Unidad 2Presupuesto de ventas
Objetivos
Al finalizar la unidad, el alumno:
• explicarálasdiferenciasqueexistenentreunpronósticoyunplandeventas• explicarálaimportanciadelplanestratégicoyelplantácticodentrodelaempresa• distinguirálosdiferentesprocesosparaelaborarunpresupuestodeventas
Temario
Unidad 2 Presupuesto de ventas
2.1 Pronósticoyplandeventas2.2 Planestratégicoyplantáctico2.3 AromatizantesdeOccidente,S.A. 2.3.1 Lacompañía 2.3.2 Ventashistóricas 2.3.3 Análisisdelainformación 2.3.4 Elaboracióndelpresupuesto 2.3.5 Cuota de ventas
Conceptos centrales
Análisisde la información
histórica
Pronóstico de ventas
Supuestos y premisas
administrativas
Precio de ventapresupuestado
Presupuestoen unidades
Planeación
estratégica
Planeación
táctica
Presupuestoen pesos
Cuota de ventas
Introducción
El pasomás importante y complejo en el proceso de presupuestación es definir las ventas oingresosquetendrálaempresaduranteelperiodopresupuestal.Silaestimacióndeventaestábiencalculada,elrestodelpresupuestoseráconfiable,auncuandosehayancometidoalgunoserroresmenoresenladeterminacióndelascifrasrelacionadasconloscostosylosgastos.
Por ejemplo, si estimamosque vamos a vender50hamburguesas eldíademañana,nospreparamos comprando lamateria prima necesaria para poder cumplir con dichas ventas. Esdecir,compraremoslacantidaddecarnemolida,panyelrestodeingredientesnecesariosparahacer frente a la demanda estimada; si en lugar de las 50hamburguesas estimadas vendemosúnicamentediez,nosquedaremosconunexcedentedecarneypan,elcualquizánopuedaserutilizadoporsucarácterperecedero.Siporelcontrario,lademandadehamburguesasesde100,dejaremosdeganarlautilidadrespectivapornopodersatisfaceralatotalidaddelosclientes,perosisevenden48hamburguesaslasconsecuenciasdecualquiererrorcometidoenelpresupuesto(en el costo de la carne o el pan) tendrán una repercusiónmenor sobre los resultados de lasoperaciones.
Ejercicio 1
Lassiguientespreguntashacenreferenciaalosdatospresentadosenlaintroducción.
1. Sicadahamburguesasevendea$20yelcostodelosingredienteses$12,calculalautilidad diariapresupuestadasiseestimavender50hamburguesaspordía.
a) $600 b) $400 c) $1,000 d) $1,200
2. Sielcostodelacarnerepresenta70%delcostodelosingredientesysevendendiezhambur- guesasaldía(setienemateriaprimapara50),calculacuántacarnequedaeninventario.
a) $336 b) $480 c) $144 d) $180
3. Sihubodemandade100hamburguesasyúnicamentesevendieron50,calculacuántodinero sedejódeganar.
a) $2,000 b) $1,200 c) $800 d) $400
presupuestos52
4. Si se venden 48 hamburguesas (cuando se pensaba vender 50), calcula la inversión en inventario.
a) $576 b) $600 c) $24 d) $16.80
2.1 Pronóstico y plan de ventas
Elplantácticodeventasodecortoplazoformapartedelplanestratégicoodelargoplazodeunaempresa.Porlogeneralexisteunacuerdoparaquedeunoacincoañosseanelhorizontedeplaneaciónquedistinguealcortodel largoplazo.
Conestimacionesde las variablesmacroeconómicas (tasade crecimiento en elproductointerno bruto; tasas de interés e inflación; tipo de cambio del peso con respecto al dólar, asícomotambiénlahistoriadelaempresa)seproyectalaventaentérminosglobales.Siseconoce,porunlado,elritmoenqueseestimavaacrecer laeconomíay,porelotro, la formaenquehanevolucionadolosproductosymercadosdelaempresa,selleganadeterminarcifrasdeventaglobal.
Los siguientes datos representan las ventas históricas y proyectadas de una empresahipotéticaqueoperaenelsectordelaconstrucción.Seindicanlasventashistóricasenlosúltimosdiezañosylasventasproyectadasparalossiguientescincoaños.
Antes de continuar, es conveniente efectuar un breve paréntesis para explicar lo quesignificanpesos nominales.Poreste término se entiende la capacidad de adquisición de bienes y
servicios que tiene el peso mexicano en un momento determinado.Así,porejemplo,unautomóvilnuevoteníauncostode$18,000y$52,000en1992y1999,respectivamente;significaqueparaadquirirelmismobienserequeríanmáspesosnominalesenelúltimodelosañosindicados;sinembargo,elbienencuestióneselmismo.Deestesencilloejemplopodemosconcluirquecompararelvalornominaldelpesoenañosesunasuntodelicado.Posteriormentevolveremossobreestepunto.
Enlosdatosanterioresaparecelaproyección de las ventas.Paraestimarlaproyeccióndeventassetomócomobaselatasa de crecimiento histórica.Sucálculosedeterminómediantelaobtenciónde
¿Cuál es
la diferencia
entre el corto
y largo plazos?
19X0
19X1
19X2
19X3
19X4
19X5
19X6
19X7
$120,000
123,600
128,200
132,100
133,000
136,700
138,400
139,900
$143,800
145,200
148,300
151,500
154,700
158,000
161,400
Compañía Constructora Nacional, S. A.
* Venta en miles de pesos nominales.
Año Venta*
19X8
19X9
20X0
20X1
20X2
20X3
20X4
Año Venta*
unidad 2 presupuesto de ventas 53
la tasa de crecimiento anual compuesta.Paralosdatosdelejemplolatasaes2.14%anual.Lascifrasestánredondeadasalcientomáscercano(laspreguntas3y4delejercicio2pidenobtenertasasdecrecimiento).
Elinicioeneltiempodeesteprocesovaríadeacuerdoconelgradode complejidad de la empresa, así como también con la importanciaqueseleotorguealprocesodeplaneación.ConbaseenlainformaciónpresentadaparalaCompañíaConstructoraNacional,elúltimoañodeinformaciónreales19X9yelprimerocondatosproyectadoses20X0.Noobstante,surgeunaduda:enquémomentodelaño19X9seinicialaelaboracióndelpresupuestoparaelsiguienteaño.Lacostumbreenmuchascompañíasescomenzarconesteprocesoduranteeltercertrimestredelaño.Larespuestaaestainterrogantenosllevaaotramás:sitodavíanoterminaelaño19X9,cómoesquereportamoscifrasrealesparadichoaño.Larespuestaenestecasoestomar laventaacumuladadelúltimomestranscurrido,agostoporejemplo,yproyectarlaalfinaldelaño.SiagostoeseloctavomesdelañoyenesafechalaCompañíaConstructoraNacionalteníaventasrealesacumuladas(enmilesdepesos)de$96,800,lasventasproyectadasalfinaldelañosonde$145,200.Deestamanera,seresuelveelproblemadefijardatosparaelañoencurso.
La Compañía Constructora Nacional es una empresa comercia-lizadora que vende básicamente tres productos: alambrón, varilla ycemento;noobstante,enelanálisisdelaproyecciónhistóricadelaventasemuestraunúnicodatoquerepresentaelvalordelaventadetodossusproductos.
Enesteprimeracercamiento,tomandocomobaselainformaciónhistórica,seobservaquelaventaparaelsiguienteañoasciendea$148,300,esdecir,2.14%másquelaventarealdelúltimoaño—$145,200—;sinembargo,paralosdirectoresdelaempresapuederesultardifícillograresenivel.Sianalizamosdetenidamenteelcrecimientodelosdosañosmásrecientestenemosqueéstefuedeapenasunoporciento.De$143,800en19X8sepasóa$145,200en19X9.
Elanálisisde la informacióndebeefectuarseconsumocuidado.Lacifradecrecimiento2.14%anualseobtuvoconbaseenlosúltimosdiezañosdeinformaciónhistórica.Es,portanto,unatasapromediodecrecimientoanual.LaaltaadministracióndelaCompañíaConstructoraNacionalpiensaquenoesposiblecrecer2.14%enelaño20X0,debidoprincipalmenteaqueenañosrecientessehareducidoelritmodecrecimientodelasventasenciertasciudadesporrequerirdemejoresymásmodernasinstalacionesparabrindarmejorservicioalcliente.Enestemomentoexisteunprogramadeconstruccióndeinstalacionesendichoslugares,sinembargo,seestimaqueseránoperablesenunpardeaños,portanto,lasproyeccionesoriginalespuedensufrircambios.Laaltadirecciónestimaquenoesposiblecrecermásde1.4%enelaño20X0,porloqueseajustanlosdatosyseestablecequelaventaproyectadaparadichoañoesde$147,200,enlugardeldatooriginalde$148,300.
Acontinuaciónsemuestranlasproyeccionesdeventamodificadasporladirección:
¿Cómo se
determina una tasa
de crecimiento
anual?
20X0
20X1
20X2
20X3
20X4
148,300
151,500
154,700
158,000
$161,400
147,200
150,500
154,000
157,600
$161,400
Compañía Constructora Nacional, S. A.
Año Proyección original
Modificada
La fórmula de la tasa
de crecimiento anual
compuesta es:
MC = ——— (1 + i ) n
presupuestos54
Como se puede observar en el cuadro que incluye lascorrecciones, la cifra a alcanzar al términode los cinco años es lamisma—$161,400—;loquecambiaeselcrecimiento.Losdirectorespiensanque se puede seguir creciendo a una tasa de 2.14%anualdurantelospróximoscincoaños,perodebidoaciertascircunstancias(enestecaso,lamodernizacióndelasinstalacionesenalgunoslugares
delarepública),elmovimientonoseráconstante.Es,bajoestascircunstancias,dondeeljuicioylaexperienciadelaaltagerenciaagreganuningredientequepermitearmonizarlasproyeccionesconlarealidadconcretadelaempresa,deotraformaseríasólouncomplejojuegodenúmerosyprocedimientosestadísticos.
En este momento es importante marcar con claridad ladiferencia entre un pronóstico y un plan de venta. El pronóstico
esunaherramientautilizadaparaproyectar lasventas.Estopuedeefectuarseconprocesossencillos,comoelusadoenelejemplodelacompañíaconstructora,enelcualseestimóquelatasadecrecimiento
históricaeraunabuenabaseparaobtenerelniveldeventasproyectadas.Sinembargo,existenmétodosmásavanzadosparallevaracabopronósticos,quetomanencuentagranvariedaddefactoresyqueseapoyanenprocedimientosyconceptosestadísticosespecializados.Serecordaráademásquelosdatosarrojadosporelpronósticofueronmodificadospordecisionestomadasporladireccióndelaempresaparaincorporarsituacionesparticularesqueafectanlascifrasiniciales.Fueenestemomentoenqueeldatopronosticadoseconvirtióenunplan.Esdecir,elpronósticoimplicaobtenerinformaciónquetienecomobaseciertossupuestos,el plan conlleva un compromiso.
Welsch,HiltonyGordondejanmuyclaraladiferenciaentrepronósticoypresupuesto:“laplanificaciónyelpronósticodeventasson términos que a menudo se confunden. Aunque relacionadosentresí, tienenpropósitosclaramentedefinidos.Unpronósticonoesunplan,sinomásbienunadeclaraciónoapreciacióncuantificadadelasfuturascondicionesquerodeanaunasituaciónomateriaenparticular(porejemplo,elingresoporventas),basadaenunoomás
supuestosexplícitos.Unpronósticodebemanifestarsiemprelossupuestosenlosquesebasaydebeversesólocomounodelosinsumoseneldesarrollodeunplandeventa.Laadministraciónde una compañía puede aceptar, modificar o rechazar el pronóstico. En cambio, un plan deventasincorporalasdecisionesdelaadministración,lascualessebasanenelpronóstico,enotrosinsumosyenlosjuiciosdelaadministraciónsobreconceptosrelacionados,talescomoelvolumendeventas,precios,esfuerzosdeventa,producciónyfinanciamiento”.1
Ejercicio 2
1. IndicaenquésupuestosefundamentóelpronósticodeventasdelaCompañíaConstructora Nacional.
a) lasventashistóricas b) latasadecrecimientoanualdelasventas c) diezañosdeinformaciónhistórica d) elaumentoenlacapacidaddeproducción
¿Qué papel juega
el juicio y la experiencia
en las proyecciones
de crecimiento
de una empresa?
El pronóstico es una
herramienta que se utiliza
para proyectar las ventas.
El plan de ventas
se desarrolla a partir
del pronóstico de venta
y de las decisiones
de la administración, entre
otros criterios.
1 Welschet al., Presupuestos-Planificación y control de utilidades,1990,p.184.
unidad 2 presupuesto de ventas 55
2. DebidoaquéelpronósticodeventasdelaCompañíaConstructoraNacionalsetransformó en un plan de ventas.
a) laconstruccióndenuevasinstalacionesenalgunasciudades b) latasadecrecimientoanualdelasventas c) lasventashistóricas d) lainformaciónhistóricadediezaños
3. Tomando como base los primeros cinco años de información histórica de la Compañía ConstructoraNacional(19X0-19X4),calculalatasadecrecimientoanual.
a) 2.14% b) 1.52% c) 2.60% d) 2.17%
4. Tomando como base los segundos cinco años de información histórica de la Compañía ConstructoraNacional(19X5-19X9),calculalatasadecrecimientoanual.
a) 1.24% b) 2.14% c) 2.60% d) 1.52%
5. SiproyectamoslasventasdelaCompañíaConstructoraNacionalconbaseenunatasade crecimientoanualde2%,laventapronosticadaparaelaño20X3sería(redondearlascifras alcientomáscercano):
a) $157,200 b) $154,100 c) $156,800 d) $160,300
6. EnlosdatosdelaCompañíaConstructoraNacionalseindicaquelascifrasaparecenenmiles depesos.Estosignificaqueenlascantidadesdeventahayque:
a) recorrerelpuntodecimalalaizquierdatresespacios b) recorrerelpuntodecimalaladerechaseisespacios c) recorrerelpuntodecimalaladerechatresespacios d) recorrerelpuntodecimalalaizquierdaseisespacios
2.2 Plan estratégico y plan táctico
Ellargoplazoestádefinidoporlaplaneaciónestratégicadelaempresa.Enesteplanintervienentodos los aspectos que configuran la existencia de la organización: productos, distribución,mercados,tecnologíayfinanciamiento.
En el caso que nos ocupa, el de la Compañía Constructora Nacional, se formuló unpronóstico de ventas de cinco años, se realizaron los ajustes necesarios con el fin de elaborar
presupuestos56
elplandeventasa largoplazo (5años);para loscambiosefectuadosse tomaronencuenta losaspectospropiosdelaplaneaciónestratégicay,ensumomento,seindicóquelamodernizacióndelasinstalacionesenciertasciudadeseraelelementoquesehabíatomadoencuentapararealizarlasadecuacionesnecesarias.Sinembargo,larealidadesmáscompleja.Sonmuchoslosfactores
que se toman en cuenta además de los mencionados: se tienen queconsiderarlasposiblesaccionesdelacompetencia,losprecios,estrategiaspromocionalesycampañaspublicitarias,asícomolatecnologíautilizadaen la fabricación de los productos, la tecnología informativa y lacombinacióndefinanciamientosparasostenerlasinversionesplaneadasylaoperacióndelaempresa.
Este análisis que involucra la totalidad de los factores que afectan el desempeño de laempresaesvital.Unaorganizaciónesunaentidadquetienequeservistacomounsistemadondetodaslaspartesestáneníntimarelación;eldescuidodealgunodelosfactorespuedesercausadedesajustesentodalaempresa,porejemplo,unacompañíadébilensutecnologíainformativaafectarátodaslasáreasdelaorganización(ventas,producción,finanzas,recursoshumanos,etc.),apesardequeenelrestodelaorganizacióncuenteconlatecnologíamásavanzadadisponible.
El plan de corto plazo o táctico cubre un horizonte de planeación de un año. Una vez
delineadoelplandelargoplazo,el año más próximo es analizado con alto grado de detalle, tanto en lo que
se refiere a los productos y servicios vendidos por la organización, como en el tiempo en que esto se espera
que suceda; a este plan lo llamamos presupuesto.
Nosehabíautilizadoestetérminoconelfindeubicarloconmayorgradodeprecisióndentrodelprocesodeplaneacióndeunaempresa.Unade lasherramientasmásefectivasen lasque se
apoyalaplaneacióntácticaesenelsistemapresupuestal (osimplementepresupuesto).Elobjetivocentraldellibroeselestudioydesarrollodelatécnica presupuestal. La planeación estratégica es un tema sumamenteimportante,ademásdeextenso,razónporlacualesmateriadeuncursoindependiente.Lafigura2.1muestraclaramentelarelaciónexistenteentreambostiposdeplanes:
Figura 2.1 Sistema integral de planeación.
Deaquíenadelanteeltérminoplaneación sereferiráala planeación táctica o de corto plazo;amenosqueseindiquelocontrario.
¿Qué factores
intervienen
en la planeación
estratégica?
¿Qué relación existe
entre la planeación
táctica y el sistema
presupuestal?
Planeación estratégica
(largo plazo)
Planeación táctica
(corto plazo)
unidad 2 presupuesto de ventas 57
Como se dijo anteriormente, la Compañía Constructora Nacional vende tres tipos deproductos:varilla,alambrónycemento.Sumercadocomprendelatotalidaddelarepública,lacualestádivididaencuatrozonas:noreste,noroeste,centroysur;comosemuestraacontinuación:
Unprimerdatoquesedebetenerencuentaesqueunavezmodificadoelpronósticoinicial,conelfindetomarenconsideracióntodaslasvariablesquepuedenserafectadaspordecisionesadministrativas,el totaldelpresupuestocoincideconlacifraquesehabíaobtenidoenelplandeventasalargoplazo(planeaciónestratégica)paraelaño20X0.Otrohechorelevanteesquesemuestraeltotaldeventaporproducto,noúnicamenteenformaglobal.
En estosdatos seobservaque el alambrón es el productomás importanteque vende laempresa.Aproximadamenterepresenta50%delaventatotal,mientrasquelavarillayelcementomantienenunacifradeventamuyparecidaentresí.Asimismo,deltotal,lazonacentrocontribuyecon40%,loquelaconvierteenlaregióndemayorimportanciaparalacompañíaenloqueaventasrespecta;porelcontrario,lazonasurparticipacon10%.Undatoquenopodemosobtenerdelainformaciónpresentadaeselcrecimientohistóricodecadaunadelaszonas,informaciónvaliosaquenosaportaunaideadelpotencialdecrecimientodecadaunadelasregiones.
Elsistemapresupuestaleslacolumnavertebraldelaplaneacióntáctica.Enelpresupuestosepresentaenformadetalladalaventadelosproductosparaelsiguienteañodeoperaciones.
Ejercicio 3
1. Indicaencuáldelosproductospresupuestadostienemayorparticipaciónporcentuallazona centro.
a) alambrón b) varilla c) cemento d) nosepuededeterminar
2. Determinalaparticipaciónporcentualdelazonacentroenelpresupuestodevarilla.
a) 41.2 b) 35 c) 42.4 d) 24.1
presupuestos58
3. Elalambrónrepresentamásde42%delaventapresupuestadadelazona:
a) noreste b) noroeste c) centro d) sur
4. Indicadequéproductosepresupuestaronmásunidades.
a) alambrón b) varilla c) cemento d) nosepuededeterminar
5. Sialfinaldelañosevendieran$85,000dealambrónysemantuvieranlosporcentajespresu- puestadosdeparticipacióndecadaunadelaszonas,calculalasventadeesteproductoenla zona sur.
a) $7,140 b) $35,801 c) $8,500 d) $11,200
2.3 Aromatizantes de Occidente, S. A.
Hasta este momento hemos trabajado la parte conceptual del presupuesto: examinamos ladiferenciaentreunpronósticoyunpresupuestodeventas,paraenseguidarecordarelcontenidodelaplaneaciónestratégicajuntoconlatácticaylaubicaciónqueguardaelpresupuestodeventasconrespectoaestetipodeplanes.Continuaremosconlaparteprácticadenuestroestudio.
En esta sección sedesarrollaráun presupuesto integral de ventas, tomando comobaseunacompañía manufacturera hipotética. En primer lugar se presenta una breve semblanza de laempresa;posteriormentelainformaciónhistóricanecesariaparaelaborarunbuenpresupuestodeventasy,finalmente,sedesarrollaráelpresupuestoyloscomentariosinherentesdeesteproceso.
Sedebetenerclaroqueelprocesodeelaboracióndeunpresupuestodeventasesdiferenteencadacompañía.Elejemploquesesigueenestecapítuloesúnicamenteindicativodeunmínimodepasosquesedebentomarencuenta.Losautoresdelaprimeracitadeestecapítulodeclaranalrespecto:“elprocesodedesarrollarunplanrealistadeventasdebeserúnicoparacadacompañíaenvistadesuscaracterísticas(susproductos,suscanalesdedistribuciónylashabilidadesdesugrupodecomercialización)”.2
2 Op. cit.,p.191.
unidad 2 presupuesto de ventas 59
2.3.1 La compañía
La compañíaAromatizantes deOccidente se dedica a la fabricacióndedos productos para lalimpieza del hogar. La distinción entre ambos productos radica en la combinación de las dosmateriasprimasprincipalesempleadasensuelaboración:eldesinfectanteyelaromatizante.Lacompañíatieneoperandocercade25añosysucrecimientosehabasadoenvenderelproductoprácticamente en toda la república. Sus instalaciones se encuentran ubicadas en la ciudad deGuadalajara.
2.3.2 Ventas históricas
Durantelosprimerosdiezañosdeexistencia,sumercadoseencontrabaenlosestadosdeJalisco,GuanajuatoyMichoacán,pero,debidoalabuenacalidaddelproductoyaunapolíticadeprecioscompetitivos, la distribución y venta se ampliaron a los estados del norte del país, así comotambiénalaciudaddeMéxicoyestadoscircunvecinos.Enlosúltimosdosañoselaromatizanteseempezóavenderenlosestadosdelsurysurestedelarepública.
En este momento la empresa tiene dividido el territorio de ventas en tres zonas: norte,
centroysur.Enlazonanorteycentrosecuentacondosvendedoresencadaunadeellas,mientraslazonasurlaatiendesólouno.
Enlatabla2.1sepresentanlasventashistóricasporproductodurantelosúltimoscincoaños:
Tabla 2.1.
LatasadecrecimientoanualdeAromasenelperiodoanalizadohasido14.6%;enelcasodeAroma-plushasido22.3%.Entotallaempresahamantenidounatasadecrecimientoanualde17.3%.
La información expuesta hasta este momento nos ha permitido tener idea del tipo deempresaquenosocupa,incluyendosusmercados,susproductosysupatróndecrecimientoenlasventas.
Ahora,sepidedeterminarelpresupuestodeventasdelaempresaparaelaño20X5. Para
obtener un presupuesto integral de ventas nos faltan ciertos datos importantes, necesitamosconocer cómo han sido las ventas en cada uno de los territorios en que opera la compañía.Tambiénesdesumaimportanciadeterminarelpotencialdecrecimientoparaelsiguienteaño,tantoglobalcomoporzonas.
Ladistribucióndeventaporterritoriossemuestraenlatabla2.2.
20X0
20X1
20X2
20X3
20X4
$2’100,000
2’625,000
2’880,000
3’330,000
3’627,000
$1’000,000
1’440,000
1’690,000
1’890,000
2’240,000
$3’100,000
4’065,000
4’570,000
5’220,000
5’867,000
Aromatizantes de Occidente, S. A.
Ventas históricas por producto
Año Aromas Aroma-plus Total
presupuestos60
Tabla 2.2.
Conlosdatosdelatabla2.2sedeterminaqueenlosúltimoscincoañoslazonanortehacrecidomásquelazonacentro,21.3%anualy12.5%anual,respectivamente.Lahistoriadelazonasurestálimitadaalosdosúltimosaños,porloqueobtenerunporcentajedecrecimientoanualsostenidonoesposible.Eldesarrollode20X3a20X4fuedeaproximadamente30%.
Laúltimacolumnaessimilaralapresentadaenlatabla2.1,enlacualsemuestralaventatotalparalaempresa(latasadecrecimientototales17.3%poraño);ladiferenciaentrelasdostablas esque en laprimera sedividen las ventasporproducto y en la segundapor territorio.Paratenermejoresbasesdepresupuestaciónesnecesariocontarconinformaciónadicional.Losdatosdeunidades vendidas y lospreciosde ventaunitarios sonbásicosparapoderobtener elpresupuestodelaño20X5.Latabla2.3incluyelasventasenunidadesporzonarealizadasenlosúltimoscincoaños.
Tabla 2.3.
Primero debemos interpretar la información que nos presenta la tabla, para despuéscompararlaconelcrecimientoobtenidopreviamentecuandotrabajamosconlosdatosenpesospresentadosenlastablas2.1y2.2.
Para presupuestar son mejores los datos en unidades, dado que no contienen las desviaciones por
precios que contienen los datos en pesos. No obstante, ciertas organizaciones no manufacturerasmanejanunagranvariedaddeproductos.ComobiendicenWelsch,HiltonyGordonrefiriéndoseaestetipodeorganizaciones:“envistadeestadiversidadenlascaracterísticasdelosartículosque
20X0
20X1
20X2
20X3
20X4
$1’167,000
1’505,000
1’858,000
2’245,000
2’524,000
$1’933,000
2’560,000
2’712,000
2’782,000
3’092,000
$193,000
251,000
Aromatizantes de Occidente, S. A.Ventas históricas por zona
$3’100,000
4’065,000
4’570,000
5’220,000
5’867,000
SurAño Norte Centro Total
unidad 2 presupuesto de ventas 61
sevenden,laplanificaciónseenfocamássobrelosimportesquesobrelasunidades”.3Porejemplo,eneldepartamentodeabarrotesdeunatiendadeautoserviciooeneláreadeartículosdebellezade una tienda de departamentos. Resulta en ciertos casos poco práctico estimar primero lasunidadesvendidas,paradespuésobtenersuimporteenpesos.Portanto,eselmomentodehacerunparéntesisconelfindeagregaralgunoscomentariosconrespectoalospesosnominales.
Aliniciodelcapítuloseanuncióquealcompararpesosnominalesdediferentesañosesunasuntodelicado(estosecomprenderámejoralanalizarlosdatosdeventaenpesosyenunidades).En la tabla 2.3 semuestraque lasunidades vendidasdel productoAromas en la zona centrodisminuyeronde180,000a176,000de20X0a20X4,sinembargo,enmilesdepesosaumentaronde1,247.40 a1,617.44 (estosdatos seobtuvieronalmultiplicar las ventas enunidadespor lospreciosdeventaunitariosqueaparecenenlatabla2.5).AlobservarlosdatosenpesospodemosconcluirerróneamentequelaventaenlazonacentroparaelproductoAromashamejorado;perolosdatosenunidadesnos indican locontrario.Estosedebea ladistorsiónen la informaciónqueresultadetrabajarconpesosnominales;poresto,serecomiendautilizar unidades para obtener
tasas de crecimiento reales. Existe otra forma para obtener tasas reales trabajando con pesos, elprocedimiento sebasaenutilizar tasasde inflaciónconel findecalcularpesosconelmismopoderadquisitivo;estetipodeanálisisnoseaplicaenelpresenteejemplo.
Regresandoanuestraempresa,vemosque lazonacentromuestraunatasadecrecimientoenpesosde12.5%anual(vertabla2.2);sinembargo,sianalizamoslosdatosdeventaenunidadesvemosqueenelproductoAromasindicaunatasadecrecimientode–0.6%anualendichazona,mientrasqueAroma-pluscrecióúnicamente10.7%.Elefectodelpreciodeventahizoquelatasadecrecimientoenpesossuperaralosporcentajesdecrecimientoenunidades.Conelfindecontarconunainformaciónmáscompletaacontinuaciónsemuestraunatablacomparativadetasasdecrecimiento.
Tabla 2.4.
3 Op. cit.,p.200.
Aromas
Unidades
Pesos
Notas:
1. Los porcentajes son tasas compuestas anualmente duranteel periodo 20X0-20X4.
2. Los porcentajes en pesos por producto fueron obtenidoscon información que no se ha presentado hasta este momento.
3. El ejercicio 4 se refiere exclusivamente a la obtención de las cifrasen pesos por producto.
12.2%
20.3
–0.6%
6.7
Aromatizantes de Occidente, S. A.
Porcentaje de comparación de tasas de crecimiento
6.8%
14.6
Aroma-plus
SurNorte Centro Total
Unidades
Pesos
15.3%
26.0
10.7%
19.9
12.5%
22.3
SurNorte Centro Total
Total 21.3 12.5 17.3
presupuestos62
Como se observa en la tabla 2.4, el crecimiento porproducto enpesos esmayorque el crecimiento enunidades, yno sóloeso, sinoquecomose indicóenelpárrafoanterior, elproductoAromascreceenpesosenlazonacentro(6.7%),perodisminuyeenunidades(–0.6%),debidoalefectodelosprecios.
Con el fin de tener el panorama completo, la tabla 2.5muestrainformaciónsobrelospreciosdelosdosproductos.Cabeaclararquelospreciosdeventavaríansegúnlazonadeacuerdocon:elgradodecompetencia,lapenetraciónenelmercado,losvolúmenes de compra, así como las costumbres regionales encuantoalautilizacióndeestetipodeproductos.
Tabla 2.5.
Eltítulodelatabla2.5,preciopromediodeventa,significaquelospreciosqueaparecenenlatablasonunpromediodelospreciosquese leotorganacadaunode losclientes,asícomoel
preciodeventaesdiferenteparacadazona,tambiéndentrodecadazonaelpreciopuedediferirparacadacliente.Volúmenesdecompra,competenciadentrodelaplazaocumplimientoenlostérminosdeventaporpartedelosclientessonfactoresquepuedenhacervariarlosprecios.
Otro aspecto que es conveniente apuntar es que el precio del producto Aroma-plus esmayorqueelpreciodelproductoAromas,debido,enprimerlugar,aquesucostodeproducciónesmayor.Al combinar lasdosmateriasprimasque integran elproducto (el aromatizante y eldesinfectante),Aroma-plusestáintegradoporunacomposiciónmáscostosa,además,elenvasedeesteproductoesdemejorcalidad;tambiénexistemayorgastopromocionaldedicadoaAroma-plus,asícomoestrategiasencaminadasaresaltarsucalidadeimagen.
Laobtencióndelainformaciónhistóricaeselpuntodepartidaenlaformulacióndeunpresupuesto.
¿Cuál es el inconveniente
de los datos en pesos como
base del presupuesto?
Los precios de venta
de un producto pueden variar
por región. La competencia,
la penetración en el mercado,
los volúmenes de compra,
entre otros, son factores que
inluyen en su determinación.
¿Por qué varía el precio
entre los clientes?
Aromas
20X0
20X1
20X2
20X3
20X4
$7.10
7.65
8.10
9.05
9.40
$6.93
7.40
7.91
8.95
9.19
$9.00
9.29
Aromatizantes de Occidente, S. A.
Precio promedio de venta
$7.00
7.50
8.00
9.00
9.30
20X0
20X1
20X2
20X3
20X4
$10.50
12.40
13.00
14.00
15.00
$9.79
11.84
13.00
13.28
13.50
$13.00
14.00
$10.00
12.00
13.00
13.50
14.00
Aroma-plus
SurAño Norte Centro Total
SurAño Norte Centro Total
unidad 2 presupuesto de ventas 63
Ejercicio 4
Lanota2delatabla2.4indicaqueelporcentajedecrecimientodelaventaenpesossemuestraendichatabla,perolainformaciónnecesariaparasuobtenciónnosehabíapresentadohastaesemomento.Elimportedelaventanoseincluyóapropósitoconelobjetodequesirvieradebaseparaelejercicio4(recuerdaqueposteriormenteseagrególatabla2.5).
1. IndicacuálfuelaventaenmilesdepesosenlazonacentroparaelproductoAromasenel año20X3.
a) $1,629 b) $1,503 c) $1,618 d) $1,521.5
2. IndicacuálfuelaventaenmilesdepesosenlazonanorteparaelproductoAroma-plusenel año20X2.
a) $481 b) $616 c) $434 d) $685
3. IndicaeltotaldeventaenmilesdepesosparatodalaempresadelproductoAromasenelaño 20X4.
a) $3,330 b) $2,240 c) $5,220 d) $3,626
4. Indicacuálfuelaventatotalenmilesdepesosparalazonasurenelaño20X2.
a) $180 b) $28 c) $0 d) $251
5. Indicaeltotaldeventaenmilesdepesosparalaempresaenelaño20X4.
a) $3,627 b) $3,330 c) $5,867 d) $5,220
presupuestos64
2.3.3 Análisis de la información
Una vez reunida la información relacionada con las ventas de la compañíaAromatizantes deOccidente, el paso siguiente es analizarla para que nos sirva de base en la formulación delpresupuestodeventasdelaño20X5.Noobstante,aunqueeslaaltaadministracióndelaempresala encargadade efectuar estas labores, nosotros asumiremosdichas funciones en el desarrollodeesteproceso.TomaremosellugardelingenieroDelaTorre(fundadorydirectorgeneraldelacompañía),ydesushijosJorge(gerentegeneraldeventas)yAndrés(gerentedefinanzas).
Esnecesariodeterminarlascantidadesdecadaunodelosdosproductosenlasdiferenteszonasdeventa,ademásdedefinir lospreciosdeventarespectivos,parapoder formular un doble
compromiso para el siguiente año;unoconrespectoacantidades,elotroconlos precios. Compromisosignificaquealmomentodeaprobarlascifras
presupuestales por parte de la alta administración queda definida una
metaparatodalaorganización.Estametadebeserrealista yalcanzable.
El proceso de presupuestación no debe verse como una solucióninmediata,yaquenosóloporfijarmetasyresultadosdeseados,éstosocurriránenelfuturoenformaautomática.Elprocesodepresupuestaciónesuntrabajoserioqueayudaalasfuncionesdeplaneaciónycontrol,unavezfijadoelcompromiso,todalaempresadebeorientarsusesfuerzosparaalcanzarlos.Estonoquieredecirqueunavezdeterminadosetengaqueseguiralpiedelaletra;elpresupuestoesunaestimaciónproyectadaparaeventosfuturos,basándoseenciertascondicionesypremisas,lascualespuedencambiardebidoaqueexistenfactoresquenopuedencontrolarlosdirectivosde la empresa (la inflación estimadapara el siguiente año es un ejemplode ello); esporesoquedurantelaetapapresupuestalexistenrevisionesconelfindeincorporarymodificaraquellosfactoresquenofueposiblepredeciropreveniralmomentodeelaborarelpresupuesto.Elpresupuestoimplicacompromisoparatodalaorganización,porelloeldelicadomanejodeestetipodesituacionesesloquedistingueaunabuenaadministración.
Retomandoelanálisisdelainformación,loprimeroquetenemosque definir son las unidades de cada uno de los dos productos encada unade las tres zonas de venta.En las tablas 2.3 y 2.4 tenemosinformación valiosa que es conveniente utilizar. Por comodidad, acontinuaciónsemuestranalgunosdatosdeestastablas.
Despuésdeestudiarcuidadosamentelosporcentajesanteriores,elingenieroDelaTorreysushijosacordaronquelosdatosdecrecimientoenlazonanortesonunabuenabaseparapresupuestarlaventadelaño20X5;tambiénelcrecimientodeAroma-plusenlazonacentro—asuparecer—esunbuenindicadordelpotencialdeventaendichazonaparaelsiguienteaño.Enlazonacentroel porcentajede crecimientonegativo en el productoAromasnodebe ser tomado en cuenta; sianalizamoslaventahistóricaenunidadesdeesteproductoendichazona(vertabla2.3)seobserva queenelaño20X1llegóaunmáximode210,000unidades,disminuyendolosdossiguientesaños
¿Por qué
el presupuesto
implica compromiso?
Las cifras
del presupuesto son
una meta para
la organización.
12.2%
–0.6%
Zona norte
Zona centro
Crecimiento en unidades
15.3%
10.7%
Aromas Aroma-plus
unidad 2 presupuesto de ventas 65
a190,000y170,000,respectivamente,parafinalizarconunalevemejoríaenelaño20X4 donde se
reportaunacifrade176,000unidades.Larazóndeestadisminuciónfueeltérmino,enelaño20X1,
deuncontratoportresañosconunacadenadesupermercados,conlaqueseteníaelcompromisodevenderle30,000unidadesporaño.Elproductosevendíaconunnombrediferentellevandolamarcadelaempresacompradora,portanto,elgerentedeventassugirióquelocorrectoseríacalcularelporcentajedecrecimientoenlazonacentroomitiendoesasunidades,laaltaadministraciónestuvodeacuerdoenqueeralocorrectoporloque,unavezefectuadalacorreccióndereferencia,setienequeelporcentajedecrecimientoanuales4.1%.
Elsiguientepuntoquesedeberesolvereslafijacióndelospreciosdeventa.Lainflaciónseestimaen10%anualparaelaño20X5(deacuerdoconloscálculosrealizadosporelsectoreconómicodelgobiernofederal);lacompetenciaenlazonacentroesmáscerrada,porloquelospreciosenesteterritoriotiendenasermenores,tambiénlosporcentajesdeaumentoanualhansidomenoresporlamismarazón.Sianalizamoslosincrementosenpreciodelosdosúltimosaños(vertabla2.5),tenemoslossiguientesdatos:
En la fijación de precios interviene gran número de factores, lamayoríade loscualesestá fueradel controlde la administraciónde laempresa.Sinoexistecontroldepreciosporpartedelgobierno,éstossefijandeacuerdoconellibrejuegodelaofertaylademanda.Sinembargo,dentro de un determinado margen, es posible efectuar ajustes por factores tales como calidad,oportunidad,volumen,etc.Poresto,despuésdeunajuntalaaltaadministracióndelaempresafijólossiguientesporcentajescomoincrementosdeventaparaelsiguienteaño:paraelproductoAromasseacordóaumentode12%paratodaslaszonas;enelproductoAroma-pluselincrementoestimadoes10%,salvoenlazonacentroquees14%,porconsiderarqueexisteunrezagoenlospreciosconrelación a los de la competencia. Es oportuno comentar que los aumentos en los precios sonunpuntodereferencia.Posteriormente,dependiendodelascircunstancias,estospreciospuedenversemodificados,enotraspalabras,sonlospreciosdelistasobreloscualesseiniciaunanegociación.
Lafijacióndeporcentajesdecrecimientoypreciosdeventaesunalaborquecompetealaaltaadministración.
Ejercicio 5
1. Determinaelprocedimientoseguidoparaobtener–0.6%decrecimientoenunidadesvendidas delproductoAromasenlazonacentro. 2. Determina la forma enque se calculó el crecimiento de 4.1%de venta (en pesos) para el productoAroma-plusenlazonacentrodespuésdeefectuarlosajustesalosdatoshistóricos. 3. Determina cómo se calcularon los porcentajes de crecimiento histórico en los precios del productoAromasenlazonanorteparalosaños20X3y20X4(11.7%y3.9%,respectivamente).
11.7%
13.1
----------
Zona norte
Zona centro
Zona sur
3.9%
2.7
3.2
20X3
Aromas
20X4
7.7%
2.2
----------
7.1%
1.7
7.7
20X3 20X4
Aroma-plus
¿Por qué es difícil ijar el precio de venta
de un producto?
presupuestos66
4. Ladeterminacióndeunpresupuestoimplica:
a) buenaintención b) compromiso c) proyeccióndedatoshistóricos d) opinióndeldirectorgeneraldelaempresa
5. Comoreglageneral,elpreciodeventadelosproductossefijapor:
a) laofertaylademanda b) lacompetencia c) elgobierno d) laadministracióndelaempresa
2.3.4 Elaboración del presupuesto
Unavezobtenida la información histórica ydespuésde analizarla, seprocedeaprepararformalmenteelpresupuesto de ventas. Es importante
dejarclaroquelascifraspresupuestalesnosonunameraproyeccióndelascifrashistóricas,siasísetomara,elprocesodepresupuestaciónseríauna labor rutinaria ymecánicaquenonecesitaríade laparti-
cipacióndelaaltaadministracióndeunnegocio;porelcontrario,estetrabajoestáapoyadoeneljuicioyexperienciade laspersonasquetienenelpanoramaglobaldelnegocio,generalmente losdirectivosdemásaltorango.Saberincorporarvariablesdifícilesdecuantificarytener,almismotiempo,planesalternativosparaelcasodedesviacionesimportantesenlascifrasplaneadassólolopuedenrealizardirectivosconvisiónytalento.
Enlacédula2.1semuestranlosdatosdeventapresupuestadaparaelaño20X5 en unidades.
Cabehacerlaaclaracióndequelapalabracédulasededicaráexclusivamenteapresentarlainformaciónpresupuestal, mientras que el término tabla se utilizará para otro tipo de datos, incluyendo lainformaciónhistóricadelaempresa.ConrespectoaldiseñodelascédulasWelsch,HiltonyGordonexpresan:“noexisteningúnformatoestándarquesirvaatodoslospropósitos;lascédulasdeben,pues, diseñarse especialmente, ajustándose a las necesidades y características de cada empresa”.4
¿Por qué es importante
la participación
de la alta administración
en el proceso
presupuestal?
4 Op. cit.,p.205.
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
Norte
17,750
17,750
17,750
53,250
53,250
53,250
53,250
213,000
Centro
15,250
15,250
15,250
45,750
45,750
45,750
45,750
183,000
Sur
3,000
3,000
3,000
9,000
9,000
9,000
9,000
36,000
Total
36,000
36,000
36,000
108,000
108,000
108,000
108,000
432,000
Aromatizantes de Occidente, S. A.
Presupuesto de ventas en unidades para el año 20X5
Aromas
unidad 2 presupuesto de ventas 67
Cédula 2.1.
Comoobservas, la cifra anual de venta se divide en trimestres y el primer trimestre enmeses.Algunasaclaraciones con respectoa la formadedeterminar lasunidades vendidas sonpertinentesenestemomento:setomarácomoejemploelproductoAroma-plusenlazonanorte.Para determinar el número de unidades presupuestadas en el año 20X5 se agregaron 53,000unidadesalaventarealde20X4;elincrementodeterminadoparaesteproductoendichazonaesde15.3%;laoperaciónaritméticaeslasiguiente:53,000×1.153=61,109.Estacifraseredondeóalacantidadenmilesmáscercana,61,000enestecaso(seutilizóelmismocriterioenlasdemássituaciones que lo ameritaran). El objetivo de esta operación es evitar elmanejo de númerosincómodos,sinperderalmismotiempoprecisiónenloscálculos.
Una vez calculada la cifra anual se divide entre cuatro, con el fin de obtener la ventarespectivaacadatrimestre (61,000/4=15,250); finalmente, lacantidaddelprimer trimestrese reparte por partes iguales en cada uno de los tres primerosmeses quedando como sigue:15,250/3=5,083.33;comoelredondeoesdifícilenestasituación,setomóladecisióndedividirdichacantidadennúmeroscuyomanejofueramássencillo,asíqueparaenero,febreroymarzosefijóunpresupuestode5,050,5,100y5,100unidades,respectivamente(enlugarde5,083.33paracadaunodedichosmeses).Convieneaclarar,porúltimo,queúnicamenteseempleóesteprocedimientoencasossimilaresaldescrito.Enelcasodelazonasur el criterio fue diferente; al no existir información históricasuficiente, simplemente se estimóun aumento que a juicio de lafamiliaDelaTorreeraposiblealcanzar.Enlazonasurseconsideróunaumentode50%paralosdosproductos.
No obstante, sería correcto asignar a cada uno de lostrimestreslasmismasunidadesdeventaydividirporpartesigualesla venta del primer trimestre. El manejo de estos datos variarádependiendodelaformaenquesecomportenlasventasalolargodelaño.Simuestranestabilidadelprocedimientoesaceptable;porelcontrario,sielpatrónesestacional(comolosproductoscuyaventaesentemporadanavideña),elprocesodedividirporpartesigualeslasventaseserróneo.Enestoscasossedebetenercuidadoaldistribuirlasunidadesdeventasanuales,esimportantetenerclaroelciclodeventaalolargodelaño.Portanto,podemosafirmar que las ventas de la compañíaAromatizantes deOccidente, se comportandemanerauniformeduranteelaño.
Laventapresupuestadaenpesosparaelaño20X5semuestraenlacédula2.2(elformatoeselmismoqueelutilizadoparaelpresupuestoenunidades).
En algunos casos se utiliza
el redondeo de las cifras
para facilitar su manejo.
¿Qué signiica venta estacional?
5,050
5,100
5,100
15,250
15,250
15,250
15,250
61,000
9,700
9,650
9,650
29,000
29,000
29,000
29,000
116,000
250
250
250
750
750
750
750
3,000
15,000
15,000
15,000
45,000
45,000
45,000
45,000
180,000
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
Aroma-plus
Norte Centro Sur Total
presupuestos68
Cédula 2.2.
Ladefinicióndelascantidadesenpesosseobtuvomultiplicandolasventasenunidades(delacédula2.1),porlospreciosdeventapresupuestadosparaelaño20X5,estospreciossedeterminaronconbaseenelporcentajedeincrementoaprobado.Lacédula2.3muestralosdatosqueseutilizaronparaelcálculodelospreciosdeventa.
Cédula 2.3.
Elpresupuestodeventasdebemostrarcondetallelasventasporproductoyporterritorio,tantoenunidadescomoenpesos.
$83.4
84.1
84.1
251.6
251.6
251.6
251.6
$1,006.4
$149.3
148.5
148.5
446.3
446.3
446.3
446.3
$1,785.2
$3.8
3.9
3.9
11.6
11.6
11.6
11.6
$46.4
$236.5
236.5
236.5
709.5
709.5
709.5
709.5
$2,838.0
Aromatizantes de Occidente, S. A.
Presupuesto de ventas en miles de pesos para el año 20X5
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
Aroma-plus
Norte Centro Sur Total
$186.9
186.9
186.9
560.7
560.7
560.7
560.7
$2,242.8
$156.9
156.9
156.9
470.7
470.7
470.7
470.7
$1,882.8
$31.2
$31.2
31.2
93.6
93.6
93.6
93.6
$374.4
375.0
375.0
375.0
1,125.0
1,125.0
1,125.0
1,125.0
$4,500.0
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
Aromas
Norte Centro Sur Total
Aromatizantes de Occidente, S. A.
Presupuesto de ventas presupuestado para el año 20X5
9.40
9.19
$9.29
12
12
12
10.53
10.29
$10.40
Zona norte
Zona centro
Zona sur
Aromas
Precio20X4*
* Ver tabla 2.5.
Aumento(%)
Precio20X5
15.00
13.50
$14.00
10
14
10
16.50
15.39
$15.40
Zona norte
Zona centro
Zona sur
Aroma-plus
Precio20X4*
Aumento(%)
Precio20X5
unidad 2 presupuesto de ventas 69
Ejercicio 6
Enalgunasdelaspreguntasseproponenrespuestasdondeesnecesariocalcularvariosdecimales.Aunqueesincómodomanejarestetipodenúmeros,enestecasoseevitóelredondeodebidoaquelasrespuestassonmuyparecidas.
1. Indicaelpreciopromediopresupuestadoparaelaño20X5delproductoAromasparatodala empresa.
a) 10.41667 b) 10.40667 c) 10.41 d) 10.40
2. Indicaelpreciopromediopresupuestadoparaelaño20X5delproductoAroma-plusparatoda la empresa.
a) 15.7633 b) 15.7666 c) 15.945 d) 15.4166
3. Indicaeltotaldeventapresupuestadaenpesosdelaempresaparaelaño20X5.
a) 4’500,000 b) 3’249,200 c) 7’338,000 d) 3’668,000
4. Indicaquéporcentaje,conrespectoaltotaldeventapresupuestadaenunidadesdelproducto Aroma-plus,representalaventapresupuestadaenlazonacentro.
a) 35.6 b) 42.4 c) 49.3 d) 64.4
5. Indica elmismoporcentaje aquehace referencia elnumeral4,peroaplicadoalproducto Aromas.
a) 42.4 b) 49.3 c) 8.3 d) 25
presupuestos70
2.3.5 Cuota de ventas
Secomentóquelaempresacuentacondosvendedoresenlaszonasnorteycentroyunvendedorenlazonasur.Durantelaelaboracióndelpresupuestoesmuyimportantecontarconlacolaboracióndelosvendedores;enúltimainstancia,sonelloslosqueestánencontacto
directoconlosclientes;son,portanto,losquemásinformacióntienenconrespectoaprecios,condicionesdeventa,calidaddelproductoyreaccionesdelacompetencia.Esnecesarioestablecerun compromiso por parte de la fuerza de ventas, su participación en el proceso presupuestalfavorecesuapoyoyelaboración.
Losvendedorestienenunacarteradeclientesaloscualesvisitanenformaregularduranteelaño,semantienenenestrechocontactoconellosmediantelosdiferentesmediosdecomunicación.Enlatabla2.6semuestranlosdatosrelativosalaparticipacióndecadaunodelosvendedoresenlaventaporunidadesduranteelaño20X4.
Tabla 2.6.
La venta institucional es la que ciertos clientes efectúan directamente en la empresa.Estosclientesiniciaronoperacionesconlacompañíasinelcontactodeunvendedory,unavezestablecidalarelación,lospedidoslosefectúandirectamenteconlaorganización.Estoscasossedebeninformaralosvendedores,conelfindeevitarmalosentendidosdebidoaloscontratosdeexclusividadterritorialquesetieneconellos.
Lafijacióndecuotasdeventaresultapositivaparatodalacompañía.Porunlado,losvende-dorespuedenestimarelmontodesuscomisiones,asícomotambiénlasbasesbajolascualespueden
ganar los bonos que sobre el desempeño les otorga la empresa; porsuparte, lacompañía,ademásde losbeneficiosdepoderobservarycuantificar el desempeño de los vendedores, puede presupuestar lascomisionesquesegeneraráncomoresultadode lasventas,asícomoestablecerpremiosporresultadospormediodelafijacióndeunsistemadecompensaciones.
¿Por qué es importante
la participación
de la fuerza de ventas?
¿Qué ventajas
representa la ijación de cuotas para
los vendedores?
Aromatizantes de Occidente, S. A.
Porcentaje de participación por vendedor
en el año 20X4
Zona Norte
Gabriel Garza
Rafael Martínez
Institucional
Total
Zona Centro
Ricardo Ramírez
Felipe González
Institucional
Total
Zona Sur
Luis Mondragón
40
46
14
100
Aroma-plusAromas
60
22
18
100
46
32
22
100
63
26
11
100
100 100
% %
%%
unidad 2 presupuesto de ventas 71
Enlacédula2.4seincluyelacuotadeventasfijadaparacadaunodelosvendedores.Dadalanaturalezauniformedelasventas,únicamenteseindicaelporcentajeestablecidocomocuota.Sisequierecalcularelnúmerodeunidadesquesevenderán,sólosetienequemultiplicarelporcentajeestablecidocomocuotaporlasunidadespresupuestadasquesepresentanenlacédula2.1.
Cédula 2.4.
Se establecieron como cuotas de venta prácticamente los mismos porcentajes del año20X4, conuna sola salvedad: en la zonanortehuboun ajuste en cuanto al territorioque secubrirápor losvendedoresdeesta zona,por loqueelporcentajedeparticipacióndeGabrielGarzaaumentará,disminuyendoeldeRafaelMartínez.Laparticipacióninstitucionalquedósincambioenestazona.
Las cuotas de venta son un apoyo para los vendedores y laempresa.Medianteellasseestableceunaexpectativaconrespectoalaventa,asícomotambiénalsistemadecompensacionesparalos vendedores.
Ejercicio 7
1. Indicacuáleslacuotadeventas(enunidades)deRafaelMartínezenelaño20X5, para el
productoAromas.
a) 87,330 b) 97,980 c) 213,000 d) 53,250
presupuestos72
2. Indicacuáleslacuotadeventas(enunidades)deRafaelMartínezdurantefebrerodelaño 20X5,paraelproductoAromas.
a) 17,750 b) 53,250 c) 7,277.5 d) 21,832.5
3. Indica cuál es la cuota de ventas en unidades de Luis Mondragón durante el segundo trimestredelaño20X5,paraelproductoAroma-plus.
a) 3,000 b) 250 c) 750 d) 2,000
4. IndicacuáleslacuotadeventasenunidadesdeFelipeGonzálezduranteeltercertrimestre delaño20X5,paraelproductoAroma-plus.
a) 29,000 b) 9,650 c) 15,250 d) 7,540
5. Indicaeltotaldelacuotadeventas(enpesos)deRicardoRamírezparaelaño20X5.
a) 1’129,842 b) 2’254,356 c) 1’124,701.20 d) 2’255,057.70
Resumen
Launidadiniciaconunaexplicaciónyejemplificacióndedosconceptosbásicosqueconmuchafrecuenciaseconfunden: pronóstico de ventas ypresupuesto de ventas.Mientrasqueelpronóstico
es una estimación cuidadosa de las ventas realizada por medio de procedimientos y métodosespecializados,elpresupuesto es un compromiso fijado por la dirección de la empresa.Elpronósticoesunodeloselementosconlosqueserealizaelpresupuesto.
Posteriormenteserefuerzanlasideasplanteadasenlaunidad1conrespectoalaplaneacióntácticaoacortoplazoyalaplaneaciónestratégicaoalargoplazo,medianteeldesarrollodeunejemplonumérico.Elpresupuestoesunapieza fundamentalde laplaneacióntácticaoacortoplazo.Debesrecordarquelaplaneacióntácticaeselelementomáspróximoeneltiempodelaplaneaciónestratégica.
unidad 2 presupuesto de ventas 73
Finalmente, se elabora un presupuesto de ventas para una empresamanufacturera. Lospasos fueron:
• seobtuvieronlasventashistóricasdelaempresaporproductoyterritorio• serealizóunanálisisdelainformaciónhistóricaconelfindeestudiarparticipacionesde
mercadoytendencias• se elaboró el presupuesto de ventas por productos y territorios tomando como base
lasunidades,conelfindeeliminarloserroresqueseprovocancuandosetrabajacon pesos nominales
• seasignaroncuotasdeventaporproductoalosvendedoresqueoperanenlosdiferentes territorios
Actividades sugeridas
1. Elaboraunpresupuestodeingresospersonalparalossiguientesdocemeses;incluyetodoslosposiblesconceptosporlosqueobtienesuningreso.Divideelañoentrimestresyeltrimestremáscercanoenmeses.
2. Conelfindeenterartedelasactividadesllevadasacaboporlaspersonasquetrabajaneneláreadeventas,entrevistaaunapersonaquelaboreendichocampo;pregúntalesobresuactividad,laformaenqueseleremuneraeltrabajo,sitieneasignadaunacuotadeventasyalgunaotrapreguntaqueconsideresconveniente.
3. Buscaenlabibliotecaalgúnlibrodepresupuestos.Examinaelcapítulorelativoalpresupuestodeventasyobténunalistadelosconceptoseideasqueconsideresmásimportantes.
4. Investigacuálessonlaspartidasdeingresosmásrelevantesdelpresupuestodeingresosdelafederación.
5. Averiguacuáleselprocesoquesigueelpresupuestodeingresosdelafederación,desdesuformulaciónhastasuaprobación.Compáraloconelprocesodesarrolladoenestecapítuloparaejemplificarelpresupuestodeventas.
Autoevaluación
Eldesarrollodeesteapartadoseapoyaenelejemplode laCompañíaConstructoraNacional.Asíquesetesugierequeestudiescondetenimientolosdatosrespectivospresentadosaliniciodelcapítulo,particularmenteelresumenpresupuestalporproductoyzonadeventa.
Paralaspreguntas1y2,utilizaelsiguienteformato:
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
Noreste Noroeste
Producto
Centro Sur Total
presupuestos74
Supónquelospreciosdeventaportoneladapresupuestadosson:
1. Elaboraelpresupuestodeventasenunidadespara cadaunode losmateriales redon- deandoalatoneladamáscercana
2. Formula el presupuesto de ventas por material redondeando a miles de pesos.
Paralaspreguntas3y4utilizaelsiguienteformato:
Enlazonasuroperandosvendedores,supónlasiguienteproporcióndeventa:
3. Elaboraelpresupuestodeventas(enunidades)paracadaunodelosvendedoresredon- deandoalatoneladamáscercana.
4. Elaboraelpresupuestodeventasparalazonasurporvendedorredondeandoamilesde pesos.
Respuestas de los ejercicios
Ejercicio 1
1. b) 2. a) 3. d) 4. c)
Rodrigo Marenko
Héctor Espinosa
Vendedor Alambrón Varilla Cemento
65%
35%
30%
70%
40%
60%
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
Alambrón Varilla
Vendedor
Cemento Total
Noreste
Noroeste
Centro
Sur
Zona Alambrón Varilla Cemento
$6,500
6,600
6,400
6,600
$4,300
4,400
4,200
4,300
$1,350
1,400
1,300
1,300
unidad 2 presupuesto de ventas 75
Ejercicio 2
1. b) 2. a) 133,000 3. 120,000=—————— I =2.60% (1 + i)4
145,200 4. 136,700=—————— I =1.52% (1 + i)4
5. a) 145,200(1+0.02)4=157,168(157,200) 6. a)
Ejercicio 3
1. a) 2. b) 12,720/36,340=35% 3. c) 4. d) 5. a) 85,000(6,200/73,800)=7,141(7,140)
Ejercicio 4
1. d) (170,000×8.95)=1’521,500 2. a) (37,000×13.00)=481,000 3. d) (190,000×9.40)+(176,000×9.19)+(24,000×9.29)=3’626,400 4. c) 5. c) (53,000×15)+(105,000×13.5)+(2,000×14)+(3’626,400)=5’866,900
Ejercicio 5
176,000 1. 180,000=—————— i =–0.6% (1 + i)4
176,000 2. 150,000=—————— i =4.1% (1 + i)4
3. PrecioAromas20X4=(9.40/9.05)–1=3.9% PrecioAromas20X3=(9.05/8.10)–1=11.7%
4. b) 5. a)
presupuestos76
Ejercicio 6
1. a) (4’500,000/432,000)=10.41667 2. b) (2’838,000/180,000)=15.7666 3. c) (4’500,000+2’838,000)=7’338,000 4. d) (116,000/180,000)=64.4% 5. a) (183,000/432,000)=42.4%
Ejercicio 7
1. a) (213,000×0.41)=87,330 2. c) (87,330/12)=7,277.50 3. c) (3,000/4)=750 4. d) (116,000×0.26)/4=7,540 5. b) (1’882,800×0.60)+(1’785,200×0.63)=2’254,356
Respuestas de la autoevaluación
1. a)
b)
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
282
282
282
846
846
846
846
3,384
181
181
180
542
542
542
542
2,168
408
408
407
1,223
1,223
1,223
1,223
4,892
78
78
79
235
235
235
235
940
949
949
948
2,846
2,846
2,846
2,846
11,384
Noreste Noroeste
Alambrón
(toneladas)
Centro Sur Total
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
212
212
213
637
637
637
637
2,548
165
165
164
494
494
494
494
1,976
252
252
253
757
757
757
757
3,028
77
77
77
231
231
231
231
924
706
706
707
2,119
2,119
2,119
2,119
8,476
Noreste Noroeste
Varilla
(toneladas)
Centro Sur Total
unidad 2 presupuesto de ventas 77
c)
2. a)
b)
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
630
630
631
1,891
1,891
1,891
1,891
7,564
383
383
384
1,150
1,150
1,150
1,150
4,600
953
953
952
2,858
2,858
2,858
2,858
11,432
292
292
291
875
875
875
875
3,500
2,258
2,258
2,258
6,774
6,774
6,774
6,774
27,096
Noreste Noroeste
Cemento
(toneladas)
Centro Sur Total
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
$1,833
1,833
1,834
5,500
5,500
5,500
5,500
$22,000
$1,192
1,192
1,191
3,575
3,575
3,575
3,575
$14,300
$2,608
2,608
2,609
7,825
7,825
7,825
7,825
$31,300
$517
517
516
1,550
1,550
1,550
1,550
$6,200
$6,150
6,150
6,150
18,450
18,450
18,450
18,450
$73,800
Noreste Noroeste
Alambrón
(miles de pesos)
Centro Sur Total
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
$912.5
912.5
912.5
2,737.5
2,737.5
2,737.5
2,737.5
$10,950.0
$725
725
725
2,175
2,175
2,175
2,175
$8,700
$1,060
1,060
1,060
3,180
3,180
3,180
3,180
$12,720
$330.5
330.5
331.5
992.5
992.5
992.5
992.5
$3,970.0
$3,028
3,028
3,029
9,085
9,085
9,085
9,085
$36,340
Noreste Noroeste
Varilla
(miles de pesos)
Centro Sur Total
presupuestos78
c)
3.
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
50.5
50.5
51.5
152.2
152.2
152.5
152.5
610.0
23
23
23
69
69
69
69
276
117
117
116
350
350
350
350
1,400
Alambrón Varilla
Rodrigo Marenko
(toneladas)
Cemento
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
27
27
28
82
82
82
82
328
53.5
53.5
54.5
161.5
161.5
161.5
161.5
646.0
175
175
175
525
525
525
525
2,100
Alambrón Varilla
Hector Espinosa
(toneladas)
Cemento
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
$850.5
850.5
851.5
2,552.5
2,552.5
2,552.5
2,552.5
$10,210.0
$537
537
536
1,610
1,610
1,610
1,610
$6,440
$1,238
1,238
1,239
3,715
3,715
3,715
3,715
$14,860
$379.5
379.5
378.5
1,137.5
1,137.5
1,137.5
1,137.5
$4,550.0
$3,005
3,005
3,005
9,015
9,015
9,015
9,015
$36,060
Noreste Noroeste
Cemento
(miles de pesos)
Centro Sur Total
unidad 2 presupuesto de ventas 79
4.
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
$335.5
335.5
336.5
1,007.5
1,007.5
1,007.5
1,007.5
$4,030.0
$99.5
99.5
98.5
297.5
297.5
297.5
297.5
$1,190.0
$152
152
151
455
455
455
455
$1,820
Alambrón Varilla
Rodrigo Marenko
(miles de pesos)
Cemento
$587
587
586
1,760
1,760
1,760
1,760
$7,040
Total
Enero
Febrero
Marzo
1er. trimestre
2do. trimestre
3er. trimestre
4to. trimestre
Total año
$180.5
180.5
181.5
542.5
542.5
542.5
542.5
$2,170.0
$232
232
231
695
695
695
695
$2,780
$227.5
227.5
227.5
682.5
682.5
682.5
682.5
$2,730.0
Alambrón Varilla
Héctor Espinosa
(miles de pesos)
Cemento
$640
640
640
1,920
1,920
1,920
1,920
$7,680
Total