INFORME FINAL
III PLAN ESTRATÉGICO 2011-2014
UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA
Vicerrectorado de Economía, Planificación y Calidad
Abril 2015
II
RESUMEN EJECUTIVO
1. Antecedentes
La Universidad Pública de Navarra aprobó en mayo de 2011 su III Plan
Estratégico 2011-2014 (PE, en adelante), el cual se ha desarrollado en tres fases. En la
primera , el Equipo Director definió la estrategia y el posicionamiento institucional,
para a continuación, determinar la Misión, Visión y los Valores de la Universidad.
La Misión de la Universidad Pública de Navarra es contribuir al progreso de la
sociedad mediante la creación y transmisión de conocimiento y la promoción de la
cultura, para propiciar la formación integral de las personas.
En relación con la Visión, la Universidad Pública de Navarra contribuirá a la
formación integral de sus estudiantes, mediante métodos basados en el aprendizaje, con
procesos personalizados, tutorizados y adaptados al Espacio Europeo de Educación
Superior (EEES, en adelante). Asimismo, en estrecha colaboración con su entorno
socio-económico, impulsará la investigación y, mediante la transferencia de
conocimiento, será un agente de referencia en el sistema de innovación de Navarra.
Buscará la especialización como seña de identidad que le permita ser un exponente en el
ámbito universitario, nacional e internacional. Junto con una Comunidad Universitaria
comprometida con la sociedad, aplicará a toda su actividad criterios de Responsabilidad
Social. Generará un entorno de trabajo que posibilite el mejor desarrollo de la vida
profesional de su equipo.
Los Valores recogidos en el PE son los siguientes: calidad; esfuerzo; carácter
emprendedor; trabajo en equipo; convivencia en la diversidad; liderazgo social y
responsabilidad social.
A continuación, en esta primera fase se determinaron los seis ejes estratégicos
de que consta el PE, a saber: Formación, Investigación y Transferencia, Extensión.
Internacionalización, Procesos y Calidad y Recursos. A partir de los seis ejes se
definieron los objetivos estratégicos, los operativos y las acciones.
III
En la segunda fase se procedió a su difusión y desarrollo participativo a la
Comunidad Universitaria. Por último, en la tercera fase se ha llevado a cabo el
despliegue y seguimiento durante los años 2012, 2013 y 2014.
2. Contexto económico en el que se ha desarrollado el PE
La evolución de los recursos económicos y humanos en los últimos años ha
sido descendente y ha afectado de forma muy notable a la actividad de la Universidad y,
por consiguiente, a todos los ejes estratégicos y a sus correspondientes objetivos y
acciones.
Por tanto, la primera valoración que cabe hacer del contexto económico en el
que se ha desarrollado el PE, es que el impacto de la crisis sobre sus resultados ha sido
muy notable y ha incidido negativamente en la capacidad de gasto de la Universidad.
La reducción de la capacidad efectiva de gasto en el período 2011-2014 ha
sido de 16,2 millones de euros, que representa una media anual del 5,6% en el período
2011-2014, sobre el nivel del año 2010. Esta reducción en la capacidad de gasto ha
afectado con especial incidencia al gasto corriente (capítulo 2) y a las inversiones
(capítulo 6).
En relación con los recursos humanos, se ha registrado un descenso de 74
personas un 5,3%, al pasar de 1404 en 2010 a 1330 en 2014. Por tanto, el conjunto de
recursos necesario para alcanzar los objetivos propuestos han disminuido de forma muy
notable. Ello ha afectado a todos los ejes estratégicos, si bien algunos se han visto más
afectados que otros.
3. Método del despliegue
El despliegue adoptado se ha basado en tres elementos: el despliegue general,
el despliegue a centros y el despliegue a departamentos.
IV
Despliegue del Plan Estratégico General
Este método se ha basado en la elaboración anual de las denominadas “fichas
de desarrollo” y “fichas de seguimiento” de cada una de las acciones. Para evaluar
cada acción, en las fichas de seguimiento se incorporaron un conjunto de indicadores,
cuantitativos y cualitativos sobre las mismas, así como su grado de ejecución en cada
ejercicio.
Despliegue a centros
Se ha basado en dos actuaciones. En primer término, a partir de 2011, los
criterios de reparto de fondos del presupuesto de la Universidad a los centros han
incorporado tres variables alineadas con el PE. En segundo lugar, se han evaluado los
compromisos adquiridos anualmente en los documentos de concertación, en los
cuales se plantearon un conjunto de metas a conseguir.
Despliegue a departamentos
Del mismo que en los centros, a partir del año 2011, los criterios de reparto de
fondos a los departamentos, recogidos en los presupuestos de la Universidad, han
considerado dos variables alineadas con objetivos prioritarios del PE. A continuación,
se han examinado anualmente la consecución o no de los compromisos recogidos en los
documentos de concertación.
V
4. Resultados del despliegue del Plan Estratégico General
En el Cuadro adjunto, se muestra una visión global sobre la evolución de las
acciones en cada uno de los ejes.
Distribución por ejes de las acciones del Plan Estratégico
Acciones FOR INV EXT INT PYC REC TOTAL
Iniciales 20 17 23 24 21 34 139
Finalizadas 3 5 1 1 6 6 22
Desestimadas 0 2 9 3 3 12 29
Nuevas 1 0 3 0 0 8 12
Activas en 2014 18 10 16 20 12 24 100
FOR: Formación INV: Investigación EXT: Extensión INT: Internacionalización
PYC: Procesos y Calidad REC: Recursos
A nivel de ejes, destacan las menores “incidencias” en Formación e
Investigación, ya que apenas se detectan acciones desestimadas y nuevas, por lo que la
programación inicial se ha cumplido, en lo referente a las acciones. Por el contrario, en
el eje Recursos se han desestimado 12 acciones (35,2%) y en Extensión se ha tenido que
renunciar a 9 acciones (39,1%). En el eje Internacionalización se han desestimado 3
acciones (12,5%), si bien su contenido económico ha sido importante. Por último, los
ejes, Investigación, Procesos y Calidad y Recursos concentran la mayor parte (77%) de
las acciones finalizadas.
Valoración del eje Formación
Este eje tiene cuatro objetivos estratégicos de gran relevancia, a saber:
desarrollar una formación adaptada al EEES, potenciar el perfil multilingüe, mejorar las
salidas de la formación e implementar el sistema de garantía interna de calidad de los
títulos. A pesar de la situación económica, la Universidad ha cumplido de forma muy
satisfactoria todos estos objetivos desarrollados mediante 21 acciones. Hay que destacar
que todas las metas de formación planteadas en el Cuadro de Mando Integral arrojan
resultados muy positivos.
VI
Dicho lo anterior, es cierto que la Universidad tiene que continuar con los
procesos de mejora, sobre todo en los temas de calidad de los títulos. También se debe
seguir insistiendo en ampliar y consolidar el perfil multilingüe de los estudiantes. Por
otra parte es necesario mantener el esfuerzo en la tasa de graduación y en las prácticas
curriculares en empresas, organismos e instituciones. Por último, un aspecto que
requiere una reflexión estratégica es la formación continua. Una vez puestas las bases,
se precisa definir cuáles deben ser las prioridades dado nuestro entorno, sus necesidades
y sus demandas.
En suma, a partir de un primer balance satisfactorio, es necesario continuar
trabajando en la mejora de todos los aspectos relativos a la docencia, para seguir
ocupando posiciones de cabeza en el contexto de universidades españolas, tal y como se
ha recogido en las ediciones 2013, 2014 y 2015 de los rankings elaborados y publicados
por el IVIE-BBVA.
Valoración del eje Investigación
En el periodo de vigencia del Plan Estratégico se han llevado a cabo acciones
de gran relevancia en el ámbito de la investigación y la transferencia de conocimiento.
Cabe destacar el desarrollo de la normativa de EBT, que ha conducido ya a la
declaración de dos empresas como spin-offs de la UPNA y la participación de la
Universidad en el capital de las mismas. También la creación de la Escuela de
Doctorado de Navarra y la puesta en marcha del nuevo modelo de formación doctoral.
Por otra parte, se han creado los dos primeros Institutos de Investigación de la
Universidad Pública de Navarra, llamados a ser instrumentos clave para potenciar la
investigación multidisciplinar en la UPNA, y una mejor conexión con el tejido
económico más próximo. A ello se unen también la creación de cátedras institucionales
y de empresa que permiten una colaboración más estrecha y un conocimiento mejor
entre la universidad y los financiadores, tomando como referencia la investigación, pero
extendiéndose a otros ámbitos: divulgación, normativos, entre otros.
Otro elemento a destacar es la puesta en marcha de UNIVALUE S.L. como
elemento de valorización de patentes y tecnologías de la UPNA. Se trata de una
iniciativa pionera en el panorama de las Universidades Españolas.
VII
Se ha avanzado también en el desarrollo de la política de acceso abierto,
creando un repositorio institucional y dando soporte técnico a los investigadores.
Se han desestimado dos acciones, de escasa relevancia, como la edición de un
boletín interno de investigación y la difusión del plan Moderna.
En suma, la valoración que cabe hacer del eje investigación es positiva en lo
que depende de la propia Universidad. Otra cuestión es, que en determinados objetivos,
como captación de recursos y creación de empresas no se han conseguido las metas
propuestas y en el futuro será necesario seguir insistiendo en ello.
Valoración del eje Extensión
Se apostó metodológicamente por la elaboración de planes que articularan los
bloques de Cultura, Responsabilidad Social y Voluntariado y ya se contaba con dos
(Universidad Saludable e Igualdad). El inicio inmediato de un periodo de fuertes
restricciones económicas paralizó estas acciones, finalmente desestimadas. Eso no ha
significado que no se haya desarrollado actividad en esos ámbitos, todo lo contrario. En
el primero y segundo caso se cuenta con un diagnóstico, de desigual alcance, y en los
tres se ha pasado a plantear acciones más realistas. Se ha trabajado con pautas marcadas
por la experiencia previa, las posibilidades presupuestarias y el criterio de alineación
con los objetivos estratégicos.
La Responsabilidad Social Universitaria (RSU) engloba diversas actividades y
preocupaciones, de índole interna y de proyección a la sociedad. Algunos aspectos han
tenido una fuerte restricción económica, otros se han protegido particularmente
(discapacidad, atención social, consumo sostenible) y otros, como Cultura, se ha
procurado adaptarlos.
Desde 2013 hay una mayor demanda y un fuerte incremento de actividades o
dedicación en atención a personas (estudiantes sobre todo). Las acciones vinculadas a
programas de igualdad se han quedado estancadas. La atención a la sostenibilidad,
movilidad y prevención de riesgos se han visto relativamente estancadas. El programa
de universidad saludable es quizá el que más se ha desarrollado, ya que tiene ayuda
exterior y colaboración de personal ajeno, especialmente implicado (unidad de
asistencia sanitaria y psicológica).
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No se ha elaborado un mapa de redes, pero se ha mantenido la presencia de la
universidad en todos los ámbitos posibles de conexión con la sociedad, y se han
incrementado los convenios de colaboración y la participación en los foros relacionados
con la responsabilidad social y la cultura de la comunidad.
Se ha mantenido una presencia estable en programas de voluntariado,
imposibles de incrementar con los medios actuales. La acción cultural ha sufrido dos
problemas esenciales; el fuerte descenso presupuestario y la pérdida de un ámbito
importante, el de la oferta de asignaturas de libre elección, a la que dirigía una parte de
su programa.
Se han primado programas con componente formativo; acciones que traen a la
Universidad actividades culturales relevantes y acciones que proyectan el conocimiento
y las capacidades de la comunidad universitaria hacia el exterior. En diciembre de 2014
se aprobó la estructura de una nueva sección de Extensión universitaria que engloba e
intenta integrar el trabajo y los contenidos de los ámbitos de la Cultura, la acción social
y el deporte, articulando de manera más efectiva una parte importante de la
responsabilidad social universitaria.
Valoración del eje Internacionalización
En general puede decirse que ha sido posible avanzar significativamente en los
objetivos del PE marcados para este eje. Quizás el aspecto más destacable ha sido la
puesta en marcha de diferentes estructuras permanentes y que inciden en casi todos los
objetivos del mismo y, en definitiva, en la internacionalización de la Universidad como
institución.
Destacan en este sentido la Comisión de Internacionalización de la
Universidad, llamada a tener un papel preponderante en la planificación y ejecución de
la internacionalización de la UPNA; la figura de vicedecanatos o subdirecciones de
internacionalización en todos los centros; la creación del Grupo Coordinador de la
Cooperación Universitaria al Desarrollo (CUD) de la Universidad; de los grupos de
CUD; y de un puesto de coordinador de la enseñanza de español de estudiantes
internacionales.
IX
Por otro lado, la nueva normativa de movilidad ha consolidado la estructura
para la ordenación académica de dicha movilidad, constituida por
vicedecanos/subdirectores de internacionalización, coordinadores de titulación y
responsables de movilidad con cada institución socia.
Se han producido ligeros avances en el importante reto de la implantación de
grados y másteres conjuntos con universidades extranjeras. Es necesario un impulso
claro, preferentemente en el ámbito del programa Erasmus+, en el que Campus Iberus
puede jugar un papel preponderante.
De cara a la internacionalización de la Universidad, la impartición de docencia
en inglés es cada vez más importante, habiéndose logrado mejoras sustanciales. Sin
embargo, y de cara al mismo fin, se hace cada vez más necesaria la existencia de
titulaciones de y en lengua española en el ámbito de las humanidades, así como estudios
oficiales en comercio internacional.
La visibilidad internacional de la Universidad se ha mejorado al haber recibido
un gran impulso la incorporación de textos en inglés en la página web. Sin embargo, la
participación ferias internacionales no ha sufrido prácticamente incrementos durante los
años de vigencia del Plan.
Ha aumentado la concienciación sobre la importancia del programa Erasmus+
y sobre la necesidad de impulsar la participación en estos proyectos. De hecho, se han
incrementado significativamente las participaciones de la Universidad en solicitudes
concretas.
La movilidad internacional del PDI de la UPNA se ha incrementado, aunque la
falta de recursos ha impedido contar con profesores visitantes.
Ha resultado relevante el papel del Campus de Excelencia Internacional
Campus Iberus y su extensión “EBRoS Western Pyrenees”. Parece clara la necesidad de
mayor implicación al respecto en el futuro. Una parte considerable de las acciones de
internacionalización de la Universidad deberían ser pronto realizadas por Campus
Iberus. Ello va a permitir llevar a cabo acciones que de otro modo serían inviables o de
muy elevado coste.
La potenciación del programa Alumni, la creación del "Servicio partner
Erasmus-Alumni" y del “Plan Tándem” han permitido avanzar en la costosa tarea de
X
mejorar la atención a los estudiantes extranjeros en movilidad. En todo caso, se hace
necesario plantear el papel de los centros en la atención al alumnado extranjero.
Las prácticas internacionales en empresas se han orientando de manera
satisfactoria, de modo que esta actividad ha sido claramente reforzada durante este
periodo.
Una serie de acciones no han podido abordarse bien por falta de financiación, o
de tiempo, o por su complejidad. Sin embargo, el balance final es positivo, pues el
núcleo esencial de los objetivos planteados para el eje ha podido ser abordado, dando
lugar a mejoras sustanciales.
Valoración del eje Procesos y Calidad
Los aspectos a destacar en la valoración de este eje son los siguientes:
Por lo que se refiere a la Administración Electrónica, el desarrollo de los
trabajos a lo largo de los años de duración del PE, ha puesto de manifiesto que los
objetivos planteados fueron excesivamente ambiciosos y pecaron de un exceso de
voluntarismo. El peso de la crisis, la complejidad de la puesta en marcha, tanto de la
parte tecnológica, como de la organizativa y de la normativa asociada, así como la
carencia de experiencia previa en esta materia, ha hecho inevitable una fuerte reducción
de la velocidad de su puesta en marcha, y una continua redefinición a la baja de los
objetivos a conseguir.
A pesar de ello, al finalizar 2014 ya estaban operativos el back office de
administración electrónica con su módulo de registro y el primer procedimiento
telemático sobre el gestor documental, así como publicada la Sede Electrónica con el
Catálogo de Procedimientos e implantada la expedición de certificados de empleado
público para PAS y PDI.
Además, desde el ámbito normativo han sido aprobados el Reglamento de Sede
Electrónica, el Reglamento del Registro General y creación del Registro Electrónico de
la Universidad y el documento de Política de gestión de documentos electrónicos.
Finalmente, se encuentran en revisión para su próxima aprobación los seis documentos
XI
que junto con la Política conforman el marco normativo, organizativo y tecnológico en
el que se ha de desarrollar la gestión documental en la Administración Electrónica.
Asimismo, ya está en uso la realización de un trámite administrativo completo
a través de la Sede Electrónica. Por lo tanto, se han conseguido las condiciones precisas
para ir añadiendo en la Sede Electrónica nuevos trámites y procedimientos, a medida
que los recursos dedicados a este objetivo lo permitan.
En el ámbito de la Calidad se ha producido una evolución más acorde con lo
pretendido en el Plan Estratégico, destacando como hito principal la puesta en marcha
de la Comisión de Calidad y el impulso a las Comisiones de Garantía de Calidad de los
Centros, habiéndose avanzado significativamente en la coordinación de todas las
actividades asociadas. Ha sido más modesto el avance producido en el Plan de Calidad
de los Servicios Administrativos de la estructura del PAS. Este tema, si bien ya ha
comenzado a dar sus primeros pasos, debe volver a estar presente en el próximo Plan
Estratégico de una manera más consistente y sistemática.
En relación con el SIIU (Sistema Integrado de Información Universitaria) se
han incorporado a la actividad ordinaria de la Unidad responsable, al igual que la
explotación del Data Warehouse o la utilización cada vez más extendida de Mi Aulario.
En síntesis, en el Eje de Procesos y Calidad, a pesar de que el nivel de
cumplimiento de los objetivos alcanzado haya sido modesto en líneas generales, se han
producido avances significativos respecto a la situación del año 2011. La experiencia
alcanzada en este período permitirá definir con mayor realismo los nuevos objetivos que
en este ámbito deberá plantearse la Universidad en su próximo Plan Estratégico.
Valoración del eje Recursos
Los recursos financieros totales de la Universidad han sido decrecientes, sobre
todo los procedentes de los Presupuestos Generales de Navarra. También se ha
observado una tendencia negativa en los ingresos que financian los proyectos y
contratos de investigación. Además, se han tenido recortes en la financiación
programada en los convenios anuales con el Gobierno de Navarra.
XII
Un elemento positivo ha sido el aumento de ingresos obtenido a través del
programa de Cátedras y el mantenimiento de convenios con dos instituciones
financieras que suponen una fuente de ingresos de cierta relevancia. También hay que
evaluar como positiva la política de optimización que se ha llevado a cabo en diferentes
ámbitos, inducida por la situación presupuestaria. Un resultado esperable de esta acción
será una mejora en la asignación de recursos del presupuesto de la Universidad.
En relación con el PDI la evolución ha sido negativa, con jubilaciones sin
renovaciones y personas formadas sin posibilidades de desarrollo de su carrera
profesional. Han aumentado mucho las obligaciones docentes y quizá la investigación
se esté empezando a resentir, lo que puede provocar un descenso de resultados en el
próximo futuro. Han disminuido los recursos de PDI y en menor medida del PAS. No
obstante, el proceso de cualificación de ambos colectivos ha seguido su curso, aunque
con dificultades.
Respecto a los recursos materiales, la restricción presupuestaria ha afectado
negativamente a su dotación, lo que obliga a una mayor intensidad de utilización, que en
algunos casos han generado “cuellos de botella”, si bien la Universidad ha tenido
históricamente una dotación razonable de este tipo de recursos.
Por su parte, la implantación de la Contabilidad Analítica ha seguido el proceso
previsto, aunque con algunos retrasos no imputables a la Universidad. Por último, en lo
que se refiere a la imagen de la Universidad, el balance es desigual. Existen acciones
que no se han llevado a cabo por motivos presupuestarios. Otras acciones, han
continuado su ejecución, pero las de carácter más estratégico están pendientes de
llevarse a cabo. Por tanto, llegados a este punto, la valoración que cabe hacer de este eje
es claramente negativa.
5. Valoración del despliegue del Plan Estratégico a centros y departamentos
Despliegue a centros
En los resultados conseguidos en los ejes estratégicos Formación e
Internacionalización, los centros han desempeñado un papel relevante. En cierto modo,
la metodología adoptada, utilizando a los centros como agentes activos de la formación
y la internacionalización se ha mostrado muy adecuada.
XIII
Por tanto, el balance del despliegue a los seis centros de la Universidad es
positivo y debe atribuirse a los mismos su cuota de responsabilidad y de mérito en los
objetivos conseguidos. Dicho esto, queda mucho trabajo por hacer y su futura
colaboración será indispensable en los procesos de mejora que la Universidad se
plantee.
Despliegue a departamentos
Cabe hacer una primera evaluación general positiva, tanto en lo que se refiere a
los compromisos adquiridos, como a su grado de cumplimiento, dadas las adversas
condiciones económicas en las que se ha desarrollado el Plan Estratégico. En este
sentido, el intercambio y la contrastación de información estadística, a nivel de
departamentos, contenida en los documentos de concertación y en la documentación
elaborada por el Vicerrectorado de Economía Planificación y Calidad, ha sido muy útil
a la hora de contextualizar a cada departamento y constituye una claro valor añadido del
proceso de despliegue.
6. Evolución de los indicadores del Cuadro de Mando Integral
El equipo Director del Plan Estratégico consideró conveniente recoger en un
único cuadro, denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), algunos indicadores
relevantes de cada eje, de modo que sirviera como una herramienta ágil, sencilla y
sintética para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones elegidos del
PE. Para ello se seleccionaron 17 indicadores susceptibles de ser cuantificados, de los
cuales 11 pertenecen a los ejes de Formación e Investigación y 6 se reparten en los
cuatro ejes restantes. El procedimiento consistió en determinar un valor inicial para cada
uno de ellos y fijar una meta para el año 2014, o para el cuso 2013-14, en su caso. En el
Gráfico adjunto se recoge el grado de consecución de los objetivos planteados durante
el período de vigencia del Plan Estratégico.
XIV
Grado de consecución de la metas previstas en el CMI
(1) El valor del índice original es -1.315, pero se ha establecido como tope -500 al objeto de una
mejor visualización del conjunto del gráfico. (2) El valor del índice original es 648, pero se ha
establecido como tope 500 al objeto de una mejor visualización del conjunto del gráfico.
De su observación se desprende una valoración global positiva, tanto
cuantitativa, como cualitativa. En el primer caso, los indicadores que sobrepasan las
metas planteadas, o que se acercan a ellas, superan a los que descienden o empeoran. Lo
cual es satisfactorio, ya que afecta a los ámbitos más estrictamente académicos y de
mayor relevancia. Los compromisos más sustanciales e importantes para la Universidad
se han conseguido.
Por otra parte, tampoco es lo mismo incumplir metas que dependen en gran
medida de la Universidad, que fracasar en otras cuyo margen de maniobra propio es
limitado. Entre estos últimos objetivos con resultado insatisfactorios se encuentran, por
ejemplo, los recursos económicos captados para investigación, dependiente de la
financiación externa. Por el contrario, algunas metas de los ejes de Formación,
Investigación e Internacionalización, que dependen en mayor medida de la
Universidad, muestran resultados satisfactorios.
XV
7. Algunas conclusiones
En primer lugar, cabe destacar que la elaboración de un PE y su proceso de
despliegue tienen en sí mismo un valor añadido intrínseco. Por un lado, la
Universidad se dota de una herramienta de mejora. Por otra parte, la Comunidad
Universitaria conoce el Plan Estratégico y se implica en la consecución de los objetivos
planteados en el mismo. Por tanto, no cabe duda que la elaboración y el despliegue del
PE ha contribuido a incrementar la cultura sobre planificación estratégica existente
en la Universidad, entendida como un instrumento de mejora del servicio a la sociedad,
y no como un fin en sí mismo.
En relación con el método adoptado, cabe hacer una valoración positiva, ya
que ha propiciado un proceso de rendición de cuentas interno, que más tarde se
traslada a la sociedad que sustenta a la Universidad. Esta rendición de cuentas externa
implica la difusión del informe final del PE y de este resumen ejecutivo. Ambos tipos
de rendición de cuentas son un valor añadido del PE y del método adoptado.
En lo que se refiere a los resultados obtenidos, pueden valorarse
satisfactoriamente. ¿Significa esto que la mayor parte de los objetivos planteados se ha
visto coronados por el éxito? No, en absoluto. Lo que sí es cierto que una parte de las
tareas más relevantes y sustanciales se han realizado, que otras se han cumplido en parte
y que otras no se han llevado a cabo. Dicho todo lo anterior sin el menor atisbo de
autocomplacencia.
Un elemento que ha planeado de forma continua sobre la ejecución del Plan
Estratégico ha sido el continuo ajuste en el presupuesto de la Universidad, lo cual ha
impedido realizar bastantes acciones estrictamente estratégicas.
En este contexto, los ejes de Extensión, Internacionalización, y Procesos y
Calidad se han visto muy negativamente afectados por la falta de recursos y se han
llevado a cabo en condiciones muy difíciles. La valoración que cabe hacer de su
desarrollo y resultados es moderadamente positiva, ya que han existido luces y sombras.
Por su parte, los ejes de Formación e Investigación, aunque han tenido
problemas, puede decirse que se han llevado a cabo en un contexto menos negativo,
debido quizás a la obligación de poner en marcha nuevos grados, si bien en condiciones
XVI
menos favorables de las previstas. En este caso, la valoración sobre su desarrollo y
resultados es positiva aunque con algunos matices.
De otra parte, es necesario reiterar la negativa evolución del eje Recursos.
Aunque es cierto que no todo el problema es económico, es también obvio que las
acciones a desarrollar necesitan medios humanos y materiales, y ello se financia con los
ingresos presupuestarios, que son la base para el logro de objetivos comprometidos.
Lo anterior no es óbice para reconocer, que también existen un cierto número
de aspectos organizativos y de gestión que han impedido conseguir algunos objetivos,
total o parcialmente. Esta es una tarea pendiente para los responsables de los próximos
planes estratégicos de la Universidad.
Los resultados que se obtengan en el futuro, en una institución como la
Universidad, en la que el principal activo son las personas, dependerán en buena medida
del capital humano y físico que se construya hoy y de su estructura organizativa y
de gestión interna, que afecta al controvertido tema de la gobernanza universitaria.
Para terminar, una breve reflexión sobre el Plan Estratégico y su utilidad
como herramienta de mejora. Es opinión unánime del equipo responsable del despliegue
que el esfuerzo realizado ha merecido la pena, a pesar de las dificultades encontradas,
en todos los ámbitos.
No cabe duda que la evolución de la Universidad en estos años ha sido
diferente a la podría haberse observado en ausencia del PE. En otras palabras, el PE ha
contribuido a que la UPNA del año 2014 sea mejor que la de 2011. Otra cuestión
distinta es evaluar, con exactitud, su parte de responsabilidad en dicha mejora, pero este
tema ahora es secundario. Por el contrario, lo realmente importante es aprender de esta
experiencia y proyectarla al futuro con el fin de paliar sus aspectos negativos y
potenciar los aspectos positivos, que han permitido conseguir los objetivos
programados.
2
INFORME FINAL
III PLAN ESTRATEGICO 2011-2014
DE LA UNIVERSIDAD PÚBLICA DE NAVARRA
1. INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 4
2. CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTEXTO ECONÓMICO EN EL QUE SE HA DESARROLLADO EL PLAN ESTRATÉGICO .................... 9
3. MÉTODO DE DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO ................................. 13
3.1. Despliegue del Plan Estratégico General ................ ����13
3.2. Despliegue a centros ................................................................ 14
3.3. Despliegue a departamentos .................................................... 14
4. RESULTADOS DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO GENERAL .... 16
4.1. Eje Formación ......................................................................... 17
4.2. Eje Investigación ..................................................................... 28
4.3. Eje Extensión ........................................................................... 37
4.4. Eje Internacionalización .......................................................... 45
4.5. Eje Procesos y Calidad ............................................................ 55
4.6. Eje Recursos ............................................................................ 63
5. VALORACIÓN DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO A CENTROS Y DEPARTAMENTOS .................................................................... 76
5.1. Despliegue a centros����������������76
5.2. Despliegue a departamentos������������...79
6. EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................................................................... 84
7. ALGUNAS CONCLUSIONES................................................................................ 92
3
8. ANEXOS
Anexo 1. Fichas de Desarrollo y Seguimiento ........................ 96
Anexo 2. Documentos de Concertación de Centros ................ 99
Anexo 3. Documentos de Concertación de Departamentos .. 108
Anexo 4. Definición de Indicadores del CMI ....................... 118
4
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
La Universidad Pública de Navarra aprobó en mayo de 2011 su III Plan
Estratégico 2011-2014 (PE, en adelante). El proceso de elaboración del PE, a diferencia
de los anteriores, se ha llevado a cabo en dos fases claramente diferenciadas, tanto por
su contenido, como por sus participantes. En una primera fase, el Equipo Director
definió la estrategia y el posicionamiento institucional, para a continuación, determinar
la Misión, Visión y los Valores de la Universidad.
La Misión de la Universidad Pública de Navarra es contribuir al progreso de la
sociedad mediante la creación y transmisión de conocimiento y la promoción de la
cultura, para propiciar la formación integral de las personas.
En relación con la Visión, la Universidad Pública de Navarra contribuirá a la
formación integral de sus estudiantes, mediante métodos basados en el aprendizaje, con
procesos personalizados, tutorizados y adaptados al Espacio Europeo de Educación
Superior (EEES, en adelante). Asimismo, en estrecha colaboración con su entorno
socio-económico, impulsará la investigación y, mediante la transferencia de
conocimiento, será un agente de referencia en el sistema de innovación de Navarra.
Buscará la especialización como seña de identidad que le permita ser un exponente en el
ámbito universitario, nacional e internacional. Junto con una Comunidad Universitaria
comprometida con la sociedad, aplicará a toda su actividad criterios de Responsabilidad
Social. Generará un entorno de trabajo que posibilite el mejor desarrollo de la vida
profesional de su equipo.
Los Valores recogidos en el PE son los siguientes: calidad; esfuerzo; carácter
emprendedor; trabajo en equipo; convivencia en la diversidad; liderazgo social y
responsabilidad social.
La reflexión estratégica del Equipo Director se completa con un Análisis
DAFO y con la elaboración de un Mapa Estratégico, que describe el despliegue de la
estrategia en los objetivos asignados a los tres pilares o ejes estratégicos de Formación,
Investigación y Transferencia y Extensión. A partir de los tres ejes estratégicos
identificados como ejes pilares en el posicionamiento institucional, surgen otros tres
ejes transversales para poder dar cobertura a los objetivos estratégicos identificados en
5
el Mapa Estratégico. Estos tres ejes transversales son el de Internacionalización,
Procesos y Calidad y Recursos. En la segunda fase de elaboración del PE se procede a
su difusión y desarrollo participativo. En el siguiente esquema se puede apreciar el
conjunto de contenidos de ambas fases.
6
Por último, la tercera fase del PE se inicia con el despliegue y seguimiento de
los objetivos estratégicos, operativos y de las acciones contenidas en sus seis ejes. Este
despliegue se ha realizado durante los años 2012, 2013 y 2014.
1.2. Objetivo y contenido
El objetivo de este informe final es ofrecer una visión global de lo acontecido
con el PE durante el período de vigencia del mismo. También constituye un objetivo de
este documento ofrecer una valoración final de los resultados del despliegue del Plan
entre los años 2011 y 2014.
Con anterioridad a este informe final, se han elaborado dos informes de
seguimiento relativos a los años 2012 y 2013, que fueron presentados ante el Consejo
de Gobierno y el Consejo Social y que están disponibles en la página web de la
Universidad.
En lo que se refiere al contenido, este documento se desarrolla en cinco
capítulos, a los que cabe añadir un apartado final de conclusiones y los Anexos que se
han considerado más necesarios.
Así, en el capítulo 2 se hace referencia al contexto económico en el que se ha
desarrollado el PE. Se trata de una información absolutamente necesaria, ya que la falta
de recursos económicos ha lastrado una parte relevante de las acciones del PE. Si a ello
se añaden las restrictivas regulaciones exteriores sobre la renovación de recursos
humanos, PAS y PDI, nos encontramos con un escenario, que ha impedido buena parte
del desarrollo de las potencialidades contenidas en el Plan.
En el siguiente capítulo se explica, de forma resumida, la metodología del
despliegue. Conviene llamar la atención que este PE de la Universidad Pública de
Navarra se caracteriza por la elevada participación de los miembros de la
Comunidad Universitaria en todas sus fases, tal como se ha señalado más arriba. En lo
que atañe al despliegue, también se han puesto en marcha estructuras participativas, con
el fin de que haya una comunicación entre responsables y ejecutores del PE.
El capítulo 4 se dedica a evaluar lo acontecido en los seis ejes estratégicos. Es
lo que hemos denominado �despliegue del plan estratégico general�. En este caso, se
7
describen y valoran el conjunto de acciones de cada eje que forman parte de sus
objetivos estratégicos y operativos. A ello se añaden algunos indicadores cuantitativos,
que aportan información relevante sobre cada acción. A continuación, se valora el
desarrollo y los resultados de cada acción en una escala de 1 a 7. Finalmente, se realiza
una valoración global cualitativa sobre de cada eje, que sintetiza lo sucedido durante el
período de vigencia del PE.
En el capítulo 5 se trata de explicar y valorar los resultados del despliegue a
centros y departamentos. A este respecto, cabe destacar que con la metodología
adoptada se ha pretendido involucrar al conjunto del PDI en la consecución de unos
objetivos consensuados entre la dirección de dichos órganos y el Vicerrectorado de
Economía, Panificación y Calidad, como responsable del despliegue.
El siguiente capítulo se centra en evaluar las acciones contenidas en el
denominado Cuadro de Mando Integral. Aquí se ofrece la evolución de 17
indicadores, objeto de un seguimiento especial. En este caso, Universidad se planteó la
consecución de unas metas, según las cuales estos indicadores debían alcanzar
determinados valores al final del período de vigencia del PE. Se trata, por tanto, de
contrastar el grado de consecución de los objetivos planteados y de explicar, en su caso,
las circunstancias explicativas de su evolución.
Por último, se finaliza con un breve capítulo de conclusiones, donde se
destacan los aspectos más relevantes de esta interesante experiencia de planificación
universitaria.
Antes de finalizar esta introducción, es de justicia reconocer el trabajo de las
personas que lo han hecho posible. En primer lugar, se debe agradecer la disposición y
colaboración de todas las personas que, como ejecutoras o responsables, se han
involucrado en cumplimentar la información que se les ha solicitado. También es
obligado reconocer el trabajo de los equipos directivos de centros y departamentos que
han colaborado en el despliegue y la difusión del PE en sus respectivos ámbitos.
Mención aparte merece Salomé Goñi, directora del Área de Planificación y
Calidad, que ha aportado su conocimiento y su buen hacer para que esta tarea llegue a
buen puerto. A ella corresponde una parte muy sustancial del proceso de despliegue y
seguimiento del Plan y de las decisiones �estratégicas� que ha sido necesario ir tomando
8
en cada fase. También ha realizado tareas de redacción de los capítulos más
complicados de los sucesivos informes.
Jesús Villadangos, director de Área de Organización y Sistemas, ha puesto sus
conocimientos a disposición del núcleo responsable del despliegue del PE y ha
respondido con eficacia las múltiples cuestiones que se le han planteado.
Pilar Mendi, secretaria del vicerrectorado, ha tenido una participación activa y
proactiva en el diseño y la logística de toda la compleja infraestructura utilizada para
elaborar la información primaria y presentarla en los informes realizados. Su eficacia en
el manejo de las herramientas necesarias, y su capacidad para �prever� las dificultades,
han sido decisivas para que todo el trabajo se haga bien y en tiempo y forma.
Por otra parte, Blas Los Arcos, vicegerente de Análisis y Programación, ha
colaborado en todo lo relativo a los datos necesarios, ha leído versiones previas del
trabajo y ha protagonizado la redacción de parte de los informes redactados. También
estamos en deuda con David Benito, Director del Centro Superior de Innovación
Educativa, y con Piedad Muelas, jefa de la sección de Organización y Calidad, que han
contribuido integrar el despliegue del PE en el proceso de acreditación de las
titulaciones y mejorar la interlocución con centros y departamentos.
Gracias a todos ellos, este informe final se ha podido materializar. La labor
del vicerrector responsable ha consistido en coordinar y dirigir toda la maquinaria para
que al final se obtenga un producto útil para la Universidad. Si este documento y
todas las acciones que hemos realizado han contribuido a mejorar, aunque sea un poco,
la situación de la Universidad, nos veremos suficientemente recompensados, pues en
ello hemos puesto ilusión, ganas y mucho esfuerzo.
9
2. CONSIDERACIONES SOBRE EL CONTEXTO ECONÓMICO EN EL QUE
SE HA DESARROLLADO EL PLAN ESTRATÉGICO
La crisis que ha afectado a las economías española y navarra desde hace más
de un lustro ha provocado graves consecuencias en las actividades que desempeña la
Universidad: la docencia, la investigación, la transferencia de conocimiento y la
proyección a la sociedad. La actividad universitaria se basa en la disponibilidad de
recursos humanos, PDI y PAS, que a su vez precisan de recursos económicos para
cumplir las funciones que la sociedad le ha encomendado. La persistencia de la crisis en
el tiempo está provocando, todavía en el año 2015, un deterioro creciente de las
condiciones de trabajo del personal al servicio de la Universidad. Ello tiene como
consecuencia inmediata un empeoramiento de la cantidad y calidad de los servicios que
se prestan a los estudiantes y a la sociedad en general.
En este contexto, la evolución de los recursos económicos y humanos en los
últimos años ha sido descendente y ha afectado de forma muy notable a la actividad de
la Universidad y, por consiguiente, a todos los ejes estratégicos y a sus correspondientes
objetivos y acciones. Por tanto, la primera valoración que cabe hacer del despliegue del
PE, durante los años 2011 a 2014, es que el impacto de la crisis sobre los resultados
que se mostrarán más adelante ha sido muy notable.
Los recursos financieros que la Universidad ha obtenido en el periodo 2010-
2014 han mostrado un descenso muy considerable. En relación con la capacidad de
gasto de la Universidad, se han producido los siguientes hechos destacados:
a) Reducción de la financiación disponible desde los Presupuestos Generales de
Navarra (PGN), traducida en un descenso de los presupuestos iniciales de la
Universidad.
b) Una disminución, en varios de los años contemplados, de las dotaciones
iniciales con recortes adicionales durante el transcurso del ejercicio. En
algunos casos, estas reducciones respondían a menores necesidades de gasto,
como consecuencia de la aplicación de reducciones en las remuneraciones a
abonar al personal de la Universidad. En otros casos, el descenso se compensa
con un aumento en la capacidad de ingreso de la misma, por la subida de los
precios públicos a los estudiantes. Finalmente, en otras ocasiones se ha
10
observado directamente una contracción efectiva de la capacidad de gasto. En
el Gráfico 2.1 se reflejan las reducciones en la capacidad efectiva de gasto de la
Universidad entre 2010 y 2014.
c) Por último, cabe destacar un descenso en la financiación, tanto pública como
privada, para la realización de proyectos y contratos de investigación.
Todo ello, se ha traducido en una reducción de la capacidad de gasto de la
Universidad. Así, considerando la capacidad de gasto no afecto que en estos años ha
tenido la Universidad, tras la oportuna homogeneización de los datos de Tudela y de las
inversiones específicas financiadas por los PGN, mediante la comparación de los años
2011 a 2014 con el año 2010, se ha registrado una reducción de ingresos, de 25,5
millones de euros, computando los derivados de los Convenios con el Gobierno de
Navarra más la aplicación inicial del Remanente no afecto.
Gráfico 2.1. Evolución de la financiación procedente de los Presupuestos Generales
de Navarra
Una parte de ellos, no serían necesarios para atender gastos de personal como
consecuencia de la bajada de las remuneraciones practicada en 2010 y la supresión de la
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11
paga extra en 2012, en concreto 5,8 millones de euros. Por tanto, la reducción de
ingresos con efecto en gastos queda en 19,6 millones de euros.
Ahora bien, teniendo en cuenta que se han utilizado 3,4 millones de euros del
Remanente no afecto, la reducción efectiva de la capacidad de gasto en el período
2011-2014 ascendería a 16,2 millones de euros, que representa una media anual del
5,6% en el período 2011-2014, sobre el nivel del año 2010.
Cuadro 2.1. Reducción de la capacidad efectiva de gasto. 2011-2014
Miles de euros Reducción de ingresos sobre 2010 -25.466,7 Corrección por ingresos no necesarios debido a cambios normativos (bajada capítulo I) 5.846,4Reducción de ingresos sobre 2010 con efecto en gastos -19.620,4Financiación vía Remanente no Afecto 3.409,2Reducción capacidad de gasto efectiva -16.211,2
Esta reducción en la capacidad de gasto ha afectado con especial incidencia a
los capítulos 2 y 6 del presupuesto de la Universidad. De esta forma, se han reducido de
manera destacada los gastos en bienes y servicios corrientes, capítulo 2, entre los que se
encuentran numerosos contratos de suministro y prestaciones de servicios que se han
ajustado a la baja (limpieza, seguridad, mantenimiento, entre otros). También han
registrado un considerable descenso las dotaciones para inversiones reales, capítulo 6,
entre las que se encuentran las partidas dedicadas a construcciones y mantenimiento de
instalaciones y las destinadas a equipamiento docente e investigador.
En relación con los recursos humanos, los datos del Cuadro 2.2 ponen de
manifiesto un descenso global de 74 personas un, 5,3%, en el periodo 2010-2014. En el
caso del PDI la reducción es de 58 personas, el 6,3%, con mayor intensidad en los
Cuerpos Docentes, donde la reducción es del 10,3%, que entre los Profesores
Contratados, -3,5%. En el colectivo del Personal de Administración y Servicios la
disminución es de 16 personas, un 3,3%, habiéndose producido un trasvase de personal
contratado a funcionario. Estos datos evidencian una notable pérdida de capital humano,
que en el caso del PDI afecta al profesorado con más experiencia y que la normativa
12
sobre �tasas de reposición� no permite su sustitución. No cabe duda que los efectos de
ambas tendencias sobre la calidad de la docencia, la investigación y los servicios ha sido
negativa.
Cuadro 2.2. Evolución del personal de la Universidad
2010 2011 2012 2013 2014 (p)Personal Docente e Investigador (PDI) 915 930 878 859 857Funcionario 378 380 355 346 339Contratado 537 550 523 513 518Personal de Administración y Servicios (PAS) 489 488 483 474 473Funcionario 333 334 336 348 343Contratado 156 154 147 126 130
TOTAL 1.404 1.418 1.361 1.333 1.330
Fuente: SIIU. Datos referido a 31 de diciembre de cada año.
Además, es preciso recordar que estas reducciones de recursos económicos y
humanos se registran en el período de implantación del EEES, que provoca aumentos en
las necesidades docentes, y con nuevas obligaciones en la prestación de servicios, como
la puesta en marcha de la administración electrónica y la contabilidad analítica, entre
otras nuevas necesidades a las que atender. En suma, el contexto económico en el que se
ha realizado el despliegue del Plan Estratégico ha sido muy desfavorable y le ha
afectado negativamente.
13
3. MÉTODO DE DESPLIEGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO
El método elegido para llevar a cabo el despliegue se ha basado en tres
elementos: el despliegue general, el despliegue a centros y el despliegue a
departamentos. En el caso de centros y departamentos se ha procedido a través de una
doble vía, mediante el presupuesto de la Universidad y llevando a cabo una acción
explícita de despliegue, tal como se explica más adelante. Desde un punto de vista
metodológico, se ha considerado necesario implicar a centros y departamentos, a través
de un conjunto de incentivos, como instrumento complementario al despliegue general
y buscando el compromiso de una parte básica de la Comunidad Universitaria. Con ello
se pretende reforzar las acciones a realizar en los distintos ejes por parte de personas
muy directamente implicadas en la gestión y en la actividad académica.
Antes de concretar los elementos básicos del despliegue, es preciso hacer dos
consideraciones generales.
En primer término, el PE es una tarea en la que debe implicarse toda la
Comunidad Universitaria, cada persona en su puesto de trabajo es responsable de que
la Universidad consiga objetivos de mejora. Por esta razón, es fundamental que los
miembros de la Comunidad Universitaria conozcan los objetivos del PE y participen en
su consecución. Somos conscientes que no es sencillo involucrar a todas las personas,
pero es un compromiso al que no se debe renunciar.
En segundo lugar, para el equipo responsable del despliegue, el PE es una
herramienta de trabajo viva y dinámica sujeta a evaluación y actualización continua.
Por ello, no es extraño encontrar, tanto acciones desestimadas, como nuevas.
3.1. Despliegue del Plan Estratégico General
Durante las primeras semanas del año 2015 se enviaron, por tercera vez, a los
responsables de los seis ejes estratégicos y a los ejecutores de las diferentes acciones de
cada eje, las fichas de seguimiento correspondientes al año 2014 o al curso académico
2013-14, siguiendo el método de trabajo de años precedentes. Este método se basaba en
la elaboración de las denominadas �fichas de desarrollo� y �fichas de seguimiento�
que se recogen en el Anexo 1. El contenido de esta documentación se utiliza de forma
14
sintetizada en el siguiente capítulo de este informe final, que trata de valorar el
desarrollo y los resultados de cada eje.
3.2. Despliegue a centros
Como se ha señalado, el despliegue del PE a los centros se basa en dos
actuaciones. En primer término, a partir del año 2011, los criterios de reparto de
fondos del presupuesto de la Universidad incluyen tres variables alineadas con el PE,
como son: la tasa de graduación (2% de ponderación), la movilidad internacional de
estudiantes (20% de ponderación) y las prácticas en empresas (30% de ponderación). Es
decir, un 52% de los recursos que financian a los centros desde 2012 están relacionados
con objetivos prioritarios del PE. Además, existe un fondo de �financiación para
prácticas�, que supone el 25% de la financiación total de los centros y que se dedican a
las Facultades de Ciencias Humanas y Sociales y de Ciencias Jurídicas. La
incorporación de estos nuevos criterios de reparto implicó un cambio sustancial respecto
al sistema precedente. Debido a ello, a la hora de calcular la cuantía a cada centro, se
incluyó una cláusula de garantía para evitar que el nuevo sistema provocara alteraciones
excesivas en los recursos que reciben los centros, en comparación con la situación
anterior.
En segundo lugar, en los tres primeros meses de 2015 se han evaluado los
compromisos adquiridos el año anterior y cuyas consideraciones se recogen en el
capítulo 5.
Finalmente, con el objetivo de dar continuidad al PE, se ha considerado
oportuno proponer un nuevo documento de concertación, que recoja los compromisos
de los centros a lo largo del curso 2014-15 o del año 2015. La valoración de todo ello se
llevará a cabo el primer trimestre del año 2016. Este documento de concertación se
muestra en el Anexo 2.
3.3. Despliegue a departamentos
En los departamentos se ha procedido de manera similar. Por un lado, en los
presupuestos de la Universidad aprobados a partir del año 2011 se han considerado dos
15
variables de reparto alineadas con objetivos prioritarios del PE: la tasa de rendimiento
(2% de ponderación) y la docencia de asignaturas en inglés (2% de ponderación). Si
bien se trata de criterios con peso relativo bajo, son importantes como señal que desea
enviar la Universidad a sus departamentos, con el fin de mejorar ciertos aspectos de la
docencia. Por otra parte, es posible que en el futuro puedan tener mayor relevancia, si se
considera necesario.
A continuación y por tercera vez, se han mantenido reuniones con los 22
departamentos en el primer trimestre de 2015 para evaluar los compromisos recogidos
en los documentos de concertación del año precedente. Asimismo, y al igual que con los
centros, se ha procedido a elaborar un nuevo documento de concertación que recoge los
compromisos a llevar a cabo durante el curso 2014-15 o el año 2015 que serán
evaluados a comienzos del año 2016. Esta documentación se recoge en el Anexo 3. Por
último, cabe señalar que, tanto en centros como en departamentos, se han mantenido
estables los incentivos económicos ligados al cumplimiento de los compromisos
adquiridos.
16
4. RESULTADOS DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO GENERAL
Como se ha señalado anteriormente, en este capítulo se trata de evaluar los
resultados obtenidos en los seis ejes estratégicos. La información disponible para ello
procede las �fichas de seguimiento� de cada acción, que se integra en los
correspondientes objetivos operativos y estratégicos.
En el Cuadro 4.1, se muestra una visión conjunta sobre la evolución de las
acciones en cada uno de los ejes. Habida cuenta del carácter dinámico del PE, lo
primero que cabe destacar es que se parte de 139 acciones, de las cuales 22 finalizaron
durante el período de vigencia del Plan. A continuación, se desestimaron un total de 29
acciones, sobre todo en los ejes de Extensión y Recursos. Finalmente, se incorporaron
12 acciones nuevas que, en algún caso, reemplazan a las desestimadas, para llegar a
2014 con 100 acciones vigentes, el 72% de las iniciales.
Cuadro 4.1. Distribución por ejes de las acciones del Plan Estratégico 2011-2014
Acciones FOR INV EXT INT PYC REC TOTAL
Iniciales 20 17 23 24 21 34 139
Finalizadas 3 5 1 1 6 6 22
Desestimadas 0 2 9 3 3 12 29
Nuevas 1 0 3 0 0 8 12
Activas en 2014 18 10 16 20 12 24 100
FOR: Formación INV: Investigación EXT: Extensión INT: Internacionalización
PYC: Procesos y Calidad REC: Recursos
A nivel de ejes, destacan las menores �incidencias� en Formación e
Investigación, ya que apenas se detectan acciones desestimadas y nuevas, por lo que la
programación inicial se ha cumplido, en lo referente a las acciones. Por el contrario, en
el eje Recursos se han desestimado 12 acciones (35,2%) y en Extensión se ha tenido que
renunciar a 9 acciones (39,1%). En el eje Internacionalización se han desestimado 3
acciones (12,5%), si bien su contenido económico ha sido importante. Por último, los
17
ejes, Investigación, Procesos y Calidad y Recursos concentran la mayor parte (77%) de
las acciones finalizadas.
Más allá de estos datos numéricos, lo que conviene resaltar es la adaptación del
PE a las circunstancias cambiantes. También es preciso reiterar que la insuficiencia de
recursos económicos y humanos, ha imposibilitado poner en marcha un cierto número
de acciones, algunas de ellas muy importantes. Asimismo, debe reconocerse que el
grado de cumplimiento de otras acciones no ha sido el deseable, dada la imposibilidad
de atenderlas en su totalidad. Por ello, ha sido necesario priorizarlas en el interior de
cada eje y en el conjunto de ellos.
4.1 Eje Formación
El enunciado del eje de Formación plantea que la Universidad Pública de
Navarra contribuirá a la formación integral de sus estudiantes, mediante métodos
basados en el aprendizaje, con procesos personalizados, tutorizados y adaptados al
EEES. Este eje se despliega a partir de cuatro objetivos estratégicos: desarrollar una
formación adaptada al EEES; potenciar el perfil multilingüe de los estudiantes; mejorar
las salidas de la formación e implementar el Sistema de Garantía Interno de Calidad de
los Títulos. A su vez, estos cuatro objetivos estratégicos se desglosan en diez objetivos
operativos y 20 acciones. A lo largo del periodo de desarrollo del PE se han finalizado
3 acciones, no se ha desestimado ninguna y se ha añadido 1. La información para
evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.2 y 4.3, donde se recogen los indicadores
más relevantes de las distintas acciones y la valoración sobre su desarrollo y resultados,
en una escala de 1 a 7.
Objetivo Estratégico FOR.1. Desarrollar una formación adaptada al EEES
Objetivo Operativo FOR.1.1. Definir y gestionar la oferta académica de cada
centro
Durante todo el periodo de vigencia del PE se han puesto en marcha de forma
paulatina los distintos grados y másteres de la Universidad. En el curso 2013-14, y
según se observa en el Cuadro 4.2, se imparten 18 Grados con 6085 estudiantes y 29
18
Másteres oficiales con 737 estudiantes, todos ellos verificados por el Consejo de
Universidades y autorizados por el Gobierno de Navarra.
En la medida en que se ha considerado necesario, se han introducido
modificaciones en títulos de grado ya implantados para su mejora y para incorporar
menciones, una vez que la legislación estableció esa posibilidad. El cambio más
relevante que se produjo en este periodo fue la sustitución en el curso 2012-2013 del
título en Ingeniería Electromecánica por los nuevos grados en Ingeniería Eléctrica y
Electrónica y en Ingeniería Mecánica. La oferta de másteres se realiza de forma anual
de acuerdo con los criterios establecidos por la Comisión de Estudios de Posgrado que,
de acuerdo con el artículo 2 de las Normas reguladoras de los Títulos Oficiales de
Máster Universitario y de las Enseñanzas Propias de la UPNA, es el órgano encargado
de analizar los Títulos Oficiales de Máster Universitario, estudiando en cada caso la
viabilidad, oportunidad estratégica, conformidad con la normativa vigente y calidad
académica del programa, así como de proponer al Consejo de Gobierno la oferta anual
de las citadas enseñanzas. Ello implica que pueden ofrecerse nuevos másteres y
desaparecer otros. El número de másteres interuniversitarios es de 8.
Por tanto, se ha hecho un importante esfuerzo en la definición de la oferta
académica para adecuarla a las demandas y a las necesidades de la sociedad, así como a
las directrices nacionales y europeas relativas a la educación universitaria; aunque este
esfuerzo debe actualizarse de forma continua. Respecto a los másteres, una vez que se
dispone de un número suficiente de egresados, es posible valorar sus resultados y
estudiar una posible reorganización de la oferta, tarea que puede abordarse una vez
finalizado el curso 2014-15.
La valoración que puede hacerse del desarrollo y los resultados de las dos
acciones de este objetivo operativo es satisfactoria, sobre todo en el caso de los grados,
tal como muestran las puntuaciones del Cuadro 4.2.
Objetivo Operativo FOR.1.2. Consolidar los procedimientos de acogida,
información y orientación al estudiante
El Plan tutor, pieza básica de este objetivo, se considera totalmente extendido a
grados y parcialmente a másteres. A lo largo del periodo se han ido desarrollando
19
acciones de formación a los tutores. Se pone a su disposición información relevante para
desarrollar sus tareas, que se actualiza de forma anual. Se ha simplificado bastante sobre
su planteamiento inicial, fundamentalmente flexibilizando el número de reuniones.
A lo largo del periodo de vigencia del PE, se ha mejorado la información a
estudiantes de nuevo ingreso, sobre todo en los másteres, a través del desarrollo de
sesiones de acogida, presenciales y on-line y la actualización de la información de la
WEB.
El Consejo de Estudiantes ha participado activamente en la representación de
la Universidad mediante la asistencia a diversos foros de estudiantes universitarios
como el Consejo de Estudiantes Universitarios del Estado (CEUNE) y la Asamblea
Estatal de Representantes de Estudiantes (AERE). Por otro lado, el Consejo de
Estudiantes ha realizado funciones de interlocutor entre los estudiantes y el
Vicerrectorado de Estudiantes y Empleo para solventar dudas y transmitir iniciativas de
los estudiantes.
En síntesis se puede destacar que la Universidad ha consolidado los
procedimientos de acogida, información y orientación al estudiante a través de distintos
mecanismos (Plan tutor, jornadas de acogida, información WEB, etc.). La valoración
del desarrollo y resultados de las cuatro acciones que integran este objetivo operativo es
positiva, si bien todavía tiene márgenes de mejora, sobre los que se debe seguir
insistiendo.
Objetivo Operativo FOR.1.3. Promover la formación integral del estudiante
La formación y acreditación de los estudiantes en competencias informáticas,
informacionales y transversales se incorpora en las diferentes materias de los planes de
estudio de los grados. Para ello, la oficina de referencia de la Biblioteca imparte
distintos cursos integrados en asignaturas del plan de estudios. Tal como se comprueba
en el Cuadro 4.2, tanto los cursos, como los estudiantes muestran una tendencia
creciente.
En lo que se refiere a las prácticas de los estudiantes, es necesario considerar
que con la implantación de los grados han aumentado las curriculares de forma muy
20
notable, al tiempo que se ha continuado trabajando con las no curriculares. La
responsabilidad de las prácticas puede recaer en los centros y en la Fundación
Universidad Sociedad (FUS). Los datos del Cuadro 4.2 muestran la labor de la FUS a
este respecto, tanto en estudiantes, como en titulados, superando las 1000 personas en
prácticas externas en el último curso considerado.
Por su parte, los centros han asumido un protagonismo creciente en la
organización y gestión de las prácticas curriculares, sobre todo en las Facultades de
Ciencias Humanas y Sociales y de Ciencias de la Salud. El desarrollo de estas prácticas
ha supuesto realizar una importante labor por parte de los centros en la definición de los
objetivos formativos, la detección de tareas y funciones a realizar y la búsqueda de
empresas, organismos e instituciones de carácter público o privado más adecuadas. En
este sentido, todos los grados cuentan con prácticas curriculares obligatorias u optativas,
según sea el caso.
La importancia de las prácticas para la Universidad se pone en evidencia si
tenemos en cuenta que, por un lado, es una variable que forma parte del reparto de
fondos a los centros, tal como se ha explicado en el capítulo precedente. Por otra parte,
es el Indicador nº 5 del Cuadro de Mando Integral, que mide el conjunto de las prácticas
que realizan los estudiantes y titulados de la Universidad, pone de manifiesto que se ha
superado la meta del 47% establecida en su momento. Así, durante el curso 2013-14 la
Universidad ha gestionado más 3000 prácticas para sus estudiantes. Tal como puede
verse en el Cuadro 4.3 la valoración sobre el desarrollo y resultados de estas dos
acciones es positivo, aunque es preciso seguir mejorando, dada la puntuación obtenida.
Objetivo Operativo FOR.1.4. Potenciar el aprendizaje a lo largo de toda la
vida (LLL)
Con el fin de desarrollar una formación adaptada al EEES se han definido una
serie de acciones a realizar en torno a la formación continua de la UPNA. En concreto,
se han realizado trabajos sobre la definición del producto ofertado en formación
continua, el conjunto de procesos y costes que conlleva y la evaluación de la calidad. El
borrador de la modificación de la normativa de enseñanzas propias, propuesto en
diciembre de 2014, fue aprobado en marzo de 2015. Se trata de un requisito necesario
21
para poder acometer la estrategia de formación continua en la Universidad y la
definición del mapa de conocimientos. De las tres acciones de este objetivo operativo, la
primera de ellas, elaboración de un mapa de conocimiento, es la que muestra una
valoración menos positiva, el resto son bien valoradas, tanto en su desarrollo como en
sus resultados.
Objetivo Estratégico FOR.2. Potenciar el perfil multilingüe
Objetivo Operativo FOR.2.1. Dar continuidad al sistema castellano-euskera
Durante los cuatro cursos académicos que abarca el PE, la oferta de asignaturas
en euskera en los grados ha crecido un 160% al pasar de 122 a 318. Respecto a los
másteres, la oferta en euskera del módulo común del primer curso del Máster
Universitario en Profesorado de Secundaria se ha mantenido y consolidado en 4
asignaturas. A partir del curso 2012-2013, cabe señalar el inicio de la defensa de TFG
en euskera, tendencia que sigue creciendo en el curso siguiente. Por tanto, puede decirse
que se ha dado continuidad al sistema castellano-euskera de forma satisfactoria, tal
como se valora en el Cuadro 4.3.
Objetivo Operativo FOR.2.2. Fomentar la enseñanza de lenguas de uso
internacional
La oferta de asignaturas en otras lenguas, básicamente inglés, se impulsa desde
los centros y los departamentos. La Universidad imparte 9 Programas internaciones (3
en la Facultad de Económicas, 5 en la ETSIIT y 1 en la ETSIA). Los programas
internacionales están diseñados para que los estudiantes matriculados puedan, además
de obtener la titulación oficial que persiguen, acreditar su capacitación lingüística para
llevar a cabo su vida académica y profesional en países extranjeros. Para ello reciben al
menos el 50 % de la docencia en lengua inglesa y, además, se procura su participación
en programas de movilidad. Los resultados en esta acción son muy positivos, pues se ha
pasado de 24 asignaturas de grado en inglés a 136, superando la meta de 100 marcada
por el indicador nº 3 del Cuadro de Mando Integral. El indicador nº 4 del Cuadro de
Mando Integral, relativo a la docencia en inglés en másteres se ha mantenido estable.
22
Por otra parte, el Centro Superior de Idiomas de la Universidad continúa
organizando, diseñando e implantando cursos de los niveles MCER y cursos y talleres
de preparación para los exámenes oficiales. El nivel de competencia lingüística media
del alumnado ha mejorado y se sitúa ya en el nivel B2 del MCER.
En resumen, se ha fomentado la enseñanza en inglés a través de los programas
internacionales, el incremento de asignaturas impartidas y la oferta del Centro Superior
de Idiomas. La valoración sobre las dos acciones de este objetivo operativo es positiva,
si nos atenemos a las puntuaciones del Cuadro 4.3. No obstante, es necesario seguir
mejorando en la línea propuesta por el Campus de Excelencia Internacional Iberus,
tendente a normalizar los procesos de la docencia en inglés, tanto para profesores, como
para estudiantes. Se trata de una mejora que debe ser cuantitativa y, sobre todo,
cualitativa.
Objetivo Estratégico FOR.3. Mejorar las salidas de la formación
Objetivo Operativo FOR.3.1 Mejorar la empleabilidad
Se han realizado estudios sobre inserción laboral y evolución de las
ocupaciones en los diferentes sectores de actividad por parte de la FUS. Se colabora con
el Servicio Estatal de Empleo Público y el Departamento de Educación del Gobierno de
Navarra para mejorar la empleabilidad y la formación continua. La FUS se ha
homologado como centro de formación ante el Servicio Estatal de Empleo Público, lo
que le permite ofrecer formación continua para desempleados subvencionada por dicha
Entidad. Se organizan anualmente los Encuentros Sectoriales en los que participan
diferentes empresas y entidades públicas. También se mantienen reuniones con la
Confederación de Empresarios de Navarra (CEN) y con Colegios Profesionales. Los
indicadores sobre la primera acción de este objetivo operativo presentados en el Cuadro
4.2 se pueden valorar de forma satisfactoria, aunque la tasa de inserción y las reuniones
con agentes exteriores tienen claros márgenes de mejora. Bien es cierto que la crisis
económica afecta muy negativamente a estos indicadores. Respecto a las prácticas, ya se
ha destacado más arriba su positiva evolución. La valoración sobre el desarrollo y los
resultados de esta acción es positiva, tal como se muestra en el Cuadro 4.3.
23
Respecto a la segunda acción, �orientar las competencias adquiridas a las
demandas� se mantienen diversas reuniones con el Consejo Social, si bien la valoración
no es muy satisfactoria, a tenor de lo recogido en el Cuadro 4.3.
En cualquier caso, se han realizado acciones para mejorar la empleabilidad a
través de la colaboración con distintos agentes, organismos e instituciones. Se debe
continuar trabajando en la orientación de las competencias de los titulados a las
competencias demandadas, lo que podrá trabajarse mejor cuando los titulados accedan
en mayor número al mercado laboral y la Universidad tenga un retorno de su actividad
profesional.
Objetivo Operativo FOR.3.2. Impulsar el espíritu emprendedor
La Universidad, a través del Laboratorio Universitario de Creación de
Empresas (LUCE) en el que están implicadas la Facultad de Ciencias Económicas y
Empresariales y el Centro Europeo de Innovación Empresarial (CEIN), realiza diversas
acciones para fomentar el emprendimiento, como la Semana Emprendedora, visitas de
empresarios a las aulas, talleres y seminarios, entre otras actividades, en los que
participan unos 1000 estudiantes en los dos últimos cursos considerados.
Por otra parte, en los grados se ofrecen 7 asignaturas sobre Emprendimiento,
Innovación y Creación de Empresas para los estudiantes de últimos cursos.
Por tanto, se ha avanzado en el impulso del espíritu emprendedor a través de la
consolidación de las actividades del LUCE y la incorporación paulatina de asignaturas
en los grados y la valoración que cabe hacer de todo ello es positiva.
Objetivo Estratégico FOR.4. Implementar el Sistema de Garantía Interna de
Calidad de los Títulos (SGIC)
Objetivo Operativo FOR.4.1. Establecer el mapa de los procesos docentes
Se ha definido un mapa de Procesos de la Docencia al mismo tiempo que se iba
desarrollando el Sistema de Garantía Interna de Calidad (SGIC). Existe una versión en
estado borrador de diciembre de 2009 que se sigue actualizando. Falta su aprobación
24
por la Comisión de Calidad de la Universidad tras revisar su vigencia actual. Se han
implantado los cuatro procesos siguientes: Resultados del Título, Difusión de la
Información, Satisfacción del PDI y Coordinación de la docencia de asignaturas.
Objetivo Operativo FOR.4.2. Implantar un proceso de seguimiento y mejora de
los nuevos Grados y Másteres
Desde el curso 2012-2013 todos los centros de la UPNA organizan dos
reuniones de la Comisión de Garantía de Calidad del Centro, con el fin de evaluar
internamente el funcionamiento y los resultados de todas sus titulaciones de grado y
máster. Como resultado de lo anterior, se elabora un informe anual de seguimiento y un
plan de mejora para cada una de sus titulaciones. Dicho informe se publica en Mi
Aulario para su difusión interna y externa. Los indicadores de este objetivo operativo
mostrado en el Cuadro 4.2 evidencian la consolidación de los procesos de seguimiento y
mejora de los grados y másteres. Dicha consolidación merece también una valoración
positiva sobre su desarrollo y resultados, mostrados en el Cuadro 4.3.
La implementación del Sistema de Garantía Interna de Calidad de los Títulos
se ha realizado con el importante esfuerzo de toda la Comunidad Universitaria y el
impulso de los centros. En el próximo futuro se podrá ver el resultado de ese esfuerzo si
los títulos ofertados por la Universidad consiguen la renovación de la Acreditación por
parte del Consejo de Universidades.
Valoración final del eje Formación
Este eje tiene cuatro objetivos estratégicos de gran relevancia, a saber:
desarrollar una formación adaptada al EEES, potenciar el perfil multilingüe, mejorar las
salidas de la formación e implementar el sistema de garantía interna de calidad de los
títulos. A pesar de la situación económica, la Universidad ha cumplido de forma muy
satisfactoria todos estos objetivos desarrollados mediante 21 acciones. Hay que destacar
que todas las metas de formación planteadas en el Cuadro de Mando Integral arrojan
resultados muy positivos.
25
Dicho lo anterior, es cierto que la Universidad tiene que continuar con los
procesos de mejora, sobre todo en los temas de calidad de los títulos. También se debe
seguir insistiendo en ampliar y consolidar el perfil multilingüe de los estudiantes. Por
otra parte es necesario mantener el esfuerzo en la tasa de graduación y en las prácticas
curriculares en empresas, organismos e instituciones. Por último, un aspecto que
requiere una reflexión estratégica es la formación continua. Una vez puestas las bases,
se precisa definir cuáles deben ser las prioridades dado nuestro entorno, sus necesidades
y sus demandas.
En suma, a partir de un primer balance satisfactorio, es necesario continuar
trabajando en la mejora de todos los aspectos relativos a la docencia, para seguir
ocupando posiciones de cabeza en el contexto de universidades españolas, tal y como se
ha recogido en las ediciones 2013, 2014 y 2015 de los rankings elaborados y publicados
por el IVIE-BBVA.
26
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Cuadro 4.2. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Formación.
27
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Cuadro 4.3. Valoración del eje Formación.
28
4.2. Eje Investigación
Este eje se desglosa en tres objetivos estratégicos: mejorar la actividad de calidad en
materia de investigación y transferencia; proyectar la actividad investigadora en el entorno y en
las áreas prioritarias establecidas en los planes y políticas del ámbito nacional e internacional y
mejorar la visibilidad, interna y externa, de los resultados de investigación y transferencia. A su
vez existen 9 objetivos operativos que incluyen 17 acciones. A lo largo del periodo de vigencia
del Plan se han finalizado 5 acciones y se han desestimado 2. Los datos para evaluar este eje
se muestra en los Cuadros 4.4 y 4.5, donde se recogen los indicadores más relevantes de
las distintas acciones y la valoración sobre su desarrollo y resultados, en una escala de 1
a 7.
Objetivo Estratégico INV.1. Mejorar la actividad de calidad en materia de
investigación y de transferencia
Objetivo Operativo INV.1.1. Potenciar la investigación propia de la
universidad
No se ha tomado ninguna medida específica para el fomento o el
reconocimiento de la publicación en revistas del mayor índice de impacto, aunque
existen los premios de investigación que se otorgan por áreas y se continúa con la
política de promoción de grupos de investigación, donde se considera un amplio
conjunto de indicadores de producción y productividad investigadora a la hora de
repartir los fondos del plan de promoción de grupos.
En todo caso, la evolución del conjunto de indicadores de esta acción recogidos
en el Cuadro 4.4 es positiva, dadas las circunstancias que atraviesa la política de apoyo
a la investigación a nivel nacional y regional. Dos de ellos forman parte del Cuadro de
Mando Integral, la producción científica (indicador nº 6) y la captación de ingresos
procedentes de investigación competitiva (indicador nº 10). En el primer caso, se
alcanza una cifra estable en torno a 500 publicaciones. En el segundo caso, se observa el
impacto de las restricciones, lo que explica la evolución decreciente del indicador.
En relación con la ubicación de las publicaciones por cuartiles, utilizada como
una aproximación a la calidad, su evolución es positiva, si bien históricamente se han
producido variaciones aleatorias, especialmente en el primer cuartil (Q1) dentro del
29
Journal Citation Report (JCR). En todo caso, las publicaciones en el Q1 suponen en
torno al 50% de la producción científica, lo cual se considera razonable.
En cuanto a la participación de investigadores en proyectos de I+D gestionados
por la UPNA, a pesar de la situación de crisis, que ha conllevado incluso la reducción de
personal, se ha mantenido la tensión investigadora con un número elevado de personal
Equivalente a Jornada Completa (EJC) en proyectos de plan nacional. La valoración
sobre el desarrollo y resultados de ambas acciones, se recogen en el Cuadro 4.5 y se
corresponden con lo señalado, sobre todo en lo relativo a la imposibilidad de desarrollar
incentivos potentes en la primera acción.
Objetivo Operativo INV.1.2. Potenciar el doctorado como elemento formativo
clave para lograr una investigación de calidad
Las dos acciones de este objetivo se refieren a la creación de la Escuela de
Doctorado de Navarra (EDONA) y al incremento en el número de tesis.
Respecto a la primera acción, la EDONA fue creada por acuerdo del Consejo
de Gobierno el 8 de mayo de 2012. Fruto de su actuación, y mediante el establecimiento
del marco académico y administrativo necesario se ha ido consolidando el nuevo
modelo de doctorado. Es de esperar que los frutos, en cuanto al incremento cualitativo y
cuantitativo en las tesis doctorales, se aprecien en los próximos cursos.
En lo que afecta a la segunda acción, el número de tesis doctorales es el
indicador nº 7 del Cuadro de Mando Integral y su tendencia es creciente, tal como se
observa en el Cuadro 4.4. Asimismo, el número de tesis con mención internacional
también va creciendo poco a poco. Por tanto, la valoración sobre desarrollo y resultados
de ambas acciones es muy positiva, de acuerdo con las puntuaciones mostradas en el
Cuadro 4.5.
Objetivo Operativo INV.1.3. Valorizar la transferencia de resultados de
investigación
En 2011 se creó una unidad interna de valorización cuya misión fundamental
es el apoyo al desarrollo de ideas de negocio en una doble vertiente; apoyo a la creación
30
de Empresas de Base Tecnológica (EBT) e identificación de patentes y tecnologías
propias. El número de patentes enviadas a UNIVALUE desde su constitución ha sido
20.
Por otro lado y en el seno del Campus Iberus, en enero 2014 se puso en marcha
la Subcomisión de Innovación y Emprendimiento, que tiene encomendada, entre otras
tareas, proponer un modelo para la coordinación de todos los servicios destinados a la
comercialización del I+D+i de las Universidades de Campus Iberus.
Los indicadores de estas acciones recogidos en el Cuadro 4.4 se refieren al
número de patentes solicitadas (indicador nº 8 del Cuadro de Mando Integral) y a la
captación de fondos procedentes de contratos de transferencia (indicador nº 11 del
Cuadro de Mando Integral), con resultados positivos en primer caso y negativos en el
segundo. Dicho lo anterior, la valoración de las acciones mostradas en el Cuadro 4.5
puede catalogarse como positiva, con excepción del resultado conseguido en la
captación de fondos.
Objetivo Estratégico INV.2. Proyectar la actividad investigadora en el
entorno y en las áreas prioritarias establecidas en los planes y políticas del ámbito
nacional e internacional
Objetivo Operativo INV.2.1. Potenciar la participación en proyectos
internacionales (Espacio Europeo de Investigación - ERA)
La oficina de proyectos europeos ya consolidada, sigue su funcionamiento
normal. Se encarga de la difusión de convocatorias, se analiza la búsqueda de socios y
se asesora a los investigadores en la presentación de propuestas. Los indicadores que se
muestran en el Cuadro 4.4 son modestos dada la dificultad de acceder a este tipo de
proyectos. Entre 2011 y 2013 se han conseguido 13 proyectos del VII Programa Marco
europeo de investigación. Este es uno de los puntos débiles de una universidad pequeña,
que se intenta paliar con la integración estratégica en el campus Iberus, cuyo desarrollo
en 2015 y años siguientes puede ser crucial para la UPNA. En el Cuadro 4.5 se muestra
una valoración intermedia de los resultados de esta acción.
31
Objetivo Operativo INV.2.2. Potenciar líneas de investigación en relación con
el Plan Moderna
No se han realizado acciones en esta línea, dadas las circunstancias políticas,
sociales y económicas y por tanto su valoración en desarrollo y resultados es negativa.
Objetivo Operativo INV.2.3. Favorecer la actividad investigadora
multidisciplinar
Los Institutos de Investigación son asociaciones de investigadores, en torno a
un ámbito de investigación común, que deben servir para fomentar la investigación
colaborativa y multidisciplinaria.
Tras un primer periodo de análisis dentro de la Comisión de Investigación, se
ha llevado a cabo las siguientes acciones para favorecer la actividad investigadora
multidisciplinar: convocatoria abierta de creación de institutos; aprobación de normativa
de Institutos UPNA; proceso de evaluación/decisión y aprobación por Consejo de
Gobierno de dos Institutos: Smart Cities y Advanced Materials. Por tanto, la valoración
de esta acción es positiva, si bien en los resultados existe algún margen de mejora a
trabajar en el inmediato futuro.
Objetivo Operativo INV.2.4. Buscar fórmulas de colaboración con la empresa
En julio de 2012 se aprobó en Consejo de Gobierno el Reglamento de Creación
de Empresas de Base Tecnológica (EBT) y se elaboró el modelo de solicitud. También
ha empezado a funcionar la Comisión de Spin-off de la UPNA. Se colabora con
Sociedad para el Desarrollo de Navarra (SODENA), con el fin de incentivar la creación
de empresas provenientes de la actividad investigadora mediante la acción �Incentivo
Emprende�.
En julio de 2014 se lanzó en el seno del campus Iberus el Programa de premios
al Emprendimiento �Campus Iberus� con dos modalidades: modalidad "Generador de
ideas de negocio" en la que se presentaron 2 iniciativas desde la UPNA y modalidad
"Proyecto empresarial" en la que se presentaron 2 iniciativas desde la UPNA, resultando
una de ellas ganadora del Premio.
32
Por otra parte, hasta 2014 se han creado 4 empresas (indicador nº 9 del Cuadro
de Mando Integral), por lo que no se han cumplido las expectativas en relación con este
objetivo definidas en su momento. No cabe duda que la crisis económica es un elemento
explicativo fundamental. Además, el Cuadro 4.4 recoge dos indicadores sobre empresas
en las que participa la UPNA y proyectos empresariales atendidos por el servicio de
investigación con cifras modestas. La valoración recogida en el Cuadro 4.5 puede
catalogarse como satisfactoria.
Objetivo Estratégico INV.3. Mejorar la visibilidad, interna y externa, de los
resultados de investigación y transferencia
Objetivo Operativo INV.3.1. Potenciar la visualización interna de los grupos
de investigación para favorecer el intercambio de ideas y experiencias entre
ellos
Una de las acciones de este objetivo planteaba editar un boletín de
investigación. Esta acción no se ha puesto en marcha.
Se han realizado talleres, sobre todo en los dos últimos años, haciéndolos
coincidir con algunas iniciativas externas de tipo temático, que han permitido dar a
conocer, tanto dentro como fuera de la comunidad universitaria, el potencial y los
resultados de investigación de grupos de la UPNA. En este sentido, se pueden
mencionar como más relevantes los siguientes: Biomedicina, Materiales, Energía, TIC,
Agroalimentación (con Aditech), Agroalimentación y Biotecnología (Cátedra AN),
Agroalimentación (Iberus), Energía (Iberus-IDOM). La valoración de la primera acción
es insatisfactoria, mientras que en la segunda cabe valorar positivamente, tal como se
observa en el Cuadro 4.5.
Objetivo Operativo INV.3.2. Fomentar la difusión y divulgación científica
desde la comunidad universitaria hacia el exterior
La unidad de Cultura Científica desarrolla diversas actividades de difusión y
divulgación entre las que se encuentran el envío de notas de prensa a los medios,
elaboración de vídeos sobre actividades o proyectos de investigación (2 al año), la
33
colaboración en publicaciones de divulgación científica, semana de la ciencia, concurso
tesis en tres minutos, concurso de apps de divulgación científica, serie "ciencia en el
bar". El indicador seleccionado para esta acción muestra una tendencia creciente y por
tanto puede valorarse positivamente.
Objetivo Operativo INV.3.3. Adoptar políticas, directrices y herramientas para
promover la creación de un repositorio institucional de acceso abierto de la
producción científica y académica de la Universidad
Dentro del programa de formación del PDI se han desarrollado por parte de la
Biblioteca y el CSIE seminarios sobre acceso abierto al conocimiento y depósito y
divulgación de la producción científica para investigadores.
Se ha creado un tutorial on line de información accesible desde el Portal del
Investigador sobre acceso abierto al conocimiento y depósito de la producción científica
que se mantiene actualizado.
Se ha participado en el grupo de trabajo de la Línea estratégica 2 de CRUE-
REBIUN, lo que ha supuesto la publicación de dos documentos de recomendaciones y
directrices, a nivel de las bibliotecas universitarias españolas. Estas recomendaciones y
directrices, están alineadas con el Plan español de la ciencia y tiene como objetivo
facilitar el depósito de la producción científica en repositorios institucionales. La
valoración de la primera de estas acciones es positiva, mientras que el desarrollo y los
resultados de las otras dos han sido muy satisfactorios.
Valoración final del eje Investigación
En el periodo de vigencia del Plan Estratégico se han llevado a cabo acciones
de gran relevancia en el ámbito de la investigación y la transferencia de conocimiento.
Cabe destacar el desarrollo de la normativa de EBT, que ha conducido ya a la
declaración de dos empresas como spin-offs de la UPNA y la participación de la
Universidad en el capital de las mismas. También la creación de la Escuela de
Doctorado de Navarra y la puesta en marcha del nuevo modelo de formación doctoral.
34
Por otra parte, se han creado los dos primeros Institutos de Investigación de la
Universidad Pública de Navarra, llamados a ser instrumentos clave para potenciar la
investigación multidisciplinar en la UPNA, y una mejor conexión con el tejido
económico más próximo. A ello se unen también la creación de cátedras institucionales
y de empresa que permiten una colaboración más estrecha y un conocimiento mejor
entre la universidad y los financiadores, tomando como referencia la investigación, pero
extendiéndose a otros ámbitos: divulgación, normativos, entre otros.
Otro elemento a destacar es la puesta en marcha de UNIVALUE S.L. como
elemento de valorización de patentes y tecnologías de la UPNA. Se trata de una
iniciativa pionera en el panorama de las Universidades Españolas.
Se ha avanzado también en el desarrollo de la política de acceso abierto,
creando un repositorio institucional y dando soporte técnico a los investigadores.
Se han desestimado dos acciones, de escasa relevancia, como la edición de un
boletín interno de investigación y la difusión del plan Moderna.
En suma, la valoración que cabe hacer del eje investigación es positiva en lo
que depende de la propia Universidad. Otra cuestión es, que en determinados objetivos,
como captación de recursos y creación de empresas no se han conseguido las metas
propuestas y en el futuro será necesario seguir insistiendo en ello.
35
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Cuadro 4.4. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Investigación.
36
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Cuadro 4.5. Valoración eje Investigación
37
4.3. Eje Extensión
En este eje se integran tres objetivos estratégicos que persiguen la creación
del Campus de Compromiso y de la Responsabilidad Social Universitaria, la integración
en la formación y la investigación de los valores del Plan Estratégico y el fomento de la
participación de la Comunidad Universitaria en los programas de extensión
Universitaria. Para ello se programaron 11 objetivos operativos a implementar en 23
acciones iniciales. Este eje ha sufrido numerosas modificaciones a lo largo del periodo
de vigencia del PE, realizadas para adecuar el eje a los recursos existentes. Así, se han
desestimado 9 acciones (39,1% de las iniciales), se han programado 3 nuevas en
términos menos ambiciosos que lo deseable, se ha finalizado una y han quedado 16
vigentes en 2014. La información para evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.6 y
4.7, donde se recogen los indicadores más relevantes de las distintas acciones y la
valoración sobre su desarrollo y resultados, en una escala de 1 a 7.
Objetivo Estratégico EXT.1. Impulsar la Construcción del Campus de
Compromiso y de la Responsabilidad Social
Objetivo Operativo EXT.1.1 Diseñar y aplicar una política encaminada hacia
el logro de una universidad socialmente responsable
En el inicio este objetivo se pretendió llevar a cabo mediante la realización de
tres acciones: avanzar en el desarrollo de la responsabilidad social, elaboración del
primer plan de responsabilidad social universitaria (RSU) y creación de un área de RSU.
Las acciones se han modificado para desarrollarlas de acuerdo a los recursos disponibles
a lo largo del periodo. Existe un área de RSU creada en 2011 y se sigue avanzando en
el desarrollo de la misma mediante el impulso de muchas de las acciones de las que se
da cuenta en este eje. Se ha realizado un informe sobre la RSU en 2014 que será
presentado en 2015. La valoración sobre el desarrollo y resultados, mostrada en el
Cuadro 4.7 pone de manifiesto los problemas en las dos primeras acciones y la
valoración positiva en el caso de la tercera.
38
Objetivo Operativo EXT.1.2. Consolidar una universidad segura y promotora
de salud
Este objetivo operativo comprende dos acciones: elaboración y aplicación del
primer plan de prevención de riesgos laborales y elaboración y aplicación del segundo
plan de universidad saludable (PUS). El Plan de Prevención de Riesgos Laborales se
aprobó en febrero de 2011. Cada año se van ejecutando distintas acciones, aunque de
una forma lenta.
El Plan de Universidad Saludable 2011-2015 se desarrolla en torno a cuatro
ejes: entornos físicos y psicosociales saludables, currículos e investigación en
promoción de la salud, oferta de servicios de promoción de la salud y e información,
colaboración intersectorial y participación. El número de actividades y la participación
en las mismas ha ido incrementándose de forma paulatina, tal como puede observarse en
el Cuadro 4.6. En todo caso, la valoración sobre ambas acciones no es satisfactoria, de
acuerdo con las puntuaciones recogidas en el Cuadro 4.7.
Objetivo Operativo EXT.1.3. Diseñar e implantar una política dirigida a la
consecución de una universidad comprometida con la sostenibilidad ambiental
La creación de una oficina verde y la elaboración de planes de ahorro
energético fueron desestimadas en 2012 por falta de recursos, por tanto su valoración es
muy negativa. Las medidas del plan de movilidad y transporte se incluyen en el plan de
eliminación de barreras físicas y de comunicación que se comentan en el apartado
siguiente.
Objetivo Operativo EXT.1.4. Avanzar en el desarrollo de una universidad
accesible, igualitaria y solidaria
Este objetivo operativo se pretende conseguir con la ejecución de un conjunto
de acciones muy relevantes.
En primer término, los planes de igualdad se aplican prorrogando el aprobado
desde 2011, y cada año se revisan y seleccionan acciones para ese año. No es posible
elaborar un nuevo plan con los medios disponibles, pero es factible la opción de adaptar
39
y actualizar acciones del existente. El volumen de personas atendidas con diverso tipo
de dificultades ha ido en aumento, tal como se comprueba en el Cuadro 4.6, mientras
que cabe hacer una valoración intermedia sobre su desarrollo y resultados.
Aunque no se ha elaborado un nuevo plan de promoción del voluntariado, se
mantienen las líneas de acción del programa de promoción del voluntariado
universitario ya existente. La Universidad actúa como agente transmisor de voluntarios
a las entidades y sólo gestiona directamente el programa de voluntariado europeo, y el
de la ONU (sin convocatoria en 2014). Los indicadores de esta acción muestran una
tendencia creciente, si bien la no aprobación de un nuevo plan otorga a esta acción una
valoración negativa, según se recoge en el Cuadro 4.7.
Finalmente, se continúa con la aplicación de las medidas contenidas en el plan
de movilidad y transporte y el plan de eliminación de barreras físicas y de
comunicación. Se ha financiado en buena medida a través de las subvenciones de
diversas entidades, aunque el volumen de las subvenciones ha ido disminuyendo en el
periodo de vigencia del PE. En este caso, tanto los indicadores, como la valoración
permiten extraer una conclusión de que se realizan avances, a pesar de las dificultades.
Objetivo Operativo EXT.1.5. Fomentar una universidad comprometida con la
cultura y el deporte
Inicialmente se planteó elaborar un plan de acción cultural, idea que fue
desestimada por falta de recursos. En su lugar se realizó un diagnóstico de la situación
de las actividades culturales y, teniendo en cuenta los recursos disponibles, se ha
trabajado en el mantenimiento de la oferta cultural que se proyecta a la sociedad. El
número de actividades y los participantes se ha reducido de forma sensible a lo largo del
periodo, tal como se observa en el Cuadro 4.6, aunque la valoración sobre su desarrollo
y resultados no es tan negativa, dadas las circunstancias.
Por otra parte, también se renunció a hacer un plan deportivo y se reorientaron
las actividades relacionadas con el deporte. Llama la atención el descenso de personas
implicadas en actividades deportivas, aspecto que deberá evaluarse en un próximo
futuro.
40
Objetivo Estratégico EXT.2. Integrar en la formación y la investigación los
Valores del Plan Estratégico de la Universidad
No se han realizado acciones específicas para la inclusión de estos valores en
los grados y másteres y en los grupos de investigación, por tanto la valoración tiene que
ser necesariamente negativa. Se trata de un objetivo operativo que debe ser objeto de
reflexión sobre la pertinencia o no de su inclusión en un PE.
Objetivo Estratégico EXT.3. Fomentar la participación de la Comunidad
Universitaria y de la sociedad en los programas de Extensión Universitaria
Objetivo Operativo EXT.3.1. Diseñar estrategias de mejora de la participación
No se han creado grupos de trabajo intersectoriales de manera específica, pero
se trabaja conjuntamente con otras oficinas de la Universidad en la planificación de
actividades de tipo cultural, o al menos interdisciplinarias; también con facultades y
centros. Por ejemplo, con la sección de Relaciones Internacionales (sobre todo en
acciones dirigidas a los estudiantes Erasmus). Ejemplo de trabajo con centros ha sido la
colaboración en el ciclo "Literatura y Derecho" (con la Facultad de Ciencias Jurídicas);
o en el de "Degustando" (Escuela Técnica Superior de Ingeniería Agronómica), entre
otros.
La creación de una nueva Sección de Extensión Universitaria, que agrupa las
oficinas y/o unidades de Actividades Culturales, Acción Social, Igualdad y Deportes
pretende, entre otras cosas, una mayor interacción de estos sectores. Al final, la
valoración de este objetivo es moderadamente negativa.
Objetivo Operativo EXT.3.2. Fomentar la creación/adhesión a redes de
trabajo con otras instituciones y entidades
El vicerrectorado cuenta con un despliegue de cuáles son sus redes de contacto
en la sociedad, basadas en convenios, acuerdos y otros compromisos adquiridos con
diversas entidades públicas y privadas. No se ha pasado a una fase final de ese proceso,
con la confección de un mapa de redes con dicha información. No obstante, el indicador
41
de esta acción recogido en el Cuadro 4.6 muestra una tendencia creciente y las
valoraciones que se muestran en el Cuadro 4.7 son positivas.
Objetivo Operativo EXT.3.3. Potenciar las vías para la participación de los
Antiguos Alumnos en las actividades universitarias que se programen
Dentro del programa Alumni, gestionado por la FUS desde 2012, se
desarrollan diferentes actividades para que los antiguos alumnos participen en las
actividades universitarias. Progresivamente ha ido aumentando el número de servicios
que se ha ofrecido a los estudiantes egresados y la participación de estos en las distintas
actividades. La mayor parte de los indicadores del Cuadro 4.6 son crecientes. No
obstante, el valor del indicador nº 12 del Cuadro de Mando Integral no llega a la meta
prevista. La valoración de las acciones de este objetivo, mostrada en el cuadro 4.7 es
positiva, pero mejorable en el futuro. Se trata de un objetivo en el cual sería interesante
realizar una evaluación del mismo, considerando las metas cumplidas y los recursos
utilizados.
Valoración final del eje Extensión
Se apostó metodológicamente por la elaboración de planes que articularan los
bloques de Cultura, Responsabilidad Social y Voluntariado y ya se contaba con dos
(Universidad Saludable e Igualdad). El inicio inmediato de un periodo de fuertes
restricciones económicas paralizó estas acciones, finalmente desestimadas. Eso no ha
significado que no se haya desarrollado actividad en esos ámbitos, todo lo contrario. En
el primero y segundo caso se cuenta con un diagnóstico, de desigual alcance, y en los
tres se ha pasado a plantear acciones más realistas. Se ha trabajado con pautas marcadas
por la experiencia previa, las posibilidades presupuestarias y el criterio de alineación
con los objetivos estratégicos.
La Responsabilidad Social Universitaria (RSU) engloba diversas actividades y
preocupaciones, de índole interna y de proyección a la sociedad. Algunos aspectos han
tenido una fuerte restricción económica, otros se han protegido particularmente
42
(discapacidad, atención social, consumo sostenible) y otros, como Cultura, se ha
procurado adaptarlos.
Desde 2013 hay una mayor demanda y un fuerte incremento de actividades o
dedicación en atención a personas (estudiantes sobre todo). Las acciones vinculadas a
programas de igualdad se han quedado estancadas. La atención a la sostenibilidad,
movilidad y prevención de riesgos se han visto relativamente estancadas. El programa
de universidad saludable es quizá el que más se ha desarrollado, ya que tiene ayuda
exterior y colaboración de personal ajeno, especialmente implicado (unidad de
asistencia sanitaria y psicológica).
No se ha elaborado un mapa de redes, pero se ha mantenido la presencia de la
universidad en todos los ámbitos posibles de conexión con la sociedad, y se han
incrementado los convenios de colaboración y la participación en los foros relacionados
con la responsabilidad social y la cultura de la comunidad.
Se ha mantenido una presencia estable en programas de voluntariado,
imposibles de incrementar con los medios actuales. La acción cultural ha sufrido dos
problemas esenciales; el fuerte descenso presupuestario y la pérdida de un ámbito
importante, el de la oferta de asignaturas de libre elección, a la que dirigía una parte de
su programa.
Se han primado programas con componente formativo; acciones que traen a la
Universidad actividades culturales relevantes y acciones que proyectan el conocimiento
y las capacidades de la comunidad universitaria hacia el exterior. En diciembre de 2014
se aprobó la estructura de una nueva sección de Extensión universitaria que engloba e
intenta integrar el trabajo y los contenidos de los ámbitos de la Cultura, la acción social
y el deporte, articulando de manera más efectiva una parte importante de la
responsabilidad social universitaria.
43
2011 2012 2013 2014
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Cuadro 4.6. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Extensión.
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Cuadro 4.7. Valoración Eje Extensión.
45
4.4. Eje Internacionalización
A través del eje de Internacionalización, la Universidad busca potenciar su
perfil internacional de la Universidad como institución, el del personal docente e
investigador y del estudiante. Estos tres objetivos estratégicos se desglosan en diez
objetivos operativos y 24 acciones. Durante la vigencia del PE se ha finalizado 1
acción, se han desestimado 3 y no se ha añadido ninguna, quedando vigentes 20
acciones en 2014. La información cuantitativa y cualitativa para evaluar este eje se
muestra en los Cuadros 4.8 y 4.9, donde se recogen los indicadores más relevantes de
las distintas acciones y la valoración sobre su desarrollo y resultados, en una escala de 1
a 7.
Objetivo Estratégico INT.1. Potenciar el perfil internacional de la
Universidad como Institución
Objetivo Operativo INT.1.1. Potenciar el perfil internacional de los Centros a
través de Planes específicos de Internacionalización
Los centros han desarrollado actuaciones concretas para potenciar su perfil
internacional apoyados por el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y
Cooperación y por la Comisión de Internacionalización creada en 2013. En 2012 se
nombró un vicedecano o subdirector para la internacionalización y todos ellos han
desarrollado sus propios Planes de Internacionalización.
Se ha priorizado la búsqueda y revisión de convenios, actuando de manera
activa desde el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación con
universidades chinas, a nivel de grado y posgrado. Fruto de este apoyo se ha conseguido
la firma de distintos convenios en los centros de la Universidad. Se han realizado las
visitas de los centros a universidades extranjeras clave con apoyo financiero del
Vicerrectorado. La puesta en marcha del programa Erasmus+ y de diferentes proyectos,
en fase de elaboración o solicitud, o alguno incluso de ejecución, fundamentalmente de
la Acción Clave 2 (KA2), ha permitido contactar con universidades relevantes para
diferentes centros. Es de destacar la extensión generalizada de la movilidad a nivel de
máster, con una convocatoria exprofeso al amparo de los convenios existentes.
46
No ha habido iniciativas en cuanto a la implantación de títulos de grado con
universidades extranjeras. De acuerdo con la información del Cuadro 4.8 el flujo de
estudiantes in y out ha sido creciente y se imparte un máster interuniversitario con la
Universidad de Bordeaux Segalen. La implantación del programa Study Abroad ha sido
desestimada. La valoración de las acciones que se muestra en el Cuadro 4.9 es positiva
en lo referente a los convenios y poco satisfactoria en la internacionalización de grados
y másteres.
Objetivo Operativo INT.1.2. Adecuar la estructura administrativa a las
peculiaridades de la internacionalización
No se ha realizado el dimensionamiento y cualificación de la Sección de
Relaciones Exteriores por la falta de recursos. Este hecho ha afectado muy
negativamente a la gestión de la internacionalización en la UPNA y debe retomarse de
nuevo. Una mejora, cuantitativa y cualitativa de la infraestructura organizativa es muy
necesaria. Por otra parte, el establecimiento de una normativa de desarrollo de los
servicios de atención al PDI se ha tratado en la Comisión de Internacionalización, pero
hasta el momento no ha sido posible abordar su impulso. Por tanto, la valoración que
puede hacer de ambas acciones es negativa
Respecto al grupo coordinador para Cooperación al Desarrollo, creado en julio
de 2013, ha iniciado su trabajo, lo cual permite una valoración positiva, pero debe tener
una mayor presencia e intensidad.
Objetivo Operativo INT.1.3. Dar visibilidad internacional a la Universidad
La elaboración de un Plan de difusión internacional de la Universidad fue
desechada por la Comisión de internacionalización por falta de tiempo para poder
abordarlo. En cambio se han realizado diversas acciones de potenciación de la UPNA en
el área internacional como señalización en trilingüe del Campus, traducción al inglés de
páginas web institucionales, de investigación y de formación (grados y másteres),
elaboración de material informativo y de videos en inglés. También destaca la
colaboración para la difusión internacional de la investigación con el portal Elhuyar.
47
Asimismo, cabe resaltar que toda la comunicación (web y soportes informativos) de los
nuevos Institutos de Investigación se está desarrollando en inglés, como idioma
preferente.
Respecto a la asistencia a ferias internacionales se ha acudido anualmente a la China
Education Expo con stand propio. Se asistió conjuntamente con el G9 a la Feria
Europostgrados de Bogotá y Medellín en 2014. Por otro lado, en el marco del desarrollo
de Campus Iberus la �Subcomisión de Trabajo de Plan de Márketing�, que se coordina
desde el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y Cooperación de la UPNA, se
ha realizado oficialmente la propuesta al Consejo Rector consistente en que el Campus
Iberus participe en ferias internacionales en lugar de que cada universidad lo haga en
solitario, con la optimización de costes que ello conlleva.
En el cuadro 4.8 se pueden consultar algunos indicadores cuantitativos, con
comportamiento desigual. Las valoración que puede hacerse de las acciones de este
objetivo operativo, mostradas en el Cuadro 4.9, no son todo lo satisfactoria que sería
deseable. Es necesario seguir mejorando en todas ellas, aunque se precisan más
recursos económicos que los utilizados durante el período 2011-14.
Objetivo Operativo INT.1.4. Promover las actividades relacionadas con la
cooperación universitaria al desarrollo (CUD) que contemple la priorización
de los países/grupos y áreas de trabajo
Se ha impulsado y difundido la participación de la UPNA en diferentes
proyectos europeos de cooperación universitaria al desarrollo. De 2011 a 2103 la UPNA
fue universidad coordinadora de un proyecto europeo ALFA (proyecto Gaviota), y
desde 2012, se participa como miembro de un consorcio en otro proyecto europeo
ALFA. En el marco de Erasmus+ la UPNA ha sido seleccionada en 2014 para coordinar
un proyecto europeo de Acción para el Deporte (convocatoria 2014) y ha elaborado la
participación en varios proyectos para la convocatoria 2015. Esta acción merece una
valoración positiva, a pesar de su modestia, dada la masa crítica de la Universidad.
Por otra parte, se ha continuado trabajando de forma prioritaria con los �grupos
de cooperación�, a través de convocatorias propias. Con respecto al reconocimiento de la
participación en proyectos competitivos de CUD dentro de la actividad del PDI, se trabaja en la
48
elaboración de una normativa que incentive con recursos económicos y con reconocimiento
docente la participación en este tipo de proyectos.
La elaboración de planes de sensibilización no se ha realizado como tal. Se han
llevado a cabo las tareas de sensibilización habituales, contempladas en los diferentes
convenios con el Gobierno de Navarra y proyectos aunque no existe un plan como tal.
La valoración sobre el desarrollo y los resultados de ambas acciones es intermedia, lo
que implica la necesidad clara de avanzar con bastante más fuerza.
Objetivo Estratégico INT.2 Potenciar el perfil internacional del PDI
Objetivo Operativo INT.2.1. Fomentar la participación del PDI en redes e
instituciones internacionales
Este objetivo operativo está formado por dos acciones: �incorporación de
profesorado extranjero o con perfil internacional a través de la figura de profesor
visitante y del programa de visitas docentes Erasmus� y �fomento de la movilidad
internacional del PDI�.
La primera de las acciones se ha articulado a través de dos convocatorias de
movilidad docente Erasmus. También se ha ofrecido a los centros la posibilidad de
realizar desplazamientos a potenciales instituciones socias, en el marco de la Acción
KA2-Erasmus +, en 2014 y 2015 aunque no se han realizado movilidades de este tipo
en 2014. Las visitas docentes Erasmus se han mantenido estable durante la vigencia del
PE. Respecto a la incorporación de profesorado extranjero o con perfil internacional, a
través de la figura del profesor visitante, no se ha visto impulsada por razones
económicas, lo cual nos induce a valorarlo muy negativamente.
En lo que se refiere a la movilidad internacional del PDI, cabe hacer una
valoración positiva, tal como se desprende del indicador nº 14 del Cuadro de Mando
Integral, que mide el número de semanas de estancia del PDI en el extranjero y que ha
mostrado una evolución creciente, de acuerdo con la información del Cuadro 4.8.
49
Objetivo Operativo INT.2.2. Implicar a todo el PDI en el fomento de la cultura
internacional para que impregne toda la actividad universitaria
Se han llevado a cabo actuaciones puntuales en esta línea en la que han
colaborado los vicedecanos o subdirectores para la internacionalización de los centros y
la Comisión de Internacionalización de la Universidad. También ha contribuido a este
objetivo la creación y puesta en marcha del �Grupo Coordinador� para la cooperación al
desarrollo. Se han desarrollado diversas jornadas sobre internacionalización, si bien la
asistencia no ha sido la que cabría esperar. Este objetivo merece una valoración
intermedia, lo cual implica la necesidad de continuar realizando actuaciones con la
mayor intensidad posible.
Objetivo Estratégico INT.3. Potenciar el perfil internacional del estudiante
Objetivo Operativo INT.3.1. Potenciar la movilidad internacional de nuestros
estudiantes
De las tres acciones de este objetivo, dos de ellas no se han puesta en marcha, ya
que ni el programa de movilidad virtual ni las convocatorias propias de movilidad e
intercambio han podido desarrollarse. Todo ello implica que debe hacerse una
valoración negativa.
Respecto a la elaboración de un plan de mejora de información y atención a los
estudiantes durante su estancia en el extranjero, desde antes de la salida al extranjero, se
han realizado distintas mejoras en la información web, en la información previa a través
de reuniones informativas con los Coordinadores de Relaciones Internacionales (CRIS)
entre otras y el contacto con la Sección de Relaciones Exteriores y el Responsable de
Movilidad.
Esta acción tiene dos indicadores con tendencia opuestas. Por un lado los
recursos disponibles por la Universidad para convocatorias de movilidad han
disminuido un 30%. De otra parte, el indicador nº 13 del Cuadro de Mando Integral
muestra el crecimiento de estudiantes en movilidad internacional, tanto de salidas, como
de entradas.
50
Objetivo Operativo INT.3.2. Mejorar la atención a los estudiantes extranjeros
recibidos de movilidad internacional
Se ha creado un puesto de �coordinador de la enseñanza de español a estudiantes
internacionales� y se han consolidado las figuras de responsable de movilidad y
coordinador de titulación.
Se ha mejorado considerablemente la información en la página web dirigida al
estudiante internacional de intercambio y la información y orientación de los estudiantes
a su llegada a Pamplona y a la Universidad.
El programa Alumni de la Fundación Universidad Sociedad ofrece apoyo e
intercambio cultural a estudiantes que se incorporan a la Universidad. También se ha
organizado salidas culturales dentro del programa de bienvenida, visitas guiadas por la
ciudad , reuniones informativas específicas sobre el aprendizaje de idiomas en general y
español en particular, todo ello en el marco del programa de bienvenida. Se remite
puntalmente información en info general sobre actividades organizadas por Servicio de
Deportes o Actividades Culturales. Todas las acciones de este objetivo pueden valorarse
como razonablemente positivas, pero con notables márgenes de mejora.
Objetivo Operativo INT.3.3. Incrementar las prácticas internacionales
Se ha trabajado en Programa de Becas Leonardo, Becas Erasmus de Prácticas
y el programa Becas Navarra-Prácticas Internacionales. La evolución del número de
becas ha sido positiva. Los indicadores de estas acciones recogidos en el Cuadro 4.8 son
crecientes y la valoración sobre su desarrollo y resultados es positiva y se debe seguir
insistiendo, ya que es vital para la internacionalización de la Universidad.
Objetivo Operativo INT.3.4. Aumentar la difusión de experiencias de
intercambio internacional
De las dos acciones de este objetivo, �la creación de un blog para estudiantes
de intercambio� fue desestimada. En lo que respecta a la otra acción, ·incorporación de
forma activa en la redes sociales para captar estudiantes extranjeros�, se ha trabajado
razonablemente, ya que todos los indicadores del cuadro 4.8 son crecientes y la
valoración que puede hacerse es positiva, si bien se debe seguir insistiendo en ello.
51
Valoración final del eje Internacionalización
En general puede decirse que ha sido posible avanzar significativamente en los
objetivos del PE marcados para este eje. Quizás el aspecto más destacable es la puesta
en marcha de diferentes estructuras permanentes y que inciden en casi todos los
objetivos del mismo y, en definitiva, en la internacionalización de la Universidad como
institución. Destacan en este sentido la Comisión de Internacionalización de la
Universidad, llamada a tener un papel preponderante en la planificación y ejecución de
la internacionalización de la UPNA; la figura de vicedecanatos o subdirecciones de
internacionalización en todos los centros; la creación del Grupo Coordinador de la
Cooperación Universitaria al Desarrollo (CUD) de la Universidad; de los grupos de
CUD; y de un puesto de coordinador de la enseñanza de español de estudiantes
internacionales.
Por otro lado, la nueva normativa de movilidad consolida la estructura para la
ordenación académica de dicha movilidad, constituida por vicedecanos/subdirectores de
internacionalización, coordinadores de titulación y responsables de movilidad con cada
institución socia.
Se han producido ligeros avances en el importante reto de la implantación de
grados y másteres conjuntos con universidades extranjeras. Es necesario un impulso
claro, preferentemente en el ámbito del programa Erasmus+, y en el que Campus Iberus
puede jugar un papel preponderante.
De cara a la internacionalización de la Universidad, la impartición de docencia
en inglés es cada vez más importante, habiéndose logrado mejoras sustanciales. Sin
embargo, y de cara al mismo fin, se hace cada vez más necesaria la existencia de
titulaciones de y en lengua española en el ámbito de las humanidades, así como estudios
oficiales en comercio internacional.
La visibilidad internacional de la Universidad se ha mejorado al haber recibido
un gran impulso la incorporación de textos en inglés en la página web. Sin embargo, la
participación ferias internacionales no ha sufrido prácticamente incrementos durante los
años de vigencia del Plan.
Ha aumentado la concienciación sobre la importancia del programa Erasmus+
y sobre la necesidad de impulsar la participación en estos proyectos. De hecho, se han
52
incrementado significativamente las participaciones de la Universidad en solicitudes
concretas.
La movilidad internacional del PDI de la UPNA se ha incrementado, aunque la
falta de recursos ha impedido contar con profesores visitantes.
Está resultando relevante el papel del Campus de Excelencia Internacional
Campus Iberus y su extensión �EBRoS Western Pyrenees�. Parece clara la necesidad de
mayor implicación al respecto en el futuro. Una parte considerable de las acciones de
internacionalización de la Universidad deberían ser pronto realizadas por Campus
Iberus. Ello va a permitir llevar a cabo acciones que de otro modo serían inviables o de
muy elevado coste.
La potenciación del programa Alumni, la creación del "Servicio partner
Erasmus-Alumni" y del �Plan Tándem� han permitido avanzar en la costosa tarea de
mejorar la atención a los estudiantes extranjeros en movilidad. En todo caso, se hace
necesario plantear el papel de los centros en la atención al alumnado extranjero.
Las prácticas internacionales en empresas se están también orientando de
manera satisfactoria, de modo que esta actividad ha sido claramente reforzada durante
este periodo.
Una serie de acciones no han podido abordarse bien por falta de financiación, o
de tiempo, o por su complejidad. Sin embargo, el balance final es positivo, pues el
núcleo esencial de los objetivos planteados para el eje ha podido ser abordado, dando
lugar a mejoras sustanciales.
53
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Cuadro 4.8. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Internacionalización.
54
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Cuadro 4.9. Valoración Eje Internacionalización.
55
4.5. Eje Procesos y Calidad
Mediante este eje estratégico se pretende: avanzar en un modelo de gestión
basado en la transparencia y orientado a la excelencia, desarrollar la administración
electrónica y mejore los sistemas de información de orientación funcional. Estos tres
objetivos estratégicos se articulan en ocho objetivos operativos y 21 acciones. A lo
largo del periodo de desarrollo del PE se han finalizado 6 acciones, se han desestimado
3 y no se ha añadido ninguna y manteniéndose vigentes 12 en el año 2014. La
información para evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.10 y 4.11, donde se
recogen los indicadores más relevantes de las distintas acciones y la valoración sobre su
desarrollo y resultados, en una escala de 1 a 7.
Objetivo Estratégico PYC.1. Desarrollo de un modelo de gestión basado en la
transparencia y orientado hacia la excelencia
Objetivo Operativo PYC.1.1. Conseguir procedimientos estandarizados,
normalizados y actualizados
Los esfuerzos se han orientado a la transición del procedimiento basado en
papel al electrónico. Se ha publicado la Sede Electrónica de la UPNA, en la que destaca
como información primordial el Catálogo de Procedimientos, que incluye cuantos
servicios ofrece la Universidad a cuantos interactúan con ella.
A lo largo del periodo de vigencia del plan se han ido desarrollando los sitios
web de cada servicio, siendo el resultado final de esta acción la incorporación de todos
los servicios a la web. Asimismo se ha incorporado un apartado de organización
administrativa en el que se puede consultar el organigrama del PAS de la UPNA con
identificación de teléfono y correo de sus responsables. Los datos recogidos en el
Cuadro 4.10 son crecientes y ello permite valorar positivamente las dos acciones que
forman este objetivo operativo.
Objetivo Operativo PYC.1.2. Fomentar la cultura de trabajo basada en la
mejora continua y la gestión por procesos
En 2013 se puso en marcha la Unidad de Coordinación de centros y
56
departamentos, como consecuencia de la reestructuración del Servicio de Organización
y Calidad. Dentro de esta unidad se ha trabajado con la metodología de grupos de
mejora con centros y departamentos, con objeto de coordinar los procesos
administrativos. De acuerdo con esta línea del trabajo, se ha actuado en diversos
aspectos de la gestión de los trabajos fin de estudios y la publicación del Catálogo de
Procedimientos en la Sede Electrónica de la UPNA. El desarrollo y los resultados de
esta acción cabe calificarlos como satisfactorios.
También se han iniciado desde la Unidad de Coordinación de centros y
departamentos diferentes actuaciones con el fin de establecer un soporte más eficiente
para visualizar el calendario de las actividades administrativas y las relacionadas con la
docencia, coordinando todo ello con los centros y con los Servicios Generales. Se ha
trasladado información relevante a las secretarías de centros y departamentos y se ha
propiciado el uso de Mi Aulario como herramienta común para compartir información.
Se trata de una acción en curso y por ello su valoración es razonablemente positiva.
Objetivo Operativo PYC.1.3. Trabajar con herramientas de gestión de la
calidad que nos permitan participar en evaluaciones externas de calidad
Este objetivo operativo tiene cinco acciones. Los trabajos desarrollados en las
tres primeras se describen a continuación. En primer término, se ha trabajado tanto,
desde un punto de vista formativo, como práctico, en la elaboración de Cartas de
Servicios. El número de servicios que cuentan con esta herramienta es 4. En segundo
lugar, y en esta línea también se ha trabajado en los buzones de sugerencias asociados a
los servicios que cuentan con cartas de servicios y en los buzones de sugerencias en el
marco de los Sistemas de Garantía Interna de Calidad de los Títulos. Por último, la
incorporación de nuevos colectivos y nuevas prestaciones de servicios a las encuestas de
satisfacción también se desarrolla sobre la base del diseño de cartas de Servicios. Por
tanto, el desarrollo y resultados de estas acciones son muy positivos.
Por contra, cabe señalar que dos acciones de este objetivo: �la participación de
los servicios en los programas de ANECA� y la �elaboración e implantación de un Plan
de Autoevaluación EFQM� se han desestimado por falta de recursos., lo cual cabe
calificarlo como muy negativo.
57
Objetivo Operativo PYC.1.4. Creación de una estructura directiva y técnica
que coordine y respalde las iniciativas y actuaciones para la gestión de la
calidad
La Comisión de Calidad de la Universidad empezó a trabajar en julio de 2012.
Desde entonces se ha reunido regularmente, dos veces por año, como mínimo. En esta
Comisión se ha evaluado la calidad de la investigación, pero sobre todo sus trabajos se
han centrado en la docencia, y los servicios. En este sentido, ha adquirido una
relevancia especial las demandas y sugerencias de mejora que trasladan los
responsables de los centros, como resultado de los trabajos de las Comisiones de
Garantía de Calidad de los Centros (CGCC). Esta acción cabe valorarla de forma
satisfactoria, pero con claros márgenes de mejora.
Además, con el inicio de las visitas ANECA para la renovación de la
acreditación de los títulos de grado y máster, se han lanzado algunos aspectos
nucleares dentro del Sistema de Garantía Interna de Calidad (SGIC), como es el de
coordinación de asignaturas para implicar a los departamentos, y la necesidad de
formalizar el tratamiento a los másteres igual que a los grados.
Las Comisiones de Garantía de Calidad de los Centros van habituándose a la
realización de una actividad regular y pautada para el análisis y la mejora de las
titulaciones. El número mínimo de reuniones es 2 por curso, meta que al final del
período de vigencia del PE se ha conseguido. Por tanto, la valoración sobre su
desarrollo y resultados es positiva, aunque todavía queda camino por recorrer, en
términos más cualitativos, que cuantitativos.
Objetivo Estratégico PYC.2. Desarrollar la Administración Electrónica
Objetivo Operativo PYC.2.1. Favorecer la simplificación, la accesibilidad de
los servicios a los usuarios y la interoperabilidad con otras Administraciones
Públicas
Este objetivo operativo se pretende conseguir con la ejecución de cuatro
acciones. La primera de ellas hace referencia a la publicación del catálogo de
procedimientos en la Sede Electrónica, que contenga el total de trámites
administrativos. Esta acción puede decirse que se ha conseguido. En relación con el
58
resto, la Comisión de Administración Electrónica priorizó para 2014 la publicación de
la Sede Electrónica con un primer procedimiento presentado telemáticamente orientado
a probar el back office de administración electrónica. Este procedimiento debía ser un
proceso menor, que no comprometiera la eficacia administrativa ni los derechos de
interesados, por lo que se decidió por el de presentación de partes Incapacidad
Transitoria (baja, confirmación y alta), no contemplado inicialmente. La valoración
sobre el desarrollo y resultado de estas acciones es positiva con matices, ya que queda
bastante tarea pendiente. Por otra parte, en el indicador nº 15 del Cuadro de Mando
Integral, se refleja el cambio citado, y por ello tiene un 0% de ejecución, pero ello no
significa que la administración electrónica no se haya implantado.
Objetivo Operativo PYC.2.2. Intensificar la capacitación de estudiantes,
profesorado y personal de gestión
Desde el curso 2011-2012 se han impartido numerosas acciones formativas
para los usuarios de Mi Aulario y CDS, entre otras herramientas y aplicaciones. Como
consecuencia de ello, se ha visto reforzado el uso de los portales de Estudiantes, PAS y
PDI. Se ha fomentado el uso del portal de servicios como única vía de entrada para
centralizar los servicios, sobre todo desde fuera de la UPNA. Se ha creado una nueva
pestaña de �administración electrónica� en la que se ha enlazado con �Mi carpeta
ciudadana� y desde la que se pueden ver los trámites que cada uno ha iniciado de
manera telemática. Los indicadores cuantitativos del Cuadro 4.10 son bien elocuentes.
La valoración sobre desarrollo y resultados es muy positiva, si bien ello no exime a la
Universidad de seguir con intensidad en esta tipo de acciones.
Objetivo Estratégico PYC.3. Mejorar los sistemas de información con
orientación funcional
Objetivo Operativo PYC.3.1. Continuar con el sistema de información para
facilitar la gestión a través de la integración de los sistemas actuales
Se ha desestimado la implantación del Data Warehouse por áreas, ya que los
recursos disponibles no han permitido su realización y por tanto la valoración es muy
59
negativa. En 2014, se ha puesto en marcha el tramitador de la herramienta de
administración electrónica, con el lanzamiento del primer procedimiento telemático. El
gestor documental también se encuentra operativo.
Objetivo Operativo PYC.3.2. Satisfacer mediante indicadores normalizados las
necesidades de análisis de tendencias y desviaciones
Finalmente, se han analizado y validado los indicadores del Sistema Integrado
de Información Universitaria (SIIU) referidos a la UPNA, lo que ha permitido la
actualización y ampliación de los datos y cifras de la Universidad disponibles en la
página web.
Valoración final del eje Procesos y Calidad
Los aspectos a destacar en la valoración de este eje son los siguientes:
Por lo que se refiere a la Administración Electrónica, el desarrollo de los
trabajos a lo largo de los años de duración del PE, ha puesto de manifiesto que los
objetivos planteados fueron excesivamente ambiciosos y pecaron de un exceso de
voluntarismo. El peso de la crisis, la complejidad de la puesta en marcha, tanto de la
parte tecnológica, como de la organizativa y de la normativa asociada, así como la
carencia de experiencia previa en esta materia, ha hecho inevitable una fuerte reducción
de la velocidad de su puesta en marcha, y una continua redefinición a la baja de los
objetivos a conseguir.
A pesar de ello, al finalizar 2014 ya estaban operativos el back office de
administración electrónica con su módulo de registro y el primer procedimiento
telemático sobre el gestor documental, así como publicada la Sede Electrónica con el
Catálogo de Procedimientos e implantada la expedición de certificados de empleado
público para PAS y PDI.
Además, desde el ámbito normativo han sido aprobados el Reglamento de Sede
Electrónica, el Reglamento del Registro General y creación del Registro Electrónico de
la Universidad y el documento de Política de gestión de documentos electrónicos.
Finalmente, se encuentran en revisión para su próxima aprobación los seis documentos
60
que junto con la Política conforman el marco normativo, organizativo y tecnológico en
el que se ha de desarrollar la gestión documental en la Administración Electrónica.
Asimismo, ya está en uso la realización de un trámite administrativo completo
a través de la Sede Electrónica. Por lo tanto, se han conseguido las condiciones precisas
para ir añadiendo en la Sede Electrónica nuevos trámites y procedimientos, a medida
que los recursos dedicados a este objetivo lo permitan.
En el ámbito de la Calidad se ha producido una evolución más acorde con lo
pretendido en el Plan Estratégico, destacando como hito principal la puesta en marcha
de la Comisión de Calidad y el impulso a las Comisiones de Garantía de Calidad de los
Centros, habiéndose avanzado significativamente en la coordinación de todas las
actividades asociadas. Ha sido más modesto el avance producido en el Plan de Calidad
de los Servicios Administrativos de la estructura del PAS. Este tema, si bien ya ha
comenzado a dar sus primeros pasos, debe volver a estar presente en el próximo Plan
Estratégico de una manera más consistente y sistemática.
En relación con el SIIU (Sistema Integrado de Información Universitaria) se
han incorporado a la actividad ordinaria de la Unidad responsable, al igual que la
explotación del Data Warehouse o la utilización cada vez más extendida de Mi Aulario.
En síntesis, en el Eje de Procesos y Calidad, a pesar de que el nivel de
cumplimiento de los objetivos alcanzado haya sido modesto en líneas generales, se han
producido avances significativos respecto a la situación del año 2011. La experiencia
alcanzada en este período permitirá definir con mayor realismo los nuevos objetivos que
en este ámbito deberá plantearse la Universidad en su próximo Plan Estratégico.
61
2011 2012 2013 2014
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Cuadro 4.10. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Procesos y Calidad
62
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Cuadro 4.11. Valoración Eje Procesos y Calidad
63
4.6 Eje Recursos
Este eje tiene como objetivos estratégicos, incrementar la capacidad financiera
de la Universidad, mejorar y optimizar los recursos humanos y materiales necesarios
para la actividad docente e investigadora y definir la imagen de la Universidad y su
cultura corporativa. Para su consecución se desarrolla en 12 objetivos operativos y en
34 acciones. De las acciones iniciales se han finalizado 6, se han desestimado 12 y se
han programado 8 nuevas, quedando 24 vigentes en 2014. Se trata del eje con mayor
número de acciones, ya que es obvio que la disponibilidad de recursos humanos y
financieros es crucial para el cumplimiento del conjunto de objetivos del PE. La
información para evaluar este eje se muestra en los Cuadros 4.12 y 4.13, donde se
recogen los indicadores más relevantes de las distintas acciones y la valoración sobre su
desarrollo y resultados, en una escala de 1 a 7.
Objetivo Estratégico REC.1 Mejorar la capacidad financiera de la
Universidad y diversificar sus fuentes de financiación
Objetivo Operativo REC.1.1. Disponer de un Convenio de Financiación
Plurianual
Durante el período de vigencia del PE, no ha sido posible retomar los trabajos
para elaborar dicho convenio, dada la negativa evolución de la economía de Navarra.
Por otra parte, y como se ha señalado en el capítulo segundo de este documento, no se
han cumplido algunos de los convenios anuales de financiación. Por tanto, no tenía
mucho sentido plantear un convenio de financiación plurianual y la valoración recogida
en el Cuadro 4.13 así lo pone de manifiesto. Solo cabe añadir que en febrero de 2015 se
ha realizado un intercambio de propuestas de convenio de financiación plurianual entre
la Universidad y Departamento de Educación del Gobierno de Navarra, con el objetivo
de retomar los trabajos de cara al próximo futuro.
64
Objetivo Operativo REC.1.2. Potenciar el aumento de ingresos de otras
fuentes públicas y privadas
La Universidad ha desarrollado diversos contactos con empresas emblemáticas
de Navarra para realizar acciones de partenariado, en base a proyectos que se han
traducido en acuerdos por los que se crean distintas �Cátedras�. Durante los últimos
cuatro años se han puesto en marcha 5 cátedras y en total la Universidad dispone de 7, a
las que cabe añadir una nueva para el año 2015, lo cual cabe valorarlo de forma muy
satisfactoria.
Se ha desestimado la creación de una Oficina de Captación y Seguimiento de
Recursos Externos, por no considerarla una acción prioritaria.
Se sigue trabajando desde la FUS para conseguir que el número de alumnos
que se matriculen a la oferta de las enseñanzas propias de la UPNA sea superior al
establecido en los estudios de viabilidad, con objeto de conseguir un superávit
económico en los cursos y revertir este resultado a la UPNA. No obstante, los resultados
brutos recogidos en el Cuadro 4.12 muestran una evolución decreciente en el caso de los
cursos de especialización y estable en los títulos propios.
Por otra parte, se han gestionado las aulas y otras instalaciones de conformidad
con los precios públicos aprobados en las Bases de Ejecución del Presupuesto y con el
Acuerdo de Consejo de Gobierno del 15 de febrero de 2013, por el que se aprueban las
directrices para la organización de congresos, seminarios, workshops, simposios y otros
eventos en la UPNA. Las valoraciones sobre el desarrollo y resultados de estas acciones
son positivas, pero se observa la necesidad de mejorar los resultados en una parte
mayoritaria de ellas.
Por último, la evolución del indicador nº 17 del Cuadro de Mando Integral,
ingresos procedentes de otras fuentes, calculado como porcentaje de los derechos
reconocidos netos propios generados por prestación de servicios y actividades de
mecenazgo en relación con los ingresos totales, crece ligeramente y cabe valorarlo de
forma satisfactoria, dada la situación económica.
65
Objetivo Estratégico REC.2 Mejorar las capacidades docentes,
investigadoras y de gestión de los recursos humanos de la Universidad
Objetivo Operativo REC.2.1 Aplicar un Plan de Formación para todos los
recursos humanos de la Universidad
Este objetivo operativo se desarrolla con el despliegue de un amplio conjunto
de acciones formativas. Así, desde el Centro Superior de Idiomas se han organizado y
apoyado diferentes acciones dirigidas al PDI y al PAS Erasmus y al PAS de la UPNA.
Desde el Centro Superior de Innovación Educativa (CSIE) se han organizado y apoyado
diferentes acciones formativas dirigidas, en su mayoría, al personal docente e
investigador.
Desde el curso 2011-2012 se ofrecen desde Biblioteca y el CSIE un �Programa
de formación en competencias informativas� para el PDI Asimismo, la Gerencia de la
Universidad elabora anualmente el Plan de Formación del PAS, que puede acudir tanto
a los cursos del Plan de Formación de la Universidad como a los cursos del Instituto
navarra de Administración Pública (INAP). En el Cuadro 4.12 se recogen un amplio
conjunto de indicadores con evoluciones diversas, pero que dan una idea de la
importancia de este objetivo. Por su parte, en el Cuadro 4.13 se muestran valoración
satisfactoria sobre el desarrollo y los resultados de las acciones consideradas.
Objetivo Operativo REC.2.2. Potenciar el desarrollo de la carrera profesional
de los miembros de la comunidad universitaria
Las limitaciones presupuestarias y legislativas (tasa de reposición del PDI
establecidas por las LPGE del 2012 a 2015) han impedido desarrollar la carrera
profesional del PDI de la UPNA y aplicar ningún tipo de política de profesorado que no
vaya más allá de tratar de mantener, en lo posible, la actual plantilla; asumiendo, en
todo caso, la imposibilidad de sustituir al PDI jubilado con figuras del mismo o superior
nivel académico. La Universidad ha paliado, aunque no solucionado, este grave
problema con la figura del �profesor sustituto de docencia�. Para el curso 2014-15 el
Gobierno de Navarra ha regulado la figura de Contratado Doctor Interino, que se irá
desarrollando en el futuro. Los indicadores del Cuadro 4.12 son suficientemente
elocuentes, al respecto. Lo mismo puede señalarse respecto al desarrollo y resultados
66
del Cuadro 4.13. Cabe añadir, como elemento positivo que el indicador nº 16 del
Cuadro de Mando Integral muestra el cumplimiento del objetivo, tendente a mejorar la
cualificación investigadora del PDI.
En lo que se refiere a la promoción del PAS, la actual situación legal y
presupuestaria tampoco permite publicar convocatorias de acceso a la función pública.
Por tanto, los indicadores y la valoración son similares al caso del PDI. No obstante, el
Consejo de Gobierno, aprobó en noviembre de 2014 el Acuerdo por el que se regula la
formación y el perfeccionamiento profesional del personal Funcionario de
Administración y Servicios de la Universidad Pública de Navarra. Esta circunstancia
incidirá de forma positiva en la promoción del PAS a partir de 2014.
Objetivo Operativo REC.2.3. Planificar y regular los recursos humanos de
acuerdo con las necesidades existentes
Este objetivo operativo conlleva la ejecución de un amplio número de acciones,
tal como se puede observar en el Cuadros 4.13. El Plan de Sucesión del PDI y de
captación de recursos humanos para el inicio de la carrera docente e investigadora no se
ha desarrollado por la falta de recursos económicos y por la situación legal. La forma de
cubrir el plan de sucesión del PDI es a través de un sistema de oposición, concurso-
oposición o promoción, y la Oferta Pública de Empleo está limitada a una tasa de
reposición del 50%. Se han producido 4 jubilaciones en el año 2014. El grueso de edad
en riesgo de jubilación se producirá dentro de 10 o 15 años.
Se han realizado cambios de adscripción en la plantilla orgánica del PAS
aprobados en diciembre de 2014, en concreto la reorganización de la Sección de
Extensión Universitaria. Se continúa el estudio del absentismo. Aunque aumenta el
número de horas de absentismo con respecto a las cifras del año pasado, se mejoran en
comparación con los años 2011 y 2012.
Los indicadores seleccionados en el Cuadro 4.12 muestran una situación
satisfactoria. Por su parte la valoración sobre desarrollo y resultados es muy diversa. En
general, lo que afecta a cuestiones internas tiene valoración positiva, mientras que lo
que depende de regulaciones externas muestra una clara insatisfacción.
67
Objetivo Estratégico REC.3. Optimizar el uso de los recursos materiales e
infraestructuras
Objetivo Operativo REC.3.1. Optimizar la gestión del gasto
Las restricciones presupuestarias han impedido plantear seriamente el
desarrollo de un plan para la adquisición y renovación de grandes equipos de
investigación, lo cual genera grandes dificultades a la actividad investigadora. Tampoco
se ha abordado en el Plan Plurianual de dotación de recursos materiales.
Por otra parte, durante la vigencia del PE, se han llevado a cabo procesos de
racionalización de los gastos de las Unidades Funcionales: Se ha realizado una revisión
y ajuste a la baja de los contratos de servicios; se ha realizado un estudio sobre los
sistemas de impresión en la Universidad, que redundará en un descenso del gasto a
partir de 2015. Se ha modificado la regulación de otras remuneraciones que percibe el
personal de la Universidad por participar en charlas, cursos y formación. Se ha
continuado con la aplicación de la circular sobre gastos protocolarios y de
representación; se ha colaborado para la revisión de los cargos académicos de la
Universidad. En suma, se han optimizado muchas partidas de gasto de la Universidad y
la valoración sobre desarrollo y resultados lo pone de manifiesto en el Cuadro 4.13.
Objetivo Operativo REC.3.2. Facilitar el conocimiento de los recursos
disponibles y su aprovechamiento por parte de toda la comunidad
universitaria
Durante 2014 se ha continuado el trabajo sobre espacios y equipamiento. Los
planos y listados de códigos de los edificios están todos realizados. A finales de 2014
falta por realizar la revisión previa antes de su remisión al Servicio de Asuntos
Económicos de los documentos de estos edificios: Facultad de Ciencias de la Salud y
Edificio Los Nogales.
En junio de 2014 se dio por terminado la función del grupo de trabajo para la
difusión de recursos bibliográficos, constituido en marzo de 2011. El grupo desarrolló el
portal de libros electrónicos para facilitar el acceso y la visibilidad de estas colecciones
y ha establecido una serie de procedimientos de difusión selectiva de libros-e al PDI.
Igualmente, se han instalado puestos de consulta en los pisos de colecciones de
68
investigación y formado al personal que atiende esos puntos y se ha creado un
subcatálogo de libros electrónicos con acceso a los contenidos. En este tiempo, ha
desarrollado también los procedimientos de selección de colecciones para su
adquisición, recopilación de las licencias, normalización de procesos técnicos,
desarrollo de un módulo de estadísticas de uso. Aunque todas esas iniciativas y otras
futuras no van a desaparecer, se han incorporado como procedimientos y actividades
propias de las unidades de gestión correspondientes. Los datos, tanto cuantitativos,
como cualitativos, de este objeto son muy positivos.
Objetivo Operativo REC.3.3. Garantizar la disponibilidad de las TICs y el uso
de Software Libre
El cumplimiento de este objetivo conlleva la realización de tres acciones:
definir e implantar un plan de despliegue de TICs, implantar herramientas de software
libre e implantar sistemas de gestión en actividades culturales, deportivas y sociales.
En relación con la primera acción, se ha trabajado en la factura electrónica, la
elaboración de la sede electrónica y la puesta en marcha del primer procedimiento.
También se ha avanzado mucho en la puesta en marcha de un pliego para tratar de
manera global la impresión. Otros aspectos tratados son las páginas del profesor,
departamentos y centros, de manera que puedan ajustarse a las nuevas necesidades de la
ANECA y de normalización. Se está trabajando también en la introducción de los
horarios a través de Sigma y que este trabajo tenga repercusión en los horarios que se
vean en la web y que el alumno pueda ver sus horarios.
Sin embargo se ha avanzado muy poco en el estudio e implantación de
herramientas de software libre en docencia y gestión. La Universidad es propietaria de
un servidor de identidades digitales (ldap) en el que se ha trabajado para sustituirlo por
uno de libre distribución. Se quiere fomentar que, al menos, todo lo que se muestre en la
web esté en formatos abiertos.
Por otra parte, en relación con la tercera acción, todos los servicios tienen
resuelta sus necesidades informáticas con un software libre. Los indicadores de estas
acciones y la valoración son positivos, con la excepción del software libre.
69
Objetivo Operativo REC.3.4. Impulsar la implantación de la contabilidad de
costes
Durante el año 2014 se ha finalizado la definición de los siguientes
componentes que integran el modelo personalizado de contabilidad analítica para la
UPNA: elementos de coste (categorías significativas en que se clasifican los consumos);
elementos de ingreso (definir los ingresos que se reciben); centros de coste y
responsabilidad (lugares, físicos o virtuales, dónde se consumen los recursos que se
incorporan a la actividades). Asimismo, se ha terminado la definición los interfaces
(programas alimentación de datos del sistema de contabilidad analítica con los datos de
los sistemas de gestión de la Universidad) junto con la extracción de datos necesarios
para el cálculo de costes del año 2011 (académico, investigación, económico y recursos
humanos).
Se ha trabajado en la modificación y adaptación los sistemas presupuestarios,
contables, de inventario y de información a los requerimientos derivados del modelo
que se ha implantado durante el ejercicio 2014.
En resumen, durante la vigencia del PE se ha trabajado en esta acción y su
valoración es razonablemente positiva. Cabe añadir que no se consideró necesario
participar en los grupos de contabilidad analítica del Ministerio, aunque ello no afecta al
proceso de su implantación.
Objetivo Estratégico REC.4. Definir la imagen de la universidad y la cultura
corporativa de todos los integrantes de la Comunidad Universitaria
Objetivo Operativo REC.4.1. Promover la imagen de la Universidad,
potenciando su carácter de referente en la Sociedad
En primer lugar, se ha continuado con el desarrollo de las visitas de miembros
de los equipos directivos de centros y del equipo rectoral a los centros de secundaria, si
bien, la demanda de los mismos ha descendido considerablemente, con respecto a
períodos anteriores. Asimismo, las actividades difusión científica han disminuido, en
este caso por falta de recursos económicos. Los datos de ambas actuaciones se pueden
observar en el Cuadro 4.12 y la valoración que se hace de ellas en razonablemente
positiva.
70
En sesión celebrada en febrero de 2013 en Consejo de Gobierno se aprobaron
las directrices para la organización de congresos, seminarios, workshops, simposios y
otros eventos en la UPNA. Con posterioridad se crea la Comisión de Eventos UPNA y
se establecen los precios públicos relativos a la participación como asistente en eventos
organizados durante el año 2013. A partir de entonces se trata de una actividad ordinaria
que ha permitido que los eventos tengan un sistema de funcionamiento conocido y
aprobado. La valoración que cabe hacer es muy positiva, si bien es necesario un tiempo
para una evaluación más completa y con información sobre su funcionamiento.
Objetivo Operativo REC.4.2. Fomentar la identificación de la comunidad
universitaria con la institución
Es una tarea general y continua, difícil de definir. Se basa en el trabajo del
servicio de comunicación, con quien el Vicerrectorado de Proyección Universitaria
trabaja asiduamente, en el acceso a pantallas, redes sociales, y en el anuncio en las listas
de Extensión. En el caso, del programa de Mecenazgo, se ha elaborado un video de
promoción, colaborando con el indicado servicio. En el Programa A3U (Antiguos
Alumnos y Amigos de la Universidad) se ha intentado precisamente darle un perfil más
acorde con las necesidades actuales de la comunidad y de la sociedad. Su valoración es,
en principio positiva, a la espera de un proceso de consolidación.
Durante el periodo de referencia, no se han llevado a cabo las encuestas de
clima laboral, ni en PDI ni en PAS.
En cuanto a los protocolos de acogida, para nuevo PDI y nuevo PAS, se han
valorado distintas posibilidades para su elaboración, si bien la valoración de su
desarrollo y resultados es desigual y no muy satisfactoria, quizá debido a la
imposibilidad de su aplicación. Por último, en el año 2014 se celebró el 25 aniversario
de la Universidad.
71
Objetivo Operativo REC.4.3. Potenciar la interrelación entre la universidad y
la empresa
Se sigue invitando a las empresas fidelizadas al acto de apertura de curso y al
Día de la Universidad. Se siguen desarrollando presentaciones con distintas empresas,
tal como se puede observar el Cuadro 4.12. Por su parte, el número de empresas
fidelizadas y los ingresos por cuotas han descendido durante la vigencia del PE. Por
todo ello, cabe hacer una valoración intermedia y se trata de un objetivo en el que se
debe seguir insistiendo, dada su importancia.
Valoración final del eje Recursos
Los recursos financieros totales de la Universidad han sido decrecientes, sobre
todo los procedentes de los Presupuestos Generales de Navarra. También se observado
una tendencia negativa en los ingresos que financian los proyectos y contratos de
investigación. Además, se han incumplido en varias ocasiones los convenios anuales
con el Gobierno de Navarra.
Un elemento positivo es el aumento de ingresos obtenido a través del programa
de Cátedras y el mantenimiento de convenios con dos instituciones financieras que
suponen una fuente de ingresos de cierta relevancia. También hay que evaluar como
positiva la política de optimización que se ha llevado a cabo en diferentes ámbitos,
inducida por la situación presupuestaria. Un resultado esperable de esta acción será una
mejora en la asignación de recursos del presupuesto de la Universidad.
En relación con el PDI la evolución ha sido negativa, con jubilaciones sin
renovaciones y personas formadas sin posibilidades de desarrollo de su carrera
profesional. Han aumentado mucho las obligaciones docentes y quizá la investigación
se esté empezando a resentir, lo que puede provocar un descenso de resultados en el
próximo futuro. Han disminuido los recursos de PDI y en menor medida del PAS. No
obstante, el proceso de cualificación de ambos colectivos sigue su curso, aunque con
dificultades.
Respecto a los recursos materiales, la restricción presupuestaria está
afectando negativamente a su dotación, lo que obliga a una mayor intensidad de
72
utilización, que en algunos casos han generan �cuellos de botella�, si bien la
Universidad ha tenido históricamente una dotación razonable de este tipo de recursos.
Por su parte, la implantación de la Contabilidad Analítica ha seguido el proceso
previsto, aunque con algunos retrasos no imputables a la Universidad. Por último, en lo
que se refiere a la imagen de la Universidad, el balance es desigual. Existen acciones
que no se han llevado a cabo por motivos presupuestarios. Otras acciones, han
continuado su ejecución, pero las de carácter más estratégico están pendientes de
llevarse a cabo.
Por tanto, llegados a este punto, la valoración que cabe hacer de este eje es
claramente negativa.
73
2011 2012 2013 2014
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Cuadro 4.12. Indicadores por Objetivo Operativo. Eje Recursos.
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Cuadro 4.13. Valoración Eje Recursos
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Cuadro 4.13. Valoración Eje Recursos. (Continuación)
76
5. VALORACIÓN DEL DESPLIGUE DEL PLAN ESTRATÉGICO A
CENTROS Y DEPARTAMENTOS
5.1. Despliegue a centros
Como se ha señalado en el capítulo metodológico, el reparto de recursos a los
centros se encuentra alineado con el PE, ya que el 52% de su financiación depende de
tres variables recogidas en los presupuestos anuales de la Universidad y que también
forman parte del Cuadro de Mando Integral. Estas variables son: la tasa de graduación
(2% de ponderación), la movilidad internacional de estudiantes (20% de ponderación) y
las prácticas de estudiantes en empresas (30% de ponderación). Por tanto, los centros
contribuyen a los objetivos del Plan Estratégico por la vía de su financiación.
Por otra parte, y en lo que se refiere al �despliegue a centros�, el trabajo ha
consistido en elaborar un documentos de concertación, cuyo ejemplar se encuentra en
el Anexo 2, plantear compromisos concretos de mejora y realizar una reunión anual para
evaluar la consecución de las metas y proponer nuevos objetivos para el año siguiente.
A cambio del cumplimiento de estos compromisos se otorgaba al centro un incentivo de
3.000 � por año. La relación con ellos ha sido estrecha y en su mayor parte han acogido
el despliegue del Plan Estratégico con interés. Prueba de ello es que han propuesto
nuevas acciones e indicadores, que luego se han valorado positivamente.
En este despliegue se han elegido objetivos operativos y acciones incluidas en
los ejes estratégicos, Formación e Internacionalización.
En relación con el eje de Formación, además de la mejora de la tasa de
graduación y el aumento de los estudiantes que realizan prácticas, ya considerados en
los presupuestos de la Universidad, se han elegidos los siguientes objetivos operativos:
- Definir y gestionar la oferta académica.
- Consolidar los procedimientos de acogida, información y orientación al
estudiante.
- Promover la formación integral del estudiante.
- Fomentar la enseñanza en lenguas de uso internacional.
- Dar continuidad al sistema castellano-euskera.
77
- Implementar el sistema de garantía de calidad de los títulos.
En lo que se refiere a la tasa de graduación y a las prácticas de los
estudiantes, se han superado las metas propuestas, por lo que cabe valorar muy
positivamente el compromiso de los centros y de la Universidad en su conjunto en
ambas acciones.
Para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos operativos señalados, se
han elaborado 13 indicadores concretos con metas cuantitativas a conseguir. En otras
palabras, se han contrastado las metas planteadas un año con los resultados realmente
conseguidos.
En el caso del objetivo operativo, �implementar el sistema de garantía de
calidad de los títulos a través de Sistema de Garantía Interna de Calidad�, se han
definido seis indicadores, entre los que destacan las posibles mejoras en la tasa de
rendimiento de los titulaciones concernidas. Este objetivo operativo ha sido una tarea
muy relevante de los centros y a ello han dedicado un esfuerzo muy notable. En algunos
casos, se han realizado reuniones con delgados de curso, para evaluar el funcionamiento
docente. También cabe destacar el protagonismo de los centros en los procesos de
mejora de la docencia, en lo que se refiere a la coordinación de materias y asignaturas,
proceso que forma parte de la valoración de los títulos por parte de la ANECA.
Otro aspecto a destacar se refiere a las actividades de difusión que los centros
realizan en el entorno educativo regional de las enseñanzas medias, con el fin de atraer
estudiantes y gestionar su acceso a la Universidad en las mejores condiciones posibles.
En resumen, los resultados alcanzados en este eje son positivos, si bien hay todavía
aspectos que deben mejorarse.
En lo que refiere al eje Internacionalización, la movilidad internacional de los
estudiantes, forma parte de los criterios de reparto del presupuesto y del Cuadro de
Mando Integral. La meta que se planteó en su día fue incrementar un 15% el conjunto
de estudiantes in y out, pasando de 476 a 548, en cuatro años. El resultado alcanzado en
el curso 2013-14 es de 537 estudiantes, lo que supone un aumento del 12,9%, muy
próximo al objetivo del 15%. Teniendo en cuenta la situación económica observada en
estos años, puede darse por bueno el resultado conseguido. Por lo que debe valorarse en
este sentido el esfuerzo de los centros.
78
Además, en los documentos de concertación se consideró el objetivo
estratégico consistente en �potenciar el perfil internacional de los centros a través de
planes específicos de internacionalización�. Planes, que han realizado todos ellos y que
han sido evaluados por el Vicerrectorado de Relaciones Internacionales y de
Cooperación y por el de Economía, Planificación y Calidad.
El contenido de dichos planes muestra un amplio abanico de acciones que
pretenden aumentar la visibilidad internacional de la Universidad en los ámbitos de los
grados, los másteres, la movilidad del profesorado y la de los estudiantes.
Las reuniones celebradas con los centros y la colaboración recibida de los
mismos en los ejes citados ha sido muy útil para iniciar y continuar procesos de mejora,
considerados prioritarios para la Universidad. En este contexto, la cada vez mayor y
mejor información estadística sobre la Universidad y su desagregación por centros es
un instrumento de gran relevancia.
Por otra parte, los centros de la Universidad han realizado otras actividades
académicas, más allá de las estrictamente obligatorias y de gestión. En sus diferentes
compromisos cada uno ha �puesto en valor� algunas actividades específicas que los
equipos directivos han considerado adecuadas.
En suma, es evidente que en los resultados conseguidos en los ejes estratégicos
Formación e Internacionalización, y evaluados en el capítulo precedente, los centros han
desempeñado un papel relevante. En cierto modo, la metodología adoptada, utilizando a
los centros como agentes activos de la formación y la internacionalización se ha
mostrado muy adecuada.
Por tanto, el balance del despliegue a los seis centros de la Universidad es
positivo y debe atribuirse a los mismos su cuota de responsabilidad y de mérito en los
objetivos conseguidos. Dicho esto, somos conscientes que queda mucho trabajo por
hacer y que su futura colaboración será indispensable en los procesos de mejora que la
Universidad se plantee.
79
5.2. Despliegue a departamentos
Del mismo modo que con los centros, la implicación de los departamentos con
el Plan Estratégico se ha llevado a cabo por una doble vía.
Por un lado, entre los criterios de reparto de fondos a los departamentos en el
presupuesto de la Universidad se consideran dos variables del Plan Estratégico, aunque
con ponderaciones modestas. Se trata de la tasa de rendimiento (2% de ponderación) y
la docencia de asignaturas en inglés en grado y máster (2% de ponderación). Estas
variables son los indicadores 1, 3 y 4, respectivamente del Cuadro de Mando Integral y
se encuentran ubicadas en el eje Formación. Por consiguiente, los departamentos han
contribuido a los objetivos del Plan Estratégico por la vía de su financiación.
Por otra parte, se ha implicado a los departamentos en el PE a través del
proceso de �despliegue� en el cual se cumplimentan y evalúan los documentos de
concertación, mostrados en el Anexo 3, y centrados en cuatro ejes estratégicos:
Formación, Investigación, Internacionalización y Recursos.
El proceso de despliegue ha supuesto la necesidad de realizar reuniones
bilaterales anuales con los 22 departamentos, para evaluar el grado de cumplimiento de
sus compromisos. El incentivo económico dedicado en este proceso ha sido de 150.000
euros en los tres años del despliegue, cuantía muy modesta e insuficiente. No obstante,
ha cumplido el papel de enviar una señal sobre la necesaria implicación de los
departamentos y de su profesorado con el Plan Estratégico.
En relación con el eje de Formación, se han planteado posibilidades de
compromisos en los siguientes objetivos operativos:
- Desarrollar una formación adaptada al EEES.
- Fomentar la enseñanza en lengua de uso internacional.
- Dar continuidad al sistema castellano euskera.
- Implantar un proceso de seguimiento y mejora del sistema de garantía
interna de calidad de los nuevos grados y másteres.
Para evaluar su cumplimiento se ha contado con 13 indicadores cuantitativos a
los que había que asignar una meta que era evaluada al año siguiente. En síntesis, se
80
trataba de considerar metas en las encuestas de satisfacción de los estudiantes, el
multilingüismo en la docencia de grados y másteres y la valoración del profesorado del
departamento a través del programa Docentia.
Además, en relación con el cuarto objetivo operativo, el último año se
determinó que la actualización y mejora de la web, junto con el proceso de coordinación
de asignaturas, fuesen tareas obligatorias. En este caso, se trata de mejoras muy
relevantes y relacionadas con los procesos de evaluación de la ANECA. Los resultados
obtenidos en este objetivo son positivos, si bien no se ha finalizado todavía y se debe
seguir insistiendo.
En el resto de compromisos la valoración es positiva, sobre todo en el impulso
del multilingüismo, ya que ha aumentado notablemente la docencia en inglés y euskera.
En conjunto, el compromiso de los departamentos ha sido razonable, si bien sigue
habiendo problemas con la baja tasa de respuesta de las encuestas de los estudiantes,
aunque se trata de una cuestión donde el margen de maniobra de los departamentos
tiene sus limitaciones.
En el eje de Investigación se plantearon los siguientes objetivos operativos:
- Potenciar la investigación propia de la Universidad.
- Potenciar el doctorado como elemento formativo clave para lograr una
investigación de calidad.
- Potenciar la participación en proyectos.
Como se puede apreciar, estos objetivos están alineados con los compromisos
de la Universidad recogidos en el Cuadro de Mando Integral en materia de
investigación. La evaluación de los mismos se ha basado en 10 indicadores sobre la
actividad y productividad investigadora, a los que algunos departamentos pudieron
añadir otros complementarios. El mayor nivel de compromiso se mostró en aumentar y
mejorar las publicaciones nacionales e internacionales y en la realización de tesis. Este
compromiso está relacionado con el indicador nº 16 del Cuadro de Mando Integral,
ubicado en el eje Recursos, denominado �cualificación investigadora del PDI� y medido
por la proporción de doctores. En este caso, se ha superado la meta propuesta, ya que se
81
trataba de pasar del 78% de doctores al 80% y el dato del curso 2013-14 es del 82% de
doctores.
La participación en proyectos se ha mantenido estable, gracias al esfuerzo
realizado, pero los recursos han disminuido como consecuencia del descenso de los
presupuestos asignados a ello, tanto a nivel regional, como nacional.
Algunos departamentos diseñaron indicadores nuevos de gran interés. Los
resultados obtenidos han sido, en general, positivos. Ello pone de manifiesto el
compromiso con la investigación de una parte relevante de los departamentos de la
Universidad.
En lo que se refiere al eje de Internacionalización, se priorizó el objetivo
operativo, �Fomentar la participación del PDI en redes e instituciones internacionales�.
Los dos indicadores utilizados se refieren a la movilidad de PDI, tanto out, como in.
Hay que recordar, que el primero de ellos es el indicador nº 14 del Cuadro de Mando
Integral. En el caso de la movilidad out, medida por el número de semanas de estancia
del PDI en el extranjero, el valor inicial era de 357 y se planteó como meta alcanzar las
380 cuatro cursos más tarde. Lo que puede decirse es que durante tres de los cuatro años
de vigencia del PE se ha sobrepasado la meta. Es posible, que la meta propuesta haya
sido excesivamente modesta, vistos los resultados. En cualquier caso, y a pesar de la
situación económica, este resultado se debe valorar muy positivamente y se debe seguir
insistiendo en ello de cara al futuro.
En relación con la movilidad hacia nuestra Universidad, el PE ha servido de
instrumento para formalizar un proceso de registro de esta actividad y poner de relieve
su importancia Bien es cierto, que se trata también de una actividad muy sensible a la
coyuntura económica y que los resultados no han sido todo lo buenos que cabría desear.
Ahora bien, comparando los dos flujos de movilidad, es más fácil para el PDI de la
Universidad conseguir estancias en el extranjero, que atraer a profesorado del exterior al
que hay que pagar, en muchas ocasiones, con recursos propios. En este contexto, los
departamentos más activos en investigación se han implicado más en lo relativo a la
internacionalización, probablemente por su mayor disponibilidad de recursos
procedentes de proyectos y contratos de investigación.
82
En todo caso, tanto en departamentos como en centros, existe conciencia de la
importancia de la internacionalización en todas sus manifestaciones y también de sus
dificultades.
Por último, en el eje de Recursos se propusieron los siguientes objetivos
operativos:
- Propiciar el aumento de ingresos de otras fuentes públicas y privadas.
- Aplicar un plan de formación para todos los recursos de la Universidad.
- Optimizar la gestión del gasto.
Para evaluar su cumplimiento se utilizaron 6 indicadores y algunos
departamentos realizaron algunas ampliaciones.
En lo que se refiere al primer objetivo operativo, los indicadores seleccionados
forman parte del Cuadro de Mando Integral (indicadores nº 10 y nº 11 ubicados en el eje
investigación) y miden la �cuota de mercado� de la Universidad en la captación de
ingresos procedentes de proyectos y contratos de investigación competitiva. En este
apartado los resultados son negativos, en la medida que no se han conseguido las metas
propuestas. La evolución ha sido particularmente decreciente en los contratos de
investigación con financiación privada, sobre todo. Una de las razones de estos
resultados es el muy notable descenso de los recursos públicos y privados disponibles.
En los otros dos objetivos, los compromisos en los que se centraron los
departamentos fueron en la mejora del capital humano del profesorado y en su
cualificación investigadora través del aumento de la proporción de doctores, aspecto en
el que se ha mejorado, tal como se ha señalado más arriba. En algunos casos, también se
han planteado mejoras en la ratio Actividad docente/Capacidad disponible, con el fin de
optimizar los recursos humanos disponibles.
En síntesis de las consideraciones precedentes, cabe hacer una primera
evaluación general positiva, tanto en lo que se refiere a los compromisos adquiridos,
como a su grado de cumplimiento, dadas las adversas condiciones económicas en las
que se ha desarrollado el Plan Estratégico.
En segundo término, los equipos directivos de los departamentos y el
vicerrectorado de Economía Planificación y Calidad consideramos el Plan Estratégico
83
como una herramienta de mejora y de comunicación entre responsables de la gestión
universitaria. En este sentido, el intercambio y la contrastación de información
estadística a nivel de departamentos, contenida en los documentos de concertación y en
la documentación elaborada por el vicerrectorado, ha sido muy útil a la hora de
contextualizar a cada departamento y constituye una claro valor añadido del proceso de
despliegue.
Esta valoración general positiva no está exenta de algunas críticas, por
parte de los departamentos, como la ausencia de verdaderos incentivos económicos
y la existencia de algunos objetivos sobre los cuales su margen de maniobra es muy
escaso. Sin embargo, también es cierto, que en algunas ocasiones, el equipo responsable
del despliegue ha tenido que afrontar el proceso con mucha pedagogía, dada la falta de
cultura sobre planificación estratégica existente en la universidad, en general, y en la
nuestra en particular. También sobre este aspecto es necesario seguir insistiendo en el
futuro.
Finalmente, cabe destacar que el proceso de despliegue, tanto a centros como
a departamentos, ha supuesto introducir, poco a poco, la cultura de la rendición de
cuentas entre los distintos estamentos de la Universidad. Así, en la medida que el Plan
Estratégico implica para la Universidad rendir cuentas ante la sociedad que le sostiene,
el método del despliegue ha supuesto la puesta en práctica de dicha rendición de cuentas
entre responsables de distintos niveles de la gestión universitaria. Este es un valor
añadido importante que debe atribuirse al método adoptado y que debe continuar en el
futuro.
84
6. EVOLUCIÓN DE LOS INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
El equipo Director del Plan Estratégico consideró conveniente recoger en un
único cuadro, denominado Cuadro de Mando Integral (CMI), algunos indicadores
relevantes de cada eje, de modo que sirviera como una herramienta ágil, sencilla y
sintética para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos y acciones elegidos del
PE. Para ello se seleccionaron 17 indicadores susceptibles de ser cuantificados, de los
cuales 11 pertenecen a los ejes de Formación e Investigación y 6 se reparten en los
cuatro ejes restantes. El procedimiento consistió en determinar un valor inicial para cada
uno de ellos y fijar una meta para el año 2014, o para el cuso 2013-14, en su caso. En el
Cuadro 6.1 se recoge la evolución de estos indicadores durante el período de vigencia
del Plan Estratégico, mientras que su definición y método de cálculo se recogen en el
Anexo 4.
En este informe final, se muestra la evolución de los citados indicadores a lo
largo del período de vigencia del PE. Ahora bien, para interpretar correctamente la
información es preciso hacer algunas consideraciones previas.
En primer lugar, la valoración a realizar debería considerar un numeroso
conjunto de variables de entorno no contenidas en una cifra concreta, y por tanto, no
debe tomarse de forma categórica y tajante la información reflejada por un dato, sea
muy positivo o muy negativo. Ambos elementos plantean la necesidad de hacer una
valoración prudente y contextualizada.
En segundo término, y a nivel metodológico, hay que tener en cuenta las
distintas referencias temporales utilizadas en el valor inicial del indicador que
denominamos como n, y el hecho de que los datos aportados en los períodos n+1, n+2,
n+3 y n+4 son correlativos con dichas referencias.
Asimismo, existen tres indicadores, el nº 6 (producción científica), el nº 13
(movilidad internacional de estudiantes) y el nº 16 (cualificación investigadora del PDI,
expresados en porcentaje), cuyos valores iniciales, recogidos en el PE, han sido
modificados con el objetivo de realizar comparaciones homogéneas. En concordancia
con los valores iniciales, se han determinado los valores de las metas manteniendo los
márgenes de mejora inicialmente previstos.
85
Por último, señalar que la comparación de datos anuales, o de cursos
académico, debe tomarse con precaución, puesto que el comportamiento de algunos
indicadores puede estar sujeto a variaciones coyunturales y no parece razonable sacar
conclusiones precipitadas, que podrían ser distintas si se tomaran valores medios
plurianuales o valores normalizados con otros ámbitos universitarios.
En suma, teniendo en cuenta todo lo anterior, las valoraciones que se hacen a
continuación deben ser interpretadas en sus justos términos.
En el eje de Formación, se plantearon cinco objetivos de los que se han
conseguido cuatro.
En lo que se refiere a la tasa de rendimiento, el objetivo era pasar del 74%
existente en el curso 2009-10 al 78% en el curso 2013-14. El resultado obtenido ha sido
del 82%, lo cual supera claramente a la meta fijada.
En la tasa de graduación se planteó una mejora de 10 puntos porcentuales,
pasando del 45% vigente en el curso 2009-10 al 55%, al final del período de vigencia
del PE. El resultado obtenido es del 61%. Por tanto, también en este caso se ha superado
la meta prevista. Debe indicarse que la evolución de esta tasa en el periodo considerado
se ha visto afectada por la extinción de las diplomaturas e Ingenierías Técnicas.
Los dos siguientes objetivos de este eje consistían en incrementar las
asignaturas impartidas en inglés, tanto en grado como en máster. Se trata de un
compromiso muy relevante de cara a conseguir una Universidad cada vez más
plurilingüe y más proclive a la internacionalización.
En caso de los grados se pretendía pasar de 24 a 100 asignaturas. Este objetivo
se ha conseguido con creces, ya que la docencia en inglés ha mostrado un crecimiento
sostenido hasta alcanzar 136 asignaturas en el curso 2013-14. Esta tendencia se ha
mantenido, ya que en el curso 2014-15 se han ofertado 188 asignaturas. Se trata de un
esfuerzo muy encomiable realizado por el PDI de la Universidad en un período
particularmente difícil. También es preciso aclarar que en algunos casos se ha ofertado
docencia en inglés, que no se ha podido impartir debido a la insuficiente demanda de los
estudiantes. En el caso de la docencia en másteres, el objetivo planteado de impartir 20
asignaturas no se ha conseguido, puesto que se ha quedado en 9. Se trata de una tarea en
86
la que debe replantearse en el próximo futuro, dadas las restricciones que a veces se
plantean en los másteres.
El siguiente objetivo se refiere al número de estudiantes y titulados que
realizan prácticas, aspecto que en el PE se consideró prioritario. El valor inicial de esta
variable en el año 2009 era del 32% y se pretendía pasar al 47%, un incremento muy
notable. El dato en el curso 2013-14 es del 49%, es decir, se ha superado ligeramente la
meta. Este resultado viene influenciado por la implantación del EEES, que ha supuesto
un aumento muy notable de las prácticas curriculares, lo que ha requerido, tanto a los
centros de la Universidad, como a la Fundación Universidad Sociedad, un gran esfuerzo
de gestión que es necesario reconocer.
En el eje de Investigación, se han considerado 6 objetivos, con resultados que
globalmente cabe valorar de forma positiva.
En lo que se refiere a la producción científica, se planteó aumentarla en un
5%, hasta alcanzar las 448 publicaciones, objetivo que se ha superado ampliamente, ya
que se han contabilizado 504 publicaciones en las que participa profesorado de la
Universidad.�
Respecto a las tesis doctorales, el valor anual medio del trienio 2008-10 era de
36 y el objetivo consistió en incrementar ligeramente dicha media en los años
siguientes. Los datos del Cuadro 6.1 poner de manifiesto que la meta se ha superado con
creces durante todos los años de vigencia del PE. Así, el valor medio del período 2012-
14 es de 48 tesis, lo que supera en 10 a la meta planteada.
La tercera meta en el eje de investigación hace referencia las patentes
solicitadas y se pretendía pasar de 9 patentes solicitadas en el año 2010 a 14 cuatro
años más tarde. Los datos mostrados permiten afirmar que este objetivo no se ha
conseguido en su totalidad, ya que el año 2014 se solicitan 3 patentes menos que las
previstas. Esta evolución cabe valorarla como moderadamente insuficiente, si bien debe
tenerse en cuenta la negativa evolución de la financiación a la investigación, que se
muestra más adelante.
El siguiente objetivo se planteaba aumentar el número de empresas creadas
derivadas de la actividad investigadora de la UPNA, pasando de las 2 empresas
existentes en el año inicial a tener 6 en el año 2014. Hasta 2014 se han creado 4
87
empresas, por lo que no se han cumplido las expectativas en relación con este objetivo.
Es evidente que el entorno económico regional no ha sido muy propicio para poder
desarrollar adecuadamente esta actividad.
Cuadro 6.1. Evolución de los indicadores del Cuadro de Mando Integral
EJE Nº Denominación indicador
Referencia temporal
Valor Inicial N
Valor inicial
N+1 N+2 N+3 N+4 Meta
FORMACIÓN V. Ordenación Académica
1 Tasa de rendimiento (%) 2009-2010 74% 74% 77% 80% 82% 78%
2 Tasa de graduación (%) 2009-2010 45% 49% 51% 43% 61% 55%
3 Asignaturas de grado ofertadas en inglés
2009-2010 24 66 96 121 136 100
4 Asignaturas de Máster ofertadas en inglés
2009-2010 0 8 6 10 9 20
5 Estudiantes y titulados que realizan prácticas (%)
2009 32% 32% 32% 36% 49% 47%
INVESTIGACIÓN V. Investigación
6 Producción científica (*) 2010 427 469 443 530 504 448
7 Tesis doctorales Media 08-10 36 40 39 47 48 38
8 Patentes solicitadas 2010 9 9 14 9 11 14
9 Empresas creadas derivadas de la actividad investigadora de la UPNA (**)
2010 2 2 3 4 4 6
10 Captación de Ingresos procedentes de Investigación competitiva (%)
2009 0,077% 0,060% 0,076% 0,069% 0,065% 0,079%
11 Captación de Ingresos procedentes de contratos de transferencia (%)
2009 1,214% 1,011% 0,870% 0,609% 0,731% 1,251%
EXTENSIÓN V. Proyección Universitaria
12 Programa ALUMNI 2009-2010 883 834 613 521 1.316 1.500
INTERNACIONALIZACIÓN
V. Relaciones Internac. y Coop
13 Movilidad internacional de estudiantes (*)
2009-2010 476 536 424 488 537 548
14 Movilidad internacional PDI 2009-2010 357 400 670 370 506 380
PROCESOS Y CALIDAD
Secretaría General 15
Gestión electrónica de certificados académicos (%)
2010 0% 0% 0% 0% 0% 80%
RECURSOS Varios
16 Cualificación investigadora del PDI (%) (*)
2010 78% 78% 79% 80% 82% 80%
17 Ingresos procedentes de otras fuentes (%)
2010 4,1% 4,4% 5,1% 4,6% 4,5% 4,6%
(*) Los valores de los indicadores se han recalculado para poder realizar una comparación homogénea
con los datos de los años posteriores y en la misma medida lo han sido los valores de las metas.
(**) Los datos de los años n+1 a n+4 son datos acumulados habida cuenta de que el valor de la meta
acumula los datos esperados de los años 2011 a 2014.
En lo que se refiere a la captación de ingresos de investigación competitiva,
expresados en %, no se ha conseguido el objetivo, dada su tendencia decreciente a lo
largo de los cuatro períodos analizados. No obstante, considerando las circunstancias,
88
cabe hacer una valoración moderadamente positiva. Se trata de un indicador que
relaciona los ingresos procedentes de investigación competitiva regional, nacional y
comunitaria, vía transferencias corrientes, con la financiación total de las
Administraciones públicas de los gastos internos en I+D a nivel nacional. En otra
palabras, mide la �cuota de mercado� de la Universidad en la captación de fondos.
Para valorar de forma correcta lo sucedido en este ámbito, tiene que tenerse en
cuenta que en el año inicial, 2009, la actividad investigadora de la Universidad se vio
reforzada por los proyectos que lideraba o en los que participaba seleccionados dentro
del programa Euroinnova Navarra, una iniciativa del Gobierno de Navarra, cofinanciada
en una parte con fondos de la Unión Europea, cuyo objetivo era potenciar la innovación
y la inversión en I+D en diversas áreas científicas y que supuso un aumento notable de
las dotaciones financieras destinadas a esta finalidad. Ello le hizo partir de unos niveles
coyunturalmente elevados que no ha sido posible mantener.
El comportamiento de la captación de ingresos procedentes de contratos de
transferencia es más desfavorable que el anterior, puesto que su alejamiento de la meta
prevista es mayor. En este caso, se mide la �cuota de mercado� de la UPNA en relación
con el gasto de I+D de empresas en Navarra. La negativa evolución económica regional
y su influencia en la contratación externa de trabajos de I+D+i, puede explicar el
deterioro de esta variable.
En suma, en este eje los datos relativos a la actividad investigadora son muy
positivos, los referidos a las patentes solicitadas y a la creación de empresas son
moderadamente satisfactorios, mientras que los relativos a la obtención de recursos
financieros muestran un claro incumplimiento de las metas propuestas, si bien el
contexto general de recursos públicos y privados asignados a las investigación ha sido
muy restrictivo.
En el eje Extensión, el indicador elegido para formar parte del CMI hace
referencia a las personas que participan en las actividades organizadas al amparo
del programa Alumni. El dato inicial era de 883 personas y se planteó llegar a 1.500.
Como se puede observar en el Cuadro 6.1, el valor final ha sido de 1.316 personas, lo
cual, a pesar de reflejar un incremento destacable, se ha quedado por debajo del objetivo
planteado. A mediados de 2012 se trasladó la gestión de este programa a la Fundación
89
Universidad Sociedad, con el fin de impulsarlo. Es posible que los resultados de dicha
decisión deben tener un plazo de maduración superior a los dos años, si bien sería
necesario evaluar el conjunto del programa a la luz de los resultados obtenidos.
En el eje Internacionalización, se optó por monitorizar la movilidad
internacional de los estudiantes y del PDI. Se trata, sin duda, de unos objetivos
esenciales en el necesario proceso de internacionalización de la Universidad.
En lo que se refiere a la movilidad de estudiantes, aunque se observa un
comportamiento desigual, se puede decir que el objetivo se ha conseguido, en un
contexto económico muy difícil. El dato inicial de movilidad in más out era de 476
personas en el curso 2009-10, siendo la meta llegar a 548. El dato del último curso es
ligeramente inferior a dicha cifra y por tanto puede valorarse de forma positiva. No debe
olvidarse que el incremento del gasto que provoca estudiar en una universidad
extranjera es muy notable y la crisis económica está afectando a las familias de forma
muy severa.
Respecto a la movilidad del profesorado, la referencia inicial era de 357
semanas de estancias en centros extranjeros y se pretendía pasar a 380. Aunque este
indicador muestra una evolución irregular, el objetivo final se ha conseguido con creces.
Hay que tener en cuenta que durante el período de vigencia del PE se ha registrado un
elevado descenso de recursos económicos que financian las estancias en el extranjero y
que el número de PDI activo en la Universidad también ha descendido. Además de cara
al futuro, es necesario añadir la movilidad de profesorado extranjero que realiza
estancias en la Universidad, dato también muy relevante para medir la
internacionalización. En todo caso, cabe hacer una valoración positiva de los
indicadores de este eje tan importante.
En el eje de Procesos y Calidad, el indicador elegido fue la gestión
electrónica de certificados académicos. Una vez realizadas las tareas de implantación
de la administración electrónica, se han priorizado otro tipo de procesos, que ya están
operativos en la página web de la Universidad. Por tanto, aunque el dato recogido en el
Cuadro 6.1 sea nulo, ello no significa que a final de 2014 la administración electrónica
no haya dado sus primeros resultados.
90
En el eje Recursos, el indicador, cualificación investigadora del PDI,
medido como el porcentaje de PDI doctor en equivalente a tiempo completo, respecto al
PDI total en equivalente a tiempo completo, se ha mantenido en valores estables con
tendencia creciente y se ha conseguido la meta propuesta para 2014. En este caso, se
trataba de pasar del 78% al 80% y el dato final ha sido el 82%.
Por su parte, el último indicador del CMI, se refiere a los ingresos
procedentes de otras fuentes, calculado como porcentaje de los derechos reconocidos
netos propios generados por prestación de servicios y actividades de mecenazgo en
relación con los ingresos totales. El valor inicial de este indicador en 2010 era del 4,1%
y la meta planteada era llegar al 4,6% en 2014. El valor final recogido en el Cuadro 6.1
ha sido del 4,5%, por tanto puede evaluarse positivamente, dadas las circunstancias
económicas por las que ha pasado la Universidad durante el citado período. También
hay que tener en cuenta, que al tratarse de un valor relativo, se debe considerar la
evolución del numerador y del denominador y como es sabido, este último ha mostrado
una tendencia decreciente superior a los recursos obtenidos de otras fuentes y de ahí el
resultado. Al objeto de poder visualizar la relación entre la situación alcanzada y las
metas fijadas de los indicadores del CMI, se ha elaborado el Gráfico 6.1.
Para ello, ha sido necesario normalizar los valores de los indicadores que están
expresados en unidades y escalas diferentes dando un valor de 100 a las metas y
estableciendo el valor conseguido en relación con dicho valor.
En resumen, de su observación se desprende una valoración global positiva, tanto
cuantitativa, como cualitativa. En el primer caso, los indicadores que sobrepasan las
metas planteadas o que se acercan a ellas superan a los que descienden o empeoran. Lo
cual es satisfactorio. Pero lo que resulta más importante es que los compromisos más
sustanciales e importantes para la Universidad se han conseguido, ya que no todos los
indicadores son iguales. Por ejemplo, no tiene la misma relevancia fracasar en el
objetivo nº 12 (Alumni), que incumplir la mejora en las tasas de graduación, de
rendimiento o en la docencia en inglés.
91
Gráfico 6.1. Grado de consecución de la metas previstas en el CMI
(1) El valor del índice original es -1.315, pero se ha establecido como tope -500 al objeto de una
mejor visualización del conjunto del gráfico. (2) El valor del índice original es 648, pero se ha
establecido como tope 500 al objeto de una mejor visualización del conjunto del gráfico.
Por otra parte, tampoco es lo mismo no conseguir metas que dependen en gran
medida de la Universidad, que fracasar en otras cuyo margen de maniobra propio es
limitado. Entre estos últimos objetivos con resultado insatisfactorios se encuentran, por
ejemplo, los recursos económicos captados para investigación, dependiente de la
financiación externa. Por el contrario, algunas metas del eje de formación, o de
actividad investigadora e internacionalización, que dependen en mayor medida de la
Universidad, muestran resultados satisfactorios.
92
7. ALGUNAS CONCLUSIONES
Este informe final ha pretendido aportar datos y análisis sobre el despliegue
del PE de la Universidad Pública de Navarra durante el período 2011-2014. Antes de
precisar los aspectos más relevantes, que sintetizan la evolución de la Universidad
durante estos años, es necesario hacer algunas consideraciones generales.
En primer lugar, cabe destacar que el proceso de despliegue tiene en sí mismo
un valor añadido intrínseco, ya que pretende que la Comunidad Universitaria conozca
el Plan Estratégico y se implique en la consecución de los objetivos planteados en el
mismo. Mediante el despliegue del Plan Estratégico General se han asignado las
acciones a los correspondientes ejecutores que deben dar cuenta del cumplimiento de
las mismas. Los ejecutores de las diferentes acciones son personas que tienen distintos
grados de responsabilidad en la Universidad, entre los que se incluyen los miembros del
Equipo Rectoral, Directores de Área, personas con diferentes grados de responsabilidad
del Personal de Administración y de Servicios, así como la Fundación Universidad
Sociedad. A todos ellos cabe añadir los equipos directivos de centros y departamentos,
cuya colaboración ha sido crucial para el despliegue del PE.
Por otra parte, la rendición de cuentas es un elemento clave en las actuaciones
de las instituciones que están al servicio de la sociedad y debe impregnar la cultura de la
organización. A través del método de despliegue adoptado, se ha llevado a cabo un
proceso interno de rendición de cuentas, que el equipo responsable debe trasladar a
su vez al exterior. La difusión de este informe final es un ejemplo claro de la rendición
de la Universidad a la sociedad.
En tercer lugar, el proceso de planificación que la Universidad ha desarrollado
con la elaboración y aprobación del PE es una actuación a largo plazo. Ello implica la
necesidad de su continuación en el próximo futuro, como herramienta de un proceso de
mejora continua. En este sentido, las evaluaciones intermedias y finales, son parte
sustancial del citado proceso.
Asimismo, debe tenerse en cuenta que el Plan Estratégico es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a las circunstancias cambiantes del entorno. Esta
circunstancia es especialmente importante en el contexto actual de grave crisis
93
económica en el que se ha desenvuelto su desarrollo. Ello ha supuesto que haya sido
preciso desestimar un cierto número de acciones e incorporar otras nuevas.
Las conclusiones más relevantes que cabe destacar del despliegue del Plan
Estratégico durante todo su período de vigencia, están recogidas en las correspondientes
valoraciones de cada eje, en la valoración del despliegue a centros y departamentos
y en el comportamiento de los indicadores del Cuadro de Mando Integral. Por tanto,
no se trata de reiterarlas de nuevo.
En síntesis, los resultados obtenidos con el doble enfoque adoptado y que
parcialmente se reflejan en los indicadores del Cuadro de Mando Integral, pueden
valorarse satisfactoriamente. ¿Significa esto que la mayor parte de los objetivos
planteados se ha visto coronados por el éxito? No, en absoluto. Lo que sí es cierto que
una parte de las tareas más relevantes y sustanciales se han realizado, que otras se han
cumplido en parte y que otras no se han llevado a cabo. Dicho todo lo anterior sin el
menor atisbo de autocomplacencia.
Un elemento que ha planeado de forma continua sobre la ejecución del Plan
Estratégico ha sido el continuo ajuste en el presupuesto de la Universidad, lo cual ha
impedido realizar bastantes acciones estrictamente estratégicas.
En este contexto, los ejes de Extensión, Internacionalización, y Procesos y
Calidad se han visto muy negativamente afectados por la falta de recursos y se han
llevado a cabo en condiciones muy difíciles. La valoración que cabe hacer de su
desarrollo y resultados es moderadamente positiva, ya que han existido luces y sombras.
Por su parte, los ejes de Formación e Investigación, aunque han tenido
problemas, puede decirse que se han llevado a cabo de forma menos negativa, debido
quizás a la obligación de poner en marcha nuevos grados, si bien en condiciones menos
favorables de las previstas. En este caso, la valoración su desarrollo y resultados es
positiva aunque con algunos matices.
En el caso de la Investigación, la inercia propia de esta actividad le ha
permitido conseguir resultados muy razonables, si bien su sostenibilidad futura no
parece estar clara, si continúa la negativa tendencia en la financiación de esta actividad.
En el caso de la transferencia de conocimiento, mediante contratos de investigación, la
94
situación es más preocupante, debido al impacto de la crisis en el tejido empresarial
regional y nacional, sobre todo.
En relación con el Cuadro de Mando Integral, los indicadores muestran
evoluciones positivas y negativas, si bien se puede extraer una valoración global
positiva en los ámbitos más estrictamente académicos y de mayor relevancia. No se
trata, ni mucho menos, de hacer un balance numérico entre signos positivos y negativos,
sino que, en términos cualitativos y de relevancia institucional, las valoraciones de las
metas alcanzadas es satisfactoria.
De otra parte, es necesario reiterar la negativa evolución del eje Recursos.
Aunque es cierto que no todo el problema es económico, es también obvio que las
acciones a desarrollar necesitan medios humanos y materiales, y ello se financia con los
ingresos presupuestarios, que son la base para el logro de objetivos comprometidos.
Lo anterior no nos impide reconocer, que también existen un cierto número de
aspectos organizativos y de gestión que han impedido conseguir algunos objetivos,
total o parcialmente. Esta es una tarea pendiente para los responsables de los próximos
planes estratégicos de la Universidad.
Los resultados que se obtengan en el futuro, en una institución como la
Universidad, en la que el principal activo son las personas, dependerán en buena medida
del capital humano y físico que se construya hoy y de su estructura organizativa y
de gestión interna, que afectan, incluso al controvertido tema de la gobernanza
universitaria .
En relación con el primer aspecto, es muy preocupante la situación del eje
Recursos que muestra una constante disminución de los ingresos con los que la
Universidad cuenta, frente a una demanda creciente, derivada del EEES y de
compromisos externos que obligan a nuevas actividades, tanto docentes como
administrativas. Como consecuencia de ello, se está produciendo en la Universidad una
descapitalización física y de capital humano, que seguramente tendrá notables
repercusiones negativas en un futuro no muy lejano, de no corregirse a tiempo la
situación.
Respecto a la estructura organizativa y la gobernanza, debe reconocerse la
existencia de una estructura, a veces poco operativa, que dificulta la asunción de los
95
objetivos por el conjunto de la Comunidad Universitaria. Esta circunstancia sobrepasa
las posibilidades de actuación de los responsables de la Universidad y remite a otras
instancias superiores.
Para terminar, una breve reflexión sobre el Plan Estratégico y su utilidad
como herramienta de mejora. Es opinión unánime del equipo responsable del despliegue
que el esfuerzo realizado ha merecido la pena, a pesar de las dificultades encontradas,
en todos los ámbitos. De ello puede deducirse que la evolución de la Universidad en
estos años ha sido diferente a la podría haberse observado en ausencia del PE. Con
todos los problemas que se quiera, que los hay y los hemos señalado, el PE ha
contribuido a que la UPNA del año 2014 sea mejor que la de 2011. Otra cuestión
distinta es evaluar, con exactitud, la parte de responsabilidad del PE en dicha mejora,
pero este tema ahora es secundario. Por el contrario, lo realmente importante ahora es
aprender de esta experiencia y proyectarla al futuro con el objetivo de paliar los
defectos que hemos detectado y potenciar las virtudes que han servido para conseguir
las mejoras alcanzadas. La implementación de este deseo no compete a los responsables
del despliegue, sino a lo que decidan los nuevos equipos gestores de la Universidad, en
colaboración con el conjunto de la Comunidad Universitaria.
96
ANEXO 1
Fichas de Desarrollo y Seguimiento
�
97
ACCIÓN FOR.1.1.1
Fecha inicio Fecha fin
2011 2012 2013 2014 Otros
INDICADORES Valor actual 2011 2012 2013 2014
RESPONSABLE DE ACCIÓN
Implantación de la oferta académica de nuevos Grados adaptados al EEES
Objetivo ESTRATEGICO Desarrollar una formación adaptada al EEES
Objetivo OPERATIVO Definir y gestionar la oferta académica de cada centro
UNIDADES que se requiere implicar (Serv. Estudiantes, Serv. Informático, etc.)
DETALLE DE LAS TAREAS A REALIZAR
OBSERVACIONES
Ficha de desarrollo de Acción
OTROS RECURSOS
CALENDARIO DE LA ACCIÓN
RECURSOS
Financieros
EJECUTOR
98
ACCIÓN FOR.1.1.1
CURSO ACADEMICO 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
AÑO 2011 2012 2013 2014
SI NO
SI NO
SI NO
Fecha de finalización
NIVEL DE EJECUCIÓN*
Ficha de Seguimiento de Acción
¿Se ha retrasado la ejecución de la acción respecto a lo previsto?
Causas
¿Se puede considerar que la acción ha finalizado?
2011(2010-2011)
2012(2011-2012)
CALENDARIO DE LA ACCIÓN (Marcar con x el curso académico (o año) desde que se ha empezado a desarrollar y los que deben continuar)
SITUACIÓN DE LA ACCIÓN (Indicar las principales actuaciones desarrolladas hasta el 31-12-2012)
OBSERVACIONES
*100% Significa que lo planficado para ese año o ese curso se realizó en su totalidad
INDICADORES*Si el indicador no es adecuado sustituir por otro
2011(2010-2011)
2012(2011-2012)
¿Se ha desestimado la realización de esta acción?
Causas
EJECUTOR
TIPOLOGIA DE ACCIÓN (Indicar si la acción se planifica de acuerdo al Curso Académico o al Año Natural)
CURSO AÑO
RESPONSABLE DE ACCIÓN
Implantación de la oferta académica de nuevos Grados adaptados al EEES
Objetivo ESTRATEGICO Desarrollar una formación adaptada al EEES
Objetivo OPERATIVO Definir y gestionar la oferta académica de cada centro
99
ANEXO 2
Documento Concertación Centros
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100
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116
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117
118
ANEXO 4
Definición de Indicadores del CMI
119
INDICADOR 1. TASA DE RENDIMIENTO
Definición:
100×
NcursoelenosmatriculadordinarioscréditosTotal
NcursoeleneradosordinarioscréditosTotal sup
Significado
Este indicador aporta información anual sobre la proporción de créditos ordinarios superados por los estudiantes con respecto a los créditos ordinarios matriculados, en el conjunto de los títulos impartidos en la Universidad.
Muestra la dificultad/facilidad con la que los estudiantes superan las materias en las que se matriculan. Expresa el grado de eficacia del alumnado y de la Universidad en relación a la actividad académica.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2009-10
META2013-2014
Tasa de rendimiento 74 78
Fuente: DWH. Unidad de Análisis y Programación.
Evolución.
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014Total (Grados + Ciclos + Másteres)
74 74 77 80 82
Fuente: SIIU.
120
INDICADOR 2. TASA DE GRADUACIÓN
Definición:
1001
×+
títuloelenentradadecohorteladeingresonuevodealumnosdeeequivalenttotalN
previstotiempoelentítuloelconsiguenqueentradadecohorteladeAlumnos
º
Significado
Este indicador aporta información anual sobre la proporción de estudiantes que consiguen finalizar en el tiempo previsto más un año un título con respecto a los estudiantes matriculados inicialmente, en los diferentes títulos de grado, 1º y 2º ciclo impartidos en la Universidad.
Sirve para calibrar el ajuste entre el diseño inicial del plan de estudios y su implantación al objetivo de que los estudiantes finalicen sus estudios en un periodo de tiempo razonable. Cuanto más alejados del 100% estén los valores, mostrarán un diseño del plan de estudios menos ajustado a la formación previa de los estudiantes o una dificultad mayor de los módulos o materias o una planificación inadecuada o la inadecuación de los procedimientos de evaluación de los aprendizajes.
Cálculo indicador
Valor Actual 2009-10
META2013-2014
1º y 2º ciclo + grado 44 55
Fuente: DWH. Unidad de Análisis y Programación.
Evolución.
2009-2010 2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
Total (Grados + Ciclos ) 44 49 51 43 61
Fuente: Unidad de Análisis y Programación
121
INDICADOR 3. ASIGNATURAS DE GRADO OFERTADAS EN INGLÉS
Definición:
Número de asignaturas de grado ofertadas en inglés en el curso de referencia.
Significado
Este indicador aporta información anual sobre el número de asignaturas ofertadas en inglés en el conjunto de los títulos de Grado más 1º y 2º ciclo en la Universidad, esto es, del esfuerzo realizado por la Universidad para facilitar docencia en inglés.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2009-10
META2013-2014
Asignaturas ofertadas en inglés 24 100
Fuente: Servicio de Estudiantes
Evolución.
2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14
Asignaturas de Grado ofertadas en inglés 48 86 113 135
Asignaturas de Ciclos ofertadas en inglés 24 18 10 8 1
TOTAL Asignaturas ofertadas en inglés 24 66 96 121 136
Fuente: Servicio de Organización y Calidad. Unidad de Análisis y Programación
122
INDICADOR 4. ASIGNATURAS DE MÁSTER OFERTADAS EN INGLÉS
Definición:
Número de asignaturas de Máster ofertadas en inglés en el curso de referencia.
Significado
Este indicador aporta información anual sobre el número de asignaturas ofertadas en inglés en el conjunto de los títulos de Máster en la Universidad, esto es, del esfuerzo realizado por la Universidad para facilitar docencia en inglés.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2009-10
META2013-2014
Asignaturas ofertadas en inglés 0 20
Fuente: Servicio de Estudiantes
Evolución.
2010-2011 2011-2012 2012-2013 2013-2014
Asignaturas de Máster ofertadas en inglés 8 6 10 9
Fuente: Servicio de Organización y Calidad. Unidad de Análisis y Programación
123
INDICADOR 5. ESTUDIANTES Y TITULADOS QUE REALIZAN PRÁCTICAS (%)
Definición:
Número de estudiantes y titulados que realizan prácticas autorizadas, expresado en porcentaje del número total de estudiantes.
Significado
Este indicador aporta información sobre el porcentaje de estudiantes y titulados que han realizado prácticas gestionadas por los Centros de la Universidad y por la Fundación Universidad Sociedad, dentro de sus programas de prácticas.
La realización de prácticas en la empresa durante el periodo de formación universitaria contribuye a una mejor preparación del alumnado de cara a su futura incorporación al mercado laboral. De esta manera obtienen una visión más práctica y real del mundo empresarial y el desarrollo de las competencias adquiridas.
Cuantificación inicial
Fuente: Informe Prácticas de Estudiantes y Titulados, Fundación Universidad Sociedad y Servicio de Estudiantes.
Evolución
Fuente: Unidad de Análisis y Programación y Fundación Universidad Sociedad.
Valor Actual 2009
META2014
Nº de estudiantes y titulados que realizan prácticas 2.313
Total estudiantes Upna 1º y 2º ciclo + Grado 7.326
% de estudiantes que realizan prácticas 32 47
2009 2010 2011 2012 2013-2014Nº de estudiantes y titulados que inician prácticas
2.313 2.387 2.300 2.559
Nº de estudiantes y titulados que realizan prácticas 3.561Total estudiantes Upna 1º y 2º ciclo + Grado 7.392 7.372 7.288 7.057 7.195
% de estudiantes que realizan prácticas 31 32 32 36 49
124
INDICADOR 6. PRODUCCIÓN CIENTÍFICA
Definición:
Número de artículos científicos anuales referenciados internacionalmente publicados por el personal de la Universidad
La producción científica se cuantificará con la media del número de artículos científicos referenciados internacionalmente en la Web of Science del ISI y en la base bibliográfica de Scopus en los que al menos un autor pertenece a la Universidad Pública de Navarra.
Debe tenerse presente que al ser bases acumulativas los datos se modifican en función de la fecha de la consulta, también los de años anteriores. Los datos del año 2010 se han obtenido en febrero de 2011. En cada informe de seguimiento se actualizan los datos anteriores y la fecha de obtención.
Significado
Este indicador refleja la producción científica de los profesores de la Universidad recogidas en las principales bases de datos bibliográficas internacionales, como reflejo de las contribuciones académicas a la investigación científica.
Sitúa el nivel de producción científica de la Universidad en el panorama internacional.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2010
META2014
Número de publicaciones 374 393
Fuente: Servicio de Biblioteca, fecha de extracción 15-2-2011.
Evolución
Debe tenerse en cuenta que al tratarse de datos dinámicos éstos cambian según la fecha en la que se hace la extracción.
2010 2011 2012 2013 2014META 2014
Recalculada
Publicaciones Web of Science 378 408 400 473 439
Publicaciones Scopus 475 530 485 586 569
Media 427 469 443 530 504 448
Fuente: Servicio de Biblioteca, fecha de extracción 11-03-2015.
125
INDICADOR 7. TESIS DOCTORALES
Definición:
Número de tesis doctorales leídas en la Universidad en el trienio de referencia.
Significado
La Universidad realiza una importante labor investigadora, incluyendo entre sus actividades la formación del personal investigador, aspecto al que se refiere el presente indicador.
Cuantificación inicial
Valor Actual Media 2008-10
METAMedia 2012-14
Tesis leídas 36 38
Fuente: Servicio de Estudiantes
Evolución
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Tesis leídas 34 45 28 48 42 51 51
Fuente: Servicio de Estudiantes
Medida2008-2010
Media2009-2011
Media2010-2012
Media2011-2013
Media2012-2014
Media 36 40 39 47 48
126
INDICADOR 8. PATENTES SOLICITADAS
Definición:
Número de patentes obtenidas en la UPNA, que han sido solicitadas en el año.
Significado
Este indicador aporta información sobre el nivel de la actividad investigadora y de la transferencia de tecnología de la UPNA, dado que la generación de patentes es una de las vías que tiene para llevar a cabo esta tarea.
Cuantificación inicial
Se acumulan las patentes prioritarias y las extensiones
Valor Actual 2010
META2014
Patentes solicitadas 9 14
Fuente: Servicio de Investigación
Evolución
2010 2011 2012 2013 2014
Patentes solicitadas 9 9 14 9 11
Fuente: Servicio de Investigación
127
INDICADOR 9. EMPRESAS CREADAS DERIVADAS DE LA ACTIVIDAD INVESTIGADORA DE LA UNIVERSIDAD
Definición:
Nº de empresas que se han creado derivadas de la actividad investigadora de la Universidad.
Significado
Este indicador refleja el número de empresas creadas que han sido apoyadas por la Incubadora de Empresas Universitaria, que la Universidad gestiona mediante la OTRI, en colaboración con CEIN. (valor acumulado)
Este indicador aporta información sobre la actividad investigadora y de la transferencia de tecnología de la UPNA.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2010
META� 2011-2014
Empresas creadas 2 6
Fuente: Servicio de Investigación
Evolución
2010 2011 2012 2013 2014
Empresas de Base Tecnológica 2 2 3 4 4
Fuente: Servicio de Investigación
128
INDICADOR 10. CAPTACIÓN DE INGRESOS PROCEDENTES DE INVESTIGACIÓN COMPETITIVA
Definición:
100XDIenernosgastoslosdePúblicassistracioneAdónFinanciaciTotal
acompetitivióninvestigacdesprocedenteIngresos
+intmin
En el numerador se computan los derechos reconocidos netos obtenidos de los Ministerios y otros Organismos de la Administración Central, del Gobierno de Navarra y de la Unión Europea vía transferencias corrientes para investigación.
En el denominador el importe de los recursos que las Administraciones públicas financian del conjunto de los gastos internos totales de España en actividades de I+D obtenido de la Estadística sobre Actividades de I+D del INE.
Significado
La actividad investigadora de la Universidad está financiada con cargo a los presupuestos ordinarios de la Universidad y con fondos externos a la misma, de origen autonómico, estatal o europeo y de las empresas.
Este indicador refleja el montante de los ingresos obtenidos de las Administraciones Públicas para la financiación de actividades de investigación en la Universidad.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2009
META2013
Derechos reconocidos Upna por convocatorias públicas de investigación. Miles de euros 5.644,5Financiación de la Administración Pública de los gastos internos totales de España. Miles de euros. 7.371.889,0Porcentaje de participación Upna 0,077 0,079
Fuente: Servicio de Asuntos Económicos e INE.
Evolución
(cifras en miles de euros) 2009 2010 2011 2012 2013
Derechos reconocidos Upna por convocatorias públicas de investigación 5.644,5 4.421,6 5.244,3 4.342,24 3.847,16Finaciación de las AP de los gastos internos totales de España 7.371.889,0 7.380.266,0 6.873.285,0 6.303.265,0 5.946.854,0
Porcentaje de participación Upna 0,077 0,060 0,076 0.069 0,065
Fuente: Servicio de Asuntos Económicos, INE y Unidad de Análisis y Programación.
129
INDICADOR 11. CAPTACIÓN DE INGRESOS PROCEDENTES DE CONTRATOS DE TRANSFERENCIA
Definición:
100XDIenraNaenEmpresastordelgastoTotal
ciatransferendecontratosdesprocedenteIngresos
+varsec
En el numerador se computan los derechos reconocidos netos obtenidos de las empresas y otras entidades como contrapartida por la realización de contratos de investigación al amparo del artículo 83 de la Ley Orgánica de Universidades.
En el denominador el importe de los gastos que las Empresas realizan en Navarra en actividades de I+D obtenido de la Estadística sobre Actividades de I+D del INE.
Significado
La actividad investigadora de la Universidad está financiada con cargo a los presupuestos ordinarios de la Universidad y con fondos externos a la misma, de origen autonómico, estatal o europeo y de las empresas.
Este indicador refleja la interrelación de la Universidad con el ámbito empresarial privado y, por tanto, con el desarrollo económico. Denota el importe de la transferencia de tecnología desde la Universidad hacia las empresas y la sociedad en general.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2009
META2013
Derechos reconocidos Upna por contratos de transferencia. Miles de euros 3.249,3Gastos de las empresas navarras en actividades de I+D. Miles de euros. 267.595,0Porcentaje de participación Upna 1,214 1,251
Fuente: Servicio de Asuntos Económicos e INE.
Evolución
2009 2010 2011 2012 2013Derechos reconocidos Upna por contratos de transferencia. Miles de euros 3.249,3 2.563,9 2.311,2 1.444,5 1.592,4Gastos de las empresas navarras en actividades de I+D. Miles de euros. 267.595,0 253.674,0 265.726,0 237.298,0 217.831,0
Porcentaje de participación Upna 1,214 1,011 0,870 0,609 0,731
Fuente: Servicio de Asuntos Económicos, INE y Unidad de Análisis y Programación.
130
INDICADOR 12. PROGRAMA ALUMNI
Definición: INDICADOR 14. MOVILIDAD INTERNACIONAL DEL PDI
Definición:
Nº de semanas de estancia del PDI en el extranjero.
Significado
Este indicador refleja el número de semanas que el colectivo de Profesores Docentes e Investigadores ha registrado en el extranjero, indicando los motivos de las licencias concedidas.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2009-10
META2013-14
Semanas de licencia 357 380
Fuente: Servicio de Recursos Humanos
Evolución
2009-10 2010-11 2011-12 2012-13 2013-14Semanas de licencia 357 400 670 370 506
Fuente: Servicio de Recursos Humanos
131
INDICADOR 15. GESTIÓN ELECTRÓNICA DE CERTIFICADOS ACADÉMICOS
Definición:
100XtramitadosacadémiedientesdeoscertificaddetotalNúmero
telemáticavíatramitadosacadémiedientesdeoscertificaddeNúmero
cosexp
cosexp
Significado
Este indicador refleja la implantación de la Administración electrónica en la Universidad.
Cuantificación inicial
Valor Actual META
Porcentaje de certificados tramitados vía on-line 0 80 Fuente: Servicio de Organización y Calidad y Gestión Documental
Evolución
2011 2012 2013 2014Porcentaje de certificados tramitados vía on-line
0 0 0 0
132
INDICADOR 16. CUALIFICACIÓN INVESTIGADORA DEL PDI
Definición:
100XETCenPDIdetotalNúmero
ETCenDoctorPDIdeNúmero
Significado
Este indicador refleja la preparación del profesorado de la Universidad y señala el potencial investigador de la plantilla docente.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2010
META2014
Porcentaje de PDI doctor 69 71 Fuente: Servicio de Recursos Humanos.
Evolución
2010 2011 2012 2013 2014
META 2014
Recalculada
PDI en ETC 622,9 638,4 607,5 598,8 599,2
PDI Doctor en ETC 487,3 495,4 479,9 476,4 493,0
Porcentaje de PDI doctor 78% 78% 79% 80% 82% 80%
Fuente: SIIU
133
INDICADOR 17. INGRESOS PROCEDENTES DE OTRAS FUENTES
Definición:
Derechos reconocidos netos propios obtenidos por la Universidad generados por prestación de servicios y actividades de mecenazgo.
Significado
Expresa los derechos generados por la prestación de servicios docentes distintos y complementarios a las enseñanzas oficiales universitarias y servicios de carácter cultural, residencial y otros, así como los derivados de actividades de mecenazgo.
Cuantificación inicial
Valor Actual 2010
META2014
Ingresos procedentes de otras fuentes 3.392.480Ingresos totales 82.659.698% 4,1 4,6
Fuente: Servicio de Asuntos Económicos
Evolución
2010 2011 2012 2013 2014Ingresos procedentes de otras fuentes 3.392.480 3.524.323 3.644.186 3.257.470 3.258.726Ingresos totales 82.659.698 79.652.402 71.050.272 70.105.817 71.743.233% 4,1 4,4 5,1 4,6 4,5
Fuente: Servicio de Asuntos Económicos