitàriaiassociacionsde
78
pacients. El rànquing resultant, ambpresènciade fins a 74hospitals espanyols, està
lideratdesde2014perl’HospitalUniversitariodeLaPaz.Elprimercatalàés,ensegona
posició,l’HospitalClínicdeBarcelona,quetambémantélamateixaposiciódesde2014.
Pelquefaalesposicionsdel’HSJDil’HVH,sónlessegüents.
HOSPITAL 2017 2016 2015 2014
HOSPITALVALLD’HEBRON 5 5 5 4
HOSPITALSANTJOANDEDÉU 32 38 22 12
Figura25.MonitordeReputaciócorporativadeMERCO.Font:elaboraciópròpia
L’HVHhagauditd’unaestabilitatenlaclassificacióquelihamancatal’HSJD,ques’ha
desplomatdesde2014.Valld’Hebronhoatribueixaltreballdemarcaialesestratègies
deposicionamentqueverealitzantenelsdarrersanys.SantJoandeDéu,encanvi,resta
importànciaalmonitoricreuestarendesavantatgeamblarestadecentres,queenla
sevamajoriasónhospitalsgeneralsidesenvolupenactivitatenmoltesmésespecialitats.
Per aprofundir la comparació a efectes reputacionals entre els 2 hospitals, MERCO
tambéavaluaiclassificaperespecialitzacióassistencial.Atèsquel’HospitalSantJoande
Déuésuncentreeminentmentinfantil,lasegüentcomparativaésen“Pediatriaiàrees
específiques”.Totsdosdonencobertura.
HOSPITAL 2017 2016 2015 2014
HOSPITALVALLD’HEBRON 4 3 6 4
HOSPITALSANTJOANDEDÉU 7 7 4 3
Figura26.MonitordeReputaciócorporativadeMERCO(categoria“Pediatriaiàreesespecífiques).
Font:elaboraciópròpia
79
La taula evidencia que ambdues reputacions són bones i, en especialització,
equiparables.Abandad’aquestmonitor,les3OVSfanestudisdesatisfaccióalspacients
ienquestesdevaloracióaBarcelona iCatalunya.Obtenenbonsresultats.Tambéfan
prospeccionsaescalaestatal,peròsónmenysconegutsi,conseqüentment,elsresultats
sónpitjors.
4.2.6.Elsstakeholders
Lestresorganitzacionssónconscientsquehandegestionarlesrelacionsambelsseus
grups d’interès i aconseguir ser proactius. És per això que les seves estratègies
comunicatives estan enfocades a trobar lamillormanera d’entrar en contacte amb
quantsmésstakeholdersmillor.Aquestapolíticad’enllaçidiàlegcreavalorperaquestes
OVS.Elsseusplansdecomunicaciócontemplenunmapeigdelsstakeholders.L’HVH,tot
iquenotépla,téllistatelsgrupsqueconsideramésimportants.
OVS STAKEHOLDERS
HOSPITAL
SANTJOAN
DEDÉU
Externs
Ministeri de Sanitat, Departament de Salut, Ajuntament
d’Esplugues, Cúria Sant Joan de Déu, pacients i famílies,
associacions de pacients, associacions de dones, CAPS, altres
hospitals, patronals del sector, col·legis professionals, escoles,
universitats, mútues, patrocinadors, proveïdors, líders d’opinió,
associacionsdeveïns,societatengeneral,mitjansdecomunicació
Interns
Direcció, caps assistencials, caps no assistencials, metges,
infermeres,personaldesuport,alumnesdeMIR,personalno fix,
comitèd’empresa,voluntaris,alumnes
HOSPITAL
VALL
D’HEBRON
Externs
Ministeri de Sanitat, Departament de Salut, Institut Català de la
Salut,pacients i famílies,associacionsdemalalts,associacionsde
veïns,patronalsdelsector,proveïdors,societatengeneral,mitjans
decomunicació
Interns Direcció,empleats,col·lectiusdemetges,voluntaris,alumnes
ExternsDepartament de Salut, centres de recerca biomèdica, hospitals,
empreses, institucions públiques, institucions privades, entitats,
80
Figura27.StakeholdersdelesOVSanalitzades.Font:elaboraciópròpia
Les3OVSmantenenquehihastakeholdersmésdelicatsqued’altres.Perl’HSJDil’HVH,
hosónelspacientsilasocietatengeneral,quesónaquiprestenservei.Noobstantaixò,
perSantJoandeDéuelslídersd’opinióformenpartdelasevaestratègiacomunicativa.
Coneixedorsdel’escenari2.0enquèenstrobem,enviencontingutsalsbloguersisón
tractatscomunmitjàdecomunicaciómés.PerlaFLM,elgrupsd’interèsmésdelicats
sónlesassociacionsdepacients i lasocietatengeneral,queésquifa lesdonacionsi
sostenenlaviabilitatdelprojecte.Lafundació,desdel’anypassat,engegalacampanya
“Amics de La Marató”, per la qual envia, abans que es faci públic, continguts a
influencers(gentambimpactealesxarxessocials).
Ambànimsdeseguirtreballantlacomunicació,les3OVShanapostatrecentmentper
renovar la sevapresènciaonline. L’HVH i la FLMvanestrenar lawebcorporativa (el
primertambévadebutaramblesapps)l’any2016isóngestionadesperComunicació.
L’HSJD,unanyméstardiéscompetènciadeMàrqueting.Aquestsnousportalsmilloren
l’accessibilitat,estanmésenfocadesalpacient,millorenelposicionamentwebatravés
deSEOisónmésintuïtives,transversalsiestètiques.
SíquehivahaverconsensenlacreaciódeSalesdepremsavirtuals.Milloralainteracció
ambelsmitjansdecomunicacióiobtenenunfeedbackmajorquequannolestenien.
Les3OVSutilitzenelgestorAcceso360perferclipping.Els2hospitalssónesperonats
perl’InstitutCatalàdelaSalutaetiquetarelsimpactesenpremsacomabons,dolents
oneutres.Paral·lelament,l’ICSfauncontrold’informacionsindependent.
LAFUNDACIÓ
LAMARATÓ
associacions, centres d’ensenyament, col·lectius de voluntariat,
investigadors, metges, entitats de l’àmbit de la salut, col·legis
professionals,societatengeneral,mitjansdecomunicació
InternsDirecció, CCMA, altres departaments de TV3, personal no fix,
alumnesenpràctiques
81
AcontinuacióescomparenelsimpactesdepremsadelesOVSanalitzades.Lafontde
lesdadesdelsdoshospitalsésl’HSJD,quevavolercomparar-seambaltrescentresiva
realitzarunestudiintern.LesdadesdelaFLMs’hanobtingutdelamateixaorganització.
OVS IMPACTES TREBALLADORS RATI(IMPACTES/TREBALLADOR)
HOSPITALSANTJOANDEDÉU 527 1.702 0,31
HOSPITALVALLD’HEBRON 994 7.100 0,14
FUNDACIÓLAMARATÓDETV3 2.00210 200,2
10+5+3024 44,48
Figura28.Impactesenpremsal’any2017delesOVSanalitzades.Font:elaboraciópròpia
4.2.7.Comunicaciódecrisi
Les3OVSanalitzadessónaltamentsusceptiblesdepatirsituacionsdecrisi.Hosónper
lasevaactivitatipelmovimenttanelevatderecursoseconòmicsquegeneren.Tenen
interioritzada l’ideaquenopodenactuar espontàniament, així que tots apostenper
avançar-sealsfetsielaborar,totalmentoparcialment,ManualsdeCrisi.
HospitalSantJoandeDéu
Comptaambelmanualméscompletdelsanalitzats.Ésunplade2010,peròs’haanat
adaptantiencaraésvigent.Estàaltamentdefinitiestableixquèésiquènoésunacrisi,
perevitardonar-lientitataquelcomquenohoés.Unavegadas’hadeterminatquela
situaciópotencialmentconflictivaésunacrisiesdefineixenelscomitèsdecrisi.
Elmanualtambéestableixtresnivellsdegravetat:verd(corresponaunasituacióque
no té categoria de crisi), groc (la situació és greu) i vermell (crítica). En funció de la
24 El càlcul s’ha realitzat de duesmaneres diferents. La primera tenint en compte només els 10treballadorsfixosdelaFundacióLaMaratódeTV3.Lasegona,sumantel5treballadorsnofixosde(denovembreagener)il’equipde30personesquerealitzaelprogramatelevisiuLaMaratódeTV3.
82
gravetattambés’estableixquiseràelportaveu.Siésverd,seràelDircom.Siésgroc,el
capd’àrea.Siésvermell,eldirectorgerent.Elmanualpreveu5tipusdecrisidiferents:
d’enginyeria, mala praxi assistencial, laboral, econòmic i de protecció de dades. Es
defineixen,doncs,10possiblesescenarisdecrisi:
1. Problemesderivatsdel’enginyeria: incendis,problemesestructurals,fuitesde
productesperillosos,etc.
2. Amenaçadebombaoacteviolent
3. Apagadageneralprolongadadellum
4. Intoxicacionsdepacients
5. Accidentd’unpacientotreballador
6. Malapraxisassistencial
7. Gestióperl’entradamassivadepacients
8. Vaguesiprotesteslaborals
9. Problemesfinancersqueafectenl’hospital
10. VulneraciódelaLleideProtecciódeDades
Amésd’això,elManualdeCrisidel’HSJDinclouconsellsbàsics,formularisdecontrol,
factors que incrementen una crisi, quan es formen i dissolen els comitès, plantilles
modelsperunprimerisegoncomunicatipreguntes/respostestipus.
Ladarrerasituaciódecrisidel’HSJDvasercausadaperl’entradamassivadepacients,
elpassat17d’agostde2017,quanhivahaverelsatemptatsaBarcelona.
HospitalValld’Hebron
Malgratnotenirplaestratègicdecomunicació,síquetéManualdeCrisi,encaraque
noméscontemplenprocedimentsiportaveus.Nihanllistatpossiblesescenarisdecrisi
ni tenendefinitsqui formaràpartdelscomitèsdecrisi. Lespassesquesegueixenen
situacionspotencialmentconflictivessón:
83
1. Identificarelproblema
2. Investigarelproblema,lasevanaturalesaicasuística.
3. Recopilartotalainformacióianalitzar-la.
4. Prepararelsarguments.
5. Elecciódeportaveus,quejaestanpreestablerts.Encasosdecertaenvergadura
seràeldirectorassistencial.Sisónlleus,ladirectoradecomunicació.
6. Decidirelstimings:quanexpliquem,aquiiperquinscanals.
Lescrisisa l’HVHsovintestanmotivadespelcol·lapsed’urgències i lesextensíssimes
llistesd’espera.Ladarreracrisiimportantvaseral’abrilde2017,quanl’Audiènciade
Barcelonavaordenarinvestigarlamortde10pacientsalServeideCardiologiadeVall
d’Hebron.LadenúnciavaserpresentadaperManuelGaliñanes,excapdecirurgiade
l’hospital.
FundacióLaMaratódeTV3
La fundació no té unManual de Crisi propi. En situacions de potencial conflictivitat
l’EquipdeDirecciórealitzaunaavaluacióinternai,sis’escau,fanúsdelmanualdela
CorporacióCatalanadeMitjansAudiovisuals.Aquestcontemplaelshipotèticsescenaris
decrisiqueespuguinderivardel’activitatdelafundació.
LacrisiméssonadadelaFLMvaserquanelmitjàdecomunicaciódel’exdiputatAlbano
DanteFachín,Caféambllet,vapublicarundesfalcde145.000eurosenelscomptesde
la fundació. L’Institut d’Alta Tecnologia (IAT), que lideravaunprojected’investigació
l’any 2008, va fer fallida. La fundació es va presentar com a acusació particular per
tractarderecuperarelsdiners.L’AdministradorConcursalvadeclararculpableal’IATi
valliuraralaFLMderesponsabilitats.Lacrisivatenirunressòmediàticmoltmoderat.
84
4.2.8.Comunicacióinterna
Els dos hospitals i la fundació treballen la comunicació interna de diferentmanera.
L’HSJDil’HVHimpulsenunconjuntd’activitatsperalacreacióimantenimentdebones
relacionsentreelsmembresdel’organització.Encanvi,laFLM,atesalasevadimensió,
nopromouiniciativesespecífiquesdecomunicacióinterna.
HospitalSantJoandeDéu
Elseuplaestratègicdecomunicacióinclou,novament,quinessónlesconsignesquehan
de seguir des de la Direcció de Màrqueting i Comunicació. Aquestes pautes estan
orientadesaserméseficients,millorarelclimalaboral,reforçarlaculturacorporativai
augmentarlamotivació,laparticipacióielcompromísdelpersonal.Elseuplaenumera
quinssónelsseusobjectiusdecomunicacióinterna:
- Crearnouscanalsicircuitsinterns.
- Mantenirrelacióambelsstakeholdersinterns.
- Mantenirlacomunicacióiactivitatscol·laborativesambaltrescentresdel’Ordre
ReligiósdeSantJoandeDéu.
- GestionarelBancdeDadesirecursosaudiovisualsdel’hospital.
- GestionarelQuadredeComandamentdecomunicació,quefatangibletotala
feinaquefan.
- Promoureeinescomunicativesentreelsprofessionalsdel’organització.
Els seus canals interns, també enumerats al pla, són la intranet (gestionada
conjuntament amb la Direcció de RRHH), les publicacions i comunicats internes, els
salvapantalles,elsplafonsilesreunionsinterdepartamentals.
Elreptemésgranquetél’hospitalésdetectaricanalitzartotallòquegeneraelmateix
centre.Esgeneramoltvolumd’informacióise’lsescapencoses.Atotlidonensortida,
peròlaquemereix.Moltsfetsinformatiusnoacabensortintdelaintranet.
85
Lacampanyadecomunicacióinternaquehanllençatrecentmentés“L’hospitalviu,viu
l’hospital”.Buscasumarcomplicitatsidigitalitzarlacomunicació,creantnoveseines2.0.
Amés,cadadosanys,laDirecciódeMàrquetingiComunicaciórealitzaunesjornades
internesenquès’escullen30projectesquelagerènciatiraràendavant.Espresenten
més d’una cinquantena de propostes. D’aquesta manera, l’hospital implica els seus
empleatsenlagestiódelcentre.
Perúltim,undelsmajorsobjectiusdelacomunicacióinternaésaugmentarelsentiment
de pertinença. En aquest sentit, l’ICS realitza cada 2 anys la mateixa enquesta de
satisfaccióatotselsprofessionalsd’hospitalscatalans.Elsresultatsde2016,quesón
d’ús intern, revelaven que els professionals de l’HSJD tenen un fort sentiment de
pertinença.També,mostrenqueel79%creuquetéaccésalainformaciónecessàriaper
ferbélasevafeina,el77%coneixelsplansd’empresaiqueel75%creuquelaintranet
ésuncanalútilifiable.
HospitalValld’Hebron
La Direcció deMàrqueting i Comunicació de l’HVH es veu abocada a apostar per la
comunicació interna.Té7.100 treballadors.Per tant,7.100ambaixadors.Malgratno
tenirpladecomunicacióinoconsiderarcapobjectiu,tenenunaestratègiafixadaquant
agestióinterna.Volenposarencomúl’assistència,ladocènciailainvestigacióutilitzant
elssegüentscanals:intranet,comunicatsinterns,plafonsilesapps.
Eldepartamentdecomunicacióestàimmersenplenadigitalització.Moltsprofessionals
notenenconsulta(i,pertant,ordinador),aixíquefaunanyvanapostarpercrearuna
aplicaciómòbil.Esdiu“SomVH”.Espotconsultar l’actualitatdelcampus,elsactes i
jornades,lesnòmines,elcalendaridevacancesielsmenúsdelsmenjadors.
Aquestsesforçosencomunicacióinternatambés’hanmaterialitzatamblacreacióde
l’EquipdeRelacióambelProfessional,quedónasuportalsempleatsis’encarregade
l’acollidairecopilaciódedades.
86
Finalment,cada3mesoselGerentdel’hospitalfabalançdegestió.Esconvoquentots
els empleats, es posa sobre la taula l’actualitat (en l’àmbit assistencial, econòmic,
comunicatiuid’investigació)delcampusiesfomentenlescol·laboracionsinternes.
Quan a les dades sobre sentiment depertinença, l’HVHno té les dades però sí que
asseguraqueestàmillorantmolt.Tanmateix,haaugmentatlacompetènciainterna.
FundacióLaMaratódeTV3
Espotconsiderarunapetitaempresa,demaneraquenotégairesentitquefaciuna
granapostaperlacomunicacióinterna.Noobstantaixò,lasevadimensióprovocaque
internament l’organització sigui molt democràtica i horitzontal i els seus membres
participatius.
Quantalscanalsdecomunicacióinterna,utilitzenlaintranetielcorreucorporatiu(que
elsvinculaambtotalaCCMA),elplafóinternilesreunions.LaDireccióielscapsd’àrea
s’asseuen una vegada per setmana, on es consensuen els objectius i les actuacions
properes.Totalafundacióesreuneixalgenerperferelbalançanual.Enaquestareunió
tothomtétorndeparaula,essuggereixenmilloresiesnotifiquenleserrades.
Quant al sentiment de pertinença, és alt. La cap d’Administració, Comptabilitat i
Financesesva incorporar l’any1996,quanlafundacióvanéixer.És lamésveterana.
L’entradaalafundaciómésrecentésladeldirectorfa4anys.Sielsseusempleatsno
estiguessin còmodes, podrien fer ús de la mobilitat interna de la CCMA i entrar a
treballarenunaltredepartament.
87
4.2.9.Elpaperdelesxarxessocials
Lesxarxessocialssónuncomponentfonamentalen lesestratègiescomunicativesde
qualsevoldeles3OVS.Elshanpermèscrearlligamamblacomunitatiobtenirfeedback,
alavegadaqueobriennouscanalsdecomunicació.
Defet,lesxarxesrepresentenelprincipalconducteperarribaralpúblic.Perexemple,
Facebookhaestatelprincipalvehiclededifusiódelacampanya“PelsValents”del’HSJD.
Elshapermèsimplicarlagentiaconseguirmicrodonacions,l’objectiuprincipal.Dela
mateixa manera, l’HVH va utilitzar la mateixa fórmula per comunicar que va ser
l’hospitalcatalàqueméstrasplantamentsvarealitzarel2017ilaFLMperferpúblicque
haviaguanyatelPremiNacionaldeRecercaalmecenatgecientífic.Vanusar,enelstres
casos,Facebook,queésonobtenenmajorretornigaudeixendemésseguidors(excepte
l’HVH).
HOSPITALSANTJOANDEDÉU HOSPITALVALLD’HEBRON FUNDACIÓLAMARATÓDETV3
FACEBOOK 113.484 FACEBOOK 6.593 FACEBOOK 195.279
TWITTER 16.856 TWITTER 16.895 TWITTER 50.566
INSTARAM 6.845 INSTARAM 1.028 INSTAGRAM 10.100
Figura29.Seguidorsalesxarxessocials.Font:elaboraciópròpia
S’analitzaràlaxarxasocialFacebook,jaqueéslamésrellevant.L’HSJDvacomençara
utilitzar Facebook l’any 2010. La community manager de l’hospital és Júlia Cutillas,
membredelaDirecciódeMàrquetingiComunicació.Enfoquenelsseuscontingutsala
promociódelasalutinfantilil’educaciódelpacient,alacaptaciódefonsitalent,ala
generaciódemarcaial’atencióal’usuari.
L’HVH, fins al 2014, descuidava Facebook. No bolcava continguts ni era una eina
d’interaccióambelseupúblic.Motivatperl’estudidemarcaicomunicació,elsperfils
de les xarxes socials del VHIR, més potents, van passar a ser els del campus. La
communitymanagerde l’hospital ésBlancaRamos. Facebookelshaobertunanova
88
dimensió. Creen contingut d’actualitat, impulsen campanyes, promocionen el web i
venenlamarca“Valld’HebronBarcelonaHospitalCampus”.
LaFLMutilitzaFacebookdesde2008itenenelperfilambmésseguidorsdelsanalitzats.
La communitymanager ésMíriam Rodríguez. La xarxa social els permet ampliar de
manerasignificativaelvolumdepersonesalqualarribenlesinformacionsilescridesde
participació.Tambéelspermetactuarambelsseguidorsdelprojectedemaneradirecta
i immediata. Les línies d’actuació són la difusió de l’actualitat de la fundació, de la
campanya de sensibilització i dels actes populars, impulsar la marca “La Marató” i
vendreelprogramatelevisiuiradiofònic.
El perfil de seguidors de les pàgines oficials dels 2 hospitals són semblants.Majoria
folgadadedonesiconcentracióenlesfrangesd’edat25-34i35-44anys.
Figura30.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalSantJoandeDéu.Font:Facebook
Figura31.PerfildeseguidorsaFacebookdel’HospitalValld’Hebron.Font:Facebook
89
ElsseguidorsdelaFundacióLaMaratódeTV3responenaunperfildiferent.Lamajoria
segueixsentdones,perònoéstanamplecomenelcasdelshospitals.Quantal’edat,
elsseguidorssónmésjoves,compresosenlesfrangesd’edat18-24i25-34anys.
Figura32.PerfildeseguidorsaFacebookdeLaMaratódeTV3.Font:Facebook
90
BLOCV.CONCLUSIONS
91
Enaquestainvestigaciós’haaprofundit,peruncostat,enlacomunicaciócorporativai
la relacióexistent ambel sector salut aCatalunya. També, s’haanalitzat,mitjançant
anàlisisdecontingutiqualitatiu,comsónaquestsprocessosal’HospitalSantJoande
Déu,l’HospitalValld’HebrónilaFundacióLaMaratódeTV3.
Enaquestblocespresentenlesconclusionsderivadesdel’estudi.Donaréresposta,de
manera resumida, a les preguntes de la investigació i es comprovarà, per tant, si la
finalitatdeltreballs’hacomplertono.Elsresultatsdel’anàlisiseranrelacionatsambel
marcteòric,podentestablirunseguitdeconsideracionsgeneralssobresilesestratègies
comunicativesdelesOVSanalitzadessegueixenlestendènciesglobalsono.
LacomunicacióenlesOVSésunaeinadegestióestratègicaitenenPlansEstratègics
deComunicacióvigents
Malgrat que la comunicació cada vegada té més importància en aquestes
organitzacions, enel casdelsdoshospitals encaranoespot considerarunaeinade
gestióestratègica.Apostenperlacomunicació,laplanifiquenilaconsensuenambles
gerències, però no és l’eix vertebrador de la seva activitat. L’HSJD treballa sota una
metodologiamésprecisaisistematitzada.L’HVH,encanvi,funcionaabatzegades,sense
mirarmés enllà del dia a dia. La fundació, que desenvolupa quelcom absolutament
diferentd’unhospital,síquededicamésesforçosencomunicacióisíespotconsiderar
lacomunicaciócomelfilconductordetotelqueesfa.
La literatura conceptual emfatitza en la necessitat d’elaborar un pla estratègic de
comunicació. No obstant això, grans organitzacions públiques com l’HVH no en té,
encaraquetévoluntatdecrear-neun.L’HSJDvaposarenmarxaelseuplael2008iva
finalitzarel2012.Desd’aleshores,l’hananatprorrogant.Quantalafundació,elaboren
unplaanual.
92
LesOVSfandelatransparènciaeconòmicaunelementdiferenciador.
Enaquestaspecte,elquòruméstotal.LesOVScomuniquenmésdelquelalegislació
demanaihofanabansqueaquestaentrésenvigor.QualsevoldelesOVSactuadesde
latransparènciaiposantenrelleul’accountability.Enelsseuswebscorporatiustenen
portals de transparència, on la societat pot consultar informació econòmica sobre
contractació,informaciólaboralicontroliavaluaciódelacomptabilitat.Amés,realitzen
auditories independents dels seus comptes. La dels hospitals la fa Auren i la de la
fundació,Pricewaterhousecoopers.
Latransparència,però,témésrecorregut.Elshospitalselaborenmemòriesmèdiquesi
totes3OVS,memòriesd’activitats,queadaptenalsnoustempsambformatsmésàgils,
intuïtiusiencisadors.
Els gabinets de comunicació funcionendemanera autònoma i independent, tenen
contactedirecteambelsòrgansdegestióitenenrelatiupoderdedecisió.
De la investigacióesdesprènqueels gabinetsgaudeixendepocaautonomia i estan
excessivament lligats a les gerències. És evident que qualsevol departament d’una
organització,siguicomunicacióono,hadeseguir lesdirectivesdelsòrgansdirectius.
Malgrataixò,elstestimonissuggereixenquetenenpocmargedemaniobra.Finsitot,
transgredeixenlleumentlapolíticacomunicativadel’ICS,queéspocflexible.Ésadir,
engeguencampanyesquenos’adeqüenalpladecomunicaciódel’ICS,peròquecreuen
quesónbonesperl’organització.
Pertant,elsgabinetsnofuncionendemaneraindependent.Comhemvist,elsautors
insisteixenasepararlacomunicacióielmàrqueting.Enelscasosdel’hospital,elprocés
haestatl’invers.Lesnovesestructuracionss’hantraduït,enamboscasos,enlacreació
d’unadirecciódeMàrquetingiComunicació.Enelcasdelafundació,sítreballaamb
mésautonomiaitécapacitatd’influènciaiiniciativa.
93
Elsgabinetsde les3OVS tenencontacteambelsòrgansdegestió,peròdediferent
manera.A l’HSJD, les reunionssónrutinàries idecontrol.Encanvi, lesdirectoresde
comunicaciódel’HVHilaFLMsíques’asseuenenelscomitèsdedirecció.
LesOVSvanveureafectadeslasevamarcaireputaciócomaconseqüènciadelacrisi
financeraitreballenperrecuperar-laimillorar-la.
Lacrisivaafectardediferentmanera.Elshospitalsvanveurereduïtelseupressupost,
fetqueafectavadirectamentalaqualitatdelseuserveiassistencial.Pertant,laseva
marca i reputaciócorporativasíqueesvaveureafectada.Actualment, la situacióés
millori,desdelacrisi,tenenenfuncionamentdiferentscampanyesdeposicionament.
Tambés’hadetectatquelacrisieconòmicanoésl’únicacrisiqueafecta.FranGarcia,
capdepremsadel’HVH,reconeixquelasituaciópolíticaafectamolt.Hojustificadient
quelesinstitucionspúbliquessónunblancfàcilperatacarelgoverncatalà.Elmateix
succeeixamblafundacióque,alformarpartdelaCCMA,s’arribaaqüestionarlaseva
tasca.
Perúltim,hihalescrisisestructuralsidellargrecorregut.Nomésesdónaenelcasde
l’HVH.Arrosseguendesdefatempslaimatged’unhospitalvell,brutisaturat.Aquesta
visióde l’organització, segonsGarcia,estàmolt interioritzada iés totun repte fer-hi
frontirevertir-la.
Atesa la notorietat públicaquepodenassolir les crisis en lesOVS, aquestes tenen
ManualsdeCrisisqueinclouenpossiblesescenaris,nivellsdegravetat,respostestipus
iformularisdecontrol.
Les3OVSanalitzadessónaltamentsusceptiblesdepatirsituacionsdecrisiperlaseva
activitatipelsgranspressupostosquemaneguen.Apesard’això,nototstenenmanuals
decrisi. L’HSJDésqui téelmanualméscomplet.Estàaltamentdefinit i estructurat.
Contemplanivellsdegravetat,possiblesescenarisdecrisi,portaveus,consellsbàsics,
formularis de control, quan es creen i dissolen els comitès, plantilles models de
comunicats i preguntes/respostes tipus. En canvi, l’HVH només contemples
94
procedimentsiportaveus.Peracabar,laFLMnotéunmanualpropi.Ensituacionsde
potencial conflictivitatutilitzael de laCCMA.Aquestsmanualsno sónutilitzats amb
freqüència i, sovint, les crisis que es generen no són causades per l’activitat de les
organitzacions.
LesOVSestanincorporantnouscanalsdecomunicacióinterna.
Enelcasdelshospitalsésmésevident.L’HSJDté1.700empleats i l’HVH,7.100.Són
treballadors que alhora són ambaixadors. Impulsen diferents campanyes de gestió
interna amb l’objectiu clar d’implicar el personal en l’organització. La comunicació
internadelafundacióeslimitaalesreunionsinterdepartamentalsialcorreucorporatiu.
Atesalasevadimensió,noésnecessaridedicar-himésesforços.Alcapialafi,ésuna
petitaempresade10treballadors.
CapOVShaimplantatelmodeldegestióManagementbyobjectives,àmpliamentestès
tantenpetitescomgransempreses.Treballenabatzegades inoapartird’objectius
fixatsiacordatsentreelstreballadors.
Les xarxes socials, juntament amb els mitjans de comunicació, són el canal més
importantdelacomunicacióexternad’unaOVS.
Les3OVShanentèsquelesxarxessocials,abandadelsmitjansdecomunicació,sónel
principalcanalperarribaralapoblació.Sónlesquetenenautènticapenetracióenla
societat i elspermet tenir feedback.Utilitzen, sobretot, Facebook,encaraque tenen
perfils en la majoria de xarxes socials. Cada OVS té una community manager, que
alimenten permanentment les xarxes. Els darrers anys, simés no, les han potenciat
encaramés.Atesalasevavocacióipropietatpública,sónorganitzacionsmoltobertes
alsmitjansdecomunicació.
95
BLOCVI.BIBLIOGRAFIAIWEBGRAFIA
96
BibliografiaAgüero, Mercedes (2014). Redes sociales y reputación en línia: el usuario de Twitter, gestión yrecomendacionessobreelusoymanejoempresarialdelaherramienta.Madrid:UniversidadEuropeadeMadrid.Andrade, Horacio (2005). Comunicación organitzacional interna: proceso, disciplina y técnica. LaCoruña:NetbibloEditorial.
Arrieta,Luis(1991).LadimensióndelpropósitoenlaComunicaciónorganizacional.México:EditorialTrillas.
Bartoli,Annie(1992).Comunicaciónyorganización:laorganizacióncomunicanteylacomunicaciónorganizada.Madrid:EditorialPaidós.Blay,Rocio(2010).GestiónyestrategiasdecomunicacióncorporativaenlossectorestradicionalesdelaComunidadValenciana.Castelló:UniversitatJaumeI.Costa,Joan(1995):Comunicacióncorporativayrevolucióndelosservicios.Madrid:EdicionesdelasCienciasSociales.Costa,Joan(2004).Laimagendemarca:unfenómenosocial.Madrid:EditorialPaidosIbérica.Cuadrado, Carmen (2007). Protocolo y comunicación en la empresa y los negocios. Madrid:FundaciónConfemetal.DiPiazza,Samuel&Eccles,Robert(2002):Recuperarlaconfianza.Madrid:PearsonEducación.Freixa,Ramón.(2004).ElDirectordecomunicación.Navarra:Eunsa.Herranz,JoseMaria(2010).Lacomunicaciónylatransparenciaenlasorganitzacionesnolucrativas.Madrid:UniversidadComplutensedeMadrid.Herrera,Gabriela(2004).¿Valelapenainvertirencomunicaciónorganizacional?.Argentina:EditorialMicoPanoch.Hortas,Pedro(2007).Lacomunicacióndeempresaanteunacrisis.DinsComunicaciónpreventiva.Planificaciónyejecucióndeestrategiasdeinformacióninternayexternaantesituacionesdecrisis.LaCoruña:EditorialGesbiblo.Lewis,David (2001):Themanagement of non-governmental development organizations. London:RoutledgeStudies.Lingán,Jessica(2003).Implicanciasconceptualesymetodológicasdelacomunicaciónestratègicaenlagestióndelaimagencorporativainternadelosserviciossanitarios.Caso:ElHospitalValld’Hebrón.Barcelona:UniversidadAutónomadeBarcelona.
97
Martin,Fernando(1998).Comunicaciónempresarialeinstitucional.Madrid:EditorialUniversitas.
Martin,Fernando.(2010).ComunicaciónEmpresarialeInstitucional.Madrid:EditorialUniversitas.
Martínez,Horacio(2005).Elmarcoéticodelaresponsabilidadsocialempresarial.Colombia:EditorialPontificiaUniversidadJaveriana.Martínez, Luis & Montserrat, Juan; Tur, Victoria (2012). El color es spots infantiles: prevalenciacromáticayrelaciónconellogotipodemarca.Alacant:ComunicarXIX.Merino, Maria Jesús (2016). Comunicación y crisis: un plan estratégico. Madrid: UniversidadComplutensedeMadrid.Merkel,Adolfo(2009).EnciclopediaJurídica.Madrid:EditorialReus.Mut,Magdalena(2006).LaDireccióndelaComunicación:planteamientodepresenteyperspectivesdefuturo.Paradigmadeunnuevoprofesional.Castelló:UniversitatJaumeI.Navarro, Fernando (2008). Responsabilidad Social Corporativa. Teoría y práctica. Madrid: ESICEditorial.Navarro,Vicente(1998).SaludPública.Madrid:EditorialMcGrawHil.Omalendi,Gabriela(2003).Cómorealizarunplandecomunicación.Argentina:EditorialDickBigh.Orozco,JaimeAlberto(2014).ComunicarlaRSCylaincidenciaenlareputacióndelasempresasdecomunicación.ElcasodeLaMaratódeTV3.Barcelona:UniversidadAutónomadeBarcelona.Ramírez,Txema(1995).Gabinetesdecomunicación.Funciones,disfuncioneseincidencia.Barcelona:EditorialBosch.SanzdelaTejada,LuisÁngel(2013).Integracióndelaidentidadylaimagendelaempresa.Desarrolloconceptualyaplicaciónpráctica.Madrid:ESICEditorial.Scheinsohn, Daniel (2004). Comunicación Estratégica. Management y Fundamento de Imagencorporativa.Argentina:EdicionesMacchi.VanRiel,Cees(1995).Comunicacióncorporativa.Madrid:EditorialPrenticeHall.Villafañe,Justo(1999).Lagestiónprofesionaldelaimagencorporativa.Madrid:EditorialPirámide.
Weil,Pascale(1992).LaComunicaciónglobal.Comunicación institucionalydegestión.Barcelona:EditorialPaidós.
Zapata, Claudia Helena (2015). Arquitectura corporativa: un instrumento al servicio de lacomunicación.DinsEscritosenlaFacultad(Ed.104).Argentina:UniversidaddePalermo.
98
WebgrafiaAcuña, Andrea Paola (2012). La gestión de los stakeholders. Análisis de los diferentes modelos.Disponible ahttp://www.fundacionseres.org/Lists/Informes/Attachments/658/La%20gestión%20de%20los%20stakeholders.%20Análisis%20de%20los%20diferentes%20modelos.pdf[02/05/2018]Albalat,JesúsGarcia(5d’abrilde2017).LaAudienciaordenainvestigarlamuertedepacientesenVall d’Hebrón por los recortes en sanidad. El Periódico. Disponible ahttps://www.elperiodico.com/es/sanidad/20170405/audiencia-ordena-investigar-muertes-listas-espera-vall-hebron-5953671Alloza, Ángel & Carreras, Enrique & Carreras, Ana (2013). Reputación corporativa. Disponible ahttps://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=08p7dWQn1SIC&oi=fnd&pg=PT11&dq=reputacion+corporativa&ots=cwAmEAM71c&sig=uz7YJJycYHBIW5kgPiEHo_3vg0U#v=onepage&q=reputacion%20corporativa&f=false[05/05/2018]Almansa, Ana (2004). Historia de los gabinetes de comunicación en España. Disponible ahttp://revistas.ucm.es/index.php/HICS/article/view/HICS0404110005A/19269[06/05/2018]Capriotti,Paul(1991).Comunicacióncorporativa:unaestratègiadeéxitoacortoplazo.Disponibleahttp://bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Corporativa_1.pdf[02/04/2018]Capriotti, Paul (1998). La comunicación interna. Disponible ahttp://www.bidireccional.net/Blog/Comunicacion_Interna.pdf[04/05/2018]Castellblanque,Mariano(2014).Perfilesprofesionalesdepublicidadyámbitosafines.Disponibleahttps://goo.gl/KWDNdt[06/05/2018]Castillo, Antonio (2004). Comunicación empresarial e institucional. Estrategias de comunicación.Disponible ahttps://riuma.uma.es/xmlui/bitstream/handle/10630/4954/zer17castillo.pdf?sequence=1[06/05/2018]ComissióEuropea(2001).LibroVerde.Fomentarunmarcoeuropeoparalaresponsabilidadsocialdelas empresas. Disponible a http://eur-lex.europa.eu/legal-content/ES/TXT/PDF/?uri=CELEX:52001DC0366&from=ES[01/05/2018]Currás, Rafael (2010). Identidad e imagen corporatives: revisión conceptual e interrelación.Disponibleahttp://www.redalyc.org/html/4561/456145285002/[07/05/2018]DepartamentdeSalutdelaGeneralitatdeCatalunya(2016).PladeSalutdeCatalunya2016-2020.Disponible ahttp://salutweb.gencat.cat/web/.content/home/el_departament/Pla_salut/pla_salut_2016_2020/Documents/Pla_salut_Catalunya_2016_2020.pdf[01/04/2018]
99
Dircom(2014).DecàlegDircom.Disponibleahttp://www.dircom.org/catalunya/decaleg-dircom.pdf[06/05/2018]
Edward Freeman, R. (2010). Strategic Managment: a stakeholder approach. Disponiblehttps://goo.gl/uNtWVN [04/05/2018] Flores, JesúsMiguel (1998).Nuevosmodelos de comunicación, perfiles y tendencias en las redessociales.Disponibleahttp://www.redalyc.org/html/158/15812486009/[05/05/2018]Galeano, Ernesto Cesar (1991). Modelos de comunicación. Disponible ahttp://files.felixruizrivera.webnode.mx/2000001388395d858a0/Modelos_Comunicacin_Humana.pdf[01/04/2018]García-Marzá, Domingo (2004). Diálogo y responsabilidad: Bases éticas de la confianza en laempresa.Disponibleahttp://revistas.upcomillas.es/index.php/revistaicade/article/view/6483/6293[30/04/2018]Garrido,FranciscoJavier(2004).ComunicaciónEstratégica.UnPuentesignificativoparalacreaciónde valor empresarial. Disponible ahttps://www.researchgate.net/profile/Francisco_Garrido7/publication/31735796_Comunicacion_estrategica_FJ_Garrido_M/links/56d8484108aee1aa5f7c3055/Comunicacion-estrategica-FJ-Garrido-M.pdf[02/04/2018]Generalitat deCatalunya (2013).Relació de centres sanitaris acreditats segons elDecret 5/2006.Disponible ahttp://salutweb.gencat.cat/web/.content/home/serveis_i_tramits/acreditacio_de_centres_sanitaris/concepte_historia_i_procediment/historia_acreditacio_catalunya/hospitals_acreditats_definitiu.pdf[08/05/2018]Howard Chase, W.; JONES, Barrie (1979). Managing Public Policy Issues. Disponible ahttps://goo.gl/Kc8CPd[05/05/2018]
Huesa, González (2008).El arte de lo imposible. DinsComunicación y salud: avances,modelos yestrategias.Fundadeps.Disponibleahttps://www.fundadeps.org/recursos/documentos/268/cys-avances-ecomplutense-2008.pdf[04/04/2018]
Huhman,Marian& Potter, Lance (2007).Effects of amassmedia campaign to increase physicalactivity among children: year-1 results of the verb campaign. Disponible ahttp://pediatrics.aappublications.org/content/pediatrics/116/2/e277.full.pdf[04/04/2018]
Ibáñez, Gustavo (2011). Imagen corporativa (Ed. 1). Disponible ahttps://www.economiapersonal.com.ar/wp-content/uploads/2011/03/imagen-corporativa-p01.pdf[05/05/2018]Institute for Public Relations (2007). Crisis management and Communications. Disponible ahttps://instituteforpr.org/crisis-management-and-communications/[05/05/2018]
100
Julve, Rafa (18 de desembre de 2014). El Parlament aprueba la ley de transparencia catalana. El Periódico. Disponible a https://www.elperiodico.com/es/politica/20141218/parlament-aprueba-ley-transparencia-3782876 Llei 17/2001, de marques. Boletín Oficial del Estado. De 7 de diciembre de 2001. Disponible ahttps://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2001-23093[08/05/2018]Llei19/2013,detransparència,accésalainformacióibongovern.BoletínOficialdelEstado.De9dedesembre de 2013. Disponible a https://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2013-12887[01/05/2018]Llei19/2014,detransparència,accésalainformaciópúblicaibongovern.BoletínOficialdelEstado.De29dedesembrede2014.Disponibleahttps://www.boe.es/buscar/pdf/2015/BOE-A-2015-470-consolidado.pdf[01/05/2018]
Mauri-Rios,Marcel&Ramon-Vegas,Xavier(2015).Nuevossistemasderendicióndecuentasdelainformación periodística. El escenario online español. Disponible ahttps://recyt.fecyt.es/index.php/EPI/issue/viewFile/2152/40#page=28[29/04/2018]
MERCO(2017).Elprocesodeelaboracióndelmonitordereputaciónsanitaria(MRS).Disponibleahttp://www.merco.info/es/monitor-reputacion-sanitaria-hospitales[02/05/2018]Ministeri de Sanitat, Serveis Socials i Igualtat (2018). Catàleg Nacional d’Hospitals. Disponible ahttps://www.msssi.gob.es/ciudadanos/prestaciones/centrosServiciosSNS/hospitales/docs/2018_CNH.pdf[10/05/2018]MinisteriodeSanidad,ServiciosSocialese Igualdad(1981).RealDecreto1517/1981.Disponibleahttps://www.msssi.gob.es/organizacion/ccaa/docs/cataluna.pdf[01/04/2018]
Morales,Francisca&Enrique,AnaMª(2007).LafiguradelDircom.Suimportanciaenelmodelodecomunicación integral. Disponible ahttp://www.raco.cat/index.php/analisi/article/viewFile/74256/94425[07/05/2018]Observatori tecnològic (2012). MONOGRÁFICO: Redes sociales. Disponible ahttp://recursostic.educacion.es/observatorio/web/ca/internet/web-20/1043-redes-sociales?start=1[02/05/2018]OrganitzacióMundial de la Salut (2014).Constitució de laOrganitzacióMundial de la Salut (48aedició). Disponible a http://apps.who.int/gb/bd/PDF/bd48/basic-documents-48th-edition-sp.pdf?ua=1#page=7[01/04/2018]Organització Panamericana de la Salut (2002). La salud pública en las Américas. Disponible ahttp://www1.paho.org/hq/dmdocuments/2010/FESP_Salud_Publica_en_las_Americas.pdf[01/04/2018]Österberg, Jacob (2010). Comunicación e imagen corporativa. Disponible ahttps://books.google.es/books?hl=es&lr=&id=HLEY_v2rO6wC&oi=fnd&pg=PA15&dq=comunicacio
101
n+corporativa+beneficios&ots=2bdE7swaZ4&sig=yOHNASWGDbkBzC7h7MleT6Cii_s#v=onepage&q=osterberg&f=false[07/05/2018]Palese,Michael & Crane, Teresa (2002).Building an integrated issuemanagement process as asource of sustainable competitive advantage. Disponible ahttps://onlinelibrary.wiley.com/doi/epdf/10.1002/pa.120[05/05/2018]
Pizzolante, Italo (2009). De la Responsabilidad Social Empresarial a la Empresa SocialmenteResponsable. Disponible a http://www.fiic.la/Documentos/presentacion_italopizzolante(1).pdf[29/04/2018]
Real Academia de Ingeniería (1991). Diccionario Español de Ingeniería. Disponible ahttp://diccionario.raing.es/es/lema/logotipo[08/05/2018]Real Academia Española (2001). Diccionario de la lengua española (22º edición). Disponible ahttp://www.rae.es/rae.html[30/04/2018]
Revuelta,Gemma&Faubel,Raquel&Carrasco,JoseMiguel(2014).Comunicacióisalutpública.DinsViure en Salut. Disponible ahttps://malvasalud.files.wordpress.com/2015/05/viure_en_salut_100.pdf[04/04/2018]
Rovira, Juan (2004).Evaluación econòmica en salut: de la investigación a la toma de decisiones.Disponible a http://scielo.isciii.es/scielo.php?pid=S1135-57272004000300001&script=sci_arttext&tlng=en[01/05/2018]
StakeholderResearchAssociatesCanada(2005).Manualparalaprácticadelasrelacionesconlosgrupos de interés. Disponible a http://www.foretica.org/wp-content/uploads/2016/01/204.pdf[02/05/2018]
Thompson, Thomas (1998). Management by objectives. Disponible ahttp://home.snu.edu/~jsmith/library/body/v20.pdf[04/05/2018]
Ugarte,Aitor.(2007).Elpapeldelacomunicaciónenlasaluddels.XXI:Actuarenlascausasdelascausas. Disponible a http://www.cienciared.com.ar/ra/usr/9/371/fisec7_m2pp3_21.pdf[03/04/2018]
Villafañe, Justo (2011). La reputación corporativa como factor de liderazgo. Disponible ahttp://www.rrppnet.com.ar/reputacioncorporativa.htm?iframe=true&width=90%&height=90%[05/05/2018]Xifrà,Jordi(2004).Lagestióndeconflictespotencialescomoestratègiadecomunicacióncorporativa:el caso Microsoft. Disponible a http://www.ehu.eus/ojs/index.php/Zer/article/view/3920/3534[05/05/2018]