UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
TRABAJO DE TITULACIÓN
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMAS PRODUCTIVOS
TEMA
“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE
CAJAS PLEGADIZAS EN UNA EMPRESA PAPELERA”
AUTOR
MORAN RUIZ ANGGIE NATHALY
DIRECTOR DEL TRABAJO ING. IND. MOLESTINA MALTA CARLOS JULIO, MSc.
GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019
ii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESCUELA/CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Unidad de Titulación
CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD
Habiendo sido nombrado Ing. Ind. Molestina Malta Carlos Julio, MSc., tutor del
trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por
Moran Ruiz Anggie Nathaly C.C.: 0952240927, con mi respectiva supervisión como
requerimiento parcial para la obtención del título de Ingeniero Industrial.
Se informa que el trabajo de titulación: “OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE
FABRICACIÓN DE CAJAS PLEGADIZAS EN UNA EMPRESA PAPELERA”, ha
sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio (URKUND)
quedando el 1% de coincidencia.
https://secure.urkund.com/view/53395587-170929-
988218#q1bKLVayijbQMYzVUSrOTM/LTMtMTsxLTIWyMtAzMDC1NLewtDQ0N7E
0NjWxMK0FAA==
C.C. 0904465309
iii
Declaración de autoría
“La responsabilidad del contenido de este trabajo de Titulación, me corresponde
exclusivamente; y el patrimonio intelectual del mismo a la Facultad de Ingeniería
Industrial de la Universidad de Guayaquil”
___________________________
Moran Ruiz Anggie Nathaly
C.C. 0952240927
iv
Dedicatoria
El presente trabajo de investigación va dedicado a mis padres, Bella Ruiz y Francisco
Moran, quienes con su amor, firmeza y sacrificios, me han sabido guiar y enseñar que el
que persevera alcanza.
A mi hermano William Moran, quién ha cumplido el rol de mejor amigo, quién me
escucha y me brinda su abrazo alentador cuando lo necesito.
A mi hermana Madeline Moran, a quién anhelo que cumpla el doble de metas que yo
alcance; es una de las razones por la que me esfuerzo cada día.
v
Agradecimiento
A Dios, por brindarme salud, sabiduría y la fuerza necesaria para culminar esta etapa de
mi vida.
A mi madre Bella Ruiz, por su amor incondicional, por su paciencia, por su confianza y
por cada gesto de amor brindado en los buenos y malos momentos.
A mi padre Francisco Moran, por su amor incondicional, por sus sacrificios, por su
apoyo a lo largo de estos años y por ser un ejemplo de perseverancia.
A mis hermanos William y Madeline, por su cariño y apoyo absoluto.
A mis abuelos Pilar Rengel, William Ruiz y Elena Bajaña, por tenerme presente en cada
oración y por sus sabios consejos.
A los amigos que hice durante esta etapa de mi vida, por las experiencias vividas dentro
y fuera del aula, por su amistad y por el apoyo brindado.
A ustedes, Glenda, Paola, Mariam, Eddy y Darwin, por su apoyo, por cada momento de
aprendizaje y por sus palabras de ánimo.
Al Ing. Jonathan Chiriguaya, por impartir sus conocimientos, por su guía y apoyo en la
culminación de este trabajo de titulación.
vi
Índice General
No. Descripción Pág.
Introducción 1
Capítulo I
Diseño de la Investigación
No. Descripción Pág.
1.1. Antecedentes de la investigación 2
1.2. Problema de investigación 2
1.2.1. Planteamiento del problema 2
1.2.2. Formulación del problema 3
1.2.3. Sistematización del problema 3
1.3. Objetivos de la investigación 3
1.3.1. Objetivo general 3
1.3.2. Objetivos específicos 3
1.4. Justificación de la investigación 3
1.5. Marco referencial 3
1.5.1. Marco teórico 3
1.5.1.1. Manufactura esbelta. 3
1.5.1.2. Value stream mapping 4
1.5.1.3. Diagrama de operaciones de proceso 5
1.5.1.4. Diagrama de flujo de proceso 5
1.5.1.5. Diagrama de Recorrido 6
1.5.1.6. Diagrama de Ishikawa 6
1.5.1.7. Diagrama de Pareto 7
1.5.2. Marco conceptual 7
1.5.2.1. Cadena de Valor 7
1.5.2.2. Producción 8
1.5.2.3. Tack time 8
1.5.2.4. Eficiencia 8
1.5.2.5. Balanceo de línea 8
1.5.2.6. Optimización 8
1.5.2.7. Indicadores de gestión 9
1.5.2.8. Tiempo de entrega 9
vii
No. Descripción Pág.
1.5.2.9. Secuencia del trabajo 9
1.5.2.10. Programación de la producción 9
1.6. Aspectos de la metodología 9
1.6.1. Tipo de estudio 9
1.6.2. Métodos de investigación 10
1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información 10
1.6.4. Tratamiento de la información 10
1.6.5. Resultados e impactos esperados 11
Capítulo II
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico
No. Descripción Pág.
2.1. Análisis de la situación actual 12
2.1.1. Recursos productivos 13
2.1.1.1. Máquina Convertidora Hobema 13
2.1.1.2. Máquina CTP 13
2.1.1.3. Máquina Impresora Heidelberg XL 105 14
2.1.1.4. Máquina Troqueladora Bobst 14
2.1.1.5. Máquina Troqueladora Varimatrix 14
2.1.1.6. Máquina Pegadora Easy Glue 15
2.1.1.7. Máquina Pegadora Eco-105 15
2.1.1.8. Polyboard 16
2.1.1.9. Planchas Offset 16
2.1.1.10. Barniz de secado rápido 16
2.1.1.11. Polvo antirrepinte 16
2.1.1.12. Tinta offset 16
2.1.2. Value Stream Mapping 16
2.1.3. Capacidad instalada de producción 19
2.1.4. Descripción de procesos 21
2.1.4.1. Diagrama de proceso de operación 21
2.1.4.2. Diagrama de flujo de proceso 22
2.1.4.3. Diagrama de Recorrido 23
2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas 25
2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema 25
viii
No. Descripción Pág.
2.2.2. Descripción específica del problema 26
2.2.3. Análisis de datos e identificación del problema 26
2.2.3.1. Máquina Easy Glue 26
2.2.4. Presentación de resultados y diagnóstico 29
Capítulo III
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones
No. Descripción Pág.
3.1. Diseño de la propuesta 31
3.1.1. Planteamiento de la propuesta. 31
3.1.2. Presupuesto de la mejora. 38
3.1.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución. 39
3.1.4. Cronograma de la propuesta 40
3.1.5. Evaluación Económica. 41
3.1.5.1. TIR (tasa interna de retorno). 41
3.1.5.2. VAN (valor actual neto). 42
3.1.5.3. Tiempo de Recuperación de Inversión. 43
3.1.5.4. Razón Beneficio – Coste (B/C) 44
3.2. Conclusiones. 44
3.3. Recomendaciones. 45
Anexos 46
Bibliografía 78
ix
Índice de Tablas
No. Descripción Pág.
1 Descripción del Planteamiento del problema. 2
2 Resumen Lead Time Mensual. 12
3 Especificaciones y características técnicas. Máquina convertidora Hobema. 13
4 Especificaciones y características técnicas. Máquina CTP. 13
5 Especificaciones y características técnicas. Máquina Heidelberg XL 105. 14
6 Especificaciones y características técnicas. Máquina Troqueladora Bobst. 14
7 Especificaciones y características técnicas. Troqueladora Varimatrix. 15
8 Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Easy Glue. 15
9 Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Eco 105. 15
10 Capacidad instalada de producción vs. Capacidad disponible de producción. 20
11 Demanda de producción. 20
12 Resumen mensual de Eficiencia Global del Equipo Easy Glue. 27
13 Resumen Paradas Planificadas y No Planificadas. 29
14 FCFS; First come, first served (Primero en llegar, primero en despachar). 32
15 Resultados Indicadores FCFS; First come, first served. 32
16 SPT; Shortest Processing Time. 33
17 Resumen Indicadores SPT; Shortest Processing Time. 33
18 EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados). 34
19 Resultados indicadores EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados). 34
20 LPT; Longest Processing Time. 35
21 Resumen Indicadores LPT; Longest Processing Time. 35
22 De acuerdo al color del trabajo. 36
23 Resumen de Indicadores De acuerdo al color del trabajo. 36
24 De acuerdo al ancho del trabajo. 37
25 Resultados de indicadores De acuerdo al ancho del trabajo. 37
26 Síntesis de secuencia de trabajos. 38
27 Inversión Económica para Secuenciador. 39
28 Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica 2019 39
29 Estimación de ahorro producto de la aplicación de las reglas de secuenciación
de las ordenes de producción. 41
30 Proyección de Flujo de efectivo. 41
31 Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR). 42
x
No. Descripción Pág.
32 Cálculo del valor actual neto (VAN). 43
33 Flujo de efectivo acumulado. 43
xi
Índice de Figuras
No. Descripción Pág.
1 Participación de Mercado Industria de cajas Plegadizas de Camarón. 12
2 Value Stream Mapping. 17
3 Demanda de producción. 20
4 Diagrama de operación de proceso. 21
5 Diagrama de flujo de proceso. 22
6 Diagrama de recorrido. 23
7 Cursograma Analítico del proceso de fabricación de cajas plegadizas. 24
8 Diagrama de Ishikawa. 25
9 Resumen de resultados mensual. Indicador Disponibilidad Easy Glue. 27
10 Resumen de resultados mensual. Indicador Desempeño Easy Glue. 28
11 Resumen de resultados mensual. Indicador Calidad Easy Glue. 28
12 Resumen de resultados mensual. Indicador Eficiencia Global del Equipo
EasyGlue. 28
13 Diagrama de Pareto de Paradas Planificadas y No planificadas. 29
14 Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica, 2019. 40
15 Cronograma del desarrollo de la propuesta de mejora. 40
xii
Índice de Anexos
No. Descripción Pág.
1 Secuenciador de Producción. Enero 2019. 47
2 Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Enero 2019. 48
3 Síntesis de Secuencias de trabajos Enero 2019. 49
4 Secuenciador de Producción. Febrero 2019. 50
5 Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Febrero 2019. 51
6 Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2019. 52
7 Secuenciador de Producción. Marzo 2019. 53
8 Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2019. 54
9 Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2019. 55
10 Secuenciador de Producción. Abril 2019. 56
11 Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2019. 57
12 Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2019. 58
13 Secuenciador de Producción. Enero 2020. 59
14 Técnica De acuerdo al ancho. Enero 2020. 60
15 Síntesis de Secuencias de trabajos. Enero 2020. 61
16 Secuenciador de Producción. Febrero 2020. 62
17 Técnica De acuerdo al ancho. Febrero 2020. 63
18 Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2020. 64
19 Secuenciador de Producción. Marzo 2020. 65
20 Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2020. 66
21 Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2020. 67
22 Secuenciador de Producción. Abril 2020. 68
23 Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2020. 69
24 Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2020. 70
25 Secuenciador de Producción. Mayo 2020. 71
26 Técnica De acuerdo al color. Mayo 2020. 72
27 Síntesis de Secuencias de trabajos. Mayo 2020. 73
28 Secuenciador de Producción. Junio 2020. 74
29 Técnica De acuerdo al color. Junio 2020. 75
30 Síntesis de Secuencias de trabajos. Junio 2020. 76
31 Secuenciador de producción. Muestra de 20 Órdenes de Producción. 77
xiii
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESCUELA/CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Unidad de Titulación
“OPTIMIZACIÓN DEL PROCESO DE FABRICACIÓN DE CAJAS
PLEGADIZAS EN UNA EMPRESA PAPELERA”
Autor: Moran Ruiz Anggie Nathaly
Tutor: Ing. Ind. Molestina Malta Carlos Julio, MSc.
Resumen
El presente trabajo de investigación se enfoca en el área de producción de una empresa
papelera, con el objetivo de optimizar el proceso de fabricación de cajas plegadizas, debido
a que la programación de la producción no obedece ningún criterio matemático de
secuenciación que procure el equilibrio entre la eficiencia del flujo de producción y la
satisfacción de los clientes, razón por la cual, se genera una baja disponibilidad, imputable
a las paradas por cambios de referencia; que representan el 36% respecto al total del
tiempo programado en el primer semestre del año 2019. Para ello, se plantea un modelo de
programación de la producción que actúe como un secuenciador de los pedidos, buscando
equilibrar la eficiencia operacional y la satisfacción de los clientes. Dicho secuenciador
modela distintos escenarios o reglas de prioridad para despachar trabajos, que establecen
diferentes secuencias en las que se pueden realizar los pedidos.
Palabras Claves: Optimización, programación de la producción, secuencia del trabajo,
eficiencia, indicadores de gestión.
xiv
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
ESCUELA/CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Unidad de Titulación
“OPTIMIZATION OF THE MANUFACTURING PROCESS OF FOLDING
BOXES IN A PAPER COMPANY”
Author: Moran Ruiz Anggie Nathaly
Advisor: Ind. Eng. Molestina Malta Carlos Julio, MSc.
Abstract
The present research work focuses on the production area of a paper company, with the
aim of optimizing the manufacturing process of folding boxes, because the production
schedule does not obey any mathematical criteria of sequencing that seeks the balance
between the efficiency of the production flow and the customer satisfaction, which is way
low availability is generated, attributable to stops due to reference changes; which
represent 36% with respect to the total time programmed in the first half of the year 2019.
For this, a production programming model is proposed that acts as a sequencer of the
orders, seeking to balance operational efficiency and satisfaction of the customers. Said
sequencer models different scenarios or priority rules for dispatching jobs, which establish
different sequences in which orders can be placed.
Keywords: Optimization, production programming, work sequence, efficiency,
management indicators.
Introducción
El presente trabajo de investigación está enfocado en el área de producción en una
empresa papelera, y se debe a la optimización en el proceso de fabricación de cajas
plegadizas.
El presente trabajo de investigación consta de tres capítulos:
En el Capítulo I, se estructura mediante el diseño de la investigación, donde se realiza el
planteamiento del problema, respecto al retraso en los tiempos de entrega de los pedidos,
lo cual, es ocasionado por el desbalanceo de la capacidad de producción de los centros de
trabajo que conforman la cadena de valor, luego se establecen los conocimientos teóricos,
metodológicos, y conceptuales, que se utilizarán tanto para el análisis del problema como
para el planteamiento de la propuesta.
En el Capítulo II, mediante la herramienta Value Stream Mapping, se establece la
situación actual de la empresa, se analiza mediante un diagrama de Ishikawa el problema
o efecto y se identifica su principal causa, la cual, se debe a que la capacidad nominal
instalada de producción se ve afectada por las paradas planificadas vinculadas a los
cambios de referencia. Posteriormente se concentran los esfuerzos en la línea de
producción que se considera como recurso con capacidad restringida. Con esta
información es posible plantear una propuesta de mejora.
En el capítulo III, se estructura el planteamiento de la propuesta de mejora, a partir del
diagnóstico del estudio. Se propone el conjunto de actividades necesarias a realizar para su
desarrollo y se analizan los beneficios de la propuesta. A partir del análisis financiero se
determina que el proyecto es factible.
Capítulo I
Diseño de la Investigación
1.1. Antecedentes de la investigación
En los últimos años, el mercado de exportación de camarón ha incrementado de manera
significativa, según cifras de la Cámara Nacional de Acuacultura CNA, entre enero y mayo
del presente año se exportaron 450 millones de libras de camarón, lo que significa un
incremento del 23% frente al mismo periodo del año 2018 (Acuacultura, 2019). Este
fenómeno ha impactado satisfactoriamente en la industria de cajas plegadizas, lo que
significa que se debe responder a demandas cada vez más altas, y a su vez la empresa se
enfrenta a una mayor competencia en el mercado.
El mercado relacionado a esta industria presenta grandes desafíos, pues, la creciente
competencia de fabricantes de cajas plegadizas y el incremento de la producción de
camarón, demanda tiempos de entrega más cortos. Dicho esto, la empresa debe afrontar el
reto de diseñar, desarrollar e implementar nuevas técnicas organizativas de producción que
puedan satisfacer la demanda de un mercado con un entorno altamente competitivo. Bajo
esta realidad, Lean Manufacturing o manufactura esbelta según varios investigadores:
“consiste en trabajar en cada faceta de la “Cadena de Valor” reduciendo y eliminando los
desperdicios para reducir costos, mejorando la velocidad del flujo del proceso. (…) y
permanecer competitivos en un mercado global creciente.” (Cabrera Calva, 2014 , pág. 9)
Con este antecedente, el presente trabajo de investigación busca optimizar el proceso de
fabricación de la línea de cajas plegadizas, en una empresa papelera, bajo un método que
permita optimizar el proceso productivo y por ende reducir el lead time global, para que
así, el proceso comercial se encuentre en la posibilidad de abarcar más ordenes de pedido.
1.2. Problema de investigación
1.2.1. Planteamiento del problema
Tabla 1. Descripción del Planteamiento del problema. Síntomas Causas Pronóstico Control del Pronóstico
Incumplimiento en el
presupuesto de ventas en 15
puntos porcentuales, en los últimos 6 meses, debido a
que clientes no desean
colocar órdenes, dando como explicación que el
tiempo de entrega de
pedido es en promedio de
17 días, cuando ellos lo necesitan en 5 días.
Cola de producción
promedio de 3.000.000
de cajas al mes ocasionado por;
desbalanceo de la
capacidad de producción de los
centros de trabajo que
conforman la cadena de
valor.
Se estima que, de
continuar este problema,
respecto al aumento del tiempo de entrega de
pedidos, podría generarse
que la empresa pierda su participación de mercado
en un 4%, lo cual afectará
a la empresa en sus
ingresos por ventas.
Es necesario
implementar acciones
orientadas a balancear la cadena productiva,
tales como; método
para la secuenciación de la producción y el
incremento de la
productividad.
Información tomada del estudio de campo. Elaborado por El autor.
Diseño de la Investigación 3
1.2.2. Formulación del problema
¿Es posible optimizar el proceso de fabricación de cajas plegadizas en una empresa
papelera?
1.2.3. Sistematización del problema
¿Es posible identificar los procesos que intervienen en la producción de cajas
plegadizas?
¿Se puede mediante herramientas identificar los principales problemas que afectan a la
producción de cajas plegadizas?
¿Es posible mitigar las causas de estos problemas en la producción de cajas plegadizas?
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Optimizar el proceso de fabricación de cajas plegadizas en una empresa papelera.
1.3.2. Objetivos específicos
Realizar un mapeo del flujo de valor y recopilar datos para establecer la situación
actual.
Determinar las causas que afectan al proceso de producción y su nivel de afectación.
Proponer una mejora en el desempeño del proceso productivo.
1.4. Justificación de la investigación
El Lead Time obtenido en los últimos 6 meses se encuentra en un promedio de 17 días,
el cual es considerado como un tiempo de entrega de pedidos no competitivo ya que el
mercado demanda un tiempo de entrega menor a 7 días, debido a que este va creciendo
aceleradamente.
La causa principal de este Lead Time se debe al desbalanceo de la capacidad de
producción, el cual se produce por: secuenciación no adecuada de órdenes de producción y
cambios de referencia de producto no estandarizados. Para ello, utilizaremos herramientas
tales como; Value Stream Mapping, diagrama de Ishikawa, diagrama de Pareto, entre
otros, mismas que permitirá visualizar todo el proceso de fabricación, identificar las causas
del problema, y analizar las principales, esto, con el objetivo de reducir el lead time global.
1.5. Marco referencial
1.5.1. Marco teórico
1.5.1.1. Manufactura esbelta.
Manufactura esbelta o Lean Manufacturing, según (Pérez Gómez L. V., 2019, pág.
20)es aquel nombre que recibe el sistema justo a tiempo (JIT) en occidente y es
denominada también como manufactura de clase mundial y sistema de producción Toyota.
Diseño de la Investigación 4
Es definida como un proceso de mejora continua que radica en identificar de manera
continua oportunidades de mejora que la empresa esconde. Es un proceso sistemático que
identifica y elimina el desperdicio, considerando como desperdicio a toda aquella actividad
que no agrega valor en un proceso, pero que sí agrega costo y trabajo. Este desperdicio es
posible eliminarlo con un equipo de personas que estén correctamente capacitadas y
organizadas, dado que, la filosofía de Lean Manufacturing en una tarea constante y
perseverante.
Una empresa esbelta o dicho de otra manera una empresa ágil, que desea conseguir el
mejor beneficio en un mundo globalizado que se encuentra sujeto a cambios, debe ser
capaz de adaptarse a los cambios rápidamente, mediante la utilización de herramientas de
mejora continua, que permitan el análisis, prevención y solución de problemas, y además
contar con la cultura y el liderazgo que generen el cambio y el autocrecimiento, y de esta
manera tener un equilibrio en la organización.
Las técnicas utilizadas en lean manufacturing para el mejoramiento de los procesos
productivos y que son aplicadas principalmente en plantas de producción, y adaptadas en
empresas de servicios, son las siguientes: 5S, el sistema SMED acrónimo de Single-
Minute Exchange of Die, los sistemas POKA YOKE, la administración visual, el
desarrollo de Indicadores de Gestión (IDG), grupos de mejora continua, los procesos de
mejoramiento basados en seis sigma, el mapeo del flujo de valor (VSM) y el
Mantenimiento Productivo Total (TPM), cada una de ellas con sus diferentes métodos de
trabajo. (Arrieta Posada, 2007, pág. 140)
1.5.1.2. Value stream mapping
Según (Pérez Gómez L. , 2019), “En una empresa ágil, la estructura de la organización
es un elemento clave para el éxito. En un esquema tradicional resulta imposible
administrar mejoras (…) Desaparecen los departamentos concebidos como una
administración funcional. En su lugar se administran las cadenas de valor”
Para ello, antes de iniciar un proceso de implantación de manufactura esbelta es preciso
trazar un mapa que muestre la situación actual, presentando el flujo de material y de
información, dicho de otra manera, todas aquellas actividades que suceden a lo largo de un
flujo de valor para un producto o familia de productos.
“El Value Stream Mapping, es una visión del negocio donde se muestra tanto el flujo de
materiales como el flujo de información desde el proveedor hasta el cliente”. (Sánchez
García & Rajadell Carreras , 2010).
Diseño de la Investigación 5
El objetivo de Value Stream Mapping, consiste en representar de manera esquemática
cualquier proceso, ya sea productivo, logístico, o administrativo, con el objetivo de
identificar aquellas operaciones que no agregan valor, con el fin de eliminarlas y poder ser
más eficientes.
La aplicación del VSM busca mejorar la rapidez y capacidad de respuestas en las
empresas, dando apoyo en el proceso de rediseño de sus entornos productivos y
desarrollando así cadenas de valor más competitivas, eficientes y flexibles.
1.5.1.3. Diagrama de operaciones de proceso
El diagrama de operaciones de proceso es una representación gráfica que nos indica el
punto en el cual los materiales se integran al proceso y nos muestra la secuencia tanto de
las operaciones como de las inspecciones, las cuales se representan por medio de símbolos:
Operación: Es aquella que se representa con un círculo. Se refiere a toda transformación
física o química.
Inspección: Es aquella que se representa con un cuadrado. Se refiere a controlar, medir,
verificar, etc.
En este diagrama se incluye aquella información relevante para un análisis, tanto el
tiempo requerido como la ubicación y no se representan aquellas operaciones que se
relacionan con el manejo de los materiales, como son las manipulaciones, los transportes y
los almacenamientos. (K. Hodson, 2002, pág. 3.3)
1.5.1.4. Diagrama de flujo de proceso
Un diagrama de flujo de proceso es una representación gráfica de todas aquellas
actividades que se desarrollan en un proceso o procedimiento. (K. Hodson, 2002, págs. 3.3
- 3.4) Estas actividades son:
Operación
La operación sucede cuando existe una transformación física o química, cuando se
monta o se desmonta de otro objeto, cuando se dispone para una actividad siguiente,
cuando se entrega o recibe información, cuando se realiza un cálculo o se planea algo.
Transporte
El transporte sucede cuando un objeto se mueve de un lugar a otro, a excepción de
aquellos casos donde este se origine por el operador en el mismo puesto de trabajo dentro
de la operación o inspección.
Inspección
La inspección sucede cuando se controla, se mide, se verifica, etc., un objeto con el fin
de asegurar la calidad del mismo.
Diseño de la Investigación 6
Demora
La demora sucede cuando las condiciones de un objeto no permiten la ejecución del
siguiente paso.
Almacenaje
El almacenaje sucede cuando un objeto se encuentra protegido de la movilización no
autorizada.
Actividad combinada
La actividad combinada es la combinación de la operación con la inspección, siempre y
cuando se requiera ilustrar las actividades que se realizan de manera concurrente
1.5.1.5. Diagrama de Recorrido
El diagrama de recorrido es el bosquejo de la distribución de cada uno de los pisos y
edificios, en donde se muestra la ubicación de todas las actividades descritas en el
diagrama de flujo de procesos, estas actividades se localizan en dicho diagrama, mediante
un símbolo y número. El recorrido del proceso es la ruta del material o del operario que se
ha definido en el diagrama de flujo de proceso por medio de líneas o un hilo, en este se
muestran flechas que apuntan a la dirección del flujo o recorrido. (K. Hodson et al.,
Maynar manual del Ingeniero Industrial. Tomo l, 2002, pág. 3.8)
1.5.1.6. Diagrama de Ishikawa
El diagrama de Ishikawa “es un método gráfico que relaciona un problema o efecto con
los factores o causas que posiblemente lo generan” (Gutiérrez Pulido & De La Vara
Salazar , 2009, págs. 152 - 159)
La aplicación de esta herramienta de calidad es muy amplia. Existen tres tipos básicos
de diagrama de Ishikawa, los mismos que dependen de cómo se buscan y se organizan las
causas en la gráfica.
1.5.1.6.1. Método de las 6M
Este es uno de los más comunes, y se conforma por seis ramas principales (6M) que
comprenden las causas potenciales. A continuación, se detalla:
Mano de obra o gente
Son aquellos que se encuentran involucrados en el proceso productivo.
Métodos
Son los procedimientos u operaciones que se llevan a cabo en el proceso productivo.
Máquinas y equipos
Son aquellos dispositivos que permiten la fabricación del producto.
Mediciones
Diseño de la Investigación 7
Son las muestras tomadas a lo largo del proceso productivo.
Medio ambiente
Son las condiciones del área de trabajo.
El método de las 6 M, tiene como ventaja agrupar de forma clara las causas potenciales
del problema, permitiendo centrarse específicamente en análisis del problema.
Método tipo de flujo del proceso
Con el método flujo del proceso de construcción, la línea principal del diagrama de
Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso de producción o de administración y en
ese orden se agregan los factores o causas que podrían afectar la característica de calidad,
según el proceso a evaluar.
Método de estratificación o enumeración de las causas
La idea de este método de estratificación o enumeración de las causas, consiste en ir
directamente a las causas potenciales, pero sin agrupar de acuerdo a las 6 M.
Es importante destacar que la selección de dichas causas, se lleva a cabo a través de una
sesión de lluvia de ideas.
1.5.1.7. Diagrama de Pareto
La problemática en una organización, se debe a causas comunes, son problemas o
situaciones que ocurren de manera permanente en un proceso. El diagrama de Pareto, es
un gráfico de barras especial, que nos ayuda a localizar aquellos problemas vitales, así
como sus principales causas, mediante datos categóricos. La idea de este diagrama es que
cuando se desee mejorar un proceso no se trabaje en todos los problemas al mismo tiempo,
sino más bien en base a datos e información estadística se establezcan prioridades y el
esfuerzo sea enfocado en aquellos problemas que tengas un mayor impacto. (Gutiérrez
Pulido H. e., 2009, pág. 140)
“En definitiva, es un tipo de distribución de frecuencias que se basa en el principio de
Pareto, a menudo denominado regla 80/20, el cual indica que el 80% de los problemas son
originados por un 20% de las causas. Este principio ayuda a separar los errores críticos,
que normalmente suelen ser pocos, de los muchos no críticos triviales”. (Camisón, Cruz, &
González , 2006)
1.5.2. Marco conceptual
1.5.2.1. Cadena de Valor
La cadena de valor en una compañía es el conjunto de actividades y funciones
entrelazadas que se realizan internamente. La cadena de valor inicia desde la recepción de
la materia prima y continua a lo largo del proceso productivo, la distribución al mayor y
Diseño de la Investigación 8
detal hasta llegar al cliente final del producto o servicio. (Quintero & Sánchez, 2006, págs.
380 - 381)
Dichas actividades son las que evaluaremos en el presente trabajo, con el objetivo de
analizarlas y generar una ventaja competitiva.
1.5.2.2. Producción
“Es el cambio físico de los materiales y se dividen en: producción manufacturera,
producción de conversión, y producción de reparación”. (D' Alessio Ipinza, 2004, pág. 21)
En el tema del presente trabajo, el concepto del autor guarda relación con la producción
manufacturera, ya que este incluye procesos de fabricación y ensamblaje.
1.5.2.3. Tack time
El tack time es una herramienta que marca el ritmo de producción al cual se requiere
producir un producto, con el objetivo de satisfacer al cliente. Producir con el tack time
significa la sincronización de los ritmos de producción y ventas. (Villaseñor Contreras ,
2007, pág. 35)
“El tack time se calcula dividiendo el tiempo de producción disponible (o el tiempo
disponible de trabajo por turno) entre la cantidad total requerida (o la demandada por el
cliente por turno)” (Villaseñor Contreras et al., Manual de Lean Manufacturing. Guía
básica, 2007, pág. 35)
1.5.2.4. Eficiencia
La eficiencia es la capacidad de disponer de alguien o algo, para lograr un objetivo
determinado, utilizando la mínima cantidad de recursos. (Fernandez Ríos & Sánchez ,
1997, pág. 63)
Dicho de otra manera, la eficiencia es cumplir adecuadamente una función.
1.5.2.5. Balanceo de línea
“El balanceo de línea es un proceso a través del cual, con el tiempo, se van
distribuyendo los elementos del trabajo dentro del proceso en orden, para que alcancen el
tack time. (…) ayuda a la optimización del uso del personal” (Villaseñor Contreras et al.,
Manual de Lean Manufacturing. Guía básica., 2007, pág. 56)
1.5.2.6. Optimización
La optimización es la forma de encontrar la mejor manera de realizar una determinada
actividad. Su concepto también depende del contexto en el que trabaje, puede significar
incrementar beneficios y reducir costes.
La optimización es “la solución óptima de un problema”. (Jiménez Lozano, 2009, pág.
49)
Diseño de la Investigación 9
1.5.2.7. Indicadores de gestión
Distintos autores denominan como indicadores de gestión a aquellos indicadores que,
interrelacionando dos datos, nos contribuye a una visión complementaria que evalúa la
gestión de cada departamento en una organización. (González Fernández , 2004, pág. 50)
Del mismo modo, (Beltrán Jaramillo, 2000, págs. 35 - 36) define un indicador como “la
relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y
las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto a
objetivos y metas previstas e influencias esperadas”.
1.5.2.8. Tiempo de entrega
El tiempo de entrega es también denominado tiempo de abastecimiento, es el lapso en
el cual se establece la recepción o entrega del pedido, donde se determina el tiempo en que
se ejecuta la orden hasta su recepción, ayudando a identificar cuáles son los puntos de
reorden de un inventario. (Everett E. & Ebert, 1991)
1.5.2.9. Secuencia del trabajo
“Especificación del orden en que deben realizarse los trabajos en cada centro de
trabajo” (Heizer & Render, 2001, pág. 205).
1.5.2.10. Programación de la producción
La programación de la producción determina cuando y donde inicia y termina un lote de
producción. Por lo tanto, es la que designa la utilización de los recursos y el desempeño de
la planta.
La programación de la producción es de vital importancia para satisfacer los
requerimientos del área comercial. (Goméz Niño , 2011)
1.6. Aspectos de la metodología
1.6.1. Tipo de estudio
La investigación del presente estudio, se iniciará mediante la cartografía de la cadena de
valor que permitirá una visión panorámica de la misma, para así, analizar e identificar
aquellas actividades que se efectúan a lo largo del proceso productivo, que no agregan
valor y como afectan a la capacidad productiva.
Se realizará un diagnóstico de la situación actual de la organización en el proceso de
fabricación de cajas plegadizas, explorando primordialmente las posibles causas a tratar,
mediante la recolección y evaluación de datos, por lo tanto, se hará la utilización de
fuentes bibliográficas que servirán como guías de estudio, para el desarrollo de técnicas y
estrategias, que permitan el desarrollo de esta investigación.
Diseño de la Investigación 10
1.6.2. Métodos de investigación
La metodología a emplearse, comprende en la descripción de las actividades ejecutadas
en la cadena de valor a través del análisis, con el objetivo de poder determinar y analizar la
causa raíz del problema, aplicando herramientas tales como; diagrama de Ishikawa y
diagrama de Pareto. Identificada la causa raíz del problema, procederemos a determinar
posibles soluciones que nos ayuden a mejorar nuestro proceso productivo.
La metodología empleada, será realizada en dos etapas, tanto trabajo de oficina como
trabajo investigativo de campo.
El trabajo de campo radica en el levantamiento de información, a través de la
observación y la obtención de información cuantitativa.
El trabajo de oficina radica en el registro, análisis e interpretación de la información
recolectada, para la toma de decisiones ajustables al trabajo de investigación.
1.6.3. Fuentes y técnicas para la recolección de información
La investigación será inicialmente basada en el estudio de campo del proceso
productivo, donde se recolectará información en cada fase del proceso de fabricación de
cajas plegadizas, para entender de forma más clara los procesos y procedimientos
realizados a lo largo de la cadena de valor.
Para afianzar los conocimientos que requiere el presente trabajo de investigación se
hará la utilización de textos de consulta, tales como; tesis, revistas, artículos científicos y
páginas web, que permitan la generación de ideas, que ayuden a su aclaración y a la
correcta utilización de herramientas en el desarrollo del tema propuesto.
Para establecer la situación actual del proceso, se utilizará la herramienta Value Sream
Mapping, y mediante herramientas tales como: diagrama de Ishikawa y diagrama de
Pareto, hallar la causa raíz del problema e identificar los factores con mayor índice de
criticidad que afectan a la capacidad productiva.
1.6.4. Tratamiento de la información
Se tomará información detallada de cada proceso, en cuanto a estándares de producción,
tiempo de ciclos, tiempo de proceso, tiempo programado, disponibilidad y demanda diaria,
para de esta manera conocer la situación actual del proceso y luego, mediante el cálculo de
la capacidad instalada vs la capacidad disponible, analizar si existe un balance de
producción o por el contrario donde existe un desbalanceo de producción. Una vez
obtenida esta data, procederemos a utilizar el diagrama de Ishikawa para identificar la
causa raíz y diagrama de Pareto para asignar un orden de prioridades en los datos
obtenidos.
Diseño de la Investigación 11
1.6.5. Resultados e impactos esperados
Los resultados de esta investigación están basados mediante los objetivos específicos
planteados, los mismos que fueron previamente establecidos para su desarrollo, por lo
cual, se espera obtener como resultado el cumplimiento de cada uno de ellos, y que de tal
manera permitan cumplir con el objetivo general, el cual se basa en optimizar el proceso
productivo, siendo el principal beneficiario el consumidor final y la organización.
Toda la información y datos recolectados serán de gran utilidad para la correcta
aplicación de un plan de acción, enfocado a la resolución de los problemas identificados.
Capítulo II
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico
2.1. Análisis de la situación actual
Durante los últimos 6 meses, la organización ha tenido que lidiar con el problema de no
poder atender un importante número de pedidos de clientes, debido a que, su capacidad
instalada de producción ha estado saturada, esto en la práctica, ha generado una cola de
producción promedio de 3.000.000 de und., de cajas plegadizas de camarón, lo cual,
genera el incremento de los tiempos de entrega de 7 días a 22 días.
Tabla 2. Resumen Lead Time Mensual.
Información tomada de la empresa papelera. Elaborador por El autor.
Este último efecto, está generando la insatisfacción de los clientes, lo que podría
significar en última instancia la reducción en la participación de mercado frente a los ocho
competidores restantes, misma que, a la presente fecha se sitúa en el 17,3 %, de un total de
mercado de 35.000.000 de cajas plegadizas de camarón.
Figura 1. Participación de Mercado Industria de cajas Plegadizas de Camarón. Información tomada de la
empresa papelera. Elaborado por el autor.
Se estima, de acuerdo a evaluación del departamento de atención al cliente, que dicha
desatención de pedidos ha significado aproximadamente un volumen de 10.000.000 de
Indicador Meta Meses Resultados
Enero 12
Febrero 15
Marzo 17
Abril 21
Mayo 22
Junio 21
< 7 díasLead Time
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 13
cajas en el primer semestre del año, lo que equivaldría a un monto de $ 1.400.000 menos
en los ingresos por ventas en dicho periodo. Cifra que se obtiene restando los pedidos
ingresados del total de lo facturado.
Por ello el presente estudio procurará determinar el nivel de ocupación del sistema de
producción o cadena de valor y de cada uno de sus recursos (líneas de producción),
identificar oportunidades de mejora y plantear propuestas de solución que apunten a liberar
capacidad instalada del sistema de producción.
Gestión a realizar dentro del marco de la mejora continua, aprovechando en caso de ser
posible, los recursos tecnológicos actuales.
2.1.1. Recursos productivos
A continuación, se describen los recursos utilizados para el proceso de fabricación de
cajas plegadizas.
2.1.1.1. Máquina Convertidora Hobema
La máquina convertidora Hobema, es una máquina que se encarga de cortar la banda de
cartulina polyboard a un formato determinado, de tal manera que se obtengan “hojas o
pliegos” de cartulina. Algunas de las características y especificaciones técnicas de la
máquina se muestran en la tabla 3.
Tabla 3. Especificaciones y características técnicas. Máquina convertidora Hobema.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
2.1.1.2. Máquina CTP
La máquina CTP, es una máquina copiadora y reveladora de planchas offset. Algunas
de las características y especificaciones técnicas se muestran en la tabla 4.
Tabla 4. Especificaciones y características técnicas. Máquina CTP.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Fabricante Hobema
Modelo 101 A
Año 1975
Categoría Máquinas de papel y cartón
Número de producto P70317149
Ancho máximo de la banda 1310 mm
Longitud máxima de la hoja 1300
Especificaciones y características técnicas
Marca Heidelberg
Modelo SUPRASETTER A52-A75
Descripción CTP HEIDELBERG SUPRASETTER A52-A75
Año 2009
Formato max 75cm x 68cm
Cargador Automatico 50 Planchas
Procesadora Planchas Interplater 85 HD
Especificaciones y características técnicas
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 14
2.1.1.3. Máquina Impresora Heidelberg XL 105
La máquina impresora Heidelberg 105, es una máquina que imprime hasta 5 colores en
materiales como; polyboard, papel bond, couché, entre otros, y consta de 5 cuerpos
impresores. Algunas de las características y especificaciones técnicas se muestran en la
tabla 5.
Tabla 5. Especificaciones y características técnicas. Máquina Heidelberg XL 105.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
2.1.1.4. Máquina Troqueladora Bobst
La máquina troqueladora Bobst, es una máquina que se encarga de troquelar o cortar los
pliegos impresos, quitar el exceso de los mismos, proporcionándole la geometría necesaria,
para de esta manera el producto cajas plegadizas pueda pasar a su siguiente proceso de
doblado y plegado. Algunas de las características y especificaciones técnicas se muestran
en la tabla 6.
Tabla 6. Especificaciones y características técnicas. Máquina Troqueladora Bobst.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
2.1.1.5. Máquina Troqueladora Varimatrix
La máquina troqueladora Varimatrix, es una máquina que se encarga de troquelar o
cortar los pliegos impresos, quitar el exceso de los mismos, proporcionándole la geometría
necesaria, para de esta manera el producto cajas plegadizas pueda pasar a su siguiente
proceso de doblado y plegado. Algunas de las características y especificaciones técnicas se
muestran en la tabla 7.
Fabricante Heidelberg
Modelo XL 105-5
Año 2004
Categoría Offset 5 colores
Número de producto P80920055
Longitud máx del pápel 105.0 cm
Anchura máx del pápel 75.0 cm
Especificaciones y características técnicas
Tamaño máximo de la hoja 1575 x 1055 mm
Tamaño mínimo de la hoja 600 x 480 mm
Formato máximo de troquelado con borde de corte de la pinza1575 x 1026 mm
Formato máximo de troquelado sin borde de corte de la pinza1575 x 1040 mm
Agarre de la pinza Regulable 15 ± 15 mm
Cartón ondulado hasta 11 mm
Cartón compacto a partir de 1 mm
Altura cuchillas: 23,8 o 28,57 mm
Presión de corte: regulable hasta 350 TonDatos del troquelado
Especificaciones y características técnicas
Materiales que se pueden
trabajar
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 15
Tabla 7. Especificaciones y características técnicas. Máquina Troqueladora Varimatrix.
Información obtenida de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
2.1.1.6. Máquina Pegadora Easy Glue
La máquina pegadora Easy Glue, es una máquina que realiza la acción de pegado y
doblado a lo largo de las diferentes secciones de la misma, dándole la forma geométrica
necesaria para la obtención de cajas plegadizas. Algunas de las características y
especificaciones técnicas se muestran en la tabla 8.
Tabla 8. Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Easy Glue.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
2.1.1.7. Máquina Pegadora Eco-105
La máquina pegadora Eco 105, es una máquina que realiza la acción de pegado y
doblado a lo largo de las diferentes secciones de la misma, dándole la forma geométrica
necesaria para la obtención de cajas plegadizas. Algunas de las características y
especificaciones técnicas se muestran en la tabla 9.
Tabla 9. Especificaciones y características técnicas. Máquina Pegadora Eco 105.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Marca Heidelberg (Alemania)
Modelo Varimatrix 105 CS
Fecha fabricación 2007
Pliego Max. 1050mm x 750mm
Pliego Min. 370mm x 400mm
Fuerza (Presión) 300 to.
Especificaciones y características técnicas
Calidad de papel adecuada Papel de carta 220 ~ 800 g / m²
Pegar la forma básica de la
caja
Ambos lados están doblados, ambos lados son
pre-plegados, pastas de un lado.
Camino de alimentación Alimentación semi automática y continua
Adhesivo tipo hot melt
Poder necesario 220 V , 3.5 KW
Peso 2100 KG
Tamaño global 7200 × 1100 (1300) × 1300 mm
El alcance de Count 0 ~ 999999
Especificaciones y características técnicas
Alimentación Automatico y alimentación continua
Dobles Doblar 2 y 4 veces son 90 ° y 180 °
Pegamento tipo hot melt
Energia 220 V. 60 Hz
Peso 4.5 Toneladas
Dimensión 13 x 1.75 x 1.45 mts
Especificaciones y características técnicas
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 16
2.1.1.8. Polyboard
Es un material que se compone de uno o dos recubrimientos de polietileno de baja
densidad, lo cual, lo hace resistente al calor y a la humedad.
Este material es biodegradable y es utilizado en el proceso flexográfico para imprimir
en un indeterminado número de colores.
2.1.1.9. Planchas Offset
Las planchas offset es un insumo compuesto generalmente de una aleación de aluminio
que se utiliza en el proceso de impresión offset, para el copiado y revelado del arte a
imprimir en las impresoras.
2.1.1.10. Barniz de secado rápido
El barniz de secado rápido permite culminar con el trabajo en un corto plazo de tiempo.
Es un tipo de producto que se utiliza en aquellos materiales que requieren manipulación
inmediata y un revestimiento extraordinario en la superficie de los mismos.
2.1.1.11. Polvo antirrepinte
El polvo antirrepinte, es un producto que forma una separación entre las hojas impresas,
lo que permite que a la pila le ingrese aire, acelerando el tiempo de secado y evitando el
repinte de las mismas.
2.1.1.12. Tinta offset
La tinta offset, es utilizada en este proceso de fabricación en las máquinas impresoras,
donde su función principal es la adherencia al papel.
A este producto le corresponden características tales como; pureza y correspondencia
con el color estándar utilizado y su saturación, fluidez, viscosidad y su secado sobre el
papel.
A continuación, se procede a exponer la cadena de valor para el flujo de producción de
las cajas plegadizas de camarón mediante la herramienta value stream mapping (VSM).
2.1.2. Value Stream Mapping
Mediante esta herramienta podemos observar con facilidad el contexto macro del
sistema de producción o cadena de valor, la interacción entre los recursos que lo integran y
sus respectivas capacidades, flujo con el cual, la organización cuenta, para la generación
del producto.
En el presente mapeo del flujo de valor, logramos identificar cuatro actividades de
producción que agregan valor, dos actividades necesarias de almacenaje, pero que no
agregan valor y una de espera que no agrega valor, pero necesaria para el flujo de
producción.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 17
Figura 2. Value Stream Mapping. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el
autor.
Para la elaboración del Value Stream Mapping se ha considerado una demanda mensual
de 9.000.000 de cajas plegadizas y un total de 24 días laborables en el mes, lo que obedece
a una demanda diaria de 375.000 cajas plegadizas. Con un total de 86.400 segundos por
día, se obtiene el Tiempo Tack de 0,2304 segundos por caja, lo cual se define como el
tiempo al cual el producto debe ser fabricado para satisfacer la demanda diaria del cliente.
Para explicaciones de cálculo se tomará como referencia el proceso de conversión.
Para lo cual, se conocen los siguientes datos:
Tiempo Proceso D. D.: Tiempo Proceso Demanda Diaria
( )
Tiempo A.N.A.V.: Tiempo de Actividades que No Agregan Valor
Cliente
Demanda Mensual 9.000.000Días mes 24
Demanda diaria 375.000Sg., disp., dia 86.400
Tiempo Tack 0,2304
Proveedor 3 meses
Gestión de Producción
Demanda SemanalPronóstico
Ordenes Compra Trimestral
Coordinación de Producción
Ordenes Compra Semanal
Almacen M.P. → Conversión → Almacen
Semielaborado → Impresión → Secado → Troquelado → Pegado Plegado → Bodega
Tránsito → Almacenaje PT
# Personas: 2 2 2 3 0 5 5 1 2
Tiempo Proceso D.D.: ∆ ∆
0,96∆
0,78∆
0,74∆
1,04∆
0,72∆
1,14∆
0,27 ∆ Tiempo Programado: 384.912 24 384.912 24 384.912 24 378.000 24 300.000 24 477.540 24 289.680 24
Velocidad cajas/hora: 18.000 20.000 30.000 15.000 29.000 25.000 57.500
Disponibilidad: 90% 100% 70% 100% 75% 55% 100%
Demanda Diaria: 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000 375.000
Tiempo A.N.A.V.: 2,00 1,03 1,03 0,78 1,03 1,01 1,04 0,80 1,27 0,77 0,27 1
Tiempo A.A.V.: 0,96 0,74 0,72 1,14
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 18
días
Tiempo A.A.V.: Tiempo de Actividades que Agregan Valor
De esta manera se obtienen los resultados de los siguientes procesos.
Gracias a esto podemos determinar que la organización cuenta con un modelo de
gestión de la producción que recibe como input las órdenes de compra con frecuencia
semanal por parte de los clientes, esto, genera una serie temporal la cual es utilizada por el
departamento de planificación para generar pronósticos de demanda de producto
terminado con el objeto de estimar la cantidad necesaria de materia prima.
La compra de esta materia prima se la realiza con una frecuencia trimestral,
principalmente por; tener capacidad de respuesta ante las fluctuaciones de precios en el
mercado de commodities y porque el tránsito marítimo desde los puertos de origen a
nuestra planta, corresponde al mismo periodo.
Es importante también describir, la secuencia de actividades o pasos dentro del sistema
de producción, que arrancan con el almacenamiento de las materias primas en la respectiva
bodega, para luego, mediante un documento denominado requerimiento de materiales, que
está vinculado a una orden de producción, solicitar el traslado a planta de las cantidades
correspondientes en función del lote a fabricar.
Cometida esta acción, la primera actividad corresponderá a la “conversión”, actividad
que consiste en cortar la banda de cartulina de la bobina, a la longitud necesaria, que en el
caso de las cajas plegadizas corresponde al ancho de la caja “abierta”, de este modo se
obtienen “hojas” de cartulina que luego serán almacenadas en calidad de semielaborado de
producción.
La idea de almacenar este semielaborado, es la de, generar procesos de control de
inventario que garanticen la fiabilidad de los mismos, necesaria para los procesos
financieros y de planificación de la producción.
Acto seguido, se genera una orden de producción de categoría “producto terminado”, la
cual está concebida en las actividades de impresión, troquelado y pegado.
El proceso de impresión consiste en impregnar una imagen policromática, específicamente
de 4 colores, sometiendo a presión el sustrato, que en este caso es la cartulina polyboard,
entre dos rodillos.
La tecnología con la que cuenta la empresa en esta actividad es la de tipo Offset.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 19
Una vez impreso el sustrato, existe una etapa de espera que corresponde al tiempo de
secado, aquí, es necesario esperar a que la tinta depositada en el proceso de impresión se
impregne en el sustrato mediante el mecanismo de “oxidación y penetración”,
particularidad de las tintas utilizadas para esta actividad.
Superada la etapa de secado, el material está listo para la siguiente actividad que
corresponde al troquelado. El troquelado consiste en cortar el sustrato impreso
proporcionándole la geometría necesaria en función del modelo de la caja solicitada por el
cliente, para ello, se utiliza como herramienta de corte un accesorio conocido como troquel
en el cual van montadas las cuchillas y una máquina que cuenta con la correspondiente
cinemática para ejecutar una fuerza normal sobre un yunque a una presión aproximada de
21 TN.
Después de esta actividad, se obtiene un trabajo en proceso que se denomina caja
troquelada, este semielaborado continua su flujo hacia la actividad de Plegado/Pegado,
esta, se trata de, mediante mecanismos plegadores o dobladores, forzar las secciones de la
caja que se denominan “aletas” doblarse para lograr la geometría correspondiente y luego
aplicar una goma de tipo hotmelt para perpetuar el plegado de dichas “aletas”.
Es en esta última etapa en donde se concibe el producto terminado, este es embalado en
cajas de cartón corrugado con la cantidad de 300 unidades, para inmediatamente ser
ingresado a la bodega de producto terminado a la espera de su pronta distribución al cliente
final.
Con esta breve descripción, podemos determinar la presencia de un desbalance entre los
tiempos de ciclos necesarios para atender la demanda del mercado, sin embargo será
importante considerar el impacto del mix de producción sobre este desbalance.
2.1.3. Capacidad instalada de producción
Aquí, es importante aclarar lo relativo de la magnitud de la capacidad, pues por un lado
la capacidad nominal referida por el fabricante, es importante para la estandarización y la
estructura de costos, no es menos cierto que esta se verá afectada de forma significativa en
función del mix de producción real de la demanda que se tenga en un instante
determinado.
Por ello, el presente análisis procurará identificar la capacidad instalada real, en función
del mix de la demanda, dato proporcionado por el departamento de planificación,
utilizando la data histórica de la demanda de los últimos 12 meses para estimar el
promedio del mix de producción.
Esta información la evaluaremos en la siguiente tabla:
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 20
Tabla 10. Capacidad instalada de producción vs. Capacidad disponible de producción.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Como se puede observar en la tabla 10, el mix de producción afecta a la capacidad
disponible mensual y diaria. En este análisis, se identifica que, en función de este mix y la
disponibilidad, la línea que se convierte en recurso con capacidad restringida es la máquina
pegadora Easy Glue, con un porcentaje de utilización del 45%.
A continuación, se muestra un gráfico de la demanda de producción cada 24 horas de
cada proceso realizado para la producción de cajas plegadizas.
Figura 3. Demanda de producción. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el
autor.
En el presente gráfico se puede observar que el proceso de pegado existe un déficit de
producción, teniendo una capacidad diaria de producción de 289.680 cajas, lo cual genera
que todo el proceso de producción se mueva a ese ritmo de producción cada 24 horas,
cuando la demanda diaria de producción requiere de un total de 375.000 cajas. (Ver tabla
11)
Tabla 11. Demanda de producción.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
HOBEMA 18000 24 24 576 432.000 10.368.000 90% 99% 384.912 9.237.888 89%
XL-105 30000 24 24 576 720.000 17.280.000 70% 75% 378.000 9.072.000 53%
VARIMATRIX 13000 24 24 576 312.000 7.488.000 75% 81% 189.540 4.548.960 61%
BOBST 16000 24 24 576 384.000 9.216.000 75% 100% 288.000 6.912.000 75%
Easy Glue 17000 24 24 576 408.000 9.792.000 45% 100% 183.600 4.406.400 45%
ECO-105 8000 24 24 576 192.000 4.608.000 65% 85% 106.080 2.545.920 55%
RECURSOS
Capacidad
Instalada
diaria
%
Utilización
diario
Cajas/
Hrs
Disponibi-
lidad
Capacidad
disponible
diaria
Capacidad
disponible
mensual
Capacidad
Instalada
mensual
Días HrsTotal
Hrs
Mix de
Producción
384.912
378.000
300.000
477.540
289.680
200.000
250.000
300.000
350.000
400.000
450.000
500.000
550.000
Co
vers
ión
Imp
resi
ón
Seca
do
Tro
qu
ela
do
Pe
gad
o
Un
ida
de
s d
e p
rod
ucc
ión
(ca
jas) Demanda de
producción a cumplir en 24 horas
Producción por proceso en 24 horas
Demanda anual 108.000.000
Demanda mensual 9.000.000
Demanda diaria 375.000,00
Demanda por hora 15625
Demanda de producción
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 21
Dicho esto, en adelante, los esfuerzos para la mejora del flujo de producción se
concentrarán en esta línea.
2.1.4. Descripción de procesos
2.1.4.1. Diagrama de proceso de operación
A continuación, mediante el diagrama de proceso de operación se muestran todas las
operaciones, inspecciones y actividades combinadas que se realizan en el proceso de
fabricación de cajas plegadizas. Para su elaboración se procedió a tomar como muestra un
lote de 50.000 cajas plegadizas.
Figura 4. Diagrama de operación de proceso. Información tomada de la investigación de campo.
Elaborador por el autor.
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Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 22
2.1.4.2. Diagrama de flujo de proceso
A continuación se muestra el diagrama de flujo de proceso, donde se podrá observar la
secuencia e interacción de las actividades que intervienen en el proceso de fabricación de
cajas plegadizas.
Figura 5. Diagrama de flujo de proceso. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por
el autor.
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Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 23
2.1.4.3. Diagrama de Recorrido
A continuación se muestra el diagrama de recorrido, donde se podrá observar en un
esquema de distribución de planta para el proceso de fabricación de cajas plegadizas, todas
las actividades que se reflejan en el Cursograma analítico que se muestra en la figura 5.
Para su elaboración se procedió a tomar como muestra un lote de 50.000 cajas plegadizas.
Figura 6. Diagrama de recorrido. Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el
autor.
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Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 24
Figura 7. Cursograma Analítico del proceso de fabricación de cajas plegadizas. Información tomada de la
investigación de campo. Elaborado por el autor.
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 25
2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas
2.2.1. Análisis y diagnóstico del problema
Figura 8. Diagrama de Ishikawa. Información tomada de la investigación de campo. Elaborador por el
autor.
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Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 26
2.2.2. Descripción específica del problema
Luego del análisis Ishikawa, podemos corroborar e inferir, que el problema o “efecto”,
es la cola de producción promedio de 3.000.000 de cajas, que no logra ser atendida cada
mes, desatención ocasionada, principalmente por la “causa”, de que, la capacidad nominal
instalada de producción, se ve afectada por las paradas planificadas vinculadas a los
cambios de referencia.
Es decir, los cambios de referencia reducen la disponibilidad de manera significativa en
la línea de producción Easy Glue tornándola como un recurso con capacidad restringida.
Cabe destacar que, estos cambios planificados, se generan porque la programación de la
producción obedece, a la secuencia en la que fueron llegando los pedidos, o dicho de otra
manera a la prioridad con la que el mercado los demanda.
Gracias al análisis es sencillo determinar que la programación de la producción no
obedece ningún criterio matemático de secuenciación que procure el equilibrio entre la
eficiencia del flujo de producción y la satisfacción de los clientes.
No obstante, es importante mencionar la importancia de contar con métodos de trabajo
en los cambios de formato que permitan, realizar un cambio de referencia de manera
lógica, ordenada y eficiente.
2.2.3. Análisis de datos e identificación del problema
Para este punto, se procederá analizar la línea de producción Easy Glue, análisis a
realizar bajo el principio del indicador Eficiencia Global del Equipo (EGE).
2.2.3.1. Máquina Easy Glue
En la máquina pegadora Easy Glue en los últimos 6 meses, se han obtenido los
siguientes resultados correspondientes al indicador Eficiencia Global del Equipo (EGE), el
mismo que se calcula a partir de tres factores, como se muestra a continuación:
Disponibilidad: Indica el tiempo que la máquina tuvo disponible para producir una
definida cantidad de producción respecto al tiempo programado. Se calcula restando el
total del tiempo programado (minutos) del total de paradas planificadas y no planificadas
(minutos), divido para el tiempo total programado (minutos).
( )
Desempeño: Es el rendimiento de la máquina, dicho de otra manera es el cociente de la
producción real entre la producción teórica. Se calcula de la siguiente manera: producción
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 27
real (unidades) dividida para el tiempo neto de corrida o TNC (horas) multiplicado por el
estándar de producción (unidades por hora). El tiempo neto de corrida es igual a la resta
del tiempo total programado (horas) del total de paradas planificadas y no planificadas
(horas).
(
)
Calidad del producto: Este indicador nos muestra las pérdidas por calidad, es calculado
en función de las unidades mal fabricadas, aquellas que no salen bien a la primera y
necesitan de un tiempo de reproceso. Se calcula restando la producción real de la
producción no conforme, dividida para la producción real.
Tabla 12. Resumen mensual de Eficiencia Global del Equipo Easy Glue.
Información adaptada de la empresa papelera. Elaborado por el autor.
Figura 9. Resumen de resultados mensual. Indicador Disponibilidad Easy Glue. Información adaptada de la
empresa papelera. Elaborado por el autor.
Como podemos observar el indicador de Disponibilidad en la máquina Easy Glue, en
los últimos 6 meses, en comparación a la meta establecida del 75%, se ha visto afectado en
promedio en un 39.78%. Esto debido principalmente a paradas planificadas que
corresponden a “Cambios de formato”, como podremos observar en la figura 13.
INDICADOR Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Promedio Meta Variación
DISPONIBILIDAD 45% 43% 45% 47% 45% 46% 45% 75% -39,78%
DESEMPEÑO 95% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 0,17%
CALIDAD 99,99% 99,87% 99,86% 99,90% 99,90% 99,90% 99,90% 99,50% 0,40%
EGE 43% 41% 43% 45% 43% 44% 43% 71% -39,43%
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Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
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45%
47%
45%46%
Disponibilidad
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 28
Figura 10. Resumen de resultados mensual. Indicador Desempeño Easy Glue. Información adaptada de la
empresa papelera. Elaborado por el autor.
El indicador Desempeño se mantiene estable a lo largo de los 6 meses y ha logrado
alcanzar la meta establecida del 95%.
Figura 11. Resumen de resultados mensual. Indicador Calidad Easy Glue. Información adaptada de la
empresa papelera. Elaborado por el autor.
El indicador de Calidad se mantiene estable a lo largo de los 6 meses y ha logrado
alcanzar la meta establecida del 99.50%.
Figura 12. Resumen de resultados mensual. Indicador Eficiencia Global del Equipo Easy Glue. Información
adaptada de la empresa papelera. Elaborado por el autor.
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Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
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Desempeño
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100%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
99,99% 99,87% 99,86% 99,90% 99,90% 99,90%
Calidad
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40%
45%
50%
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
43%
41%
43%
45%
43%44%
Eficiencia Global del Equipo
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 29
El indicador de Eficiencia Global del Equipo, al ser la disponibilidad uno de los
factores a considerar este se ha visto afectado por la misma, en un 39.43%, con respecto a
la meta establecida.
A continuación, mediante una tabla de resumen y un análisis de Pareto realizado con el
total de paradas planificadas y paradas no planificadas en los últimos 6 meses, se podrá
apreciar que la principal causa que afecta a la disponibilidad es la parada planificada
“cambio de formato”.
Tabla 13. Resumen Paradas Planificadas y No Planificadas.
Información adaptada de la empresa papelera. Elaborado por el autor.
Figura 13. Diagrama de Pareto de Paradas Planificadas y No planificadas. Información adaptada de la
empresa papelera. Elaborado por el autor.
Como se puede observar en la tabla 13 la parada planificada “cambio de formato”
representa el 36% con respecto al total del tiempo programado y en el diagrama de Pareto
se puede visualizar que dicha parada se encuentra dentro del 80%, por ello, las acciones de
mejora se centrarán en dicha causa.
2.2.4. Presentación de resultados y diagnóstico
En el apartado anterior se pudo determinar mediante la estructura de indicadores de la
eficiencia global de los equipos, la disponibilidad promedio de la línea de producción Easy
PARADAS PLANIFICADAS (Horas)
CAMBIO DE FORMATO 207 180 172 216 180 212 1167 80% 36%
LIMPIEZA TOTAL DE LA MAQUINA 20 15 10 9 8 10 72 5% 2%
CALIBRACIÓN EN SALIDA DEL PLIEGO 5 6 7 8 7 7 40 3% 1%
ENCENDIDO Y ARRANQUE 1 2 4 7 6 6 26 2% 1%
CALIBRACIÓN EN ALIMENTADOR 2 2 2 5 4 6 21 1% 1%
PARADAS NO PLANIFICADAS (Horas)
VARIAS 24 20 20 25 20 24 133 9% 4%
TOTAL TIEMPO PROGRAMADO 576 528 480 576 500 576 3236
TOTAL TIEMPOS MUERTOS 259 225 215 270 225 265 1459
% Respecto al
total del tiempo
programado
Total
% Respecto al
total tiempo
muerto
DESCRIPCIÓN Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
1167
13372 40 26 21
80%
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20%
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50%
60%
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90%
100%
0100200300400500600700800900
100011001200130014001500
CAMBIO DEFORMATO
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DIAGRAMA DE PARETO
Paradas Planificadas y No Planificadas % Acumulado
Análisis, Presentación de Resultados y Diagnóstico 30
Glue corresponde al 45%, es decir, por cada hora programada, la línea únicamente tiene un
tiempo neto de corrida o efectividad de 27 minutos.
La brecha del 55%, se descompone en, 50 puntos porcentuales correspondientes a
paradas permitidas y 5 puntos porcentuales a paradas no permitidas.
Como síntesis tenemos que el 80% del tiempo que la línea permanece inactiva son
imputables a paradas por cambio de referencia o producto, parada necesaria para el set up
de la máquina en cuestión en función de las características dimensionales, y técnicas de la
caja.
Es decir, el criterio utilizado actualmente para la programación de la producción de los
pedidos de los clientes, produce un elevado número de cambios de referencia, lo que tiene
un impacto directo en la disponibilidad de la línea.
Capítulo III
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones
3.1. Diseño de la propuesta
3.1.1. Planteamiento de la propuesta.
De acuerdo a los resultados y diagnóstico planteado, es imperativo considerar un
modelo de programación de la producción que actúe como un secuenciador o tamizador de
los pedidos buscando equilibrar la eficiencia operacional y la satisfacción de los clientes.
La idea es que se utilice un método que permita secuenciar los pedidos de los clientes,
convertidos en órdenes de producción, en función de las principales características técnicas
que puedan originar calibraciones en la línea de producción.
Dicho esto, el presente documento propone las siguientes reglas de priorización que son
el resultado de la hibridación entre las reglas de secuenciación tomadas del libro Dirección
de la Producción Decisiones Tácticas de Jay Heizer (Heizer et al, 2001, págs. 205-208) y
la realidad del negocio.
a. Primero en llegar, primero en procesar.
b. Tiempo de fabricación más corto.
c. Los más urgentes primeros.
d. Tiempo de fabricación más largo.
e. Por los colores a imprimir.
f. Por el ancho del formato.
Estas seis reglas deberán ser sometidas a los siguientes KPI’s, que procuran el
equilibrio entre lo comercial y lo operacional.
a. Tiempo medio de finalización: que será el resultado de la división entre la suma de los
tiempos de flujo totales y el número de trabajos contenidos en el sistema.
b. Utilización: que será el resultado de la división del; tiempo total del trabajo en
procesamiento entre la suma de los tiempos totales de flujo.
( )
c. Cantidad media de trabajos en el sistema: que será igual al resultado de la división de; la
suma de los tiempos totales de flujo entre el tiempo total de trabajo en proceso.
( )
d. Retraso medio del trabajo: que será igual al resultado de la división de; los días totales
de retraso entre el número de trabajos.
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 32
En función de lo explicado, se procederá a realizar una simulación de un lote de 20
órdenes de producción (Ver anexo 31) típicos bajo las reglas de secuenciación explicadas
anteriormente, con el fin de demostrar la practicidad de lo propuesto en cuanto al origen
del análisis.
a. Primera regla: primero en llegar, primero en procesar.
Tabla 14. FCFS; First come, first served (Primero en llegar, primero en despachar).
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Esta primera regla, da como resultado los siguientes indicadores:
Tabla 15. Resultados Indicadores FCFS; First come, first served (Primero en llegar,
primero en despachar).
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
La primera regla da como resultado la secuencia 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, dicha secuencia nos muestra que el tiempo de flujo es concebido
en el tiempo que espera cada trabajo más su tiempo de procesamiento.
b. Segunda regla: Tiempo de fabricación más corto
Secuencia
de los
Trabajos
OPTiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo
Acumulado de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
1 j 0,30 0,30 5 0,00
2 l 0,13 0,43 5 0,00
3 m 1,02 1,44 5 0,00
4 n 1,88 3,33 5 0,00
5 o 0,41 3,73 5 0,00
6 p 0,29 4,02 5 0,00
7 a 0,11 4,13 5 0,00
8 q 0,05 4,17 5 0,00
9 w 1,27 5,45 5 0,45
10 e 0,28 5,73 5 0,73
11 y 0,51 6,24 5 1,24
12 f 0,65 6,88 5 1,88
13 c 0,27 7,16 5 2,16
14 s 2,50 9,66 5 4,66
15 h 3,24 12,90 5 7,90
16 y 6,66 19,56 5 14,56
17 r 0,29 19,85 5 14,85
18 e 0,86 20,71 5 15,71
19 d 0,93 21,64 5 16,64
20 c 1,00 22,64 5 17,64
22,64 179,94 98,40Totales
Indicador
Tiempo medio de finalización: 9,00 Minutos
Utilización: 13 %
Número medio de trabajos en el sistema: 7,95 O/P
Retraso medio del trabajo: 4,92 Días
Magnitud
Días
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 33
Tabla 16. SPT; Shortest Processing Time (Los más cortos se realizan y terminan primero)
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Esta segunda regla, da como resultado los siguientes indicadores:
Tabla 17. Resumen Indicadores SPT; Shortest Processing Time (Los más cortos se
realizan y terminan primero)
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
La segunda regla da como resultado, la secuencia 8, 7, 2, 13, 10, 6, 17, 1, 5, 11, 12, 18,
19, 20, 3, 9, 4, 14, 15, 16, dicha secuencia obedece a la producción de aquellos pedidos
que tienen un tiempo de procesamiento más corto.
c. Tercera regla: Los más urgentes primero.
Secuencia
de los
Trabajos
OPTiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
8 q 0,05 0,05 5 0,00
7 a 0,11 0,16 5 0,00
2 l 0,13 0,29 5 0,00
13 c 0,27 0,56 5 0,00
10 e 0,28 0,84 5 0,00
6 p 0,29 1,13 5 0,00
17 r 0,29 1,42 5 0,00
1 j 0,30 1,71 5 0,00
5 o 0,41 2,12 5 0,00
11 y 0,51 2,63 5 0,00
12 f 0,65 3,28 5 0,00
18 e 0,86 4,14 5 0,00
19 d 0,93 5,07 5 0,07
20 c 1,00 6,07 5 1,07
3 m 1,02 7,08 5 2,08
9 w 1,27 8,35 5 3,35
4 n 1,88 10,24 5 5,24
14 s 2,50 12,74 5 7,74
15 h 3,24 15,98 5 10,98
16 y 6,66 22,64 5 17,64
22,64 106,48 48,16Totales
Indicador
Tiempo medio de finalización: 5,32 Minutos
Utilización: 21 %
Número medio de trabajos en el sistema: 4,70 O/P
Retraso medio del trabajo: 2,41 Días
Magnitud
Días
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 34
Tabla 18. EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados).
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Esta tercera regla, da como resultado los siguientes indicadores:
Tabla 19. Resultados indicadores EDD; Earliest Due Date (Urgencias o retrasados).
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
La tercera regla da como resultado, la secuencia 8, 1, 2, 3, 4, 5, 7, 6, 9, 10, 11, 12, 13,
14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, dicha secuencia obedece a un orden ascendente respecto a la
fecha comprometida de cada pedido.
d. Cuarta regla: Tiempo de fabricación más largo.
Secuencia
de los
Trabajos
OPTiempo de trabajo
(procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
8 q 0,05 0,05 5 0,00
1 j 0,30 0,35 5 0,00
2 l 0,13 0,48 5 0,00
3 m 1,02 1,49 5 0,00
4 n 1,88 3,37 5 0,00
5 o 0,41 3,78 5 0,00
7 a 0,11 3,89 5 0,00
6 p 0,29 4,17 5 0,00
9 w 1,27 5,45 5 0,45
10 e 0,28 5,73 5 0,73
11 y 0,51 6,24 5 1,24
12 f 0,65 6,88 5 1,88
13 c 0,27 7,16 5 2,16
14 s 2,50 9,66 5 4,66
15 h 3,24 12,90 5 7,90
16 y 6,66 19,56 5 14,56
17 r 0,29 19,85 5 14,85
18 e 0,86 20,71 5 15,71
19 d 0,93 21,64 5 16,64
20 c 1,00 22,64 5 17,64
22,64 175,98 98,40Totales
Indicador
Tiempo medio de finalización: 8,80 Minutos
Utilización: 13,00 %
Número medio de trabajos en el sistema: 7,77 O/P
Retraso medio del trabajo: 4,92 Días
Magnitud
Días
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 35
Tabla 20. LPT; Longest Processing Time (Los más largos se realizan y se terminan
primero).
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Esta cuarta regla, da como resultado los siguientes indicadores:
Tabla 21. Resumen Indicadores LPT; Longest Processing Time (Los más largos se
realizan y se terminan primero).
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
La cuarta regla da como resultado, la secuencia 16, 15, 14, 4, 9, 3, 20, 19, 18, 12, 11, 5,
1, 17, 6, 10, 13, 2, 7, 8, dicha secuencia toma un orden descendente con respecto al tiempo
de procesamiento de cada pedido.
Las cuatro reglas analizadas, son algunas de las reglas de prioridad más conocidas.
Adicional, como una realidad del negocio, expondremos dos reglas más a considerar.
e. Quinta regla: Por los colores a imprimir
Secuencia
de los
Trabajos
OPTiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
16 y 6,66 6,66 5 1,66
15 h 3,24 9,90 5 4,90
14 s 2,50 12,40 5 7,40
4 n 1,88 14,28 5 9,28
9 w 1,27 15,56 5 10,56
3 m 1,02 16,57 5 11,57
20 c 1,00 17,57 5 12,57
19 d 0,93 18,50 5 13,50
18 e 0,86 19,36 5 14,36
12 f 0,65 20,01 5 15,01
11 y 0,51 20,52 5 15,52
5 o 0,41 20,92 5 15,92
1 j 0,30 21,22 5 16,22
17 r 0,29 21,51 5 16,51
6 p 0,29 21,80 5 16,80
10 e 0,28 22,08 5 17,08
13 c 0,27 22,35 5 17,35
2 l 0,13 22,48 5 17,48
7 a 0,11 22,59 5 17,59
8 q 0,05 22,64 5 17,64
22,64 368,91 268,91Totales
Indicador
Tiempo medio de finalización: 18,45 Minutos
Utilización: 6 %
Número medio de trabajos en el sistema: 16,30 O/P
Retraso medio del trabajo: 13,45 Días
Magnitud
Días
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 36
Tabla 22. De acuerdo al color del trabajo.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Esta quinta regla, da como resultado los siguientes indicadores:
Tabla 23. Resumen de Indicadores De acuerdo al color del trabajo.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
La quinta regla da como resultado, la secuencia 7, 8, 20, 6, 16, 3, 17, 19, 1, 2, 4, 5, 13,
9, 12, 18, 10, 11, 14, 15 dicha secuencia toma un orden de acuerdo al número de colores de
cada pedido.
f. Sexta Regla: Por el ancho del formato
Secuencia
de los
Trabajos
OP ColoresTiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
7 a 1 0,11 0,11 5 0,00
8 q 1 0,05 0,16 5 0,00
20 c 1 1,00 1,16 5 0,00
6 p 2 0,29 1,44 5 0,00
16 y 3 6,66 8,10 5 3,10
3 m 4 1,02 9,12 5 4,12
17 r 4 0,29 9,41 5 4,41
19 d 4 0,93 10,34 5 5,34
1 j 5 0,30 10,63 5 5,63
2 l 5 0,13 10,76 5 5,76
4 n 6 1,88 12,65 5 7,65
5 o 7 0,41 13,05 5 8,05
13 c 8 0,27 13,33 5 8,33
9 w 9 1,27 14,60 5 9,60
12 f 10 0,65 15,24 5 10,24
18 e 10 0,86 16,10 5 11,10
10 e 11 0,28 16,39 5 11,39
11 y 12 0,51 16,90 5 11,90
14 s 13 2,50 19,40 5 14,40
15 h 14 3,24 22,64 5 17,64
22,64 221,52 138,65
De acuerdo al color
Totales
Indicador
Tiempo medio de finalización: 11,08 Minutos
Utilización: 10 %
Número medio de trabajos en el sistema: 9,79 O/P
Retraso medio del trabajo: 6,933 Días
Magnitud
Días
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 37
Tabla 24. De acuerdo al ancho del trabajo.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Esta sexta regla, da como resultado los siguientes indicadores:
Tabla 25. Resultados de indicadores De acuerdo al ancho del trabajo.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
La sexta regla da como resultado, la secuencia 15, 14, 11, 10, 12, 18, 9, 13, 5, 4, 1, 2, 3,
17, 19, 16, 6, 7, 8, 20, dicha secuencia toma un orden descendente de acuerdo al ancho del
producto detallado en cada pedido.
La síntesis de resultados de estas seis reglas se muestra a continuación en la siguiente
tabla:
Secuencia
de los
Trabajos
OP AnchoTiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
15 h 14 3,24 3,24 5 0,00
14 s 13 2,50 5,74 5 0,74
11 y 12 0,51 6,25 5 1,25
10 e 11 0,28 6,53 5 1,53
12 f 10 0,65 7,18 5 2,18
18 e 10 0,86 8,04 5 3,04
9 w 9 1,27 9,31 5 4,31
13 c 8 0,27 9,59 5 4,59
5 o 7 0,41 9,99 5 4,99
4 n 6 1,88 11,87 5 6,87
1 j 5 0,30 12,17 5 7,17
2 l 5 0,13 12,30 5 7,30
3 m 4 1,02 13,32 5 8,32
17 r 4 0,29 13,61 5 8,61
19 d 4 0,93 14,53 5 9,53
16 y 3 6,66 21,19 5 16,19
6 p 2 0,29 21,48 5 16,48
7 a 1 0,11 21,59 5 16,59
8 q 1 0,05 21,64 5 16,64
20 c 1 1,00 22,64 5 17,64
22,64 252,22 153,98Totales
De acuerdo al ancho
Indicador
Tiempo medio de finalización: 12,61 Días
Utilización: 9 %
Número medio de trabajos en el sistema: 11,14 o/p
Retraso medio del trabajo: 7,70 Días
Magnitud
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 38
Tabla 26. Síntesis de secuencia de trabajos.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
Como se puede apreciar en la tabla 17 la técnica SPT “menos tiempo entra primero” se
destaca en los cuatro indicadores; en el tiempo medio de finalización siendo la de menor
tiempo, en el porcentaje de utilización siendo la de mayor porcentaje, en el número medio
de trabajos en el sistema siendo la de menor número de trabajos y en el retraso medio
siendo la que menor días de retraso genera, es decir, que SPT es considerada la mejor
técnica para minimizar el tiempo de flujo, obtener una mayor utilización de la línea,
minimizar el número medio de trabajos y minimizar el número de días de retraso, sin
embargo, la satisfacción de los clientes se basa en atender sus pedidos conforme van
llegando, esta técnica se traduce a FCFS “primero en entrar, primero en salir”, técnica que
en cuestión de análisis no resulta favorable ya que tenemos un tiempo de flujo mayor, un
porcentaje menor de utilización, un número de trabajos mayor y un número de días de
retraso mayor, con respecto a la técnica antes mencionada. En resumen, se puede expresar
que resulta complejo encontrar una regla de secuenciación de trabajos, que se pueda decir
que será siempre la mejor. Sin embargo, simular el número de escenarios posibles,
permitirá un amplio análisis donde el analista deberá priorizar aquel indicador que para él
resulte ser el más crítico o dicho de otra manera encontrar el equilibrio entre la eficiencia
de los equipos y la satisfacción de los clientes.
3.1.2. Presupuesto de la mejora.
La propuesta de solución requiere la sistematización mediante un algoritmo de cálculo y
decisión que permita automatizar el análisis de las reglas de prioridad ya citadas bajo los
kpi’s mencionados en el apartado anterior.
Para ello, se procederá con la estrategia de concebir la solución en dos etapas.
La primera corresponderá al desarrollo de una solución utilizando la herramienta de
Excel, y procurando su respectiva automatización mediante la aplicación de macros.
Esta primera etapa será utilizada como simulador de la secuenciación de las órdenes de
producción, con el objetivo de ser presentada como prototipo ante la alta dirección de la
Técnica Descripcion
Tiempo medio de
Finalización
(días)
Utilización %
Número medio
de trabajos en el
sistema
Retraso medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 9,00 12,58% 7,95 4,92
SPT Menos tiempo entra primero 5,32 21,26% 4,70 2,41
EDD Urgencias 8,80 12,86% 7,77 4,92
LPT Mas largo empieza primero 18,45 6,14% 16,30 13,45
Colores De acuerdo al color del trabajo 11,08 10,22% 9,79 6,93
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 12,61 8,98% 11,14 7,70
Síntesis de secuencia de trabajos
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 39
organización y que sirva como catalizador de la toma de decisión de inversión en la
segunda etapa. Esta segunda etapa corresponderá al desarrollo de un software de
secuenciación de las órdenes de producción, el cual deberá permitir la programación de la
producción bajo seis escenarios posibles de secuenciación, pero bajo el umbral del análisis
de los 4 indicadores de desempeño de la secuenciación.
Se estima que la primera etapa demandará la cantidad de 320 horas hombre de un
profesional en ciencias duras con conocimiento de Excel avanzado, a un rubro de mercado
de $ 9, la hora.La segunda etapa se considera que demandará la cantidad de 960 horas
hombre de un profesional en ciencias de la computación, con conocimiento avanzado en
programación, a un rubro de mercado de $ 25 la hora.
A continuación, el detalle de los montos requeridos de inversión para la
implementación de la propuesta de solución.
Tabla 27. Inversión Económica para Secuenciador.
Información tomada de la investigación de campo. Elaborado por el autor.
3.1.3. Análisis y beneficios de la propuesta de solución.
El impacto económico actual, está directamente vinculado a la baja disponibilidad de la
línea de producción Easy Glue, imputable a las paradas por cambio de referencia.
Para este análisis se procedió a simular los primeros cuatro meses del presente año,
utilizando el prototipo del secuenciador, donde se podrá mostrar los resultados obtenidos al
secuenciar las órdenes de producción, bajo este método. En la tabla 27, se muestra el
tiempo programado en función del plan de producción mensual y la disponibilidad tomada
del Secuenciador de Producción.
Tabla 28. Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica 2019.
Información adaptada de la empresa papelera y prototipo del Secuenciador de Producción. Elaborado por
el autor.
Etapa Descripción Horas Hombre $ Horas Hombre Total
1Prototipado en Excel algoritmo
de secuenciacion.320 9 2.880,00$
2
Diseño, desarrollo,
Implementacion Software de
Secuenciacion.
960 18 17.280,00$
20.160,00$ Total:
Descripción Enero Febrero Marzo Abril Promedio
Tiempo Programado (horas) 576 528 480 576 540
Disponibilidad (horas) - método actual 259 225 215 270 242
% Disponibilidad real 45% 43% 45% 47% 45%
Disponibilidad (horas) - método secuenciador 460 396 345 420 405
% Disponibilidad teórica 80% 75% 72% 73% 75%
Incremento Disponibilidad (horas) 201 171 130 150 163
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 40
La “Disponibilidad (horas) – método secuenciador” de cada mes correspondiente al año
2019, se lo podrá observar en los anexos.
Figura 14. Disponibilidad real vs. Disponibilidad teórica, 2019. Información adaptada de la empresa
papelera. Elaborado por autor.
Este análisis nos permite establecer que la disponibilidad promedio, pudo haber sido de
un 75% frente a la disponibilidad real promedio del 45% obtenida bajo el método actual.
Es decir, se hubiese obtenido 30 puntos porcentuales más de disponibilidad, lo que
representa un incremento del tiempo neto de corrida promedio de 163 horas.
En el presente análisis cabe mencionar que, la técnica de secuenciación utilizada es
producto del mejor criterio del analista en base a la realidad del negocio.
En los meses de enero, febrero y abril, la secuenciación a utilizar fue la de “De acuerdo
al ancho”, mientras que en el mes de marzo se utiliza la de “tiempo de fabricación más
corto”.
3.1.4. Cronograma de la propuesta
A continuación se detalla el cronograma de las actividades necesarias a ejecutar para el
desarrollo de la propuesta de mejora planteada en este capítulo.
Figura 15. Cronograma del desarrollo de la propuesta de mejora. Información tomada de la investigación
de campo. Elaborado por el autor.
45% 43% 45% 47%
80%75%
72% 73%
Enero / Ancho de
Formato
Febrero / Ancho de
Formato
Marzo / Shortest
processing time
Abril /Ancho de
Formato
Disponibilidad Real Disponibilidad Teórica
n° Detalle de la actividad Duración S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Prototipado de algoritmo de secuenciación 2 meses
2 Definir alcance el proyecto 1 semana
3 Definir metodología 2 semanas
4 Elaboración de la matriz de requerimientos 2 semanas
5 Recolección de datos 3 semanas
6 Diseño, desarrollo, implementación Software de Secuenciación 6 meses
7 Selección de la herramienta a utilizar y modelaje de datos 3 semanas
8 Revisión del diseño del secuenciador 5 semanas
9 Desarrollo de paneles y reportes 4 semanas
10 Configuración de la infraestructura del secuenciador 4 semanas
11 Realizar pruebas 4 semanas
12 Estabilización del secuenciador 4 semanas
mes 8mes 1 mes 5mes 2 mes 3 mes 4 mes 6 mes 7
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 41
En el presente cronograma se puede apreciar que el tiempo estimado para el desarrollo
de la propuesta de mejora es de 8 meses, siendo la actividad de diseño, desarrollo,
implementación Software de Secuenciación, la de mayor duración con un total de 6 meses.
3.1.5. Evaluación Económica.
En función del plan maestro de producción para el primer semestre del año 2020,
elaborado por el departamento de planificación se procede a realizar una estimación del
ahorro generado en virtud de la aplicación de las reglas de secuenciación que se detalla a
continuación.
Tabla 29. Estimación de ahorro producto de la aplicación de las reglas de secuenciación
de las ordenes de producción.
Información adaptada a partir del plan maestro de producción 2020, con respecto al tiempo programado.
Elaborado por el autor.
Esta proyección de ahorros mensuales a partir del incremento de la disponibilidad, nos
permite construir la proyección de un flujo de efectivo en donde los ingresos corresponden
a los ahorros mensuales descritos la tabla 29 y los egresos a los costes por mantenimiento
de la aplicación.
La “Disponibilidad (horas) – método secuenciador” de cada mes correspondiente al año
2020, se lo podrá observar en los anexos.
Tabla 30. Proyección de Flujo de efectivo.
Información adaptada a partir de la inversión en el desarrollo del software y los ahorros mensuales
presentados. Elaborado por el autor.
3.1.5.1. TIR (tasa interna de retorno).
La tasa interna de retorno se puede determinar como el porcentaje de beneficio o
pérdida de una inversión, dicho de otra manera permite determinar la factibilidad de un
proyecto y decidir entre invertir o no invertir en el mismo.
Descripción Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Suma Promedio
Tiempo Programado (horas) 576 528 480 576 552 504 3216 536
Disponibilidad (horas) - método actual 259 238 216 259 248 227 1447 241
Disponibilidad (horas) - método secuenciador 432 396 360 432 414 378 2412 402
Incremento disponibilidad (horas) 173 158 144 173 166 151 965 161
$ Hora Máquina 35 36 37 38 39 40 225 38
$ Ahorro 6048 5702 5328 6566 6458 6048 36151 6025
Período InversiónIngresos por aumento
en disponibilidadEgresos
Flujo de
efectivo
0 20.160,00 -20.160,00
1 6.048,0 200,0 5.848,0
2 5.702,4 200,0 5.502,4
3 5.328,0 200,0 5.128,0
4 6.566,4 200,0 6.366,4
5 6.458,4 200,0 6.258,4
6 6.048,0 200,0 5.848,0
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 42
( )
Nomenclatura:
Io= inversión inicial
F= flujo de efectivo
n= número de periodos
i= tasa interna de retorno a calcular
Criterios de análisis del TIR:
r = Costo de oportunidad
Si el TIR es mayor a la tasa de descuento: TIR > r: se acepta el proyecto.
Si el TIR es menor a la tasa de descuento: TIR < r: se rechaza el proyecto.
Si el TIR es igual a la tasa de descuento: TIR = r: se posterga el proyecto.
A continuación se calcula la tasa interna de retorno (TIR) en el programa Microsoft
Excel, donde se obtiene:
Tabla 31. Cálculo de la tasa interna de retorno (TIR).
Información adaptada a partir del flujo de efectivo. Elaborado por El autor.
Como se puede apreciar la tasa interna de retorno da como resultado un 18%, lo cual
muestra que el proyecto es factible, debido a que dicho resultado es mayor a la tasa pasiva
referencial del 8.26%, considerada por el Banco Central del Ecuador.
3.1.5.2. VAN (valor actual neto).
Se puede determinar el valor actual neto (VAN), como un indicador que muestra si
después de medir los flujos tanto de los ingresos y egresos futuros, y restando la inversión
inicial, queda alguna ganancia.
Para ello, a continuación, se muestra la fórmula a usar y el criterio de análisis:
( )
Nomenclatura:
F = flujo de efectivo
Períodos Flujo de efectivo
0 20.160,00
1 5.848,00
2 5.502,40
3 5.128,00
4 6.366,40
5 6.258,40
6 5.848,00
TIR 18%
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 43
n = número de periodos
i = tasa de descuento de 8.26%
Criterios de interpretación del VAN:
Si el VAN es mayor a 0: VAN > 0: se acepta el proyecto.
Si el VAN es menor a 0: VAN < 0: se rechaza el proyecto.
Si el VAN es igual a 0: VAN = 0: se posterga el proyecto.
A continuación se calcula el valor actual neto (VAN) en el programa Microsoft Excel,
donde se obtiene:
Tabla 32. Cálculo del valor actual neto.
Información adaptada a partir del flujo de efectivo. Elaborado por el autor.
Como se puede apreciar el valor actual neto muestra un resultado de $5.961,32, lo que
determina que el proyecto es viable, debido a que este valor es mayor a 0.
3.1.5.3. Tiempo de Recuperación de Inversión.
El tiempo de recuperación de la inversión o payback, permitirá conocer el tiempo en
que se recuperará la inversión inicial mediante los flujos de caja.
Tabla 33. Flujo de efectivo acumulado.
Información adaptada a partir del flujo de efectivo en la tabla 21. Elaborado por el autor.
El tiempo de recuperación de la inversión o payback, se calcula con la siguiente
fórmula:
Períodos Flujo de efectivo
0 20.160,00
1 5.848,00
2 5.502,40
3 5.128,00
4 6.366,40
5 6.258,40
6 5.848,00
VAN 5.961,32$
Período Inversión
Ingresos por
aumento en
disponibilidad
EgresosFlujo de
efectivo
Flujo de
efectivo
Acumulado
0 20.160,00 -20.160,00 -20.160,00
1 6.048,0 200,0 5.848,0 -14.312,00
2 5.702,4 200,0 5.502,4 -8.809,60
3 5.328,0 200,0 5.128,0 -3.681,60
4 6.566,4 200,0 6.366,4 2.684,80
5 6.458,4 200,0 6.258,4 8.943,20
6 6.048,0 200,0 5.848,0 14.791,20
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 44
( ) [
]
( ) [( )
]
Como se puede apreciar el periodo de recuperación o payback se efectuará en un
periodo de 3,578 meses.
3.1.5.4. Razón Beneficio – Coste (B/C)
Para calcular la razón beneficio/coste, se hará uso de la siguiente fórmula y criterio de
análisis:
Criterio de interpretación de razón beneficio / coste
Si el B/C > 1, el proyecto es rentable.
Si el B/C = 1, aquí no hay ganancias. Los beneficios son iguales a los costes.
Si el B/C < 1, el proyecto no es rentable.
Como se puede observar la razón beneficio/coste, da como resultado 1,79; lo que
significa que el proyecto es rentable y a manera de interpretación se puede decir que por
cada dólar que la empresa invierta, obtendrá 0.79 dólares.
3.2. Conclusiones.
Mediante la investigación de campo enfocada en el área de producción, a través del uso
de la técnica Value Stream Mapping o mapeo del flujo de valor (VSM), utilizada en
manufactura esbelta, se establece la situación actual, dando paso al análisis de la capacidad
instalada de producción versus la capacidad disponible.
Se determina que la principal causa de la desatención de la demanda de producción se
debe a que el recurso con capacidad restringida es la línea de producción Easy Glue, dicha
capacidad se ve afectada principalmente por las paradas planificadas vinculadas a los
cambios de referencias, lo cual ha afectado directamente a la disponibilidad de la máquina
en el primer semestre del año 2019 en un 39.43% con respecto a la meta establecida, esto,
debido a que el criterio utilizado actualmente para la programación de la producción
genera un elevado número de cambios de referencia.
Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones 45
Para ello, se plantea un modelo de programación de la producción que permitirá
mediante “reglas de prioridad para despachar trabajos”; secuenciar los pedidos, de tal
manera que se logre un equilibrio entre la máxima utilización de la línea de producción y
la satisfacción de los clientes.
A través de la utilización de un prototipo del secuenciador, se procedió a simular los
primeros cuatro meses del año 2019, lo que permite evidenciar que la disponibilidad
promedio en este periodo de tiempo pudo haber sido de un 75% lo que representa 30
puntos porcentuales más, con respecto a la disponibilidad real promedio del 45%, lo cual,
optimiza el proceso productivo.
El costo del desarrollo de la propuesta asciende a un monto de inversión total de $
20.160 y la aplicación de esta técnica, en función del plan maestro de producción del año
2020, estima un ahorro de $ 36.151. Estos datos permiten determinar la tasa interna de
retorno (TIR), la cual genera como resultado un 18%; mostrando que el proyecto es
factible, debido a que dicho resultado es mayor a la tasa pasiva referencial del 8.26%. Los
periodos previamente establecidos, permiten obtener el valor actual neto (VAN) de
$5.961,32 y el payback o tiempo de recuperación de la inversión que será en 3,578 meses.
Además, se pudo observar que en los cambios de referencia que no se encuentran
estandarizados existe una irregularidad en los tiempos de dicha de actividad, debido a que
los operarios realizan las tareas de manera empírica.
3.3. Recomendaciones.
Se recomienda a la alta dirección analizar la propuesta y emprender una segunda etapa
del proyecto que consiste en el desarrollo de un software que permita la programación de
la producción bajo las 4 primeras reglas de prioridad expuestas más las dos reglas
expuestas respecto a la realidad del negocio.
Estandarización de las actividades realizadas para los cambios de formato y
capacitación al personal operativo involucrado en dichas actividades.
Anexos
Anexos 47
Anexo No 1.
Secuenciador de Producción. Enero 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor.
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/20
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Co
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os
Anexos 48
Anexo No 2.
Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Enero 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor
SPT
Secuencia de
los TrabajosOP Colores Ancho
Tiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 15 h 14 14 7,41 7,41 5 2
Tiempo medio de finalizacion: 19,08 Días 14 s 13 13 2,50 9,91 5 5
Utilizacion: 8% % 11 y 12 12 0,51 10,42 5 5
Numero medio de trabajos en el sistema: 11,97 o/p 10 e 11 11 0,28 10,70 5 6
Retraso medio del trabajo: 14,0829 Días 12 f 10 10 0,65 11,35 5 6
18 e 10 10 0,86 12,21 5 7
9 w 9 9 1,27 13,48 5 8
13 c 8 8 2,48 15,96 5 11
5 o 7 7 0,41 16,36 5 11
4 n 6 6 1,88 18,25 5 13
1 j 5 5 0,30 18,54 5 14
2 l 5 5 0,13 18,67 5 14
3 m 4 4 1,02 19,69 5 15
17 r 4 4 2,50 22,19 5 17
19 d 4 4 0,93 23,11 5 18
16 y 3 3 6,66 29,77 5 25
6 p 2 2 0,29 30,06 5 25
7 a 1 1 0,77 30,83 5 26
8 q 1 1 0,05 30,88 5 26
20 c 1 1 1,00 31,88 5 27
32 382 282
De acuerdo al ancho del trabajo
Totales
Magnitud
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Haga Click para Calcular
Resetear
Anexos 49
Anexo No 3.
Síntesis de Secuencias de trabajos Enero 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor
Técnica Descripcion
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Tiempo
medio de
Finalización
(Horas)
Utilización
%
Número
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 12,03 288,81 13,25% 7,557,89
SPT Menos tiempo entra primero 7,83 187,89 20,36% 4,914,49
EDD Urgencias 12,06 289,39 13,22% 7,577,89
LPT Mas largo empieza primero 25,64 615,44 6,22% 16,0920,64
Colores De acuerdo al color del trabajo 14,37 344,94 11,09% 9,0210,10
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 19,08 457,99 8,35% 11,97 14,08
Anexos 50
Anexo No 4.
Secuenciador de Producción. Febrero 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor.
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Anexos 51
Anexo No 5.
Técnica De acuerdo al ancho del trabajo. Febrero 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor
Secuencia de
los TrabajosOP Colores Ancho
Tiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 11 y 14 14 5,44 5,44 5 0
Tiempo medio de finalizacion: 16,50 Días 15 h 14 14 0,79 6,23 5 1
Utilizacion: 9% % 14 s 13 13 2,99 9,23 5 4
Numero medio de trabajos en el sistema: 11,20 O/P 17 r 13 13 0,30 9,52 5 5
Retraso medio del trabajo: 11,2482 Días 10 e 11 11 0,29 9,81 5 5
3 m 10 10 0,98 10,79 5 6
9 w 10 10 1,06 11,85 5 7
12 f 10 10 0,63 12,48 5 7
18 e 10 10 0,85 13,33 5 8
5 o 9 9 0,40 13,73 5 9
13 c 8 8 2,23 15,97 5 11
2 l 6 6 0,44 16,41 5 11
4 n 6 6 0,41 16,82 5 12
1 j 5 5 0,42 17,24 5 12
1 19 d 4 4 0,93 18,16 5 13
16 y 3 3 7,39 25,56 5 21
6 p 2 2 1,80 27,36 5 22
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8 q 1 1 0,04 28,03 5 23
20 c 1 1 1,00 29,03 5 24
29 325 225
De acuerdo al ancho
Totales
Magnitud
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Haga Click para Calcular
Resetear
Anexos 52
Anexo No 6.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor
Técnica Descripción
Tiempo
medio de
Finalizacion
(días)
Tiempo
medio de
Finalizacion
(Horas)
Utilización
%
Numero
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFSPrimero en entrar primero en salir 12,36 296,65 11,74% 8,52 8,24
SPTMenos tiempo entra primero 7,26 174,14 20,00% 5,00 3,83
EDDUrgencias 12,30 295,24 11,80% 8,48 8,24
LPTMas largo empieza primero 23,22 557,32 6,25% 16,00 18,22
ColoresDe acuerdo al color del trabajo 14,32 343,56 10,14% 9,86 9,99
AnchoDe acuerdo al ancho del trabajo 16,50 396,00 8,93% 11,20 11,25
Anexos 53
Anexo No 7.
Secuenciador de Producción. Marzo 2019
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor.
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Pro
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ccio
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Anexos 54
Anexo No 8.
Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor.
Secuencia
de los
Trabajos
OPTiempo de trabajo
( procesamiento)Tiempo de Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 1 j 0,09 0,09 5 0,00
Tiempo medio de finalizacion: 14,38 Días 2 l 0,45 0,53 5 0,00
Utilizacion: 15% % 4 n 0,72 1,26 5 0,00
Numero medio de trabajos en el sistema: 6,75 O/P 10 e 0,79 2,04 5 0,00
Retraso medio del trabajo: 10,43 Días 19 d 0,89 2,93 5 0,00
20 c 1,00 3,93 5 0,00
18 e 1,02 4,95 5 0,00
11 y 1,28 6,23 5 1,23
6 p 1,76 7,99 5 2,99
8 q 2,21 10,20 5 5,20
15 h 2,26 12,46 5 7,46
17 r 2,26 14,72 5 9,72
7 a 2,46 17,18 5 12,18
3 m 2,50 19,68 5 14,68
9 w 2,52 22,19 5 17,19
13 c 2,75 24,94 5 19,94
12 f 3,08 28,02 5 23,02
14 s 3,72 31,74 5 26,74
5 o 3,73 35,47 5 30,47
16 y 7,39 42,86 5 37,86
42,86 289,39 208,66
Magnitud
Shortest Processing Time (Los mas cortos se realizan y terminan primero)
Totales
Haga click aqui para que calcule
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Resetear
Anexos 55
Anexo No 9.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor.
Tecnica Descripcion
Tiempo
medio de
Finalizacion
(dias)
Tiempo
medio de
Finalizacion
(Horas)
Utilizacion
%
Numero
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(dias)
FCFS Primero en entrar primero en salir 20,47 491,37 10,47% 9,5516,10
SPT Menos tiempo entra primero 14,38 345,12 14,81% 6,7510,43
EDD Urgencias 20,51 492,22 10,45% 9,5716,14
LPT Mas largo empieza primero 30,53 732,84 7,02% 14,2525,53
Colores De acuerdo al color del trabajo 23,23 557,61 9,22% 10,8418,38
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 22,40 537,59 9,57% 10,4517,66
Anexos 56
Anexo No 10.
Secuenciador de Producción. Abril 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor
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e En
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os
Anexos 57
Anexo No 11.
Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor
Secuencia de
los TrabajosOP Colores Ancho
Tiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 11 y 14 14 1,28 1,28 5 0
Tiempo medio de finalizacion: 17,50 Días 15 h 14 14 2,26 3,54 5 0
Utilizacion: 9% % 13 c 13 13 2,75 6,28 5 1
Numero medio de trabajos en el sistema: 11,05 O/P 17 r 13 13 2,26 8,54 5 4
Retraso medio del trabajo: 12,73 Días 10 e 11 11 0,91 9,45 5 4
3 m 10 10 2,50 11,95 5 7
12 f 10 10 0,35 12,30 5 7
1 j 6 6 0,09 12,38 5 7
14 s 4 4 3,72 16,10 5 11
18 e 4 4 1,02 17,13 5 12
19 d 4 4 0,89 18,01 5 13
5 o 3 3 3,92 21,94 5 17
9 w 3 3 0,30 22,23 5 17
16 y 3 3 0,78 23,01 5 18
2 l 2 2 0,45 23,46 5 18
6 p 2 2 1,76 25,21 5 20
4 n 1 1 0,73 25,95 5 21
7 a 1 1 2,46 28,41 5 23
8 q 1 1 2,21 30,62 5 26
20 c 1 1 1,00 31,62 5 27
32 349 255
De acuerdo al ancho
Totales
Magnitud
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Haga Click para Calcular
Resetear
Anexos 58
Anexo No 12.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2019.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción. Elaborado por el autor.
Tecnica Descripcion
Tiempo
medio de
Finalizacion
(dias)
Tiempo
medio de
Finalizacion
(Horas)
Utilizacion
%
Numero
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(dias)
FCFS Primero en entrar primero en salir16,49 395,83 9,59% 10,43 12,12
SPT Menos tiempo entra primero10,48 251,61 15,08% 6,63 6,73
EDD Urgencias16,53 396,68 9,57% 10,45 12,16
LPT Mas largo empieza primero22,72 545,28 6,96% 14,37 17,77
Colores De acuerdo al color del trabajo16,46 395,09 9,60% 10,41 11,61
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo17,50 420,00 9,05% 11,05 12,73
Anexos 59
Anexo No 13.
Secuenciador de Producción. Enero 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Fech
a d
e En
treg
aFe
cha
Com
pro
met
ida
Fech
a In
gres
o
Ped
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006
/01/
2020
06/0
1/20
2001
/01/
2020
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Kg.,
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2020
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1/20
205
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l45
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2 Kg
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1/20
2008
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2020
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m40
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Kg.,
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cm.
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2009
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2020
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2 Kg
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1/20
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/01/
2020
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1/20
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2 Kg
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esq.
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cm.
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0,00
15,0
010
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15,0
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1/20
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2020
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1/20
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p10
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43.
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,00
0,00
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15,0
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1/20
2012
/01/
2020
07/0
1/20
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. 40
cm.
14
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1/20
2013
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2020
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1/20
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. 40
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1/20
2014
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. 32.
5 cm
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10,0
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1123
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1/20
2015
/01/
2020
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1/20
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Kg. 4
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. 42.
5 cm
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2016
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1/20
2017
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1/20
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T 1
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2018
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1/20
2019
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2021
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2023
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2020
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Kg. 4
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. 36
cm.
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2024
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2025
/01/
2020
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1/20
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Tiem
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Prod
ucci
on
Tiem
po d
e
fabr
icac
ión
Co
dig
os
Anexos 60
Anexo No 14.
Técnica De acuerdo al ancho. Enero 2020
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Secuencia de
los TrabajosOP Colores Ancho
Tiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 15 h 14 14 7,41 7,41 5 2
Tiempo medio de finalización: 18,00 Días 14 s 13 13 2,50 9,91 5 5
Utilización: 8% % 11 y 12 12 0,51 10,42 5 5
Número medio de trabajos en el sistema: 12,18 O/P 10 e 11 11 0,26 10,68 5 6
Retraso medio del trabajo: 13,0047 Días 12 f 10 10 0,65 11,33 5 6
18 e 10 10 0,86 12,19 5 7
9 w 9 9 0,78 12,97 5 8
13 c 8 8 2,48 15,45 5 10
5 o 7 7 0,28 15,73 5 11
4 n 6 6 1,47 17,20 5 12
1 j 5 5 0,30 17,49 5 12
2 l 5 5 0,12 17,61 5 13
3 m 4 4 0,13 17,74 5 13
17 r 4 4 2,50 20,24 5 15
19 d 4 4 0,93 21,17 5 16
16 y 3 3 6,66 27,83 5 23
6 p 2 2 0,29 28,11 5 23
7 a 1 1 0,40 28,51 5 24
8 q 1 1 0,05 28,56 5 24
20 c 1 1 1,00 29,56 5 25
30 360 260
De acuerdo al ancho
Totales
Magnitud
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Haga Click para Calcular
Resetear
Anexos 61
Anexo No 15.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Enero 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Técnica Descripción
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Tiempo
medio de
Finalización
(horas)
Utilización
%
Número
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 10,21 245,10 14,47% 6,91 6,63
SPT Menos tiempo entra primero 6,54 157,03 22,59% 4,43 3,54
EDD Urgencias 10,22 245,23 14,47% 6,91 6,63
LPT Mas largo empieza primero 24,50 588,00 6,03% 16,57 19,50
Colores De acuerdo al color del trabajo 12,90 309,53 11,46% 8,72 8,69
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 18,00 432,11 8,21% 12,18 13,00
Anexos 62
Anexo No 16.
Secuenciador de Producción. Febrero 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Fech
a d
e En
treg
aFe
cha
Com
pro
met
ida
Fech
a In
gres
o
Ped
ido
Tie
mp
o
Dia
s
retr
aso
Secu
enci
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llega
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OP
Can
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Cod
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uin
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Cod
igo
Kg
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Pleg
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Cont
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Anexos 63
Anexo No 17.
Técnica De acuerdo al ancho. Febrero 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Secuencia de
los TrabajosOP Colores Ancho
Tiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 0 y 14 14 5,44 5,44 5 0
Tiempo medio de finalización: 16,50 Días 0 h 14 14 0,79 6,23 5 1
Utilización: 9% % 0 s 13 13 2,99 9,23 5 4
Número medio de trabajos en el sistema: 11,18 O/P 0 r 13 13 0,30 9,52 5 5
Retraso medio del trabajo: 11,4992 Días 20 e 11 11 0,29 9,81 5 5
13 m 10 10 0,99 10,80 5 6
19 w 10 10 1,26 12,06 5 7
0 f 10 10 0,63 12,69 5 8
0 e 10 10 0,85 13,54 5 9
15 o 9 9 0,51 14,05 5 9
0 c 8 8 2,23 16,29 5 11
12 l 6 6 0,45 16,74 5 12
14 n 6 6 0,46 17,20 5 12
11 j 5 5 0,42 17,61 5 13
0 d 4 4 0,93 18,54 5 14
0 y 3 3 7,39 25,94 5 21
16 p 2 2 1,89 27,82 5 23
17 a 1 1 0,62 28,44 5 23
18 q 1 1 0,07 28,51 5 24
0 c 1 1 1,00 29,51 5 25
30 330 230
Magnitud
De acuerdo al ancho del trabajo
Totales
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Haga Click para Calcular
Resetear
Anexos 64
Anexo No 18.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Febrero 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Técnica Descripción
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Utilización
%
Número
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 12,71 304,99 11,61% 8,61 8,56
SPT Menos tiempo entra primero 7,49 179,82 19,70% 5,08 4,02
EDD Urgencias 12,64 303,48 11,67% 8,57 8,56
LPT Mas largo empieza primero 23,50 563,93 6,28% 15,92 18,50
Colores De acuerdo al color del trabajo 14,57 349,64 10,13% 9,87 10,24
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 16,50 395,98 8,94% 11,18 11,50
Anexos 65
Anexo No 19.
Secuenciador de Producción. Marzo 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
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os
Anexos 66
Anexo No 20.
Técnica Los más cortos se realizan y terminan primero. Marzo 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Secuencia
de los
Trabajos
OPTiempo de trabajo
( procesamiento)Tiempo de Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 1 j 0,14 0,14 5 0,00
Tiempo medio de finalización: 15,00 Días 2 l 0,49 0,63 5 0,00
Utilización: 15% % 4 n 0,77 1,39 5 0,00
Número medio de trabajos en el sistema: 6,63 O/P 10 e 0,79 2,18 5 0,00
Retraso medio del trabajo: 10,93 Días 19 d 0,89 3,07 5 0,00
20 c 1,00 4,07 5 0,00
18 e 1,02 5,09 5 0,09
11 y 1,28 6,37 5 1,37
6 p 1,76 8,12 5 3,12
8 q 2,21 10,34 5 5,34
15 h 2,26 12,59 5 7,59
17 r 2,26 14,85 5 9,85
7 a 2,46 17,31 5 12,31
9 w 2,52 19,83 5 14,83
13 c 2,75 22,58 5 17,58
12 f 3,08 25,66 5 20,66
14 s 3,72 29,38 5 24,38
5 o 3,85 33,23 5 28,23
3 m 4,66 37,88 5 32,88
16 y 7,39 45,28 5 40,28
45,28 299,98 218,51
Magnitud
Shortest Processing Time (Los más cortos se realizan y terminan primero)
Totales
Haga click aqui para que calcule
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Resetear
Anexos 67
Anexo No 21.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Marzo 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Técnica Descripción
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Tiempo
medio de
Finalización
(horas)
Utilización
%
Número
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 22,64 543,39 10,00% 10,00 18,10
SPT Menos tiempo entra primero 15,00 359,98 15,09% 6,63 10,93
EDD Urgencias 22,68 544,24 9,98% 10,02 18,14
LPT Mas largo empieza primero 32,54 781,03 6,96% 14,37 27,54
Colores De acuerdo al color del trabajo 24,98 599,58 9,06% 11,04 20,13
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 24,13 579,03 9,38% 10,66 19,39
Anexos 68
Anexo No 22.
Secuenciador de Producción. Abril 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
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/04
/20
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Co
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Anexos 69
Anexo No 23.
Técnica De acuerdo al ancho. Abril 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Secuencia de
los TrabajosOP Ancho
Tiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 4 n 14 0,79 0,79 5 0
Tiempo medio de finalizacion: 18,00 Días 11 y 14 1,38 2,16 5 0
Utilizacion: 9% % 15 h 14 2,26 4,42 5 0
Numero medio de trabajos en el sistema: 10,73 O/P 13 c 13 2,75 7,17 5 2
Retraso medio del trabajo: 13,381 Días 17 r 13 2,26 9,43 5 4
2 l 12 2,13 11,56 5 7
10 e 11 0,91 12,47 5 7
3 m 10 2,49 14,95 5 10
12 f 10 0,35 15,30 5 10
14 s 4 3,72 19,02 5 14
18 e 4 1,02 20,04 5 15
19 d 4 0,89 20,93 5 16
9 w 3 0,42 21,35 5 16
16 y 3 0,83 22,17 5 17
1 5 o 2 3,94 26,11 5 21
6 p 2 1,69 27,80 5 23
1 j 1 0,08 27,88 5 23
7 a 1 2,46 30,34 5 25
8 q 1 2,21 32,55 5 28
20 c 1 1,00 33,55 5 29
34 360 268
De acuerdo al ancho del trabajo
Totales
Magnitud
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Haga Click para Calcular
Resetear
Anexos 70
Anexo No 24.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Abril 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Técnica Descripción
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Tiempo
medio de
Finalización
(horas)
Utilización
%
Número
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 18,21 437,10 9,21% 10,86 13,61
SPT Menos tiempo entra primero 11,69 280,47 14,36% 6,97 7,79
EDD Urgencias 18,25 438,02 9,19% 10,88 13,65
LPT Mas largo empieza primero 23,55 565,09 7,13% 14,03 18,60
Colores De acuerdo al color del trabajo 17,45 418,71 9,62% 10,40 12,59
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 18,00 432,00 9,32% 10,73 13,38
Anexos 71
Anexo No 25.
Secuenciador de Producción. Mayo 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
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e
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n
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Anexos 72
Anexo No 26.
Técnica De acuerdo al color. Mayo 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Secuencia
de los
Trabajos
OP ColoresTiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 7 a 1 2,46 2,46 5 0,00
Tiempo medio de finalización: 17,25 Días 8 q 1 2,21 4,67 5 0,00
Utilización: 10% % 20 c 1 1,00 5,67 5 0,67
Número medio de trabajos en el sistema: 10,40 O/P 6 p 2 1,59 7,27 5 2,27
Retraso medio del trabajo: 12,3946 Días 16 y 3 0,83 8,09 5 3,09
3 m 10 2,49 10,58 5 5,58
17 r 13 2,26 12,84 5 7,84
19 d 4 0,89 13,72 5 8,72
1 j 1 0,06 13,79 5 8,79
2 l 12 2,01 15,79 5 10,79
4 n 14 0,79 16,58 5 11,58
5 o 2 3,89 20,47 5 15,47
2 13 c 13 2,75 23,22 5 18,22
9 w 3 0,42 23,64 5 18,64
12 f 10 0,35 23,99 5 18,99
18 e 4 1,02 25,01 5 20,01
10 e 11 0,91 25,92 5 20,92
4 11 y 14 1,28 27,20 5 22,20
14 s 4 3,72 30,92 5 25,92
15 h 14 2,26 33,17 5 28,17
33,17 345,03 247,89
Magnitud
De acuerdo al color de trabajo
Totales
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Resetear
Calcular
Anexos 73
Anexo No 27.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Mayo 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Técnica Descripción
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Tiempo
medio de
Finalización
(horas)
Utilización
%
Número
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 17,92 430,12 9,26% 10,80 13,34
SPT Menos tiempo entra primero 11,51 276,33 14,41% 6,94 7,62
EDD Urgencias 17,97 431,17 9,23% 10,83 13,38
LPT Mas largo empieza primero 23,32 559,66 7,11% 14,06 18,37
Colores De acuerdo al color del trabajo 17,25 414,03 9,61% 10,40 12,39
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 17,77 426,55 9,33% 10,72 13,16
Anexos 74
Anexo No 28.
Secuenciador de Producción. Junio 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
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e En
treg
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Anexos 75
Anexo No 29.
Técnica De acuerdo al color. Junio 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Secuencia de
los TrabajosOP Colores
Tiempo de trabajo
( procesamiento)
Tiempo de
Flujo
Fecha de
Entrega
Retraso del
trabajo
Indicadores 7 a 1 2,41 2,41 5 0,00
Tiempo medio de finalización: 15,74 Días 8 q 1 2,21 4,63 5 0,00
Utilización: 10% % 20 c 1 1,00 5,63 5 0,63
Número medio de trabajos en el sistema: 10,50 O/P 6 p 2 1,67 7,29 5 2,29
Retraso medio del trabajo: 10,8849 Días 16 y 3 0,83 8,12 5 3,12
3 m 10 2,24 10,36 5 5,36
17 r 13 2,26 12,62 5 7,62
19 d 4 0,89 13,50 5 8,50
1 j 1 0,08 13,58 5 8,58
2 l 12 2,13 15,71 5 10,71
4 n 14 1,03 16,74 5 11,74
5 o 2 0,43 17,17 5 12,17
13 c 13 2,75 19,92 5 14,92
9 w 3 0,42 20,34 5 15,34
12 f 10 0,35 20,69 5 15,69
18 e 4 1,02 21,71 5 16,71
10 e 11 0,91 22,62 5 17,62
11 y 14 1,38 24,00 5 19,00
14 s 4 3,72 27,71 5 22,71
15 h 14 2,26 29,97 5 24,97
29,97 314,73 217,70
Magnitud
De acuerdo al color
Totales
Ir a Calculador de carga de trabajo
Ir a Resumen de
Resetear
Calcular
Anexos 76
Anexo No 30.
Síntesis de Secuencias de trabajos. Junio 2020.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
Técnica Descripción
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Tiempo
medio de
Finalización
(días)
Utilización
%
Número
medio de
trabajos en
el sistema
Retraso
medio
(días)
FCFS Primero en entrar primero en salir 15,34 368,20 9,77% 10,24 10,76
SPT Menos tiempo entra primero 10,52 252,47 14,25% 7,02 6,69
EDD Urgencias 15,38 369,09 9,74% 10,26 10,79
LPT Mas largo empieza primero 20,95 502,85 7,15% 13,98 16,02
Colores De acuerdo al color del trabajo 15,74 377,68 9,52% 10,50 10,88
Ancho De acuerdo al ancho del trabajo 17,02 408,48 8,81% 11,36 12,36
Anexos 77
Anexo No 31.
Secuenciador de producción. Muestra de 20 Órdenes de Producción.
Información tomada del prototipo de Secuenciador de Producción.
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