UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE INGENIERO
INDUSTRIAL
ÁREA
SISTEMA DE ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL
TEMA
MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN EL PROCESO
DE CORTE DE LÁMINAS DE ACERO EN MABE-
ECUADOR S.A.
AUTOR
CHOEZ GALARZA WILLIAM CIPRIANO
DIRECTOR DE TESIS:
ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO
2007- 2008
GUAYAQUIL - ECUADOR
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis
corresponden exclusivamente al autor”
______________________________________
William Cipriano Choez Galarza 091992360-7
DEDICATORIA
Dedico este trabajo de investigación a mis padres por ayudarme por ser los
seres mas preciados que se tiene en la vida, a ellos por el esfuerzo y la lucha por
sacarme adelante día a día para llegar a ser un hombre de bien, para llegar a ser un
buen profesional.
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios por haberme dado inteligencia y sabiduría
para sobrellevar mis estudios, en segundo lugar a mis padres por haberme
brindado todo su apoyo, por darme la herencia más preciada que cualquier hijo
podría anhelar que son los estudios. Al Ing. Leonardo Silva Franco por ayudarme
y guiarme correctamente con mi tesis.
INDICE GENERAL
CAPITULO I
INTRODUCCION
Nº Descripción Pág.
1.1 Antecedentes 1
1.2 Justificativos 2
1.3 Objetivos 3
1.3.1 Objetivo Generales 3
1.3.2 Objetivos Específicos 3
1.4 Marco teórico 3
1.5 Metodología 10
1.5.1 Modalidad de la Investigación 10
1.5.2 Tipo de Investigación 10
1.5.3 Población y Muestra 10
1.5.3.1 Población 10
1.5.3.2 Muestra 11
1.5.4 Instrumentos de la Investigación 11
1.5.5 Operacionalización de las variables 11
1.5.6 Procedimiento de la Investigación 12
1.5.6.1 Recolección de la Información 12
1.5.6.2 Procesamiento y análisis 12
1.5.7 Criterios para la elaboración de la propuesta 12
CAPITULO II
LA EMPRESA
Nº Descripción Pág.
2.1 Datos Generales 14
2.1.1 Ubicación Geográfica 14
2.1.2 Actividad de la Empresa 14
2.1.2.1 Actividad Principal 14
2.1.2.2 Actividad secundaria 15
2.1.3 Misión 15
2.1.4 Visión 16
2.1.5 Identificación con el CIIU 16
2.2 Cultura Organizacional 16
2.2.1 Lean Seis Sigma 16
2.2.2 Calidad 18
2.2.3 Tipos de Organización 19
2.2.4 Numero de Empleados 21
CAPITULO III
REGISTRO DE INFORMACIÓN
Nº Descripción Pág.
3.1. Sistemas de Producción 22
3.1.1 Procesos Productivos 24
3.1.1.1 Distribución de Planta 24
3.1.1.2 Descripción General del Proceso 24
3.1.2 Capacidades 32
3.2 Sistemas de Mercadeo 34
3.2.1 Indicadores de Competencia 34
3.2.2 Incursión en el Mercado Exterior 34
3.2.3 Plantas Industriales 35
3.2.4 Participación en el Mercado 35
3.3 Sistemas Administrativos 37
3.3.1 Planificación de la producción 37
3.3.2 Control de la Producción 38
3.4 Cadenas de Industrialización y Comercialización 39
CAPITULO IV
ANALISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA
Nº Descripción Pág.
4.1. Cadenas de valor Genérica 42
4.1.1. Actividades Primarias (definiciones) 43
4.1.2. Actividades de Apoyo (definiciones) 43
4.2. Cadena de valor de la empresa 44
4.2.1. Actividades Primarias 44
4.2.1.1. Logística Interna 44
4.2.1.2. Operaciones 45
4.2.1.3. Logística Externa 50
4.2.1.4. Mercadotecnia y Ventas 51
4.2.1.5. Servicios 52
4.3. Análisis del Entorno 54
4.3.1 Potenciales Competidores 55
4.3.2 Productos Sustitutos 56
4.3.3 Poder de Negociación de los Compradores 56
4.3.4 Poder de Negociación de los proveedores 57
4.3.5 Rivalidad entre Competidores 57
4.3.6 Análisis Foda de la Empresa 58
CAPITULO V
DIAGNOSTICO
Nº Descripción Pág.
5.1. Identificación y Registros de Problemas 61
5.1.1. Problemas por Materia Prima 61
5.2. Análisis de Causas y Efectos 64
5.2.1 Análisis de Pareto 67
5.3. Impacto Económico 69
CAPITULO VI
DESARROLLO DE SOLUCIONES
Nº Descripción Pág.
6.1. Análisis de Alternativas 71
6.1.1. Alternativa de Solución 1 72
6.1.2. Alternativa de Solución 2 98
6.2. Inversiones a Realizar 112
6.3. Ahorro a obtener 115
CAPITULO VII
EVALUACION ECONOMICA
Nº Descripción Pág.
7.1. Calculo del TIR-VAN 116
7.1.1. Inversión Fija 116
7.1.2. Depreciación 117
7.1.3. Financiamiento de la Propuesta 118
7.1.4. Flujo de Caja 118
7.1.5. Calculo del Valor Neto Actual (VAN) 119
7.1.6. Análisis Beneficio/costo de la propuesta 119
7.1.7. Tasa Interna de Retorno (TIR) 120
7.2. Periodo de Recuperación de la Inversión 121
CAPITULO VIII
IMPLEMENTACION
Nº Descripción Pág.
8.1. Programación para puesta en marcha de Soluciones 125
8.2. Cronograma de Implementación 126
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Nº Descripción Pág.
9.1. Conclusiones 127
9.2. Recomendaciones 128
Anexos 130
Bibliografía 143
ÍNDICE DE CUADROS
Nº Descripción Pág.
1 Numero de Empleados por área 21
2 Tabla de Demanda 2007 32
3 Plantas Industriales Mabe 35
4 Participación en el Mercado Nacional 36
5 Programación de Corte de Componentes 37
6 Matriz FODA 60
7 Tiempos Improductivos de área corte mensual 66
8 Resumen de Tiempos Improductivos 66
9 Pareto de Tiempos Improductivos área de corte 67
10 Pareto por problemas según Tiempos Improductivos 68
11 Calculo Hora-Hombre 70
12 Corte en Cizallas (mm.) 106
13 Capacitación 7`s 112
14 Recursos Requeridos para Capacitación 7`s 113
15 Materiales Para Capacitación 113
16 Recursos Para Limpieza y Señalización 113
17 Recursos y Accesorios Requeridos 114
18 Recursos Para Racks/Manejo de Materiales 114
19 Resumen de costos de Implementación de la Propuesta 115
20 Calculo del Ahorro Esperado 116
21 Inversión Total 117
22 Depreciación de Racks/ Eq. Comp. / Mueb. Ofic. 117
23 Depreciación de Racks/ Manejo de Materiales 117
24 Flujo de Caja 118
25 Calculo de Tasa Interna de Retorno (TIR) 120
26 Periodo de Recuperación de Capital 121
27 Flujo de Caja Mensual 123
28 Cronograma de Implementación 126
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Nº Descripción Pág.
1 Diagrama de Proceso 23
2 Capacidad en Producción de Cocinas y Lavadoras 2007 33
3 Clientes de Exportación 34
4 Participación en el Mercado 36
5 Proceso de Industrialización y comercialización 40
6 Proceso de Venta y Distribución 41
7 Actividades de Cadena de Valor 42
8 Cuchillas Circulares y rodillos de Welty Wey 47
9 Almacenamientos de Bobinas y Planchas 47
10 Cadena de Valor 53
11 Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter 55
12 Diagrama Causa-Efecto 65
13 Pareto Área de Corte 67
14 Pareto por Tipo de Problemas 68
15 Esquema de Etiqueta en Rojo 77
16 Lay Out 7’S 81
17 Sistema de Estante Común 100
18 Cantilever Racks 100
19 Diseño de Estantes 103
20 Racks para Almacenamiento de Planchas de Acero Inox. 104
21 Pallets 920*350*0.15 mm 105
22 Pallets 700*600*0.15 mm 105
23 Pallets 1100*500.5*0.15 mm 106
24 Dispositivo de Almacenamiento de Flejes 109
ÍNDICE DE ANEXOS
Nº Descripción Pág.
1 Red de Procesos de Mabe 130
2 Procesos Operacionales 131
3 Diagrama de Bloque de proceso de elaboración de estufas 132
4 Distribución de Planta 133
5 Diagrama de Flujo de Procesos de corte de bobinas 134
6 Diagrama de Flujo de procesos de corte de planchas 135
Acero Inoxidable brillante (1era operación)
7 Diagrama de Flujo de procesos de corte de planchas 136
acero Inoxidable brillante (2da operación)
8 Mercadotecnia y Ventas Planeación del Producto 137
9 Paralizaciones por Turno 138
10 Seminario 7´s 139
11 Cotización 140
12 Diagrama de Recorrido Área corte 141
13 Diagrama de Gantt 142
RESUMEN
TEMA: MEJORAMIENTO DE LA EFICIENCIA EN EL PROCESO DE CORTE DE LAMINAS DE ACERO EN MABE-ECUADOR S.A.
AUTOR: WILLIAM CIPRIANO CHOEZ GALARZA
Mabe-Ecuador es una empresa que se dedica a la fabricación de cocinas de 20”, 24”, 30” y 35”, además de cocinetas de uso doméstico en varios modelos. El
objetivo del presente trabajo es conseguir una mejora en la eficiencia del proceso de corte, reduciendo tiempos improductivos dando mayor productividad a la empresa, para lo cual se hizo uso de técnicas de Ingeniería Industrial para realizar
el estudio y así identificar los problemas: paras de producción por falta de materia prima, mal manejo de materiales, paralizaciones de maquinarias y falta de un
sistema de almacenamiento adecuado. Se realizo un estudio de tiempos analizando las paralizaciones que se presentaron en el área de corte. Estos indicadores fueron sometidos a un análisis tales como: diagrama causa-efecto,
matriz FODA, diagrama de análisis de operaciones, análisis pareto y se determino que la causa principal de no logra mejorar la eficiencia en el proceso de corte es
por lo que no existe un almacenamiento adecuado del material cortado y la falta de dispositivos de almacenamiento que causan retrasos en la producción. Por lo tanto este trabajo se justifica por la necesidad de reducir tiempos improductivos de
manejo de materiales al no existir un sistema de almacenamiento adecuado, dispositivos para almacenamiento de material que permita un eficiente manejo de
los mismos. Por lo que replantea como propuesta la aplicación de la primera herramienta de Lean Manufacturing que es la 7`s permitirá tener un control visual del área además la aplicación de un sistema de estantes que ayudara a mantener
ordenado el material, el dispositivo de almacenamiento de flejes que ayudara a incrementar la productividad. Las perdidas en el área ascienden a $ 154.963
anuales, se necesita una inversión de $20.653,40 para demostrar la factibilidad de la propuesta se hizo uso del análisis financiero lo cual sustenta la rentabilidad de la misma teniendo un costo beneficio de $5.1, un TIR de 185.18% y la
recuperación de la inversión en el séptimo mes con un valor de $20.7780, 32 para la inversión de $20.653,40 de esta manera podemos aumentar la eficiencia y la
productividad y la empresa tendría mas rentabilidad de la que posee.
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William Cipriano Choez Galarza Ing. Leonardo Silva Franco
C.I. 091992360-7
PROLOGO
El presente trabajo de investigación esta representado por 9 capítulos donde
se muestra de manera clara y sencilla cada uno de los pasos necesarios para
implementación de las 7´s y sistema de almacenamiento.
El capitulo I y II muestra el sistema de investigación que se llevara a cabo
tales como justificativos, objetivos, instrumentos de la investigación. la
descripción general de la empresa, se puede apreciar la estructura organizacional,
actividad principal, productos que se elabora.
El capitulo III se puede apreciar la descripción general del proceso de
elaboración de cocinas y cocinetas. Además se muestra la capacidad con que
cuenta la planta para la producción de cocinas, la participación en el mercado
nacional.
En el capitulo IV se presenta un estudio a las actividades primarias y
actividades de apoyo de la cadena de valor para poder identificar los procesos que
no agregan valor al producto.
En el capitulo V y VI muestra el diagnostico de la empresa en el cual se
define los problemas que afectan el proceso productivo de Mabe-Ecuador. La
propuesta de solución así como cada uno de los pasos que se necesitan para
aplicarla y obtener los mejores resultados en la aplicación de la misma.
El capitulo VII y VIII se presenta el análisis financiero que muestra la
rentabilidad de la propuesta donde se determina el Costo- Beneficio de la
propuesta. La programación y puesta en marcha de la solución por medio de un
diagrama de Gantt.
En el capitulo IX se exponen las conclusiones y recomendaciones para
obtener el máximo provecho de la alternativa de solución.
BIBLIOGRAFÍA
Definiciones (Internet 2007)
www.businessconsultantgroup.com/definiciones.htm
Kanawaty George (2003) “Introducción al Estudio de Trabajo Tercera Edición
(revisada)” Oficina Internacional de Trabajo (OIT).
Lora Thola Paola, Alicia López Gonzáles Internet (2007) Sistemas de
Almacenamiento Pág. # 3,5
http://dmi.uib.es/~burguera/download/lopez_lora_tema10.doc
Las 5s (Internet 2007)
http://usuarios.lycos.es/fdevega/las5s.htm
Manufactura Esbelta (Internet 2007)
www.gestiopolis.com/manufacturaesbelta.htm
Ortiz Fernando; Universidad de Sevilla; Organización Industrial 2007 [email protected]
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/organizacionindustrialestu
diodetiempos/
http://www.itson.mx/dii/anaranjo/MetodosI.htm
Producción y servicios (Tiempos Improductivos) (Internet 2007)
http://www.alipso.com/monografias/prod_y_servicios/
Tomas de Galiana Mingot (2003) “Pequeño Larousse Técnico” México
Introducción 2
1.2 Justificativos
La investigación a realizarse en el área de corte, justifica la necesidad de
reducir tiempos improductivos, que son ocasionados por varios motivos entre
las cuales esta la falta de acero, mal manejo de materiales, reduciendo la
eficiencia en el proceso, siendo este el primordial, que abastece de materia
prima al resto de procesos. Otra causa tiempos improductivos es por fallas
mecánicas continuas que se dan causa de las maquinarias obsoletas que se
encuentran en el área.
Es importante que el manejo de materiales se realice de la mejor manera,
esto incluye movimientos, tiempos, lugar, cantidad, y espacio. En los sistemas
de producción en masa, si en una parte de la línea de ensamble le faltaran
materiales, se detiene toda la línea de producción.
Cada operación del proceso requiere materiales a tiempo en un punto en
particular, el eficaz manejo de materiales se asegura de que los materiales serán
entregados en el momento y lugar adecuado, así como, la cantidad correcta, para
poder cumplir con la producción diaria sin mayores retrasos.
Los beneficiados en esta investigación serán la empresa, trabajadores y cada
operación de los procesos, mejorando la seguridad en el entorno de trabajo,
reduciendo tiempos improductivos, pérdidas en mermas, y abastecimientos a
tiempo de materia prima a los procesos. Que permita cumplir con lo programado
en la producción diaria.
Introducción 3
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos Generales
El objetivo de esta investigación es conseguir una mejora en la eficiencia del
proceso de corte, reduciendo tiempos improductivos dando mayor productividad a
la empresa, esperando que sirva de apoyo a corto plazo para la empresa.
1.3.2 Objetivos Específicos
Entre los objetivos específicos de la investigación podemos encontrar los
siguientes:
proporcionar un almacenamiento adecuado
reducir tiempos improductivos
reducir desperdicios
1.4 Marco Teórico
En estos tiempos en que la tecnología ha ido evolucionando las técnicas de
producción no se han quedado atrás es por eso que apareció la Manufactura
Esbelta (Lean manufacturing) que nació en Japón concebida por los grandes gurus
de sistemas de producción Toyota: Edward Deming, taiichi ohno, Shigeo shingo,
Eijy Toyoda entre otros.
La Manufactura esbelta nos brinda varias herramientas que ayudaran a
eliminar todas las operaciones que no agregan valor al proceso aumentando el
valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere reducir
desperdicios y mejorar las operaciones.
Introducción 4
Para objeto de la investigación a realizarse se utilizara la primera
herramienta de la manufactura esbelta que es la 7s esta técnica nos permite
obtener áreas de trabajo limpias y organizadas y seguras dándole mayor calidad
de vida al trabajo.
El objetivo de esta técnica es lograr un funcionamiento más eficiente y
uniforme de las personas en los centros de trabajo.
Implementando esta técnica en el área de corte se puede mejorar la
eficiencia en el proceso.
Sistema de Manufactura Esbelta 1
www.gestiopolis.com/manufacturaesbelta.htm manifiesta:
El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de
excelencia de manufactura, basada en:
La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad.
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofía de mejora continua que permita reducir costos, mejorar los procesos y
eliminar desperdicios, proporcionando herramientas para sobrevivir en un
mercado global.
Beneficios
La Manufactura Esbelta beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de
los beneficios son:
Introducción 5
Reducción del 50% en costos de producción, Reducción de inventarios
Reducción del tiempo de entrega (lead time), Mejor Calidad, Menos mano de
obra, Mayor eficiencia de equipo, Disminución de los desperdicios
Sobreproducción, Tiempo de espera (los retrasos), Transporte, El proceso
Inventarios, Movimientos, Mala calidad.
Las Herramientas de Manufactura Esbelta 1
Beneficios de las 7s
Nos permite mejorar:
los niveles de seguridad de los trabajadores.
Tiempos de respuestas más cortos (abastecimientos de material)
Aumentar la vida útil de los equipos
Generar cultura organizacional
Reducir perdidas por mermas y producción con defectos.
Las 7s son:
1 Clasificar (seiri) consiste en retirar del área o estación de trabajo todos
aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción. Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrán de ser
eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En efecto una tarjeta roja (de
expulsión) es colocada a cada artículo que se considera no necesario para la
operación. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar espacios
recortes y excesos de materia prima. Este paso también ayuda a eliminar la
mentalidad de "Por Si Acaso".
1 Beneficios de clasificar Al clasificar se preparan los lugares de trabajo
para que estos sean más seguros y productivos. Clasificar permite:
Introducción 6
Liberar espacio útil en planta y oficinas
Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y
otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de repuesto y elementos
de producción etc.
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
1 Ordenar (seiton) Consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad.
Ordenar es "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar." El ordenar
permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán
en el futuro
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción
1 Limpieza (seiso) Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos
los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica
inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas
de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUA (defecto).
1 Estandarizar (seiketsu) El estandarizar pretende mantener el estado de
limpieza y organización alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.
Introducción 7
El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres
principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
1 Disciplina (Shitsuke) Significa evitar que se rompan los procedimientos
ya establecidos. Solo si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas
y procedimientos ya adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos
brindan. La disciplina es el canal entre las 9'S y el mejoramiento continuo.
Implica.
1 Constancia (Shikari) Preservar en los buenos hábitos es aspirar a la
justicia, en este sentido practicar constantemente los buenos hábitos es justo con
uno mismo y lo que provoca que otras personas tiendan a ser justos con uno, la
constancia es voluntad en acción y no sucumbir ante las tentaciones de lo habitual
y lo mediocre. Hoy se requieren de personas que no claudiquen en su hacer bien
(eficiencia) y en su propósito (eficacia)
1 Compromiso (Shitsukoku) Esta acción significa ir hasta el final de las
tareas, es cumplir responsablemente con la obligación contraída, sin voltear para
atrás, el compromiso es el último elemento de la trilogía que conduce a la armonía
(disciplina, constancia y compromiso), y es quien se alimenta del espíritu para
ejecutar las labores diarias con un entusiasmo y ánimo fulgurantes.
Sistemas de Almacenamiento 2
http://dmi.uib.es/~burguera/download/lopez_lora_tema10.doc manifiesta:
La función de un sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un
período de tiempo y permitir el acceso a dichos materiales cuando éstos sean
necesarios.
Introducción 8
Los materiales almacenados en estos sistemas puede ser de diversos tipos:
materias primas, partes adquiridas o compradas, Work-In-Process, productos
acabados, material sobrante, residuos, herramientas, piezas de repuesto, material
de oficina, registros y otros documentos de la planta, etc. Cada tipo de material
requiere un método y control de almacenamiento diferente. El uso de un método u
otro también depende de la filosofía de trabajo del personal del almacén y las
limitaciones presupuestarias.
Existen dos métodos de almacenamiento y recuperación de materiales: el
manual y el automatizado. En algunos casos se utiliza el método manual aunque el
automatizado tiene una mayor eficiencia.
Rendimiento de un sistema de almacenamiento 2
Las medidas utilizadas para evaluar el rendimiento de un sistema de
almacenamiento son:
Capacidad de almacenamiento 2
La capacidad de almacenamiento se define como el espacio volumétrico
total disponible o como el número total disponible de compartimentos de
almacenamiento en el sistema. Un compartimiento de almacenamiento se define
como el espacio que ocupa un artículo en el sistema. Cada tipo de artículo
almacenado se conoce como Stock Keeping Unit (SKU).
Almacenamiento especializado 2
Las SKUs se asignan a lugares específicos de la instalación de
almacenamiento. Es decir, existen localizaciones reservadas para cada SKU. La
especificación de estas localizaciones se hace mediante secuencias numéricas
diferentes para cada SKU, de acuerdo al nivel de actividad de cada SKU o de
acuerdo a una relación entre el nivel de actividad y el espacio requerido.
Introducción 9
Métodos y equipos convencionales de almacenamiento 2
Estos métodos requieren un trabajador humano para acceder a los artículos
almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.
Tiempos Improductivos 3
http://www.alipso.com/monografias/prod_y_servicios/ manifiesta:
3 Tiempos improductivos por errores en el diseño (TIED): son los
tiempos que se agregan por diferencias o errores que se cometen al momento de
diseñar y que hacen que se deban incrementar los tiempos de ejecución de un
trabajo. Ej.: Diseños complicados para las maquinas con las que se cuentan, una
tolerancia muy estricta en una medida, etc. Las técnicas para contrarrestarlo son
Investigación de Mercado, Desarrollo de Producto, Especialización y
Normalización.
- 3 Tiempos improductivos por errores en los métodos y procesos
(TIEMP): son las demasías provenientes de emplear procesos y/o métodos
inadecuados para realizar el trabajo. Ej.: Utilizar maquinas inadecuadas para el
tipo de tarea que se realiza; deficiencias de los procesos por malas velocidades,
alimentación de materiales, etc.; mala disposición de planta, que provoca
recorridos o movimientos inútiles. Las técnicas para contrarrestarlo son Estudio
de trabajo, Estudio de métodos, Medición del trabajo, Estudio de distribución,
Reingeniería).
- 3 Tiempos improductivos por errores de dirección (TIED): son perdidas
de tiempo que se producen como consecuencia de malas políticas o decisiones
erróneas de la Dirección. Ej.: falla de normalización de productos, mala política
de ventas, falta de mantenimiento de maquinas, etc. Las técnicas para
contrarrestarlo son Marketing, Desarrollo de producto, Planificación y control de
la producción, Gestión de Stock, Just in Time, Outsorcing.
Introducción 10
- 3 Tiempos improductivos por errores del trabajador (TIET): son demoras en
demasía, imputables a alguna acción del trabajador que ejecuta el trabajo. Ej.:
ausencia, llegadas tardes, falta de atención o distracciones, iniciación de una tarea
después de lo programado, etc. Las técnicas para contrarrestarlos son Política de
personal, Seguridad e higiene industrial, Política de incentivos.
1.5 Metodología
1.5.1 Modalidad de la Investigación
Se realizara una investigación de proyecto factible porque se caracteriza en
la elaboración de una propuesta para solucionar el problema en que esta inmersa
una área especifica de la empresa. Esta propuesta se basa el la aplicación de
técnicas de Ingeniería tales como las 7s, estudios de tiempo, sistemas de
almacenamiento que ayudara en la búsqueda de la solución del problema y
mejorar la eficiencia del proceso.
1.5.2 Tipo de investigación
Es una investigación proyectiva También conocido como proyecto factible,
consiste en la elaboración de una propuesta o modelo para solucionar un
problema. Se ubican las investigaciones para inventos, programas, diseños.
1.5.3 Población y Muestra
1.5.3.1 Población
La población en la que se basara la investigación es la producción por ser la
más afectada debido al mal manejo de materiales esto causa que no se cumpla
con la programación de la producción diaria. Esto hace que la eficiencia tienda a
ser baja.
Introducción 11
VARIABLE DEFINICION CONCEPTUALDEFINICION
OPERACIONALINDICADORES
Tiempos
Improductivos
es el tiempo durante el cual el hombre o la
maquina permanecen inactivos.
Interrupciones por
averia de maquinas ●Estudio de tiempos
DesperdiciosResiduo que no es aprovechable sino a
costa de alguna transformación previa.
Mal consumo de
Materia Prima
●% de desperdicios
de materiales
incumplimiento en
produccion
es la falta de una de las partes para
ejecutar una obligación que le ha sido
impuesta en el trabajo.
programa de produccion
elevado
●%eficiencia y
cumplimiento de la
produccion
1.5.3.2 Muestra
La muestra es una porción representativa de la población en este caso una
parte representativa en la producción de corte de materia prima para componentes
de cocinas en la que intervienen los siguientes indicadores:
Porcentaje de desperdicios de materia prima en la producción de un mes.
Tiempos improductivos de maquinas
Cumplimiento de producción
1.5.4 Instrumentos de la Investigación
Los instrumentos a utilizar el la investigación son:
Diagrama de Flujo de Procesos
Diagramas de Pareto
Diagramas Causa – Efecto
Diagramas de dispersión
Autocad
Microsoft Excel
1.5.5 Operacionalización de las variables
Fuente: Monografías.com (Internet 2007)
Elaborado por: William Choez Galarza
Introducción 12
1.5.6 Procedimientos de la Investigación
Recopilación de Información previa al Área de estudio
Análisis e Interpretación de la Información
Diagnostico de la Situación
1.5.6.1 Recolección de la Información
La información necesaria para la investigación se determinara por medio de
observaciones que consiste básicamente en utilizar los sentidos para observar los
hechos, realidades y las personas en su contexto cotidiano. Para que dicha
observación tenga validez es necesario que sea intencionada e ilustrada (con un
objetivo determinado y guiada por un cuerpo de conocimiento).
1.5.6.2 Procesamiento Y Análisis
El procesamiento de la información se llevara a cabo por medio de una
representación tabular y representación grafica.
En la representación tabular se presentaran datos numéricos en filas y
columnas con las especificaciones correspondientes a su naturaleza.
El método grafico nos permite mostrar los datos obtenidos gráficamente nos
permite apreciar detalles y valores exactos.
1.5.7 Criterios para la elaboración de propuestas
La propuesta se basa en la aplicación de técnicas de Ingeniería tales como:
1.- las 7s japonesas que es una de las primeras técnicas del sistema de
manufactura esbelta.
2.- estudio de tiempos.
3.- sistema de almacenamiento.
Introducción 13
Estas técnicas en conjunto ayudaran en la búsqueda de la solución del
problema cuya propuesta es la mejora en la eficiencia del proceso.
La Empresa 15
2.1.2.2 Actividad Secundaria:
Además de la fabricación de cocinas se tiene la importación de cocinas,
Refrigeradoras, lavadoras, secadoras. Marcas General Electric, Mabe, Titanium y
a la vez el almacenamiento en las bodegas de producto terminado.
A continuación se presentarán algunos modelos:
Mabe es una empresa dedicada a la fabricación de cocinas y cocinetas en las
marcas Durex y Mabe entre otras, exporta a Venezuela, Colombia, Perú, México y
Centro América. También se dedica a la comercialización de productos de línea
blanca. En la actualidad se están fabricando lavadoras redondas en marca Regina
que se exporta a Venezuela y a partir del mes de octubre se comenzara a producir
las lavadoras ckd-2 de doble tina.
2.1.3 Misión
Consolidar nuestro liderazgo en la fabricación y comercialización de
productos y servicios de línea blanca y posicionarnos como la mejor opción en
precios, calidad y estética, para los mercados del pacto andino y Centroamérica,
satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes y consumidores, generando
trabajo y bienestar a nuestros colaboradores y rentabilidad a los accionistas.
La Empresa 16
2.1.4 Visión
Liderazgo Continental
2.1.5 Identificación con el CIIU
La empresa según esta clasificación se encuentra en el punto 3.33 que
corresponde a las Fábricas que procesan material.
2.2 Cultura organizacional
Dentro de la cultura organizacional podemos mencionar la certificación
Lean Seis Sigma con la que cuenta la planta, además la certificación Iso. 9001-
INEN.
2.2.1. Lean Seis Sigma
El término "sigma" se usa para cuantificar la dispersión respecto a la media
(promedio) de cualquier proceso o procedimiento
Para una empresa o proceso de manufactura, el valor de sigma es una
medida que indica qué tan bien se comporta un proceso, Sigma mide la capacidad
de proceso para realizar un trabajo "libre de defectos". Un defecto es cualquier
cosa que resulte en la insatisfacción del cliente.
- Porque Seis Sigma?
Seis sigmas es una VISIÓN y una FILOSOFÍA de compromiso con nuestros
clientes para ofrecer productos con la más alta calidad y al menor costo.
Es una medida que demuestra niveles de calidad de ejecución al 99.9997% para productos y procesos
Es un BENCHMARK de la capacidad de nuestro producto y proceso para
compararlos como los 'mejores de su clase'
La Empresa 17
Es una aplicación práctica de HERRAMIENTAS y MÉTODOS estadísticos
que nos ayuden a medir, analizar, mejorar y controlar nuestros procesos.
“Seis Sigma es una visión que reta nuestra manera de pensar con relación a la Calidad”.
El enfoque de Seis Sigma: el usuario final (cliente o consumidor)
El Cliente: La(s) persona(s) que está(n) enseguida a tu proceso. Puede ser interno o externo a la empresa. Por ejemplo; Cliente interno: La línea de ensamble es un cliente para el departamento de esmalte; Cliente externo: Los negocios y/o
las funciones que reciben productos manufacturados pero que no los utilizan ellos mismos (por ejemplo: Sears, Centros de Distribución Regionales, etc.)
El Consumidor: Es el usuario final del producto. Generalmente se le
considera como externo; es decir, el propietario o comprador doméstico.
La Empresa 3 Sigma La Empresa 6 Sigma
Gasta del 15 al 25% de su
ingreso en dólares de ventas en costo de fallas
Produce 66,807 defectos por
cada millón de oportunidades Confía en su servicio de
inspección para localizar defectos
Cree que la calidad superior es
muy cara No tiene un sistema
disciplinado para recopilar y analizar los datos
Considera que el 99% es lo
suficientemente bueno Define internamente los CTQs
(Críticos para Calidad)
Gasta sólo 5% de su ingreso en
dólares de ventas en costo de fallas
Produce 3.4 defectos por cada
millón de oportunidades Confía en procesos eficaces
que no producen fallas Reconoce que el productor de
alta calidad SIGUE SIENDO
el productor de costos bajos Utiliza pasos para Medir,
Analizar, Mejorar, Controlar, y Medir, Analizar, Diseñar
Considera que el 99% NO ES
aceptable Define de manera externa sus
CTQs (Críticos para Calidad) Establece su propio
Benchmark contra el mejor a
nivel mundial
La Empresa 18
2.2.2 Calidad
La empresa Mabe-Ecuador a adoptado la norma de calidad NTE-ISO
9001/2000, para cubrir actividades de diseño, producción, entrega y servicio
postventa.
Mabe Ecuador S.A. en los procesos de producción tiene implementados
estrictos controles de calidad con los cuales hace seguimiento al cumplimiento de
las características claves de calidad, lo que le permite garantizar que las posibles
deficiencias se hacen evidentes durante la fabricación del producto.
La Gerencia General ha designado al titular de la Coordinación del Sistema
de Calidad como responsable de la implementación, mantenimiento del Sistema
de Gestión de Calidad, retroalimentación sobre el desempeño del mismo y de la
toma de conciencia de los requisitos del cliente en todos los niveles de la
organización.
La revisión general del sistema de Gestión de Calidad se realiza
trimestralmente en el Comité de Calidad y en ella participan el Gerente General,
los Gerentes de Áreas, el Representante de la Dirección y la Coordinadora del
Sistema de Calidad. El propósito de esta revisión es establecer las oportunidades
de mejora, a través de la evaluación de la eficacia de los procesos.
La información que se evalúa es la siguiente:
Resultados de auditorías internas
Retroalimentación del cliente – resultados de medición de satisfacción del
cliente.
Desempeño de los procesos y conformidad del producto
Estado de las acciones correctivas y preventivas
Plan resultante de la revisión anterior
Cambios que puedan afectar el Sistema de Gestión de Calidad
Recomendaciones para la mejora
La Empresa 19
2.2.3 Tipo de Organización
La estructura de Mabe Ecuador esta dispuesta en forma lineal o plana.
La Empresa 20
Organigrama de proceso que crean valores
La Empresa 21
2.2.4 Numero de Empleados.
La empresa trabaja 3 turnos de 8 horas según el área, existen áreas donde se
trabajan 2 turnos de 12 horas.
El número de trabajadores por área se detalla continuación:
Cuadro Nº 1
Numero de Empleados por áreas
Area # de empleados
Metalisteria 120
Acabado 100
Ensamble 180
Mantenimiento 20
Accesorios 16
Tubos 100
Recursos humanos 2
Pintura 49
Administración 89
Distribución 15
Control de la producción 12
Parrillas 50
Jefatura de la calidad 10
Esmaltado 45
Seguridad física 12
Seguridad industrial 2
Recepción 1
Comedor 12
Bodega de producto terminado 6
Ingeniería y productividad 3
Almacenes 5
Bodega de repuesto 8
Compras 5
Materiales 3
Ventas 5contabilidad 8
total 878
Fuente: Mabe-ecuador
Elaborado por: William Choez Galarza
Registro de Información 23
Fabricación: Garantizar un proceso productivo que permita elaborar
productos que cumplan los requisitos del cliente (costo, calidad y cantidad).
Ventas y Distribución: Suministrar a los Clientes (distribuidores y del
exterior) productos terminados de acuerdo con las condiciones pactadas por
ambas partes.
Servicio Postventa: Satisfacer las necesidades de los clientes internos y
externos proporcionando servicios de calidad, eficiente y oportuno en la post-
venta.
Líneas de Producción
Mabe dispone de cuatro galpones, tres son utilizados en el proceso de
producción de cocinas y cocinetas, y el cuarto es utilizado como bodega de
productos terminados. La empresa cuenta con los siguientes áreas de producción:
Metalmecánica, Accesorios, Acabados, y Ensamble.
Grafico Nº 1
Diagrama de Procesos
Fuente: Mabe-Ecuador
Elaborado por: William C. Choez Galarza
Registro de Información 24
3.1.1 Procesos Productivos
3.1.1.1 Distribución de Planta
La distribución de la planta se basa en un proceso en U, permitiendo la
facilidad para realizar los procesos con un flujo continuo de fabricación. Se puede
definir 3 grandes áreas de producción, sin embargo por ser un proceso continuo
existe una dependencia entre ellas. (Anexo # 4).
3.1.1.2 Descripción General de procesos
Se basa en un proceso continuo por existir una dependencia entre áreas estas
a la vez se dividen en sub.- áreas, esto se debe a la gran cantidad de partes y
piezas que se necesitan para la fabricación de una cocina.
Entre las áreas de producción se encuentran las siguientes:
Metalistería
Accesorios
Acabados
Ensamble
Metalistería
Está formada por los siguientes sub.-áreas de producción: Corte, Prensa y
Accesorios.
- Corte
El proceso comienza con el abastecimiento de bobinas del área de
almacenamiento, que por medio de un tecleé de 10 toneladas se lo transporta
hasta la maquina Welty Wey que consta de dos partes, una que desenvuelve la
bobina (expandrel), aquí es llevada a la maquina donde se realiza el corte
Registro de Información 25
requerido (slear) en esta maquina antes de ingresar la lamina se calibran las
cuchillas circulares según el ancho del corte. Este es un proceso de corte
longitudinal al cortar longitudinalmente la hoja metálica enrollada, pasando el
material a través de rodillos espaciados entre si y contiguos. La lámina de acero
se corta de acuerdo al componente, modelo, tamaño y característica de la cocina a
elaborar.
Prensas: Una vez cortadas a las medidas requeridas, pasan a las prensas
hidráulicas o mecánicas en la cual se le dará la forma requerida, ya sea
embutiendo, troquelando, perforado, etc. Las prensas están ordenadas en dos
líneas de producción de tres prensas cada una, siendo sus características las
siguientes: en la primera prensa hidráulica de 220 TN se realiza la operación de
embutido. La segunda prensa (mecánica de 250 TN. se realiza la operación de
corte y perforado. La tercera operación el corte y perforado perimetral es
realizada por una prensa hidráulica de 220 TN.
Una vez procesadas las piezas en metalistería, inmediatamente pasan a la
sección de bodega de crudo para el respectivo inventario de cada una de las piezas
elaboradas, pasando luego al área de acabados.
Accesorios
Esta área produce las piezas pequeñas con las cuales consta una cocina
como son el sistema de combustión, y las parrillas. El área de accesorios se divide
en dos áreas que son: tubos, parrillas.
- Tubos.- En esta área se realiza los siguientes productos como son: Tubos
quemadores, Tubos rampa, Tubos horno recto, Tubos horno u.
La materia prima utilizada son tubos de 6 metros de largo, y diámetro de
3/4” y 5/8”. El proceso de producción comienza en la bodega de materias primas
donde son almacenados, luego pasan al área de tubos donde se realizan los
siguientes procesos: corte, roscado, doblado, taladrado, prensa, soldadura, pulido.
Registro de Información 26
Terminado el proceso los tubos rampa pasan al área de pintura y los tubos de
horno a esmaltado, los tubos quemadores no necesitan ser esmaltados o pintados
por ser galvanizados pasando directamente después de su producción a la línea de
ensamble
Parillas.- En esta área se realiza diferentes tipos de parillas como son:
Parrilla superior de horno, asador, soporte rosticero, brazo de parrilla. La materia
prima utilizada es el alambrón negro que llega en tres medidas:
4.1 mm que sirve para el mallado de parrilla
5.5 mm para el marco de parrilla 24”
6.5 mm para marco de 35”
El proceso empieza colocando la bobina de alambrón en un porta bobina
para ser estirado, luego se procede al corte, doblado, soldado, despuntado,
esmerilado, enderezado. Terminado el proceso pasan a bodega de crudo para su
respectivo inventario, luego son distribuidas al área de acabados.
Decapado.-
Un proceso que se tiene que realizar antes del esmaltado es el decapado de
las piezas, Es el proceso por el cual tiene que pasar las piezas metálicas para
librarlas de toda grasa e impureza y proporcionarles una película rigurosa para
obtener aun mayor adherencia del esmalte. Las piezas metálicas son dispuestas en
canastas de acero inoxidable y estas son sumergidas en ocho tinas, las cuales son:
Tina de desengrase alcalino # 1 y # 2,
Tina de enjuagues #1 y #2,
Baño de ácido sulfúrico
Tina de enjuague frío
Tina de neutralizante
Secador
Registro de Información 27
Tina de Desengrasante 1 y 2
La función del desengrasante es eliminar la grasa depositada en el metal,
esta solución alcalina debe trabajar a temperaturas de 90 a 95 grados centígrados
y concentraciones controladas, para que de esta forma haya una eliminación de la
grasa. El tiempo de inmersión debe de ser de 10 a 15 minutos.
Tina de enjuague 1 y 2
Con el fin de obtener una completa eliminación del limpiador se utilizan dos
clases de enjuague:
El primer enjuague debe tener una temperatura cercana a la ebullición no
inferior a los 80 grados centígrados. En este enjuague debe controlarse el PH del
agua y este deberá estar entre 9 y 9.5.
En el segundo enjuague el agua utilizada deberá estar a temperatura
ambiente, con un rebose constante para asegurarse de que el PH se mantenga
neutro, es decir deberá estar entre 7y 8.
En este enjuague se puede asegurar que las piezas salgan totalmente libres
de grasa o cualquier impureza. El tiempo de enjuague total debe de ser de 10 a 15
minutos.
Baño de Acido Sulfúrico
La tina de ácido sulfúrico se debe preparar con una solución de 5 al 6% en
peso de ácido sulfúrico, la tina deberá tener una temperatura de operación de 60 a
65 grados centígrados y con el contenido del hierro no debe de exceder al 5%. El
tiempo de inmersión debe prolongarse hasta que toda la escama de la oxidación
ha sido eliminada, esto es un máximo de 5 minutos.
Registro de Información 28
Tina de Enjuague Frío
El enjuague debe de ser a temperaturas ambiente con un rebose constante
del agua, para mantener un PH de 3 a 4, el tiempo de inmersión debe ser de 2
minutos.
Tina Neutralizante
Para este baño se utilizan tres partes de carbonato de sodio y una parte de
bórax, se deberá controlar el porcentaje de oxido de sodio de 0.25 a 0.25%, la
temperatura deberá estar entre 80 y 90 grados centígrados. Este baño da la
seguridad de que las piezas no se van a corroer en el instante que salen del baño
del ácido, el tiempo de inmersión deberá ser de 4 a 5 minutos.
Secador
Terminado el proceso de decapado las piezas deberán estar completamente
secas para poder aplicar fundente o base, la temperatura debe estar entre 80 a 90
grados centígrados, esta operación dura 7 minutos. Una ves que las piezas están
debidamente decapadas y secas pasan al área de aplicación de base o fundente,
esta aplicación podrá ser por inmersión o por aspersión, transcurrido el proceso
de aplicación las piezas son colocadas en una cadena transportadora por medios
de ganchos y son conducidas a un secador cuya temperatura fluctúa ente los 90 y
95 grados centígrados, posteriormente pasan a un horno en donde se cristalizara
la base , para que esto ocurra , la temperatura de dicho horno debe de ser de 800
grados centígrados, de lo contrario la base saldrá cruda y la adherencia de esta en
el, metal será la mínima. El tiempo de esta operación es de 40 minutos.
Acabados
El área de acabados se divide en dos secciones básicas:
Registro de Información 29
Esmaltado
Pintura
Esmaltado.-
Una vez terminado el proceso de decapado, se procede a dar la base o el
fundente a las piezas ya sea por inmersión o por aspersión. El material es
colocado en cadenas para ser llevadas al horno de secado a una temperatura de
90ªC, posteriormente son transferidas a las cadenas que conducen al horno VGT
(Vereininte-Gross-Almeroder-Thonwerker) en donde se cristalizara la base, para
que esto suceda la temperatura de dicho horno debe de ser de 800°c de lo
contrario la base saldrá cruda y la adherencia de esta en el metal será mínima. El
tiempo de esta operación es de 40 minutos.
Se les aplica esmalte a las piezas que están directamente en contacto a altas
temperaturas en la cocina o sea que están cerca de los tubos de combustión y
horno, entre las piezas que se esmaltan para ensamblar una cocina tenemos:
Horno
Plano de Labor
Frente de Perillas
Copete
etc.
Pintura
El área de pintura esta dividida en:
Pintura liquida
Pintura en polvo
Registro de Información 30
Las piezas que se pinten en esta área son aquellas que no tienen contacto
directo con la temperatura del horno del artefacto, entre los cuales tenemos:
Laterales
Base de cocina
Manijas
Cornisas
El primer paso para pintar una pieza en el fosfatizado, la función del proceso
es aislar la superficie metálica mediante un recubrimiento de fosfato, que posea
una elevada resistencia a la corrosión, y que ofrezca una base adherente para la
pintura. Para fosfatizar un material las piezas son colgadas de un dispositivo, los
mismos que son colgados en una cadena transportadora, esta a la ves atraviesa una
cabina donde se le aplicaran diferentes tipos de baños. Cuando las piezas están
debidamente fosfatizadas, estas son dispuestas en unos dispositivos especiales y
alzadas en cadenas transportadoras y es repartida un grupo para el área de pintura
liquida y otra para el área de pintura en polvo. El proceso de pintura en polvo
consiste en que las piezas pasan por varias cabinas y por medio de presión de aire
y electricidad, se pintan las piezas. El proceso de pintura liquida consiste en que
las piezas pasan a la primera cabina donde le dan el primer recubrimiento de
pintura anticorrosivo, para proteger la lamina contra oxidación, esto lo realiza una
persona por medio de soplete, seguidamente la pieza pasa a la otra cámara donde
se le aplica la pintura solamente a las aristas, esto se lo hace por medio de soplete.
Luego de esto la pieza pasa a una tercera cámara donde se pinta completamente
por medio de proceso de electrolisis, este proceso garantiza que la pieza obtenga
la capa adecuada de pintura y no presente problemas como piel de naranja,
chorreado, tonalidad diferente, bajo capa, etc. Después del proceso de pintado
húmedo sobre húmedo, las piezas pasan a una cuarta cámara la cual se encuentra a
120 grados centígrados para efectuar el cocido de la pintura. Luego del proceso de
esmaltado y pintado las piezas quedan listas para que las use en el área de
ensamble.
Registro de Información 31
Ensamble.-
Una vez que el proceso de este material esta terminado, el material queda
disponible para ser utilizado en el área de ensamble. Una vez que los materiales
manufacturados en la planta están debidamente esmaltados y pintados, estos pasan
a las líneas de ensamble para ser ensamblados. Esta área es la parte final de todo
proceso de elaboración de los electrodomésticos fabricados en la planta Mabe
Ecuador.
El área de ensamblaje cuenta con 3 líneas de producción que fabrican
cocinas de la siguiente manera:
Línea 1 - todo tipo de cocinas: nacionales y exportación, de 20`` , 24`` y
35``
Línea 2 - todo tipo de cocinas: nacionales y exportación, de 20`` , 24`` ,
30`` y 35``
Línea 3 - todo modelo de cocinilla.
Cada una de estas líneas empiezan por un área inicial llamada cabecera, en
la cual una de ellas tiene una sección destinada para el almacenamiento de las
piezas a ensamblar, así también en sus partes inmediatas poseen su respectiva
zona de prueba de funcionamiento y en la parte final de las líneas se cuenta con un
sector para el almacenamiento temporal antes de ingresar a la bodega en
productos terminados. Para el despacho de los diferentes accesorios y
componentes se encuentran para cada una de las líneas de ensamble de bodegas de
un día que en donde se encargan de despachar a cada una de las estaciones de
trabajo de acuerdo al modelo y al programa de producción, facilitando de esta
manera el flujo de trabajo continuo en cada una de las líneas, evitando así el
congestionamiento de materiales por causa de los tramites previos al sacar un
material de bodega.
Registro de Información 32
DEMANDA 2007 777.126 U.E. 2%
Cocinas 20" 409.075
Cocinas 24" 192.608
Cocinas 30" 15.967
Cocinas 35" 9.325
Hornos Emp. 14.295
Cocinetas (U.E.) 71.056
Lavadoras 11 Kg 64.800
Lavadoras 5,5 Kg -
CAPACIDAD INSTALADA 2007 765000 U.E.
3.1.2 Capacidades
La capacidad de la planta de Mabe-Ecuador se da en base a la demanda del
mercado tanto nacional como internacional, muchos de sus productos tanto como
cocinas de 20” 24” y 35” son exportados a Venezuela, Colombia, Centro
América.
En la actualidad se están fabricando lavadoras redondas sencillas para
exportar a Venezuela país donde tienen mucha demanda. Se tiene previsto para
este año comenzar con la producción de lavadoras doble tina semiautomática
CKD2 esto hace que la capacidad de planta en el 2008 tenga un incrementó
significativo.
La planta este año tuvo un incremento 712.326 UE a 765000 UE al año, por
motivo de producción de lavadoras para el año 2008 se tiene proyectado un
incremento de 924.000 UE al año.
A continuación se presenta la tabla de demanda 2007 y la grafica de
capacidad en producción de cocinas y lavadoras.
Cuadro Nº 2
Tabla Demanda 2007
Fuente: Dep. De Manufactura 2007
Registro de Información 33
U.E.
1.660.000
1.372.800
1.240.800
924.000
858.531
765.000
Corte Prensas Esmalte Pintura Parrillas Tubos EnsambleEdificiosServicios Otros
UNID./DÍA 4700 3300 4700 4700 3300 3500 6275
Actual:
Proyección:
PRODUCCIÓN COCINAS Y LAVADORAS
Inversión
765.000 U.E. al año
924.000 U.E. al año
R
R R R R R
Elaborado por: William Choez Galarza
Grafico Nº 2
Capacidad en producción de cocinas y lavadoras 2007
Fuente: Dep. De Manufactura 2007
Elaborado por: William Choez Galarza
Registro de Información 34
Grafica de Clientes de Exportacion
Bolivia
6%Mexico
10%
Venezuela
20%
Colombia
31%
Peru;
23%
Centro America
10%
3.2 Sistemas de Mercadeo
Mercado Actual
Los productos Mabe están en el mercado con diferentes marcas que
constituyen un activo trascendente para la empresa, cada marca posee un
significativo particular para los consumidores, quienes están dispuestos a adquirir
cada producto por los beneficios que les representa en sus hogares.
En la empresa se tiene presente la mejora continua que es una forma de vida
que compromete, día a día a ser mejores.
3.2.1 Indicadores de Competencia
3.2.2 Incursión el Mercado Exterior
Mabe-ecuador exporta sus productos a diferentes países tales como:
Venezuela, Colombia, Perú, Bolivia, México y Centro América.
En el siguiente grafico se detallan los porcentajes de exportación:
Grafico Nº 3
Clientes de Exportación
Fuente: Dep. de ventas 2007
Elaborado por: William Choez Galarza
Registro de Información 35
Cocinas Refrigeradoras Lavadoras componentes
Mexico DF
Saltillo Transmisiones
Queretaro Plasticos
Celaya
Monterrey Motores
San Luis de Potosi Compresores
COLOMBIA Manizales
ECUADOR Guayaquil
BRASIL Sao Paulo
Paises RegionArtefactos
MEXICO
Mabe ecuador S.A. monitorea la satisfacción de sus clientes para percibir el
grado de cumplimiento de sus necesidades por medio de llamadas telefónicas
directo a los clientes.
3.2.3 Plantas Industriales
La empresa Mabe cuenta con plantas en algunos países como Sudamérica y
Centroamérica como lo muestra el cuadro # 3. Estas a su vez poseen un convenio
con la empresa GE “General Electric” que es reconocida mundialmente.
Cuadro Nº 3
Plantas Industriales Mabe
Fuente: Dep. Manufactura
Elaborado Por: William Choez Galarza
3.2.4 Participación en el Mercado
En el Mercado Nacional la empresa tiene una participación del 35.12% en
promedio con marcas Durex, Mabe y G.E. algunas de sus líneas de
electrodomésticos superan el 80% de participación comercializando sus productos
con distribuidores mayoristas en el mercado internacional lo que ha permitido que
sus productos estén disponibles en todo el país.
Registro de Información 36
Marcas Participacion
Durex 13,31%
Mabe 14,35%
G.E. 7,45%
L.G. 11,13%
Samsung 2,50%
Whirlpool 3,77%
Haceb 3,77%
Electrolux 6,47%
Challenger 0,93%
Daewoo 0,49%
Indurama 17,81%
Bosch 1,06%
otros 16,96%
Total 100%
Porcentaje de Participacion en el MercadoBosch
1,06%Indu ra m a
17,81%
Ch a llenger
0,93%
Da ewoo; 0,49%
Elect rolu x
6,47%
Ha ceb
3,77%Wh irlpool
3,77%Sa m su ng
2,50%
L.G.
11,13%
ot ros
16,96%
G.E.
7,45%
Ma be
14,35%
Du rex
13,31%
Este sistema de comercialización ha sido clave para las ventas de la
empresa. La participación en el mercado nacional se la detalla a continuación en
el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 4
Participación En El Mercado Nacional
Fuente: Dep. de marketing y ventas Elaborado por: William C. Choez Galarza
Grafico Nª 4.
Participación en el mercado
Fuente: Datos generados por ventas fecha actual 2007 Elaborado por: William Choez Galarza
Registro de Información 37
Maquina: WELTY WEY
Componentes Medidas P/H DOT total STD
mm. 1er turno 2do turno 3er turno diario
Lateral Horno 20/24 445x535x0,55 2100 2 3000 3000 2250 8250 0,000952
Lateral Externo Nuevo 20/24 890x443x0,45 2222 2 3000 2500 2750 8250 0,000900
Espaldar 20" 835x550x0,45 1754 2 1000 2000 1000 4000 0,001140
piso Horno 20" 450x440x0,45 4286 2 1500 1500 1000 4000 0,000467
Marco Horno 20" 640x755x0,64 1507 2 1500 1000 1500 4000 0,001327
Frente Perilla Guayas 20" 620x190x0,55 3910 2 1000 1500 1500 4000 0,000512
Copete Alto 20" 596x255x0,64 8630 2 1000 1500 1500 4000 0,000232
Espaldar 24" 836x644x0,55 2100 2 1000 1000 1000 3000 0,000952
Marco Horno 24" 749x640x0,55 1507 2 1500 1000 500 3000 0,001327
Techo Horno 24" 568x435x0,45 2355 2 1000 1000 1000 3000 0,000849
Cantidad programada
3.3. Sistemas Administrativos
3.3.1. Planificación de la Producción
La planificación de la realiza diariamente se lo hace en base al estándar de
fabricación para cada modelo de cocina dependiendo de esto se utiliza
La cantidad de mano de obra necesaria o dotación.
La planificación de cada una de las áreas se realiza de varias formas por
ejemplo en el área de metalistería se la realiza por pieza dependiendo del modelo
del turno y la dotación.
En ensamble se planifica dependiendo de la cantidad de material disponible
que se tenga en la bodega de acabados y bodega de componentes. Si existen kits
que no están completos no se planifica el modelo.
En el área de planificación de cortes de bobinas y planchas se programan
cortes diarios de diferentes componentes de cocinas y lavadoras entre los que más
se cortan día a día están:
Cuadro Nº 5
Programación de Corte de Componentes
Fuente: Departamento de Planificación
Elaborado por: William Choéz G.
Registro de Información 38
Maquinas: Cizallas 101 A ; 101 B
Componentes Medidas P/H DOT total STD
mm. 1er turno 2do turno 3er turno diario
Cubierta Guayas Inox 600x567x0,64 519 2 1000 1500 1500 4000 0,003854
Cubierta 24" Inox 675x588x0,64 529 2 1000 1000 1000 3000 0,003781
Retenedor Vidrio 280x89x0,55 2607 2 2500 1500 2000 6000 0,000767
Base Longitudinal 416,5x138x0,64 2294 2 3000 3000 2250 8250 0,000872
Corniza 20" 534x50,5x0,64 909 2 1000 1500 1500 4000 0,002200
Moldura 20" 533x48,5x0,64 1050 2 3000 3000 2250 8250 0,001905
Perfil Cubierta 20" 478x18x0,55 3939 2 1000 1500 1500 4000 0,000508
Corniza 24" 623x80x0,55 2091 2 3000 3000 2250 8250 0,000956
Moldura Lateral 24" 575x52x0,55 2788 2 3000 3000 2250 8250 0,000717
Lateral Cocina 445x535x0,45 2222 2 1000 1000 400 2400 0,000900
Cantidad programada
Fuente: Departamento de Planificación
Elaborado por: William Choéz G.
3.3.2. Control de la Producción
En la planta mabe se realizan reuniones de P.V.I. (producción, Ventas,
Inventario) para revisar pedidos por parte del departamento de ventas, el
departamento de control de la producción realiza programa dependiendo de la
capacidad de producción y la cantidad de stock existentes en bodega.
Cuando se tiene el programa de producción definido se los distribuyen las
diferentes áreas de producción para comenzar el proceso de fabricación.
Las áreas de metalistería y accesorios deben estar adelantados mínimo 5 días
de producción con respecto a ensamble y el área de acabado debe estar adelantada
por 3 días en la producción para dotar de componentes de la mejor manera a las
áreas.
Existen modelos que se programan de acuerdo a pedidos o embarque por
esto se le hace revisión a la programación según prioridades. Por esto las
revisiones mensuales se pueden alterar hasta 4 veces.
Registro de Información 39
3.4. Cadenas de Industrialización y Comercialización
La empresa Mabe para prestar un servicio cada vez más eficiente cuenta con
oficinas Regionales de Ventas y Distribución en Guayaquil, Quito y Cuenca,
Manta, Santo Domingo. Que se encarga de suministrar a los clientes productos
terminados de acuerdo con las condiciones pactadas entre ambas partes. En cuanto
el producto llega a la bodega se puede comercializar la mercadería como venta
directa y consignación.
Venta directa.- es cuando el cliente solicita su pedido al Dpto. de ventas si
este pedido se encuentra desbloqueado por Finanzas se procede a despachar la
mercadería a través de un convenio de pago hecho con el cliente sea este sin
intereses o con intereses.
Consignación.- es cuando la mercadería es distribuida a las cadenas a través
de un buffer, que es la cantidad en que debe abastecerse a la cadena de acuerdo a
un porcentaje de rotación del producto. En cuanto la mercadería es abastecida, se
visita al cliente semanalmente para verificar a través de la toma de inventario que
es lo que se ha vendido y se procede a facturar de acuerdo a como la mercadería
es vendida.
Los productos de línea blanca son comercializados a nivel internacional a
países como:
Venezuela, Colombia, Perú, Bolivia, México y Centro América.
A continuación se presenta un diagrama del proceso de venta y distribución
de productos terminados.
Registro de Información 40
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Nº
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Registro de Información 41
Grafico Nº 6
Proceso de Venta y Distribución
Fuente: Dep. Marketing y Ventas
Elaborado por: William C. Choez Galarza
ANALIZAR PRESUPUESTOS DE VENTAS
Vs. INVENTARIOS
ELABORAR PVI (Nacional y
Exportación)
PROGRAMA DE PRODUCCION
ORDEN DE PRODUCCION
LOCAL Y COMPRA AL EXTERIOR
Distr. país
REAPROVISIONAR CDR´s
SI
INGRESAR PEDIDOS AL
SISTEMA
PROCESO DE FABRICACION
LISTAR ORDENES DE
VENTAS BLOQUEDAS
Aprobado?
REALIZAR EL LANZAMIENTO WAREHOUSING
DESPACHAR A PUERTO O FRONTERA
FACTURACION
NO
SI
NO
NEGOCIACION CON EL
CLIENTE
REVISAR CUPOS Y CARTERA
REPORTAR A VENTAS
CAPTURAR ORDENES DE
VENTA
ELABORAR NOTAS DE
PREPARACION
EMBARQUE DE LOS
PRODUCTOS
ELABORAR FACTURA Y
GUIA DE REMISION
DESPACHOS DE
PRODUCTOS
Análisis de la Situación de la Empresa 43
4.1.1 Actividades Primarias.- Son las relacionadas con la creación del producto,
estas actividades tienen metas comunes simbolizadas varias actividades distintas
comprometidas con el proceso del producto y el periodo productivo de la
empresa agregando valor al producto.
Margen.- sobre el extremo derecho de la cadena de valor dibujado en
forma de una punta de flecha se presenta el margen que es la diferencia
entre el valor agregado total y los costos totales incididos por la empresa.
Logística Interna.- Recepción, almacenaje, manejo de materiales, control
de inventario.
Operaciones:- transformación de materia prima (acero) en producto final,
Producción, Control de calidad, Ensamble, Embalaje. Etc.
Logística Externa.- distribución del producto terminado, almacenaje de
productos terminados, operación de vehículos, procesamiento y
programación de pedidos.
Marketing y Ventas.- inducir y facilitar el proceso de compra a los
clientes selección y relación de canales de distribución políticas de
descuento y despacho.
Servicios.- atención personalizada al cliente, servicio técnico
especializado serví plus.
4.1.2 Actividades de Apoyo.- son grupos de tareas funcionales que permiten
llevar a cabo las actividades primarias de fabricación que hacen referencia a
actividades necesarias para el desarrollo del producto sin estas no puede funcionar
la empresa.
Análisis de la Situación de la Empresa 44
Infraestructura de la Empresa.- Gestión General, Planificación,
finanzas, manejo contable, Asuntos de Gobierno. Etc.
Administración de Recursos Humanos.- sistema de contratación y
entrenamiento, evaluación.
Investigación y Desarrollo.- Ingeniería de Diseño, diseño de nuevos
modelos, Proyectos etc.
Abastecimiento.- compra de materia prima e insumos.
4.2 Cadena de Valor de la Empresa
4.2.1. Actividades Primarias
Están relacionadas con la creación del producto son actividades
comprometidas con el proceso del producto.
4.2.1.1 Logística Interna
La actividad inicial de la cadena de valor es la logística interna donde se
mencionaran las actividades que realiza la empresa.
Manejo Interno de Materiales
La materia prima como bobinas y planchas de acero llegan en camiones
plataformas al área de almacenaje donde se descarga por medio de un tecleé de 10
TN.
Análisis de la Situación de la Empresa 45
Inspección interna de materiales
La principal materia prima para la elaboración de cocinas es el acero, la
misma que se recibe de los proveedores enrollados en bobinas, el peso máximo de
cada bobina es de 5 toneladas.
El ingreso de las bobinas a la planta se la realiza mediante la recepción del
camión plataforma en el área de almacenaje donde se verifica su procedencia y el
tipo de acero, luego estas son descargadas por medio de un tecle de 10 TN con el
que cuenta la bodega. El material es revisado por un inspector de calidad y
registrado para control de inventario de materia prima.
Transporte
La movilización de las bobinas de acero desde el proveedor hasta la planta
Mabe-Ecuador se la realiza mediante el uso de camiones plataformas, los mismos
que son contratados por el proveedor para la respectiva entrega del acero.
4.2.1.2. Operaciones
Esta segunda actividad nos permite conocer las actividades asociadas con la
transformación de los insumos en la forma final de los productos.
Las operaciones de fabricación de estufas son varios los que mencionaremos
en forma general. Se cuenta con el área de metalistería que esta a su vez cuenta
con dos sub.-áreas que son corte y prensa Donde la principal operación es la corte
de materia prima (bobinas de acero).
Análisis de la Situación de la Empresa 46
Corte
La principal materia prima de los artefactos es el acero. La misma que se
recibe de los proveedores enrollados en bobinas. Máximo cada bobina pesa 5
toneladas.
El proceso comienza con el abastecimiento de bobinas del área de
almacenamiento, que por medio de un tecleé de 10 toneladas se lo transporta
hasta la maquina Welty Wey que consta de dos partes, una que desenvuelve la
bobina (expandrel), aquí es llevada a la maquina donde se realiza el corte
requerido (slear) en esta maquina antes de ingresar la lamina se calibran las
cuchillas circulares según el ancho del corte. Este es un proceso de corte
longitudinal al cortar longitudinalmente la hoja metálica enrollada, pasando el
material a través de rodillos espaciados entre si y contiguos como esta indicado en
el grafico Nº 5
La mayor parte de componentes los corta la maquina Welty Wey al tratarse
de cortes para componentes grandes, pero si se trata de corte para componentes
pequeños se pasa a hacer dos operaciones. Primera operación en maquina Welty
Wey (cortadora de bobinas de acero) corta el material en medidas 1220*1220 que
son las llamadas lonjas que luego pasan a una segunda operación en cizallas
donde se las corta en medidas especificadas para dicho componentes de cocinas
que son las llamadas plantillas que luego pasan a las prensas donde le dan forma.
La lámina de acero se corta de acuerdo al componente, modelo, tamaño y
característica de la cocina a elaborar.
Análisis de la Situación de la Empresa 47
Grafico Nº 8
Cuchillas Circulares y Rodillos de Welty Wey
Fuente: Mabe-Ecuador
Grafico Nº 9
Almacenamientos de Bobinas y Planchas
Fuente: Dep. de control de calidad
Si se trata de acero inoxidable estas vienen cortadas a medidas estándares,
de 2440*1220*0.6 mm lo mismo con el acero galvanizado. Las planchas son
cortadas por medio de cizalla, el área cuenta con dos la 101-A y 101-B las que
abastecen de material cortado en acero inoxidable a las prensas de metalistería
donde se las embute, troquela y perfora.
Análisis de la Situación de la Empresa 48
El diagrama de flujo de procesos detalla el proceso de corte (anexo #5, #6 y
#7)
Existen inconvenientes que impiden el continuo transcurso en las
actividades de corte del acero, tal motivo es la existencia de tiempos
improductivos tales como:
Falta de materia prima
Mal manejo de materiales
Paralizaciones de maquinas
Falta de materia prima
Los tiempos improductivos por falta de materia prima se deben por la falta
de coordinación del departamento de compras con los proveedores, esto perjudica
a la producción debido a la falta de material se paralizan las maquinas.
Mal manejo de materiales
El manejo de materiales debe llevarse de una manera eficiente, al tener un
mal manejo perjudica al área obteniendo demoras en abastecimiento y materiales
defectuosos.
En el arrea de cote el mal manejo de materiales es ocasionado por la
acumulación de material cortado que se encuentra almacenado en el área de
trabajo, el mismo que en muchas ocasiones obstruyen el arrea de circulación de
montacargas. Encontrándose el área de trabajo rodeado de material ocasiona un
riesgo para el trabajador al tener obstruidas las salidas en caso de emergencias.
Análisis de la Situación de la Empresa 49
Paralizaciones de maquinarias
Los tiempos improductivos de maquinarias son ocasionados por fallas
mecánicas que con frecuencia se produce en la maquina cortadora de bobinas
(Welty Wey), la misma que cuenta con años de funcionamiento la misma que se
adquirió cuando funcionaba durex, al ser una maquina obsoleta no permite
incrementar la productividad en el proceso de corte y mucho menos en la
producción de cocinas.
Prensas
Una vez cortadas a las medidas requeridas, pasan a las prensas hidráulicas o
mecánicas en la cual se le dará la forma requerida, ya sea embutiendo,
troquelando, perforado, etc. Las prensas están ordenadas en dos líneas de
producción de tres prensas cada una, siendo sus características las siguientes: en la
primera prensa hidráulica de 220 TN se realiza la operación de embutido. La
segunda prensa (mecánica de 250 TN. se realiza la operación de corte y
perforado. La tercera operación el corte y perforado perimetral es realizada por
una prensa hidráulica de 220 TN.
Accesorios
Esta área produce las piezas pequeñas con las cuales consta una cocina
como son el sistema de combustión, y las parrillas. El área de accesorios se divide
en dos áreas que son: tubos, parrillas.
Acabados
El área de acabados se divide en dos secciones básicas: esmaltado y pintura.
Es el proceso donde salen las piezas pintadas o esmaltadas para el respectivo
ensamble.
Análisis de la Situación de la Empresa 50
Ensamble
Una vez que el proceso de este material esta terminado, el material queda
disponible para ser utilizado en el área de ensamble. Una vez que los materiales
manufacturados en la planta están debidamente esmaltados y pintados, estos pasan
a las líneas de ensamble para ser ensamblados. Esta área es la parte final de todo
proceso de elaboración de los electrodomésticos fabricados en la planta Mabe
Ecuador.
4.2.1.3. Logística Externa
Aquí se mostraran todas las actividades que la empresa realiza tales como
transporte, despacho de pedidos, embarque de pedidos.
Transporte
En bodega de productos terminados se lleva a cabo la estibación y
clasificación de productos de línea blanca tanto para el mercado nacional como
de exportación. Para el mercado nacional se lleva a cabo mediante pedidos de
distribuidores donde una vez que este aprobado el pedido se realiza el embarque
de los productos en camiones, los cuales son contratados para dichos traslados.
Despacho de pedidos
El despacho de pedidos se lo lleva a cabo mediante un software donde se
ingresa el pedido al sistema donde se revisa el cupo de cartera del cliente para
otorgarle una orden de venta, esta se envía a bodega de productos terminados para
su respectiva revisión y embarque.
Análisis de la Situación de la Empresa 51
Embarque de pedidos
El embarque de los pedidos de los clientes sea por venta directa o
consignación, se realiza en nuestro primer caso cuando el pedido se encuentra
desbloqueado por finanzas se procede a despachar la mercadería la misma que es
embarcada en camiones que la empresa contrata para su traslado respectivo. Al
tratarse de mercadería a consignación es distribuida a las cadenas a medida que
esta se va vendiendo a esta se la abastece. Al tratarse de mercadería que se
importa al exterior el embarque se la realiza por vía terrestre hasta el puerto donde
se la envía mediante embarcación marítima.
4.2.1.4 Mercadotecnia y Ventas
El departamento de mercadotecnia y ventas es el encargado de Asegurar la
satisfacción de nuestros clientes por medio del conocimiento de sus necesidades y
los requerimientos del consumidor final; desarrollando planes de acción que
resulten en la mejora constante de la gestión de mercadeo. (Anexo # 8) diagrama
de flujo planeación del producto
Publicidad
La publicidad es la que trata de persuadir al público meta con un mensaje
comercial para que este tome la decisión de comprar el producto que se ofrece.
La publicidad en Mabe-Ecuador se la realiza por diferentes vías entre las
cuales esta mediante canales de televisión, propagandas de radio, además la
empresa cuenta con una página Web donde se da información sobre los productos
que distribuye a nivel nacional e internacional. La publicidad nos permite mostrar
como se puede satisfacer una necesidad con el producto que se esta vendiendo.
Análisis de la Situación de la Empresa 52
Promociones
Estas por lo general se dan en las cadenas de comercialización en que las
promociones se hacen mediante productos en marcas Mabe, Durex o General
Electric al tratarse de productos que esta distribuye. Las promociones son
incentivos de corto plazo para alentar las ventas del producto. Entre las
promociones se encuentran los llamados combos de electrodomésticos, premios,
descuentos, lo que estimula a los consumidores a comprar el producto teniendo en
cuenta la calidad y necesidades del cliente.
Fuerza de Venta
Las promociones sirven para motivar la fuerza de venta y conseguir que los
esfuerzos de venta de un grupo resulten más eficaces. Son grupos de personas que
colaboran directamente en la venta del producto.
4.2.1.5. Servicios
La empresa cuenta con un servicio post venta regional que se conoce como
serví plus que brinda asesoria técnica especializada en cuanto a reparaciones y
servicios para poder Satisfacer las necesidades de los clientes internos y externos
proporcionando servicios de calidad, eficiente y oportuno en la post-venta.
Análisis de la Situación de la Empresa 53
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Análisis de la Situación de la Empresa 54
4.3 Análisis del Entorno
La competencia esta definida en el mercado por empresas participantes que
dependen de 5 fuerzas competitivas básicas, la fortaleza de las fuerzas
competitivas en una industria determina el nivel de inversión e impulsa el
rendimiento a nivel de libre mercado.
Según el estudio desarrollado por el Dr. Michael Porter (1987) en sus 5
fuerzas competitivas combinadas rigen la intensidad de la competencia y la
rentabilidad en una industria, las fuerzas más poderosas son las que predominan
desde un punto de vista de la formulación de estrategias.
Las 5 fuerzas competitivas de Porter son:
Potenciales competidores
Productos sustitutos
El poder de negociación de compradores
Rivalidad entre competidores
Poder de negociación de los proveedores
Análisis de la Situación de la Empresa 55
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servicios sustitutos
Grafico Nº 11
Esquema de las Cincos Fuerzas de Porter
4.3.1. Potenciales Competidores
Los posibles competidores son un factor de mucha consideración que está
presente dentro del mercado competitivo, esto obliga a elaborar productos que
cumplan con los requisitos del cliente (costo, calidad y cantidad).
Por este motivo la empresa ha adoptado un sistema de mejora continua en
sus procesos que permite mejorar el desempeño del sistema de gestión de calidad
tomando las acciones correctivas y preventivas a partir de los resultados del
proceso.
La interacción que hay entre empresas competidoras y clientes hacen que el
mercado se vuelvan mas competitivo desde un punto de vista institucional las
Análisis de la Situación de la Empresa 56
empresas competidoras constituyen una amenaza debido a que cuentas mayor
tecnología en cuanto a maquinarias por ende cambio en sus métodos de trabajo.
Existen dos tipos de competidores:
Los competidores locales
Los competidores potenciales
Los competidores locales.- son las empresas en las que están innovando en el
diseño de sus productos tanto en imagen y presentación.
Los competidores potenciales.- son las empresas internacionales de marcas
reconocidas mundialmente que debido cuentan con tecnología de punta en
maquinarias y métodos de trabajo.
4.3.2 Productos Sustitutos
Entre los productos sustitutos se pueden encontrar en diferentes factores que
pueden ser por calidad, precio mientras mas atractiva sea la relación precio, el
desempeño del producto sustituto mas deprimida se vera las utilidades de la
empresa por lo tanto son una amenaza para la institución.
Entre estos productos sustitutos se encuentras los productos chinos que están
invadiendo el mercado nacional siendo estos atractivos para el cliente por su
menor precio sin tomar en cuenta la calidad del producto.
4.3.3 Poder de negociación de los compradores
Entre los compradores se pueden diferenciar varios tipos que se encuentran
en el mercado.
Análisis de la Situación de la Empresa 57
Los compradores fuertes.- son quienes influyen en la empresa al momento
en que esta oferta sus productos convirtiéndose en una amenaza cuando obligan a
la empresa que bajen los precios de los productos.
Los compradores débiles.- son los que dan la oportunidad de aumentar los
precios y obtener mejores rendimientos económicos. Los clientes en Mabe-
ecuador son tratados de la mejor manera otorgando un servicio que de satisfacción
al cliente otorgándole precios bajos acordes al mercado con una optima calidad.
4.3.4. Poder de negociación de los proveedores
Los proveedores con su poder de negociación determina los costos de la
materia prima y otros insumos se constituye una amenaza cuando son proveedores
fuertes.
El problema con los proveedores en la empresa se visualiza de manera que
estos no entregan la materia prima a tiempo no se puede desistir de ellos porque
mantiene una relación estrecha con la empresa, muchas veces estos retrasos de
materia prima se debe a la falta de coordinación del departamento de compras con
los proveedores provocando paras en el proceso de fabricación.
4.3.5. Rivalidad entre competidores
En la estructura de la competencia la rivalidad es mas intensa si existen
muchos competidores pequeños o de igual tamaño. La rivalidad es menor si se es
líder en el mercado.
Las industrias con Altos costos fijos animan a los competidores a plena
capacidad para así bajar los precios si es necesario, si los competidores persiguen
estrategias agresivas de crecimiento la rivalidad será mas intensa.
Análisis de la Situación de la Empresa 58
En el caso de Mabe-ecuador lo que la diferencia a otras siendo una empresa
corporativa tiene facilidades de exportar e importar productos con facilidad
siendo una marca reconocida a nivel mundial pero esto no quita que tenga sus
acérrimos competidores, por esto la empresa sigue innovando día a día aplicando
mejoras continuas en sus procesos y diseño en el producto. Una de sus debilidades
es el contar con maquinarias obsoletas las cuales causan paras en la producción.
4.3.6 Análisis FODA de la Empresa
- Fortalezas
Cambios en sus diseños: los cambios se realizan periódicamente en su
estructura y estética para mantener la innovación que atree los clientes. Existen
proyectos en diseños de cocinas que permiten darle mejor calidad, estética y
seguridad al cliente.
Precios Bajos: en el mercado esta denominada como una empresa que cuida
el bolsillo de sus clientes, la cual ofrece productos con precios económicos.
Certificados Iso 9001- INEN: sus productos cuentan con sello de calidad
gracias a la certificación ISO 9001/2000 que cubre las actividades de diseño,
producción, entrega y servicio post venta.
Sistema de Mejora Continua: se encarga de mejorar el desempeño del
Sistema de Gestión de Calidad, tomando acciones correctivas y preventivas a
partir de los resultados de los procesos.
- Oportunidades
Participación en Mercado Interno: sus marcas son reconocidas en el
mercado nacional, teniendo una buena participación, frente a sus competencias.
Análisis de la Situación de la Empresa 59
Apertura del Mercado Internacional: su marca ha llegado a consolidarse
en todo el Continente americano, llegando a Canadá, Centro América y
Sudamérica.
- Debilidades
Incumplimiento de Proveedor: sus proveedores no entregan los pedidos a
tiempo, provocando un paro en el proceso de fabricación.
Maquinaria con tecnología obsoleta: la maquinaria con la cuenta la
empresa es demasiado obsoleta, causando paras momentáneas en la producción.
Personal Inestable: el personal dentro de la empresa no trabaja de manera
estable, siempre se está cambiando.
- Amenazas
Competencia nacional y extranjera: existen otras empresas que se dedican
a fabricar cocinas, como lo son: Indurada, OCABSA, LG, GE, SMS, etc.
Inestabilidad Política y Jurídica del País: ocasiona que la economía sea
inestable, por lo tanto no existe decisión de inversión.
Productos sustitutos (CHINA): los productos sustitutos representan una
Amenaza, debido al bajo costo del mismo.
Análisis de la Situación de la Empresa 60
1.- Nuevos diseños de cocinas 1.- Incumplimiento de Proveedores
2.- Precios bajos 2.- Maquinaria Obsoleta
3.- Certificado ISO 9001- INEN 3.- Personal Inestable
4,- Sistema de Mejora Continua 4.- Falta de dispositivos de
almacenamiento
1.- Apertura del Mercado Actualizar tecnologia en equipos y
Internacional se tiene como meta llegar al maquinarias por la competencia que
2.- Participacion en marcado mercado Europeo para ofrecer esta sujeta tanto nacional como
interno mejores modelos en los diseños internacionalmente.
de cocinas.
1.- Competencia Nacional competir con productos sustitutos Buscar nuevos proveedores, que
y extranjera que inunden el mercado segmentado entreguen los pedidos a tiempo
2.- Inestabilidad politica y por la empresa, mediante plublicidad para evitar las paralizaciones de la
juridica del pais y promociones agresivas otorgando producción.
3.- Productos sustitutos un producto de calidad a precios bajos
FORTALEZAS (F)
MATRIZ FODA
ESTRATEGIAS (FA) ESTRATEGIAS (DA)
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS (A)
con la certificacion de las normas
ESTRATEGIAS (FO) ESTRATEGIAS (DO)
DEBILIDADES (D)
Cuadro Nº 6
Fuente: Dep. de Mercadotecnia
Elaborado por: William Choez Galarza
Matriz Foda
Diagnostico 62
88
Obstrucción de área de circulación de montacargas
Las estaciones de trabajo se encuentran copadas en sus alrededores por
material dando un mal aspecto y ocasionando un riesgo para el trabajador al tener
obstruidas las salidas en caso de emergencias. Tal como lo muestra la foto # 2
Estación de trabajo rodeado de material
Otro factor de tiempos improductivos es la cantidad de material sobrante de
planchas de acero inoxidable que rodea el entorno de trabajo que no esta
debidamente clasificado, que se va acumulando muchas veces sin poder
recuperarlo por la falta de tiempo.
Diagnostico 63
Falta de un Sistema de Almacenamiento
Dentro del manejo de materiales se encuentra inmersa la falta de un sistema
de almacenamiento, también es evidente la falta de dispositivos tales como
paletts, canastas de desperdicios etc. (foto # 3)
Almacenamiento inadecuado
Paralizaciones de Maquinarias
Los tiempos improductivos con respecto a maquinarias se dan en mayor
numero por fallas mecánicas, estas fallas se repiten constantemente día a día en la
maquina Welty wey (cortadora de bobinas de acero) por ende se da
mantenimiento no programado, esta es una de las maquinarias principales por ser
la que abastece de material cortado para la producción diaria de cocinas y
lavadoras.
La maquina Welty Wey a diario corta bobinas de diferente medidas desde
0.45 mm hasta 1.52 mm de espesor, para esto se debe graduar la presión de aire y
velocidad de corte según el espesor del material. Estos cambios bruscos hacen
que los pisadores hidráulicos que dan función a la cuchilla sufran daños y la
cuchilla se descuadre o la cuchilla no baje del todo. Al no contar con los repuestos
Diagnostico 64
para esta maquina ya que no existen por ser una maquina antigua estas se las
rectifica pero al poco tiempo se vuelven a dañar.
La empresa mabe-ecuador cuenta con maquinarias que se adquirieron
cuando funcionaba la empresa durex, estas maquinarias cuenta con muchos años
de funcionamiento, la maquina cortadora de bobinas funciona a menos del 50% de
la producción real, esto hace que se envié a cortar el material a proveedores
locales.
Por continuas paralizaciones se originas perdidas económicas y productivas
para la empresa. Para esto se ha analizado las continuas paralizaciones en el área
de corte desglosando las causas de los problemas.
5.2 Análisis de Causa Y Efecto
Para identificar de manera general los problemas que se han detectado en el
área de corte se van a globalizar cuales son las causas que originan estos y
determinar el efecto que da como resultado las innumerables paralizaciones.
En el siguiente grafico se muestra el diagrama de causa y efecto de tiempos
improductivos del área.
Diagnostico 65
Gra
fico
Nº
9
DIA
GR
AM
A C
AU
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G.
Diagnostico 66
El siguiente cuadro se presenta los tiempos improductivos que se dan con
frecuencia en el área de corte:
Cuadro Nº 7
Tiempos Improductivos Área de corte mensual
Mes: Agosto 2007
Tiempo Tiempo
Minutos Horas
Maquinarias
Falla Mecanica 4199 70,0
Falla Electrica 50 0,8
Materia Prima
Falta de acero 2250 37,5
Pruebas en bobinas 45 0,8
falta de lonjas cortadas 1224 20,4
material abollado 317 5,3
recuperacion de material 558 9,3
falta de montacarga (demora en abastecimiento) 855 14,3
Metodos de Trabajo
Faltas de herramientas 93 1,6
Estandar no considerado en estructura 1788 29,8
Pruebas de Ingenieria 92 1,5
Almacenamiento Inadecuado 1240 20,7
Falta de Pallet 351 5,9
Mano de obra
Rotacion de Personal 815 13,6
Total 13877 231
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
Problemas
Fuente: Departamento de Planificación
Elaborado por: William Choez
A continuación se presenta un resumen de las diferentes paralizaciones:
Cuadro Nº 8
Resumen Tiempos Improductivos Área de corte
Tiempo Tiempo
Minutos Horas
Maquinarias 4249 70,8
Materia prima 5249 87,5
Metodos de Trabajo 3564 59,4
Mano de obra 815 13,6
Total 13877 231
Problemas
TIEMPOS IMPRODUCTIVOS
Fuente: Departamento de Planificación
Elaborado por: William Choez
Diagnostico 67
5.2.1. Análisis de Pareto
Con los datos obtenidos del cuadro de resumen de tiempos improductivos
procederemos a hacer un análisis mediante el diagrama de pareto. A continuación
se presenta el cuadro Nº 8 los tiempos acumulados según problemas y sus
porcentajes.
Cuadro Nº 9
Pareto de Tiempos Improductivos Área de corte
Fuente: cuadro Nº 8
Elaborado por: William Choez Galarza
Grafico Nº 13
Pareto Área de Corte
Fuente: Cuadro Nº 9
Elaborado por: William C. Choez G.
Como se puede apreciar En la grafica de pareto las causas de paras los con
mayor incidencia son por materia prima y maquinarias estas se las analizara
individualmente en el siguiente cuadro:
PORCENTAJE
ACUMULADO %
MATERIALES 88 38% 38%
MAQUNARIA 71 31% 68%
METODOS DE TRABAJO 59 26% 94%
MANO DE OBRA 14 6% 100%
TOTAL 231
PROBLEMAS HORAS DE PARAS PORCENTAJE %
Diagnostico 68
Cuadro Nº 10
Pareto por Problemas Según Tiempos Improductivos Área de corte
Fuente: Cuadro Nº 7
Elaborado por: William Choez Galarza
Grafico Nº 14
Pareto por Tipo de Problemas
Fuente: Cuadro Nº 10
Elaborado por: William C. Choez G.
PORCENTAJE
ACUMULADO %
Falla Mecanica 70 30% 30%
Falta de Acero 38 16% 46%
Estandar no considerado en Estructura 30 13% 59%
Almacenamiento Inadecuado 21 9% 68%
Falta de Lonjas Cortadas 20 9% 77%
Falta de Montacarga (demora en abastecimiento) 14 6% 83%
Rotacion de Personal 14 6% 89%
Recuperacion de Material 9 4% 93%
Falta de Pallet 6 3% 96%
Material Abollado 5 2% 98%
Otros 5 2% 100%
TOTAL 231
PROBLEMAS HORAS DE PARAS PORCENTAJE %
Diagnostico 69
El diagrama de pareto nos permite visualizar la tendencia de cada uno de los
problemas que se presentan en el área de corte de Mabe-Ecuador, las
paralizaciones con mayor tendencia son por falla mecánica y falta de acero. Las
cuales corresponden según el primer análisis por causa de materia prima y
maquinarias.
5.3. Impacto Económico
Previo a los cálculos de costos por tiempos improductivos se establecerá los
costos de hora hombre que se aplican en mabe-ecuador.
costo de hora hombre
costo de hora hombre
costo de hora hombre
costo de hora hombre
costo de hora hombre
diahorasblesdiaslabora
uistantacsueldodemoalidadspectordecSueldodeInanteSueldoayudadorsueldooper
/8*22(
)arg()1*)3*()3*(
horas176
)1*160($)1*160($)3*120($)3*180($
Horas176
)160($)160($)360($)540($
)176(
)1220($
horas
00.7$
El impacto económico que mantendría el área de corte por causa de tiempos
improductivos ocasiona un rubro de perdidas para la empresa de $12.914
mensualmente con respecto al calculo horas-hombres.
La empresa estaría perdiendo $154.963 dólares anualmente. Este análisis se
lo presenta en el siguiente cuadro:
Diagnostico 70
Cuadro Nº 11
Calculo Hora-Hombre
Fuente: anexo # 7
Elaborado por: William Choez Galarza
En este análisis por tiempos improductivos se considero las paras que se
generaron en el mes de agosto están incluidos las paras por maquinaria y
materiales que se dieron por turno. El cuadro nos muestra los turnos que se
trabajan en el área de corte que son tres turnos de 8 horas cada uno, el numero de
trabajadores que en total son 8 por turno, las horas trabajadas en el mes por turno
en el cual tenemos en el primer turno 677 horas trabajadas, en el segundo turno
676 horas trabajadas en el tercer turno 345 horas trabajadas dando un total de
1698 horas trabajadas al mes en los 3 turnos. Las horas perdidas por tiempos
improductivos en el primer turno es de 114 horas, segundo turno 69.6 horas, tercer
turno 47 horas. El costo de las paras se caculo multiplicando las horas trabajadas x
horas perdidas x costo hora hombre dando el valor en dólares por turno.
Total Horas Horas
Trabajadores Trabajadas x mes Perdidas x mes
1 7,5 8 677 114 17% $ 7,00 6384
2 7,5 8 676 69,6 10% $ 7,00 3897,6
3 7,5 8 345 47 14% $ 7,00 2632
Total 12.914$
$/paras
tiempos improductivos
Turnos Horas/turnos Porcentaje costo H-H
Desarrollo de propuestas de solución 72
6.1.1 Alternativa de Solución 1
Implementación de Técnica 7`S.-
El objetivo central de las 7'S no es solo mantener el lugar de trabajo es
lograr el funcionamiento más eficiente y uniforme de las personas en los centros
de trabajo.
La implantación de una estrategia de 7'S es importante en diferentes áreas,
por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las
condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus
empleados.
Beneficios
Algunos de los beneficios que genera la estrategias de las 7'S son:
1.- Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los
empleados
2.- Mayor calidad
3.- Tiempos de respuesta más cortos
4.- Aumenta la vida útil de los equipos
5.- Genera cultura organizacional
6.- Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos
Este concepto se refiere a la creación y mantenimiento de áreas de trabajo
más limpias, más organizadas y más seguras, es decir, se trata de imprimirle
mayor "calidad de vida" al trabajo. Las 7'S provienen de términos japoneses que
diariamente ponemos en práctica en nuestra vida cotidiana y no son parte
exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres
humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 7'S,
aunque no nos demos cuenta. Las 7'S son:
Desarrollo de propuestas de solución 73
1.- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri
2.- Ordenar: Seiton
3.- Limpieza: Seiso
4.- Estandarizar: Seiketsu
5.- Disciplina: Shitsuke
6.- Constancia: Shikari
7.- Compromiso: Shitsukoke
1.- Clasificar, organizar o arreglar apropiadamente: Seiri: “tener solo lo
necesario en la cantidad correcta”
Clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos aquellos
elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en áreas de
producción o en áreas administrativas. Una forma efectiva de identificar estos
elementos que habrán de ser eliminados es llamada "etiquetado en rojo". En
efecto una tarjeta roja (de expulsión) es colocada a cada artículo que se considera
no necesario para la operación.
Enseguida, estos artículos son llevados a un área de almacenamiento
transitorio. Más tarde, si se confirmó que eran innecesarios, estos se dividirán en
dos clases, los que son utilizables para otra operación y los inútiles que serán
descartados. Este paso de ordenamiento es una manera excelente de liberar
espacios de piso desechando cosas tales como: herramientas rotas, aditamentos o
herramientas obsoletas, recortes y excesos de materia prima. Este paso también
ayuda a eliminar la mentalidad de "Por Si Acaso".
Clasificar consiste en:
Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario
Desarrollo de propuestas de solución 74
Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo
Separa los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad
y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el
trabajo
Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar
en el menor tiempo posible
Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que
pueden producir averías
Eliminar información innecesaria y que nos pueden conducir a errores de
interpretación o de actuación.
Problemas evitados por implementación de clasificar:
Al clasificar se prepara el lugar de trabajo para que este sea más seguro y
productivo.
El primer y más directo impacto está relacionado con la seguridad. Ante la
presencia de elementos innecesarios, el ambiente de trabajo es tenso, impide la
visión completa de las áreas de trabajo, dificulta observar el funcionamiento de
los equipos y máquinas, las salidas de emergencia quedan obstaculizadas
haciendo todo esto que el área de trabajo sea más insegura. Clasificar permite:
Liberar espacio útil en el área de trabajo
Reducir los tiempos de acceso al material, herramientas y otros elementos
Mejorar el control visual de stocks (inventarios) de elementos de
producción, materia prima etc.
Eliminar las pérdidas de material que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos.
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno, etc.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
Desarrollo de propuestas de solución 75
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
Se puede apoyar en el siguiente esquema para la realización del primer paso:
Para el cumplimiento de este esquema se deben hacer las siguientes
preguntas:
¿Qué se puede rechazar?
¿Que material debe ser guardado?
¿Qué material es útil para recuperar?
¿Que material se puede vender como scrap?
Como Implementar organizar y clasificar en el área de corte
La implementación de clasificar u organizar en el área de corte se puede
lograr ubicando todos los materiales innecesarios en el área de trabajo.
Etiquetarlos para luego sacarlos y organizar el material necesario para la
producción.
Vender
como scrap
¿se necesita?¿se necesita?
¿es la cantidad
que necesito?¿es la cantidad
que necesito?
Ubicar y
Rotular
Recuperar
Material
Conservar lo
necesario
Vender
Como scrap
excedente
NOSI
NO
SI
Desarrollo de propuestas de solución 76
Etiquetado en rojo
Etiquetado en rojo literalmente significa poner etiquetas rojas en el material
e instrumentos que se encuentran en el área, que necesitan ser evaluados sean
necesarios o innecesarios. Las etiquetas en rojo capta la atención en la gente al ser
un color que resalta. Un instrumento con etiqueta roja pregunta tres cosas:
¿Se necesita este material?
Si es necesario ¿se necesita en esta cantidad?
Si es necesario ¿necesita ser colocado aquí?
Una vez que cada elemento del área o de la planta sean ubicados pueden ser
evaluados y aseados apropiadamente estos pueden ser:
Retener en el área material de merma de planchas de acero inoxidable por
un periodo de tiempo para recuperar sabiendo que sale un componente
más de ese material.
Disponer del material
Dejarlos exactamente donde están.
Tipos de elementos innecesarios:
Palett de madera en que vienen las planchas de acero
Material defectuoso
Canastas de madera inservibles
Trapos viejos, guante y otros instrumentos para limpieza
Plantillas sin identificación
Sobrantes de planchas inoxidables sin clasificar
Desarrollo de propuestas de solución 77
Grafico Nº 15
Esquema de etiqueta roja
A continuación se presenta la aplicación del método 7´s en el área de corte.
Por ejemplo:
Se aplicara la técnica de la primera s (organización) o clasificación en el
área de trabajo, en la foto se puede observar que se encuentra material sin
identificación en un área cerca de las maquinarias, el mismo que es un material
fuera de medida, junto a ello se encuentran tacos de maderas que no se utilizan.
CATEGORÍA
1. MATERIA PRIMA
2. INVENTARIO EN PROCESO
3. MERCANCIA SEMI TERMINADA
4. PRODUCTOS
5. MAQUINARIA U OTRO EQUIPO
6. MOLDES O PLANTILLAS
7. HERRAMIENTAS O MATERIALES
8. OTRO
DESCRIPCIÓN DE
PARTE:
No. DE PARTE:
CANTIDAD: COSTO: $ (TOTAL)
RAZÓN PARA ETIQUETAR ACCIÓN A TOMAR
NO NECESARIO
DEFECTUOSO
NO URGENTE
OTRO
SCRAP
ORGANIZAR
MOVER A ALMACEN
REGRESAR A
OTRO
ETIQUETA ROJA
CATEGORÍA
1. MATERIA PRIMA
2. INVENTARIO EN PROCESO
3. MERCANCIA SEMI TERMINADA
4. PRODUCTOS
5. MAQUINARIA U OTRO EQUIPO
6. MOLDES O PLANTILLAS
7. HERRAMIENTAS O MATERIALES
8. OTRO
DESCRIPCIÓN DE
PARTE:
No. DE PARTE:
CANTIDAD: COSTO: $ (TOTAL)
RAZÓN PARA ETIQUETAR ACCIÓN A TOMAR
NO NECESARIO
DEFECTUOSO
NO URGENTE
OTRO
SCRAP
ORGANIZAR
MOVER A ALMACEN
REGRESAR A
OTRO
ETIQUETA ROJA
CATEGORÍA
1. MATERIA PRIMA
2. INVENTARIO EN PROCESO
3. MERCANCIA SEMI TERMINADA
4. PRODUCTOS
5. MAQUINARIA U OTRO EQUIPO
6. MOLDES O PLANTILLAS
7. HERRAMIENTAS O MATERIALES
8. OTRO
DESCRIPCIÓN DE
PARTE:
No. DE PARTE:
CANTIDAD: COSTO: $ (TOTAL)
RAZÓN PARA ETIQUETAR ACCIÓN A TOMAR
NO NECESARIO
DEFECTUOSO
NO URGENTE
OTRO
SCRAP
ORGANIZAR
MOVER A ALMACEN
REGRESAR A
OTRO
ETIQUETA ROJA
CATEGORÍA
1. MATERIA PRIMA
2. INVENTARIO EN PROCESO
3. MERCANCIA SEMI TERMINADA
4. PRODUCTOS
5. MAQUINARIA U OTRO EQUIPO
6. MOLDES O PLANTILLAS
7. HERRAMIENTAS O MATERIALES
8. OTRO
DESCRIPCIÓN DE
PARTE:
No. DE PARTE:
CANTIDAD: COSTO: $ (TOTAL)
RAZÓN PARA ETIQUETAR ACCIÓN A TOMAR
NO NECESARIO
DEFECTUOSO
NO URGENTE
OTRO
SCRAP
ORGANIZAR
MOVER A ALMACEN
REGRESAR A
OTRO
ETIQUETA ROJA
CATEGORÍA
1. MATERIA PRIMA
2. INVENTARIO EN PROCESO
3. MERCANCIA SEMI TERMINADA
4. PRODUCTOS
5. MAQUINARIA U OTRO EQUIPO
6. MOLDES O PLANTILLAS
7. HERRAMIENTAS O MATERIALES
8. OTRO
DESCRIPCIÓN DE
PARTE:
No. DE PARTE:
CANTIDAD: COSTO: $ (TOTAL)
RAZÓN PARA ETIQUETAR ACCIÓN A TOMAR
NO NECESARIO
DEFECTUOSO
NO URGENTE
OTRO
SCRAP
ORGANIZAR
MOVER A ALMACEN
REGRESAR A
OTRO
ETIQUETA ROJA
CATEGORÍA
1. MATERIA PRIMA
2. INVENTARIO EN PROCESO
3. MERCANCIA SEMI TERMINADA
4. PRODUCTOS
5. MAQUINARIA U OTRO EQUIPO
6. MOLDES O PLANTILLAS
7. HERRAMIENTAS O MATERIALES
8. OTRO
DESCRIPCIÓN DE
PARTE:
No. DE PARTE:
CANTIDAD: COSTO: $ (TOTAL)
RAZÓN PARA ETIQUETAR ACCIÓN A TOMAR
NO NECESARIO
DEFECTUOSO
NO URGENTE
OTRO
SCRAP
ORGANIZAR
MOVER A ALMACEN
REGRESAR A
OTRO
ETIQUETA ROJA
Desarrollo de propuestas de solución 78
Material fuera de medida cerca de maquinas
Se clasifico el material como obsoleto se desecho
Desarrollo de propuestas de solución 79
2.- Ordenar: Seiton “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios
de modo que se puedan encontrar con facilidad. Ordenar en mantenimiento tiene
que ver con la mejora de la visualización de los elementos de las máquinas e
instalaciones industriales. Algunas estrategias para este proceso de "todo en su
lugar" son: pintura de pisos delimitando claramente áreas de trabajo y
ubicaciones, tablas con siluetas, así como estantería modular y/o gabinetes para
tener en su lugar cosas como un bote de basura, una escoba, trapeador, cubeta,
etc., es decir, "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
El ordenar permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo
de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con
poca frecuencia.
Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán
en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos
de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro,
etc.
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su
inspección autónoma y control de limpieza.
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como
tuberías, aire comprimido, combustibles.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.
Desarrollo de propuestas de solución 80
Problemas evitados por implementación de ordenar
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo
Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y
acciones de riesgo potencial
El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad
La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden,
responsabilidad y compromiso con el trabajo
Se libera espacio
El ambiente de trabajo es más agradable
La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de
la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente los
de alto riesgo.
Beneficios organizativos
La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de
materiales y materias primas en stock de proceso
Eliminación de pérdidas por errores
Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averías
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta
Paso 1: usando mapa 7`s para decidir lugares
El mapa 7`s es una herramienta que puede se usada para evaluar la ubicación
actual de piezas, guías, herramientas, y maquinarias para decidir una mejor
ubicación. Usando el mapa 7`s se puede visualizar un antes y un después. El mapa
de antes muestra la organización de las piezas, guías, herramientas en el lugar de
trabajo antes de la implementación de orden.
Desarrollo de propuestas de solución 81
El mapa 7`s puede ser usado para evaluar el orden en pequeñas o grandes
áreas de trabajo.
Pasos para crear y usar mapas 7`s:
Se considera un lay out (diagrama del área) del espacio del area de trabajo
a estudiar.
Se debe dibujar flechas mostrando el recorrido del material y distancia
entre maquina demarcando el área de trabajo. Esto debe hacerse
mostrando una flecha por cada operación realizada y esta se debe numerar.
El resultado de esto es un “diagrama de spaghetti” es un mapa de antes que
muestra el “antes” del área de trabajo, se puede ver claramente los lugares
en que hay congestión en el trabajo, de acuerdo a esto se pueden manera
para eliminar desperdicios.
Grafico Nº 16
Lay Out 7’S
Fuente: Departamento de manufactura
Elaborado por: William choez galarza
Lay Out 7 S’s
ZONA CRITICA 7Ss ( mantener limpio y ordenado, inventario
máximo de 2 horas en material y flujo de 1 sola pieza)
S
S
S
S
S
SS
S
MAPA 7Ss
OSF-LEI-STX
S
Lay Out 7 S’s
ZONA CRITICA 7Ss ( mantener limpio y ordenado, inventario
máximo de 2 horas en material y flujo de 1 sola pieza)
S
S
S
S
S
SS
S
MAPA 7Ss
OSF-LEI-STX
S
ZONA CRITICA 7Ss ( mantener limpio y ordenado, inventario
máximo de 2 horas en material y flujo de 1 sola pieza)
S
S
S
S
S
SS
S
MAPA 7Ss
OSF-LEI-STX
S
Desarrollo de propuestas de solución 82
Pasó 2: identificar lugares
Una vez que se ha decidido las mejores localizaciones, es necesario un modo
para identificar estas localizaciones de forma que cada uno sepa donde están las
cosas, y cuántas cosas de cada elemento hay en cada sitio. Para esto se pueden
emplear:
Indicadores de ubicación.
Indicadores de cantidad.
Letreros y tarjetas.
Nombre de las áreas de trabajo.
Localización de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estándares.
Disposición de las máquinas.
Puntos de lubricación, limpieza y seguridad
Pasó 3: Marcación con colores
Es un método para identificar la localización de puntos de trabajo, ubicación
de elementos, materiales y productos, nivel de un fluido en un depósito, sentido de
giro de una máquina, etc. La marcación con colores se utiliza para crear líneas que
señalen la división entre áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de
materiales. Las aplicaciones más frecuentes de las líneas de colores son:
Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.
Dirección de pasillo
Localización de elementos de seguridad: grifos, válvulas de agua,
camillas, etc.
Colocación de marcas para situar mesas de trabajo
Desarrollo de propuestas de solución 83
Líneas cebra para indicar áreas en las que no se debe localizar elementos
ya que se trata de áreas con riesgo.
Código de colores para marcar pisos
Fuente: Mabe-Ecuador
Elaborado por: William Choez Galarza
Por ejemplo:
Se aplicara la técnica de la segunda “s” (orden) , en el área de trabajo, se
observa en la foto que existe una desorganización de materiales, los mismos que
se encuentran obstruyendo la área de circulación de montacargas, esto causa
demoras en abastecimiento a las estaciones de trabajo.
Maquinaria, Equipo y Herramientas
Tableros de Información
Servicios (garrafón de agua, artículos de limpieza)
Botes de Basura o de Cartón
Contenedores Vacíos
Azul
Scrap
Material inflamable
Residuos peligrosos
Rojo
Área de tráfico
Pasillos
Material No Conforme o en Reproceso
Amarillo
Materia Prima en Proceso
Producto TerminadoNaranja
Maquinaria, Equipo y Herramientas
Tableros de Información
Servicios (garrafón de agua, artículos de limpieza)
Botes de Basura o de Cartón
Contenedores Vacíos
Azul
Scrap
Material inflamable
Residuos peligrosos
Rojo
Área de tráfico
Pasillos
Material No Conforme o en Reproceso
Amarillo
Materia Prima en Proceso
Producto TerminadoNaranja
Desarrollo de propuestas de solución 84
Vías de acceso de montacargas obstruidas
Vías de acceso de montacargas libres de material
La desorganización es visible en toda el área, se puede observar que las
estaciones de trabajo se encuentran rodeado de material no se encuentran
almacenados en un lugar correcto.
Desarrollo de propuestas de solución 85
Área de trabajo obstruida por material
Área de trabajo libre de material
Para complementar la segunda” s” es necesario implementar un sistema de
almacenamiento el cual se lo describirá mas adelante.
Desarrollo de propuestas de solución 86
3.- Limpieza: Seiso “Un lugar de trabajo limpio mejora la calidad, la
seguridad y el orgullo”
Limpieza significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de
una fábrica. Desde el punto de vista del TPM implica inspeccionar el equipo
durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías,
fallos o cualquier tipo de FUGA (defecto). Limpieza incluye, además de la
actividad de limpiar las áreas de trabajo y los equipos, el diseño de aplicaciones
que permitan evitar o al menos disminuir la suciedad y hacer más seguros los
ambientes de trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
Se debe abolir la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza
y técnico de mantenimiento
El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el
equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor calificación
No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de
eliminar sus causas primarias.
Problemas evitados por implementación de limpieza
Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes
Mejora el bienestar físico y mental del trabajador
Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por
contaminación y suciedad
Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se
encuentra en estado óptimo de limpieza
Desarrollo de propuestas de solución 87
La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global
del Equipo (OEE)
Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación
de fugas y escapes
La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y
contaminación del producto y empaque
Implementación del Seiso y Limpieza
El Seiso debe implantarse siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el
hábito de mantener el sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de
implementación se debe apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y
suministro de los elementos necesarios para su realización, como también del
tiempo requerido para su ejecución.
Escurrimiento de aceite
Maquinaria con escurrimiento de aceite
Desarrollo de propuestas de solución 88
En la foto se muestra la cizalla 101-B con escurrimiento de aceite estos
problemas en las maquinarias deben corregirse con un buen mantenimiento
autónomo. Para lograr implementar limpieza existen dos herramientas que se
pueden aplicar:
Mapa de asignaciones 7´s
El mapa de asignaciones es una manera en que las asignaciones se deben
registrar en un gráfico en el que se muestre la responsabilidad de cada persona.
Calendario 7´s
Este calendario muestra en detalle quien es responsable de limpiar algunas
áreas, el día y la hora de dicha limpieza. El calendario de limpieza debe ser
publicado en el área de trabajo. Para el área de corte de Mabe –Ecuador se ha
realizado un calendario 7´s o lista de verificación diaria 7´s con sus respectivas
asignaciones de responsabilidades dentro del área de la planta.
Para llevar a cabo la limpieza en el área de trabajo se creo una lista de
verificación diaria 7´s el orden y la limpieza que debe llevar el operador en el área
de trabajo. A continuación se presenta el formato con que se llevara el control de
limpieza en el área de trabajo:
Desarrollo de propuestas de solución 89
Llénela al inicio y término de cada turno
AREA:________ TURNO:________
OPERADOR:____________________________ 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3 1 2 3
Utilización de los implementos de seguridad
Quitó del área los artículos innecesarios
Almacenamiento de partes (organizada y etiquetada)
Todas los materiales en sus lugares designados
Todos los dispositivos vacíos en las áreas correspondientes
Entradas de material libres de obstáculos
Equipo para manejo de material en el lugar designado
Protección del material almacenado en bodega
Escobas y & recogedores en áras designadas
Pisos limpios y sin restos
Almacenamiento de partes por modelos
Señalización por bloque de almacenamiento
Canastas con material sin exceso
Estibamiento de canastas sin material atrapado entre las mismas
Puestos de trabajos limpios y ordenados
Equipos limpios y funcionales (montacargas)
47 19-Nov 24-Nov
Lista de Verificación Diaria de 7S’s del Operador
SEMANA : INICIA: TERMINA:
V SL M M JCORTE 1 - 2 - 3
Lista de Verificación Diaria del Operador
Fuente: Mabe-ecuador
Elaborado por: William Choez Galarza
4.- Estandarizar: Seiketsu “Si no se ensucia no es necesario limpiar”
El estandarizar pretende mantener el estado de limpieza y organización
alcanzado con la aplicación de las primeras 3’s.
El estandarizar sólo se obtiene cuando se trabajan continuamente los tres
principios anteriores. En esta etapa o fase de aplicación (que debe ser
permanente), son los trabajadores quienes adelantan programas y diseñan
mecanismos que les permitan beneficiarse a sí mismos.
Desarrollo de propuestas de solución 90
La estandarización pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S
Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el
trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal
En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el
equipo y las zonas de cuidado
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del
mantenimiento autónomo (Jishu Hozen)
Problemas evitados por implementación de estandarización
Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo
Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar
impecable el sitio de trabajo en forma permanente
Los operarios aprenden a conocer con detenimiento el equipo
Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o
riesgos laborales innecesarios
La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de
trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares
Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la
gestión del puesto de trabajo
Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad
de la planta
Como implementar estandarización en la planta
Para implementar estandarización se requieren los siguientes pasos:
Desarrollo de propuestas de solución 91
Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.
Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe
conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas tareas
claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso tendrán poco
significado.
Paso 2. Integrar las acciones en los trabajos de rutina
Este paso exige a los responsables de las actividades al cumplimiento de las
mismas. Se debe cumplir con los estándares de la limpieza para esto se debe hacer
referencia al manual de limpieza para preparar seiso.
Para generar esta cultura se pueden utilizar diferentes herramientas entre las
cuales se encuentran las siguientes:
1. localización de fotografías del sitio de trabajo en condiciones óptimas para
que pueda ser visto por todos los empleados y así recordarles que ese es el
estado en el que debería permanecer.
2. desarrollo de unas normas en las cuales se especifique lo que debe hacer
cada empleado con respecto a su área de trabajo.
3. Hacer auditoria semanales de 7´s para detectar las anormalidades
4. determinar las causas raíz de las anormalidades de 7´s
5. implementar contramedidas para evitar las anormalidades acciones
correctivas 7´s
Desarrollo de propuestas de solución 92
Calidad de vida en el trabajo
Para realizar la auditoria 7´s en mabe se ha realizado un formato para dar
seguimiento de auditoria 7´s en cada área de la planta. La cual se hace
semanalmente. A continuación se presenta el formato de auditoria de 7´s.
Desarrollo de propuestas de solución 93
U. De Negocios___________________________ Fecha______________ Area ____________________________Semana Fiscal____ Auditor_____________Evaluación Gral.
Ref. LIMPIEZA 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION
1,1 Los contenedores de Basura asignados se usan adecuadamente 0 2 4 6 8 10 6 0,15
1,2 Se encuentran las estaciones limpias y ordenadas 0 2 4 6 8 10 6 0,15
1,3 Se encuentra el material protegido del polvo 0 2 4 6 8 10 8 0,2
1,4 Están asignadas de manera clara las responsabilidades de limpieza 0 2 4 6 8 10 6 0,15
TOTAL(a) 26 0,65
Ref. AUDITAR 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION
2,1 Están definidas y documentadas las operaciones estándar 0 2 4 6 8 10 2 0,07
2,2 Se auditan y se publícan los resultados del programa LADOSS 0 2 4 6 8 10 4 0,13
2,3 Se utilizan adecuadamente los semaforos de comunicación 0 2 4 6 8 10 6 0,20
TOTAL(b) 12 0,4
Ref. DISCIPLINA 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION
3,1 El personal del área ha sido entrenado en el concepto LADOSS 0 2 4 6 8 10 8 0,20
3,2 El personal del área evita comer en las áreas de trabajo 0 2 4 6 8 10 10 0,25
3,3 Los articulos personales se encuentran en su lugar asignado 0 2 4 6 8 10 4 0,10
3,4 Se trabaja con flujo de una sola pieza (Donde aplica) * 0 2 4 6 8 10 4 0,10
TOTAL© 26 0,65
Ref. ORDEN 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION
4,1 Existe un lugar asignado y/o marcado para los materiales 0 2 4 6 8 10 6 0,15
4,2 Se mantiene cada material en su lugar asignado y/o marcado 0 2 4 6 8 10 8 0,20
4,3 Estan los materiales identificados (supermercado y piso) 0 2 4 6 8 10 10 0,25
4,4 Se encuentran los pasillos libres 0 2 4 6 8 10 2 0,05
TOTAL(d) 26 0,65
Ref. SEPARAR 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION
5,1 Esta el área libre de objetos que NO se usan 0 2 4 6 8 10 4 0,13
5,2 Todos los objetos en el área tienen un lugar asignado 0 2 4 6 8 10 4 0,13
5,3 Están delineados los limites del área (pasillos y huellas) 0 2 4 6 8 10 4 0,13
TOTAL(e) 12 0,4
Ref. SEGURIDAD 0 2 4 6 8 10 Calif. Eval. OBSERVACION
6,1 El personal del área utiliza el equipo de seguridad y el uniforme 0 2 4 6 8 10 6 0,15
6,2 Existe señalización de seguridad en el área 0 2 4 6 8 10 8 0,20
6,3 Existe alguna condición insegura en el área 0 2 4 6 8 10 4 0,10
6,4 Los recipientes con liquidos flamables están etiquetados y en su lugar asignado0 2 4 6 8 10 2 0,05
TOTAL(f) 20 0,5
AUDITORIA 7S´s
Desarrollo de propuestas de solución 94
5.- Disciplina: Shitsuke “orden, rutina y perfeccionamiento constante”
La disciplina evita que se rompan los procedimientos ya establecidos. Solo
si se implanta la disciplina y el cumplimiento de las normas y procedimientos ya
adoptados se podrá disfrutar de los beneficios que ellos brindan. La disciplina es
el canal entre las 5'S y el mejoramiento continuo. Implica control periódico,
visitas sorpresa, autocontrol de los empleados, respeto por sí mismo y por lo
demás y mejor calidad de vida laboral.
Problemas evitados con la implementación de disciplina
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
empresa
La disciplina es una forma de cambiar hábitos
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y
respeto entre personas
La moral en el trabajo se incrementa
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán
superiores debido a que se han respetado íntegramente los procedimientos
y normas establecidas
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada
día
Como implantar la disciplina en la planta
La disciplina significa hacer un hábito de mantenimiento correcto de los
procedimientos para el proceso de corte de plantillas.
La disciplina se implementara de acuerdo a los siguientes pasos:
Conciencia: los operarios encargados del trabajo necesitan entender que son
los cincos pilares y que importante es mantener la disciplina con respecto a la
implementación de los cinco pilares “las 5 primeras s”
Desarrollo de propuestas de solución 95
Tiempo: El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5 primeras S. Es
frecuente que no se le asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen
de realizar las acciones. Este tipo de comportamientos hacen perder credibilidad
en los trabajadores crean que no es un programa serio y que falta el compromiso
de la dirección. Es necesita tener el apoyo de la dirección para sus esfuerzos en lo
que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento de logros.
Estructura: los operarios necesitan una estructura para realizar las
actividades de los cincos pilares que serán implementados
Apoyo de la Dirección: para crear las condiciones que promueven o
favorecen la Implantación del Shitsuke la dirección tiene las siguientes
responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 7S y
mantenimiento autónomo.
Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.
Asignar el tiempo para la práctica de las 7S y mantenimiento autónomo.
Suministrar los recursos para la implantación de las 7S.
Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la
empresa.
Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 7S en su trabajo.
Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 7S.
El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 7S.
Asumir con entusiasmo la implantación de las 7S.
Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un
punto.
Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
Desarrollo de propuestas de solución 96
Realizar las auditorias de rutina establecidas.
Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar
las 7S.
Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar
problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.
Participar activamente en la promoción de las 7S.
Para generar esta cultura se creara un tablero de desempeño 7¨s donde se
encontraran publicados los gráficos de auditorias, acciones correctivas, lay out
7´s. etc.
6.- Constancia: Shikari
Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de
acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa konyo que en
castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para
continuar en una dirección hasta lograr las metas.
La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos
y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari.
Como implementar constancia en la planta
Para implementar constancia la gerencia debe poner de su parte:
El liderazgo es la clave
La Gerencia a todos los niveles debe comprometerse
Los supervisores deben asegurar que la planta satisface los principios de 7
S’ al final de cada día.
Use las listas de verificación o rutinas de limpieza para monitorear el
apego.
Cuantifique los resultados de las inspecciones de los sitios de trabajo.
Exhiba de manera prominente los resultados de cada área.
Implementar un tablero de desempeño 7´s
Los supervisores hacen verificaciones diarias.
Desarrollo de propuestas de solución 97
Todos los niveles participan en las auditorias.
Todos los niveles se aseguran de que se implementen las contramedidas
para evitar las anormalidades.
Divulgue los resultados positivos en los comunicados de la empresa.
Recuerde: La Gerencia debe poner el ejemplo e invocar al orgullo y el
espíritu competitivo del trabajador.
7.- Compromiso: Shitsukoke
Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan
compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir.
Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral
personal.
Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin
embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la
tarea.
Shitsukoku significa perseverancia pala el logro de algo, pero esa
perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es
necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad.
Desarrollo de propuestas de solución 98
6.1.2. Alternativa de Solución 2
Implementación de un sistema de almacenamiento.-
La aplicación de un sistema de almacenamiento será un complemento para
la aplicación de las 7´s ayudando que se cumpla el segundo paso que es el orden,
el sistema de almacenamiento ayudara a mantener en un lugar especifico con sus
respectiva descripción, liberando de espacio el área de trabajo y reduciendo el
riesgo de accidentes, disminuyendo los tiempos de abastecimientos y mejorando
la productividad del área.
Ordenando y clasificando el material mediante un Rack Sistem (sistema de
estantes), se libera de espacio el área de trabajo dando mas espacio para la libre
circulación del material.
La función de un sistema de almacenamiento es almacenar materiales por un
período de tiempo y permitir el acceso a dichos materiales cuando éstos sean
necesarios.
Los materiales almacenados en estos sistemas puede ser de diversos tipos:
materias primas, partes adquiridas o compradas, Work-In-Process, productos
acabados, material sobrante, residuos, herramientas, piezas de repuesto, material
de oficina, registros y otros documentos de la planta, etc. Cada tipo de material
requiere un método y control de almacenamiento diferente. El uso de un método u
otro también depende de la filosofía de trabajo del personal del almacén y las
limitaciones presupuestarias.
Rendimiento de un sistema de almacenamiento
Las medidas a utilizar para evaluar un sistema de almacenamiento son:
Capacidad de almacenamiento.
La capacidad de almacenamiento se define con el espacio volumétrico total
disponible o como el número total disponible de compartimentos de
Desarrollo de propuestas de solución 99
almacenamiento en el sistema. Un compartimiento de almacenamiento se define
como el espacio que ocupa un artículo en el sistema.
Por tanto, esta medida nos da a conocer el número de unidades de carga o
artículos que se pueden almacenar en el sistema. Dicho número debería ser
siempre mayor al número máximo de unidades de carga que se tenga previsto
almacenar.
Accesibilidad.
La accesibilidad se refiere a la capacidad de tener acceso a cualquier artículo
deseado o carga almacenada en el sistema.
En el diseño de un sistema de almacenamiento se desea tener un buena
accesibilidad pero ésta disminuye al aumentar la densidad (aumenta el espacio
ocupado) por lo que se debe llegar a un consenso entre dichas medidas.
Métodos y equipos convencionales de almacenamiento
Estos métodos requieren un trabajador humano para acceder a los artículos
almacenados por lo que el sistema de almacenamiento resulta estático, inmóvil.
Los métodos tradicionales o no automatizados de almacenamiento son:
• Rack Systems (Sistemas de estante)
Permiten el apilamiento de unidades de carga sin la necesidad de que se
apoyen las unas con las otras.
Uno de los sistemas de estante más comunes es el formado por estantes de
palés (plataformas), que consiste en una estructura que incluye vigas horizontales
que sostienen las cargas (Grafica 11).
Desarrollo de propuestas de solución 100
Grafico Nº 17 Grafico Nº 18
Sistema de estante común. Cantilever Racks
Fuente: Internet 2007 Fuente: Internet 2007
• Cantilever racks (Estantes voladizos): Se eliminan las barras verticales
de los laterales, dejando únicamente unas centrales, de la estructura por lo
que se proporcionan tramos libres que facilitan el almacenamiento de
materiales como varas, barras y tubos (Figura 3).
Otros sistemas de estante son:
• Portable racks (Estantes portátiles)
• Drive-through racks:
• Drive-in racks:
• Flow-through racks:
Desarrollo de propuestas de solución 101
Aplicación del sistema de estantes en el área de corte
En el área de corte se aplicara un sistema de estantes común, este sistema
consta de varias divisiones que nos permitirá almacenar pallet de material cortado
tanto de acero negro como galvanizado. Este estante nos ayudara a mantener
organizado el material con su respectiva identificación. Ayudando al
mejoramiento de la presentación visual y aplicación del orden en el área.
Los estantes serán ubicados en el área de cuarentena donde se encuentra
almacenado el material temporalmente. El espacio con que se cuenta es de 18.77
mts 2 el cual nos servirá para ubicar tres estantes para almacenamiento de Acero
inoxidable, acero negro, acero galvanizado. A continuación en la foto # 9 se puede
apreciar el área de almacenamiento de cuarentena.
Área de almacenamiento de cuarentena
Desarrollo de propuestas de solución 102
Los materiales a ser almacenados son aquellos que se cortan con mayor
frecuencia para la producción diaria, este material puede estar almacenado desde 3
días hasta 1 semana, esta demora se debe por los cambios frecuentes de modelos
en el plan de producción.
el área de corte se encuentra 3 días adelantado en producción con respecto a
metalistería para poder cumplir con el despacho de material requerido esto hace
que se acumule el material dentro de un área que no cuenta con espacio fisico para
almacenar todo el acero que se necesita para la producción de cocinas y lavadoras.
A continuación se presenta un cuadro con el material a almacenar en los estantes.
Cuadro Nº 11
Componentes Acero EK-2 (Negro)
Componentes Acero Inox. Brillante
Fuente: Departamento de Planificación Elaborado por: William Choez G
Componentes Produccion
diaria
Lateral Horno 20/24 8250
Lateral Externo Nuevo 20/24 8250
Espaldar 20" 4000
piso Horno 20" 4000
Marco Horno 20" 4000
Frente Perilla Guayas 20" 4000
Copete Alto 20" 4000
Espaldar 24" 3000
Marco Horno 24" 3000
Techo Horno 24" 3000
Componentes Acero Inox. total
diario
Cubierta Guayas Inox 4000
Cubierta 24" Inox 3000
Corniza 20" 4000
Moldura 20" 8250
Desarrollo de propuestas de solución 103
Diseño de estante a utilizar
La estructura del estante debe ser resistente al peso que se va aplicar para
este motivo se ha construido con tubos estructural de 80 Mm. de ancho x 2 Mm.
de espesor, esto ayudara a resistir el peso al que estará expuesto que será de 835
Kg. Aproximadamente, el peso será distribuido en cada división del estante. Las
medidas del estante es de 4.00 mts de alto x 4.35 mts de ancho x 1.30mts de
profundidad. A continuación en la figura # 1 se presenta un diseño del estante con
las medidas respectivas.
Grafico Nº 19
Diseño de Estante
Autocad 2006 Elaborado por: William Choez G
Cada modulo del estante tiene un ancho de 134.5 cm x 87cm de alto el
mismo que consta de 12 módulos.
4.80 mts
4.35mts
1.30
Desarrollo de propuestas de solución 104
Al mismo tiempo se construirá un estante para almacenamiento de
planchas de acero inoxidable cuyas medidas son 343 cm de alto x 284 cm de
ancho x 134cm de profundidad. Tal como se muestra en el grafico Nº 20.
Grafico Nº 20
Racks para almacenamiento de planchas de acero inoxidable
Autocad 2006
Elaborado por: William Choez Galarza
Diseño de Pallets Metálicos.
Para complementar el almacenamiento del material en los estantes se
procederá a la creación de palletts metálicos, tomando en cuenta que el área no
cuenta con los suficientes palletts para almacenar todo el material que se corta a
diario, la falta de pallets se puede visualizar claramente debido que mucho
material se encuentra almacenado encima de tacos de madera, haciendo pilos
hasta de 3 hileras, este almacenamiento implica el riesgo de que se caigan y cause
lesiones graves al personal, se produzcan perdidas económicas para la empresa
debido que mucho de este material se pierde, al caerse al piso este tiende a
abollarse doblándose las puntas y obteniendo huellas de golpes este material por
políticas de calidad no pasa a producción.
Desarrollo de propuestas de solución 105
Cada pallets almacena de de 500 a 600 plantillas lo cual hace un peso de 512
Kg tomando como muestra el lateral de horno STD que se produce en acero negro
cuyo costo en Kg. es de $ 0.9778/Kg. El costo de material en cada pallets
almacenado es de $ 500.63 por este motivo es necesario mantener un manejo de
materiales bien estructurado.
Los pallets serán construidos en 3 medidas diferentes por motivo que el
material se encuentra cortado en diferentes dimensiones, el área de corte en la
actualidad cuenta con 20 pallets metálicos los cuales no abastecen la demanda de
almacenamiento, a continuación en el grafico (15,16,17) se presentan los pallets
con sus respectivas medidas:
Grafico Nº 21
Pallets 920*350*0.15
Autocad 2006
Elaborado por: William C. Choez G.
Grafico Nº 22
Pallets 700*600*0.15
Autocad 2006
Elaborado por: William C. Choez G
Desarrollo de propuestas de solución 106
Grafico Nº 23
Pallets 1100*500.5*0.15
Autocad 2006 Elaborado por: William C. Choez G
Se tomo en cuenta 3 medidas estándares de pallets para almacenar el
material, esto se debe por encontrarse las plantillas cortadas desde 80 mm. Hasta
930 mm. Se cotizara y se construirán 50 pallets, 20 de cada una de las primeras
dos medidas dadas y 10 de la ultima medida.
Almacenamiento de plantillas / flejes.
El área de corte cuenta con 3 cizallas en las cuales se cortan los siguientes
materiales:
Desarrollo de propuestas de solución 107
Cuadro Nº 12
Corte en Cizallas (mm.)
6.2. Inversiones a realizar
Fuente: Departamento de Manufactura Elaborado por: William Choez Galarza
Como se puede apreciar en el cuadro de corte de material en cizallas, el fleje
mas ancho a cortar es de 220mm. Las cizallas al cortar los flejes estas se deslizan
por la parte trasera de la misma, en la cual se encuentra ubicada una plataforma
donde caen dichos flejes pero desordenados, ubicando atrás de las mismas una
persona para que las ordene y las ubique en una canasta o palletts.
Cada cizalla cuenta con un ayudante cada una, siendo la dotación actual la
siguiente:
Dotación Actual
ACERO COMPONENTES LONJAS FLEJES
Galv. Base Longitudinal Galv. 1220*421,5*0,71 416,5*138*0,71
Galv. Perfil Protector Cubierta 20" #1 1220*485*0,55 478*18*0,55
Galv. Perfil Protector Cubierta 20" #2 1220*460*0,55 454*18*0,55
Galv. Perfil Protector Cubierta 20" #3 1220*495*0,55 495*18*0,55
Galv. Travesaño Soporte Tubo Guayas 1220*536*0,71 530*60*0,71
Galv. Soporte Posterior Cubierta 1220*1220*0,71 1220*19*0,71
Galv. Planca de 1/4 Galv nuevo 1220*1220*0,71 1220*88*0,71
Galv. Soporte Tubo Combustion Guayas 1220*1220*0,95 1220*57*0,95
Galv. Soporte Superior Frente Perilla Guay/huancavilca 1220*1220*0,95 1220*85*0,95
Galv. Soporte Titanium 1220*1220*0,95 1220*76,2*0,95
Galv. Soporte Tubo Alimentador 1220*1220*0,95 1220*143*0,95
Galv. Distanciador Frente 1220*1220*0,95 1220*68*0,95
Galv. Flejes Regulador Aire Movil 1220*1220*0,71 1220*94,5*0,71
Aluminizado Deflector Lamina Grill 1158*250*0,8 250*220*0,8
Negro Frontal 20" guayas 900*625*0,55 625*190*0,55
Negro Corniza Superior 24" A/N 1220*627*0,64 628*80*0,64
Negro Retenedor Vidrio 24" Nuevo 1220*375*0,64 370*38*0,64
Negro Frente Perilla 3M 1220*750*0,64 750*270*0,64
Negro Lateral Contrapuerta 24" Pta. Alta. 1220*525*0,64 520*120*0,64
Negro Moldura Lateral 24" Pta. Alta 1220*580*0,64 575*52*0,64
Negro Moldura Lateral 20" Guayas II 1220*543*0,64 533*48,5*0,64
ST-12-03 Soporte Brazo Huanc. 2 1220*863*0,81 1220*48*0,81
ST-12-03 Lateral Base Estándar 1220*538*0,81 533*78*0,81
ST-12-03 Zocalo 20" Guayas 894*520*0,45 512*58*0,45
ST-12-03 Soporte Copete Alto Nuevo 1220*1220*1,4 1220*210,5*1,4
ST-12-03 Complemento Bisagra 1220*1220*1,4 1220*152*1,4
ST-12-03 Soporte Lateral Contrapuerta horno 24" 1220*1220*1,4 1220*158*1,4
ST-12-03 Soporte Tubo Rampa CTX. (Progresiva) 1220*1220*1,4 1220*62,5*1,4
ST-12-03 Soporte Tubo Horno Recto (Quemador U) 1220*1220*1,4 1220*90*1,4
Galv. Soporte vidrio manija 20" 1220*1220*1,4 1220*155*1,4
Galv. Aro Rodaja 1220*1220*1,52 1728*70,1*1,52
CORTE EN CIZALLAS
Maq. Dot
Cizalla 101-A 2
Cizalla 101-B 2Cizalla 3 2
Desarrollo de propuestas de solución 108
A continuación se presenta las actividades del operador con respecto al
ayudante:
Actividades Múltiples
Tareas del operador
1 preparacion de maquina
2 abastecimiento de material
3 verificar material
4 colocar lonja en cizallla y accionar pedal
5 verificar medidas en corte
El operador principal pasa totalmente ocupado durante toda la preparación y
solo por un corto intervalo de tiempo realiza operaciones combinadas con el
ayudante. Además existen diversos instantes de tiempo en que el ayudante pasa
desocupado a espera de las pocas actividades de la que es responsable, por esto la
utilización del ayudante es de apenas el 36%.
Para este motivo se ha tomado en cuenta la necesidad de idear un dispositivo
para almacenamiento de flejes en las que al mismo tiempo se valla apilando, esto
evitaría el uso del ayudante.
Diseño del Dispositivo de Almacenamiento para Plantillas / flejes.
El dispositivo será ubicado en la parte trasera de las cizallas reemplazando la
plataforma tipo pallett que se encuentra actualmente tal como se muestra foto # 10
La plataforma tipo Pallets que se encuentra en la actualidad permite que los
flejes caigan de una manera desordenada, para tal motivo se hace uso de un
ayudante para cada cizalla, este las acomoda y almacena en Pallets.
Tareas del ayudante
1 buscar canasta vacia
2 tomar flejes ordenar
3 llevar flejes a canasta
Desarrollo de propuestas de solución 109
Parte trasera de Cizalla 101-A
Una vez ubicado el dispositivo en su posición permitirá apilar el material en
forma ordenada, se adaptara según el ancho de corte de fleje, al contar con
rulimanes que lo desplazan hacia atrás y delante.
A la vez el dispositivo omitirá el uso del ayudante que trabaja por lapsos de
tiempo, aumentando costos de operación en el proceso al tener pocas actividades
que realizar y pasar desocupado en diversos instantes de tiempo, de las 8 horas de
trabajo. Al omitir al ayudante quedaran las cizallas con sus respectivos operadores
y un solo ayudante para las 3 cizallas, esta reducción en la dotación de un recurso
innecesario bajara los costos de operación en el proceso, al producir lo mismo con
el menor recurso posible, contribuyendo al aumento de la productividad del área.
A continuación se presenta el diseño del dispositivo de almacenamiento de
flejes realizado en autocad 2006:
Ubicación del
dispositivo
Desarrollo de propuestas de solución 110
Grafico Nº 24
Dispositivo de almacenamiento de flejes
Autocad 2006 Elaborado por: William Choez G.
Con este dispositivo se evitara el uso del ayudante en las cizallas quedando
la dotación de la siguiente manera:
Dotación Propuesta
Maq. Dot.
Cizalla 101-A 1
Cizalla 101-B 1Cizalla 3 2
Desarrollo de propuestas de solución 111
Cada cizalla contara con su respectivo operador, quedando un solo ayudante
para las 3 cizallas, lo que bajaría el costo de operación al producir lo mismo con
menos recursos. Contribuyendo a la productividad del área.
Desarrollo de propuestas de solución 112
6.2 Inversiones a Realizar
Capacitación
Por medio de un sistema de capacitación basado en la implementación de 7s
al personal involucrado en la producción, con la finalidad de desarrollar criterios
necesarios para poder realizar tareas que permitan reducir paros imprevistos para
mejorar el nivel de productividad de la empresa.
A continuación se presenta el cronograma del curso de capacitación que la
empresa debe dictar a sus empleados:
Cuadro Nº 13
Capacitación 7s
Fuente: Centro educativo montepiedra
El curso de capacitación será dirigido al personal del área de metalistería,
coordinadores los que serán responsables de brindar los conocimientos requeridos
a los operadores a base de charlas y lecciones punto a punto.
El análisis de la inversión a realizar se lo hará tomando en cuenta los gastos
que implica la implementación de la propuesta, la misma que mejorara la
eficiencia productiva, reducirá las paralizaciones por imprevistos y a su vez se
capacitara al personal.
La inversión que se necesita para la implementación de la propuesta se
podrá observar en los siguientes cuadros:
MODALIDAD CURSO
HORA LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES
17:30 Bienvenida al evento
18:00
18:30
19:00
19:30
20:00
20:30
CAPACITACION 7s
Introduccion Quinta y
sexta "S"
Introduccion septima
"S"
Ejercicio 7s
Introduccion segunda y
tercera "S"Introduccion cuarta "S"
introduccion administracion
visual 7s
Introduccion primera "S"
Desarrollo de propuestas de solución 113
Cuadro Nº 14
Recursos Requeridos para Capacitación 7’s
Fuente: Anexo Nº 10
Elaborado por: William Choez Galarza
Cuadro Nº 15
Materiales Didácticos para Capacitación
Fuente: departamento de compras
Elaborado por: William Choez Galarza
Cuadro Nº 16
Recursos Para Limpieza y Señalización
Fuente: departamento de compras
Elaborado por: William Choez Galarza
# PERSONAS TIEMPO DE
DURACION
COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
10 15 HORAS 300 3000
RECURSOS REQUERIDOS PARA CAPACITACION 7s
DESCRICION UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO
COSTO
TOTAL
Hojas Resma 2 $ 3.00 6.00
Plumas Docena 12 $ 5.00 60.00
Carpetas Docena 12 $ 5.00 60.00
Material Guia Unidad 10 $ 3.00 30.00
TOTAL $ 156.00
MATERIALES DIDACTICOS PARA CAPACITACION
DESCRIPCION CANTIDAD COSTO
UNITARIOCOSTO TOTAL
Brochas para pintar 25 $ 3,00 $ 75,00
Espatulas 25 $ 1,00 $ 25,00
Liencillos para pintar 50 $ 0,20 $ 10,00
Pinturas (Gal.) 20 $ 5,00 $ 100,00
Escobas 10 $ 3,00 $ 30,00
Tacho para basura 3 $ 25,00 $ 75,00
TOTAL $ 315,00
RECURSOS PARA LIMPIEZA Y SEÑALIZACION
Desarrollo de propuestas de solución 114
Cuadro Nº 17
Recursos y Accesorios Requeridos
CANTIDAD DESCRIPCIONCOSTO
UNITARIOCOSTO TOTAL
1 Equipo de Computacion $ 1000,00 $ 1000,00
1 Impresora Formato A3 $ 500,00 $ 500,00
1 Muebles de Oficina $ 300,00 $ 300,00
Total $ 1800,00
RECURSOS Y ACCESORIOS REQUERIDOS
Fuente: departamento de compras
Elaborado por: William Choez Galarza
El gasto de inversión que se generara para la implementación del sistema de
almacenamiento y manejo de materiales son los siguientes:
Cuadro Nº 18
Recursos Para Racks/Manejo de Materiales
Fuente: Cotización anexo # 11 Elaborado por: William Choez Galarza
Alto Ancho Prof.
3 Racks (Almac. Plantillas) 4000 4350 1030 $ 2500,00 $ 7500,00
20 Pallets 150 350 920 $ 45,00 $ 900,00
20 Pallets 150 600 700 $ 55,00 $ 1100,00
10 Pallets 150 500,5 1100 $ 65,00 $ 650,00
3 Dispositivo almac. Flejes 375 400 1000 $ 400,00 $ 1200,00
1 Racks (almac. Planchas) 3432 2840 1340 $ 1000,00 $ 1000,00
1 Tablero de desempeño 7s 180 50 $ 45,00 $ 45,00
Subtotal $ 12395,00
Iva $ 1487,40
Total $ 13882,40
RECURSOS PARA RACKS/MANEJO DE MATERIALES
CANTIDAD DESCRIPCION MEDIDAS (mm)COSTO
UNITARIOCOSTO TOTAL
Desarrollo de propuestas de solución 115
Cuadro Nº 19
Resumen de Costo de Implementación de la Propuesta
Fuente: cuadros (14-18) Elaborado por: William Choez Galarza
Tal como se puede observar en el resumen de costo de implementación de la
propuesta, la inversión a realizar en el área de corte asciende a $20653.40 dólares,
la misma que ayudara a la mejora en la eficiencia productiva, Liberar espacio útil
en el área de trabajo, Reducir los tiempos de acceso al material, Mejorar el control
visual de stocks (inventarios).
6.3 Ahorro a Obtener
La implementación de la propuesta nos ayudara a mejorar la eficiencia
productiva en el proceso de corte de acero, reduciendo los tiempos de acceso al
material (acero cortado), reduciendo desperdicios por mal manejo de material,
mejorar el control visual del material almacenado.
http://usuarios.lycos.es/fdevega/las5s.htm manifiesta:
“Según estudios estadísticos en empresas del todo El mundo que tiene
implantado el sistema 7s demuestran que en una organización que se somete a las
tres primeras “s” su coste de mantenimiento se reduce en un 40%. El numero de
accidentes se reduce en mas del 70% el porcentaje de reproceso se disminuye en
un 30% los desperdicios en un 25% y la fiabilidad del equipamiento crece en mas
de un 10% se aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos).”
Recurso para capacitacion 7`s
Material didactico para Capacitacion
Recursos para Limpieza y Señalizacion
Accesorios Requeridos
Recursos para Racks/Manejo de Materiales
Instalacion de Racks
Total
$ 13882,40
$ 1500,00
$ 20653,40
$ 3000,00
$ 156,00
$ 315,00
$ 1800,00
RESUMEN DE COSTOS DE IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA
Desripcion Costos
Desarrollo de propuestas de solución 116
Por tal motivo el cálculo del ahorro esperado para la implementación de la
propuesta será detallado en el siguiente cuadro:
Cuadro Nº 20
Calculo del Ahorro Esperado
Fuente: Impacto Económico capitulo V
Elaborado por: William Choez Galarza
En el cuadro anterior se puede observar el ahorro esperado anual, que es el
producto de la multiplicación de la perdida anual obtenida en el capitulo anterior
que es igual a $154.963 dólares por los porcentajes de ahorro anuales esperados.
Es decir que para el primer año se espera un ahorro del 25% que equivale a
$38740.75 dólares, un 30% para el segundo año que es igual a $46488.90 dólares,
y un 35% para el tercer año que equivale a $54237.05 dólares.
Otro aporte sobre la implementación de la propuesta son los siguientes:
Liberar espacio útil en el área de trabajo
Eliminar las pérdidas de material que se deterioran por permanecer un
largo tiempo expuesto en un ambiente no adecuado para ellos.
Facilitar control visual de las materias primas que se van agotando y que
requieren para un proceso en un turno.
Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de
mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los
escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos y que
frecuentemente quedan ocultas por los elementos innecesarios que se
encuentran cerca de los equipos.
AÑO PERDIDAS % AHORRO AHORRO ESPERADO
2007 $ 154963,00
2008 25% $ 38740,75
2009 30% $ 46488,90
2010 35% $ 54237,05
CALCULO DEL AHORRO ESPERADO
Evaluación Económica 118
AÑOS DEPRECIACIÓNDEPRECIACIÓN
ACUMULADADEPRECIACIÓN
DEPRECIACIÓN
ACUMULADADEPRECIACIÓN
DEPRECIACIÓN
ACUMULADA
1 1388,24 1388,24 500 500 30 30
2 1388,24 2776,48 500 1000 30 60
3 1388,24 4164,72 500 1500 30 90
4 1388,24 5552,96 30 120
5 1388,24 6941,2 30 150
6 1388,24 8329,44 30 180
7 1388,24 9717,68 30 210
8 1388,24 11105,92 30 240
9 1388,24 12494,16 30 270
10 1388,24 13882,4 30 300
Total 13882,4 1500 300
Muebles y EnseresRacks/dispositivos Equipos de Computacion
7.1.2 Depreciación
El método utilizado para realizar el cálculo de depreciación es de línea recta
con la siguiente formula:
Cuadro Nº 22
Depreciación de Racks/Eq. Comp./Mueb. Ofic.
Racks/dispositivos= $ 13882,40
AÑOS DE VIDA UTIL= 10 AÑOS
Equipos de Computacion = $ 1500
AÑOS DE VIDA UTIL = 3 AÑOS
Muebles de Oficina= $ 300
AÑOS DE VIDA UTIL= 10 AÑOS Excel 2003
Elaborado por: William Choez Galarza
Cuadro Nº 23
Depreciación de Racks/Manejo de Materiales
Excel 2003 Elaborado por: William Choez Galarza
COSTO - VALOR DE RECUPERACIÓN
AÑOS DE VIDA UTILDEPRECIACIÓN=
COSTO - # DE AÑOS A DEPRECIAR
AÑOS DE VIDA UTILDEPRECIACIÓN ACUMULADA=
Evaluación Económica 119
0 1 2 3
Inversión inicial $20.653,40
Ingresos
Beneficio esperado $38.740,75 $46.488,90 $54.237,05
Gastos
Gastos financieros
Gastos depreciación Racks/dispositivos -$1.388,24 -$1.388,24 -$1.388,24
Gastos depreciación equipos de computacion -$500,00 -$500,00 -$500,00
Gastos de muebles y enseres -$30,00 -$30,00 -$30,00
Gasto total -$1.918,24 -$1.918,24 -$1.918,24
Flujo de caja -$20.653,40 $36.822,51 $44.570,66 $52.318,81
VAN = $ 105.478,64
TIR = 185,13%
DetalleAÑOS
7.1.3 Financiamiento de la Propuesta
Cabe recalcar que la implementación del presente proyecto sin duda esta
dentro del plan anual de inversión de Mabe- ecuador, al contar con propio
presupuesto de la empresa y por ende no es necesario adquirir financiamiento
externo. Mabe-ecuador utiliza una tasa de rentabilidad mínima del 14% para sus
inversiones.
7.1.4 Flujo de Caja
Para determinar el ahorro del proyecto se ha tomado los costos del
problema, calculados en el capitulo V, el cual indico la siguiente perdida.
El costo de las perdidas en el área de corte por tiempos improductivos
Asciende a la cantidad de $ 12.914 dólares al mes con un rubro al año de $
154.963 dólares.
Cuadro Nº 24
Flujo de Caja
Fuente: Cuadro Nº 20
Elaborado por: William Choez Galarza
En el flujo de caja programado de esta propuesta podemos observar que los
ingresos van a ser mayor que los egresos por ende se obtiene un VAN de $
105.478,64
Evaluación Económica 120
Conociendo los ahorros anuales a obtener se procederá a los cálculos de los
indicadores financieros tales como la Tasa Interna de Retorno (TIR) y del valor
neto actual. (VAN)
7.1.5 Calculo del valor neto actual (VAN)
El Valor Actual Neto (VAN) se lo calculo con la siguiente formula:
32.877,24 + 35.531,48 + 37.239,50
VAN= 105648,22
Donde:
VFC = Valor del flujo de caja anual
i = Tasa de interés anual
n = numero de años
7.1.6 Análisis Beneficio/Costo de la Propuesta
El análisis beneficio-costo se lo obtiene a través de la siguiente formula:
Esto quiere decir que la empresa obtendrá por cada dólar de inversión una
ganancia de $ 5.1 dolaras de beneficio. El proyecto es factible según el indicador
que dice: 5.1 > 1 proyecto es rentable.
Beneficio
InversionRelacion Beneficio/Costo =
$ 105478,64
$ 20653,40Relacion Beneficio/Costo =
5,1Relacion Beneficio/Costo =
nnn i
Vcf
i
Vcf
i
VCfVAN
)1()1()1(
321 )12.01(
81,318.52
)12.01(
66,570.44
)12.01(
51,822.36
Evaluación Económica 121
Anual Inversión inicial Flujo de caja Interés Anual FórmulaValor
PresenteInterés Anual Valor Presente
n F 183% P 13% P
0 $20.653,40
1 $36.822,51 183% P = F/(1+i)n $13.011,49 13% $32.586,29
2 $44.570,66 183% P = F/(1+i)n $5.565,14 13% $34.905,36
3 $52.318,81 183% P = F/(1+i)n $2.308,33 13% $36.259,56
$20.884,96 $103.751,22
7.1.7 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Consiste en actualizar a valor presente los flujos de caja futuros que va a
generar el proyecto, desconectado a cierto tipo de interés (“tasa de descuento”), y
compararlos con el importe inicial de la inversión.
Como la tasa de descuento reutiliza normalmente el costo de oportunidad del
capital (COK) de la empresa que hace la inversión.
Donde:
P = Inversión Inicial de la Propuesta TIR
F = Flujos de Cajas Anuales proyectadas
I = Tasa Interna de Retorno
n = Numero de Periodos Anuales
Cuadro Nº 25
Calculo de la Tasa Interna de Retorno
Fuente: Cuadro Nº 23
Elaborado por: William Choez Galarza
A continuación se presenta el método de interpolación lineal por el cual se
hizo el cálculo de la tasa interna de retorno (TIR).
Interpolación = Tasa Mínima + {(Valor Mínimo/(Valor Máx.+Valor min.) *
(Tasa máxima – Tasa mínima)}
TIR = 183% + {(20884,96/(103751,22+20884,96))*(183%-13%)
F
(1+i)^nP =
Evaluación Económica 122
TIR = 185.18%
Si TIR > i significa que tiene una rentabilidad mayor que la tasa de mercado,
por lo tanto es mas conveniente
Si TIR > i significa que tiene una rentabilidad menor que la tasa de mercado,
por lo tanto es menos conveniente
Si TIR = > I significa se es indiferente entre realizar el proyecto o no
La tasa interna de retorno nos da 185.18% esto quiere decir que el proyecto
si es rentable porque el porcentaje del TIR es mayor que el porcentaje de la
inversión.
7.2. Periodo de Recuperación de la Inversión.
Es el periodo que tarda en recuperarse la inversión inicial a través de los
flujos de caja generados por el proyecto.
En el siguiente cuadro se muestra el tiempo que se recupera la inversión:
Cuadro Nº 26
Periodo de Recuperación de Capital
Fuente: Cuadro Nº 23
Elaborado por: William Choez Galarza
Para calcular el periodo de recuperación de la inversión se realiza un similar
procedimiento, con la misma ecuación con que se calculo la Tasa Interna de
Retorno (TIR).
Años
Inversión
inicial Flujo de caja
Interés
Anual Fórmula
Valor
Presente Valor Presente
n F 12,00% P P acumulado
0 $20.653,40
1 $36.822,51 12,00% P = F/(1+i)n
$32.877,24 $32.877,24
2 $44.570,66 12,00% P = F/(1+i)n
$35.531,46 $68.408,70
3 $52.318,81 12,00% P = F/(1+i)n
$37.239,50 $105.648,19
Periodo de Recuperacion de Capital
Evaluación Económica 123
Donde:
P = Inversión Inicial de la Propuesta TIR
F = Flujos de Cajas Anuales proyectadas
I = Tasa Interna de Retorno
n = Numero de Periodos Anuales
Para el cálculo se tomo una tasa anual del 12% que con que se manejan las
inversiones en Mabe-Ecuador.
Para sacar el periodo de recuperación de la inversión mensual se divide la
tasa anual 12% para el número de meses 12
Tasa Mensual = 12%/12 = 1%
El flujo de caja anual se lo divide para el número de meses 12 a
continuación se presenta el cálculo en el siguiente cuadro:
F
(1+i)^nP =
Evaluación Económica 124
meses n
Inversión
inicial Flujo de caja
Interés
mensual Fórmula
Valor
Presente Valor Presente
F 1,00% P P acumulado
0 0 $20.653,40
Enero 1 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$3.038,16 $3.038,16
Febrero 2 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$3.008,08 $6.046,24
Marzo 3 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.978,30 $9.024,54
Abril 4 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.948,81 $11.973,35
Mayo 5 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.919,61 $14.892,96
Junio 6 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.890,71 $17.783,67
Julio 7 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.862,08 $20.645,75
Agosto 8 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.833,75 $23.479,50
Septiembre 9 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.805,69 $26.285,19
Octubre 10 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.777,91 $29.063,10
Noviembre 11 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.750,41 $31.813,51
Diciembre 12 $3.068,54 1,00% P = F/(1+i)n
$2.723,18 $34.536,68
Cuadro Nº 27
Flujo de Caja Mensual
Fuente: Cuadro Nº 23 Elaborado por: William Choez Galarza
Como se puede observar en los dos cálculos sea anual o mensual la
inversión será recuperada en un periodo de 6.7 meses después de implantada la
solución del problema.
Flujo de Caja Anual
12Flujo de Caja Mensual =
$ 36822,51
12Flujo de Caja Mensual =
Flujo de Caja Mensual = $ 3068,54
$ 20653,40
$3.068,54Recuperacion de Inversion=
Recuperacion de Inversion= $ 6,7
Evaluación Económica 125
Con los resultados obtenidos, la tasa interna de retorno (TIR) 185.18% que
supera al 12% de la tasa de descuento considerada en el estudio; el VAN $
105.478,64 dólares que es la ganancia de la propuesta y un coeficiente de costo de
5.1 que supera la unidad expresa la total factibilidad de la propuesta.
Implementación127
La propuesta se clasifica en dos actividades generales la primera o prioridad
básica que consiste en la capacitación del personal operativo, la segunda actividad
aunque no menos importante la ubicación e instalación de los estantes mediante
un estudio civil.
8.2 Cronograma de Implementación.
A continuación se presenta el cronograma de implementación de la 7’s y
sistema de almacenamiento. Se podrá apreciar el Diagrama de Gantt el calendario
de programación de la puesta en marcha del proyecto.(ver anexo # 13 )
Cuadro Nº 28
Cronograma de Implementación
NOMBRE DE LA TAREA DURACION COMIENZO FIN
Implementacion de las 7's 87 días lun 10/03/08 mar 08/07/08
1.- primera"s" ( clasificar) 16 días lun 10/03/08 lun 31/03/08
charla oficial primera "S" 1 día lun 10/03/08 lun 10/03/08
Iniciar el proyecto de etiqueta en rojo 3 días mar 11/03/08 jue 13/03/08Designar etiquetas en rojo 2 días vie 14/03/08 lun 17/03/08
Implementacion de la primera "S" 10 días mar 18/03/08 lun 31/03/08
2.- segunda y tercera "S" (orden y limpieza) 20 días mar 01/04/08 lun 28/04/08
Charla oficial segunda y tercera "S" 1 día mar 01/04/08 mar 01/04/08
Usar mapa 7's 3 días mié 02/04/08 vie 04/04/08
Identificar lugar 1 día lun 07/04/08 lun 07/04/08
marcacion con colores 2 días mar 08/04/08 mié 09/04/08
Determinar la asignacion para el personal 1 día jue 10/04/08 jue 10/04/08
Determinar metodos de limpieza 2 días vie 11/04/08 lun 14/04/08
Implementacion de segunda y tercera "S" 10 días mar 15/04/08 lun 28/04/08
3.- cuarta "S" (estandarizar) 18 días mar 29/04/08 jue 22/05/08
Charla oficial de la cuarta "S" 1 día mar 29/04/08 mar 29/04/08
Asignar responsabilidades 2 días mié 30/04/08 jue 01/05/08
Hacer cumplir las 3 primeras "S" 5 días vie 02/05/08 jue 08/05/08
Implementacion de cuarta "S" 10 días vie 09/05/08 jue 22/05/08
4.- quinta y sexta "S" (disciplina y constancia) 17 días vie 23/05/08 lun 16/06/08
Charla oficial de quinta y sexta "S" 1 día vie 23/05/08 vie 23/05/08
Crear condiciones para implementar disciplina 3 días lun 26/05/08 mié 28/05/08
Herramientas y tecnicas para promover disciplina 3 días jue 29/05/08 lun 02/06/08
implementacion de quinta y sexta "S" 10 días mar 03/06/08 lun 16/06/08
5,-septima "S" (Compromiso) 16 días mar 17/06/08 mar 08/07/08
charla oficial septima "S" 1 día mar 17/06/08 mar 17/06/08
Tablero de desempeño 7's 3 días mié 18/06/08 vie 20/06/08
Banderines promocionales 2 días lun 23/06/08 mar 24/06/08
Implementacion de septima "S" 10 días mié 25/06/08 mar 08/07/08
Sistema de Almacenamiento 84 días mar 01/04/08 vie 25/07/08
fabricacion de estantes 30 días mar 01/04/08 lun 12/05/08
seleccionar ubicación (estudio civil) 4 días mar 13/05/08 vie 16/05/08
Medicion y marcacion del lugar 2 días lun 19/05/08 mar 20/05/08
Instalacion del estantes 5 días mié 21/05/08 mar 27/05/08
ubicación de rotulos en estantes 2 días mié 28/05/08 jue 29/05/08
fabricacion de pallett/dispositivos 25 días vie 30/05/08 jue 03/07/08
Charla basica de almacenaje a trabajadores 1 día vie 04/07/08 vie 04/07/08
Implementacion de sistema de almacenamiento 15 días lun 07/07/08 vie 25/07/08
Fuente: Anexo Nº 13
Elaborado por: William Choez Galarza
Conclusiones y Recomendaciones129
La disciplina y la constancia son elementos que deberán cultivarse entre el
personal para que la implementación de la metodología 7’s sea un éxito.
9.2. Recomendaciones.
Se recomienda que se considere estas ideas para poner en marcha la
implementación de las 7’s y sistema de almacenamiento.
Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar
Es necesario que el compromiso de los directivos se haga evidente antes y
durante la implementación
Evaluar en forma periódica las 7’s al menos una vez al mes
Sacar fotos del después del área donde se implanto las 7’s y publicarlas en
el tablero de desempeño 7’s ubicándolo en un lugar visible.
Ubicar el material en módulos de estantes ordenados según descripción
haciendo cumplir la segunda “S” .
Anexos130
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Anexo 134
ANEXO # 5
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE BOBINAS
Fuente: Mabe-Ecuador Elaborado por: William C. Choez G
Tarea:
Num Tiempo Num Tiempo Num Tiempo
5 11 min Persona:
4 9,3 min Material:
El diagrama empieza:
El diagrama termina:
2 2,1 min Diagramado por:
Revisado por: Lunes, 20 de Agosto de 2007
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maquina
de maquina
plantillas o lonjas a cortar
de plantillas
para su respectivo corte según calibracion de cuchillas
de plantillas o lonjas a cortar
rodillo
llevar lamina de acero de bobina a slear de maquina
21
20
19
18
17
16
15
14
13
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0 m
in
12colocar plantillas en area de almacenaje
1,0
0 m
in
3 m
ts
11coger plantillas con montacarga de mesa de rodillo
40
se
g
10almacenaje momentaneo de plantillas o lonjas en masa de
30
se
g
9programar maquina en panel de control según numero
1,0
0 m
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8
30
se
g
8tomar tijera y cortar suncho de bobina
2,0
0 m
in
7preparacion de masa hidraulica de rodillo para paletizaje
4,0
0 m
in
6calibracion de cuchillas circulares según medidas de
2,0
0 m
in
1m
ts
5colocar bobina pelada con ayuda del tecle a expendrel
4MAQUINA WELTY WAY
3,0
0 m
in
3colocar en piso para sacar recubrimiento de bobina
3,5
0 m
in
5m
ts
2colocar bobina en tecle hidraulico y llevar cerca de
2,4
0 m
in
1llevar tecle hasta la bobina que sera utilizada en el proceso
5m
ts
Detalles del metodo
BOBINAS
Fecha:
Accion propuesta
Distancia recorrida 14 metros
Esperas
Almacena.. William Choez Galarza
Transportes Bobina acero EK-2 Controles
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE BOBINAS
Resumen
Actual Propuesto Diferencia PROCESO DE CORTE DE BOBINAS
MAQUINA: WELTY WEY
Operaciones
Actual
Propuesto
Anexo 135
ANEXO # 6
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE CORTE DE ACERO INOX.
Fuente: Mabe-Ecuador Elaborado por: William C. Choez G
Tarea:
Num Tiempo Num Tiempo Num Tiempo
11 11,30 min Persona:
2 4,00 min Material:
1 1,00 min El diagrama empieza:
El diagrama termina:
1 20 seg Diagramado por:
Revisado por: Lunes, 20 de Agosto de 2007
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Perso
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Mejo
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Notas
regla externa
externa de cizalla según medidas a cortar
llevar a cizalla
hace tope con regla externa para cortar primera lonja
inspeccion de medidas según tolerancias de corte especificadas en matriz carcteristicas
segundo operador empuja plancha hacia delante para que primer operador siga cortando
3 m
ts
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE ACERO INOX.
Resumen
Actual Propuesto Diferencia PROCESO DE CORTE DE PLANCHAS ACERO INOXIDABLE (primera operación)
MAQUINA: CIZALLA 101-A
Operaciones
Transportes ACERO INOXIDALE BRILLANTE Controles
Esperas
Almacena.. WILLIAM CHOEZ
Fecha:
Accion propuesta
Distancia recorrida 3 metros
Detalles del metodo
ABASTECIMIENTO
1tomar pallett de 150 planchas Inox. Con montacarga
3 m
in
2colocar planchas en mesa de trabajo
1 m
in
3despaletizaje de planchas de acero inox
4 m
in
4CALIBRACION
5tomar llave y abrir carrera de regla en cizalla
50
se
g
6tomar llave de 24" mixta y aflojar pernos sujetadores de
2 m
in
7tomar flexometro y medir distancia entre reglas interna e
40
se
g
8apretar pernos sujetadores de regla externa
50
se
g
9CORTE
10tomar dos planchas con ayuda del segundo operador y
40
se
g
11plancha es empujada hacia dentro de cizalla donde se
50
se
g
12accionar pedal
10
se
g
13tomar lonja colocarla en mesa de cizalla
30
se
g
14
1 m
in
15
20
se
g
16tomar lonjas cortadas colocar en mesa
30
se
g
17almacenaje de lonjas cortadas en mesa de trabajo
##
##
#
18
19
20
21
22
Actual
Propuesto
Anexo 136
ANEXO # 7
DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS DE CORTE DE PLANCHAS DE
ACERO INOX.
Fuente: Mabe-Ecuador Elaborado por: William C. Choez G
Tarea:
Num Tiempo Num Tiempo Num Tiempo
12 9 min Persona:
1 1 min Material:
1 1 min El diagrama empieza:
El diagrama termina:
1 2 min Diagramado por:
Revisado por: Lunes, 20 de Agosto de 2007
Op
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Co
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Alm
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Elim
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Co
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Secu
en
cia
Lu
gar
Perso
nal
Mejo
rar
Notas
regla externa
externa de cizalla según medidas a cortar
manos
externa de cizalla según medidas a cortar
especificadas en matriz carcteristicas
segundo operador empuja lonja hacia delante para que primer operador siga cortando
acero inoxidable terminadas
22
21
20
19
18
17
##
##
#
16Colocar en area de almacenaje
##
##
#
3 m
ts
15tomar pilo de 500 plantillas con montacarga
1,3
min
14colocar plastico estirable(strech film) a pilo de plantillas de
20
se
g
13colocar en mesa de trabajo
30
se
g
12tomar 2 plantillas cortadas
20
se
g
11
10inspeccion de medidas según tolerancias de corte
1 m
in1
0 s
eg
9accionar pedal
10
se
g
8empujar lonja hacia atrás para poder hacer tope con regla
20
se
g
7llevar lonjas a cizalla
30
se
g
6tomar 2 lonjas cortadas de primera operación con dos
5CORTE
50
se
g
4apretar pernos sujetadores de regla externa
40
se
g
3tomar flexometro y medir distancia entre reglas interna e
2 m
in
2tomar llave de 24" mixta y aflojar pernos sujetadores de
50
se
g
1tomar llave y abrir carrera de regla en cizalla
Detalles del metodo
CALIBRACION
Fecha:
Accion propuesta
Distancia recorrida 3 metros
Esperas
Almacena.. WILLIAM CHOEZ GALARZA
Transportes ACERO INOXIDABLE BRILLANTE Controles
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CORTE DE PLANCHAS ACERO INOX.
Resumen
Actual Propuesto Diferencia PROCESO DE CORTE DE PLANCHAS ACERO INOXIDABLE (Segunda Operación)
MAQUINA: CIZALLA 101-B
Operaciones
Actual
Propuesto
Anexo 137
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Anexo 138
Anexo 138
ANEXO # 9
PARALIZACIONES POR TURNO
Fuente: Dep. De Planificación Elaborado por: William C. Choez G
Tiempo Tiempo
Minutos Horas
Maquinarias
Falla Mecanica 1900 90 126 2116 35,27
Falla Electrica 0 0,00
Materia Prima
Falta de acero 775 180 120 1075 17,92
Pruebas en bobinas 45 45 0,75
falta de lonjas cortadas 80 150 230 3,83
material abollado 53 38 91 1,52
recuperacion de material 0 0,00
falta de montacarga (demora en abastecimiento) 85 210 295 4,92
Metodos de Trabajo
Faltas de herramientas 34 34 0,57
Estandar no considerado en estructura 167 1159 462 1788 29,80
Pruebas de Ingenieria 47 47 0,78
Almacenamiento Inadecuado 200 150 200 550 9,17
Falta de Pallet 42 45 48 135 2,25
Mano de obra
Rotacion de Personal 150 100 200 450 7,50
Total 6856 114
Tiempo Tiempo
Minutos Horas
Maquinarias
Falla Mecanica 1015 178 245 1438 24,0
Falla Electrica 50 50 0,8
Materia Prima
Falta de acero 450 90 180 720 12,0
Pruebas en bobinas 0 0,0
falta de lonjas cortadas 349 135 484 8,1
material abollado 68 68 1,1
recuperacion de material 161 106 267 4,5
falta de montacarga (demora en abastecimiento) 330 95 425 7,1
Metodos de Trabajo
Faltas de herramientas 34 25 59 1,0
Estandar no considerado en estructura 0 0,0
Pruebas de Ingenieria 45 45 0,8
Almacenamiento Inadecuado 100 80 160 340 5,7
Falta de Pallet 35 45 20 100 1,7
Mano de obra
Rotacion de Personal 80 100 180 3,0
Total 4176 69,6
Tiempo Tiempo
Minutos Horas
Maquinarias
Falla Mecanica 75 120 450 645 10,75
Falla Electrica
Materia Prima
Falta de acero 455 7,58
Pruebas en bobinas
falta de lonjas cortadas 510 8,5
material abollado 60 98 158 2,63
recuperacion de material 291 4,85
falta de montacarga (demora en abastecimiento) 135 135 2,25
Metodos de Trabajo
Faltas de herramientas
Estandar no considerado en estructura
Pruebas de Ingenieria
Almacenamiento Inadecuado 150 80 120 350 5,83
Falta de Pallet 33 33 50 116 1,93
Mano de obra
Rotacion de Personal 58 62 65 185 3,08
Total 2845 47
WELTY WEY CIZALLA 101-A CIZALLA 101-B
Problemas
Problemas
Problemas
WELTY WEY CIZALLA 101-A CIZALLA 101-B
WELTY WEY
PRIMER TURNO
SEGUNDO TURNO
TERCER TURNO
CIZALLA 101-BCIZALLA 101-A
Anexo 139
ANEXO # 10
SEMINARIO 7´S
Anexo 140
ANEXO # 11
COTIZACION
RUC 1705673315001
CDLA. PEDRO MENENDEZ GILBERT, MZ. 1 SOLAR 28
CALLE DEL DIVINO NIÑO Y 2DA. TRANSVERSAL
Telefax 2 866501- 093078730
Durán - Guayaquil
Fecha: diciembre 3 del 2007
Dirección: Mabe Ecuador
Solicitado por: Manufactura
COTIZACIÓNDETALLE CANT VALOR TOTAL
material y mano de obra para la construcción -
de los siguientes dispositivos Alto Ancho Prof. -
-
-
Racks (Almac. Plantillas) 4000 4350 1030 3,00 2.500,00 7.500,00
Pallets 150 350 920 20,00 45,00 900,00
Pallets 150 600 700 20,00 55,00 1.100,00
Pallets 150 500,5 1100 10,00 65,00 650,00
Dispositivo almac. Flejes 375 400 1000 3,00 400,00 1.200,00
Racks (almac. Planchas) 3432 2840 1340 1,00 1.000,00 1.000,00
Tablero de desempeño 7s 180 50 1,00 45,00 45,00
-
-
-
-
-
-
-
-
-
TIEMPO DE ENTREGA: SUBTOTAL 12.395,00
FORMA DE PAGO: I.V.A. 1.487,40
OBSERVACIONES: TOTAL 13.882,40
_____________________________ _______________________
VICTOR H. MANJARRES GUEVARA CLIENTE
VICTOR HUGO MANJARRES GUEVARA
MEDIDAS (mm)
Anexo 141
ANEXO # 12
DIAGRAMA DE RECORRIDO AREA CORTE
Fuente: Dep. de Manufactura Elaborado por: William C. Choez G
Anexo 142
A
nex
o 1
3
Dia
gra
ma d
e G
an
tt