RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones actualmente son cada vez más complejas, existen organizaciones más sofisticadas en cualquier
sector y todas con necesidades organizativas, ahora no se precisa sólo una buena productividad sino también hacer
que su organización evolucione, genere competitividad ante el mercado y se posicione como diferenciadora.
Este proyecto tiene como principal objetivo proporcionar herramientas de análisis competitivo y diseño de
sistemas de gestión por procesos para la organización DISTRIBUIDORA DE PRODUCTOS FARMACÉUTICOS
MALEIBO que se dedica a la compra y distribución de medicamentos enfocados en la educación sexual
(anticonceptivos).
Un análisis del posicionamiento competitivo “Análisis Porter” será la primera herramienta para realizar el
diagnóstico externo de la empresa; permitiéndonos conocer el grado de competitividad del sector, cuyo resultado
indica que la mayor fuerza del sector es: “el Poder de negociación con los proveedores” por lo tanto, la estrategia
diseñada será “una propuesta de valor única para y con nuestros proveedores”. Los factores más relevantes y que
generan la alta competitividad en el sector son: primero, la presencia de grandes empresas capaces de implementar
un alto poder de negociación con los compradores potenciales (BAGO, INTI, INFA, SANTA TERESITA,
ADRETEC), segundo la disponibilidad de productos sustitutos.
Evaluación de Capacidades Y Recursos, este análisis evalúa nuestros recursos y capacidades frente a las
actividades de nuestra organización, identificando nuestras ventajas comparativas y competitivas dentro del mercado,
y evaluando las mismas en base a los tres factores clave el alcance, mantenimiento y apropiación de la ventaja.
Aplicación del modelo DELTA, realizamos la segmentación de nuestro mercado, evaluamos sus características de
cada segmento, del producto, del servicio, esto nos permitió establecer las competencias y complementors de cada
segmento, el cual nos permitió ubicarnos en una posición real actual dentro el modelo delta para cada segmento. Este
como empresa MALEIBO establecimos estrategias y objetivos que permitían modificar la posición actual a una
deseada en el modelo Delta.
Gestión por procesos se establecieron los procesos mediante el análisis de las actividades, resultados y responsables
de la empresa MALEIBO se agruparon las actividades en procesos, y se categorización los mismos en Estratégicos,
Operativos y de Apoyo. Para tener claro los roles de clientes y proveedores se elaboró la matriz cliente–proveedor
de los procesos y analizando la interrelación de los mismos se elaboró el Mapa de Procesos.
Definición de los procesos, una vez identificados, clasificados y ordenados los procesos, se procedió a la definición
de los mismos, determinando los criterios y métodos para asegurar que las actividades que comprende dicho proceso
se llevan a cabo de manera eficaz. Se realizó el diagrama de flujo de un subproceso estratégico (Gestión
administrativa), un proceso operativo (Ventas) y un subproceso de apoyo (Capacitación de personal), ordenando
secuencialmente las actividades, identificando las entradas y salidas de cada actividad, los instructivos necesarios, y
sus responsables. Posteriormente con base al Diagrama de proceso se elaboró los procedimientos e instructivos
describiendo de manera detallada sus actividades, con la respectiva codificación. Para culminar elaboramos las
Fichas de los procesos elegidos de la empresa MALEIBO.
Control de los procesos. Para un adecuado control de los procesos se diseñó el cuadro de indicadores con los
diferentes tipos de indicadores identificados para los procesos elegidos de la empresa MALEIBO. Para la
identificación de los indicadores ICR se realizó el análisis de los objetivos planteados en el modelo delta, se procedió
a SMARTizar estos objetivos, obteniendo objetivos direccionales y medibles, posteriormente se planteó objetivos
Smart para los procesos relacionados con el objetivo estratégico y considerando los tres procesos se analizó las
variables de cada objetivo, identificando así los indicadores clave de resultado. Para la identificación de los
indicadores IR se analizó la misión de cada proceso elegido, identificando los factores clave de éxito y de esta
manera establecer los Indicadores de Resultados. Para la identificación de los indicadores IP se analizó las variables,
factores clave de éxito de las actividades de cada proceso y los puntos de decisión del diagrama de proceso. Para
finalizar se identificó un indicador KPI (indicador clave de desempeño de la organización) el mismo involucra a tres
segmentos identificados en el modelo delta.
INDICE
1. EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO” ............................................................... 1
1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ................................................................................................................ 1
1.2. MISION ............................................................................................................................................................ 1
1.3. VISION ............................................................................................................................................................. 1
1.4. COMPETENCIA: ............................................................................................................................................. 1
1.5. PROVEEDORES: ............................................................................................................................................. 1
1.6. PRODUCTOS SUSTITUTOS: ......................................................................................................................... 1
1.7. CLIENTES ........................................................................................................................................................ 2
2. OBJETIVOS ......................................................................................................................................................... 2
3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE
MEDICAMENTOS “MALEIBO” ................................................................................................................................. 2
4. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y RECURSOS PRAHALAD Y HAMEL PARA LA EMPRESA
DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO” ......................................................................................... 12
5. APLICACIÓN DEL MODELO DELTA PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS
“MALEIBO” ................................................................................................................................................................ 13
6. GESTION POR PROCESOS .............................................................................................................................. 15
7. DEFINICION DE LOS PROCESOS .................................................................................................................. 19
7.1. DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO .................................................................... 19
8. CONTROL DE PROCESOS ............................................................................................................................... 21
8.1. IDENTIFICACION DE INDICADORES ...................................................................................................... 21
8.1.1. INDICADORES CLAVE DE RESULTADO ............................................................................................ 21
8.1.2. INDICADORES DE RESULTADO .......................................................................................................... 25
8.1.3. INDICADORES IP..................................................................................................................................... 26
8.1.4. CUADRO DE INDICADORES ................................................................................................................. 27
8.2. CONCLUSIONES .......................................................................................................................................... 27
9. BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................................. 27
10. ANEXOS ........................................................................................................................................................ 27
INDICE DE TABLAS
Tabla 3.1. Análisis de fuerzas porter ………………………………………………………………………………………….…..4
Tabla 4.1. Cadena de valor …………………………….………………………………………………………………………..12
Tabla 5.1. Posición actual y deseada en el triángulo modelo delta……………………………………………………………….13
Tabla 6.1. Identificación de las actividades por proceso - identificación de versiones…………………………………….…….15
Tabla 8.1. Objetivos Smart …………………………………………………………………………..…………………….……..21
Tabla 8.2. Definición ICR ……………………………………………………………………….……..…………………….…..22
Tabla 8.3. Definición IR …………………………………………………………..…………….……..………………….….….25
Tabla 8.4. Lista de indicadores …..……………………………………………………………………………………..….….….26
INDICE DE FIGURAS
Figura 6.1. MAPA DE PROCESO……..……………………………………………………………….…………………….…..19
DETALLE DE ANEXOS
ANEXO A. – MATRIZ PRAHALAD Y HAMEL
ANEXO B – MODELO DELTA
ANEXO C – MATRIZ CLIENTE-PROVEEDOR
ANEXO D – DIAGRAMA DE PROCESOS
ANEXO E – PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS
ANEXO F - FICHAS DE PROCESO
ANEXO G - OBJETIVOS SMART
ANEXO H – CUADRO DE INDICADORES
1
LA “EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS MALEIBO”
1. EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO”
1.1. DESCRIPCION DE LA EMPRESA
La “EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS MALEIBO” se dedica a la comercialización de
productos farmacéuticos, insumos y dispositivos médicos, con mayor prioridad a productos anticonceptivos.
1.2. MISION
Contribuir con la protección, prevención y preservación de la salud de las personas con productos que garanticen su
calidad y excelencia en todo lo que hacemos, dando orientación a nuestros clientes.
1.3. VISION
Liderar el mercado farmacéutico a través de la excelencia en la atención a nuestros clientes y la calidad de nuestros
productos y servicios.
1.4. COMPETENCIA:
Las empresas presentes en el mercado son:
o INTI con salud es posible.
o IFA
o SANTA TERESITA
o ANDRETEC
o CEASS
o BAGO
1.5. PROVEEDORES:
Son toda empresa fabricantes de medicamentos, dedicada a la elaboración o importación de productos farmacéuticos,
específicamente de productos anticonceptivos.
Elegir bien a nuestros proveedores es parte importante del éxito de nuestro negocio, por lo tanto se realizó un estudio
de los principales proveedores en el mercado.
Nuestros principales proveedores son:
- UNIVERSAL PHARMA
- PROSALUD
- IMPORTADORA SAN FERNANDO
- KHADILA PHARMACEUTICAL
- IMPORTADORA BLANCO Y NEGRO
- IFA
- PFIZER BOLIVIA
1.6. PRODUCTOS SUSTITUTOS:
Dentro de los productos sustitutos que encontramos en el mercado son los siguientes que aplican como remedios
naturales de fácil acceso y bajo costo:
- MÉTODO NATURAL CAMOTE
- INCREMENTO DE ADRENALINA
2
- REMEDIOS HERBALES
Si bien la venta de anticonceptivos fomenta la educación sexual y planificación familiar, existen otros productos que
sustituyen el mercado de anticonceptivos, estos referidos a conciencia personal, educación, y valores.
- ABSTINENCIA
- EL MÉTODO OGINO
- EL MÉTODO DE TEMPERATURA BASA
- TEST DE OVULACIÓN DONNATEST
- MÉTODO DE LACTANCIA
- MÉTODO DE TANTRA
1.7. CLIENTES
Nuestros segmentos de venta serán, los centros de salud y hospitales tanto del área rural como urbana, médicos y
farmacias de la ciudad de Oruro, nuestros prescriptores Médicos, quienes por su conocimiento realizarán la
recomendación de nuestro producto.
- Centros de salud y hospitales
Organizaciones prestadoras de salud, quienes distribuyen los productos farmacéuticos esenciales a la
población de manera gratuita según la ley 475 “Prestaciones de Servicios de Salud Integral del Estado
Plurinacional de Bolivia”
- Farmacias
Organizaciones que atienden las necesidades de la población en materia de salud a diferencia de los centros
de salud y hospitales, las farmacias venden los productos con el objetivo de obtener una ganancia, sin
embargo el usuario puede acceder a los centro de salud por los productos de manera gratuita, por lo que se
debe proveer a este segmento un producto de mayor calidad a un precio razonable.
- Consultorios Médicos
Sin lugar a duda nuestros productos son de mucho interés para el medico con pacientes que necesitan o
soliciten la anticoncepción. Son ellos quienes ponen a prueba nuestro producto y llegan a recomendarlo.
2. OBJETIVOS
- Realizar el análisis del posicionamiento competitivo (ANALISIS DE PORTER)
- Realizar el análisis de recursos y capacidades (ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y
RECURSOS PRAHALAD Y HAMEL)
- Aplicar el MODELO DELTA para el diseño de la estrategia empresarial.
- Diseñar un sistema de gestión por procesos, identificando los procesos de la empresa y caracterizarlos
en un MAPA DE PROCESOS
- Definir los procesos de la empresa diseñando los DIAGRAMAS DE PROCESOS, elaborando
PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS que reflejen de manera detallada las actividades de cada
proceso y plasmar toda la información contenida en estos documentos en las FICHAS DE PROCESOS
- Diseñar el CUADRO DE INDICADORES, definiendo los diferentes tipos de indicadores para cada
proceso de la empresa.
3. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE
MEDICAMENTOS “MALEIBO”
Se analizaron las 5 fuerzas de guerra de industria farmacéutica para la empresa Maleibo analizando el pasado
presente y futuro proponiendo un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad del
sector en específico, esto con el fin de evaluar el valor y la proyección futura que puede tener la empresa.
Este modelo de herramienta fue estructurado bajo el concepto de las cinco fuerzas de Porter: realizando un análisis
primeramente del presente, pasado y futuro de los cuan atractivo en el mercado estaba posicionado resultara en cada
uno de los puntos, sin embargo luego del análisis se evalúa el pre-resultado de PAF,APF=OPORTUNIDAD y
FAP,AFP= AMENAZA y luego detallar del porque es o no atractivo en el “pros y contra”, sí es que resultara que
3
tenga más pros que contras la puntuación sería favorable siendo un pros igual 1 y un contra igual -1. Ya una vez
puntuando el grado de importancia de cada una de los puntos, se concluyó con un resultado al final del análisis.
El primer análisis fue para las barreras de entrada que suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere
acceder a un determinado sector. También se analizó las barreras de salida siendo un conjunto de situaciones en que
hacen que una empresa no pueda abandonar el sector en que actúa sin incurrir en altos costos y la rivalidad entre los
competidores se analizó tomando en cuenta el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan en la
industria farmacéutica. El poder negociador de los proveedores y del cliente concentrado en la ventaja de
exclusividad por parte de los actores involucrados. El desarrollo de este análisis se muestra a continuación:
4
3.1.1. BARRERAS DE ENTRADA
Tabla 3.1. Análisis de fuerzas Porter
PESO ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
ANALISIS DE LA
SITUACION PASADA
ACTUAL Y FUTURA
ANALISIS DE LA
SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL
BAJO REGULAR ALTO
PAF,APF=OPORTUNIDAD
FAP,AFP= AMENAZA
0,05 1. Economías de
escala. P F - A OPORTUNIDAD
Sera una barrera el nuevo
ingresante no podrá adquirir
cantidades elevadas por la
inversión inicial que esta
conlleva, almacenarlas y
venderlas, por las relaciones
que se maneja actualmente
1 0,05
0,14 2. Diferenciación
del producto P F - A OPORTUNIDAD
Es una barrera porque
puedes diferenciar tu
producto ofreciendo
cambios por vencimiento,
estantes, propaganda, etc.
1 0,14
0,18 3. Identificación de
marca. P A F OPORTUNIDAD
Se puede decir que somos
distribuidores exclusivos de
ciertas marcas
1 0,18
0,18 4. Costo de
cambio. F A P AMENAZA
El costo de cambio es
mínimo ya que en la
actualidad no existe una
fidelización en la marca.
Puesto q en el pasado era
alto, pero ahora con los
nuevos competidores ya
establecidos es difícil.
-1 - 0,18
0,10 5. Acceso a canales
de distribución F A-P AMENAZA
Los canales de distribución
son muy accesibles a
cualquier cliente, salvo que
no tenga todos los
productos.
-1 - 0,10
5
0,08 6. Requerimientos
de capital. F A-P AMENAZA
La barrera de entrada es
muy baja ya que no se
requiere de mucho capital,
para un futuro con estas
nuevas modalidades de
inversión esto aún es mas
bajo.
-1 - 0,08
0,05
7. Acceso a
tecnología
avanzada.
F-A-P AMENAZA No se requiere de
tecnología avanzada para
seguir
-1 - 0,05
0,12
8. Acceso a
materias primas
(PRODUCTOS
FARMACEUTICO
S)
P-A F OPORTUNIDAD
Actualmente existen
proveedores, con el avance
de la ciencia los
proveedores van
aumentando
1 0,12
0,05 9. Protección del
gobierno p A F OPORTUNIDAD
En este punto, el gobierno
en la actualidad exige una
serie de requisitos
específicos, que restringen a
potenciales entrantes para
ingresar al rubro.
1 0,05
0,05 10. Efectos de la
experiencia. p A F OPORTUNIDAD
En este punto el efecto de la
experiencia tiene mucho
que ver con la proporción
de información y la calidad
del producto que se
comercializa.
1 0,05
1,00 Resultados P A F OPORTUNIDAD 0,18
CONCLUSIONES: De acuerdo a los resultados obtenidos se tiene OPORTUNIDAD de 18%, lo cual no garantiza la fuerza de esta barrera.
Fuente: Elaboración propia
6
3.1.2. BARRERAS DE SALIDA
PESO ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
ANALISIS DE LA
SITUACION PASADA
ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE LA
SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL
BAJO REGULAR ALTO
PAF,APF=OPORTUNIDA
D FAP,AFP= AMENAZA
0,30 1. Especialización
de activos. P A F OPORTUNIDAD
podemos incursionar en
un negoció con los
activos.
1 0,30
0,33 2. Costo fijo de
salida. F P-A AMENAZA
El costo de salida del
negocio es
relativamente bajo,
porque no se
incursiona en mucho
en activos tangibles.
-1 -0,33
0,10 3. Barreras
emocionales. A-P F OPORTUNIDAD
Relativamente no existe
barreras emocionales 1 0,10
0,27
4. Restricciones
gubernamentales y
sociales.
P-A F OPORTUNIDAD
podemos retirarnos del
negocio, dando
cumplimiento a nuestras
obligaciones y
procedemos de la baja de
nuestra documentación
legal
1 0,27
1,00 Resultados P A-F OPORTUNIDAD 0,34
CONCLUSIONES: De acuerdos a lo resultados tenemos que tenemos una OPORTUNIDAD con un 34% de probabilidad en la barrera de salida, ya que no se
incursiona en muchos gastos, y dar de baja la organización.
Fuente: Elaboración propia
7
3.1.3. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
PESO ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
ANALISIS DE LA
SITUACION PASADA
ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE
LA SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL
BAJO REGULAR ALTO
PAF,APF=OPORTUNIDA
D FAP,AFP= AMENAZA
0,20
Número de
competidores
igualmente equipados
P A F OPORTUNIDAD
Al contar con los
mismos activos que la
competencia tiene su
pos y su contra,
porque ahí se
diferencia el capital
intangible como el
humano, por ejemplo.
1 0,20
0,15 Crecimiento relativo
de la industria P A - F OPORTUNIDAD
Continuamente la
industria de
distribución y
comercialización de
productos
farmacéuticos va
creciendo, la
población va
aumentando
1 0,15
0,20 Costo fijo o de
almacenaje P A - F OPORTUNIDAD
El costo fijo de
almacenaje es elevado
a las condiciones que
se debe mantener el
producto.
1 0,20
0,10
Diferenciación de
características del
producto
F A-P AMENAZA
Al contar con los
mismos productos de
la competencia esto
sería una desventaja,
Sin embargo,
nuestro producto
viene acompañado
de la atención al
cliente
-1 -0,10
8
0,20 Costo de cambio F A P AMENAZA
El costo de cambio
es relativamente
bajo, porque se
cuenta con los
mismos productos,
los diferente es el
capital humano que
se tiene
-1 -0,20
0,15 Diversidad de
competidores P A-F OPORTUNIDAD
Existe una regular
diversidad de
competidores
potenciales que se
tiene actualmente.
1 0,15
1,00 Resultados P A F OPORTUNIDAD 0,40
CONCLUSIONES: debido a los resultados obtenidos se tiene una OPORTUNIDAD con una probabilidad de 40%, esto explica la rivalidad entre competidores, que
más que el producto se diferencia por el capital humano que cuenta cada organización.
Fuente: Elaboración propia
9
3.1.4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS COMPRADORES
PESO ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
ANALISIS DE LA
SITUACION PASADA
ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE
LA SITUACIÓN PROS CONTRA RESULTADO TOTAL
BAJO REGULAR ALTO
0,25
1. Cantidad de
compradores
importantes.
P - A F OPORTUNIDAD
Se establece una ventaja,
dentro de la lista de
compradores importantes,
por el nivel de servicios que
se brinda.
1 0,25
0,10
2. Disponibilidad de
sustitutos para la
Industria
P A - F OPORTUNIDAD
Contamos con variedad de
productos a disponibilidad de
los compradores
1 0,10
0,35 3. Costo de cambio
de comprador F-A P AMENAZA
La probabilidad de cambio
de comprador es
constantemente alta porque
se ofrece los mismos
productos
-1 -0,35
0,10
4. Amenaza
compradores de
integración hacia
atrás
A-F P AMENAZA
Es posible ya que el costo
de inversión es un poco, lo
cual facilita al cliente a
hacer su integración hacia
atrás.
-1 -0,10
0,10
5. Contribución de la
industria al costo
total del comprador
A P F OPORTUNIDAD Apoyamos al cliente con
mayor información del rubro 1 0,10
0,10 6. Rentabilidad de
los compradores F-A P AMENAZA
Asesorando al comprador
de los productos que
comercializamos, en un
100% no garantizamos la
calidad del producto,
porque no fue fabricado por
nuestra organización
-1 -0,10
1,00 Resultados F A - P AMENAZA -0,10
CONCLUSIONES: debido a los resultados tenemos una amenaza con un puntaje del 10%, esto debido a que constantemente la posibilidad que los compradores no
necesitan de mucha inversión para integrarse al negocio que el comprador cambie de proveedor.
Fuente: Elaboración propia
10
3.1.5. DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS
PESO ANALISIS DE LA
INDUSTRIA
ANALISIS DE LA
SITUACION PASADA
ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE
LA SITUACIÓN PROS CONTRA
RESULTAD
O TOTAL
BAJO REGULAR ALTO
0,25
1. Cantidad de
compradores
importantes.
P - A F OPORTUNIDAD
Se establece una ventaja,
dentro de la lista de
compradores importantes,
por el nivel de servicios que
se brinda. 1 0,25
0,10
2. Disponibilidad de
sustitutos para la
Industria
P A - F OPORTUNIDAD contamos con variedad de
productos a disponibilidad de
los compradores 1 0,10
0,35
3. Costo de cambio
de comprador F-A P AMENAZA
la probabilidad de cambio
de comprador es
constantemente alta, porque
se ofrece los mismos
productos -1 -0,35
0,10
4. Amenaza
compradores de
integración hacia
atrás
A-F P AMENAZA
es posible ya que el costo
de inversión es un poco, lo
cual facilita al cliente a
hacer su integración hacia
atrás. -1 -0,10
0,10
5. Contribución de la
industria al costo
total del comprador
A P F OPORTUNIDAD Apoyamos al cliente con
mayor información del rubro 1 0,10
0,10 6. Rentabilidad de
los compradores F-A P AMENAZA
Asesorando al comprador
de los productos que
comercializamos, en un
100% no garantizamos la
calidad del producto,
porque no fue fabricado por
nuestra organización
-1
-0,10
1,00 Resultados F A - P AMENAZA -0,10
CONCLUSION: con los resultados obtenidos se llega a tener una amenaza frente a los productos sustitutos con un 10% más que tener una oportunidad
Fuente: Elaboración propia
11
3.1.6. RESUMEN ANALISIS DE PORTER
PESO RESUMEN
ANALISIS DE LA
SITUACION PASADA
ACTUAL Y FUTURA ANALISIS DE LA
SITUACIÓN RESULTADO TOTAL
BAJO REGULAR ALTO
0,15 BARRERAS DE ENTRADA P A F OPORTUNIDAD 1 0,15
0,10 BARRERAS DE SALIDA P A - F OPORTUNIDAD 1 0,10
0,15 RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES P A F OPORTUNIDAD 1 0,15
0,20 PODER DE NEGOCIACION CON
LOS COMPRADORES F A - P AMENAZA -1 -0,20
0,20 PODER DE NEGOCIACION CON
LOS PROVEEDORES P F A OPORTUNIDAD 1 0,20
0,20 DISPONIBILIDAD DE
SUSTITUTOS F A P AMENAZA -1 -0,20
1,00 Resultados P- F A OPORTUNIDAD 0,20
Fuente: Elaboración propia
12
4. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y RECURSOS PRAHALAD Y HAMEL PARA LA
EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO”
Para el análisis de la cadena de valor de clasificaron las actividades de la empresa en primarias y secundarias, según
la creación de valor y las ofrecen recursos a las demás actividades teniendo como resultado la siguiente clasificación:
Tabla 4.1. Cadena de valor
CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES
PRIMARIAS
Compra
Control y Recepción del
producto
Almacenamiento
Marketing y ventas
Distribución
Servicio Post Venta
ACTIVIDADES
SECUNDARIAS
Investigación de mercado
Dirección
Planificación
Gestión de recursos
humanos
Fuente: Elaboración propia
Para el desarrollo del análisis de Prahalad y Hamel se identificaron los recursos necesarios para el desarrollo de las
actividades primarias y secundarias, destacando si son tangibles o intangibles, se valoró los mismos en función a su
impacto en la rentabilidad de la empresa.
Posteriormente se establecieron las capacidades que se podían lograr con los recursos identificados para cada
actividad y se valoró las mismas en base a tres criterios: si era percibida por el cliente, si esta capacidad nos permitía
diferenciarnos de la competencia y si era extensible a otras aplicaciones.
Finalmente se estableció que tipo de ventaja nos permite desarrollar esta relación de recurso/capacidad Ventaja
comparativa o Competitiva y se analizó la misma en base a 9 criterios: la ventaja es escasa, la ventaja es relevante
dentro la industria, la ventaja puede mantenerse en el tiempo, dificultad para transferirse, dificultad para imitarse,
podemos apropiarnos, nos permite otorga un poder de negociación, y finalmente cuan incorporada esta en nuestra
organización para valorar su potencial benéfico.
Todo el desarrollo del análisis de la cadena de valor y recurso/capacidad de PRAHALAD Y HAMEL, se encuentra
en el ANEXO A. – MATRIZ PRAHALAD Y HAMEL
13
5. APLICACIÓN DEL MODELO DELTA PARA LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MEDICAMENTOS “MALEIBO”
La estrategia en este modelo es precisamente el cliente a quien se debe servir en forma distintiva si se desea obtener un buen desempeño. Los paradigmas
tradicionales enfatizan la orientación al producto ubican a un competidor contra otro para ver quien ofrece el mejor producto, si bien este análisis es necesario para el
análisis de la empresa MALEIBO no es el último.
Este modelo propone que el planeamiento debe partir de dos puntos iniciales: en primer lugar se segmentó el mercado en tres FARMACIAS, MEDICOS Y
CENTRO DE SALUD Y HOSPITALES, para luego caracterizar a fondo cada uno de los segmentos identificando sus diferentes variables, las competencias actuales de
la organización que nos permitan ventajas en los respectivos, los complementors que pueden ayudarnos. De esta manera se puede establecer nuestra posición actual en el
triángulo del modelo
En segundo lugar se planteas estrategias y objetivos acordes a cada segmento para alcanzar la posición deseada en el triángulo del modelo
Dado que la propuesta central del modelo Delta es diseñar estrategias centradas en la relación con el cliente, analizamos el triángulo de Hax equivalente a la
letra delta para representar las alternativas válidas de posicionamiento que puede seguir la empresa Maleibo. Para mayor detalle Ver ANEXO B – MODELO DELTA
Tabla 5.1. Posición actual y deseada en el triángulo modelo Delta
Segmento Posición actual Posición deseada
CENTROS DE
SALUD Y
HOSPITALES
Liderazgo en
precio por el
acceso a
economías de
escala y
capacidad para
descuentos por
compra al
contado
En este segmento nos
proponemos integrarnos
con el cliente , haciendo
al cliente parte del
sistema de integracion.
nos enfocaremos en
centrarnos en el cliente y
ofrecerle una propuesta
de valor que tenga cuatro
atributos: sea única, no
sea
fácil de imitar, agregue
valor y produzca un lazo
inquebrantable con el
cliente
14
FARMACIAS
La atención es
personalizada,
los canales de
comunicación
hacen la
relación con el
cliente más
cercana, se
reciben
pedidos por
whasapp, me
los distribuye
a domicilio, y
se otorgan
facilidades de
pago
En este segmento nos
proponemos realizar una
amplitud horizontal.
Enfocándonos en lograr
una gran amplitud de la
oferta sola, entregaremos
una solución integral en
un solo lugar
MEDICOS
PARTICULARES
La atención es
personalizada,
los visitadores
hacen la
relación con el
cliente más
cercana
tratando de
conocer sus
necesidades y
el grado de
satisfacción
con el
producto
generando la
información
necesaria para
conocer el
mercado
En este segmento nos
proponemos realizar una
amplitud horizontal. En
este punto se ofrecerá
conjunto de productos y
servicios que satisfagan
todas las
Necesidades de los
clientes. Entregando una
solución integral en un
solo lugar
Fuente: Elaboración propia
15
6. GESTION POR PROCESOS
6.1. IDENTIFICACION DE LOS PROCESOS
Nuestra organización comprende un gran número de actividades y tareas diferentes que forman parte de procesos.
Para identificar los procesos se partió de un brainstorming agrupando las actividades en función a los resultados y
responsables.
También se definió todas las versiones alternativas del proceso que sean necesarias para el mejor desarrollo de las
actividades. Todo este análisis se encuentra en la Tabla 7.1. Identificación de las actividades por proceso -
Identificación de versiones
Tabla 6.1. Identificación de las actividades por proceso - Identificación de versiones
PROCESOS SUBPROCESOS VERSIONES ACTIVIDADES
VE
NT
AS
A. CENTROS DE SALUD Y
HOSPITAL
B. FARMACIAS Y MEDICOS
Captación del cliente
Recepción de requerimiento
A. CLIENTES AREA
URBANA
B. CLIENTES AREA RURAL
Envió de la oferta
Recepción de pedido
A. CLIENTES AREA
URBANA
B. CLIENTES AREA RURAL
Despacho del pedido
A. CLIENTES AREA
URBANA
B. CLIENTES AREA RURAL
Distribución y entrega
A. CONTADO
B. CREDITO Cobro
GE
ST
ION
DE
AD
QU
ISIC
ION
A. PROVEEDORES
DEPARTAMENTALES
B. PROVEEDORES
NACIONALES
Envió de requerimiento
Recepción de ofertas
A. CENTROS DE SALUD Y
HOSPITAL
B. FARMACIAS Y MEDICOS
Selección del proveedor
Realización del pedido
A. COMPRIMIDOS
B. INYECTABLES
C. CONDONES
D. INSERCION
Recepción de los productos y
documentos del proveedor que
acompañan el producto
A. CONTADO
B. CREDITO Pago a proveedor
Evaluación de proveedores
16
AL
MA
CE
NA
MIE
NT
O
Inventariarían e identificación de los
productos que ingresan al almacén
Clasificación del producto de acuerdo a
sus características
A. COMPRIMIDOS
B. INYECTABLES
C. CONDONES
D. INSERCION
E. OTROS
Almacenamiento y políticas de rotación
Preservación del material
Manipulación del material
A. CENTROS DE SALUD Y
HOSPITAL
B. FARMACIAS Y MEDICOS
Control de stock y solicitud de
abastecimiento
A, COMPRIMIDOS
B. INYECTABLES
C. CONDONES
D. INSERSION
Control y disposición de productos
vencidos y fuera de uso
DIR
EC
CIO
N
PL
AN
IFIC
AC
IÓN
Análisis de la situación interna y
externa
Formulación de lineamiento y
directrices
Formulación del plan estratégico
Análisis de la información ventas y
tendencias de mercado
GE
ST
ION
AD
MIN
IST
RA
TIV
A
Definición de los objetivos y metas por
proceso
A. CENTROS DE SALUD Y
HOSPITAL
B. FARMACIAS Y MEDICOS
Formulación del plan operativo
Identificación de necesidades
(Financieras, Infraestructura, Humanas,
Equipos.)
Asignación de recurso necesarios para
cada proceso
Seguimiento y medición de los procesos
Toma de acciones de mejora
CO
MP
RA
S
A. PRODUCTOS
B. SERVICIOS Recepción de los requerimiento
Envió de solicitud
Recepción de ofertas
Selección del proveedor
A. CONTADO
B. CREDITO Pago por el producto o servicio
Recepción de producto o control del
servicio
Evaluación de proveedores
17
SE
RV
ICIO
PO
ST
VE
NT
A
Gestión de quejas y reclamos
A. CLIENTES AREA
URBANA
B. CLIENTES AREA RURAL
Gestión de cambios y/o devoluciones
A. HOSPITALES Y
CENTROS DE SALUD
B. FARMACIAS MEDICOS
seguimiento medición análisis y
evaluación de la satisfacción del cliente
A. HOSPITALES Y
CENTROS DE SALUD
B. FARMACIAS MEDICOS
Dar soporte a nuevos clientes
A. FARMACIAS
B. MEDICOS Visita médica y promoción del producto
Investigación de mercado
GE
ST
ION
FIN
AN
CIE
RA
Recepción del plan operativo
Elaboración de presupuesto
Administración de cuentas bancarias
A. EFECTIVO
B. DEPOSITO O
TRANSFERENCIA
BANCARIA
C. CHEQUES
Registro de ingresos
A. DENTRO DEL
PRESUPUESTOS
B. GASTOS
EXTRAORDINARIOS
Desembolso de recursos financieros
Seguimiento a la ejecución del
presupuesto
Seguimiento a la rentabilidad de la
empresa
GE
ST
ION
DE
RE
CU
RS
OS
HU
MA
NO
S
CO
NT
AT
AC
ION
DE
PE
RS
ON
AL
Recepción de la necesidades de
personal
Publicación de la convocatoria
Recepción de Curriculum Vitae
A. PERSONAL VENTAS
B. VISITADOR MEDICO
C. PERSONAL OPERATIVO
Selección de personal de acuerdo a
competencias necesarias para el cargo
Contratación de personal
18
CA
PA
CIT
AC
ION
A. PERSONAL VENTAS
B. VISITADOR MEDICO
C. PERSONAL OPERATIVO
Entrenamiento e Inducción al personal
de nueva contratación
Evaluación de desempeño
Identificación de las necesidades de
capacitación
Formulación del programa de
capacitación
Llevar a cabo la capacitación
A. PERSONAL VENTAS
B. VISITADOR MEDICO
C. PERSONAL OPERATIVO
Evaluación del desempeño después de
la capacitación
Evaluación de la satisfacción del
personal
AD
MIN
IST
RA
CIO
N D
E P
ER
SO
NA
L
Sistema de remuneración
A. CARGOS EJECUTIVOS
B. CARGOS OPERATIVOS
Elección y formalización de los
contratos.
Gestión de nóminas y seguros sociales.
Gestión de permisos, vacaciones, horas
extraordinarias, bajas por enfermedad.
Control de absentismo.
Régimen disciplinario.
Gestión del clima laboral
Una vez establecidos los procesos se procedió al análisis de la interacción de los mismos, para lo cual se desarrolló la
matriz de cliente - proveedor Ver ANEXO C – MATRIZ CLIENTE-PROVEEDOR
6.2. MAPA DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO
Una vez analizada la relación cliente proveedor se jerarquizaron los procesos en tres clases: ESTRATEGICOS,
OPERATIVOS Y DE APOYO. En función de que procesos otorgan recursos y cuales aportan valor al sistema, y su
impacto sobre los skateholders para tener una visión externa del sistema. Para representarlos de una manera gráfica
se desarrolló el MAPA DE PROCESO. Figura Nro MAPA DE PROCESO
19
Figura 6.1. MAPA DE PROCESO
Fuente: Elaboración propia
7. DEFINICION DE LOS PROCESOS
7.1. DIAGRAMA DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO
Se realizó la aplicación práctica del diagrama de proceso para un subproceso estratégico (Gestión
administrativa), un proceso operativo (Ventas) y un subproceso de apoyo (Capacitación de personal),
utilizando un diagrama funcional que detalla las diferentes funciones de la organización en cada actividad.
Los pasos que se siguieron para la elaboración del diagrama de flujo fueron:
• Definición de las actividades inherentes a cada proceso seleccionado.
• Secuencia e interrelación entre las actividades.
• Definición de las tareas que engloban cada actividad, en pasos secuenciales, es decir, tarea1,
tarea2, etc.
• Identificación de los puntos en los que se toman decisiones.
20
• Identificación de las 6 m´s de la calidad que participan en cada actividad
• Identificación de las entradas y salidas en cada actividad
• Identificación de los instructivos necesarios, y sus responsables
• Trazado el diagrama.
Finalizada la tarea, el diagrama de procesos fue utilizado para la elaboración de los procedimientos e
instructivos de los procesos seleccionados.
El diagrama de procesos se encuentra en el ANEXO D – DIAGRAMA DE PROCESOS
7.2. PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS DE LA EMPRESA MALEIBO
Una vez identificados los procesos y subprocesos se procedió a elaborar procedimientos donde se describe las
actividades que engloban el mismo, para transformar entradas en salidas, dichos procedimientos se los elaboró en
base a los siguientes puntos:
a) Portada: Donde se señala
- El nombre y logo de la empresa, el nombre de procedimiento
- El código del procedimiento, Ej: PR (Referido al tipo de documento en nuestro caso procedimientos)-
GRH(Referido al Proceso al que corresponde)-08(El número correlativo de procedimiento).
- La versión del documento Ej: Ver. 01
- Responsable de elaboración
- Responsable de revisión y aprobación
- Fecha
- Firma
b) Lista de Distribución
c) Lista de Modificaciones
d) Objetivo y alcance
e) Documentos de referencia
f) Definiciones
g) Flujo del proceso
h) Desarrollo o ejecución
i) Registros guardados en base a este documento
j) Anexos
Se identificaron las actividades que requerían una explicación más detallada y para las cuales se elaboraron
instructivos en base a los siguientes criterios
Para la empresa MALEIBO se elaboró los 3 procedimientos e instructivos de un proceso estratégico, operativo y de
apoyo respectivamente.
• Procedimiento de ventas PR-VEN-02
• Procedimiento de Capacitación PR-GRH-07
• Procedimiento de gestión Administrativa PR-DIR-01
• Instructivo de Evaluación de Desempeño IT-01-PGRH-07
• Instructivo de Inducción IT-01-PGRH-08
• Instructivo de Entrega de producto IT-01-PVEN-02
Los procedimientos e instructivos se encuentran en el ANEXO E – PROCEDIMIENTOS E INSTRUCTIVOS
7.3. FICHAS DE PROCESOS DE LA EMPRESA MALEIBO
La información a incluir dentro una ficha de proceso identifica al propio proceso y, aparecen términos tales como la
misión del proceso procedente de los indicadores y factores clave de éxito, el alcance que describen los límites del
proceso, las interrelaciones a través de las entradas y salidas, los indicadores, etc. asociados a conceptos que se han
21
considerado del Diagrama de flujo, mapa de proceso, matriz de indicadores, como también de los objetivos Smart y
procedimiento de cada proceso para su correcta elaboración en concordancia con nuestro objetivo estratégico.
Las fichas de procesos se realizaron para tres procesos de la empresa MALEIBO; ventas, gestión administrativa y
capacitación, las cuales se muestran en el ANEXO F - FICHAS DE PROCESO
8. CONTROL DE PROCESOS
8.1. IDENTIFICACION DE INDICADORES
8.1.1. INDICADORES CLAVE DE RESULTADO
Para la identificación de los indicadores ICR se realizó el análisis de los objetivos planteados en el modelo delta, se
procedió a reformular estos objetivos haciéndolos inteligentes Tabla 9.1. Objetivos SMART, obteniendo objetivos
direccionales y medibles, posteriormente se planteó objetivos Smart para aquellos procesos relacionados con el
objetivo estratégico. Ver ANEXO G - OBJETIVOS SMART
Tabla 8.1. Objetivos SMART
OBJETIVOS SMART
Capacitar todo el Personal de Ventas en atención al cliente hasta el 31 de Marzo de 2019
Formar alianzas con las empresas Importadora Dismedin, Importadora Tamiva y Entelequi, para
ampliar nuestra cartera de productos de manera que otorguemos una facilidad más a nuestros
clientes
Incrementar a 30 nuestros clientes ofreciendo nuestros productos a los municipios de la red cuenca
Poopo hasta el 30 de junio de la próxima gestión
Reducir el número de quejas y reclamos en un 40% con respecto al último trimestre de 2018, por
incumplimientos o retrasos en la entrega del producto hasta el 31 de Marzo de 2019
Incrementar el nivel de retención de los clientes regulares farmacias en un 10 % para el segundo
semestre de la gestión 2019
Incrementar a 120 nuestros clientes regulares en farmacias hasta el 31 de Abril de 2019
Realizar un curso de actualización, invitando a todos los médicos de nuestra cartera de clientes
hasta el mes de Septiembre de 2019
Lograr el contrato de exclusividad para la distribución de productos de la línea de Universal
Pharma hasta el 31 de Marzo de 2019
Establecer un plan de visita médica para el primer trimestre de la gestión 2019, priorizando a
médicos con mayor alcance e importancia hasta el 31 de Diciembre de 2018
Incrementar las ventas por medio de la visita medica a médicos profesionales en consultorios
privados del área urbana en un 20% para el primer semestre de la gestión 2019
Fuente: Elaboración propia
Considerando los tres procesos se analizó las variables de cada objetivo (Que?, A quiénes?, Hasta Cuándo?),
identificando así los indicadores clave de resultado. Los cuales se observan en las Tabla 9.2. DEFINION ICR
22
Tabla 8.2. DEFINION ICR
QUE A QUIENES CUANDO
*Ofertar el producto de manera personal a los
encargados de adquisiciónes de los municipio
de la red cuenca poopo teniendo como plazo
el 31 de enero de 2019
Ofertar el
producto
Nuevos
clientes de la
red cuenca
poopo
hasta el 31 de
Enero de 2019
*Numero de ofertas realizadas a nuevos clientes
hasta el 31 de Enero de 2019
*Numero de pedidos recibidos de nuevos clientes Vs
numero de ofertas realizadas
*Planificar de manera diaria los pedidos a
entregar, estableciendo la ruta mas optima de
manera que se evite el incumplimiento o
retraso en las entregas
Planificar de
manera diaria las
entregas
A los clientes
Logrando la
reducción de
quejas o
reclamos hasta el
31 de Marzo de
*Numero de pedidos atendidos por jornada vs
numero de pedido planificados
*Numero de quejas o reclamos por la experiencia de
venta
*Implementar un plan de visitas a farmacias
regulares para incremetnar la retención de
clientes hasta el 31 de Junio de 2019
Formular el plan
de visitas
A las
Farmacias
Hasta el 31 de
Diciembre de
2018
*Numero de farmacias que realizan perdidos con una
frecuencia igual o mayor a un mes
*Cumplimiento del plan de visita a farmacias
*Ofertar nuestros productos a 5 Farmacias por
cada vendedor y lograr la venta regular de al
menos 3 pedidos hasta el 31 de Abril de 2019
Ofertar nuestros
productos
5 Farmacias
nuevas por
cada
vendedor
Hasta el 31 de
Abril de 2019
*Numero de Ofertas realizadas a nuevas farmacias
por vendedor hasta el 31 de Abril de 2019
*Numero de pedidos recibidos de nuevas farmacias
hasta el 31 de Abril de 2019
*Fomentar la participación de los medicos
logrando una asistencia del 80%
Fomentar la
partipación
De los
clientes
Hasta la fecha del
evento *Numero de asisitentes vs numero de clientes
*Establecer un listado de medicos y
clasificarlos en funion a su productividad
actual, potencial de ventas y disponibilidad.
Formular e
implementar un
plan de visita a
clientes
potenciales
Clientes
nuevos
potenciales
hasta el 31 de
dicimebre de 2018
*Cumplimiento del plan de visita medica a clientes
potenciales
*Numero de pedidos por cada oferta realizada a
nuevos clientes
*Formular un plan de visita a clientes
potenciales para cada visitador medico hasta
el 31 de Diciembre de 2018
Establecer la
frecuencia de
visita
Clientas
según
importancia
Hasta el 31 de
Diciembre de
2108
*Porcentaje de ventas clientes Tipo A
*Porcentaje de ventas cliente Tipo B
*Porcentaje de ventas cliente Tipo C
*Mejorar la relación con los medicos mediante
el cumplimiento los planes de visita medica
para incrementar las ventas hasta el 31 de
Junio de 2019
Cumpli el plan de
visita
Profesionales
medicos
Hasta el 31 de
Junio de 2019 *Nivel de cumplimiento de los planes de visita medica
DEFINICIÓN ICRs
Variables INDICADOR Objetivos por proceso para el cumplimiento de objetivos
estratégicos
V
E
N
T
A
S
23
*Formular el conograma de capacitación en
un plazo de semana a partir de la notificación
de la dirección
*Controlar en cumplimiento del cronograma de
capacitación
Formular los
cronogramas de
capacitación
º
*Tiempo de respuesta a la solicitud del cronograma
de capacitación
*Capacitar a la persona encargada de
dirección en alianzas estrategicas hasta el 31
de enero de la proxima gestion
Capcitación en
alianzas
estrategicas
Al encargado
del proceso
de dirección
Hasta el 31 de
Enero de 2019 *Cumplimiento del cronograma de capacitación
*Capacitar todo el Personal de Ventas en
atención al cliente hasta el 31 de Marzo de
2019
Capacitar en
atención al
cliente
A todo el
personal de
ventas
Hasta el 31 de
Marzo de 2019 *Personas capacitadas hasta el 31 de Marzo de 2019
*Motivar al personal de ventas para
incrementar la captación de nuevos clientes
hasta el 31 de Enero de 2019
Motivar Al personal
de ventas
Hasta el 31 de
Enero de 2019
*Incremento de las ventas por la captación de
nuevos clientes por vendedor
*Desempeño del personal de area de ventas
G
E
S
T
I
O
N
D
E
R
R
H
H
C
A
P
A
C
I
T
A
c
i
ó
n
DEFINICIÓN ICRs
24
Fuente: Elaboración propia
*Gestionar las alinazas mediante la
negociación, logistica, acuerdos hasta lograr
contrato con las empresas de Dismedin,
Tamiva y Entelequi hasta el 31 de Junio de
2019
Lograr alianzas
estrategicas
Empresas
Dismedin,
Tamiva,
Entelequi
Hasta el 31 de
junio de 2019
*Numero de alianzas establecidas hasta el 31 de Junio
de 2019
*Publicar los mejores resultados de
desempeño de personal de la gestion 2018
para otorgar un reconocimiento y de esa
manera motivar nuestra fuerza de ventas hasta
el 31 de Enero de 2019
Publicar los
mejores
resultados de
desempeño de
personal
Personal de
ventas
Hasta el 31 de
Enero de 2019
*Eficacia de los canales de comunicación interna
*Desempeño de personal
*Negociar con los proveedores su apoyo con
recuros economicos para la realización del
curso de actualización hasta el 15 de Enero de
2018
Negociar el
apoyo econico
para la realización
de cursos de
actualización
Con los
proveedores
Hasta el 15 de
Enero de 2019
*Porcentaje de apoyo del total del presupuesto
establecido para el curso de actualización
*Gestionar la negociación hasta lograr
contrato de exclusividad con un plazo hasta el
31 de Marzo de 2019
Negociar la
distribución
exclusiva
Empresas de
Universal
pharma y
Brimeg
Hasta el 31 de
Marzo de 2019
*Numero de convenios de distribución exclusiva
hasta el 31 de Marzo de 2019
D
I
R
E
C
c
i
ó
n
G
E
S
T
I
O
N
A
D
M
I
N
I
S
T
R
A
T
I
V
A
DEFINICIÓN ICRs
25
8.1.2. INDICADORES DE RESULTADO
Para la identificación de los indicadores IP se analizó la misión de cada proceso elegido, identificando los factores
clave de éxito y de esta manera establecer los Indicadores de Resultados.
Tabla 8.3. DEFINION IR
PROCESOS
VENTAS RRHH Dirección
Capacitación GESTION
ADMINISTRATIVA
Acceder a nuevos clientes, vender
distribuir y entregar de manera oportuna
el producto. Logrando un alto nivel de
satisfacción de nuestros clientes.
Dotar de manera oportuna a la
organización de personal
capacitado y comprometido
para el apropiado desarrollo de
los procesos a un costo
razonable.
Gestionar y optimizar la
asignación de los recursos,
logrando un correcto desempeño
de los procesos
FACTORES CLAVE DE ÉXITO
Entrega oportuna Tiempo de respuesta a las
necesidades de capacitación
Eficacia en la asignación de
recursos
Nuevos clientes Tiempo dedicado a la
capacitación Optimización de los recursos
Satisfacción del cliente Costo Control y seguimiento de los
procesos
Motivación del personal
INDICADORES
Nivel de cumplimiento de los plazos de
entrega
Tiempo promedio desde la
identificación de las necesidades
de capacitación hasta el inicio de
la misma
Nivel de cumplimiento en la
ejecución del presupuesto
Incremento de la cartera de clientes Tiempo dedicado a la
capacitación por persona Nivel de rentabilidad anual
Incremento del nivel de Satisfacción del
cliente
Costo invertido en cada
trabajador por capacitación Análisis de indicadores
Numero sugerencias realizadas
por el empleado
Fuente: Elaboración propia
26
8.1.3. INDICADORES IP
IP se analizó las variables, factores clave de éxito de las actividades de cada proceso y los puntos de decisión del
diagrama de proceso. Para finalizar se identificó un indicador KPI (indicador clave de desempeño de la organización)
el mismo involucra a tres segmentos identificados en el modelo delta. Con todos los indicadores se realizó un listado
del cual se eligió los más relevantes y se los clasifico según el tipo de resultado obtenido del mismo Tabla 9.4. Lista
de indicadores.
Tabla 8.4. Lista de indicadores
Fuente: Elaboración propia
TIPO VENTAS RRHH DIRECCION
Nivel de cumplimiento de los
plazos de entrega
Tiempo promedio desde la
indentificacion de las necesidades
de capacitacion hasta el inico de
la misma (EFICIENCIA)
Nivel de cumplimiento en la
ejecucion del presupuesto
(EFICACIA)
Incremento de la cartera de
clientes
Tiempo dedicado a la capacitacion
por persona
Nivel de rentabilidad anual
(EFICIENCIA)
Incremento del nivel de
Satisfaccion del cliente
(EFECTIVIDAD)
Costo invertido en cada
trabajador por capacitacion
(EFICIENCIA)
Tiempo desde analisis de indicadores
hasta la formulacion del plan de
mejora
Numero sugerencias realizadas
por el empleado
*Numero de ofertas realizadas a
nuevos clientes hasta el 31 de
Enero de 2019
*Tiempo de respuesta a la
solicitud del cronograma de
capacitacion
*Numero de alianzas estrategicas
establecidas hasta el 31 de Junio de
2019
*Numero de pedidos recibidos de
nuevos clientes vs numero de
ofertas realizadas (EFICACIA)
*Cumplimiento del cronograma de
capacitacion
*Porcentaje de apoyo del total del
presupuesto establecido para el
curso de actualización (EFICIENCIA)
*Numero de pedidos atendidos
por jornada vs numero de pedido
planificados
*Cobertura de la capacitacion
(EFICACIA)
*Numero de convenios de
distribucion exclusiva (EFICACIA)
*Numero de farmacias que
realizan perdidos con una
frecuencia igual o mayor a un mes
*Desempeño del personal de
ventas
*Eficacia de los canales de
comunicación interna
*Cumplimiento del plan de visita a
farmacias
*Numero de quejas o reclamos
por incumplimiento o retraso en la
entrega (EFECTIVIDAD)
*Numero de asistentes al curso de
actualizacion vs numero de
clientes
*Nivel de cumplimiento de los
planes de visita medica
(EFECTIVIDAD)
*Pedidos recibidos vs ofertas
realizadas mensualmente
Numero de eventos de
capacitacion por año (EFICACIA)
Nivel de cumplimiento de los
objetivos de cada proceso
EFECTIVIDAD
*Nivel de cumplimiento del
objetivo de venta mensual
(EFICACIA)
Observaciones al plan de
capacitacion
Tiempo medio de atencion de los
requerimientos
*Numero de ventas al contado Tiempo de respuesta a los
requeirmientos de personal Cumplimiento del plan operativo
*Numero de requerimientos no
atendidos ( EFICACIA)
Nivel de satisfaccion del personal
respecto a los eventos de
capacitacion (EFECTIVIDAD)
Cumplimiento de requisitos legales y
normativos
*Tasa de retencion del cliente
(EFECTIVIDAD)
Cumplimiento de los programas de
capacitacion EFICACIAEfectividad de las acciones de mejora
*Ingresos por vendedor
Nivel de mejora del desempeño de
personal posterior a la
capacitacion (EFECTIVIDAD)
KPI Cumplimiento en los plazos de entrega (EFECTIVIDAD)
IRs
ICRs
LISTA DE INDICADORES
IP
27
8.1.4. CUADRO DE INDICADORES
Con todos los indicadores elegidos por proceso se construyó el Cuadro de indicadores estableciendo la formula,
frecuencia de medición, objetivo, fuente de información, responsable de recogido de información, responsable de
procesamiento, responsable de explotación, umbrales, para cado uno de los indicadores. Ver ANEXO H – CUADRO
DE INDICADORES
8.2. CONCLUSIONES
✓ El análisis de las cinco fuerzas de Porter propone un marco de reflexión estratégica y sistemática para
determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas que operan en dicho sector. En el análisis enfocado en nuestra empresa
MALEIBO, la mayor fuerza del sector se debe al Poder de Negociación con los Proveedores.
Por lo tanto, se debe implementar estrategias siendo lo primordial elaborar “una propuesta de valor única
para y con nuestros proveedores”. Los factores con más relevancias y que generan la alta competitividad en
el sector son: primero, la presencia de grandes empresas capaces de implementar un alto poder de
negociación con los compradores potenciales (BAGO, INTI, INFA, SANTA TERESITA, ADRETEC),
segundo la disponibilidad de productos sustitutos.
✓ Se desarrolló el análisis de MODELO DELTA en la empresa MALEIBO, realizamos la segmentación de
nuestro mercado, evaluamos sus características de cada segmento, del producto, del servicio, esto nos
permitió establecer las competencias y complementors de cada segmento, el cual nos permitió ubicarnos en
una posición real actual dentro el modelo delta para cada segmento también se estableció estrategias y
objetivos que permitían modificar la posición actual a una deseada en el modelo Delta.
✓ Se desarrolló el análisis de recursos y capacidades identificando las ventajas comparativas y competitivas
dentro del mercado y evaluando las mismas en base a los tres factores clave el alcance, mantenimiento y
apropiación de la ventaja.
✓ Se establecieron los procesos de la empresa MALEIBO, se categorización los mismos en Estratégicos,
Operativos y de Apoyo. Para tener claro los roles de clientes y proveedores se elaboró la matriz cliente–
proveedor de los procesos y analizando la interrelación de los mismos se elaboró el Mapa de Procesos.
✓ Se realizó el diagrama de flujo de un subproceso estratégico (Gestión administrativa), un proceso operativo
(Ventas) y un subproceso de apoyo (Capacitación de personal), ordenando secuencialmente las actividades,
identificando las entradas y salidas de cada actividad, los instructivos necesarios, y sus responsables.
Posteriormente con base al Diagrama de proceso se elaboró los procedimientos e instructivos describiendo
de manera detallada sus actividades, con la respectiva codificación. Para culminar elaboramos las Fichas de
los procesos elegidos de la empresa MALEIBO.
✓ Para un adecuado control de los procesos se diseñó el cuadro de indicadores con los diferentes tipos de
indicadores identificados para los procesos elegidos de la empresa MALEIBO.
9. BIBLIOGRAFIA
LUZ DAVALOS- (2018) diplomado-en-gestión-de-riesgos-y-seguridad-industrial Oruro recuperado de
http:/labcalidad.files.wordpress.com
10. ANEXOS