UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL
TESIS
“EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN
PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS GRANDES CIUDADES DEL PERÚ”
PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE INGENIERO CIVIL
ELABORADO POR
JOSÉ CRISTHIAN HINOSTROZA CAPANI
ASESOR
Dr. JUAN RÍOS SEGURA
LIMA- PERÚ
2016
© 2016, Universidad Nacional de Ingeniería. Todos los derechos reservados
“El autor autoriza a la UNI a reproducir la Tesis en su totalidad o en parte, con
fines estrictamente académicos.”
Hinostroza Capani, José Cristhian
943257586 – 5314448
DEDICATORIA Dedico esta tesis a mis padres.
A la Universidad Nacional de
Ingeniería.
A todas las personas que
ayudaron a que esta
investigación se concrete.
AGRADECIMIENTOS
Me gustaría empezar agradeciendo a totas las personas que participaron en el
desarrollo de esta investigación, que aun sin conocerme, colaboraron conmigo
con la confianza y convicción de que podemos hacer más y mejores cosas para
nuestra sociedad.
Mis agradecimientos al Dr. Juan Ríos Segura, por sus sabios consejos para el
desarrollo de esta tesis y al Ing. Víctor Gordillo, por su visión y perspectiva sobre
la investigación y sobre todo por el apoyo constante en esta investigación.
No me hubiera embarcado en esta aventura de la tesis de no haber sido por el
apoyo y paciencia de mi familia, a ellos mi agradecimiento eterno.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil ÍNDICE
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 1
ÍNDICE
RESUMEN ............................................................................................................ 4
ABSTRACT ........................................................................................................... 5
PRÓLOGO ............................................................................................................ 6
LISTA DE TABLAS............................................................................................... 7
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................. 9
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN .......................................................................... 10
1.1 GENERALIDADES ........................................................................................ 10
1.2 PROBLEMÁTICA .......................................................................................... 11
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................... 12
1.3.1 Objetivo principal ........................................................................................ 12
1.3.2 Objetivos secundarios ................................................................................ 12
1.4 HIPÓTESIS ................................................................................................... 12
1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................... 13
CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO…………………………………………..14 2.1 ¿QUÉ ES CONTROL DE PROYECTO Y PORQUÉ EXISTE? ..................... 14
2.2 CICLO DEL CONTROL DE PROYECTO ...................................................... 15
2.3 CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE PROYECTO .................................... 16
2.3.1 Control de costo de proyecto ..................................................................... 16
2.3.2 Control de tiempo del proyecto .................................................................. 17
2.3.3 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT) ..................................... 18
2.4 EVALUACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE
COSTO Y TIEMPO DE UN PROYECTO ..................................................... 20
2.4.1 Técnica de hitos ......................................................................................... 20
2.4.2 Análisis gráfico (Diagrama de barras) ........................................................ 20
2.4.3 Método de Línea de Balance (LDB) ........................................................... 22
2.4.4 Método del camino crítico (CPM) ............................................................... 24
2.4.5 Técnica de revisión de evaluación del proyecto (PERT) ............................ 25
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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 2
2.4.6 Gestión del valor ganado (EVM) ................................................................ 27
2.5 FACTORES QUE INHIBEN UN CONTROL EFECTIVO DEL TIEMPO Y
COSTO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION ....................................... 31
CAPÍTULO III: ANÁLISIS CUANTITATIVO ....................................................... 33
3.1 EL CUESTIONARIO ...................................................................................... 33
3.2 PERFIL DE LAS COMPANIAS Y/O PERSONAS ENCUESTADAS ............. 36
3.2.1 Tamaño de la compañía ............................................................................. 36
3.2.2 Tipo de proyecto a que está especializado la compañía ............................ 37
3.2.3 Número de años que la compañía tiene dentro de la industria de la
construcción ............................................................................................... 38
3.2.4 Rol de los encuestados dentro de la empresa ........................................... 39
3.2.5 Experiencia de los encuestados ................................................................. 40
3.3 PRACTICAS DEL CONTROL DE COSTO Y TIEMPO EN
PROYECTOSDE CONSTRUCCIÓN EN PERU ........................................ 40
3.3.1 Como es determinada la duración de un proyecto de construcción
en el Perú ................................................................................................... 41
3.3.2 Como es determinado el costo de un proyecto de construcción
en Perú ....................................................................................................... 41
3.3.3 Proporción de proyectos que se encuentran fuera de tiempo en
Perú ............................................................................................................ 42
3.3.4 Proporción de proyectos que se encuentran con sobre costo
en Perú ....................................................................................................... 43
3.3.5 Técnicas usados para el planeamiento/control de tiempo de un
proyecto de construcción en el Perú .......................................................... 44
3.3.6 Paquetes de software utilizado para el planeamiento/control del tiempo
en proyectos ............................................................................................... 45
3.3.7 Técnicas usadas para el control de costo para proyectos de
construcción .............................................................................................. 45
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil ÍNDICE
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 3
3.3.8 Paquete de software utilizado para el control del costo en
proyectos de construcción .......................................................................... 46
3.3.9 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo en proyecto ......... 47
3.3.10 Factores que determinan la elección del método de control de
costo y tiempo del proyecto ................................................................................ 47
3.4 FACTORES INHIBIDORES DE UNA GESTIÓN EFECTIVA DE
COSTOS Y TIEMPOS DE UN PROYECTO ....................................................... 51
3.4.1 Factores inhibidores del control de tiempo del proyecto ............................ 52
3.4.2 Factores inhibidores del control de costos del proyecto ............................. 54
3.5 ESTUDIO CUALITATIVO .............................................................................. 56
3.5.1 Muestra ...................................................................................................... 56
3.5.2 Procedimiento ............................................................................................ 57
3.5.3 Pasos para el análisis de las entrevistas.................................................... 58
3.5.4 Resultados del estudio cualitativo .............................................................. 59
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS ................................................ 62
4.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LOS ENCUESTADOS Y COMPAÑIAS ...... 62
4.2 PRÁCTICAS DE CONTROL DE PROYECTO .............................................. 63
4.2.1 Prácticas de control de costos y tiempos ................................................... 64
4.2.2 Sobre costo y sobre tiempo de proyecto .................................................... 65
4.2.3 Técnicas de control de proyectos y paquetes de software ......................... 66
4.3 FACTORES QUE AFECTAN EL CONTROL EFECTIVO DE COSTOS
Y TIEMPOS DE PROYECTO ......................................................................... 69
CONCLUSIONES ............................................................................................... 72
RECOMENDACIONES ....................................................................................... 75
BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………………… 77
ANEXOS
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil RESUMEN
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 4
RESUMEN
En este estudio se realizó una evaluación de la gestión de costos y tiempos
usada en los proyectos de construcción en las grandes ciudades del Perú, con el
objetivo principal de revelar las prácticas y problemas actuales en ámbito de la
construcción peruana en relación a la gestión de costos y tiempos. La obtención
de la información se logró mediante una encuesta, método de investigación, la
cual consistió de un cuestionario estructurado de 22 preguntas de opción
múltiple. La población bajo el estudio fue el conjunto de empresas constructoras
afiliadas a la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO), obteniendo como
una muestra representativa a 23 empresas que fueron elegidas de manera
aleatoria. Estas se realizaron mediante entrevistas interpersonales, por teléfono
o correo electrónico.
Además de la evaluación, este estudio permitió revelar los factores
inhibidores de una eficaz gestión de costos y tiempos. Se propuso 17 factores,
los cuales fueron extraídos de la literatura revisada y validada con el apoyo de
profesionales con vasta experiencia en la construcción. Estos factores fueron
clasificados en tres categorías de acuerdo a su fuente: Factores externos al
proyecto, factores de la oficina de proyecto y factores internos del proyecto.
Luego estos factores fueron sometidos a la valoración de los encuestados para
determinar cómo influyen en la manera de gestionar los costos y tiempos en sus
proyectos. Esto permitió conocer el apoyo de los encuestados en cada pregunta,
que posteriormente fue explicado con tablas y gráficos para un mejor
entendimiento de los resultados.
Finalmente, se realizó un análisis y discusión de los resultados obtenidos,
lo cual permitió elaborar inferencias y recomendaciones que contribuyan a un
enfoque integral y efectivo para la gestión de costos y tiempos en los proyectos
de construcción del Perú. Por ejemplo, se concluyó que a pesar que actualmente
existe muchas técnicas modernas y herramientas tecnológicas de control de
proyectos, un porcentaje considerable de constructores peruanos siguen
haciendo uso de técnicas y herramientas de tecnología clásicas como el
diagrama de barras Gantt y Microsoft Excel, respectivamente.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil ABSTRACT
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 5
ABSTRACT
This research performed a cost and time management assessment used in
construction projects of great cities of Peru. The aim of this research was to
reveal the practices and current surrounding problems in the Peruvian
construction industry related to cost and time management. The data was
obtained through a survey, research methodology, which consisted in a
structured questionnaire made up of 22 multi chose questions. The sample
population for this research came from a sample of the companies associated to
Peruvian Chamber of Construction (CAPECO), obtaining as a representative
sample of 23 companies, which were selected in a random way. The survey was
achieved through interpersonal interviews, callings or mails.
In addition, this research allowed revealing the effective project cost and time
control inhibiting factors. First, 17 factor were proposed which are obtained from
the literature review and then supported by professionals with great experience
within the construction industry. These factors were classified according to its
source, as follow: External environment factors, Project office factors, and Project
internal factors. Then, these factors were presented to respondents who scored
them which allowed determining how they affect the way of manage the cost and
time of their projects. The results were explained with tables and graphics for a
better understanding.
Finally, an analysis and a discussion of the results were achieved in order of
made inferences and recommendations that contributing to comprehensive
approach and effective for the cost and time management of construction
projects of Peru. For example, was concluded that although currently there are
various modern techniques and technological tools to manage projects, a great
percentage of construction companies have still been used classic techniques
and technological tools such as Gantt Chart and Microsoft Excel, respectively.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil PRÓLOGO
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 6
PRÓLOGO
En la última década, el Perú ha experimentado un crecimiento acelerado en el
sector de construcción; sin embargo, durante el último año y medio se ha notado
una desaceleración y esto se refleja directamente en la variación porcentual del
PBI de la construcción en el Perú: 2.5% en el 2011, 15.1% en el 2012, 8.9% en
el 2013 y 1.6% en el 2014 (BCRP 2015); esto se debe principalmente a una
menor inversión pública en infraestructura y a un menor desarrollo de proyectos
inmobiliarios (FIIC, 2014-2015). Al ser considerado el sector construcción como
“punta de lanza” para el desarrollo económico del país, es importante tomar en
cuenta el desarrollo y bien-estar de este sector, por ello eliminar los factores que
inhiben la adecuada gestión de proyectos se hace necesario, ya que se
evidencia una falta de eficiencia y de eficacia en la gestión de proyectos de
construcción que se traduce en gastos excesivos de recursos y competitividad
limitada (García-Naranjo, s.f.).
Ante esta situación, la tesis presentada tiene por objetivo principal evaluar la
gestión de costos y tiempos usados en proyectos de construcción en el país y
así revelar las prácticas y patrones que existen actualmente en el sector de la
construcción peruana. Esto llevará a un mejor entendimiento de este sector y
tomar mejores decisiones en proyectos futuros. Además, otro objetivo de este
estudio es identificar los factores inhibidores de una gestión eficaz de costos y
tiempos en los proyectos de construcción desde el punto de vista de los
constructores peruanos.
La tesis fue estructurada en capítulos de la siguiente forma: en el capítulo I, se
desarrolla las generalidades, problemática, objetivos que conllevo a iniciar esta
investigación; en el capítulo II se hace una descripción breve de las diferentes
técnicas de planeamiento y control de proyectos además se postula 17 factores
inhibidores de una gestión eficaz de costos y tiempos; en el capítulo III desarrolla
principalmente el análisis cuantitativo de la información recolectada por medio de
encuestas. En el capítulo IV se elabora una detallada discusión de resultados
referente a los hallazgos hechos en el capítulo III. Por último, se finaliza esta
investigación con la elaboración de conclusiones y recomendaciones.
Dr. Juan Ríos Segura
ASESOR
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil LISTA DE TABLAS
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 7
LISTA DE TABLAS
Tabla N° 2.1: Preguntas y respuestas de la gestión de proyectos del EVM ...... 31
Tabla N° 2.2: Factores que inhiben el control de costo y tiempo en proyectos
de construcción ............................................................................ 32
Tabla N° 3.1 Muestra representativa para el análisis cuantitativo....................... 35
Tabla N° 3.2 Tamaño de la compañía de los encuestados ................................. 37
Tabla N° 3.3 Tipo de proyectos de construcción que son dirigidas por las
compañías de los encuestados ...................................................... 38
Tabla N° 3.4 Tiempo de la compañías dentro de negocio de la construcción .... 39
Tabla N° 3.5 Cargo de los encuestados .............................................................. 39
Tabla N° 3.6 Años de experiencia de los encuestados dentro de la industria
de la construcción ........................................................................... 40
Tabla N° 3.7 Como es determinada la duración de los proyectos ...................... 41
Tabla N° 3.8 Como es determinada el costo de los proyectos............................ 42
Tabla N° 3.9 Proporción de proyectos con problemas de tiempo en el Perú ...... 43
Tabla N° 3.10 Proporción de proyectos con sobre costo en el Perú ................... 43
Tabla N° 3.11 Técnicas de planeamiento y control del tiempo de proyectos ...... 44
Tabla N° 3.12 Paquetes de software usados para el planeamiento/control del
tiempo de proyecto ....................................................................... 45
Tabla N° 3.13 Técnicas de control de costos de proyectos ................................ 46
Tabla N° 3.14 Paquetes de software usados para el control de costos de
proyecto ....................................................................................... 46
Tabla N° 3.15 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo ............... 47
Tabla N° 3.16 Ranking de factores inhibidores del control de tiempo de
proyecto ....................................................................................... 53
Tabla N° 3.17 Ranking de factores inhibidores del control de costos de
proyecto ....................................................................................... 55
Tabla N° 3.18 Participantes de la entrevista guiada ........................................... 56
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil LISTA DE TABLAS
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 8
Tabla N° 3.19 Información adicional de entrevistados ........................................ 57
Tabla N° 3.20 Resultados del estudio cualitativo ................................................ 59
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil LISTA DE FIGURAS
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 9
LISTA DE FIGURAS
Figura N° 2.1: Diagrama de flujo del ciclo de control de proyecto ...................... 15
Figura N° 2.2: Diagrama de flujo de datos de controlar los costos ................... 17
Figura N° 2.3: Estructura de descomposición de trabajo típico........................... 19
Figura N° 2.4: Interpretación de las mediciones básicas del EVM ...................... 29
Figura N° 2.5: Elementos del EVM ...................................................................... 30
Figura N° 3.1 Tamaño de las empresas en Perú ................................................ 36
Figura N° 3.2 Factores más importantes y menos importantes que influyen en la
elección de método de control del tiempo de proyecto ....................................... 49
Figura N° 3.3 Factores más importantes y menos importantes que influyen en la
elección de método de control de costos de proyecto ........................................ 50
Figura N° 3.4 Proceso de análisis cualitativo ...................................................... 58
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 10
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
De acuerdo a Turner (2006) la gestión de costos y tiempos son dos
componentes inherentes a la gestión de proyectos, por ello tener una buena
práctica en estos factores muchas veces determina el éxito o fracaso de los
proyectos de construcción.
A continuación se mostrará las generalidades, problemática, objetivos de la
investigación, metodología de investigación y los alcances de la investigación,
los cuales condujeron a la elaboración de esta investigación.
1.1 GENERALIDADES
En la última década, el Perú ha experimentado un crecimiento acelerado en el
sector de construcción, sin embargo durante el último año y medio se ha notado
una desaceleración drástica y esto se refleja directamente en la variación
porcentual del PBI de la construcción en el Perú: 2.5% en el 2011, 15.1% en el
2012, 8.9% en el 2013 y 1.6% en el 2014 (BCRP 2015); esto se debe
principalmente a una menor inversión pública en infraestructura y a un menor
desarrollo de proyectos inmobiliarios (FIIC, 2014-2015). Al ser considerado el
sector construcción como “punta de lanza” para el desarrollo económico del
país, es importante tomar en cuenta el desarrollo y bien-estar de este sector, por
ello eliminar los factores que inhiben la adecuada gestión de proyectos se hace
necesario, ya que se evidencia una falta de eficiencia y de eficacia en la gestión
de proyectos de construcción que se traduce en gastos excesivos de recursos y
competitividad limitada (García-Naranjo, s.f.).
Recientemente Gordillo (2014) hizo un estudio de la “Evaluación de la gestión de
proyectos en el sector construcción del Perú” en donde se concluye que existe
una falta de visión holística en la gestión de proyectos de construcción, ya que
solo esta enfocada en los costos y el control presupuestario, midiendo resultados
en base a entregables sin considerar adecuadamente el tiempo. Esta falta de
una visión completa se evidencia en el poco uso de herramientas tecnológicas
para el control de los proyectos, en la falta de estándares de calidad, y de puntos
de control frecuentes..
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 11
Por lo que se conoce hasta ahora es necesario evaluar la gestión de costo y
tiempo de los proyectos de construcción en el Perú, que ayude a revelar los
factores inhibidores de su adecuado desarrollo y tomar en cuenta éstos para la
gestión de proyectos futuros.
1.2 PROBLEMÁTICA
A pesar de las diferentes técnicas de control de proyectos existentes, los
excesos de costo y tiempo aún persisten en los proyectos de construcción. Por
ejemplo, se hizo una revisión, de la base de datos en el portal de transparencia
del Ministerio de Vivienda, Construcción, y Saneamiento de proyectos públicos
finalizados con presupuestos mayores a S/. 5’000,000.00 en Lima y provincias,
encontrándose que más del 90% no cumplen con sus objetivos de costo y/o
tiempo (Ministerio de Vivienda, 2015).
Sin embargo, la realidad Europea no es ajena a este problema, por ejemplo en
un estudio dirigido por Arditi et al (1985) los datos recolectados de 126 proyectos
públicos en Turquía indico que estos proyectos fueron completados con un
sobrecosto aproximado de 110.95 %. Avots (1983) también noto que no es
inusual para proyectos complejos tener un exceso de costo que varía de 50 –
100%. Esto nos da un punto de partida que la magnitud de este problema no
puede ser despreciada.
Por este motivo es necesario evaluar la gestión de costo y tiempo de los
proyectos de construcción que nos permitirá revelar información acerca de las
prácticas actuales de gestión de los costos y tiempos que tienen las empresas
constructoras e identificar los principales factores que inhiben terminar la
construcción de un proyecto dentro del plazo y costo establecido.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 12
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO PRINCIPAL
Evaluar la gestión de costos y tiempos en los proyectos de construcción
en las grandes ciudades del Perú.
OBJETIVOS SECUNDARIOS
Identificar los factores que inhiben el adecuado control de costo y tiempo
en proyectos de construcción.
Dar a conocer las técnicas de control de proyectos con sus respectivas
ventajas y limitaciones.
Elaborar recomendaciones que contribuyan a un enfoque integral y
efectivo para la gestión del costo y tiempo en proyectos de construcción
en las grandes ciudades del Perú.
1.4 HIPÓTESIS
Hipótesis general:
La evaluación de la gestión de costos y tiempo usado en los proyectos de
construcción en Perú permitirá identificar los factores que inhiben una gestión
eficaz y utilizar estos hallazgos para el adecuado desarrollo de futuros proyectos.
Hipótesis específico:
El estudio de las diferentes técnicas de control costos y tiempo de proyectos de
construcción ayudará al mejor entendimiento de las fortalezas, debilidades y
limitaciones que poseen frente a las condiciones del proyecto.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 13
1.5 ALCANCES DE LA INVESTIGACIÓN
Este estudio está enfocado en la evaluación de la gestión de los costos y
tiempos usados en los proyectos de construcción. Además esta evaluación se
enfocó en las grandes ciudades del Perú. Según el Plan Nacional de Desarrollo
Urbano 2006 – 1015 del Ministerio de Vivienda, las grandes ciudades del Perú
son aquellas que tienen un Índice de Desarrollo Humano (IDH) favorable, la cual
los pone en mejores condiciones para incrementar su competitividad al interior y
exterior del país, además de una concentración poblacional mayor a 500 000
habitantes. Luego de revisar los indicadores provenientes del Programa de las
Naciones Unidas para el Desarrollo [PNUD] (2015) y del Instituto Nacional de
Estadística e Informática [INEI] (2015) las ciudades que cumplen con estas
condiciones son: Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Lima y Callao.
En relación a la población bajo estudio, para esta investigación, esta fue extraída
de las empresas asociadas a la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO).
Luego de clasificar y filtrar las empresas que se dedican exclusivamente a
proyectos de construcción se obtuvo 291 empresas en el directorio de CAPECO.
Los cálculos para la muestra representativa será explicada con más detalle en la
sección 3.1 de esta tesis.
Además, es importante mencionar que esta investigación fue desarrollada en un
periodo no muy favorable para el sector de la construcción peruana, por lo tanto
es difícil saber si las opiniones de los constructores podrían cambiar si la
coyuntura económica del país cambiase.
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Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO
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GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
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CAPÍTULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1 ¿QUÉ ES CONTROL DE PROYECTO Y PORQUÉ EXISTE?
No existe una definición estándar universalmente aceptada de la palabra control
de proyecto, aunque exista un parecido entre las definiciones hechas por
diferentes autores (Harrison, 1992). Por ejemplo, Según la Guía del PMBOK
(2013) el control de proyectos está definido como la aplicación e integración
adecuada de 47 procesos categorizados en cinco Grupos de Proceso: Iniciación,
Planeamiento, Ejecución, Control - monitoreo y Cierre. Similarmente, la
Asociación para Dirección de Proyectos del Reino Unido [APM] (2006) define a
la dirección de proyectos como el proceso por el cual los proyectos son
definidos, planeados, monitoreados, controlados y llevados de tal manera que
los beneficios acordados son obtenidos. Además, según Young (2006), control
de proyecto significa manejar los problemas que surgen para mantener al
proyecto dentro de la línea base proyectada mediante el monitoreo del trabajo,
que es observar y revisar que es lo que esta pasando; identificar y resolver los
problemas que surgen; seguimiento del proyecto que es, comparar con el plan y
actualizar los avances.
De todas las definiciones mostradas líneas arriba, es claro que el control forma
parte de cualquier definición. En este contexto el objetivo del control es asegurar
que el futuro que se requiere actualmente suceda.
Por otro lado, el sector de la construcción es ampliamente considerada como un
sector con mucha incertidumbre, es decir, que no existe una certeza al 100%
que un proyecto termine en el plazo y costo esperado. Por ello el control de
proyecto es importante porque esto asegura que el estado del proyecto sea
reportado de una manera adecuada, por ejemplo componentes importantes
como el costo y el tiempo, para tomar alguna acción preventiva o correctiva
necesaria (Bower, 2002).
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2.2 CICLO DEL CONTROL DE PROYECTO
El control de proyectos esta aplicado generalmente a algunos objetivos del
proyecto como el costo, tiempo y calidad del proyecto. Independientemente que
objetivo del proyecto esta siendo controlado, el ciclo de control aplicado
usualmente involucra: hacer un plan, implementar el plan, observar los
resultados actuales y registrarlos, reportar los parámetros actuales y planeados y
sus variaciones para finalmente tomar alguna acción necesaria. Un típico ciclo
de control de proyecto es mostrado en el diagrama mostrado en la figura 2.1.
Figura N° 2.1: Diagrama de flujo del ciclo de control de proyecto (elaboración propia)
INICIO
Publicar plan inicial
Reunir la información del proyecto
Comparar el progreso vs. los objetivos
Revisión del proyecto
¿Satisfactorio?
¿Se completó el
proyecto?
Fin de proyecto
Documentar resultados
Fin
Publicar el
plan revisado
Tomar acción
correctiva NO
NO
SI
SI
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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 16
Muchos autores coinciden que el ciclo de control de un proyecto es básicamente
el monitoreo, la evaluación y corrección del proyecto. Por ejemplo, esto fue
resumido por Nicholas (2001) al señalar que especificar y decidir que hacer es la
función del planeamiento mientras asegurar que se realice adecuadamente es
la función del control de proyecto y expone que tres cosas ocurren en el ciclo de
planeamiento y control.
Durante las fases de concepción e iniciación un plan es elaborado
especificando los requerimientos del proyecto como el alcance del
proyecto, lista de actividades, cronogramas, presupuestos y
responsabilidades.
En la fase de ejecución el plan es comparado con el avance actual del
proyecto, costo y tiempo; y si existe variaciones;
Acciones correctivas son tomadas y el presupuesto y cronograma
actualizados.
2.3 CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE ROYECTO
2.3.1 Control de costo de proyecto
El control de costo de proyecto consiste en asegurar que los elementos del
trabajo sean completados dentro de su respectivo presupuesto. Es un sistema
de monitoreo regular y constantemente actualizado el cual permite la
identificación de gastos de operaciones o periodos específicos, determina si el
gasto fue un costo efectivo, calcula la tendencia, y luego toma una acción
inmediata si la tendencia es inaceptable (Lester 2000). Según el PMBOK (2013),
controlar los costos es el proceso de monitorear el estado del proyecto para
actualizar sus costos y gestionar cambios en la línea base de costo. A
continuación, en la figura 2.2, se presenta el diagrama de flujo del control de
costo donde se muestra las entradas requeridas y salidas luego de hacer la
gestión de costos de un proyecto (PMBOK, 2013)
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Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO II: FUNDAMENTO TEÓRICO
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GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 17
Figura N° 2.2: Diagrama de flujo para controlar los costos (PMBOK, 2013)
Teniendo claro la definición de control de costos de un proyecto se hace
necesario esclarecer el objetivo principal que este proceso tiene. De acuerdo a
Floyd (2014) el propósito del control de costo de proyecto es predecir el costo y
costo de finalización del proyecto durante el curso de la construcción y donde
determina y facilita medidas correctivas necesarias cuando una no deseada
tendencia es identificada.
2.3.2 Control de tiempo del proyecto
Controlar el tiempo de un proyecto es el proceso mediante el cual se le hace
seguimiento al proyecto para actualizar el avance del proyecto y gestionar los
posibles cambios en la línea base planeada. Este proceso está relacionado con
determinar el estado del cronograma del proyecto, determinar si los cambios han
ocurrido o deben, y gestionar los cambios del cronograma (Heldman 2005).
El objetivo del control de tiempo del proyecto es lograr un balance económico
entre la utilización de recursos y el costo de trabajo en progreso (Simms 1984). A
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continuación se muestra cuatro pasos para el proceso del control de tiempo en
un proyecto (Turner, 1999):
Establecer la medida: Las fechas planeadas establecen la medida para el
control del tiempo. Es importante esclarecer que la medida del progreso
se debe hacer mediante una línea base fija. Si esto se hace utilizando la
última línea base actualizada, se perderá el control.
Registrar el progreso: El progreso es registrado por el reporte de las
fecha de inicio y fin actuales.
Cálculo de la variación: La variación es calculada de dos maneras, en
forma de retraso en la finalización de actividades críticas o casi críticas, o
por el remanente de holgura de las actividades subsecuentes.
Acción correctiva es tomada: Está dirigido a la identificación y evaluación
de alternativas de acción para resolver una situación problemática
percibida. El objetivo de esto es inicialmente tomar una propuesta para
manejar el problema, teniendo en cuenta todas las implicaciones que
está tendrá para el futuro del proyecto, y finalmente llegar a una decisión.
Muchos expertos en el tema coinciden en que la clave de un buen control es
realizar el planeamiento adecuadamente. Por esta razón se hace necesario
mencionar a la programación, herramienta del planeamiento y la cual es
considerada como elemento fundamental del control del tiempo. Un buen
programa muestra a todos la fecha de inicio y finalización de un proyecto,
también detalla las importantes fases del trabajo, sus duraciones y una
descomposición de los trabajos principales para ser realizados en la etapa
respectiva. Por lo tanto, la programación permite medir y controlar el progreso en
el tiempo del proyecto, y si las cosas no van de acuerdo a lo planeado, acciones
correctivas tendrán que ser tomadas (Adisa, 2010).
2.3.3 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
En esta parte de la tesis es importante mencionar el concepto de “Estructura de
Descomposición del Trabajo”, ya que juega un papel importante en el control del
costo y tiempo de un proyecto. La estructura de descomposición del trabajo
(conocida también como WBS por sus siglas en inglés Work Breakdown
Structure) es una técnica que sirve como marco para la definición del trabajo
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mediante la descomposición jerárquica del mismo. De acuerdo con Devaux
(1999) la EDT es el esqueleto sobre el cual todo el proyecto se encuentra. En
otras palabras, es el alcance del proyecto organizado dentro de un formato
jerárquico detallado.
Las características con que cuenta una EDT son descritas a continuación
(Meléndez, 2004):
Es representativa del trabajo como actividad, donde cada actividad tiene
un resultado tangible.
Es una representación del proyecto en una estructura jerárquica.
Tiene un objetivo o resultado tangible, las cuales son conocidas como
entregables.
La EDT es importante por definir el contenido de trabajo del proyecto, por
organizar la cascada de actividades y por codificar las actividades en forma
consistente. En la figura 2.3 se muestra una estructura de descomposición de
trabajo típica de un proyecto, tal como se observa está es organizada dentro de
niveles de detalles (Rodríguez, 2013):
Nivel 1: El proyecto
Nivel 2: Elementos básicos (Programa general)
Nivel 3: Paquetes de trabajo.
Nivel 4: Trabajo detallado
Figura N° 2.3: Estructura de descomposición de trabajo típico. (Rodriguez, 2013)
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2.4 EVALUACIÓN Y VALORACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE CONTROL DE
COSTO Y TIEMPO DE UN PROYECTO
El concepto moderno de gestión de proyectos inicia entre 1900 y 1950, y trae
consigo también el desarrollo de las técnicas de control de proyecto. De acuerdo
con Seymour et al. (2014) no es hasta 1950 que las organizaciones han
empezado a aplicar herramientas y técnicas sistemáticas para proyectos
complejos. En esta sección de la tesis evaluaremos las técnicas de control más
comunes.
2.4.1 Técnica de hitos
Uno de las técnicas más simples para controlar proyectos es la técnica de hitos.
Está es básicamente una técnica de programación del tiempo, que permite
resaltar puntos o eventos significativos a lo largo de la vida del proyecto
mediante puntos específicos llamados hitos. Estos hitos son similares a las
actividades normales del cronograma, presentan idéntica estructura e idénticos
atributos, pero tienen una duración nula, ya que representan un momento en el
tiempo (PMBOK, 2013). Usualmente los hitos son utilizados como indicadores
para observar si existe un adelanto o retraso en el proyecto, ya que los hitos
están asociadas a una fecha definida en el proyecto. La clave para un uso útil de
los hitos es la selección solo de pocos eventos claves que son usados en el
proyecto. Sin embargo la desventaja que tiene la técnica de hitos es que no
clarifica la interdependencia de las actividades o tareas del proyecto (Adisa,
2010)
2.4.2 Análisis gráfico (Diagrama de barras)
Esta técnica es popularmente conocida como diagrama Gantt, en honor a su
inventor Henry L. Gantt, quien popularizo este diagrama durante la Primera
Guerra Mundial. Durante ese tiempo, Gantt trabajo con el ejército de los Estados
Unidos en un método para visualizar el estatus del programa de municiones. De
acuerdo con Nicholas (2001), Gantt se dio cuenta de que el factor común entre
todas las actividades de un programa fue el tiempo y que el progreso podía ser
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evaluada fácilmente mediante la observación del estatus de cada elemento con
respecto al tiempo.
Según el PMBOK (2013) el diagrama de barras es la representación gráfica de
información relativa al cronograma. En el típico diagrama de barras, las
actividades del cronograma (o componentes de la EDT) se listan de arriba hacia
abajo en el lado izquierdo del cronograma, los datos se presentan en la parte
superior y la duración de las actividades se muestra como barras horizontales
ubicadas según fechas. Estas mismas barras a la vez pueden ser utilizadas
para graficar el avance real de las actividades a lo largo del tiempo. De esta
manera el diagrama de barra funciona a la vez como un modelo de planeación y
de control.
Ventajas del diagrama de barras
A continuación se detallara algunas ventajas del diagrama de barras:
Esta técnica de control es de bajo costo y es fácil de preparar.
El análisis es extremadamente rápido que en métodos aritméticos. Por
ejemplo, después de alguna práctica, el camino crítico puede ser
encontrado por inspección.
Desde que los resultados son mostrados en forma de diagrama de
barras, estos son más fáciles de entender para las personas relacionadas
con el proyecto.
Es muy buena forma de alegar responsabilidades y nivelar recursos.
El camino crítico puede ser trazado antes de conocer la holgura de las
actividades. Esto permite ver si el proyecto está dentro de los límites
especificados y hacer las modificaciones necesarias y de esta manera no
afectar la fecha de finalización del proyecto.
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Desventajas del diagrama de barras:
Una de las desventajas que tiene el diagrama de barras es que no muestra la
interrelación de las actividades del proyecto, esto significa que no revela el
efecto que causa un elemento de trabajo sobre otros cuando este se retrasa
(Nicholas, 2001). A continuación se lista tres principales desventajas de la
técnica (Handl, 2014):
El diagrama no funciona como una red, donde se relaciones las
actividades entre sí.
Pueden llegar a ser muy complejos especialmente para proyecto
grandes por el gran número de actividades que el proyecto contiene. A
pesar que actualmente exista aplicaciones de software que facilita su
gestión, se recomienda que sean varias las personas que se encarguen
de administrarlo.
Aunque la longitud de las barras represente muy bien la duración de las
actividades del proyecto, esta longitud no muestra la cantidad de trabajo
que se tiene que hacer en cada actividad. En otras palabras, está técnica
no muestra la cantidad de recursos que se utilizará en cada elemento de
trabajo.
2.4.3 Método de Línea de Balance (LDB)
Esta técnica (conocida también como LOBST por sus siglas en ingles Line of
Balance Scheduling Technique), fue inicialmente aplicada para el control de la
manufactura y producción industrial. Sus inicios se remontan a 1940 donde fue
creada por la compañía Goodyear y desarrollada por la marina de guerra de los
Estados Unidos de América en los inicios de 1950 para la programación y control
de proyectos repetitivos y no repetitivos (Siddesh et al, 2013).
La LDB es un método de programación lineal que permite el balanceo de las
operaciones tal que cada actividad es realizada continua y eficientemente en
cada unidad consecutiva. Esta técnica está basada en la suposición de que la
tasa de producción por una actividad es uniforme (Hamilton, 1997).
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La LDB compara el tiempo y las etapas de las actividades. En el eje horizontal
se traza el tiempo mientras en el eje vertical se traza las etapas de las
actividades repetitivas. Cada actividad se traza de forma separada, resultando
una serie de líneas diagonales. La pendiente de estas líneas diagonales
representan la tasa de producción planeada en cualquier tiempo y cualquier
actividad (Adisa, 2010)
Ventajas del método de líneas de balance:
De acuerdo con Adisa (2010) la principal ventaja de utilizar el método de LDB es
que es muy práctico para proyectos con elementos repetitivos lo que significa
que posiblemente no sea de gran ayuda para proyectos no repetitivos. En el
contexto de proyectos de construcción la técnica de LDB proporciona las
siguientes ventajas (Siddesh et al, 2013):
Permite a los gestores de proyectos hacer un diagnóstico, a la mitad del
proyecto, si podrán cumplir con el cronograma del proyecto y si el equipo
de proyecto seguirá trabajando como lo estuvo haciendo.
Expone cuellos de botella, permitiendo al gestor de proyectos
concentrarse en estos puntos.
Ayuda a eliminar muchos problemas de contratación y procura en temas
relacionados con el flujo de trabajo y material usado durante la
construcción.
La programación con LDB tiene la capacidad de asegurar el avance fluido
de los grupos de unidad a unidad con el conflicto mínimo y reduce tiempo
ocioso para los trabajadores y equipos.
Desventajas del método de líneas de balance:
De acuerdo a Siddesh et al (2013) las desventajas que tiene esta técnica son las
siguientes:
Poco eficaz en generar un camino critico claro del cronograma del
proyecto.
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La tasas de productividad en un programa con LDB no incluye los efectos
de las curvas de aprendizaje en el grupo, o si los individuos que trabajan
en el grupo cambian.
Adicionalmente, Harris y McCaffer (2006) resaltan que una gran desventaja que
esta técnica tiene es su actualización una vez que el proyecto haya empezado,
particularmente si las tasas de producción, en la construcción, son diferentes de
las calculadas, esto puede ser dificultoso hasta el punto de convertirse incierto.
2.4.4 Método del camino crítico (CPM)
El método de camino crítico fue desarrollado en el año 1957 por la compañía
DuPont en los Estados Unidos, buscando el control y la optimización de los
costos de operación mediante la adecuada planificación de los elementos del
proyecto. El método de camino crítico es una técnica de análisis de la red del
cronograma, la cual determina el tiempo más corto para completar el proyecto, el
cual es el camino más largo que está compuesto de una red de actividades
criticas del proyecto (Dwivedi, 2010).
El principio que rige en el método de camino crítico es la cantidad de tiempo que
una actividad del proyecto puede retrasarse sin afectar la duración total del
proyecto, esta cantidad de tiempo es denominado holgura. Ciertamente, existen
varios tipos de holgura, sin embargo solo nos concentraremos en la holgura total.
Para poder entender mejor este término es necesario entender la naturaleza de
las actividades de un proyecto. De acuerdo al PMBOK (2013) cada tarea
programada puede ser definida por cuatro parámetros:
Inicio Temprano (ES): Punto en el tiempo más temprano posible en que
una actividad puede empezar.
Final Temprano (FS): Punto en el tiempo más temprano posible en que
una actividad puede finalizar.
Inicio Tardío (LE): Punto en el tiempo más tarde posible en que una
actividad puede empezar.
Final Tardío (LF): Punto en el tiempo más tarde posible en que una
actividad puede finalizar.
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Matemáticamente la holgura total está definida como:
Holgura = LS – ES ó LF – LS
Así, el camino crítico está conformado por las actividades críticas, las cuales se
caracterizan por tener una holgura total igual a cero.
Ventajas del método del camino crítico:
El éxito que tiene esta técnica se basa en las ventajas que proporciona para el
desarrollo de un proyecto. Según Rodríguez (2013) la ventaja fundamental del
método del camino crítico radica en poder analizar múltiples alternativas de
costo-tiempo hasta encontrar el plazo óptimo. Otra de las ventajas de esta
técnica es que proporciona el o los caminos críticos y holgura de las actividades
que son esenciales para un eficiente planeamiento.
Desventajas del método del camino crítico:
Una de las grandes debilidades que tiene este método se debe a las condiciones
en la que fue creada. Según Adisa (2010) el método de camino crítico está
basado en la suposición que existe recursos ilimitados para la ejecución de las
actividades del proyecto. Sin embargo en la práctica real los recursos de un
proyecto son limitados. Por otro lado, otra desventaja que tiene este método es
que es muy fácil perder de vista a todas las actividades del proyecto por estar
concentrados en las actividades críticas. Por ejemplo estamos tan preocupados
por culminar las actividades críticas que dejamos de lado a las actividades no
críticas que en algunos casos se retrasan demasiado (superando a su holgura
total) que cambian el camino crítico del proyecto.
2.4.5 Técnica de revisión de evaluación del proyecto (PERT)
Los orígenes de esta técnica se remontan al año 1958, en donde la Armada de
los Estados Unidos de América, desarrollador del PERT, lo utilizo para controlar
diversas actividades relacionadas a proyectos espaciales, por la necesidad de
terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Por
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ejemplo, uno de los primeros proyectos que se realizó mediante el PERT fue el
proyecto Polaris, proyecto armamentístico.
Esta técnica también utiliza el camino crítico como en el método de camino
crítico (CPM) para calcular la duración del proyecto esperado y tiempos
tempranos y tardíos y aunque estas dos técnicas tengan similitudes ellas fueron
desarrolladas en diferentes condiciones e industrias (Nicholas, 2001). La
principal diferencia entre estas dos técnicas es que el CPM se caracteriza por
ser determinístico, es decir, considera que la duración de las actividades está
bien definida y es conocida mientras que PERT es probabilística, en donde la
duración de cada actividad es una variable aleatoria. Para cada actividad, se
debe estimar las siguientes cantidades:
a = Tiempo Optimista: Duración de la actividad bajo las condiciones
más favorables.
b = Tiempo Pesimista: Duración de la actividad bajo las condiciones
más desfavorables.
m = Tiempo Normal: El valor más probable de la duración de la
actividad.
Si Tij es la variable asociada a la duración de la actividad (i;j), PERT asume que
Tij sigue una distribución Beta, esta distribución fue elegida por los creadores
porque es unimodal, tiene puntos extremos finitos y no es simétrico
necesariamente. De esto se puede demostrar que el valor esperado y la varianza
de la variable aleatoria son:
𝐸[𝑇𝑖𝑗] =𝑎+4𝑚+𝑏
6 Ecuación 2.1
𝑉[𝑇𝑖𝑗] =(𝑏−𝑎)2
36 Ecuación 2.2
En PERT se asume que la duración de las actividades son independientes, por
lo tanto la duración y la varianza de la ruta puede ser calculada haciendo la
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sumatoria del tiempo esperado y de la varianza de cada actividad de la ruta
respectivamente.
Ventajas de PERT:
El PERT es una técnica ampliamente usada debido a que proporciona la
información siguiente:
Tiempo previsto de la finalización del proyecto.
Probabilidad de finalización de un proyecto para una fecha indicada.
Las actividades que tienen tiempos ociosos y que se puedan emplear en
la finalización de las actividades de la ruta crítica.
Además, PERT tiene la capacidad de ser usado para la evaluación del efecto de
cambios en el programa del proyecto (Kerzner, 1995)
Desventajas de PERT:
Los siguientes puntos son las debilidades que tiene el PERT:
Las estimaciones de la duración de las actividades son subjetivas y
dependen mucho del juicio del equipo de proyecto. En algunos casos
donde hay poca experiencia en el desarrollo de las actividades los
números pueden ser solamente una conjetura.
La complejidad que tiene esta técnica dificulta su implementación en
proyectos.
2.4.5 Gestión del valor ganado (EVM)
Según el PMI (2013) la gestión del valor ganado proporciona a las
organizaciones con la metodología necesaria para integrar la gestión del
alcance, tiempo y costo del proyecto, es decir, esta metodología toma en cuenta
el trabajo completado, el tiempo tomado y el costo incurrido para completar el
proyecto. Esta técnica fue desarrollada en el año 1967 por el Departamento de
Defensa de los Estados Unidos de América.
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Por otro lado, el análisis del valor ganado (EVA) juega un papel importante en la
respuesta de preguntas de gestión que son cruciales para el éxito de cualquier
proyecto, tales como:
¿Estamos adelante o detrás del cronograma del proyecto?
¿Cuán eficiente somos usando el tiempo?
¿Cuándo es que el proyecto probablemente esté completado?
¿Estamos actualmente sobre o bajo el presupuesto del proyecto?
¿Cuán eficiente somos usando nuestros recursos?
¿Cuál es el costo probable del trabajo remanente?
¿Cuál es el costo probable del proyecto completo?
¿Cuánto estaremos sobre o bajo el presupuesto del proyecto al finalizar?
Para responder satisfactoriamente estas preguntas, esta técnica establece una
línea base integrada que le sirve de referencia para medir el desempeño durante
la ejecución del proyecto. Para esto el EVM utiliza tres mediciones básicas que
están basadas en el costo actual incurrido y el costo estimado del proyecto,
Estos son:
Valor Planificado (PV) o Costo Presupuestado del Trabajo
Programado (BCWS): Es la cantidad del presupuesto autorizado que se
ha asignado al trabajo planificado hasta ese momento.
Valor Ganado (EV) o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado
(BCWP): Es la cantidad de trabajo ejecutado a la fecha, en términos del
presupuesto autorizado para ese trabajo.
Costo Actual (AC) o Costo Actual del Trabajo Realizado (ACWP): Es
el costo actual del trabajo realizado hasta el momento.
Luego, estas mediciones son usadas para calcular algunas variaciones como se
detalla a continuación:
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La variación del costo (CV): Es el déficit o superávit presupuestario en
un momento dado, expresado como la diferencia entre el valor ganado
(EV) y el costo actual (AC). Fórmula: CV = EV – AC.
La variación del cronograma (SV): Es una medida de desempeño del
cronograma que se expresa como la diferencia entre el valor ganado
(EV) y el valor planificado (PV). Fórmula: SV = EV – PV.
El análisis del valor ganado también puede proporcionar información tal como:
Cuán lejos estamos por delante o detrás del cronograma y cuánto arriba o abajo
del presupuesto del proyecto, esto se logra a través del cálculo de un par de
índices conocidos como Índice de Desempeño del Cronograma (SPI) e Índice de
Desempeño del Costo (CPI). Estos índices son calculados de la siguiente
manera: SPI = EV/VP mientras que el CPI = EV/AC. En la figura N° 2.4 se
muestra el estatus de un proyecto de acuerdo a los valores del: SPI, CPI, SV y
CV.
Figura N° 2.4: Interpretación de las medciones básicas del EVM. (PMBOK, 2005)
Además de diagnosticar el estatus del proyecto estos índices pueden ser
utilizados para predecir los siguientes valores:
Estimado a la Conclusión (EAC): Esto proporciona un estimado de
cuánto costará el proyecto cuando se finalice, basándose en el
desempeño que se tiene hasta ese momento. Fórmula: EAC =
Presupuesto hasta la Conclusión (BAC)/(CPI).
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Variación a la conclusión (VAC): Esto da a conocer en cuanto estará, el
proyecto, sobre o abajo del presupuesto al finalizar considerando el
desempeño hasta ese momento. Fórmula: VAC = EAC – BAC.
Cronograma a la Conclusión (SAC): Esto proporciona el tiempo que le
tomará al proyecto para ser terminado considerando el desempeño hasta
ese momento. Fórmula: SAC = Duración Estimada / SPI.
En la siguiente figura se muestra de forma gráfica los conceptos descritos
anteriormente.
Figura N° 2.5: Elementos del EVM (PMBOK, 2005)
Para resumir, el análisis del valor ganado (EVA) es un sistema de aproximación,
la precisión de este depende del tiempo y costos estimados los cuales serán
comparados con los costos actuales. Como se mencionó al principio el EVA
juega un papel importante en la respuesta de preguntas de gestión. En tabla 2.1
se muestra que para contestar a cada pregunta de gestión se le hace
corresponder una medida o índice del EVM.
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Tabla N° 2.1 Preguntas y respuestas de la gestión de proyectos del EVM (PMBOK, 2005)
Preguntas de gestión Medidas de Desempeño del
EVM
¿Cómo vamos respecto al costo? Análisis y predicción del tiempo
- ¿Estamos adelante o detrás del cronograma del proyecto? Variación del Cronograma (SV)
- ¿Cuán eficiente somos usando el tiempo? Índice de Desempeño del Cronograma
(SPI)
- ¿Cuándo es que el proyecto probablemente esté completado? Cronograma a la conclusión (SAC)
¿Cómo vamos respecto al tiempo? Análisis y predicción del costo
- ¿Estamos actualmente sobre o bajo el presupuesto del proyecto?
Variación del Costo (CV)
- ¿Cuán eficiente somos usando nuestros recursos? Índice de Desempeño del Costo (CPI)
- ¿Cuál es el costo probable del proyecto completo? Estimado a la Conclusión (EAC)
- ¿Cuánto estaremos sobre o bajo el presupuesto del proyecto al finalizar?
Variación a la conclusión (VAC)
2.5 FACTORES QUE INHIBEN UN CONTROL EFECTIVO DEL TIEMPO Y
COSTO EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION
En esta sección presentaremos los factores que inhiben un control efectivo del
costo y tiempo en proyectos de construcción, los cuales fueron extraídos de la
literatura revisada. Principalmente la lista de factores propuesta en esta tesis
está basada en el estudio que realizo Olawale (2010) en Inglaterra, en donde
analizó los motivos de porqué los proyectos terminan con deficiencias en el costo
y/o tiempo. Para lograr esto reunió información del historial de costos y tiempos
de proyectos de construcción de varios países de Europa tales como Turquía,
Nigeria e Indonesia por nombrar algunos. Identificando una lista de 22 factores
como posibles inhibidores de un control efectivo. Debido a que las condiciones
en la que se desarrolla la construcción en Europa difiere de las condiciones que
se tiene en América, la pregunta crítica es ¿Por qué se tomó estos factores de
referencia? Por lo tanto es importante mencionar que en la búsqueda de
información sobre este tema en el Perú no se encontró estudios relacionados a
estos factores; sin embargo, se encontró estudios similares realizados en México
y Brasil en donde se observó que la mayoría de los factores propuestos en estos
estudios estuvieron relacionados con los factores propuestos en el estudio
realizado en Inglaterra. Por lo tanto, esto representó una buena aproximación
para la realidad de América.
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Luego se realizó un análisis de estos 22 factores para adaptarlos a la realidad de
la construcción peruana y con ayuda de la opinión de algunos profesionales en
el tema se consideró proponer una lista de 17 factores los cuales se muestran en
la tabla N° 2.2. Como se observa en esta tabla los factores se clasificaron en tres
categorías debido a la fuente donde se originan: factores ambientales externos,
factores de la oficina de dirección del proyecto y factores internos del proyecto,
esto será desarrollado a mayor detalle en el capítulo III.
Tabla N° 2.2 Factores que inhiben el control de costo y tiempo en proyectos de construcción
FACTORES INHIBIDORES DEL CONTROL DE COSTO Y TIEMPO DE
PROYECTO
Factores ambientales externos
1 Inestable tasa de interés
2 Inflación de precios
3 Fluctuación de la actual tasa de cambio
4 Políticas de Gobierno inestable
5 Impredecibles condiciones climáticas
Factores de la oficina de dirección de proyecto
6 Poca mano de obra calificada
7 Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto
8 Falta de un apropiado software de control
Factores internos del proyecto
9 Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto
10 Fraude y corrupción dentro el proyecto
11 Cambios de diseño
12 Financiamiento y pago por trabajos completados
13 Complejidad de trabajos
14 Discrepancias en los documentos de contrato
15 Conflicto entre las partes del proyecto
16 Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto
17 Incumplimiento de subcontratistas y proveedores
Los factores mostrados en la tabla N° 2.2 fueron tomados para desarrollar un
cuestionario para que sean valorados por los encuestados y así determinar
cuáles son los principales factores que los constructores consideran como los
inhibidores de su habilidad para controlar efectivamente el costo y tiempo de sus
proyectos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO III: ANÁLISIS CUANTITATIVO
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CAPÍTULO III: ANÁLISIS CUANTITATIVO
En este capítulo de la investigación se explica el proceso que se realizó a lo
largo del análisis cuantitativo de la tesis. Explica también el proceso adoptado
para el logro adecuado de esta parte de la tesis resaltando lo más relevante del
análisis de la información recolectada. Además con el fin de tener un mejor
entendimiento sobre la gestión de costos y tiempos en la práctica se realizó un
estudio cualitativo, el cual se encuentra en la parte última de este capítulo,
mediante entrevistas guiadas.
Es importante mencionar que de este análisis realizado se obtuvo información
más detallada acerca de la muestra de estudio antes de enfocarnos en lo que
actualmente existe en la práctica, elaborar generalizaciones y/o patrones de la
información recolectada de las encuestas.
El fin de este capítulo es desarrollar algunos objetivos de la tesis planteada al
principio. Por ejemplo uno de los objetivos fue investigar y determinar acerca del
uso de las técnicas y herramientas de control más comúnmente usadas en la
práctica por los constructores peruanos, lo cual fue lograda con la metodología
cuantitativa. Otro objetivo que el estudio cuantitativo ayudo a realizar fue la
identificación de los factores que inhiben una gestión efectiva de costos y
tiempos en proyectos de construcción, los cuales se postularon en el capítulo
anterior. Este estudio permitió filtrar a aquellos factores que son percibidos, por
la comunidad de la construcción peruana, como los factores que tienen
importantes efectos inhibidores en la gestión de costos y tiempos en los
proyectos de construcción en la práctica.
3.1 EL CUESTIONARIO
El estudio cuantitativo pudo ser desarrollado mediante una encuesta. A la vez en
esta encuesta se utilizó un cuestionario estructurado como herramienta de
recolección de datos. El objetivo principal de la encuesta fue revelar y establecer
la práctica común de la gestión de costos y tiempos en el sector de la
construcción peruana, incluyendo los métodos de control, software que está
siendo usado por los constructores así como también los factores inhibidores de
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO III: ANÁLISIS CUANTITATIVO
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
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control. Esto conllevo a desarrollar un cuestionario de 22 preguntas de múltiple
elección (ver el apéndice A). Para que el cuestionario abarque de manera
adecuada los ítems descritos, líneas arriba, esta fue estructurada en tres partes:
1. La primera parte se enfoca en la recolección de información general
respecto al encuestado y organización a la que pertenece, como la
experiencia que tiene, la posición que ocupa en la empresa, que tipo de
proyectos desarrolla la organización donde trabaja, etc.
2. La segunda parte abarca problemas como el exceso de tiempo del
proyecto, la práctica del planeamiento y control de tiempo de proyecto,
las técnicas utilizadas para el planeamiento y control del tiempo, los
factores que impiden un efectivo control del tiempo.
3. La tercera parte esta abocada a preguntas similares a la segunda parte,
pero ahora dirigida a las prácticas de control de costos.
Las encuestas se realizaron mediante tres vías: entrevistas interpersonales,
llamadas telefónicas y correos electrónicos. Para asegurar que el destino de los
cuestionarios llegue a manos de la persona idónea para responder estos, se
contactó con los destinatarios para confirmar la recepción y así asegurar que el
cuestionario este en propiedad de la persona a quien fue dirigida.
La población bajo el estudio fue el conjunto de empresas constructoras afiliadas
a la Cámara Peruana de la Construcción (CAPECO).El número de empresas
reportadas como miembros de la CAPECO en el momento que se desarrolló el
estudio fue de 291. El tamaño de la muestra fue calculado con la ecuación 3.1 y
ajustado con la ecuación 3.2 (Cochran, 1986):
𝑛0 = (𝑡𝑃𝑄)/𝑑2 Ecuación 3.1
𝑛 = 𝑛0/(1 + (𝑛0
𝑁)) Ecuación 3.2
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Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 35
En donde: 𝑛0 es el tamaño de la muestra; t es la abscisa de la curva normal
tipificada para el error aceptable; P es el porcentaje de la población que
inicialmente se supone que tiene el atributo a explorar (10%); Q corresponde a:
100 – P; d es el error aceptable (10%); 𝑛 es el tamaño ajustado de la muestra y
N el tamaño de la población.
De la aplicación de ambas ecuaciones se calculó 23 empresas constructoras,
como muestra representativa para este estudio, las cuales fueron seleccionadas
de manera aleatoria las cuales se muestran en la tabla N° 3.1. Es importante
mencionar que en la administración de la encuesta se detectaron tres
cuestionarios respondidos de manera inadecuada o estuvieron incompletas, por
ello se decidió eliminarlas del estudio realizado.
Tabla N° 3.1 Muestra representativa para el análisis cuantitativo.
N° APELLIDOS NOMBRES CORREO EMPRESA
1 Calixtro Calixtro Wilder [email protected]
SIGRAL S.A.
2 Cardenas Wu Carolina [email protected]
Inversiones Centenario
S.A.A.
3 Duran Farfan Jean Carlo [email protected]
Ansaldo STS
4 Evangelista Infantes Natali [email protected]
Constructora Arco S.A.
5 Flores Chahua Renio [email protected]
Project Construction SAC
6 Flores Pacoticona Ernesto Ale [email protected]
SSK MONTAJE E
INSTALACIONES
7 Hidalgo Urbina Lender [email protected]
Poch Peru S.A.
8 Huillca Ayma Lenin [email protected]
Tecnicas Metalicas
9 Juarez Li
Guillermo Israel [email protected]
Cosapi S.A.
10 Lopez Guerrero Eduardo [email protected]
Grupo Cobra Perú S.A.
11 Magallanez Lopez Gloria [email protected]
Altis S.A.C.
12 Mont Asmad Jessy [email protected]
D.Hmont Contratistas
Generales S.A.C.
13 Morey Barron Sissy [email protected]
Desarrollos Inmobiliarios
Peruanos S.A.C.
14 Moya Jannira [email protected]
Pacifico Sur Construcciones
Generales S.A.C.
15 Pariona Martinez kotska Rony [email protected]
Constructora Inmobiliaria
Yllesca S.R.L.
16 Patiño Cesar [email protected]
ACEROS Y CONCRETOS
SAC.
17 Quispe Barrientos Ruben [email protected]
COVESA Contratistas
S.A.C.
18 Rituay Aguilar José jrituay@efcontratistas
EF Contratistas S.A.C
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19 Salas Herrera
Piere Christofer [email protected]
CIA MINERA
CONDESTABLE
20 Salvatierra Roncal Nelhio Joel [email protected]
CESEL SA
21 Sampen
Jorge Armando [email protected]
JJC Contratistas Generales
S.A.
22 Tello Hurtado Cinthya [email protected]
DRRP Arquitectura S.A.C.
23 Zuleta Antonella [email protected]
Lider Inversiones y
Proyectos S.A.
3.2 PERFIL DE LAS COMPANIAS Y/O PERSONAS ENCUESTADAS
En esta sección se proporcionara la información recolectada en la primera parte
del cuestionario como el tamaño de la compañía, el tipo de proyecto que
desarrolla cada compañía. También información de los encuestados en relación
con las organizaciones donde laboran como la experiencia, el papel que cumple
dentro de la compañía, etc.
3.2.1 Tamaño de la compañía
Una manera de conocer el tamaño de la compañía, donde labora los
encuestados quienes conforman la muestra representativa seleccionada, fue
preguntar a los encuestados cuantas personas laboran dentro de la empresa,
esto con el fin de clasificar a las empresas como micro, pequeña, mediana y
grande, como se observa en la figura 3.1.
Figura N° 3.1 Tamaño de las empresas en Perú (INEI, 2012)
La tabla N° 3.1 muestra que el 5.6% de la muestra trabajan en micro empresas
con menos de diez trabajadores, mientras que el 22.2% trabajan en pequeñas
empresas con un número de empleados que varían de 11 hasta 50. Un 33.3%
de personas trabajan en empresas medianas donde el número de empleados
varía desde 51 hasta 200. Una gran proporción de personas encuestadas
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trabajan en grandes empresas, de hecho un 38.9% laboran en empresas con
más de 200 empleados. En esta sección se puede observar que la muestra
seleccionada contiene a las cuatro categorías de empresas que actualmente
existen, lo importante de esto es que ayudará a revelar las prácticas de gestión
de costos y tiempos en los cuatro tamaños de empresa.
Tabla N° 3.2 Tamaño de la compañía de los encuestados.
Número de empleados Porcentaje de
respuesta
< 10 personas 5.6%
10 – 50 personas 22.2%
50 – 200 personas 33.3%
> 200 personas 38.9%
3.2.2 Tipo de proyecto a que está especializado la compañía
La industria de la construcción es diversa, la característica de los proyectos
varían dependiendo al sector al que pertenece. Como parte de este estudio fue
necesario encontrar la distribución de los tipos de proyectos en que las
compañías constructoras se encuentran envueltas. Los encuestados fueron
preguntados por los proyectos típicos que sus compañías dirigen o están
envueltas. Los encuestados fueron proporcionados con seis alternativas con la
posibilidad de elegir más de una opción, además se dejó la opción a una
respuesta abierta, es decir, los encuestados escribieron su respuesta si está no
se encontraba en las alternativas proporcionadas. Como se puede ver en la tabla
N° 3.2 más de la quinta parte de los encuestados (24.4%) indicaron que sus
compañías normalmente están dedicados a proyectos de inmobiliaria e
infraestructura comercial. Esto fue seguido por las compañías que operan solo
proyectos inmobiliarios (residenciales), con un 19.50% de encuestados que
indicaron a esta como área de operación. Compañías que participan sólo en el
sector de infraestructura comercial, también conocidos como “retail” son el
14.6% y las compañías que participan en proyectos del sector minería son el
12.2%. El porcentaje de compañías encuestadas que dirigen otro tipo de
proyectos son mostradas en la tabla N° 3.2. En la tabla se muestra la distribución
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y porcentaje de proyectos que son desarrollados por las diferentes compañías de
construcción.
Tabla N° 3.3 Tipo de proyectos de construcción que son dirigidas por las compañías de los
encuestados.
Tipos de proyecto de construcción Porcentaje de
respuesta
Sólo Inmobiliaria 19.5%
Sólo Infraestructura comercial 14.6%
Sólo Infraestructura de carretera y drenaje 9.8%
Sólo Infraestructura de petróleo y gas 4.9%
Sólo Infraestructura industrial 4.9%
Minería 12.2%
Inmobiliaria, Infraestructura comercial 24.4%
Inmobiliaria, Infraestructura comercial, infraestructura de petróleo y gas 9.8%
3.2.3 Número de años que la compañía tiene dentro del sector de la
construcción
Para revelar si las compañías de construcción tienen la suficiente la experiencia,
se consideró necesario conocer el tiempo de vida y/o operación, de estas, dentro
del sector de la construcción. La tabla 3.3 muestra los años de existencia de las
compañías encuestadas. De allí se puede ver que el 11.1% de los encuestados
trabaja en compañías que tiene de 0 a 5 años de antigüedad al igual que los que
trabajan en empresas que tienen de 5 a 10 años. El análisis de la información
recolectada también revelo que el 33.3% de los encuestados trabaja en
compañías que han estado operando en el sector de la construcción de 10 a 20
años. El 16.67% de las personas que respondieron la encuesta trabaja en
compañías con 20 a 25 años de operación en el ámbito de construcción mientras
que el 27.78% de los encuestados han estado trabajando en compañías que
tienen más de 25 años dentro del sector de la construcción. Esto muestra que
una buena cantidad de las empresas encuestadas cuentan con un significante
número de años en la construcción, la importancia de esto es que
probablemente las compañías hayan intentado o probado algunos sistemas y
procesos que proporcionaran un buen indicador en la evaluación de las practicas
existentes en el sector de la construcción peruana.
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Tabla N° 3.4 Tiempo de la compañías dentro de negocio de la construcción.
Duración Porcentaje de
respuesta
0 - 5 años 11.1%
5 - 10 años 11.1%
10 - 20 años 33.3%
20 - 25 años 16.67%
>25 años 27.78%
3.2.4 Rol de los encuestados dentro de la empresa
La tabla abajo muestra el papel que cumplen los encuestados dentro de las
compañías donde trabajan. Más de la tercera parte de los encuestados son
gerentes de proyectos, 38.5% de los encuestados respondieron que cumplen
esta función. El 30.8% de los encuestados son jefes de proyecto al igual que los
encuestados que laboran en los cargos de coordinador de proyectos. En esta
sección se puede observar que el cuestionario fue dirigido a personas que están
directamente relacionadas con la gestión de proyectos, con el propósito de lograr
una mejor aproximación en la evaluación de las prácticas actuales de las
compañías de construcción.
Tabla N° 3.5 Cargo de los encuestados.
Cargo Porcentaje de
respuesta
Director/ Gerente Senior 0.0%
Gerente comercial. 0.0%
Gerente de proyecto 38.5%
Jefe de proyecto 30.8%
Coordinador de proyectos 30.8%
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3.2.5 Experiencia de los encuestados
Las personas que participaron en la encuesta fueron preguntadas por los años
de experiencia que poseían dentro del sector de la construcción. Un análisis de
los datos recolectados se muestra en la tabla N° 3.5 el cual muestra que el
33.3% de los encuestados poseen de 0-5 años de experiencia, 27.8% tienen de
6 a 10 años de experiencia dentro del sector de la construcción. 16.7% de los
encuestados tiene de 11 a 15 años de experiencia mientras que el 5.6% poseen
una experiencia de 16 a 21 años. También se puede observar que el 11.1% de
los encuestados cuentan con experiencia de 21 a 25 años y por último un 5.6%
de los encuestados cuenta con más de 25 años de experiencia dentro del sector
de la construcción.
Tabla N° 3.6 Años de experiencia de los encuestados dentro del sector de la construcción.
Experiencia Porcentaje de
respuesta
0-5 años 33.3%
6-10 años 27.8%
11-15 años 16.7%
16-20 años 5.6%
21-25 años 11.1%
> 25 años 5.6%
3.3 PRACTICAS DEL CONTROL DE COSTO Y TIEMPO EN PROYECTOS
DE CONSTRUCCIÓN EN PERU
La industria de la construcción es muy diversa por lo tanto también existe una
gran variedad de prácticas y procesos usados por las compañías para el control
de costos y tiempos dentro de los proyectos que desarrollan. En esta sección
presentaremos un análisis de la información recolectada, de las diferentes
compañías encuestadas, en las prácticas de control de proyecto. Esta
información es esencial para entender como las compañías controlan los costos
y tiempos dentro de sus proyectos, el cual es importante en el intento de evaluar
el desempeño que tienen las compañías de construcción. Este estudio mostrará
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algunas prácticas comunes en el control de proyectos que tienen las compañías
de construcción dentro del sector de la construcción peruana.
3.3.1 Como es determinada la duración de un proyecto de construcción
en el Perú
Existen muchas maneras y métodos de determinar la duración de las actividades
de un proyecto. Del análisis de la información recolectada de los cuestionarios
(tabla N° 3.5) el 37.50% de los encuestados indicaron que utilizan solo en la
experiencia para determinar la duración de sus proyectos una cantidad similar
(37.50%) de los encuestados determina la duración de las actividades de sus
proyectos usando solo métodos basado en cálculos. El 6.25% de los
encuestados indicaron que no utilizan ningún método para determinar la
duración de sus actividades mientras que el 18.75% indican que determinan la
duración de las actividades de sus proyectos utilizando la combinación de
experiencia y métodos basado en cálculos.
Tabla N° 3.7 Como es determinada la duración de los proyectos.
Cómo es determinado el tiempo de proyecto Porcentaje de
respuesta
Por evaluación; basado en la experiencia 37.50%
Por cálculo; basado en los indicadores de producción 37.50%
Por la combinación de evaluación y cálculo 18.75%
No estima duraciones 6.25%
Por otra técnica; por favor especifique: 0.00%
3.3.2 Como es determinado el costo de un proyecto de construcción en
Perú
La tabla N° 3.7 muestra la tendencia de las respuestas de los encuestados
cuando fueron preguntados por el método que típicamente utilizan para
determinar el costo del proyecto. De la tabla se observa que el 66.7% de los
encuestados indican que utilizan métodos basados en los cálculos (ratios, precio
de materiales), el 20.0% utiliza solamente la experiencia mientras el 6.7% usa
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una combinación de la experiencia y cálculo al igual que aquellos que no
estiman el costo del proyecto.
Tabla N° 3.8 Como es determinada el costo de los proyectos.
Método para estimar el costo de proyecto Porcentaje de
respuesta
Por evaluación; basado en la experiencia 20.0%
Por cálculo; basado en los ratios y precios de los materiales 66.7%
Por la combinación de evaluación y cálculo 6.7%
No estima el costo del proyecto 6.7%
Por otras técnicas; Por favor especifique: 0.0%
De las tablas 3.6 y 3.7 se puede observar una clara diferencia en cómo es
estimada el tiempo y costo de un proyecto. Siendo para el tiempo de proyecto
una combinación de métodos basados en la experiencia y cálculo mientras que
para estimar el costo del proyecto prima los métodos basado en cálculos.
3.3.3 Proporción de proyectos que se encuentran fuera de tiempo en Perú
En el Perú no existe una política de reportar adecuadamente cuando un proyecto
se encuentra con sobre tiempo, por lo tanto como parte de esta investigación se
hizo necesario determinar el estado actual de los proyectos determinando la
proporción de los proyectos que se encuentran dentro o fuera de tiempo desde
el punto de vista de los constructores (encuestados).
De la tabla N° 3.8 se puede observar que el 6.3% de los encuestados indicaron
que más del 90% de proyectos que dirigen se encuentran fuera de tiempo,
18.8% indicaron que 60 a 90% de sus proyectos se encuentran con problemas
de tiempo, 12.5% indicaron que del 40 al 60% de sus proyectos se encuentran
fuera de tiempo, 31.3% de los encuestados indicó que el 10 a 40% de sus
proyectos presentan problemas de tiempo mientras los que indicaron que menos
del 10% de sus proyectos se encuentran fuera de tiempo representan el 31.3%.
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Esto muestra que actualmente existe una cantidad considerable de proyectos
que presentan problemas en la gestión del tiempo, es corrobora lo que se
postuló al inicio de esta investigación.
Tabla N° 3.9 Proporción de proyectos con problemas de tiempo en el Perú.
Frecuencia de sobre tiempo Porcentaje de
respuesta
Más del 90% se encuentran fuera de tiempo 6.3%
60-90% se encuentran fuera de tiempo. 18.8%
40-60% se encuentra fuera de tiempo 12.5%
10-40% se encuentran fuera de tiempo 31.3%
Menos del 10% se encuentran fuera de tiempo 31.3%
3.3.4 Proporción de proyectos que se encuentran con sobre costo en
Perú
El sobre costo en los proyectos de construcción también es predominante en
este sector. En la encuesta realizada se solicitó a los encuestados que indiquen
la proporción de sus proyectos que se encuentran con exceso de costo. El
resultado del análisis de la información recolectada se muestra en la tabla N° 3.9
el cual muestra que el 13.3% de los encuestados indican que más del 90% de
sus proyectos se encuentran con sobre costo la misma cantidad (13.3%) de
encuestados indicó tener el 60-90% y 40-60% de sus proyectos con sobre costo.
El porcentaje de encuestados que tienen el 10-40% y menos del 10% de sus
proyectos con sobre costo es el 20.0% y 40.0% respectivamente.
Tabla N° 3.10 Proporción de proyectos con sobre costo en el Perú.
Frecuencia de sobre costo Porcentaje de
respuesta
Más del 90% se encuentran con sobre costo 13.3%
60-90% se encuentran con sobre costo 13.3%
40-60% se encuentra con sobre costo 13.3%
10-40% se encuentran con sobre costo 20.0%
Menos del 10% se encuentran con sobrecosto 40.0%
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3.3.5 Técnicas usados para el planeamiento/control de tiempo de un
proyecto de construcción en el Perú
Existen muchas técnicas para hacer el planeamiento y control del tiempo en
proyectos de construcción. Esto fue visto en el capítulo II, donde se hizo una
revisión de la literatura y se presentó las técnicas más comunes y disponibles
para la gestión de proyectos de construcción. Esto fue sometido a valoración de
los encuestados, a quienes se les pidió que elijan las técnicas que comúnmente
utilizan en sus proyectos. El análisis de la información recolectada de la gestión
del cuestionario es mostrado en la tabla N° 3.10.
Tabla N° 3.11 Técnicas de planeamiento y control del tiempo de proyectos.
Técnicas de planeamiento/control del tiempo Porcentaje de
respuesta
Barras Gantt 23.2%
Método del camino critico (CPM) 18.3%
Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT) 12.2%
Diagrama de red de precedencia (PND) 9.8%
Líneas de balance (LOB) 6.1%
Técnica de programación por hitos 20.7%
Simulación virtual por computadora 7.3%
No utiliza ninguna técnica de planeamiento 2.4%
Otras técnicas; por favor especifique: 0.0%
De la tabla se puede observar que es predominante el uso de las barras de
Gantt, para el planeamiento y control de proyectos. El 23.2% de los encuestados
indicó que utiliza esta técnica. Una considerable cantidad de encuestados
(20.7%) también indicó que usa la técnica de programación por hitos. El 18.3%
de encuestados indicó que hacen uso del Método de Camino Crítico (CPM). El
12.2% indicó que usa la Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT).
La tendencia de los otros métodos menos comunes se puede ver en la tabla N°
3.10.
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3.3.6 Paquetes de software utilizado para el planeamiento/control del
tiempo en proyectos
La tabla N° 3.11 presenta los diferentes paquetes de software que son utilizados
por la comunidad de constructores del Perú con el propósito de planear/controlar
el tiempo de sus proyectos. La tabla muestra que el 35% de los encuestados
utiliza Microsoft Project mientras que el 32.4% indicó que hace uso de Microsoft
Excel. El 20.6% de los encuestados indicó que usa Primavera. Solo el 5.9% de
los encuestados utiliza CCS Candy cantidad similar indico que no utiliza ningún
software de planeamiento/control.
Tabla N° 3.12 Paquetes de software usados para el planeamiento/control del tiempo de
proyecto.
software para el planeamiento/control del tiempo Porcentaje de
respuesta
Microsoft Project 35.3%
Primavera 20.6%
Microsoft Excel 32.4%
CCS Candy 5.9%
No utiliza ningún software de planeamiento 5.9%
Otros softwares; por favor especifique: 0.00%
3.3.7 Técnicas usadas para el control de costo para proyectos de
construcción
Algunas técnicas de control de costos fueron descritas en el capítulo II, estas a
su vez fueron presentadas a los encuestados quienes fueron consultados para
indicar cuál de estas técnicas utilizan con frecuencia, con el propósito de
controlar el costo en sus proyectos. La tabla N° 3.12 muestra el análisis de la
información recolectada en relación a la elección de técnicas de control de
costos de los encuestados. Por ejemplo, el 73.3% de los encuestados indicó que
utilizan el Análisis del Valor Ganado (EVM), es obvio que este técnica es
predominante en el sector de la construcción peruana. Por otro lado, un 20.0%
indicaron que usa la Técnica de evaluación y revisión de programa
(PERT/COST). Además de las técnicas presentadas, alguno de los encuestados
mencionó que el control de costos de sus proyectos lo lleva de la siguiente
manera: mediante la evaluación del Resultado Operativo del proyecto, control
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semanal de la producción, esto puede ser mediante rubros o mediante fasceo
del proyecto. Más que una técnica esto podría ser una práctica adopta en la
compañía donde labora, el cual genera buenos resultados en el control de
costos de sus proyectos.
Tabla N° 3.13 Técnicas de control de costos de proyectos.
Técnicas de control de costo Porcentaje de
respuesta
Análisis del Valor Ganado 73.3%
Técnica de programa de evaluación y revisión (PERT/COST) 20.0%
No estima el costo del proyecto 0.0%
Por otras técnicas, Por favor especifique: 6.7%
3.3.8 Paquete de software utilizado para el control del costo en proyectos
de construcción
Los paquetes de software que son utilizados por los encuestados para el control
de costos de sus proyectos son mostrados en la tabla N° 3.13. La tabla muestra
que el 48.1% de encuestados utiliza Microsoft Excel como principal software
para controlar el costo de sus proyectos. S10 es utilizado por el 22.2% de los
encuestados similar cantidad son las personas que utilizan Microsoft Project.
Por ultimo solo un 7.4% de encuestados indicó que usa el paquete de software
Primavera para controlar los costos de sus proyectos.
Tabla N° 3.14 Paquetes de software usados para el control de costos de
proyecto.
Software para el control del costo Porcentaje de
respuesta
Microsoft Project 22.2%
Primavera 7.4%
S10 22.2%
Microsoft Excel 48.1%
No utiliza ningún software 0.0%
Por otras técnicas, Por favor especifique: 0.0%
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3.3.9 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo en proyecto
La tabla N° 3.14 muestra los resultados provenientes del cuestionario en relación
de la frecuencia de aplicación de las técnicas de control de costos y tiempos
usados por los constructores peruanos en sus proyectos. De la tabla se puede
ver que los métodos de control son ampliamente utilizados en la práctica. Por
ejemplo el 40% de los encuestados siempre aplica sus métodos de control de
tiempo en sus proyectos mientras que el 60% indicó que aplican sus métodos de
control de tiempo frecuentemente. En general, el 100% de los encuestados
aplican sus métodos de control de tiempo en sus proyectos. Por otro lado, de la
tabla se puede observar que el 53.14% de los encuestados indicó que siempre
aplican sus métodos de control de costos en sus proyectos mientras que
aquellos que hacen uso de sus métodos de control de costos frecuentemente
representan el 46.7%. Además, de esta tabla se puede notar que ninguno de los
encuestados respondió que no utilizan o raramente aplican sus métodos de
control de tiempo (0.0%) y control de costo (0.0%).
Tabla N° 3.15 Frecuencia de aplicación del control de costo y tiempo.
Frecuencia de uso Control del
tiempo Control del
Costo
Siempre 40.0% 53.4%
Frecuentemente 60.0% 46.7%
Raramente 0.0% 0.0%
No utiliza ningún método 0.0% 0.0%
3.3.10 Factores que determinan la elección del método de control de costo
y tiempo del proyecto
En la encuesta se investigó acerca de los factores más importantes y menos
importantes que influyen en la elección de los métodos de control de costos y
tiempos de proyecto de los constructores peruanos. Los encuestados fueron
preguntados para valorar cinco factores en orden de importancia cuando hacen
sus elecciones de método de control de proyecto.
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Ranking de importancia de factores que influyen en la elección del método
de control de tiempo de proyecto
La figura N° 3.2 muestra el resultado del análisis de la información recolectado
en relación al control del tiempo. La simplicidad y fácil uso del método lidera la
lista con 33.3% de encuestados que eligieron a esta como su factor más
importante, esto fue seguido por requerimientos del proyecto considerado por
26.7% de los encuestados como el factor más importante, tamaño y complejidad
del proyecto fue elegido como el siguiente más importante (20.0%), Exactitud y
eficacia del método fue elegido como el más importante factor por el 13.3% de
los encuestados, costo del método fue elegido como el factor mas importante por
el 6.7% de los encuestados.
La encuesta también abarco los factores que son considerados como los menos
importantes a la hora de elegir el método de control de tiempo de proyecto. El
resultado del análisis también es presentado en la figura N° 3.2, el cual muestra
que el costo del método es considerado por el 46.7% de encuestados como el
factor menos importante en la elección del método de control de tiempo. Esto fue
seguido por los requerimientos del proyecto con 26.7% de encuestados que
indicó a este factor como el menos importante, Simplicidad y fácil uso del método
fue considerado por el 20% de encuestados como el factor menos importante.
Solo el 6.7% de encuestados consideró al tamaño y complejidad del proyecto
como el factor menos importante.
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Figura N° 3.2: Factores más importantes y menos importantes que influyen en la elección de
método de control del tiempo de proyecto.
Ranking de importancia de factores que influyen en la elección del método
de control de costos de proyecto
Los encuestados también fueron preguntados para valorar los factores que
afectan en sus elecciones del método de control de costos de sus proyectos. Se
presentó, a los encuestados, 5 factores y fueron solicitados a los clasifiquen
según el orden de importancia cuando deciden el método o sistema que usan en
sus proyectos. El resultado del análisis de la información recolectada es
mostrado en la figura N° 3.3. De la figura puede ser visto que el 53.3% de los
encuestados consideran a la exactitud y eficacia del método como el factor más
importante al momento de elegir el método de control de costos de sus
proyectos, esto fue seguido, con amplia diferencia, por el tamaño y complejidad
de proyecto valorada por el 20.0% de los encuestados, la simplicidad y fácil uso
del método fue considerado por el 13.3% de los encuestados como el factor más
importante una cantidad similar de encuestados considero a los requerimientos
13.3%
20.0%
33.3%
6.7%
26.7%
0.0%
6.7%
20.0%
46.7%
26.7%
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
50.0%
% d
e r
esp
ue
stas
Factores
% mas importantes
% menos importantes
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del proyecto como el factor más importante. Ninguno de los encuestados
consideró al costo del método de control como factor importante.
El análisis de la información de la encuesta realizada también permitió revelar a
los factores que son considerados como menos importantes a la hora de elegir el
método de control de costos de proyecto. El resultado del análisis es mostrado
también en la figura N° 3.3. De la figura el costo del método de control fue
considerado como el factor menos importante por el 40.0% de los encuestados,
el 26.7% de los encuestados consideró a los requerimientos del proyectos como
el factor con menor importancia el mismo porcentaje de encuestados
clasificaron al factor tamaño y complejidad del proyecto como el menos
importante. Solo el 6.7% de los encuestados indicó que el factor exactitud y
eficacia del método sea el de menor importancia al decidir el método de control
de costos de sus proyectos.
Figura N° 3.3: Factores más importantes y menos importantes que influyen en la elección de
método de control de costos de proyecto
53.3%
20.0%
13.3%
0.0%
13.3%
6.7%
26.7%
0.0%
40.0%
26.7%
0.0%
10.0%
20.0%
30.0%
40.0%
50.0%
60.0%
% d
e r
esp
ue
stas
Factores
% mas importantes
% menos importantes
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3.4 FACTORES INHIBIDORES DE UNA GESTIÓN EFECTIVA DE COSTOS
Y TIEMPOS DE UN PROYECTO
Además de encontrar el estatus actual de las prácticas de control de los costos y
tiempos dentro del sector de la construcción peruana, la encuesta realizada
ayudo a identificar los factores más importantes que inhiben la gestión efectiva.
Tal como se mencionó en el capítulo II (sección 2.5, tabla 2.2) 17 factores que
potencialmente pueden inhibir una gestión efectiva del costo y tiempo fueron
identificados, extraídos de la literatura revisada. Adicionalmente, estos factores
fueron clasificados en tres categorías basados en la fuente de origen (ver tabla
2.2). Estos factores fueron clasificados como: factores ambientales externos,
factores de la oficina de proyecto y factores internos del proyecto; a continuación
se explica cada una de estas.
Factores ambientales externos
Estos son factores que surgen al exterior del entorno del proyecto. Generalmente
son de carácter macro económico y socio-político sin embargo también pueden
ser factores naturales. Los factores que conforman esta categoría incluyen
factores económicos tal como la inflación de precios, inestable tasa de interés y
fluctuación de la tasa de cambio. Otro factor que se puede ver en esta categoría
es de carácter socio-político definido como políticas inestables de Gobierno.
Además, se consideró un factor natural definido como impredecibles condiciones
climáticas, debido a que el Perú presenta una gran variedad de condiciones
climáticas a lo largo de su hegemonía. Estos factores no pueden estar
relacionados directamente con el proyecto, sin embargo pueden afectar la
habilidad del equipo del proyecto para controlar efectivamente los costos y
tiempos del proyecto. Por ejemplo si las condiciones climáticas cambian
drásticamente en comparación a como estaban planeadas esto puede afectar la
habilidad de controlar el tiempo y por consecuencia el costo del proyecto.
Factores de la oficina del proyecto
Esta categoría contiene factores que están más relacionados al proyecto que los
factores ambientales externos. Estos factores se caracterizan porque surgen de
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la oficina del proyecto o por decisiones hechas por la organización en relación al
proyecto. Por ejemplo, si se contrata a un gerente de proyecto que no tiene la
suficiente experiencia para dirigir el proyecto o si se decide utilizar un paquete de
software el cual no es el más adecuado para controlar un tipo de proyecto, esto
no surge del proyecto sino es una deficiencia de la oficina del proyecto afectando
la habilidad de gestionar efectivamente los costos y tiempos del proyecto.
Factores internos del proyecto
Estos son factores que surgen directamente de implementar el proyecto. Algunos
factores que incluyen esta categoría son: incumplimiento de los subcontratistas y
proveedores, conflicto entre las partes, evaluación inexacta de la duración del
proyecto, etc. Estos factores pueden originarse de cualquier parte del proyecto,
es decir, de cualquiera de los interesados del proyecto; por ejemplo, cambios de
diseño en el proyecto puede ser solicitado por el cliente, el supervisor del
proyecto o por el contratista. Estos factores se encuentran en todas las etapas
del proyecto por ejemplo al inicio como discrepancias en los documentos de
contrato, a lo largo de la ejecución como cambios de diseño e incluso en el
cierre del proyecto como conflicto entre las partes del proyecto.
3.4.1 Factores inhibidores del control de tiempo del proyecto
Los 17 factores que se postularon en el capítulo II fueron presentados a los
encuestados quienes fueron preguntados para clasificar estos como
“Importante”, Medianamente importante” y “No importante”. A los encuestados
también se les dio la opción de que mencionaran otros factores aparte de los 17
factores postulados. Cabe mencionar que ninguno de los encuestados adiciono
algún otro factor a los postulados originalmente.
Para facilitar el análisis de la información recolectada por medio del cuestionario
y particularmente para esta pregunta, se asignó valores numéricos, del 1 al 3, a
cada respuesta tal como sigue: “Importante” – 3, “Medianamente importante” – 2,
“No importante” – 1. Esta escala de puntos fue convertida a un Índice de
Importancia Relativa (RII) para cada factor individual. Esto se logró mediante la
fórmula adoptada por Iyer y Jha (2005):
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Índice de Importancia Relativa (RII) == ∑𝑤 ÷ (𝐻 ∗ 𝑁) Ecuación 3.1
Donde w es peso total dado a cada factor por los encuestados, el cual varia de 1
a 3, H es el valor más alto disponible (por ejemplo en este caso es 3) y N es el
número total de encuestados que respondieron la pregunta.
Tabla N° 3.16 Ranking de factores inhibidores del control de tiempo de proyecto.
Factores inhibidores del control del tiempo Puesto RII
Incumplimiento de subcontratistas y proveedores 1 0.96
Cambios de diseño 2 0.93
Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto 3 0.91
Complejidad de trabajos 4 0.91
Poca mano de obra calificada 5 0.89
Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto 6 0.89
Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto 7 0.89
Financiamiento y pago por trabajos completados 8 0.84
Conflicto entre las partes del proyecto 9 0.84
Impredecibles condiciones climáticas 10 0.82
Discrepancias en los documentos de contrato 11 0.82
Falta de apropiado software de control 12 0.78
Inflación de precios 13 0.76
Fluctuación de la actual tasa de cambio 14 0.76
Fraude y corrupción dentro el proyecto 15 0.76
Políticas de Gobierno inestable 16 0.73
Inestable tasa de interés 17 0.67
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La tabla 3.15 muestra los RII de los factores que inhiben la habilidad de los
constructores en el control del tiempo de proyecto. También se puede observar
que los factores fueron ordenados de mayor a menor según el RII calculado. La
tabla indica que el “Incumplimiento de subcontratistas y proveedores” es
considerado como el factor más importante que inhibe la habilidad de los
constructores para controlar el tiempo de sus proyectos con un RII de 0.96. Esto
fue seguido por “cambios de diseño” con un RII de 0.93. Los otros factores que
están dentro de los 10 factores considerados como los más inhibidores del
control del tiempo en proyectos son: “Evaluación inexacta del tiempo/duración
del proyecto” y “Complejidad de trabajos” ambos con RII de 0.91, “Poca mano de
obra calificada” (RII de 0.89) “Falta de apropiado entrenamiento del gerente de
proyecto” (RII de 0.89) “Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto” (RII de
0.89), “Financiamiento y pago por trabajos completados” y “Conflicto entre las
partes del proyecto” ambos factores con RII de 0.84, “Impredecibles condiciones
climáticas” (RII de 0.82). El RII de los subsiguientes factores se puede observar
en la tabla N° 3.15. De la tabla también se puede notar que algunos factores
tienen el mismo valor de RII. Para determinar que factor tiene mayor importancia
se tomó la decisión de priorizar a aquel factor que obtuvo mayor número
calificaciones como “Importante” por parte de lo encestados. De esta manera, la
lista de prioridad quedo como se muestra en la tabla N° 3.15.
3.4.2 Factores inhibidores del control de costos del proyecto
Los encuestados también fueron preguntados para clasificar, de acuerdo a su
nivel de importancia, a los factores identificados como inhibidores de la gestión
efectiva del costo de proyecto. Al igual que en la sección anterior (sección 3.4.1)
para esta pregunta se utilizó una escala Likert como “Importante”,
“Medianamente Importante”, “No Importante”. También a los encuestados se le
proporcionó la opción de incluir otros factores, a parte de los 17 postulados, que
podrían tener de su experiencia. Como en el caso de factores inhibidores del
control de tiempo, no se obtuvo factores adicionales por parte de los
encuestados. El análisis en esta sección fue similar a la sección anterior en
donde se calculó el Índice de Importancia Relativa (RII) para cada factor para
luego ser clasificado según su orden de importancia tal como se muestra en la
tabla N° 3.16.
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Tabla N° 3.17 Ranking de factores inhibidores del control de costos de proyecto.
Factores inhibidores del control del costo Puesto RII
Inflación de precios 1 0.93
Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto 2 0.93
Cambios de diseño 3 0.91
Incumplimiento de subcontratistas y proveedores 4 0.91
Fluctuación de la actual tasa de cambio 5 0.91
Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto 6 0.91
Fraude y corrupción dentro el proyecto 7 0.87
Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto 8 0.87
Inestable tasa de interés 9 0.84
Financiamiento y pago por trabajos completados 10 0.84
Complejidad de trabajos 11 0.84
Poca mano de obra calificada 12 0.82
Discrepancias en los documentos de contrato 13 0.82
Políticas de Gobierno inestable 14 0.78
Falta de apropiado software de control 15 0.76
Impredecibles condiciones climáticas 16 0.73
Conflicto entre las partes del proyecto 17 0.73
La tabla N° 3.16 muestra el resultado del cálculo del RII de los factores
inhibidores del control de costos según su nivel de importancia. De esta tabla se
puede ver que el factor “Inflación de precios” viene a ser el factor considerado
como el más importante que afecta la habilidad de los constructores para
controlar los costos de proyectos de construcción con un RII de 0.93 similar al
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factor “Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto”, esto fue seguido
por muy cerca por el factor “cambio de diseño” con un RII de 0.91 lo que resulta
muy interesante porque este factor es considerado como el factor principal que
afecta la habilidad en el control del tiempo. Otros factores que conforman los 10
factores más importantes son: “Falta de apropiado entrenamiento del gerente de
proyecto”, “Fluctuación de la actual tasa de cambio” y “Incumplimiento de
subcontratistas y proveedores” los tres con un RII de 0.91; “Fraude y corrupción
dentro el proyecto” y “Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto” ambos con
un RII de 0.87; “Inestable tasa de interés” y “Financiamiento y pago por trabajos
completados” ambos con un RII de 0.84.
3.5 ESTUDIO CUALITATIVO
Se define como análisis cualitativo porque sus resultados no pueden ser
aplicables para toda la población, ya que la muestra carece de fundamento
estadístico y por ende no necesariamente será representativa. Es importante
incluirla porque al desarrollarse entrevistas a profundidad se obtiene información
amplia que puede aclarar conceptos o procedimientos, la cual no se puede
obtener mediante la aplicación de cuestionarios cerrados (Gordillo, 2012).
3.5.1 MUESTRA
Para realizar este estudio se invitó 23 a las empresas que participaron en la
encuesta del estudio cuantitativo, de los cuales cuatro empresas aceptaron
participar de esta segunda etapa. En los siguientes cuadros N° 3.17 y 3.18, se
muestra el contacto y datos extra (años de experiencia, cargo que ocupa, etc.)
de los participantes en esta etapa de la investigación.
Tabla N° 3.18 Participantes de la entrevista guiada.
N° APELLIDOS NOMBRES CONTACTO EMPRESA
1 Calixtro Calixtro Wilder [email protected]
SIGRAL S.A.
2 Lopez Guerrero Eduardo [email protected]
Grupo Cobra Perú S.A.
3
Pando Pinto Juana [email protected]
DHmont Contratistas Generales S.A.C.
4 Rituay Aguilar José jrituay@efcontratistas
EF Contratistas S.A.C
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Tabla N° 3.19 Información adicional de entrevistados.
N° Años de
experiencia Posición en la
compañía
Tamaño de la
compañía
Duración de la
entrevista
1 12 Supervisor de Proyecto Mediana 35 min
2 25 Gerente de proyecto Grande 32 min
3 8 Jefe de Proyecto Mediana 25 min
4 18 Gerente de proyecto Mediana 28 min
3.5.2 PROCEDIMIENTO
Se procedió a llamar a los diferentes sujetos de la muestra con el objetivo de
concertar una cita. Se explicó claramente el objetivo de la entrevista, y el tipo de
información que se necesita recabar. La entrevista se en todos los casos se
realizó preferiblemente de manera personal, cara a cara. Fue necesario indicar al
entrevistado que por ser una entrevista a profundidad el tiempo de duración de la
entrevista es entre 30 y 40 minutos.
El primer paso fue confirmar que se está entrevistando a la persona idónea, es
decir aquella a cargo de la gestión de proyectos de construcción dentro de la
empresa. Si no fue la persona idónea entonces se solicitó que derive al
investigador a aquel colaborador de la organización que sí tenga las respuestas.
La entrevista a profundidad se caracteriza por estar guiada por un cuestionario
de preguntas abiertas (Ver Anexo 2). El entrevistador debe convertir la entrevista
en una conversación amena para que la persona entrevistada se sienta en
confianza y conteste de manera honesta y amplia. Se tomó notas de las
entrevistas y cuando el entrevistado lo permitió se grabó la conversación para
posteriormente transcribirla. La transcripción no se realizó palabra por palabra de
forma textual sino resumiendo los principales puntos y organizándolos, pero
cuidando de no alterar el contenido ni el sentir del entrevistado. Una vez que se
hayan transcrito las entrevistas en Word se elaboró un cuadro resumen para
identificar similitudes y diferencias entre las respuestas a cada pregunta. El
investigador realizó el análisis en base a estas similitudes principalmente.
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3.5.3 PASOS PARA EL ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN DE LAS
ENTREVISTAS
La data generada proveniente de las entrevistas fue analizada
manualmente pero sistemáticamente. El proceso de análisis que se
desarrolló en este trabajo de investigación se muestra a continuación en
la figura N° 3.4:
Figura N° 3.4: Proceso de análisis cualitativo (Olawale, 2010)
FAMILIARIZACIÓN
DE INFORMACIÓN
SÍNTESIS IDENTIFICACIÓN
DE TEMAS
RECURRENTES
TRANSCRIPCIÓN ENTREVISTA
GUIADA
ASOCIACIÓN DE
PATRONES
DETECTADOS
RESULTADOS,
INFERENCIAS.
ITERACIÓN
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3.5.4 RESULTADOS DEL ESTUDIO CUALITATIVO
El tiempo total que se invirtió en las entrevistas fue de 120 minutos,
donde se recolecto la información brindada por los especialistas,
permitiendo así aclarar y profundizar el conocimiento de la gestión de
costos y tiempos que utilizan en la práctica. En el anexo N° 4 se
presentan la transcripción de las cuatro entrevistas a profundidad que
fueron realizadas. A continuación se muestra los resultados en la tabla N°
3.19, en esta tabla las respuestas de se encuentra en el mismo orden que
fueron puestos los participantes en la tabla N° 3.17.
Tabla N° 3.20 Resultados del estudio cualitativo.
1 2 3 4
¿Qué entiende por gestión de costos y tiempos
Es el control de costos y tiempos en el proyecto, es decir, es la comparación entre el avance real y lo planificado.
Se basa en el uso de herramientas para controlar el proyecto. además, se implementa de acuerdo a la envergadura del proyecto
Es el control de los costos y tiempos para que estos se cumplan como se ha programado y así tener un proyecto eficiente
Se trata de tener un manejo de lo presupuestado para mantener los márgenes de utilidad
¿Qué entiende por valor ganado?
Es una técnica del PMI, que calcula principalmente tres parámetros: Valor de costo real, Costo planificado y el Valor ganado, donde muestra lo que realmente se está ganado en el proyecto en un determinado tiempo
Es una técnica de control que no utilizo, porque no manejo el concepto.
No utilizo valor ganado. En cambio uso otro tipo de gestión de procesos.
Se trata de una técnica que maneja tres parámetros: el valor presupuestado, valor ejecutado y el valor real o valor ganado. Con los cuales puede determinar si el proyecto se encuentra con sobre costos y sobretiempos.
Proceso de la gestión de costos que tiene
Elaboración de la línea base de costo, contraste con lo valorizado, validación del alcance y calidad, aprobación.
Verificación de lo ofertado, optimización de los precios, definición de la mano de obra necesaria, control de los rendimientos obtenidos contra
Evaluación de la cotización, revisión de facturas presentadas según el alcance que se va ejecutar y por último se da la aprobación del trabajo.
Planificación del proyecto, división de las actividades por un lapso de un mes para tener un mayor detalle de las actividades y finalmente
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los rendimientos propuestos, elaboración de un informe semanal donde figura la producción versus gastos.
controlar estas actividades.
Proceso de la gestión de tiempos que tiene
Elaboración de la línea base del tiempo (cronograma), seguimiento/control de las actividades críticas, evaluación de cambios, acciones correctivas.
Plan de obra (cronograma), faseo del proyecto, comparación de tiempos en obra con tiempos planeados, elaboración de informe con resultados de contraste.
Recolección de requerimientos de tiempo del cliente, adecuamiento de tiempos al proyecto, designación de recursos, control del tiempo en la ejecución, entrega el trabajo.
Planificación del proyecto, división de actividades en lapsos de un mes, control de tiempo de actividades.
Obstáculos que experimento en la gestión de costos
Incumplimiento de contratistas y proveedores
Suministro de recursos (mano de obra y equipos) y permisología
Intervención del cliente en determinación de costos
Atraso de actividades
Obstáculos que experimento en la gestión de tiempos
Inexacta estimación de tiempos en el cronograma de obra y cambio de prioridades del proyecto
Suministro de recursos (mano de obra y equipos) y permisología
Intervención del cliente en determinación de tiempos
Atraso de actividades
Mejores fortalezas de la gestión de costos que utiliza
Buen control del ingreso, flujo de costos y buenas proyecciones de costo.
No identificado
Estandarización de los costos de actividades a lo largo del tiempo
No identificado
Deficiencias de la gestión de costos que utiliza
Resistencia al cambio de la gestión de costos.
La gestión de costos requiere considerable uso de recursos.
No tiene deficiencias
La gestión de costos requiere seguimiento y disciplina constante sino se le resta efectividad al proceso.
Mejores fortalezas de la gestión de tiempos que utiliza
Inclusión de prácticas de last planner, como el look ahead.
Las tareas generalmente son cumplidas en el tiempo esperado.
Trabajar con costos unitarios.
Permite determinar posibles problemas antes de la ejecución de las actividades.
Deficiencias de la gestión de tiempos que utiliza
Inexactitud en la estimación de duraciones durante el planeamiento del
La gestión de tiempos requiere considerable uso de recursos.
No tiene deficiencias
No tiene deficiencias
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proyecto.
¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión de costos ytiempos?
Recepción de petición de cambio, evaluación, elaboración de informe de los resultados de la evaluación, finalmente envió de carta de aprobación a la gerencia del proyecto o proyectista de pendiendo si es un cambio menor o mayor, respectivamente
Evaluación de impacto en el costo y el tiempo, elaboración de informe de efectos del cambio,finalmente entrega a la gerencia para su aprobación o desestimado.
Estandarización de proyectos, comunicación de alcances a clientes y especialistas. Resultado: reducción de cambios de diseño a cosas puntuales que no afecta ni el costo ni el tiempo.
Actualización de la línea base del costo y tiempo, ya que no se ha incurrido en grandes cambios para afectar el presupuesto y cronograma del proyecto.
¿Cómo gestiona el no cumplimiento de los contratistas y proveedores en la gestión de costos y tiempos?
Se hace el cambio de contratistas y proveedores que no cumplen las actividades designadas, además se cuenta con una amplia cartera de contratistas
Selección rigurosa a los contratistas, amplia cartera de contratistas que pueden reemplazar en caso de que uno de ellos no cumpla con los acuerdos.
Política estricta de penalidades con los contratistas y proveedores que consiste en rescindir el contrato adjudicado y prohibición de trabajos dentro de la empresa por lo menos un año, además que la cartera de contratistas y proveedores es muy amplia y si se da el caso simplemente se hace el cambio de contratistas
Comunicación a contratistas y proveedores de la importancia de los trabajos designados y sobre las penalidades en caso de no cumplir con los servicios contratados.
¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión de costos y tiempos?
Identificación y prioridad a las actividades de la ruta crítica.
Revisión de las actividades con problemas y evaluación de impacto en el proyecto, dependiendo de esto se establece medidas correctivas.
Identificación de actividades con problemas, gestión del tiempo manejando la productividad.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 62
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
En este capítulo se discutirá los hallazgos que se obtuvo a través de la
investigación. Se realizó una discusión elaborada del análisis de los resultados
presentados en el capítulo III en el intento de explicar algunas razones que están
detrás de los resultados.
4.1 INFORMACIÓN GENERAL DE LOS ENCUESTADOS Y COMPAÑIAS
La primera parte del cuestionario estuvo enfocada en recolectar información
general de los encuestados y compañías. Esto se realizó con el fin de medir
algunas variables como son: el tamaño de las compañías seleccionadas, sus
años de existencia y los tipos de proyectos que usualmente dirigen. Además de
la experiencia que tienen los encuestados y roles que cumplen dentro de las
compañías donde laboran.
Los proyectos de construcción son muy variados incluso se podría afirmar que
son únicos, sin embargo es posible agruparlos o clasificarlos por tipos. Haciendo
referencia a la tabla N° 3.3 las compañías que dirigen proyectos del tipo
inmobiliario y comercial resultan ser la mayoría de acuerdo con las respuestas
de los encuestados representando más de la quinta parte del total. La razón para
esto es que en los últimos cinco años ha existido una gran demanda por este
tipo de proyectos como condominios residenciales, oficinas, centros comerciales,
etc. (CAPECO, 2015).
Por otro lado, como se mencionó previamente la lista de compañías encuestadas
fue extraída del conjunto de las empresas asociadas a la Cámara de
Construcción Peruana (CAPECO) por lo tanto no debería ser sorpresa que la
mayoría de compañías encuestadas tengas más de 50 empleados (ver tabla N°
3.1). La razón detrás de esto es que estas empresas están involucradas con
proyectos grandes, por ello es normal que necesiten una cantidad considerable
de recursos humanos para implementar sus proyectos. Este indicador resulto útil
para clasificar a las compañías de construcción desde micro empresa hasta
gran empresa y con esto observar las prácticas que realizan cada una de estas.
La cantidad de tiempo que tienen las compañías de los encuestados dentro del
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA Facultad De Ingeniería Civil CAPITULO IV: DISCUSIÓN DE RESULTADOS
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS
GRANDES CIUDADES DEL PERÚ
Bachiller. Hinostroza Capani José Cristhian 63
sector de la construcción (tabla N° 3.4) muestra que una buena cantidad de
estas empresas de construcción han subsistido dentro del negocio de la
construcción por una cantidad considerable de años. Lo importante de esto es
que la información proveniente de la encuesta pudo haber sido obtenida de
compañías que “lo habrían visto todo” en el sector de la construcción.
En referencia a la información individual de los encuestados se puede observar
que más de la tercera parte de encuestados (38.5%) ocupan el cargo de gerente
de proyectos (ver tabla N° 3.5). La razón para esto puede ser atribuida al hecho
que se hizo un esfuerzo para asegurar que los cuestionarios fueran enviados a
personas con una fuerte responsabilidad en la gestión de proyectos. Esto
aseguro que la información recibida y datos recolectados provengan de
personas con un profundo conocimiento de las prácticas y procesos
implementados en sus compañías. Información acerca de los años de
experiencia de los encuestados (Tabla N° 3.6) muestra que una importante
cantidad (38.9%) de los encuestados tienen más de 10 años de experiencia en
la construcción. Esto adiciona peso a las respuestas del cuestionario, debido a
que además de que los encuestados desempeñen papeles con grandes
responsabilidades de gestión dentro de sus compañías, también cuentan con
varios años de experiencia dentro del sector de la construcción. Entonces se
puede asegurar que los datos recolectados de la investigación provienen de
profesionales con un profundo conocimiento y amplia experiencia dentro del
sector de la construcción peruana.
4.2 PRÁCTICAS DE CONTROL DE PROYECTO
El objetivo principal de esta investigación es la evaluación de la gestión de
costos y tiempos usados en los proyectos de construcción peruana. Para ello se
administró el cuestionario a las diferentes compañías, además del estudio
cualitativo realizado, los cuales revelaron mucha información relativa a las
prácticas de control de proyecto tal como se vio en el análisis de la información
en el capítulo anterior.
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4.2.1 Prácticas de control de costos y tiempos
Del análisis de los resultados relacionados a cómo los encuestados determinan
el tiempo o duración de sus actividades de proyecto (tablas N° 3.7), parece ser
que existe una igualdad de preferencia en utilizar métodos solo basados en
cálculos y solo basados en la experiencia para estimar el tiempo de las
actividades de sus proyectos. La razón detrás de esto puede ser que no todas
las compañías encuestadas cuenten con un área exclusiva de planeamiento que
realice un cálculo detallado para determinar los tiempos de las actividades de
sus proyectos por lo tanto lo hacen solo por la experiencia, generalmente esto
sucede en las micro y pequeñas empresas. Del estudio realizado también se
observó que las empresas medianas tienden determinar los tiempos de las
actividades de sus proyectos mediante técnicas basados solo en cálculos. Solo
un poco porcentaje de los encuestados, generalmente la gran empresa, utiliza
una combinación de ambos métodos: cálculo y experiencia; los cuales utilizan su
experiencia pasada para evaluar el tiempo del proyecto en adición a usar
técnicas de cálculo para asegura su precisión. La razón detrás de esto puede ser
que en la gran empresa se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar
estas tareas a diferencia de empresas de menor tamaño, esto fue confirmado
por el estudio cualitativo al reconocer que para tener una gestión de control en el
proyecto adecuada demanda el uso de un número considerable de recursos
humanos, ya que se necesita hacer un seguimiento constante, de otra forma el
control se vuelve ineficaz. A esto se le puede agregar que las grandes empresas
ya tienen políticas y procesos establecidos.
En el caso de cómo los encuestados determinan el costo de sus proyectos, el
análisis de los resultados es mostrado en la sección 3.3.2. Una revisión detallada
de los resultados reveló que las técnicas usadas, por los encuestados, para
determinar el costo de sus proyectos de construcción en su mayoría están
basadas en métodos basados solo en el cálculo. La razón para esto puede ser
atribuido al hecho de que el costo es altamente tomado en consideración antes
de implementar un proyecto y para lograr una precisión aceptable del costo
potencial del proyecto implica realizar algún tipo de cálculo. Por otro lado, el uso
de la combinación de las técnicas basadas en cálculo y experiencia
sorpresivamente no fue indicado como práctica común, entre los encuestados,
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como era esperado, porque uno podría esperar que los encuestados no confíen
solo en los cálculos para determinar el costo de sus proyecto sino que también
podrían usar la experiencia de sus proyectos pasados en conjunto. De hecho,
solo el 6.7% de los encuestados (Tabla N° 3.8) indico usar la combinación de las
técnicas basadas en cálculos y experiencia para determinar el costo de sus
proyectos. Esto demuestra que existe una falta de uso de los activos de la
empresa esto sumado a que la mayoría de las empresas no tienen una política
de registrar y/o documentar las lecciones aprendidas de sus proyectos pasados.
4.2.2 Sobre costo y sobre tiempo de proyecto
Uno de los principales objetivos de la encuesta fue determinar la proporción de
proyectos que se encuentran con sobre costo y sobre tiempo desde el punto de
vista de los constructores peruanos. Del análisis de la información recolectada
proveniente de la administración del cuestionario, detallado en las secciones
3.3.3 y 3.3.4, se pudo hacer algunas revelaciones importantes. Por ejemplo que
la proporción de encuestados que experimentan sobre tiempo en menos del 10%
de sus proyectos es el 31.1%. Una proporción similar (tabla N° 3.9) indico que
experimentan sobre tiempo en el 10-40% de sus proyectos. Sin embargo, una
estadística global de los resultados muestra que el 68.9% de los encuetados
experimentan problemas de tiempo en más del 10% de sus proyectos. Lo cual
muestra que los problemas relacionados al tiempo en los proyectos de
construcción son de magnitud considerable y que aún es un problema recurrente
en el sector de la construcción peruana.
Cuando se aborda acerca de la proporción de proyectos que experimentan sobre
costo desde el punto de vista de los constructores peruanos, los resultados no se
diferencian significativamente a las estadísticas relacionadas a los problemas de
tiempo. Por ejemplo, la proporción de encuestados que experimentan sobre
costos en menos del 10% de sus proyectos fue 40% y aquellos que
experimentan sobre costos en el 10-40% de sus proyectos fue 20% (tabla N°
3.10). Cuando se compara estos resultados con relación a los resultados
obtenidos relativos al tiempo, es claro que existe una menor proporción de
proyectos con problemas de costos con referencia a los proyectos con
problemas de tiempo. La razón detrás de estos resultados se puede explicar a
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que existe una mayor preocupación por controlar los costos de los proyectos. Sin
embargo, a pesar de esta tendencia por priorizar al costo frente al tiempo aún
una gran proporción de encuestados (60%) experimenta sobre costos en más
del 10% de sus proyectos de construcción.
En general, estos sobre costos y sobre tiempos pueden estar ligados a los
obstáculos que los constructores enfrentan a la hora de gestionar los costos y
tiempos de sus proyectos. El estudio cualitativo pudo revelar alguno de estos los
cuales son: Incumplimiento de contratistas y proveedores, el mal suministro de
recursos (mano de obra y equipos), la permisología existente, intervención del
cliente en las decisiones de costo y tiempo del proyecto.
4.2.3 Técnicas de control de proyectos y paquetes de software
El análisis de la información recolectada del cuestionario realizado permitió
determinar las técnicas y paquetes de software más usados por los encuestados
para el planeamiento y control de los costos y tiempos de sus proyectos. El
análisis de los resultados relativo a las técnicas de control fue presentado en las
secciones 3.3.5 y 3.3.7 donde se pudo observar que es obvio que algunas
técnicas son más usadas que otras. Por ejemplo, puede ser visto de la tabla N°
3.10 que las técnicas de planeamiento y control del tiempo más usadas fueron
las Barras Gantt, Técnica de programación de hitos y el método del camino
crítico. Las razón para esta tendencia puede ser debida al hecho que estas
técnicas son las técnicas más establecidas en el sector de la construcción,
aunque su fácil uso y la aplicabilidad en los procesos de construcción también
puede ser considerado como factor de su popularidad. Además es importante
notar que las otras técnicas tienen un bajo porcentaje en participación en
comparación a las técnicas mencionadas líneas arriba. Por ejemplo la simulación
virtual por computadora solo tiene un porcentaje de participación del 7.3% (tabla
N°3.11), este resultado revela que aun muy pocas empresas de construcción
utilizan técnicas modernas, como el modelamiento BIM, para estimar el tiempo
de sus proyectos.
Lo que se pudo observar del análisis de la información con respecto al control
del costo es que la técnica predominante fue el análisis del valor ganado con un
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porcentaje del 73.3% de participación (tabla N° 3.13). Esto puede ser a la
versatilidad que tiene esta técnica en diferentes tipos de proyectos y a la
precisión que tiene para predecir los costos de proyecto basándose en
indicadores propios de la técnica. Sin embargo, el estudio cualitativo mostro que
solo uno de cuatro entrevistados maneja muy bien el concepto de esta técnica y
lo aplica en sus proyectos de construcción, lo que resulta preocupante, ya que
existe la probabilidad que los constructores estén aplicando de manera
inadecuada y por consecuencia teniendo problemas de costo durante o al
finalizar sus proyectos.
Muchas de las técnicas de planeamiento y control de los costos y tiempos dentro
del sector de la construcción fueron adaptas y desarrolladas en paquetes de
software. Es por ello que además de conocer información sobre las técnicas de
control en uso, se consideró importante obtener datos acerca de los paquetes de
software utilizados durante la implementación de estas técnicas. Del análisis de
la información extraída del cuestionario presentado en las secciones 3.3.6 y
3.3.8, parecer ser que existe una tendencia marcada en las prácticas actuales de
los constructores peruanos. Como es visto en la tabla N° 3.12 el paquete de
software más usado, por los encuestados (35.3%), para el planeamiento y
control del tiempo es el Microsoft Project. Esto fue seguido por muy cerca por el
paquete de software Microsoft Excel como el segundo más utilizado por los
encuestados (32.4%). Es importante notar que una significante proporción de los
encuestados indicó el uso de Primavera, la proporción que indico el uso de este
software para el planeamiento y control del tiempo de sus proyectos fue el 20.6%
de los encuestados. Se observó que el uso de este paquete de software fue más
frecuente en aquellas personas relacionadas a la gestión de proyectos del sector
minero.
La razón porqué algunos paquetes de software para el planeamiento y control
del tiempo son más usados que otros se le puede atribuir al nivel de detalle
esperado por los encuestados y al conocimiento en el uso del software. Por lo
tanto la razón porqué Microsoft Project resultó la más utilizada puede ser debido
a su utilidad para gestionar el tiempo de proyectos del tipo residencial y
comerciales, los cuales son de mayor demanda como se vio en la sección 4.1.
Además, que es un software que tiene una relativa facilidad en el uso y una
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interfaz que ayuda al fácil entendimiento para la gestión de los tiempos del
proyecto, mediante el uso de barras Gantt (técnica más usada por los
encuestados).
Por otro lado, los paquetes de software también son usados para el control de
costos de proyecto. Por ello el cuestionario administrado ayudo a recolectar
información relativa a los paquetes de software para el control de costos usados
por los constructores peruanos. Del análisis presentado en la sección 3.3.8 se
pudo revelar alguna información importante, por ejemplo que el uso de Microsoft
Excel, en el propósito de controlar costos, fue predominante entre los otros
software, con un 48.1% de encuestados que indicaron que lo usan (tabla N°
3.14). La razón de esto se puede atribuir al hecho de que cada compañía tenga
métodos y variables únicas que consideran dentro de las técnicas del control de
costos, por ejemplo sus márgenes de ganancia, por ello cada compañía prefiere
desarrollar su propio paquete de gestión de costos en vez de confiar en
paquetes genéricos, y esto lo pueden hacer mediante las hojas de cálculo de
Microsoft Excel; sin embargo, es importante mencionar que lo otros paquetes de
software como el MS Project o S10 tienen la capacidad de trabajar con las
variables requeridas por el usuario, pero en muchos casos las personas
encargadas del control de costos desconocen estas funciones limitándose a
trabajar con hojas de cálculo en el Microsoft Excel. Esto fue apoyado por dos de
cuatro entrevistados en el estudio cuantitativo, quienes consideran que en el
mercado existen una gran variedad de softwares especializados para el control
de costos y tiempos por lo cual no se tendría que limitar solo al control en una
hoja de cálculo como el Excel, además que está no integra el tiempo y costo a la
vez como si lo hacen otros paquetes de software especializados. MS Project y
S10 fueron el segundo paquete de software más utilizado por los encuestados
(22.2%).
El estudio también mostró que la aplicación del control de costos es más
abrumador con un 53.14% de encuestados que indicaron que siempre aplican su
método de control de costos en sus proyectos y 46.6% de los encuestados
indicaron que aplican los métodos de control de costos frecuentemente en sus
proyectos. Cabe resaltar que ninguno de los encuestados indicó que raramente
o no utilizan técnicas de control de costos reforzando la importancia dada al
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control de costos por los constructores peruanos. Esto confirma lo mencionado al
inicio de esta investigación que al parecer los profesionales de la construcción
toman más atención a los costos que al tiempo de sus proyectos (ver tabla N°
3.15).
4.3 FACTORES QUE AFECTAN EL CONTROL EFECTIVO DE COSTOS Y
TIEMPOS DE PROYECTO
En el intento de mejorar la gestión de costos y tiempos en los proyectos de
construcción, se consideró necesario entender a los factores percibidos por los
encuestados como factores que afectan sus habilidades para controlar
efectivamente sus proyectos. Un análisis detallado fue presentado en las
secciones 3.4, 3.4.1 y 3.4.2. De la revisión del análisis (tablas N° 3.16 y 3.17) no
puede pasar por desapercibido que el factor “cambios de diseño” se encuentra,
en ambas tablas, entre los primeros de la lista. Del análisis de la información
recolectada proveniente del cuestionario administrado, muestra que los
constructores peruanos creen que el factor “cambios de diseño” es el factor más
importante que afecta sus habilidades para controlar efectivamente no solo el
tiempo de sus proyectos sino también el control efectivo del costo de sus
proyectos. La razón de esto se puede atribuir al hecho de que los cambios de
diseño generalmente implican cambios en el tiempo y costo de un proyecto, y si
no es correctamente gestionado puede conducir a un retraso o exceso de costo.
Por lo tanto, un importante atributo que cualquier método o proceso de control de
costo y tiempo debería tener sería como gestionar los cambios especialmente
los cambios de diseño. El análisis también reveló que el factor “Incumplimiento
de subcontratistas y proveedores” es considerado, por los encuestados, como el
segundo factor más importante que afecta la habilidad de controlar
efectivamente los costos y tiempos de sus proyectos. La razón para esto es
porque en los proyectos de construcción se depende de los subcontratistas para
la ejecución de algunos paquetes de trabajo y en el suministro de materiales se
depende de los proveedores, en ambos casos están los costos y tiempos del
proyecto están implicados.
En relación a los factores inhibidores identificados, en el análisis cuantitativo,
como los más inhibidores del control de costos y tiempos, los cuales son:
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“Cambios de diseño”, “no cumplimiento de contratistas” y evaluación inexacta del
tiempo; también fueron analizados en el estudio cualitativo (Sección 3.5) con el
fin de conocer como son gestionados cuando aparecen en los proyectos de
construcción. Los resultados mostraron que en todos los casos estas situaciones
son manejadas ya sea por un proceso estandarizado de la organización o por el
uso de la experiencia en resolver conflictos de parte de los entrevistados, sin
embargo, fueron claros en afirmar que estos factores no son previstos en el
planeamiento y en consecuencia generalmente son resueltos en el momento que
aparecen. Resultando muchas veces en cambios de la línea base del tiempo y/o
en la línea base del costo, dificultando una eficiente gestión.
En una revisión de los cinco primeros factores que afectan la habilidad de los
constructores peruanos para la efectiva gestión de los costos y tiempos, se pudo
observar que tres de ellos son los mismos. Sin embargo, cabe resaltar que en el
conjunto de factores inhibidores del costo el factor que encabeza la lista es la
“Inflación de precios”. Esto no debería causar sorpresa ya que este factor tiene
relación con el presupuesto del proyecto, ya que si tiene un cambio significante
esto tendría un impacto directo en el presupuesto del proyecto, además que si
no es gestionado de forma manera adecuada puede terminar en sobrecostos.
Por otro lado, en los factores inhibidores del tiempo de proyecto el factor
“evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto” es considerado como uno
de los factores más importantes. Esto no resulta raro debido a que si la duración
del proyecto no fue estimada con precisión, lógicamente controlar el tiempo se
convertirá en una tarea difícil de desarrollar además afectando al costo debido a
que si las actividades del proyecto se desarrollan como fueron planeados esto
implicaría utilizar más recursos, para contrarrestar los retrasos de tiempo, lo cual
se traduce en gastos y por ultimo afectando los costos del proyecto, es por esto
que este factor ocupa el segundo lugar en la lista de factores inhibidores del
control de costos de proyecto.
Por último, es también importante notar que los factores considerados por los
constructores peruanos como los más inhibidores del control de los costos y
tiempos en sus proyectos son factores internos del proyecto de acuerdo al
sistema de clasificación sugerida en la tabla N° 2.2. Esta revelación es
importante ya que muestra que los factores más inhibidores del control del costo
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y tiempo de proyectos surgen de la implementación del proyecto. Aunque esto
puede ser preocupante, esto a la vez proporciona tranquilidad porque desde que
los factores más inhibidores surgen de la implementación del proyecto, estos
están dentro del control del gerente de proyecto o del equipo de proyecto por lo
tanto puede ser relativamente fácil de mitigar durante la ejecución del proyecto.
Pudiese haber sido más difícil si estos factores fuesen de naturaleza externa al
proyecto como los factores políticos o sociales, los cuales fueron considerados
como los factores con menor poder inhibidor dentro de las lista de los 17 factores
presentados.
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CONCLUSIONES
Se encontró que los excesos de costos y tiempos aún persisten en los
proyectos de construcción del Perú. Esto se demostró en el estudio
cuantitativo donde se muestra que cerca del 70% de los constructores
experimenta sobre tiempo en más del 10% de sus proyectos y
aproximadamente el 60% de los constructores frecuentemente
experimenta problemas de sobrecostos en más del 10% de sus
proyectos.
El estudio mostró que los constructores peruanos aprecian la importancia
del control de proyectos, aplicando técnicas de control de costos y
tiempos y haciendo uso frecuente de estos en sus proyectos. Esto se
evidenció en el análisis del estudio cuantitativo y cualitativo. Sin embargo
como fue visto en el párrafo anterior se sigue teniendo problemas de
costos y tiempos en los proyectos. Por lo tanto se concluye que a pesar
de que se hacen esfuerzos por controlar los proyectos incluso con el uso
de técnicas de control de costos y tiempos en sus proyectos mediante
paquetes de software especializados, en algunos casos, los sobre costos
y sobre tiempos aún siguen siendo un problema común en el sector de la
construcción peruana.
Las prácticas de gestión de costos y tiempos sí esta relacionado con el
tamaño de las empresas constructoras. Generalmente las medianas y
grandes empresas estiman los costos y tiempos de sus proyectos
utilizando la experiencia y/o métodos basado en cálculos además de
paquetes de software especializado mientras que en las micro y
pequeñas empresas la experiencia es predominante para estimar los
costos y tiempos en sus proyecto, según el estudio cualitativo esto es
resultado directo de la disponibilidad de recursos que se tiene en la
empresa.
Las técnicas clásicas de control de proyectos y los paquetes de software
más comunes siguen siendo predominantes en la práctica de los
constructores peruanos. La técnica más usada con propósitos del
planeamiento y control del tiempo es el Diagrama de Gantt seguido de la
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programación por hitos y el método del camino crítico (CPM); sin
embargo, del análisis cualitativo se reveló que las barras de Gantt se
utilizan más para el planeamiento y el CPM mas como herramienta de
control. El paquete de software más utilizado para el control del tiempo es
el MS Project. También se encontró que la técnica más usada para el
control de costos es el análisis del valor ganado (EVM) mientras que el
paquete de software comúnmente usado para implementar el proceso de
control de costos es el Microsoft Excel.
Sin embargo, en este estudio se observó que existe deficiencias en la
parte teórico - conceptual de la técnica del valor ganado, lo cual es causa
principal de que las mediciones no sean confiables y que las decisiones
tomadas, en bases a estos resultados, no sean los más adecuados.
Por otro lado, los profesionales de la construcción toman más atención a
los costos que al tiempo de sus proyectos. Esto se evidencia de dos
maneras: en la mayor frecuencia que los constructores hacen control de
sus costos en comparación al control tiempo (sección 3.3.9) y el uso de
software Microsoft Excel para la planificación y control de costos.
Desde el punto de vista de los constructores peruanos algunos factores
inhiben el control efectivo de costos y tiempos más que otros. El estudio
mostró que los tres principales factores que inhiben el efectivo control de
costos y tiempos en proyectos de construcción son: los cambios de
diseño, incumplimiento de subcontratistas y proveedores y evaluación
inexacta del tiempo/duración del proyecto. Siendo estos, a criterio de los
constructores peruanos, como los factores más inhibidores de su
habilidad para controlar no solo el tiempo sino también el costo de sus
proyectos.
Según el estudio cualitativo, estos factores inhibidores son gestionados
en la práctica ya sea por un procedimiento establecido en la empresa o
por la experiencia del jefe de proyecto, pero en definitiva ninguno de ellos
son tomados en cuenta en la planificación, sino que son resueltos en el
tiempo que van apareciendo, generando posiblemente una alza de costos
y/o tiempos inesperados.
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Los factores que inhiben el control efectivo del costo y tiempo fueron
aquellos que surgen de implementar el proyecto mientras los factores
clasificados como menos inhibidores del control efectivo del costo y
tiempo fueron aquellos que tienen su origen al exterior del proyecto.
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RECOMENDACIONES
Se recomienda a los constructores peruanos tomar en consideración la
lista de los factores inhibidores presentados en este estudio, antes de
implementar sus proyectos de construcción, más aun aquellos que fueron
considerados como los más inhibidores, en el intento de reducir los sobre
costos y sobre tiempos de sus proyectos además de mejorar la
efectividad del control de sus proyectos. Por ejemplo, el factor “cambios
de diseño”, que fue considerado como uno de los más inhibidores del
control efectivo de los costos y tiempos de los proyectos de construcción,
se podría lidiar implementando prácticas donde se tendría que asegurar
que las implicancias de los costos y tiempos de los cambios estén bien
evaluados antes de aceptar e implementar los cambios o como se pudo
observar en las entrevistas realizadas, realizar una revisión detallada de
las especificaciones técnicas del proyecto antes de la ejecución, ya que
se considera que casi siempre están incompletas.
Es necesario el uso de experiencias pasadas (lecciones aprendidas) y
métodos basado en cálculos para desarrollar el cronograma y
presupuesto de los proyectos. El uso de estas dos formas asegurará
mayor precisión en el estimado de los costos y tiempos de los proyectos
de construcción antes de su implementación, así se podrá mitigar otro
de los factores más inhibidores de la gestión de costos y tiempos la
“evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto”, de esta forma se
evitará problemas de costos y tiempos innecesarios, además del disgusto
del cliente. Para esto es primordial implementar las prácticas de registrar
las lecciones de proyectos pasados, especialmente en las micro y
pequeñas empresas.
A las empresas que utilizan como técnica de control el valor ganado, se
les recomienda tener constantemente capacitados a los integrantes del
equipo de proyecto, debido a que, basado en el estudio cualitativo, cabe
la posibilidad de que los conceptos y procedimiento, del valor ganado,
estén siendo mal empleados en la práctica, lo cual conlleva a un control
deficiente y problemas en la gestión de costos.
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Se recomienda que las empresas constructoras realicen un análisis en el
proceso de la gestión de costos y tiempos que utilizan, con el objetivo de
reconocer las fortalezas y deficiencias con las que cuentan para luego
realizar un proceso de mejora continua.
Se recomienda el uso de herramientas tecnológicas especializadas que
permitan la gestión global de los costos y tiempos de los proyectos de
construcción. El paquete de software Microsoft Excel no permite
desarrollar de forma óptima el planeamiento ni el control del tiempo
además de otros aspectos del proyecto.
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PARTE 1 – INFORMACIÓN GENERAL
Por favor marca como aplicable
1) ¿Qué tipo de compañía es tu organización?
Constructora.
Consultora de gestión de proyectos.
Establecimiento del Gobierno.
Estudio de arquitectura.
Consultora de ingeniería.
Otros tipos. Por favor especificar: ___________________________
2) ¿Cuál es el papel que cumples en el proceso de construcción de tu organización?
Director/ Gerente Senior.
Gerente comercial.
Gerente de proyecto.
Jefe de proyecto.
Coordinador de proyectos.
Otros puestos. Por favor especificar:__________________________
3) ¿Cuántos años de experiencia tienes en la industria de la construcción?
0-5 años.
6-10 años.
11-15 años.
16-20 años.
21-25 años.
> 25 años.
4) ¿Qué tipo de proyectos desarrolla tu organización? (Puedes marcar más de una opción)
Inmobiliaria.
Infraestructura comercial.
Infraestructura de carretera y drenaje.
Infraestructura de petróleo y gas.
Infraestructura industrial.
Otros tipos. Por favor especificar: _____________________________
5) ¿Cuántas personas laboran en tu organización?
< 10 personas.
10 – 50 personas.
50 – 100 personas.
> 100 personas.
6) ¿Cuantos años ha estado tu organización dentro de la industria de la construcción?
0 - 5 años.
5 - 10 años.
10 - 20 años.
20 - 25 años.
>25 años.
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PARTE 2 – PRÁCTICAS DE PLANEAMIENTO Y CONTROL DE TIEMPO DE PROYECTO
Por favor marcar como aplicable
7) ¿Están tus proyectos completados como fue previsto en el planeamiento o se
encuentran fuera de tiempo? Por favor marca la opción más apropiada.
Más del 90% se encuentran fuera de tiempo.
60-90% se encuentran fuera de tiempo.
40-60% se encuentra fuera de tiempo.
10-40% se encuentran fuera de tiempo.
Menos del 10% se encuentran fuera de tiempo.
8) ¿Cómo determinas la duración de las partidas de construcción en tu organización?
Por evaluación; basado en la experiencia.
Por cálculo; basado en los indicadores de producción.
No estima duraciones.
Por otra técnica, Por favor especificar: ________________________
9) ¿Usa alguna(s) de las siguientes técnicas de planeamiento y monitoreo/control de tiempo
para las partidas de construcción en tu proyecto?
Planeamiento Monitoreo/control del tiempo
Barras Gantt
Método del camino critico
Técnica de evaluación y revisión del programa (PERT)
Diagrama de red de precedencia (PND)
Líneas de balance (LOB)
Técnica de programación por hitos
Simulación virtual por computadora
No utiliza ninguna técnica de planeamiento
Otras técnicas. Por especificar ____________ _______________
10) ¿Utiliza alguno(s) de los siguientes softwares para desarrollar las técnicas de control de la
pregunta anterior?
Planeamiento Monitoreo/control del tiempo
Microsoft Project
Primavera
Microsoft Excel
CCS Candy
No utiliza ningún software de planeamiento
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Otros softwares. Por favor especifique ____________ ______________
11) ¿Considera que el método de control de tiempo que normalmente usa es efectivo?
Efectivo.
Medianamente efectivo.
No efectivo.
No utiliza ningún método.
12) Por favor indique cuán importante son los siguientes factores al momento de elegir el
método/sistema de control de tiempo en tu proyecto. (Escribe 1 para el factor más
importante, 2 para el siguiente más importante, 3 para el siguiente y así
sucesivamente).* Por favor adicionar otros factores que usted puede tener debajo de la
lista presentada.
Factores que influyen en la elección del método de control de tiempo
Ranking de importancia
Exactitud y eficacia del método
Tamaño y complejidad del proyecto
Simplicidad y fácil uso del método
Costo del método de control
Requerimientos del proyecto
Por favor lista otros factores que usted puede tener de su experiencia
*
*
*
*
13) ¿Con qué frecuencia usted aplica el método de control de tiempo que normalmente usa
en sus proyectos de construcción?
Siempre.
Frecuentemente.
Raramente.
No utiliza ningún método.
14) Por favor elija el nivel de importancia de los siguientes factores del modo en cómo afectan
su habilidad de controlar efectivamente el tiempo en sus proyectos de construcción. Por
favor seleccione el recuadro apropiado: Importante, Medianamente Importante, No
Importante. *(Por favor adicionar otros factores debajo de la lista presentada y elegir su
nivel de importancia).
Factores que afectan su habilidad para controlar el tiempo en proyectos
Importante Medianamente Importante
No Importante
Inestable tasa de interés
Inflación de precios
Fluctuación de la actual tasa de cambio
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Políticas de Gobierno inestable
Impredecibles condiciones climáticas
Bajo mano de obra calificada
Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto
Falta de apropiado software de control
Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto
Fraude y corrupción dentro el proyecto
Cambios de diseño
Financiamiento y pago por trabajos completados
Complejidad de trabajos
Discrepancias en los documentos de contrato
Conflicto entre las partes del proyecto
Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto
Incumplimiento de subcontratistas y proveedores
Por favor listar otros factores que usted pueda tener
*
*
*
*
PARTE 3 – PRÁCTICAS CONTROL DE COSTO DE PROYECTO
15) ¿Están sus proyectos completados como se preveo en el presupuesto o se encuentran
con sobre costo? Por favor marca la opción más apropiada.
Más del 90% se encuentran con sobre costo
60-90% se encuentran con sobre costo
40-60% se encuentra con sobre costo
10-40% se encuentran con sobre costo
Menos del 10% se encuentran con sobrecosto
16) ¿Cómo determinas el costo de tu proyecto de construcción?
Por evaluación; basado en la experiencia
Por cálculo; basado en los ratios y precios de los materiales
No estima el costo del proyecto
Por otras técnicas, Por favor especificar: ______________________
17) ¿Usa cualquiera de las siguientes técnicas para el monitoreo/control de las partidas de
construcción en tu proyecto?
Análisis del Valor Ganado.
Técnica de programa de evaluación y revisión (PERT/COST).
No estima el costo del proyecto.
Por otras técnicas, Por favor especificar: ______________________
18) ¿Utiliza cualquiera de los siguientes softwares para desarrollar las propuestas de la
pregunta anterior?
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Microsoft Project.
Primavera.
S10.
Microsoft Excel.
No utiliza ningún software.
Por otras técnicas, Por favor especificar: ______________________
19) ¿Considera que el método de control de costo que normalmente usa es efectivo?
Efectivo.
Medianamente efectivo.
No efectivo.
No utiliza ningún método.
20) Por favor indique cuán importante son los siguientes factores al momento de elegir el
método/sistema de control de costo en tu proyecto. (Escribe 1 para el factor más
importante, 2 para el siguiente más importante, 3 para el siguiente y así sucesivamente).
* Por favor adicionar otros factores que usted puede tener debajo de la lista presentada.
Factores que influyen en la elección del método de control de tiempo
Ranking de importancia
Exactitud y eficacia del método
Tamaño y complejidad del proyecto
Simplicidad y fácil uso del método
Costo del método de control
Requerimientos del proyecto
Por favor lista otros factores que usted puede tener de su experiencia
*
*
*
*
21) ¿Con que frecuencia usted aplica el método de control de costo que normalmente usa en
sus proyectos de construcción?
Siempre.
Frecuentemente.
Raramente.
No utiliza ningún método.
22) Por favor elija el nivel de importancia de los siguientes factores del modo en cómo afectan
su habilidad de controlar efectivamente el costo en sus proyectos de construcción. Por
favor seleccione el recuadro apropiado: Importante, Medianamente Importante, No
Importante. *(Por favor adicionar otros factores debajo de la lista presentada y elegir su
nivel de importancia).
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Factores que afectan su habilidad para controlar el tiempo en proyectos
Importante Medianamente Importante
No Importante
Inestable tasa de interés
Inflación de precios
Fluctuación de la actual tasa de cambio
Políticas de Gobierno inestable
Impredecibles condiciones climáticas
Bajo mano de obra calificada
Falta de apropiado entrenamiento del gerente de proyecto
Falta de apropiado software de control
Evaluación inexacta del tiempo/duración del proyecto
Fraude y corrupción dentro el proyecto
Cambios de diseño
Financiamiento y pago por trabajos completados
Complejidad de trabajos
Discrepancias en los documentos de contrato
Conflicto entre las partes del proyecto
Riesgo e incertidumbre asociada al proyecto
Incumplimiento de subcontratistas y proveedores
Por favor listar otros factores que usted pueda tener
*
*
*
*
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TÓPICO PREGUNTAS OBJETIVO
APLICACIÓN DE LAS TÉCNICAS DE
CONTROL DE PROYECTO EN LA PRÁCTICA
1) Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y tiempos en proyectos de construcción?
Estas preguntas están dirigida para encontrar como los profesionales entienden la gestión de los costos y tiempos en la práctica, porque este puede diferir del concepto teórico
2) Por favor explicar que entiende por valor ganado y explicar el proceso que tiene.
PROCESOS USADOS PARA EL CONTROL
DEL PROYECTO EN LA PRACTICA
3) Por favor puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos.
El objetivo principal de estas preguntas es determinar el proceso general de la gestión de costos y tiempos por los profesionales en la práctica
4) Por favor puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en sus proyectos
PROBLEMAS EN EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO EN LA
PRACTICA
5) Por favor puede explicar algún cuello botella o obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad El objetivo de esta sección de
preguntas es determinar los obstáculos experimentados en la práctica en el proceso de la gestión de costos y tiempos. 6) Por favor puede explicar algún cuello
botella o obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad.
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FORTALEZAS Y DEBILIDADES DEL
PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO EN LA
PRACTICA
7) Por favor puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza.
Estas preguntas están dirigidas para determinar las fortalezas y debilidades de las técnicas de gestión costos y tiempos que los profesionales utilizan en la práctica.
8) En su opinión cuales son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos que usted utiliza.
9) Por favor puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza.
10) En su opinión, ¿cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?
COMO AFECTA LOS FACTORES INHIBIDORES
IDENTIFICADOS LA HABILIDAD DE
GESTIONAR LOS PROYECTOS EN LA
PRACTICA
11) ¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
El principal objetivo de esta sección de preguntas es establecer como son gestionados los factores más importantes identificados como inhibidores de la gestión de costos y tiempos en la práctica 12) Como gestiona el no cumplimiento
de subcontratistas y proveedores en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
13) ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
14) ¿Cómo gestiona de cambios de diseño en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?
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15) ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?
16) ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?
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Entrevista 1: Ing. Wilder Calixtro Calixtro
Cargo: Supervisor de proyecto
Empresa: SIGRAL SAC
Ciudad: Lima
Buenos días (tardes), mi nombre es José Cristhian Hinostroza Capani y me encuentro
realizando mi tesis para obtener el título de Ingeniero. Le agradecería mucho contestar unas
preguntas, lo cual no le tomará más de 30 minutos.
1. Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y tiempos en proyectos de construcción?
Desde el enfoque de la construcción la gestión de costos se basa en controlar lo que se
avanza en obra y además la gestión de los adicionales en cuanto a la gestión de
tiempos éste se basa en el control del cronograma, cumplimiento de fechas, avisar
oportunamente si no se logrará a realizar los trabajos a tiempo para tomar acciones
correctivas.
2. Por favor explicar, ¿Qué entiende por valor ganado y explicar el proceso que tiene y si lo aplica a sus proyectos de construcción?
Es una técnica del PMI, que calcula principalmente tres parámetros: Valor de costo
real, Costo planificado y el Valor ganado, donde muestra lo que realmente se está
ganado en el proyecto en un determinado tiempo. Esta técnica lo utilizo en la mitad de
mis proyectos debido a las restricciones de práctica en la empresa donde laboro.
3. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos?
Se inicia con la línea base de costos aprobada el cual se hace un contraste con lo
valorizado donde se valida el alcance y calidad y en base a eso se le da la aprobación
4. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en sus proyectos?
Cronograma como línea de base del tiempo, se hace seguimiento a las actividades de
la ruta crítica si se prevé atrasos se determinan acciones correctivas
5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad? El incumplimiento de contratistas y sub contratistas.
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6. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad? En este caso, además del incumplimiento de los contratistas la falta de definición del
cronograma a seguir, ya que este repentinamente puede ser drásticamente cambiado.
Los factores comunes para provocar esto son: Imprevistos que no han sido
contemplados en el expediente técnico, obras complementarias o cambio de
prioridades en el proyecto.
7. Por favor puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza
De la metodología que utilizo (técnica del valor ganado) me ha permitido tener muy
controlado el ingreso, flujo de costos y las proyecciones de costos del proyecto.
8. En su opinión, ¿cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos
que usted utiliza?
Las restricciones de uso de la técnica del valor ganado, ya que generalmente la
empresa ya cuenta con una gestión costos pre establecidas.
9. Por favor, ¿puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza en sus proyectos?
Además de utilizar la técnica del valor ganado he implementado prácticas de last
planner como el look ahead, que me ha permitido tener más controlado el tiempo.
10. En su opinión, ¿cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?
Falta de sinceramiento del tiempo en la fase del planeamiento del tiempo, ya que se
coloca duraciones que a la hora de ejecutarlos no son los más adecuados.
11. ¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Cuando existe un cambio de diseño, se recibe la petición de cambio, luego se evalúa,
se elabora un informe de los resultados de la evaluación, finalmente se envía con una
carta para aprobación ya sea a la gerencia del proyecto o proyectista de pendiendo si
es un cambio menor o mayor, respectivamente. La mayor fuente de estos cambios
surgen de un expediente técnico incompleto y que no está compatibilizado con los
planos, esto sucede siempre.
12. ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
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Siempre tenemos una cartera de contratistas para reemplazarlo si sucede algún
acontecimiento.
13. ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Identificando y dándole mayor importancia a las actividades de la ruta crítica.
14. ¿Cómo gestiona de cambios de diseño en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?
De la forma similar que se hace en la gestión del costo.
15. ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?
Se les reemplaza a los contratistas por otros o se les coloca para desarrollar las
actividades no críticas del proyecto.
16. ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del tiempo y que opina de la efectividad del proceso?
Se hace una revisión inicial y constante de los tiempos para asegurar que estos sean
los indicados. De no darse el caso se hacen actividades en paralelo o se aumenta
recursos para cumplir con el tiempo de estas tareas.
Entrevista 2: Ing. Eduardo López Guerrero
Cargo: Gerente de proyecto
Empresa: Grupo Cobra Perú S.A.
Ciudad: Lima
Buenos días (tardes), mi nombre es José Cristhian Hinostroza Capani y me encuentro
realizando mi tesis para obtener el título de Ingeniero. Le agradecería mucho contestar unas
preguntas, lo cual no le tomará más de 30 minutos.
1. Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y tiempos en proyectos de construcción?
Cada proyecto tiene un plazo y costo estimado y para eso se utilizan las herramientas
necesarias para controlar el proyecto. Además el control de proyectos se implementa
de acuerdo a la envergadura del proyecto.
2. Por favor explicar, ¿Qué entiende por valor ganado y explicar el proceso que tiene y si lo aplica a sus proyectos de construcción?
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Es una técnica de control que no me da resultados y para su implementación se
necesita muchos recursos, es por eso que no la utilizo. En cambio, yo defino variables
para controlar a lo largo del proyecto.
3. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos?
El primer paso es la verificación de lo ofertado, optimizar precios, definir la mano de
obra necesaria, luego controlar los rendimientos obtenidos contra los rendimientos
propuestos resultado de esto se elabora un informe semanal donde figura la
producción versus gastos.
4. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en sus proyectos?
Parte del plan de obra (cronograma), se hace el faseo del proyecto para luego
comparar los tiempos en obra y los planeados, finalmente se elabora un informe de
estos resultados.
5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad?
El cuello de botella en la gestión de costos generalmente se da en los suministros y
recursos (mano de obra y equipos), además de la permisología.
6. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad?
Los mismos cuellos botella de la pregunta anterior.
7. Por favor, ¿Puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza?
Las mejores cosas que tiene son los resultados, pero para alcanzar esto se necesita ser
ordenado y disciplinado.
8. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos
que usted utiliza?
El factor de recursos, los pocos recursos con la que cuenta la oficina técnica del
proyecto.
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9. Por favor, ¿Puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza en sus proyectos?
Lo mejor que tiene nuestra gestión de tiempo es que las tareas asignadas
generalmente son cumplidas en el tiempo esperado.
10. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?
La misma deficiencia que en la gestión de costos.
11. ¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Cuando ocurre un cambio este es evaluado como impacta tanto en el costo como en el
tiempo, se elabora un informe con los efectos de este cambio y se deriva a la gerencia
para su aprobación o desestimado.
12. ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Al principio se hace una selección rigurosa a los contratistas, luego se forma una
cartera de contratistas que pueden reemplazar en caso de que uno de ellos no cumpla
con los acuerdos.
13. ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Hacemos una revisión de las actividades con este tipo de problemas y se evalúa como
impactara en el proyecto, dependiendo de esto se establece medidas correctivas.
Entrevista 3: Ing. Juana Pando
Cargo: Jefe de proyecto
Empresa: DHmont Contratistas S.A.
Ciudad: Lima
Buenos días (tardes), mi nombre es José Cristhian Hinostroza Capani y me encuentro
realizando mi tesis para obtener el título de Ingeniero. Le agradecería mucho contestar unas
preguntas, lo cual no le tomará más de 30 minutos.
1. Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y tiempos en proyectos de construcción?
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Este se entiende como el control de los costos y tiempos para que estos se cumplan como se ha programado y así tener un proyecto eficiente
2. Por favor explicar, ¿Qué entiende por valor ganado y explicar el proceso que tiene y si lo aplica a sus proyectos de construcción?
No utilizo valor ganado, sino otro tipo de gestión de procesos.
3. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos?
Evaluación de la cotización, revisión de facturas presentadas según el alcance que se
va ejecutar y por último se da la aprobación del trabajo.
4. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en sus proyectos?
Se inicia con los requerimientos de tiempo del cliente, se adecua estos tiempos al
proyecto, se designa recursos, se hace control del tiempo en la ejecución, se entrega
el trabajo.
5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad?
Un cuello botella seria los clientes, ya que se prima las exigencias de costo y plazo que
estos requieren.
6. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad?
El mismo obstáculo de la pregunta anterior.
7. Por favor, ¿Puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza?
Haber establecido una buena práctica de costos unitarios, que permite estabilizar el
costo de partidas a lo largo del tiempo.
8. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos
que usted utiliza?
9. Por favor, ¿Puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza en sus proyectos?
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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE COSTOS Y TIEMPOS USADOS EN LOS PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN EN LAS GRANDES
CIUDADES DEL PERÚ
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Lo mejor que tiene nuestra gestión de tiempo es que las tareas asignadas
generalmente son cumplidas en el tiempo esperado.
10. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?
En mi opinión esta gestión no tiene deficiencias porque me ha sido útil hasta el
momento.
11. ¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
En este aspecto no tenemos muchos problemas, porque tenemos los proyectos ya
estandarizados y se le hace saber al cliente de manera clara los alcances que tiene el
proyecto, lo mismo con los especialistas. Esta manera se ha reducido los cambios de
diseño a cosas puntuales que no afecta ni el costo ni el tiempo.
12. ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Tenemos una política estricta de penalidades con los contratistas que consiste en
rescindir el contrato adjudicado y no se le permite realizar trabajos dentro de la
empresa por lo menos un año, además que la cartera de contratistas y proveedores es
muy amplia y si se da el caso simplemente se hace el cambio de contratistas. De esta
manera hemos tenido muy pocos casos de incumplimiento.
13. ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Gestionamos el tiempo manejando la productividad, es decir, aumentar o bajar los
índices de productividad de las actividades con problemas de tiempo. Esto para no
afectar el costo ni tiempo establecido del proyecto.
Entrevista 4: Ing. José Rituay Aguilar
Cargo: Gerente de proyecto
Empresa: EF Contratistas S.A.
Ciudad: Lima
Buenos días (tardes), mi nombre es José Cristhian Hinostroza Capani y me encuentro
realizando mi tesis para obtener el título de Ingeniero. Le agradecería mucho contestar unas
preguntas, lo cual no le tomará más de 30 minutos.
1. Por favor explicar, ¿Qué entiende por control de proyecto en términos de costos y
tiempos en proyectos de construcción?
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La gestión de costos es tener un manejo de lo presupuestado con lo que se ejecuta en
obra, lo real, para tener controlado los márgenes de utilidad que tiene el proyecto. En
cuanto a la gestión de costos se trata de validar a planificación de tiempo con el
tiempo que se ejecuta en la obra el cual se logra con herramientas que esta incluidas
en el proceso.
2. Por favor explicar, ¿Qué entiende por valor ganado y explicar el proceso que tiene y si lo aplica a sus proyectos de construcción?
Se trata de una técnica que maneja tres parámetros: el valor presupuestado, valor
ejecutado y el valor real o valor ganado. Con los cuales puede determinar si el
proyecto se encuentra con sobre costos y sobretiempos.
3. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de costo en sus proyectos? El proceso de gestión que utilizo generalmente está basado en la técnica del valor
ganado.
4. Por favor, ¿Puede describir el proceso completo que sigue para gestión de tiempo en
sus proyectos?
Se inicia con la planificación del proyecto, se separa las actividades por un lapso de un
mes para tener un mayor detalle de las actividades y finalmente controlar estas
actividades.
5. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de costo que explico con anterioridad? El posible atraso de las actividades, ya que todas están relacionadas de forma
secuencial.
6. Por favor, ¿Puede explicar algún cuello botella u obstáculo que experimento en la práctica de la gestión de tiempo que explico con anterioridad?
Los mismos cuellos botella de la pregunta anterior.
7. Por favor, ¿Puede hacerme saber las mejores cosas acerca de proceso de la gestión del costo que usted utiliza? Las mejores cosas que tiene son los resultados, pero para alcanzar esto se necesita ser
ordenado y disciplinado.
8. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de costos
que usted utiliza?
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CIUDADES DEL PERÚ
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Que esta gestión necesita constante seguimiento y disciplina si no ocurre esto se le
resta efectividad al proceso.
9. Por favor, ¿Puede explicarme sobre las mejores cosas acerca de proceso de la gestión de tiempo que usted utiliza en sus proyectos?
Lo mejor que tiene nuestra gestión de tiempo es que las tareas asignadas
generalmente son cumplidas en el tiempo esperado.
10. En su opinión, ¿Cuáles son las deficiencias que tiene el proceso de gestión de tiempos que usted utiliza?
En mi opinión esta gestión no tiene deficiencias porque me ha sido útil hasta el
momento.
11. ¿Cómo gestiona los cambios de diseño en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Solo actualizamos la línea base del costo, ya que no se ha incurrido en grandes
cambios para afectar el presupuesto del proyecto.
12. ¿Cómo gestiona el no cumplimiento de subcontratistas y proveedores en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Informa a nuestros contratistas y proveedores de la importancia de los trabajos
designados y sobre las penalidades en caso de no cumplir con los servicios
contratados.
13. ¿Cómo gestiona la evaluación inexacta del tiempo en la gestión del costo y que opina de la efectividad del proceso?
Gestionamos el tiempo manejando la productividad, es decir, aumentar o bajar los
índices de productividad de las actividades con problemas de tiempo. Esto para no
afectar el costo ni tiempo establecido del proyecto.
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