I
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS
PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA DE EMPRESAS
TEMA
“MEJORAMIENTO DE PROCESOS PARA EL FRONT OPERATIVO DEL BANCO
PICHINCHA – AGENCIA PORTUGAL UBICADA EN LA CIUDAD DE QUITO”
AUTORA
LORENA ALEXANDRA AYALA CEVALLOS
DIRECTORA DE TESIS
DOCTORA LUCY ROSERO PEÑA
QUITO – ECUADOR
2014
II
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su totalidad por la
señorita LORENA ALEXANDRA AYALA CEVALLOS
----------------------------------
Dra. Lucy Rosero Peña
Directora de Tesis
III
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora
---------------------------------------------------------
LORENA ALEXANDRA AYALA CEVALLOS
C.I. No: 1717528754
IV
DEDICATORIA
Por todo el esfuerzo prestado y apoyo
incondicional durante mis estudios universitarios,
dedico este proyecto a mi madre, por todo su
cariño en esos momentos en que más lo necesite.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial de
Quito en especial a los profesores, quienes me
dieron la oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos.
V
AGRADECIMIENTO
A mi madre, a mi hermana y a mi novio, quienes han sido la guía más
importante en mi vida y mi apoyo incondicional, gracias por los consejos,
el apoyo y su tiempo…
VI
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
La única constante de la vida es el cambio, para cualquier empresa que requiere mantener su re
nombre en el mercado sea cual sea su razón de ser es importante que tenga una visión hacia el
futuro proyectada en estrategias que le permitan su permanencia en el medio. La mejora continua
es una herramienta administrativa que faculta a la empresa ha optimizar sus procesos con sus
mismos recursos sacando el mejor provecho sin necesidad de inversión financiera.
Banco Pichincha, una institución financiera con más de 107 años de experiencia en la prestación
de servicios bancarios, es el líder en Ecuador del sistema bancario, sin embargo pese a su
extensión y permanencia en su mercado nunca deja de proyectarse al cambio y ofertar el mejor
servicio; por ello este proyecto ofrece una oportunidad de mejora en el sector donde más
falencias se presenta en el Banco, las ventanillas de caja, también conocidas como Front
Operativo.
Para el desenvolvimiento del mismo su estudio se ha dividido en 5 capítulos.
CAPÍTULO I.- En éste acápite se desglosa el planteamiento y descripción del problema de
investigación, en el que se hace referencia a la problemática actual y necesidad de mejoramiento
de procesos para el Front Operativo (área de ventanillas), a fin de que sea apreciable para los
cuenta-habientes la calidad en el servicio y la prontitud del mismo, sobre todo en la parte de
resolución a sus problemas.
Asimismo, se plantea los objetivos que determinan el curso de esta investigación, orientados a la
satisfacción del cliente, lo cual permitirá la demostración de la hipótesis.
VII
CAPÍTULO II.- En éste apartado se despliega información teórica como sustento científico para
el desarrollo de la propuesta; así como, el Marco Conceptual mediante un glosario de los
términos técnicos utilizados en el desarrollo de la investigación.
CAPÍTULO III.- Contiene el diagnóstico situacional con información representativa de la
entidad financiera en base al contenido teórico expuesto en el capítulo anterior, y el
establecimiento de los procesos operativos sobre los cuales se implementa la mejora.
CAPÍTULO IV.- En este capítulo se presenta los métodos, técnicas de medición y la forma en
que se realizó el estudio interno y externo de la percepción de los clientes en general del servicio
y problemática vigente en el Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.
CAPÍTULO V.- Contiene el desarrollo de la propuesta de mejoramiento de procesos del Front
Operativo del Banco Pichincha – Agencia Portugal, una vez que se identificaron los problemas
existentes, en este capítulo se los priorizan y se establecen las soluciones a través de la aplicación
de las 3M’s de Gemba Kaizen para su depuración.
Finalmente se establecen las conclusiones y recomendaciones en función de los resultados
alcanzados en el progreso de la investigación.
VIII
TABLA DE ÍNDICE DE CONTENIDOS
PAGINAS PRELIMINARES
Portada .....................................................................................................................................I
Certificación ............................................................................................................................II
Autoría ....................................................................................................................................III
Dedicatoria .............................................................................................................................IV
Agradecimiento ......................................................................................................................V
Presentación Sintética del Trabajo .........................................................................................VI
Índice de contenido……………………...................................................................................IX
Índice de Gráficos…………………………………………………………...………………..XIV
Índice de Tablas……………………………………………………………...………………XVII
IX
ÍNDICE DE CONTENIDOS
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ......................................................................................1
1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA .....................................................................................1
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...............................................................................2
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO ....................................................................................3
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN: .........................................................................5
1.4.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................5
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................5
1.5. HIPÓTESIS ......................................................................................................................5
1.5.1. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................6
1.5.1.1. VARIABLE INDEPENDIENTE ..........................................................................6
1.5.1.2. VARIABLE DEPENDIENTE ..............................................................................6
MARCO REFERENCIAL........................................................................................................7
MARCO TEÓRICO .................................................................................................................7
2.1. LA ADMINISTRACIÓN ..................................................................................................8
2.1.1. CONCEPTO ..............................................................................................................8
2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN .................................................9
2.1.3. PROCESO ADMINISTRATIVO ...............................................................................9
2.2. LA ORGANIZACIÓN .................................................................................................... 11
2.2.1. CONCEPTO COMO ORGANISMO SOCIAL ......................................................... 12
2.2.2. CONCEPTO COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA ............................................ 12
2.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................... 13
2.2.3.1. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA ................................ 13
2.2.3.1.1. ORGANIGRAMA ....................................................................................... 14
2.2.3.1.1.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS ............................................................. 14
2.2.2.1.1.1.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ............................................. 16
2.2.2.1.1.1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL ................................................... 16
2.2.2.1.1.1.3. ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES
(ORGANIGRAMA DE POSICIÓN) .................................................................... 17
2.2.3.2. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA DE PROCESOS .......................... 18
2.2.3.2.1. ¿QUÉ SON LOS PROCESOS? ................................................................... 18
2.2.3.2.2. LÍMITES Y ELEMENTOS DE LOS PROCESOS ...................................... 19
2.2.3.2.3. FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS ................................... 20
2.2.3.2.4. TIPOS DE PROCESOS ............................................................................... 21
2.2.3.2.5. MAPAS DE PROCESOS ............................................................................ 21
2.2.3.2.6. DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS ........................................................... 22
2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...................................................................... 25
X
2.3.1. MISIÓN ................................................................................................................... 26
2.3.2. VISIÓN .................................................................................................................... 26
2.3.3. OBJETIVOS ............................................................................................................ 26
2.3.4. VALORES ............................................................................................................... 27
2.4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL................................................................................... 27
2.4.1. FODA ...................................................................................................................... 27
2.4.2. MAPAS ESTRATÉGICOS ...................................................................................... 29
2.5. MEJORAMIENTO CONTINUO .................................................................................... 31
2.5.1. TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO ......................................... 33
2.5.1.1. HOJA DE VERIFICACIÓN .............................................................................. 33
2.5.1.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO ....................................................................... 33
2.5.1.3. GEMBA KAIZEN ............................................................................................. 34
MARCO CONCEPTUAL ....................................................................................................... 36
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ......................................................................................... 39
3.1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS ANTECEDENTES .......................................................... 40
3.1.1. ORGANIZACIÓN GLOBAL DEL BANCO PICHINCHA ...................................... 42
3.1.1.1. MISIÓN ............................................................................................................. 42
3.1.1.2. VISIÓN ............................................................................................................. 43
3.1.2. FRONT – OPERATIVO........................................................................................... 43
3.1.2.1. MISIÓN ............................................................................................................. 43
3.1.2.2. VISIÓN ............................................................................................................. 43
3.1.3. OBJETIVOS INSTITUCIONALES ......................................................................... 43
3.1.4. ESTRATEGIAS ....................................................................................................... 44
3.1.5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES .................................................. 50
3.1.6. POLÍTICAS ............................................................................................................. 51
3.1.6.1. POLÍTICAS GENERALES ............................................................................... 51
3.1.6.2. POLÍTICAS GENERALES – CAJERO ............................................................. 53
3.1.6.3. POLÍTICAS GENERALES – SUPERVISOR OPERATIVO ............................. 55
3.1.6.4. POLÍTICAS GENERALES – JEFE ZONAL ..................................................... 57
3.1.7. CLIENTES DE BANCO PICHINCHA ................................................................. 59
3.1.8. PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL BANCO .......................................................... 61
3.1.9. ANÁLISIS FODA .................................................................................................... 62
3.2. BANCO PICHINCHA SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA ........................................ 64
3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA ............................. 64
3.2.2. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL AGENCIA PORTUGAL BP.......................... 66
3.2.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL AGENCIA PORTUGAL BP ............................... 66
3.2.4. ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN AGENCIA
PORTUGAL BP ................................................................................................................ 68
3.3. ANÁLISIS DE RECURSOS QUE DISPONE EL FRONT – OPERATIVO DE LA
XI
AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA.............................................................. 69
3.3.1. UBICACIÓN DE LA AGENCIA ............................................................................. 69
3.3.2. HORARIOS DE ATENCIÓN .................................................................................. 69
3.3.3. TALENTO HUMANO ............................................................................................. 70
3.3.4. RECURSOS TECNOLÓGICOS .............................................................................. 70
3.3.4.1. HARDWARE .................................................................................................... 70
3.3.4.2. SOFTWARE ...................................................................................................... 71
3.3.5. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL FRONT OPERATIVO ................................. 71
3.4. PROCESOS DEL FRONT OPERATIVO ........................................................................ 73
3.4.1. INICIO DEL DÍA..................................................................................................... 74
3.4.2. DEPÓSITOS ............................................................................................................ 75
3.4.2.1. DEPÓSITOS EN CHEQUES ............................................................................. 75
3.4.2.2. DEPÓSITOS DE CHEQUES DEL EXTERIOR ................................................ 76
3.4.2.3. DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN) ................................ 77
3.4.3. PAGO DE CHEQUES.............................................................................................. 78
3.4.4. CERTIFICACIÓN DE CHEQUES ........................................................................... 79
3.4.5. RETIROS EN CUENTAS DE AHORROS............................................................... 80
3.4.6. PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO DINERS, VISA, MASTERCARD BANCO
PICHINCHA Y BGR ......................................................................................................... 81
3.4.7. CUENTAS SECTOR PÚBLICO .............................................................................. 82
3.4.8. MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS Y TRANSFERENCIA................................ 83
3.4.9. IMPUESTOS FISCALES ......................................................................................... 85
3.4.10. MONEY GRAM .................................................................................................... 86
3.4.11. PAGOS PROVEEDORES CASH MANAGEMENT .............................................. 87
3.4.12. RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT ...................................................... 88
MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................ 89
4.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 89
4.1.1. MÉTODO INDUCTIVO – DEDUCTIVO ................................................................ 90
4.1.1.1. MÉTODO INDUCTIVO .................................................................................... 90
4.1.1.2. MÉTODO DEDUCTIVO................................................................................... 90
4.1.2. MÉTODO HISTÓRICO- LÓGICO .......................................................................... 90
4.1.2.1. MÉTODO HISTÓRICO .................................................................................... 90
4.1.2.2. MÉTODO LÓGICO .......................................................................................... 91
4.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ................................................................................ 91
4.2.1. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 92
4.2.2. MUESTRA .............................................................................................................. 93
4.2.3. TABULACIÓN ........................................................................................................ 93
4.2.4. PROCESAR DATOS ............................................................................................... 93
4.2.5. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO ........................................................................... 94
4.2.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS ............................................................................... 94
XII
4.2.7. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ................................................................ 95
4.3. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN ............................................................... 95
4.3.1. ESTUDIO EXTERNO ............................................................................................. 95
4.3.1.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA ......................................................................... 95
4.3.1.2. DISEÑO DE LA ENCUESTA ......................................................................... 101
4.3.1.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA .............................................................. 103
4.3.1.4. CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA ...................................................... 110
4.3.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS ....................................................................... 111
4.3.2. ESTUDIO INTERNO ............................................................................................ 119
4.3.2.1. OBJETIVO DE LA ENTREVISTA ................................................................. 120
4.3.2.2. FORMATO DEL CUESTIONARIO DE ENTREVISTA ................................. 120
4.3.2.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA........................................................... 122
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL FRONT OPERATIVO DEL
BANCO PICHINCHA – AGENCIA PORTUGAL ............................................................. 127
5.1. ESTABLECIMIENTO DE PROBLEMAS .................................................................... 128
5.1.1. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS...................................................................... 130
5.1.2. APLICACIÓN DE ISHIKAWUA .......................................................................... 131
5.1.3. CUADRO DE PROBLEMAS ................................................................................ 137
5.2. APLICACIÓN DE GEMBA KAIZEN .......................................................................... 139
5.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS 3M DE GEMBA KAIZEN EN LOS PROCESOS DE
FRONT OPERATIVO DE BANCO PICHINCHA AGENCIA PORTUGAL ................... 139
5.2.1.1. PROCESO: INICIO DEL DÍA ......................................................................... 140
5.2.1.2. PROCESOS RESTANTES DE ATENCIÓN AL PÚBLICO ............................ 142
5.3. PROPUESTA DE SOLUCIONES EN BASE A LA IDENTIFICACIÓN DE LAS 3M’S
DEL GEMBA KAIZEN ....................................................................................................... 160
5.3.1. PROCESO: INICIO DEL DIA ............................................................................... 160
5.3.2. SOLUCIONES PARA LAS 3M’s DE GEMBA KAIZEN PARA LOS PROCESOS
RESTANTES ................................................................................................................... 162
5.3.2.1. MURA ............................................................................................................. 162
5.3.2.1.1. MURA 1 .................................................................................................... 162
5.3.2.1.2. MURA 2 .................................................................................................... 163
5.3.2.1.3. MURA 3 .................................................................................................... 167
5.3.2.1.4. MURA 4 .................................................................................................... 169
5.3.2.2. MURI .............................................................................................................. 175
5.3.2.2.1. MURI 1: .................................................................................................... 175
5.3.2.2.2. MURI 2 ..................................................................................................... 175
5.3.2.2.3. MURI 3 ..................................................................................................... 176
5.3.2.2.4. MURI 4 ..................................................................................................... 179
5.3.2.3. MUDA ............................................................................................................. 182
5.3.2.3.1. MUDA 1 ................................................................................................... 182
XIII
5.3.2.3.2. MUDA 2 ................................................................................................... 189
5.3.2.3.3. MUDA 3 ................................................................................................... 198
5.3.2.3.4. MUDA 4 ................................................................................................... 199
5.3.2.3.5. MUDA 5 ................................................................................................... 203
ANEXOS ................................................................................................................................211
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................213
XIV
INDICE DE GRÀFICOS
1° GRÁFICO – PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................................................. 10
2° GRÁFICO – TIPOS DE ORGANIGRAMAS ................................................................................................... 15
3° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL ........................................................................................... 16
4° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL ................................................................................................. 17
5° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES ........................................................... 18
6° GRÁFICO – FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS ..................................................................... 20
7° GRÁFICO – MAPA DE PROCESOS .............................................................................................................. 22
8° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ASME ................................................................................................. 23
9° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ANSI ................................................................................................... 24
10° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ISO ..................................................................................................... 25
11° GRÁFICO – FODA ....................................................................................................................................... 28
12° GRÁFICO – MAPA ESTRATÉGICO ............................................................................................................ 30
13° GRÁFICO – HOJA DE VERIFICACIÓN ....................................................................................................... 33
14° GRÁFICO – DIAGRAMA CAUSA EFECTO ................................................................................................. 34
15° GRÁFICO - ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA ............................................... 64
16° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA ........ 66
17° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA ............. 66
18° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN DE AG. PORTUGAL DE BANCO
PICHINCHA ............................................................................................................................................... 68
19° GRÁFICO – UBICACIÓN DE LA AGENCIA PORTUGAL BP ..................................................................... 69
20° GRÁFICO – CADENA DE VALOR DE BANCO PICHINCHA ..................................................................... 73
21° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO INICIO DEL DÍA............................................................................... 74
22° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS DE CHEQUES ........................................................ 75
23° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CHEQUES DEL EXTERIOR ....................................................... 76
24° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS CHEQUE A CHEQUE ........................................... 77
25° GRÁFICO DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE CHEQUE....................................................................... 78
26° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES ................................................ 79
27° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RETIRO EN CUENTAS DE AHORROS ...................................... 80
28° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO .......................................... 81
29° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO .......................................... 82
30° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MATRICULACIÓN VEHICULAR .............................................. 83
31° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE TRANSFERENCIA DE DOMINIO .............................................. 84
XV
32° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPUESTOS FISCALES ............................................................. 85
33° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MONEY GRAM .......................................................................... 86
34° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGOS PROVEEDORES CASH MANAGEMENT ..................... 87
35° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT ............................. 88
36° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 1 ................................................................................. 111
37° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 2 ................................................................................. 112
38° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 3.................................................................................. 113
39° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 4.................................................................................. 114
40° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 5.................................................................................. 115
41° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 6.................................................................................. 116
42° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 7.................................................................................. 118
43° GRÁFICO – RESUMEN DE LA ENCUESTA RESULTADOS PORCENTUALES...................................... 119
44° GRÁFICO – PROBLEMAS AGENCIA PORTUGAL .................................................................................. 130
45° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE TIEMPOS EN FILA .................................................................................... 132
46° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE BAJO CONTROL DE PROTOCOLOS DE SERVICIO ............................... 133
47° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DISPONIBILIDAD DEL SISTEMA ........................................................... 134
48° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE CANALES ALTERNATIVOS .................................................................... 135
49° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DIRECCIONAMIENTO ERRADO DE CLIENTES .................................... 136
50° GRÁFICA – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN INICIO DEL DÍA ................................. 140
51° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO DE CHEQUE ................... 143
52° GRÁFICO - IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITOS DE CHEQUES DEL
EXTERIOR ............................................................................................................................................... 144
53° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE ..... 145
54° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGO DE CHEQUES ......................... 146
55° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN CERTIFICACIÓN DE CHEQUES....... 147
56° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN RETIROS EN CTAS DE AHORRO ..... 148
57° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN PAGO DE T/C .......................................... 149
58° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN CTAS DEL SECTOR PÚBLICO ......... 150
59° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS 151
60° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN TRANSFERENCIA DE DOMINIO ..... 152
61° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN IMPUESTOS FISCALES .................... 153
62° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M EN GEMBA KAIZEN EN MONEY GRAM ................................. 154
63° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGOS PROVEEDORES CASH
MANAGEMENT....................................................................................................................................... 155
XVI
64 ° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN RECAUDACIONES CASH
MANAGEMENT....................................................................................................................................... 156
65° GRÁFICO – MONITOR DE CAJEROS DE LA AGENCIA PORTUGAL ..................................................... 168
66° GRÁFICO – INGRESO A SISTEMA BIOMÉTRICO .................................................................................. 170
67° GRÁFICO – MENSAJES DE TEXTO ......................................................................................................... 171
68° GRÁFICO – MENSAJE A TRANSMITIR VÍA CORREO ELECTRÓNICO ................................................. 172
69° GRÁFICO – IMPLEMENTACIÓN DE PANTALLA DE CONFIRMACIÓN PARA SISTEMA BIOMETRÍCO
EN TRANSFERENCIAS DIRECTAS ........................................................................................................ 173
70° GRÁFICO – CHECK LIST DE CONTROL PARA EL PROTOCOLO DE SERVICIO .................................. 180
71° GRÁFICO – FORMULARIO DE QUEJAS, RECLAMOS Y SUGERENCIAS ............................................. 181
72° GRÁFICO – REGISTRO DE QUEJAS POR USUARIO............................................................................... 182
73° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITOS DE CHEQUE ............................................................................... 184
74° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN EN LÍNEA) ............... 185
75° GRÁFICO – MEJORA DE PAGO DE CHEQUES ....................................................................................... 186
76° GRÁFICO – MEJORA DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES ..................................................................... 187
77° GRÁFICO – MEJORA DE RETIROS EN CUENTA DE AHORROS ........................................................... 188
78° GRÁFICO – DIRECCIONAMIENTO DE TRANSACCIONES A FILIALES ............................................... 189
79° GRÁFICO – HOJA DE PROCESO “RETIROS EN CUENTAS DE AHORRO” ............................................ 191
80° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “DEPÓSITOS EN CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO” ................... 192
81° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS” ............................................. 193
82° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “TRANSFERENCIA DE DOMINIO”.................................................. 194
83° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “IMPUESTOS FISCALES” ................................................................. 195
84° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “PAGO A PROVEEDORES CASH MANAGEMENT” ........................ 196
85° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT” ................................. 197
86° GRÁFICO – CHARLA DE PROTOCOLO DE CAJAS ................................................................................ 198
XVII
INDICE DE CUADROS
1° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 1
2° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 2............................................................................................................... 7
3° CUADRO – CRITERIOS PARA GRAFICACIÓN DE ORGANIGRAMAS ...................................................... 14
4° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 39
5° CUADRO – FODA DE BANCO PICHINCHA ................................................................................................. 63
6° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 4............................................................................................................. 89
7° CUADRO – PRODUCTIVIDAD ANUAL DEL FRONT OPERATIVO ........................................................... 97
8° CUADRO – TRANSACCIONES PONDERADAS DIARIAS .......................................................................... 98
9° CUADRO – TRANSACCIONES REALES DIARIAS ..................................................................................... 99
10° CUADRO – DÍAS LABORABLES AÑO 2013 ............................................................................................. 100
11° CUADRO – DISEÑO DE LA ENCUESTA .................................................................................................. 102
12° CUADRO – TABULACIÓN DE LA ENCUESTA ....................................................................................... 104
13° CUADRO – CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA ................................................................................ 110
14° CUADRO – DISEÑO DE LA ENTREVISTA .............................................................................................. 120
15° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 5 ......................................................................................................... 127
16° CUADRO – PONDERACIÓN DE PROBLEMAS ........................................................................................ 131
17° CUADRO – TABLA DE PROBLEMAS ...................................................................................................... 137
18° CUADRO – RESUMEN IDENTIFICACIÓN 3M’S DE GEMBA KAIZEN ................................................... 157
19° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN DEL PROCESO INICIO DEL DÍA – MURA 1 .......................................... 160
20° CUADRO – CRONOGRAMA DE MANUTENCIÓN Y PEDIDO DE MATERIALES DE TRABAJO – MURA
2 ................................................................................................................................................................ 161
21° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 1 ....................................................................................... 163
22° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 2 ....................................................................................... 164
23° CUADRO – CHECK LIST DE PROCESOS REALIZABLES EN PLAN DE CONTINGENCIA ................... 165
24° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO DE CLIENTES.................................. 204
1
CAPÍTULO I
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
Para la identificación del problema de investigación se desarrolla la siguiente información:
1° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 1
CAPÍTULO I TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR
Problema de investigación - Enunciado del Problema - Formulación del Problema - Justificación del Estudio - Objetivos - Hipótesis - Variables de la investigación
1.1. ENUNCIADO DEL PROBLEMA
En la actualidad, el Banco Pichincha dentro de la banca financiera nacional, representa al primer
banco del Ecuador, tiene incluso reconocimiento internacional dictado por estar entre las 100
mejores empresas del Ecuador, según la categorización realizada por la revista América
Economía. Este proceso de mejoramiento continuo lleva a esta entidad financiera a destacar entre
las de su clase y a esforzarse por lograr seguir siendo y representando al mayor grupo bancario
en Ecuador.
Los directivos del Banco Pichincha pensando en el futuro del mismo, recaen en que es
primordial ofrecer un servicio de calidad a cada uno de los clientes en los distintos servicios que
el banco brinda, por tanto el empeño en la mejora del banco son constantes; para poder llegar a
esta meta, que representa la mejora continua, hay que iniciar por las actividades básicas que la
entidad financiera como tal realiza, la satisfacción de clientes cada vez más exigentes llevan al
banco a buscar mejorar sus procesos para que de esta manera su cartera de clientes sea más
2
grande pero no solo contándola como un número de clientes, sino, en base a la satisfacción que
tengan los mismos sobre las operaciones que en el banco incurra y la fidelización de los mismos.
Frente a una competencia en el mercado financiero ecuatoriano, es el Banco Pichincha quien
lidera este mercado y con el fin de mantener su liderazgo, su principal mejora planteada es el
servicio y la atención al cliente, siendo así que tendrá que conocer a su cliente de mejor manera
para que las actividades que el banco realiza en pro del cliente sean eficientes y eficaces,
cumplan con los estándares de productividad; dictados dentro de la entidad; pero también lleven
al servicio personalizado hacia el cliente.
Dentro de las estrategias que en el banco se han venido desarrollando con el pasar de los años, es
conocido para sus funcionarios y colaboradores que la mejor manera para lograr la mejora en sus
procesos y procedimientos es en base a pruebas piloto (proyectos) que recojan aquella
información que sea válida a las necesidades actuales de los clientes, mismas que serán el
objetivo de enfoque a satisfacer en este tipo de proyectos que pueden desarrollarse en las
diferentes áreas del banco; una vez que se realizan extensas mediciones sobre los objetivos a
cumplir que cada proyecto, y estos hayan reportado resultados positivos, se proyecta los
resultados a cada Agencia o Departamento según corresponda.
1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo mejorar los procesos del Front Operativo de Banco Pichincha en la Agencia
Portugal?
3
¿Cuál es la importancia que le dan los directivos de la Agencia Portugal de Banco
Pichincha a los procesos del Front operativo?
¿Cómo perciben los clientes de la Agencia Portugal de Banco Pichincha los servicios
ofrecidos en el Front operativo?
¿Cuáles serían las herramientas administrativas que ayudarían a la mejora de procesos de
las actividades del Front operativo?
¿Tienen conocimiento los trabajadores del área del Front operativo de Banco Pichincha
de la Agencia Portugal sobre la importancia de las mejoras de los procesos que éstos
desempeñan?
1.3. JUSTIFICACIÓN DEL ESTUDIO
Siendo Banco Pichincha, el mayor banco privado del Ecuador, lleva en el mercado 107 años
trabajando en pro del beneficio financiero económico de sus cuenta-habientes, desde sus inicios
se orientó a las divisas. Y a lograr que se proyectará de manera eficiente en el país, los pasos que
este Banco se ha trazado han sido la consecuencia actual de su gran tamaño y estabilidad; siendo
justamente el motivo principal de esta investigación dentro de esta gran institución.
El Banco Pichincha en la actualidad tiene más allá de un millón y medio de clientes, cuenta con
cerca de 1500 millones de dólares en su portafolio de préstamos y cerca de 200 Agencias en todo
el país, su gran tamaño lleva cada día a buscar el mejoramiento extenso a cada una de sus áreas
departamentales y por consiguiente a las áreas operativas que son el motivo principal de esta
investigación.
4
Durante años, y de familia en familia se han mantenido cuentas en este gran banco debido a la
solidez con que cuenta, sin mencionar el reconocimiento internacional y expansión de sus
servicios a países como Panamá con Banco Pichincha Panamá, España con Banco Pichincha
España y en Estados Unidos con Banco Pichincha Miami; estos proyectos que de paso en paso
se han ido convirtiendo en una realidad son los que han llevado al Banco a su crecimiento; sin
embargo, al momento actual y frente a ciertas mejoras del sistema de procesamiento
transaccional que se ha dado en base a la utilización de los servicios de TATA CONSULTING
SERVICES (TCS) se ha descuidado en medida a los procedimientos operativos que a diario se
realiza en el Banco Pichincha, entorpeciendo significativamente el funcionamiento del mismo.
Y con base a este mismo hecho es que se solventa esta investigación en realizar un mejoramiento
en los procesos del Banco para que no solo se demuestre en su eficacia y productividad sino que
con esto se logre mejorar los servicios de esta institución financiera y que tanto el personal del
área operativa como su clientela sepan consolidarse en un eficiente sistema financiero. Marcando
como eje principal de las acciones de los colaboradores del banco a los factores de la gestión de
calidad en cada una de las actividades que desempeñen dentro del área a la que se enfoca el
estudio.
Para su mejoramiento se necesita no solo la participación de los directivos del Banco, sino
también del conocimiento exacto de cada una de las responsabilidades y actividades diarias del
Front (área de ventanillas), y que es primordial realizar las mejoras para que sea apreciable para
los cuenta-habientes la calidad en el servicio y la prontitud del mismo, sobre todo en la parte de
resolución a sus problemas.
5
1.4. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN:
1.4.1. OBJETIVO GENERAL
Proponer Mejoramiento de procesos del Front Operativo del Banco Pichincha – Agencia
Portugal.
1.4.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar la importancia que le dan los directivos de la Agencia Portugal de Banco
Pichincha a los procesos del Front operativo y las bases en las cuales se establece la
institución.
Conocer la percepción de los clientes de la Agencia Portugal de Banco Pichincha los
servicios ofrecidos en el Front operativo.
Evaluar el conocimiento de los trabajadores del área del Front operativo de Banco
Pichincha sobre la importancia de las mejoras de los procesos que éstos desempeñan.
Definir las herramientas administrativas que ayudarían a la mejora de procesos de las
actividades del Front operativo.
1.5. PROPOSICIÓN
“La propuesta del Mejoramiento de procesos (del Front Operativo del Banco Pichincha –
Agencia Portugal) al partir de la identificación de los problemas que se presentan en su
ejecución, demostrará la posibilidad de minimizar sus efectos optimizando los recursos
operativos y estándares de satisfacción al cliente”.
6
1.5.1. VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1.1. VARIABLE INDEPENDIENTE
La propuesta del Mejoramiento de procesos (del Front Operativo del Banco Pichincha – Agencia
Portugal).
1.5.1.2. VARIABLE DEPENDIENTE
La optimización de recursos operativos y estándares de satisfacción al cliente.
7
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
MARCO TEÓRICO
Para el desarrollo de la propuesta es necesario partir de una base teórica conceptual relacionada
con el tema del trabajo de titulación, partiendo de una información general, para finalmente
concretar la información específica de la investigación, de acuerdo al siguiente detalle:
2° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 2
CAPÍTULO II TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR
MARCO REFERENCIAL Marco Teórico Administración
- Concepto - Características - Proceso Administrativo
La Organización - Conceptos - Estructura Organizacional - Organización según su estructura orgánica - Organización según su estructura de procesos
Direccionamiento Estratégico - Misión - Visión - Objetivos - Valores
Diagnóstico Situacional - FODA - Mapa Estratégico
Mejoramiento Continuo
- Técnicas para el mejoramiento continuo
Marco Conceptual - Términos y definiciones clave
Dentro de la investigación presentada para la elaboración de la misma se analizará sobre
conceptos básicos en los cuales se enmarcara dicha investigación tales como los que se detalla a
continuación.
8
2.1. LA ADMINISTRACIÓN
2.1.1. CONCEPTO
Considerando que el tema de exploración se relaciona con la administración de una empresa en
particular, es necesario conocer generalidades de la Ciencia Administrativa a fin de proporcionar
los elementos fundamentales para la gestión empresarial.
Uno de los conceptos esenciales dentro de esta investigación, es la administración, misma que
desde su significado etimológico se entiende como una función que se desarrolla bajo el mando
de otro, sin embargo, varios autores la define como:
“Conjunto de normas, políticas y técnicas sistemáticas, que permiten una efectiva y
eficiente utilización de los recursos disponibles de una entidad, con el fin de alcanzar sus
objetivos…” (Arcentales, 1981, pág. 20).
Brech (citado por Reyes, 1992), lo define como “Un proceso social que lleva consigo la
responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa,
para lograr un propósito dado” (p. 16).
Uno de los padres de la administración, Henry Fayol dice que administrar es prever,
organizar, mandar, coordinar y controlar; esta definición es una de las más acertadas y
utilizadas hasta la actualidad.
Siendo así, se puede decir que administrar es buscar la forma eficiente y eficaz en el uso de los
recursos de un organismo, para lograr cumplir con los objetivos y propósitos que la organización
requiera cumplir.
9
2.1.2. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
La esencia de la administración en la empresa marca un contenido específico al cual se centra y
como tal tiene sus correspondientes características:
Universalidad; la administración siempre exista donde exista un organismo social, sea
este la empresa, el gobierno, el hogar.
Especificidad, la administración como tal siempre va acompañada de otros fenómenos de
distinta índole, sin embargo, ésta es independiente y distinta a los que la acompañan.
Unidad Temporal.
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste es único
y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se están dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. Así, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar. (Ponce, 1992, pág. 28)
Unidad Jerárquica, la participación en las actividades del organismo social permiten que
todos sean parte de la misma, sea este considerado como gerente de la empresa u obrero
dentro de la organización.
Valor Instrumental; es la función que como tal tiene la administración, es decir, el
cumplimiento de objetivos.
Flexibilidad: las técnicas y herramientas administrativas permiten la adaptación adecuada
a diferentes áreas.
2.1.3. PROCESO ADMINISTRATIVO
Siendo éste instrumento de gestión administrativa de aplicación obligatoria para directivos,
ejecutivos, supervisores, y emprendedores, se requiere establecer su alcance y utilidad en el
10
ELABORADO POR: Lorena Ayala C. FUENTE: (Robbins & Coulter, 2005)
desarrollo de ésta propuesta. La importancia de resaltar al proceso administrativo radica en que
el tema de investigación se enmarca en la segunda función administrativa de éste proceso.
El proceso administrativo, se hace referencia a las tareas o deberes que los gerentes hoy en día
realizan, en torno a este ha habido diversidad de conceptos, por ejemplo en el siglo XX, Henry
Fayol, el padre de la administración, hablaba sobre 5 funciones administrativas que son: planear,
organizar, mandar, coordinar y controlar. Sin embargo, en la actualidad la mayoría de textos
hacen referencia a 4 funciones administrativas, a las cuales se mencionará a continuación:
1° GRÁFICO – PROCESO ADMINISTRATIVO
Planificación: durante este proceso o función, los gerentes son los encargados de definir
hacia donde se dirige la organización, plantear metas, fijar las estrategias y realizar los
planes sobre las actividades en la organización.
Organizar: una vez definidas las metas, se debe saber cómo llegar a ellas, esto implica
definir aquellas tareas a realizarse, quiénes las hacen, en qué orden hacerlas, qué jerarquía
establecer y de dónde radicaran la toma de decisiones.
Dirigir: toda organización está compuesta por personas, las cuales conjuntamente con el
gerente serán los encargados de dirigir a la organización hacia su meta, por lo tanto, el
Planificar
Dirigir
Organizar Controlar
11
gerente es el encargado de orientar a su grupo de trabajo a esta meta y de la misma razón
a motivarlo de manera que genere el ambiente propicio para llegar a la meta, se encargará
así mismo de la resolución de conflictos y de formalizar el canal de comunicación
adecuado a las necesidades de la organización.
Controlar: una vez que se tiene definida la meta, una estructura orgánica, un personal
incentivado y capacitado, se necesita controlar si el cumplimiento real está en dirección
con el estipulado, si aquellas desviaciones son representativas definir la manera de
corregirlas con antelación para poder cumplir con la meta definida.
En razón que este trabajo de titulación se enmarca en la segunda función del proceso
administrativo a continuación se inserta información relacionada con este campo de acción, en
razón de que de la aplicación eficiente de esta función dependerán los resultados a comprobarse
en la propuesta de esta investigación.
2.2. LA ORGANIZACIÓN
La organización es un grupo de personas que buscan lograr un objetivo común mediante el
desarrollo de actividades y tareas para satisfacer las necesidades y expectativas de un mercado en
cuestión, sea este en base a la producción y comercialización de productos (tangibles), y/o a la
entrega de un servicio (intangible).
12
2.2.1. CONCEPTO COMO ORGANISMO SOCIAL
La organización es un grupo social, el cual se encuentra conformado por personas, actividades o
tareas y la administración que tienen por objetivo satisfacer las necesidades de un mercado en
cuestión sea este en base a la comercialización de productos como de servicios.
2.2.2. CONCEPTO COMO FUNCIÓN ADMINISTRATIVA
Así mismo. Fayol (1981) dice que la organización es: “organizar un negocio es dotado con todo
lo necesario para su funcionamiento: materias primas, herramientas, capital y personal” (p.19).
Robbins (2005), considera que una organización debe tener 3 características básicas que son:
Finalidad definida: toda organización la expresa con la meta a alcanzarse.
Estructura deliberada: puede ser abierta y flexible, o mucho más tradicional con reglas
y normas establecidas.
Gente: una persona que trabaje sola no es una organización se necesita de personas para
realizar el trabajo y la organización pueda cumplir sus metas.
Sin embargo, hay que recalcar que la organización debe ser comprendida desde dos puntos de
vista, que son:
Organización Formal: se puede decir de aquella organización que es planeada,
legalizada, comunicada y representada a través un documento, en donde implícitamente
obedece a un conjunto de normas, una estructura organizacional, procesos y
procedimientos. La manera en que puede representarse una estructura orgánica
gráficamente es a través de un organigrama.
13
Organización Informal: es aquella que se da de forma natural, o espontanea a través de
las relaciones interpersonales de aquellos que ocupan una posición en la organización
formal. Es rostro humano de la organización a través del cual se consiguen los objetivos
de la empresa.
Revisados los conceptos antes expuestos, a continuación se justifica la organización
propiamente dicha de una empresa en general, la cual presenta dos tipos de estructura: 1)
mediante una estructura orgánica, y 2) mediante una estructura de procesos, interrelacionadas
las dos dan como resultado la organización global empresarial.
2.2.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para organizar cualquier tipo de empresa es necesario partir de su estructura organizacional,
identificada pues básicamente desde los organigramas estructural, funcional y de posición,
seguida de la estructura de procesos, con su clasificación respectiva de acuerdo a la metodología
seleccionada; insumos requeridos para la implementación de una propuesta de mejoramiento de
procesos.
2.2.3.1. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA
Entendiendo la estructura orgánica como la forma gráfica de un ente, donde se representan
relaciones de mando, jerarquías y tareas, actividades y procesos que deben ejecutar en cada área,
rango o departamento.
14
2.2.3.1.1. ORGANIGRAMA
Según Franklin (2009); el organigrama es: “la representación gráfica de la estructura orgánica de
una institución o de una de sus áreas, en la que se muestra la composición de las unidades
administrativas que la integran, sus relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría” (p.124)
Dentro de la preparación de los organigramas existen criterios que deben ser tomados a
consideración, como son:
3° CUADRO – CRITERIOS PARA GRAFICACIÓN DE ORGANIGRAMAS
2.2.3.1.1.1 TIPOS DE ORGANIGRAMAS
Existen diversos tipos de organigramas los mismos que se detalla a continuación:
CRITERIOS CONTENIDO
Precisión Debe definirse todas las unidades administrativas e interrelaciones.
Sencillez Tiene que ser fácil de comprender.
Uniformidad Homogeneizar líneas y figuras en su diseño
Presentación Tomar en cuenta criterios técnicos y de servicio
Vigencia Siempre se debe tenerlo actualizado, se debe mencionar nombre de la unidad responsable y fecha.
ELABORADO POR: Lorena Ayala C. FUENTE: (Franklin, 2009)
15
2° GRÁFICO – TIPOS DE ORGANIGRAMAS
TIP
OS
DE
OR
GA
NIG
RA
MA
S
POR SU
NATURALEZA
MICROADMINISTRATIVOS
MACROADMINISTRATIVOS
MESOADMINISTRATIVOS
POR SU ÁMBITO
GENERALES
ESPECÍFICOS
POR SU
CONTENIDO
INTEGRAL
FUNCIONAL
DE PUESTOS, PLAZAS Y UNIDADES
ESTRUCTURAL
POR SU
PRESENTACIÓN
VERTICAL
HORIZONTAL
MIXTOS
DE BLOQUE
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
FUENTE: (Franklin, 2009)
Sin embargo, de acuerdo a la orientación de la investigación aquí realizada solo se aplicarán los
organigramas: por su contenido: estructural, funcional y de posición con representación vertical,
en sus ámbitos general (toda la institución financiera), y especifico (el área Front Operativo del
Banco Pichincha – Agencia Portugal) ya que reúnen la información básica y fundamental de la
estructura organizacional de la empresa objeto de estudio.
Con el propósito de conocer los aspectos fundamentales de los organigramas citados en cuanto a
su contenido, a continuación se presenta información fundamental en cada uno de ellos.
16
2.2.2.1.1.1.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Este tipo de organigrama contiene únicamente la denominación de la unidad.
3° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
2.2.2.1.1.1.2. ORGANIGRAMA FUNCIONAL
En éste tipo de organigrama se identifica la denominación de la unidad y el desglose de
funciones principales por unidad (no las funciones de los cargos).
FUENTE: (Franklin, 2009)
17
4° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Dirección General
1. Cumplir los acuerdos de la junta administrativa. 2. Vigilar el cumplimiento de los programas. 3. Coordinar las direcciones. 4. Formular el proyecto del programa general
Dirección Técnica
Dirección Financiera
Dirección de Promoción y
Coordinación
1. Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de los programas. 2. Formular el programa anual de labores. 3. Dirigir las labores administrativas de su área.
1. Obtener los resultados necesarios. 2. Formular el programa anual de financiamiento. 3. Dirigir las labores administrativas de su área.
1. Establecer relaciones de asistencia promocional. 2. Establecer relaciones de cooperación y apoyo. 3. Supervisar al Dpto. de Compras. 4. Formular el programa de trabajo. 5. Proponer modelos de autoabastecimiento parcial. 6. Organizar y coordinar seminarios.
FUENTE: (Franklin, 2009)
2.2.2.1.1.1.3. ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES (ORGANIGRAMA
DE POSICIÓN)
Se resalta en éste tipo de organigrama la denominación de cada unidad, las necesidades de
puestos, el número de plazas existentes en cada unidad, el desglose de cargos por unidad, el
número de personas por cargo y el total de personas por unidad.
18
FUENTE: (Franklin, 2009)
5° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTOS, PLAZA Y UNIDADES
2.2.3.2. ORGANIZACIÓN SEGÚN ESTRUCTURA DE PROCESOS
Dentro de toda organización existen procesos determinados en forma implícita o explícita que se
realizan a diario para el cumplimiento de los objetivos empresariales, por lo que la definición de
procesos permitirá tener mayor claridad en este estudio.
2.2.3.2.1. ¿QUÉ SON LOS PROCESOS?
Varios autores coinciden en relacionar la palabra procesos con el término de actividad; esto es
resultado de que la actividad en la organización viene a ser el componente más pequeño dentro
de la división del trabajo y como tal forma parte de la definición de proceso.
E R
Dirección General 4 4
Director * 1 1
Auxiliar * 1 1
Secretarias * 2 2
E R
E R
Dirección "A" 5 5
Dirección "B" 5 7
Director * 1 1
Director * 1 1
Analistas * 2 2
Analistas * 2 4
Secretarias * 2 2
Secretarias * 2 2
E= Existentes
E R
R= Requeridos
Departamento 12 15
*= Nombre de la Persona
Jefe * 1 1
Analistas * 6 8
Dibujantes *
2 2
Secretarias *
3 4
19
Por ejemplo, Pérez (2012) incurre en ver al proceso como una secuencia de actividades ordenas y
repetitivas; mismas que tienen un valor agregado sea para el usuario o cliente. U otra definición
de Cantú (2011) afirma que proceso es: “Interacción de personas por medio de equipos que
realizan las actividades necesarias para transformar los insumos en un producto o servicio con un
valor agregado, en las que procuran seguir los procedimientos apropiados” (p. 271).
Como se puede comprobar ambos autores consideran el elemento partida para definir al proceso
desde las actividades las mismas que al tomar un valor agregado se convierten en un proceso en
determinado dentro de la empresa.
2.2.3.2.2. LÍMITES Y ELEMENTOS DE LOS PROCESOS
Se puede decir que para definir parámetros o límites en los procesos de una organización no hay
un sistema estándar que sea aplicado a todas ellas; pero, se considera en tener un determinado
criterio que sea adecuado al tamaño de la organización y mantenerlo a largo plazo. De manera
que, al definir el límite en los procesos se ayuda a definir niveles de responsabilidad, la
interacción entre departamentos y desde luego el resultado que es un producto o servicio con
valor.
Durante la ejecución de un proceso, existes 3 elementos básicos que son:
Input (entrada): se dice de un producto que cumplen ciertas características estándar o
aceptadas; y que son el output de otro proceso previo en la cadena de valor de la empresa.
Los input son los recursos que se utilizan para el desarrollo del proceso.
20
ELABORADO POR: Lorena Ayala C. FUENTE: (Pérez, 2012)
Secuencia de actividades: es aquí donde las organizaciones ponen esmero, puesto que el
objetivo es una estandarización de las actividades que aquí se ejecuten con el fin de
lograrlo siempre bien y a la primera, de manera en que no se incurran en costos
innecesarios, desperdicios de materia prima, horas hombre ociosas, insatisfacción del
cliente o usuario que recibirá el producto o servicio. En esta fase se aplican las Normas
de diagramación ASME (diagramación de procesos productivos), ANSI (diagramación de
procesos administrativos) e ISO (diagramación de proceso productivos y administrativos)
a fin de determinar los puntos de mejora de los procesos.
Output (salida): es el resultado de la secuencia de actividades donde gracias a la
estandarización del proceso, éste deberá cumplir con la calidad exigida en el estándar;
como se mencionó con anterioridad este producto será un input para otro proceso en la
cadena de valor, así que podrá ser medible o evaluable para su usuario.
2.2.3.2.3. FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS
6° GRÁFICO – FACTORES O VARIABLES DE LOS PROCESOS
21
2.2.3.2.4. TIPOS DE PROCESOS
Cuando se trata sobre tipo de procesos hay que considerar el tipo de organización de que se trata,
su naturaleza, puesto que ésta será la que de pauta a la siguiente clasificación:
Procesos Estratégicos: también conocidos como críticos o gobernantes. Son aquellos
procesos propios del giro de negocio de la organización y tienen relación con la misión
de la empresa.
Procesos Clave: también conocidos como Agrega Valor o Misionales. Como su nombre
lo indica son procesos que agregan valor al cliente externo o participan dentro de la
satisfacción del mismo.
Procesos de Apoyo: también conocidos como procesos que No Agregan Valor, o
Habilitantes o de Soporte, son procesos que controlan y mejoran la calidad de la gestión,
no agregan valor externo pero si agregan valor interno, ya que generan satisfacción al
cliente interno.
2.2.3.2.5. MAPAS DE PROCESOS
No es más que la representación gráfica de procesos y es una herramienta indispensable para el
análisis organizacional, según lo menciona Franklin (2009); además, permite identificar a los
individuos que intervienen en el proceso, las interrelaciones que se pueden existir. Los mapas de
procesos se representan uno y cada uno de los procesos que componen un sistema así como sus
relaciones principales.
22
7° GRÁFICO – MAPA DE PROCESOS
2.2.3.2.6. DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
La diagramación según Franklin, E. (2009, pág. 298) es “representar gráficamente hechos,
situaciones, movimientos, relaciones o fenómenos de todo tipo por medio de símbolos que
clarifican la interrelación entre diferentes factores y/o unidades administrativas”.
Permite a las organizaciones percibir en forma analítica la secuencia de una acción y aunque no
debe ser tan detallado, debe ser claro y entendible para facilitar su comprensión. Dado que es
una representación gráfica los símbolos a utilizarse se encuentran estandarizados por las
siguientes instituciones:
ASME (American Society of Mechanical Engineers) que son de aplicación en áreas de
producción y de manera relativa en diagramas de tipo administrativos.
FUENTE: http://gestionalimentaria.files.wordpress.com/2007/12/mapa-de-procesos.jpg
1
23
8° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ASME
SÍMBOLOS DE LA NORMA ASME PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
SIMPLES
Símbolo Representa
Operación, indica las principales fases del proceso, método o procedimiento
Inspección, Indica que se verifica la calidad y/o calidad de algo
Desplazamiento o transporte. Indica el movimiento de los empleados, material y equipo de un lugar a otro
Depósito provisional o espera. Indica demora en el desarrollo de los hechos
Almacenamiento permanente. Indica el depósito de un documento o información dentro de un archivo, o de un objeto cualquiera en un almacén
COMBINADOS
Símbolo Representa
Origen de una forma o documento. Indica el hecho de elaborar una forma o producir un informe
Decisión o autorización de un documento. Representa el acto de tomar una decisión o bien el momento de efectuar una autorización
Entrevistas. Indica el desarrollo de una entrevista entre dos o más personas
Destrucción de documento. Indica el hecho de destruir un documento o parte de él, o bien la existencia de archivo muerto
FUENTE: http://flowerblack03.blogspot.com/2009_05_01_archive.html
ANSI (American National Standard Institute) son de uso generalmente administrativo por
la simbología que representa procesamientos de tipo electrónico de datos
24
9° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ANSI
SÍMBOLOS DE LA NORMA ANSI PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
Símbolos Representa
Operación: Utilice este símbolo para representar una actividad o conjunto de actividades.
Traslado: Este símbolo tiene dos funciones: - Unir símbolos entre sí - Indicar el sentido de flujo o el traslado de información
Documento / Formulario: Utilizar este símbolo para representar todo elemento portador de información
Decisión: Se utiliza este símbolo en situaciones disyuntivas
Archivo: Se utiliza para almacenamiento de información
Conector: Este símbolo enlaza entre sí partes distantes del flujo
Conector de página: cuando el flujo continua en otra página
Inicio / Fin: Se utiliza al inicio y al fin del proceso
FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos59/analisis-
organizacional/analisis-organizacional2.shtml
ISO (International Organization for Standarization), la simbología aquí utilizada sirve de
apoyo a la gestión de calidad a los consumidores y clientes.
25
10° GRÁFICO – SIMBOLOGÍA NORMA ISO
SÍMBOLOS DE LA NORMA ISO PARA ELABORAR DIAGRAMAS DE FLUJO
Símbolos Representa
Operaciones. Fases del proceso, método o procedimiento
Inspección y medición. Representa el hecho de verificar la naturaleza, calidad y cantidad de los insumos y productos
Operación de Inspección. Indica la verificación o supervisión durante las fases del proceso, método o procedimiento de sus componentes
Trasportación. Indica el movimiento de personas, materiales o equipos
Demora. Indica retraso en el desarrollo del proceso, método o procedimiento
Decisión. Representa el hecho de efectuar una selección o decidir una alternativa especifica de acción
Entrada de bienes. Productos o materiales que ingresan en el proceso
Almacenamiento. Depósito y/o resguardo de información o productos
FUENTE:
https://docs.google.com/document/d/1AN_r2s2zCdabvQ5j0P2i2Aggp3axxce82f-
JIKyuo7g/mobilebasic?pli=1
2.3. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
En consideración al proceso administrativo es necesario conocer el direccionamiento estratégico
de la empresa, que posiciona a la misma en el contexto tanto interno como externo, de manera
que proporcione un análisis situacional como punto de referencia para determinar puntos de
mejora en diferentes aspectos organizacionales y de procesos.
26
2.3.1. MISIÓN
Cuando se habla de Misión en términos empresariales Robbins (2005) la define como: “El
propósito de una organización”. (pág. 607) En sí, este significa la razón de ser de una empresa, el
porqué de su existencia. Dentro de la misión se define las necesidades que se va a satisfacer, que
segmento de cliente se quiere alcanzar, y el producto o servicio que se ofertará.
2.3.2. VISIÓN
Si en la misión se define cuál es la razón de existir de una empresa, la visión constituye a donde
quiere la empresa llegar, hacia donde se dirigen sus metas y las acciones que se llevarán a cabo
con el fin de lograr cumplir su objetivo. Según Fleitman (2000), dice que: la visión es el camino
que sigue la empresa a un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para la toma de decisiones
estratégicas de crecimiento.
2.3.3. OBJETIVOS
La definición de los objetivos dentro del ámbito empresarial, hay que entender a los mismos
como la meta hacia donde uno quiere llegar, lo que uno, en este caso la empresa quiere lograr. El
objetivo viene a representar a un deseo, en donde se idealizará la mejor estrategia para lograr
llevarlo a la realidad. Los objetivos para que estén bien planteados y no se invierta tiempo,
personas y dinero de manera inadecuada se deben tomar en cuenta que deben ser;
Claros, expresados con la mayor claridad
Medibles, de manera que su resultado sea tangible
Observable, que durante el transcurso y al llegar a la meta se pueda identificar a simple
vista su acción.
27
2.3.4. VALORES
Los valores Jones & George (2006), lo conceptualizan como: “Ideas sobre lo que una sociedad
cree que es bueno, correcto, deseable o bello” (pág. 729). Donde la sociedad viene a ser
representada por la empresa u organización.
2.4. DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
Una herramienta que se usa dentro del direccionamiento estratégico que permite diagnosticar los
puntos sobre los cuales habrá que aplicar una mejora según lo expuesto en el tema anterior,
representada exitosamente por una matriz FODA y el uso de otras técnicas adicionales como por
ejemplo los marcos estratégicos para presentar en una forma gráfica soluciones.
2.4.1. FODA
Ésta matriz muestra lo que son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una
situación, individuo, producto, servicio, entre otros. Viene de las siglas en ingles SWOT, que
significa lo anteriormente mencionado, al implementar esta matriz sobre un objeto de estudio
permite conocer la situación actual del mismo y así poder tener un diagnóstico para la toma de
decisiones más acorde a los objetivos que se pretende alcanzar. Es por eso que uno de los
objetivos de la realización de la matriz FODA dentro de las organizaciones es que permite saber
la forma en que el objeto de estudio será capaz de afrontar el cambio; sabiendo que la única
constante del mundo es el cambio; previendo las amenazas y oportunidades que pueden aparecer
en base a sus fortalezas y debilidades internas.
28
FUENTE: http://www.matrizfoda.com/home.html
Dentro de la elaboración de esta matriz, es necesario identificar a cada una de las 4 variables por
separado:
Fortalezas: al ser un factor interno de la organización, son las capacidades especiales con
que cuenta la empresa, sus habilidades, los recursos que posee, aquellas actividades que
desempeña positivamente.
Debilidades: se reconoce a aquellos factores que ponen en desventaja a la organización
frente a la competencia como recursos que no posee, habilidades que no tiene, o
actividades que desempeña de manera negativa o inequívoca.
Oportunidades: son factores que al ser descubiertos en el entorno externo a la
organización permiten obtener una ventaja competitiva.
Amenazas: son factores o situaciones ajenas a la organización (su control) pero que
afectan a la entidad e incluso atentan con su permanencia.
Una vez elaborado el listado donde se detalle los factores internos y externos con que el objeto
de estudio goza, lo más importante es tomar acciones que se enfoquen a las metas esperadas.
11° GRÁFICO – FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
29
2.4.2. MAPAS ESTRATÉGICOS
Son una herramienta que tiene mucha relación con el BSC, puesto que éste permite a la
organización las métricas para medir su éxito, los mapas estratégicos son aquellos que presentan
de manera gráfica y detallada la estrategia de la organización; como menciona Kaplan & Norton
(2004) uno no puede medir lo que no puede describir. De esta manera los mapas estratégicos
permiten conocer las estrategias que la organización tomará para lograr cumplir sus objetivos
tanto en la alta dirección hasta sus mandos operativos, guardando siempre la interrelación
existente entre estos de acuerdo a la estrategia planteada.
31
2.5. MEJORAMIENTO CONTINUO
Al ser el objetivo central del trabajo de titulación el mejoramiento de procesos es necesario
conocer su fundamentación teórica como base de la propuesta. Al determinar sobre lo que es el
mejoramiento continuo, Cantú (2006) lo describe como un: “enfoque adoptado en el TQM desde
su inicio y para el cual se han desarrollado múltiples herramientas y procedimientos” (pag.163).
Tomando como partida esta conceptualización es válido esclarecer el término TQM como Total
Quality Management o la gestión de la calidad total, sus principales motores fueron Edward
Deming y Joseph Juran; ésta se orientada a crear conciencia sobre la calidad de los procesos en
la organización. Se dice además que el mejoramiento puede ser de dos tipos: el mejoramiento
gradual o continuo y el mejoramiento radical o reingeniería; cada uno de ellos contiene
herramientas que ayudan a lograr el plan de mejora dentro de las organizaciones donde se
plantee resolver algún tipo de problema.
Con la relación existente que menciona Cantú (2006) es claro que uno de los pilares
fundamentales dentro del factor de calidad total es el mejoramiento continuo, puesto que éste se
orienta hacia la reducción constante de la variabilidad de los procesos, puesto que se atribuye a
esta variabilidad la causa de los problemas relacionados a la insatisfacción de la calidad.
Otro impulso al término de mejoramiento continuo, vino de corriente japonesa a través del
Kaizen, mismo que viene de dos vocablos que son: Kai que significa cambio y Zen que significa
para mejorar, cuyo significado junto es “cambio para mejorar”. Su creador fue Maasaki Imai.
Kaizen es un conjunto de conceptos, técnicas y procedimientos que permiten a la empresa buscar
el mejoramiento continuo en sus procesos productivos y de soporte. (Imai, 2001)
32
Una de las funciones más útiles de la mejora continua es que se la puede aplicar a aquellas
acciones diarias que permitan a los procesos ser más competitivos y que brinden mejor
satisfacción para el cliente, sin embargo, esta idea de mejora debe ser internalizada en la
conducta de los miembros participantes en la organización, transformándose en una filosofía de
trabajo para ellos, además no solo dependerá del compromiso con que el personal coopere con la
iniciativa, sino también del incentivo (motivación) que la organización presente, los procesos
estandarizados que faculte y la orientación de los deseos de cambio que establezca.
Cuando en una organización se quiere realizar una mejora, debe saberse que es lo que se quiere
mejorar, de manera que habrá que medir indicadores de desempeño que ayuden a tomas
decisiones sobre la prioridad de mejora. Los indicadores de desempeño pueden ser de cuatro
tipos según lo comenta Cantú (2006), mismos que son: Económicos-Financieros, de
Productividad, Satisfacción de los clientes, y la Satisfacción de otros grupos de interés de la
empresa.
Ahora bien, el mejoramiento continuo busca la solución de un problema que contrarresta la
calidad y satisfacción del cliente, para lo cual hace referencia a Kaoru Ishikawa, quien dice que
son siete las herramientas básicas; que según su persona, lograba resolver el 95% de problemas
dentro del área productiva de la empresa, estas herramientas son:
- Histograma
- Diagrama de Pareto
- Diagrama de Causa-efecto
- Hojas de comprobación y de chequeo
33
FUENTE:
http://archives.valoryempresa.com/archives/herrami
entas-estadisticas-de-calidad.htm
- Gráficas de control
- Diagramas de dispersión
- Estratificación
2.5.1. TÉCNICAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO
Como se mencionó con antelación son 7 las herramientas que ayudan a la resolución de un
problema, las cuales a continuación se brindará una breve explicación sobre cada una de las
técnicas que se reflejará en esta investigación.
2.5.1.1. HOJA DE VERIFICACIÓN
El uso de esta herramienta permite la constatación en el levantamiento de datos de forma
ordenada y de acuerdo a un estándar requerido en el análisis que se realice, son de gran uso en la
elaboración de histogramas.
13° GRÁFICO – HOJA DE VERIFICACIÓN
2.5.1.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es la manera gráfica de representar un conjunto de causas procedentes de un problema existente
y que están influyendo en alguna característica de la calidad.
34
FUENTE: http://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Ishikawa
14° GRÁFICO – DIAGRAMA CAUSA EFECTO
2.5.1.3. GEMBA KAIZEN
Kaizen significa mejoramiento continuo, por lo general se trata de mejoras pequeñas sin
embargo, al transcurrir el tiempo vienen a ser cambios dramáticos en una empresa. El Gemba:
“Una palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada a la terminología gerencial para
referirse a lugar de trabajo” (Masaaki, 1994, pág. 39).
Siendo así el enfoque principal para el tema de investigación de este estudio, que se centralizará
en las 4 M de Kaizen que son:
- Mano de obra
- Maquinaria
- Materiales
- Métodos de producción
Para la mejora dentro de estos puntos esenciales del Gemba Kaizen, es imperativo enfocarse en
los puntos de comprobación de la misma es decir:
- Muda (Desperdicio)
- Muri (Trabajo tensionante)
35
- Mura (Irregularidades)
Aplicables a: personal, técnica, método, tiempo, instalaciones, patrones y herramientas,
materiales, volumen de producción, inventario, lugar y forma de pensar.
36
MARCO CONCEPTUAL
El marco conceptual está conformado por términos técnicos utilizados dentro de esta
investigación, con referencia al tema de estudio.
BENCHMARKING: Es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos,
servicios y procesos de trabajo de las organizaciones reconocidas como las mejores
prácticas, aquellos competidores más duros.
CALIDAD: La calidad es una herramienta básica para una propiedad inherente de
cualquier cosa que permite que esta sea comparada con cualquier otra de su misma
especie.
CULTURA ORGANIZACIONAL: Es el ambiente humano en que los empleados
realizan su trabajo, es algo intangible y se vuelve como el aire que afecta todo cuanto
ocurre en la empresa.
DIAGRAMAS DE FLUJO: Es la representación gráfica de un proceso.
ESTRATEGIAS: Se refiere al conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo
objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus
metas y objetivos de expansión y crecimiento empresarial.
ESTRUCTURA ORGÁNICA: Marco de referencia para actual, límite entre el ambiente
interno y el externo de una organización.
FODA: Matriz muestra lo que son las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
de una situación, individuo, producto, servicio, entre otros
FRONT OPERATIVO: Término que hace referencia a el área operativa de cajas o
ventanillas.
37
GEMBA: Una palabra japonesa que significa lugar real, ahora adaptada a la terminología
gerencial para referirse a lugar de trabajo.
INPUT: Elemento del proceso, que significa entrada.
KAIZEN: El uso común de su traducción al castellano es "mejora continua" o
"mejoramiento continuo"; y su metodología de aplicación es conocido como la MCCT:
La Mejora Continua hasta la Calidad Total. Kaizen es una estrategia o metodología de
calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo; es hoy una palabra
muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía asociada al casi todos los
sistemas de producción industrial en el mundo.
MAPAS DE PROCESO: Es la representación gráfica de procesos y es una herramienta
indispensable para el análisis organizacional.
MATRIZ EFE: Matriz que representa al análisis externo de la empresa (oportunidades y
amenazas).
MATRIZ EFI: Matriz que representa al análisis interno de la empresa (fortalezas y
debilidades)
MEJORAMIENTO CONTINUO: Se orienta a crear conciencia sobre la calidad de los
procesos en la organización
ORGANIGRAMA: Es la representación gráfica de la estructura de una empresa o
cualquier otra organización.
OUTPUT: Elemento del proceso, que significa salida.
POLÍTICAS: Son normas que expresan los límites sobre los cuales se trabajará.
Actividades que los administradores realizan para aumentar su poder y ejercerlo con el
fin de alcanzar sus metas y superar resistencias y oposiciones.
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PROCEDIMIENTOS: Son la secuencia de actividades que llevan un orden
cronológico, en base a tiempo, esfuerzo y costo.
PROCESO: Conjunto de actividades entre lazados entre sí, que a partir de entradas se
generan procesos de transformación originando resultados.
PRODUCTIVIDAD: Puede ser definida como la relación entre los resultados y el
tiempo utilizado para obtenerlos.
SATISFACCIÓN AL CLIENTE: Correspondencia entre: la experiencia que origina un
producto y las expectativas generadas o esperadas.
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CAPÍTULO III
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
4° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 3
CAPÍTULO III TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR
Organización Global de Banco Pichincha - Misión - Visión - Objetivos - Estrategias - Principios y valores - Políticas - Clientes - Productos y Servicios - FODA - Organigrama estructural Banco Pichincha
Organización de la Agencia Portugal de Banco Pichincha según su estructura orgánica
- Organigrama estructural Ag. Portugal - Organigrama funcional Ag. Portugal - Organigrama de puesto, plaza y posición Ag. Portugal
Análisis de recursos que dispone la Agencia Portugal de Banco Pichincha
- Ubicación - Horarios - Talento Humano - Recursos Tecnológicos - Funciones del personal
Procesos del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha
- Inicio del día - Depósitos - Pago de Cheques - Certificación de cheques - Retiros en cuenta de Ahorros - Pago de Tarjetas de crédito - Cuentas del Sector Público - Matriculación Vehículos y transferencias de dominio - Impuestos fiscales - Money Gram - Pagos proveedores Cash Management - Recaudaciones Cash Management
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3.1. LA ORGANIZACIÓN Y SUS ANTECEDENTES
Un 11 de abril de 1906, nace en Ecuador la compañía anónima Banco Pichincha.
Constituida entonces como un banco de emisión, circulación y descuento, la entidad fijó desde
sus inicios su prioridad: trabajar en el mercado de divisas. Gracias a las gestiones del entonces
vicepresidente, la institución consiguió colocar fondos en el extranjero por un capital inicial de
600 mil sucres, lo que marcó el comienzo de la vida legal del Banco Pichincha y el inicio de la
presencia mundial que lo caracteriza.
La primera Agencia bancaria se estableció en la intersección de las calles Venezuela y Sucre, en
la propiedad de Juan Francisco Freile.
El primer directorio estuvo conformado por ilustres ecuatorianos. Manuel Jijón Larrea
(presidente fundador), Manuel Freile Donoso e Ignacio Fernández Salvador (gerentes
fundadores) fueron algunos de ellos, entre otros hombres de negocios de la época.
Reunido en sesión del 4 de junio de 1906, este directorio aprobó el primer pedido de billetes por
un valor representativo de un millón de sucres al Banco Central del Ecuador. El dinero llegó en
febrero del año siguiente, y comenzó a circular inmediatamente en virtud de las emisiones que se
hacían de acuerdo a la ley y las exigencias comerciales vigentes. Junto con los billetes llegaron
también títulos de acciones, cheques, letras de cambio, libretas para los estados de cuentas
corrientes, útiles de escritorio, y otras herramientas necesarias para el trabajo bancario.
41
En los siguientes años, y debido al rápido y creciente desarrollo del país, se comenzó a pensar en
un aumento de capital. Este se materializó en 1928, cuando quedó fijado en la considerable suma
de 3.200.000 Sucres.
Estos pasos iniciales formaron al Banco Pichincha de hoy, y le permitieron alcanzar grandes e
importantes metas que lo han convertido en la primera institución bancaria de Ecuador.
En la actualidad el Banco Pichincha ha recibido algunos reconocimientos empresariales entre
ellos en el Ranking de empresas con mejor reputación corporativa, según la revista Vistazo N°
1100, del mes de Junio de este año; maneja el puesto cuarto con una puntuación de 7845 puntos,
encontrándose tan solo debajo de empresas como: Corporación Favorita, Pronaca y Nestle. Lo
que hace que dentro del ámbito financiero o bancario sea la primera en recibir este
reconocimiento; estos resultados fueron dados a conocer a través del Monitor Empresarial de
Reputación Corporativa (MERCO).
Por ejemplo, este reconocimiento implica a la reputación corporativa como el último salto
cualitativo importante en la historia de la gestión empresarial, antes se consideraba que una
buena empresa era aquella que lograba la maximización de beneficios y el retorno del capital,
ahora se integra a este concepto los valores de la ética y sostenibilidad. Es un tema de
importancia empresarial, puesto que una empresa con reputación siempre va a ser imán de
inversiones, de clientes comerciales y de un excelente talento humano. Uno de los factores que
ha incurrido en este reconocimiento está en base a los 107 años de vida que lleva esta institución
financiera, además de la superación del problema de la banca en 1999 y la constante manera de
42
reinventarse frente a los cambios constantes que afronta los mercados nacionales e
internacionales.
Tiene también reconocimiento en liderazgo, que ha sido otorgado a Fidel Egas que dentro del
ranking empresarial ocupa el segundo puesto con 8112 puntos. Según la Superintendencia de
Bancos y Seguros el 30% de los activos del sistema financiero nacional están en manos del
Banco Pichincha; consta con 310 Agencias y 809 cajeros automáticos hasta junio del 2013,
convirtiéndolo en el banco de mayor cobertura del país.
Además de reconocimientos por sus prácticas de inclusión financiera, el Fondo Multilateral de
Inversiones y el Banco Interamericano de Desarrollo entregaron una mención honorífica con el
segundo lugar en América Latina por su trabajo y metodologías desarrolladas para la inclusión
financiera. Otro reconocimiento como Banco Pichincha se ubica en el 7mo lugar del ranking de
Empresas y marcas más influyentes en internet y es el primero del segmento Banca y Finanzas;
entre muchos otros reconocimientos que esta institución ha ido cosechando en un siglo de
trayectoria.
3.1.1. ORGANIZACIÓN GLOBAL DEL BANCO PICHINCHA
3.1.1.1. MISIÓN
“Somos un equipo líder que contribuimos al desarrollo sostenible y responsable del Ecuador y
los países donde tenga presencia, apoyando las necesidades financieras de las personas, de sus
instituciones y de sus empresas.” Recuperado de https://www.pichincha.com
43
3.1.1.2. VISIÓN
“Ser el Banco líder de su mercado en imagen, participación, productos y calidad de servicios
enfocando su esfuerzo hacia el cliente, anticipándose a sus necesidades, desarrollando a su
personal y otorgando rentabilidad sostenible a sus accionistas”. Recuperado de
https://www.pichincha.com
3.1.2. FRONT – OPERATIVO
3.1.2.1. MISIÓN
“Ser el Centro de Operaciones Bancarias reconocido por la excelencia en la calidad de sus
servicios, con personal íntegro, comprometido con el éxito de sus clientes internos y
contribuyendo directamente en el desarrollo y liderazgo de Banco Pichincha”. Fuente tomada de
la Intranet de Banco Pichincha
3.1.2.2. VISIÓN
“Procesar los productos y servicios generados por los diferentes segmentos, optimizando los
recursos disponibles en la cadena de producción, cumpliendo los acuerdos establecidos e
impulsando la calidad en la entrega del servicio enmarcados en la legislación vigente y en las
políticas del Banco”. Fuente tomada de la Intranet de Banco Pichincha
3.1.3. OBJETIVOS INSTITUCIONALES
Para que el Banco Pichincha pueda llegar al cumplimiento de sus metas debe definirse el camino
a seguir e identificar cuantitativa y cualitativamente el aporte de cada uno de sus colaboradores,
que siempre son un eje fundamental de desarrollo del banco.
44
Cabe recalcar que los objetivos del banco van íntimamente ligados con el marco estratégico
establecido para el periodo 2013 – 2015 de la institución, los mismos que al final del periodo
mencionado deberán medirse para conocer con certeza el grado de cumplimiento de acuerdo a
cada área y en general como institución. Estos objetivos tomados del intranet del banco, son:
“Identificar y maximizar el valor de clientes actuales y potenciales durante su ciclo de
vida”.
“Generar ventaja competitiva en calidad y productividad entregando productos y
servicios más rápido, mejor y más barato que la competencia”.
“Obtener resultados financieros sostenidos y superiores garantizando la solvencia y el
adecuado manejo de riesgos”.
3.1.4. ESTRATEGIAS
Las estrategias que tiene previsto el Banco Pichincha para llegar a cumplir sus objetivos, tomado
del Intranet del Banco, son vinculadas a los siguientes pilares:
- Eficiencia: Diversificar las fuentes de ingresos maximizando las posiciones del Banco y
mantener los costos de operación dentro de los márgenes razonables.
- Servicio: Es un nuevo pilar estratégico con la calidad de complementar al accionar de la
organización, ejecutando todas nuestras acciones ya sean comerciales, operativas,
administrativas o de apoyo, con los proveedores a través de procesos eficientes y
orientados a la satisfacción al cliente.
- Administración del Riesgo: La administración de riesgo consiste en la identificación,
cuantificación y control de todo evento que puede afectar financieramente a la
45
institución sean estos generados en las actividades de crédito, procesos operativos de
liquidez, mercado o reputacional. El rol principal de la División de Riesgo y
Recuperaciones es mitigar dichos eventos mediante diferentes mecanismos, para que la
probabilidad de ocurrencia disminuya y el impacto sean el menor posible.
- Liquidez: Es la adecuada administración de los activos y pasivos del banco, de manera
de constituir una reserva de recursos disponibles en forma inmediata para solventar el
flujo de caja de la institución y en particular, atender a los retiros programados y no
programadas de los depositantes,
- Participación en el mercado: Alcanzar en captaciones y colaciones de los niveles de
participación de mercado definidos institucionalmente.
En base al uso de estos pilares se establecen las siguientes estrategias:
SUBESTRATEGIAS:
a) Mercado y competencia: es tener un sistema de información inteligente que nos permita
conocer de primera mano las estrategias de nuestros competidores, con el fin de realizar
estrategias de Benchmarking y encontrar fácilmente oportunidades en el sistema.
b) Segmentación: es clasificar a nuestros clientes en grupos homogéneos que nos permitan
identificar el potencial real de los mismos de acuerdo a su perfil, y así poder desarrollar
ofertas de valor adecuadas a sus necesidades
c) Relacionamiento: Cuando identificamos los clientes que tenemos y los agrupamos por
características comunes, encontramos clientes de alto, medio y bajo potencial. La
1.- Identificación, entendimiento, fidelización y maximización de valor de los clientes del mercado objetivo
46
potencialidad de incrementar relaciones comerciales con el Banco nos marca qué nivel de
relacionamiento y de atención debemos brindar, por tal motivo grupos de clientes
específicos deben ser atendidos en un modelo de Gerenciamiento y otros con modelos
Universales. Los dos modelos deben contar con procesos eficientes y que generen que el
cliente sea rentable para la institución.
d) Ofertas de valor: Reestructurar, homologar y simplificar procesos de productos y
servicios para generar ofertas de valor diferentes a nuestros clientes.
e) Bancas Comerciales: Potenciar los diferentes canales del Banco para convertirlos en
generadores de negocios y en soluciones a los clientes.
f) Multiproducto: Integrar ofertas de valor a través del negocio de Cadenas de Valor
ofertando al mercado valores agregados complementarios.
g) Comunicación: Integrar conceptos comunicacionales a las propuestas comerciales de los
diferentes segmentos, a fin de lograr mensajes claros, directos y que de forma unificada
aporten a los objetivos comerciales de la compañía y a la construcción de la marca
Pichincha.
h) Cliente externo e interno: Los productos del Banco son en esencia Servicios
Financieros y son fruto del trabajo de todas las áreas de la institución. En esta cadena
productiva el servicio hacia el siguiente eslabón, cliente interno, es muy importante para
garantizar el servicio final al cliente externo en términos cualitativos y cuantitativos de
calidad y tiempo.
2.- Generación de ventaja competitiva en calidad, eficiencia e innovación, entregando ofertas de valor, con oportunidad
y de acuerdo a las necesidades del cliente.
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SUBESTRATEGIAS:
a) Procesos Críticos: Analizar los procesos críticos de la organización a fin de implementar
mejoras que permitan incrementar la productividad, ahorro de tiempo y recursos para
atender con mayor eficiencia, eficacia y calidad los requisitos del cliente.
b) Servicios e indicadores: Ejecutar todas nuestras acciones ya sean comerciales,
operativas, administrativas, de apoyo y con proveedores; a través de procesos eficientes y
orientados a la satisfacción del cliente.
c) Necesidades del Cliente: Establecer líneas de acción en materia de Tecnología
Informática, considerando los requerimientos del negocio, el mantenimiento de las
soluciones actuales, los aspectos normativos y los recursos disponibles.
d) Inteligencia de Negocio: Dotar a la organización de repositorios de datos fiables y de
componentes analíticos altamente especializados, manteniendo una única visión de
carácter institucional, aplicando mejores prácticas, generando información de valor para el
negocio, que apoye de manera eficiente y verterá la toma de decisiones.
e) Proveedores externos: Definir con claridad que se contrata con un proveedor externo
(ALCANCE), cómo se mide lo que nos entrega (Acuerdo de Nivel de Servicio ANS) y
asegurar su medición para que cumpla lo esperado por el Banco y que se mejore en el
tiempo.
f) Oportunidades de Negocio: Incorporar en todas las ofertas de valor y servicios del
Banco procesos innovadores, nuevos canales, ofertas integrales.
3.- Obtención de resultados financieros sostenidos y superiores preservando la solvencia institucional y
sustentada en la adecuada Administración de Riesgos.
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SUBESTRATEGIAS:
a) Solvencia y Liquidez: El modelo implica un sistema integral de objetivos, presupuestos
y evaluación de cumplimiento, en el marco de los objetivos estratégicos, permitiendo
enfocar todos los esfuerzos en garantizar un adecuado desempeño financiero.
b) Minimizar Riesgos: Es el establecimiento de bases sólidas para la supervisión, diseño y
ejecución de procedimientos de la institución en base a sus riesgos identificados, con el fin
de proporcionar una seguridad razonable en cuanto al cumplimiento de leyes y
regulaciones aplicables, así como la evaluación y comunicación de los resultados y el
seguimiento de las actividades correctivas cuando sea necesario.
c) Costos: Mantener los costos de operación del Banco dentro de los márgenes razonables
que apoyen la mejora de la eficiencia.
d) Generar Ingresos: Diversificar las fuentes de ingresos por servicios, generando y
maximizando las opciones del Banco.
SUBESTRATEGIAS:
a) Cultura Organizacional: La cultura corporativa define los hábitos, creencias y valores de
la organización, que identifican al gripo de personas que los comparten. Es necesario
recapitular y asegurar la efectiva comunicación de estos conceptos en la organización.
b) Modelo RSE: El modelo de RSE tiene tres líneas de acción, Económico, Social y
4.- Generar en la organización una cultura de responsabilidad social empresarial (RSE) y compromiso, que
se refleje en sus acciones frente a la sociedad, clientes, colaboradores y medio ambiente.
49
Ambiental. Trabajar en ellas hace que el banco perdure en el tiempo.
c) Programas RSE: Las organizaciones que se preocupan por temas sociales y ambientales
son cada día más apreciadas por sus colaboradores, clientes y proveedores, ya que
demuestran preocupación por su entorno de forma integral. Esta es una nueva manera de
diferenciarse en el mercado.
d) Talento Humano: Hoy el mundo de negocios es altamente competitivo y sujeto a
cambios constantes, requiere que sus recursos humanos sean competentes, de vanguardia,
apasionados y enfocados en la entrega de resultados. Las empresas que apuestan al
desarrollo del Talento Humano como el principal activo y sustentan su poder de
competitividad en el desarrollo de la gente, disponen de uno de los factores más
importantes de sostenibilidad y éxito empresarial.
e) Sociabilizar RSE: Todas las acciones encaminadas a que el Banco perdure en el tiempo
deben ser comunicadas a la sociedad en general, ya que esto permite dar a conocer
programas, logros y metas y lo más importante que es la misma sociedad quien permitirá
con su retroalimentación que mejoremos.
f) Comunicación Organizacional: Definir los parámetros bajo los cuales se maneja la
comunicación interna en la organización. Gestores, Canales, Modelos, etc., para asegurar
que la comunicación que se difunde al anterior de la organización apalanque el
cumplimiento de las estrategias, sub estrategias y objetivos de la organización
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3.1.5. PRINCIPIOS Y VALORES INSTITUCIONALES
Los principios y valores presentados en esta investigación, son tomados del Intranet del Banco
Pichincha, que son con los que todo el personal del banco se maneja, desde los altos mandos
hasta las áreas operativas, son:
SOLIDARIDAD: Creemos que somos parte de una sociedad en desarrollo con grandes
niveles de injusticia, por lo cual debemos encaminar nuestra acción tomando en cuenta
las necesidades de los más pobres.
LABORIOSIDAD: Todo resultado deseable debe ser producto de un esfuerzo consciente
en beneficio del progreso individual, institucional y colectivo. Creemos primero en la
justicia y después en la caridad.
COMPETENCIA: Buscamos hacer nuestro trabajo lo mejor posible, reduciendo costos,
aumentando la productividad, obteniendo el máximo rendimiento de los recursos con que
contamos, atendiendo los detalles, buscando siempre la excelencia.
HONESTIDAD: Nos autoanalizamos permanentemente y sabemos que cada día
encontraremos la oportunidad para ser mejores. Respetamos las leyes, la moral y nuestros
compromisos como individuos y como institución.
AUSTERIDAD: Aspiramos más a ser que a tener, Trabajamos para vivir y no vivimos
para producir. Rechazamos lo superfluo o innecesario.
VOLUNTAD DE SERVICIO: La satisfacción de nuestros clientes más que una
aspiración es una necesidad. En el servicio a los demás encontramos la razón a nuestro
desarrollo.
51
OPTIMISMO: Promovemos el progreso y rechazamos el conformismo. Los cambios
significan oportunidades que permiten nuestro liderazgo. Creemos que el futuro será
mejor que el pasado y que podemos ser mejores en lo que nos proponemos.
ORDEN: Respetamos la organización y buscamos el consenso en decisiones que
tomamos. Reconocemos el mérito de las especializaciones.
PERMANENCIA: Buscamos relacionarnos entre nosotros y con nuestros clientes por
mucho tiempo. Analizaremos nuestras metas en el largo plazo.
CAPACITACIÓN: Creemos que todo integrante de la organización podrá superarse en
que actúe, se capacite y se esfuerce.
COMPROMISO: Aceptamos que podemos equivocarnos y que permanentemente
tenemos que rectificar. En los casos de fracaso comprometemos el apoyo del equipo.
AUTENTICIDAD: Aspiramos a que los demás nos conozcan y juzguen como lo que
somos. Rechazamos la banalidad y la falta modestia.
3.1.6. POLÍTICAS
Dentro de la institución el manejo de políticas internas es fundamental, puesto que se logra
normalizar comportamientos de los individuos con el fin de precautelar la integridad física y
moral de los mismos y de la entidad financiera. Es por eso que el banco ha establecido dentro de
manuales para sus colaboradores, las políticas que se deben aplicar de forma obligatoria.
3.1.6.1. POLÍTICAS GENERALES
Información tomada de la Intranet del Banco Pichincha.
Tomadas del Subproceso: Políticas Generales Cajas
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Objetivo Estratégico: establecer las políticas generales referentes al reglamento interno, y a cada
uno de los puestos de trabajo relacionados con el área de cajas, con la finalidad de minimizar
riesgos de estafas internas y externas que puedan ocasionarse por el incumplimiento de estas
observaciones.
Todo empleado y funcionario del Banco, debe respetar, cumplir y hacer cumplir el
Reglamento Interno fijado por la Institución, con el objetivo de normar, actitudes,
comportamientos, políticas y procedimientos dentro de la misma y hacer que su trabajo se
desarrolle en una cultura organizacional de respeto hacia el Banco, usted mismo y sobre
todo a nuestra razón de ser que son los clientes.
Realizar con eficiencia y prontitud el trabajo asignado a su puesto de acuerdo con lo que
establece el Reglamento Interno y los Manuales de Funciones y Procedimientos.
Portar la identificación emitida por el Banco, en el lugar indicado.
El Banco se reserva el derecho exclusivo de contratar nuevos empleados a su servicio.
Declara además que es su política no aceptar solicitudes de trabajo de parientes cercanos
de los empleados del Banco hasta segundo grado de afinidad y cuarto de consanguinidad.
La falta de puntualidad o inasistencia injustificadas, serán sancionadas y podrán dar lugar
a la pérdida de remuneración correspondiente. Esta puntualidad se la debe aplicar
también a los cursos de capacitación a los cuales convoque el Banco.
Las ausencias imprevistas por motivo de enfermedad, serán comunicadas al respectivo
supervisor, a más tardar en la primera hora de iniciadas las labores del Banco.
Guardar consideración y respeto en el trato con sus supervisores, compañeros y
subalternos. Mantener con el público un trato cortés y amable, atención esmerada y
pronta tanto en su relación personal como telefónica.
53
Proporcionar informes veraces a las autoridades del Banco.
Cuidar escrupulosamente el dinero, valores y pertenencias del Banco y en el caso de que
la Institución lo determine, prestar facilidades a cualquier control o verificación de
pertenencias.
Dar aviso a la Línea de Supervisión de cualquier irregularidad o incorrección que
conozca.
Toda persona que preste sus servicios en el Banco, está obligado a someterse al
Reglamento de Seguridad e Higiene del Trabajo vigente.
3.1.6.2. POLÍTICAS GENERALES – CAJERO
Información tomada de la Intranet del Banco Pichincha.
Llegar a tiempo es indispensable, sobre todo el personal de cajas, deberá ingresar a la
Agencia 15 minutos antes de iniciar la atención al público o el tiempo que el Jefe Zonal /
Supervisor Operativo responsable de la oficina crea necesario. Esto dará tiempo necesario
para recibir el dinero y verificar que este correcto y también para preparar los útiles y
papelería antes de iniciar la atención y de ésta manera ausentarse el menor tiempo posible
del lugar de trabajo. La falta de puntualidad o inasistencia injustificada, serán
sancionadas y podrán dar lugar a la pérdida de la remuneración correspondiente.
Se debe recibir el dinero en bóveda y recontarlo en el mismo lugar frente a quien lo
entrega; trasladar el dinero, directamente al sitio de trabajo, manteniéndolo siempre
ordenado y bajo llaves, dentro de la caja metálica asignada al cajero, de esta manera se
asegura que el cajero es el único que puede tener acceso a los valores entregados y
recibidos.
54
Si el cajero tiene que abandonar la ventanilla, guardará el dinero bajo llave, cerrará las
claves de acceso al sistema, cerrará la puerta y procurará estar ausente el mínimo tiempo
posible.
No se debe permitir el ingreso de terceras personas a la ventanilla. En caso de realizarse
arqueos, puede entrar el Auditor, el Supervisor Operativo, Jefe Zonal o la persona
designada para realizarlo, pero siempre deberá estar el cajero presente.
No está permitido el intercambio de dinero entre cajeros, en caso de contingencia se lo
realizará mediante el Supervisor Operativo y siempre con un respaldo (vale de efectivo).
Terminada la atención al público, el dinero deberá ser fajado, contado, recontado; el
excedente debe ser detallado por denominaciones en la planilla de cuadre de caja, mismo
que debe estar firmado por el cajero responsable y por quien recibe el dinero al momento
de entregarlo a bóveda. El Supervisor Operativo, debe receptar todos los picos de los
Cajeros de la Agencia y elaborar cuantos fajos sea posible. Se elaborará un solo pico el
mismo que será custodiado en la bóveda.
Al siguiente día el Supervisor Operativo entregará a los Cajeros dinero fajado y nique
para su saldo inicial.
Se debe atender solo a clientes que estén en la fila, las transacciones deben ser revisadas
y procesadas en presencia del cliente. No se puede recibir transacciones para procesarlas
posteriormente como encargo. Ni tampoco se pueden realizar transacciones solicitadas
por la parte posterior de cajas.
Aplicar las normas de seguridad de Sistemas puesto que el uso de la clave es personal, no
deberá ser compartida por ningún motivo, ni con supervisores o niveles superiores, o por
pedido de la supervisión con un compañero.
55
No se deben aceptar instrucciones verbales de clientes o personal del Banco, incluyendo
supervisores, para contabilizar o procesar transacciones; las instrucciones deben ser por
escrito o la persona que las emite debe firmar en el documento respectivo. La firma de
clientes debe ser verificada y si es un funcionario, éste debe tener firma autorizada y
respaldar la instrucción.
No distraer al guardia de seguridad en tareas que no le competen. Mantenerse alerta
frente a casos y cosas que ocasionan riesgos tanto internos como externos.
En caso de levantarse alguna sospecha sobre algún cliente, inmediatamente informar a
sus respectivas líneas de Supervisión.
Dar cumplimiento a todas las políticas y procedimientos emitidos por el Banco para
controlar que las transacciones realizadas por los clientes, provengan de actividades
lícitas.
El cajero no puede realizar transacciones a su propia cuenta o de sus familiares cercanos,
hasta segundo grado de afinidad y cuarto de consanguinidad.
El cajero al realizar transacciones por ventanillas, debe revisar que la papeleta de
depósitos, retiro o recaudación, se encuentre legible y completamente llena en todos sus
campos.
3.1.6.3. POLÍTICAS GENERALES – SUPERVISOR OPERATIVO
Información tomada de la Intranet del Banco Pichincha.
Atención de cajas: atender y tramitar todas aquellas operaciones de efectivo y medios de
pago en caja (ingresos y pagos), conforme a la normativa de seguridad y los procesos
operativos de calidad de atención al cliente del Banco, con el fin de asegurar la plena
56
operatividad del servicio de caja y responder eficazmente a las necesidades de los
clientes. Atender requerimientos de efectivo de los cajeros y controlar que los cajeros no
se excedan del cupo asignado por ventanillas.
Cuadres de Efectivo: verificar, controlar y clasificar las existencias de efectivo y medios
de pago de la Agencia, realizar la entrega y recepción de dinero a los cajeros, así como
preparar y coordinar el envío y recepción de remesas de efectivo, de acuerdo a las
directrices del jefe zonal y normativa referente a transacciones de efectivo e instrumentos
de medios de pago, para garantizar la fiabilidad de los estados contables y evitar el uso
fraudulento de los mismos.
Atención de Cajeros Automáticos: realizar el control y cuadre diario de cajeros
automáticos, controlar y verificar su correcto funcionamiento, asegurando la
disponibilidad de suficiente efectivo, con el fin de garantizar la plena operatividad de los
mismos y responder eficazmente a las necesidades de los usuarios.
Seguridad de Caja: custodiar las claves de seguridad de bóveda y cajas fuertes.
Actualización de conocimientos: mantener un conocimiento actualizado sobre los
procesos operativos de caja, para asegurar la fiabilidad de los procesos operativos
contables y adecuación de los servicios de caja, y contribuir a la consecución de los
objetivos marcados.
Soporte a otras áreas: ofrecer un adecuado soporte en labores operativas puntuales, a
requerimientos del jefe zonal, con objeto de aliviar de carga operativa al resto de las áreas
en momentos puntuales y contribuir a la consecución de resultados de la Agencia.
57
Custodiar y administrar documentos: custodiar los documentos valorados y no valorados
de la Agencia, mantener en existencia el volumen suficiente de formularios, así como
dotar de los mismos al personal de la Agencia que lo requiera.
3.1.6.4. POLÍTICAS GENERALES – JEFE ZONAL
Información tomada de la Intranet del Banco Pichincha.
Procedimientos operativo-contables: asegurar la correcta ejecución de los procedimientos
operativos y contables que se desarrollen en la Agencia, así como la eficaz
implementación de modificaciones y nuevos procesos, a fin de garantizar el óptimo
desarrollo de la operativa interna de la Agencia y calidad del servicio prestado.
Cuadres contables: supervisar, analizar y comprobar la veracidad de los cuadres y estados
contables de la Agencia de acuerdo a lo establecido en el catálogo único de cuentas, y
con respecto a lo analizado por control interno. Identificar y analizar los descuadres en
las operaciones de la Agencia, con el fin de garantizar la transparencia y fiabilidad
contable de los movimientos realizados.
Reportes: elaborar y/o coordinar la elaboración de informes y reportes de seguimiento
operativo y contable de la Agencia que sean necesarios, así como enviarlos y/o
presentarlos, con objeto de que pueda realizar el seguimiento operativo y contable de la
Agencia.
Servicios de caja: supervisar y asegurar el correcto y eficiente servicio en las cajas y
cajeros automáticos de la Agencia, realizando el seguimiento y la distribución de colas de
espera, con el fin de asegurar la plena operatividad de estos servicios y responder
58
eficazmente a las necesidades de los clientes. Verificar que los clientes sean atendidos
correcta y oportunamente en la oficina sin que requieran ir a otra oficina.
Arqueos y movimientos de efectivo: coordinar, supervisar y controlar el arqueo de
bóveda, emisión de lotes de cheques, envío cheques pagados, efectivizados y cuadres de
cajas, cuadre de efectivo de los cajeros automáticos, así como los movimientos de
efectivo entre cajas, de acuerdo a la normativa establecida en el banco. Con el fin de
garantizar la cobertura de las necesidades de tesorería de la Agencia y optimizar los
costos financieros. Controlar y/o participar en arqueos de formas numeradas (especies
valoradas)
Control de cupo de efectivo: controlar que la Agencia se mantenga con el cupo de
efectivo asignado por Tesorería y controlado por el área de logística, con el fin de evitar
transportes de valores innecesarios que constituyan un gasto para la Agencia.
Custodia de efectivo: verificar y controlar la existencia y custodia de efectivo y medios
de pago de la Agencia, para asegurar la disponibilidad de recursos monetarios necesarios.
Custodia de documentos: verificar que se mantenga debidamente actualizados y
custodiados los soportes documentales de la Agencia, de acuerdo con la normativa
interna, con el objeto de garantizar la seguridad de los documentos contractuales de
carácter legal cuyo extravío, hurto o uso fraudulento implique riesgos para el banco.
Cierre de oficinas: dejar constancia de la revisión en cada uno de los reportes emitidos
para este control con su firma y sello y vistos de validación.
Gestión de personal: gestionar la aplicación de los sistemas de Recursos Humanos de la
Agencia, en colaboración con el gerente de la Agencia y coordinar la gestión de personal
59
de la misma, motivando e impulsando la fluidez de las comunicaciones, para garantizar la
adecuación de personal, su eficiencia, poli funcionalidad y motivación.
Recursos: analizar, detectar y solicitar los recursos humanos, técnicos y materiales
necesarios y asegurar el correcto funcionamiento de los medios disponibles, así como
proponer mejoras en los procesos operativos de la Agencia, con objeto de facilitar el
desarrollo de las funciones operativas de la Agencia.
Control de Gastos: controlar en forma efectiva la utilización de recursos con el fin de
cumplir con el presupuesto establecido para cada Agencia.
Sistemas de seguridad: verificar y controlar la utilización y el funcionamiento de los
sistemas de seguridad de la Agencia, para garantizar la protección de las personas y
bienes custodiados por el banco.
Conocimiento y capacitación: mantener un conocimiento actualizado sobre los procesos
operativos del banco, y formar al equipo de cajeros a su cargo y resto de personal de la
Agencia, para asegurar la fiabilidad de los procesos operativo-contables y adecuación de
los servicios de caja, y contribuir a la consecución de los objetivos marcados.
3.1.7. CLIENTES DE BANCO PICHINCHA
La clientela del banco es extensa, en especial en esta Agencia puesto que maneja por su
ubicación algunos tipos de target; para el Banco sus clientes son aquellas personas naturales y
jurídicas que necesiten de servicios bancarios que se encuentren amparados por la ley que se
establece en la Superintendencia de Bancos. Considerando que el cliente es hacia donde las
entidades se orientan y el servicio y la calidad es en base a la satisfacción del mismo, para Banco
Pichincha su principal motor es la satisfacción del mismo.
60
La cartera de clientes en Banco Pichincha se encuentra segmentada de la siguiente manera:
Banca Corporativa o Institucional: dentro de esta segmentación se encuentran a
instituciones del sector público, con dependencia al estado, instituciones autónomas, así
como aquellas instituciones que tienen estrecha relación con el sistema financiero privado
como son el Banco Central del Ecuador y la Superintendencia de Bancos y Seguros.
Banca Personas: o Banca de Personas, este segmento del sector financiero corresponde a
parámetros exclusivos en cada banco; aquí se encuentras personas con potencial
financiero de alto valor, medio valor y bajo valor. Donde a su vez, el banco solventa
productos y servicios en base a la capacidad financiera de su cliente y atención
personalizada; así como, se distingue una diversidad de canales a los cuales los clientes
pueden acceder al banco.
Banca de Empresas: como su nombre lo indica su enfoque es al sector productivo
empresarial del país, su clientela amerita mayores condiciones y necesidades de atención,
lo cual hace que los productos a este segmento orientado tengan la mayor brevedad en
tiempo de respuesta. Este segmento está diseñado para atender un importante grupo de
empresas cuya facturación supera USD 1´000.000 de dólares anuales.
Banca Pymes: Esta banca está diseñada para atender a los clientes con asesores
especializados, quienes ayudarán y guiarán en los requerimientos financieros de los
mismos, a través de productos y soluciones diseñadas especialmente para los negocio de
los clientes. En este grupo de clientes se encuentran las personas naturales con negocios
propios y personas jurídicas que facturen ventas anuales desde USD 100,000 hasta USD
1´000,000.
61
Banca Microempresas: este segmento se encuentra en orientación al crecimiento de
aquellos pequeños negocios que van naciendo, para ser impulso y permitir su crecimiento
y desarrollo; dentro de este grupo se considera a negocios que facturen hasta USD
100,000 dólares anuales.
3.1.8. PRODUCTOS Y SERVICIOS DEL BANCO
Al ser Banco Pichincha, una institución financiera, no oferta como tal, productos tangibles; sino
una gama de servicios a disposición de su clientela, sin embargo para fines de la entidad, también
los reconoce como productos. Tomada de la Intranet del Banco Pichincha, son los siguientes:
Oferta de valor.
Créditos.
o Créditos de Consumo.
o Créditos de Actividades de Negocio.
o Créditos de Vivienda.
o Créditos para Vehículos.
o Banca Comunal.
Depósitos.
o Cuentas.
o Planes de Ahorro.
o Depósitos a Plazo.
Servicios.
o Chequeras.
o Referencias Bancarias.
62
o Entrega de Documentos y Habilitantes.
o Prohibiciones.
o Giros y Transferencias.
o Negociación de Divisas.
o Remesas.
o Recaudación de Servicios e Impuestos.
o Compras.
o Pagos.
o Cobros.
o Plan Novios.
o Servicios Cash para Empresas.
o Canal Electrónico.
Comercio Exterior.
o Avales.
o Cartas de Crédito.
o Cobranzas.
o Garantías.
Tarjetas de Crédito.
3.1.9. ANÁLISIS FODA
Como se había hecho referencia en el marco teórico, el FODA no es más que el listado de las
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Mismas que para el Banco Pichincha serán:
63
5° CUADRO – FODA DE BANCO PICHINCHA
Fortalezas Oportunidades
- Una cultura organizacional definida y conocida por toda la organización. - Aumento de empleo, de consumo, crecimiento del país, mejores
capacidades de endeudamiento.
- Posee un sistema de información inteligente para conocer a su cliente, su empleado y a su competencia.
- Leyes que controlen y normalicen la circulación y captación de recursos por parte de la SBS.
- Segmentación adecuada de los clientes para identificar el potencial real de los mismos.
- Estabilidad del índice inflacionario que permite trabajar en un mercado estable.
- Un modelo de atención estándar de acuerdo a la potencialidad del cliente.
- Conocimiento de la marca a nivel internacional.
- Convenios con el sector público y empresas del estado. - Reconocimiento a nivel nacional por diferentes entidades y
calificadoras de riesgo.
- Convenios con empresas privadas e instituciones educativas con el fin de recaudar pagos.
- Conocimiento de la gestión que realizan sus proveedores.
- Posicionamiento de marca
- Políticas y procedimientos estándares que minimizan el riesgo.
- Experiencia y presencia en el mercado financiero
- Prestación de servicios durante 107 años.
Debilidades Amenazas
- Complejidad en los diferentes canales del banco provoca perdida de negocios y clientes insatisfechos con el sistema.
- Restricciones legales en cuanto a las tasas de interés límites, impuestos por la Superintendencia de Bancos y Seguros.
- Direccionamiento incorrecto, desconocimiento de los colaboradores de las demás labores prestadas en la Agencia y en el banco.
- Resistencia de clientes al cambio
- Plataforma tecnológica deficiente, con tiempos de respuesta insatisfactorios.
- Competencia con la misma gama de productos, con tiempos de respuesta más eficientes.
- Proveedores no proporcionan un servicio de calidad y esto afecta directamente al cliente.
- Políticas gubernamentales que minimicen utilidades bancarias u otros ingresos en pro de la nación.
- Bajo control en la medición de protocolos de servicio. - Falta de precaución de los clientes al momento de transportar valores.
- Personal que incumple con procedimientos y/o políticas de determinados
procesos que aumentan el riesgo.
- Altos índices de asaltos y saca-pintas en entidades bancarias en todo
el país.
- Liderazgo centralizado, limitación en toma de decisiones. - Altos índices de falsificación de la unidad monetaria vigente.
- No existe seguimiento en la retroalimentación de errores que elimine el
error y su frecuencia. - Índices de lavado de activos en el país.
- Riesgo de la actividad empresarial en sí.
- Presencia de una nueva crisis económica nacional y/o internacional
que afecte al sector financiero nacional.
ELABORADO POR: Lorena Ayala
64
3.2. BANCO PICHINCHA SEGÚN ESTRUCTURA ORGÁNICA
3.2.1. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA
15° GRÁFICO - ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE BANCO PICHINCHA
PRESIDENCIA DEL DIRECTORIO
DIRECTORIO
AUDITORIA
CUMPLIMIENTO
CONTRALORIA DEL DIRECTORIO
COMITÉ DE COMPLIMIENTO
COMITÉ DE AUDITORIA
COMITÉ DE ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DE RIESGO
COMITÉ DE CALIFICACIÓN DE ACTIVOS DE RIESGOS
PRESIDENCIA ADJUNTA GERENCIA GENERAL
VICEPRESIDENCIA ASESORIA DE PRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA SEGMENTO PERSONAS
VICEPRESIDENCIA SEGMENTO EMPRESAS
VICEPRESIDENCIA MARKETING (a)
VICEPRESIDENCIA RIESGOS DE RECUPERACIÓN
VICEPRESIDENCIA LEGAL
VICEPRESIDENCIA TESORERÍA
VICEPRESIDENCIA RECURSOS HUMANOS
VICEPRESIDENCIA CONTROL FINANCIERO
ADMINISTRATIVO
VICEPRESIDENCIA TECNOLOGÍA INFORMÁTICA
CONTROL Y ASUNTOS INTERNOS
Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero
Fecha: 20-11-2013
65
ADJUNTO (a)
VICEPRESIDENCIA MARKETING
SERVICIOS CANALES PRODUCTOS PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN
MARKETING SEGMENTOS
INTELIGENCIA DE NEGOCIOS TARJETAS
FRONT OPERATIVO
SERVICIOS
AGENCIAS
AGENCIA PORTUGAL
Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero
Fecha: 20-11-2013
66
3.2.2. ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL AGENCIA PORTUGAL BP
16° GRÁFICO – ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA
3.2.3. ORGANIGRAMA FUNCIONAL AGENCIA PORTUGAL BP
17° GRÁFICO – ORGANIGRAMA FUNCIONAL DE LA AG. PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA
Elaborado por: Lorena Ayala
Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero
Fecha: 20-11-2013
67
JEFATURA ZONAL
- Cumplir con los acuerdos y objetivos propuestos para la Agencia. Vigilar el cumplimiento de objetivos
- Cumplir con el presupuesto anual de la Agencia.
- Realizar mediciones y feedback de los procesos que se realizan en la Agencia.
DEPARTAMENTO COMERCIAL
DEPARTAMENTO BALCÓN DE SERVICIOS
DEPARTAMENTO FRONT-
OPERATIVO
- Gestionar cartera de clientes asignada. - Venta cruzada a los clientes de productos
del banco. - Cumplir con normas de prevención del
lavado de activos. - Cumplir planes comerciales tanto del
activo como del pasivo.
- Atender, recibir y dar seguimiento a reclamos y requerimientos de clientes.
- Entrega de productos contratados por lo clientes, como tarjeta.
- Cumplir normas de prevención de lavado de
activos. Realización de transacciones de transferencias y giros automatizados.
- Ejecutar transacciones monetarias definidas por el banco.
- Cumplir normas de prevención de lavado de activos.
- Pagos a empresas y servicio Cash
Management contratado. - Cumplir protocolos de calidad
establecidos por el banco.
GERENCIA DE LA AGENCIA
JEFATURA DE SERVICIOS
SUPERVISIÓN DE CAJAS
- Analizar bases de datos actuales y nuevas para segmentación de clientes.
- Planificar actividades comerciales. Controlar y supervisar el cumplimiento de presupuestos, estrategias, políticas y procedimientos del área.
- Gestionar cartera de clientes y gestión
comercial de ejecutivos. - Seguimiento a la aprobación de
propuestas de crédito. - Controlar índice de cartera vencida.
- Supervisar y coordinar actividades del personal a su cargo.
- Controla y evalúa al personal a su cargo. - Elabora órdenes de servicios de
mantenimiento. - Realiza inventarios de equipos y materiales
de trabajo.
- Supervisa cumplimiento en procesos de servicios de balcones.
- Regulariza inconsistencias en procesos y procedimientos del área.
- Autorización en transacciones en ventanillas.
- Supervisión y manejo de ATM´s. - Saldos en bóveda y solicitud de
remesas bancarias.
- Cuadres de Agencia / ventanillas / ATM's y bóvedas.
- Informes varios.
NEGOCIOS COMERCIALES
ATENCIÓN AL CLIENTE
CAJAS
- Asesoramiento comercial clientes. - Comercialización de productos y servicios
del segmento masivo. - Recuperación de cartera vencida.
- Presentar informes y proyección de inversiones en sector masivo.
- Cumplir con metas impuestas en productos y servicios del segmento masivo.
- Solventar soluciones a requerimientos de clientes.
- Transferencias bancarias e interbancarias. - Giros al exterior.
- Cumplir procesos y procedimientos del banco.
- Devolución de cheques devueltos. - Entrega de tarjetas de débito y de
coordenadas.
- Efectuar transacciones monetarias tales como: * Depósitos. * Retiros.
* Pago de Cheques. * Recaudaciones. * Pago de Giros. * Cuadres de valores.
NEGOCIOS PREFERENCIALES
- Gerenciamiento y desarrollo del portafolio de empresas.
- Dar servicios exclusivos del segmento preferencial.
- Venta cruzada y cumplir protocolos de
servicio en productos y servicios preferenciales.
- Participar activamente en comités de crédito.
- Análisis crediticio para créditos, sobregiros a este segmento.
NEGOCIOS PYMES
Asesoramiento comercial a pequeñas y
medianas empresas.
Comercialización de productos y servicios
del segmento.
Recuperación de cartera vencida en
segmentos PYMES.
Análisis crediticio para créditos.
Elaborado por: Lorena Ayala
Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero Fecha: 20-11-2013
68
3.2.4. ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN AGENCIA PORTUGAL BP
18° GRÁFICO – ORGANIGRAMA DE PUESTO, PLAZA Y PROMOCIÓN DE AG. PORTUGAL DE BANCO
PICHINCHA
JEFATURA ZONAL 1
Jefe zonal 1
DEPARTAMENTO COMERCIAL 12
DEPARTAMENTO BALCÓN DE SERVICIOS 5
DEPARTAMENTO FRONT-OPERATIVO CAJAS 12
GERENCIA DE LA AGENCIA 2
SUPERVISIÓN DE SERVICIOS 1
SUPERVISIÓN DE CAJAS 2
Gerente Secretaria de la gerencia
1 1
Supervisor de Servicios 1
Supervisor de Cajas A Supervisor de Cajas B
1 1
SERVICIO AL CLIENTE 4
NEGOCIOS COMERCIALES 3
Ejecutivo de servicios A Ejecutivo de servicios B Ejecutivo de servicios C Ejecutivo de servicios D
1 1 1 1
Cajas 10
Ejecutivo Comercial A Ejecutivo Comercial B Ejecutivo Comercial C
1 1 1
Cajero 1 Cajero 2 Cajero 3 Cajero 4 Cajero 5 Cajero 6 Cajero 7 Cajero 8 Cajero 9 Cajero 10
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
NEGOCIOS PREFERENCIALES 4
Ejecutivo Comercial Preferencial A Ejecutivo Comercial Preferencial B Ejecutivo Comercial Preferencial C Ejecutivo Comercial Preferencial D
1 1 1 1
NEGOCIOS PYMES 3
Ejecutivo Comercial PYMES A Ejecutivo Comercial PYMES B Ejecutivo Comercial PYMES C
1 1 1
Elaborado por: Lorena Ayala Aprobado para el documento por: Dra. Lucy Rosero
Fecha: 20-11-2013
69
3.3. ANÁLISIS DE RECURSOS QUE DISPONE EL FRONT – OPERATIVO
DE LA AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA.
Dentro del contexto de una Agencia existen dos áreas de manejo fundamental en la misma, sin
embargo solo se mencionará los recursos correspondientes al área del Front operativo sección
ventanillas.
3.3.1. UBICACIÓN DE LA AGENCIA
La Agencia Portugal de Banco Pichincha se encuentra ubicado en la siguiente dirección:
19° GRÁFICO – UBICACIÓN DE LA AGENCIA PORTUGAL BP
3.3.2. HORARIOS DE ATENCIÓN
Los horarios de atención de la Agencia son
- De Lunes a viernes:
9h00 a 16h30
- Sabados y Feriados:
No hay atención
AGENCIA PORTUGAL –BANCO PICHINCHA
FUENTE: Google Maps 2013
70
3.3.3. TALENTO HUMANO
En la Agencia Portugal de Banco Pichincha se cuenta con la siguiente estructura dentro del Front
operativo:
Un Jefe Zonal
Dos Supervisores Operativos de Cajas
10 Cajeros
Resultando un total de 13 personas que conforman el talento humano del Front para la Agencia.
3.3.4. RECURSOS TECNOLÓGICOS
3.3.4.1. HARDWARE
El material tecnológico con que cuenta la Agencia para el Front operativo, la sección de cajas,
está determinada de la siguiente manera:
12 CPU’s
12 Monitores
12 Teclados
12 Mouses
10 Impresoras de papeletas a cinta
1 Scanner para documentalización de lotes de cheques
4 Recontadoras de dinero estándar
4 Recontadoras de dinero multifunción
1 Equipo servidor
12 Lámparas fluorecentes
71
1 Impresora de inyección de tinta
11 Lectores de Huella
1 Máquina de Datafast.
3.3.4.2. SOFTWARE
Aunque existe algunos sistemas operativos que se utilizan dentro de Banco Pichincha, para las
distintas operaciones que lleva a cabo la institución, esta investigación se centra en el sistema
que proporciona los procesos transaccionales en ventanilla, mismo que es conocido como Web
Teller, un sistema mediante el cual el personal de caja realiza operaciones tales como: ingreso de
valores de bóveda, egreso de valores a bóveda, depósitos, retiros, pago de cheques, pago de
servicios, pago a terceros, comprobación de firmas, registro de huellas, entre otras. Este sistema
es la principal herramienta para poder ofrecer el servicio en ventanillas, pues permite toda la
transaccionalidad del día, aunque constantemente se trata de mejorar su función, existen aún
falencias dentro de la funcionalidad del mismo y sobre todo de su desempeño en la red, por el
sobre procesamiento que hace que el sistema responda de una manera lenta; en especial en
aquellas fechas en que el banco recibe mayor número de clientes; éste sistema es a su vez
suministrado por Tata Consultancy Services, es decir los proveedores informáticos del sistema.
Este servicio ha sido utilizado desde el 2007, cuando Tata inicia sus actividades teniendo por
cliente al banco más grande del Ecuador.
3.3.5. FUNCIONES DEL PERSONAL DEL FRONT OPERATIVO
Dentro de las funciones que tiene bajo su responsabilidad el personal del Front son12
:
2 Extraído el 17 de Noviembre del 2013 de: http://www.ula.ve/personal/cargos_unicos/cajero.htm
72
Recibe y entrega cheques, dinero en efectivo, depósitos bancarios, planillas de control
(planilla de ingreso por caja) y otros documentos de valor.
Paga sueldos, salarios, jornadas y otros conceptos.
Lleva control de cheques a pagar, recibos de pago y otros.
Registra directamente los movimientos de entrada y salida de dinero.
Realiza depósitos bancarios.
Elabora periódicamente relación de ingresos y egresos por caja.
Realiza arqueos de caja.
Suministra a su superior los recaudos diarios del movimiento de caja.
Troquela recibos de ingreso por caja, planillas y otros documentos.
Chequea que los montos de los recibos de ingreso por caja y depósitos bancarios
coincidan.
Realiza conteos diarios de depósitos bancarios, dinero en efectivo, etc.
Atiende a las personas que solicitan información.
Lleva el registro y control de los movimientos de caja.
Transcribe e ingresa información.
Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral, establecidos
por la organización.
Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía.
Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
Realiza cualquier otra tarea que le sea asignada.
73
3.4. PROCESOS DEL FRONT OPERATIVO
Dentro del Banco con el fin de identificar los procesos que en este se realizan se han establecido
macro procesos que a su vez contienen sub procesos que rigen las actividades diarias de la
institución. De manera que la interpretación gráfica de los mismos se representa de la siguiente
forma:
20° GRÁFICO – CADENA DE VALOR DE BANCO PICHINCHA
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
Los procesos que se realizan en el área de Front Operativo son tomados del Manual de Procesos
de Cajas de Banco Pichincha vigentes a la fecha.
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS DE APOYO
PROCESOS CLAVE
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIAMIENTO DEL BANCO PICHINCHA
- RECURSOS HUMANOS - CONTROL FINANCIERO ADMINISTRATIVO - TECNOLOGÍA INFORMÁTICA - CONTROL Y ASUNTOS INTERNOS
SERVICIO AL CLIENTE FRONT
OPERATIVO (CAJAS)
COMERCIAL
74
3.4.1. INICIO DEL DÍA
21° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO INICIO DEL DÍA
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Inicio del Día
CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Dar inicio del día
Inicio
Fin
Encender el computador
Registrar usuario y contraseña de red
Solicitar al supervisor el inicio del día
NO
SI
Solicitar al cajero ingresar a Web Teller
Ingresar a Web Teller
NO
SI
Pedir saldo inicial al supervisor
Ingresar saldo inicial al cajero
Actualizar pantalla CTRL+F5 para recibir ingreso
Verificar saldo inicial
NO
SI
Aceptar saldo inicial
75
3.4.2. DEPÓSITOS
3.4.2.1. DEPÓSITOS EN CHEQUES
22° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS DE CHEQUES
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Cliente llena papeleta de depósito en cheque
Entrega papeleta y cheque de depósito a cajero
Recibe cheque y papeleta de depósito
Validar documentos
NO
Devuelve papeleta y cheque para que el cliente valide
Cliente recibe la documentación y valida, la transacción a efectuar
Seleccionar la opción F y se selecciona si es depósito en Bco de Loja, BGR o Pichincha y se procesa en opción de cheque
SI
Cheque > 30000, ruteo
NO
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Cajero actualiza pantalla y recibe ruteo con F9
SI
Confirma transacción al cliente
NO
Acepta transacción en el sistema
Entrega al cliente el comprobante de depósito
Recibe comprobante de depósito
Fin
76
3.4.2.2. DEPÓSITOS DE CHEQUES DEL EXTERIOR
23° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CHEQUES DEL EXTERIOR
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheques del Exterior
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Cliente llena papeleta de depósito en cheque
Entrega papeleta y cheque de depósito a cajero
Recibe cheque y papeleta de depósito
Validar documentos
NO
Devuelve papeleta y cheque para que el cliente valide
Cliente recibe la documentación y se dirige al
supervisor de ventanilla
NO
Deposito a cuenta de ahorro > 2000 ó
cte. > 5000
SI
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Selecciona F3 y el campo destinado para cheques y llena
datos
SI
Cheque > 30000
NO
Actualiza pantalla y acepta ruteo
Acepta transacción y entrega comprobante
Recibe comprobante de depósito
Fin
Devuelve documentos a cliente y direcciona al supervisor de ventanilla
77
3.4.2.3. DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN)
Condición: El depósito compete con cheques únicamente de Banco Pichincha a una cuenta del
Banco Pichincha, el proceso se completa únicamente si la cuenta giradora del cheque tiene
dichos fondos caso contrario el cheque entra a canje automáticamente.
24° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE DEPÓSITOS CHEQUE A CHEQUE
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheque a cheque (Efectivización en línea)
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega cheque endosado al cajero
Recibe cheque y verifica fondo, forma y endoso
Confirma beneficiario
NO
Devuelve cheque al cliente
Recibe el cheque para verificación
NO
Se revisa firma y condiciones de firma
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
SI
Cheque > 5000
NO
Actualiza pantalla y acepta
ruteo
Acepta transacción y entrega comprobante Recibe comprobante de
depósito
Fin
Selecciona la opción SHIFT+F3 en Web Teller e ingresa datos solicitados
NO
1
1
78
3.4.3. PAGO DE CHEQUES
25° GRÁFICO DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE CHEQUE
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Pago de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega el cheque endosado, al cajero y CI
Recibe cheque y verifica fondo, forma y endoso
NO
Devuelve cheque y CI
Recibe el cheque para verificación
NO
Cheque > $500
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Se valida huella del cliente
Acepta transacción y entrega dinero y CI
Recibe el dinero y CI
Fin
NO
Ingresa opción F2 en Web Teller y llena datos solicitados
Se ingresa CI de “Pago a terceros”
1
NO
Cheque > $5000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
2
2
79
3.4.4. CERTIFICACIÓN DE CHEQUES
Las condiciones para un cheque certificado debe cumplir previo al proceso son: no pos fechado,
totalmente vacío en la parte de atrás y adicional el servicio tiene un costo de $2,00.
26° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Certificación de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega Cheque y $2,00 Cumple condiciones
NO
Devuelve cheque y $2,00
Recibe el cheque y $2,00
NO
Verifica firmas
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Imprime cheque y coloca firma
Recibe cheque y recibo
Fin
NO
Ingresa opción F6 en Web Teller y llena datos solicitados
Devuelve el cheque y $2,00 y solicita el cambio de cheque
NO
Cheque > $5000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
1
Verifica fondo y forma
Entrega cheque y recibo
80
3.4.5. RETIROS EN CUENTAS DE AHORROS
27° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RETIRO EN CUENTAS DE AHORROS
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Retiros en Cuenta de Ahorros
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI Cliente llena papeleta de retiro y entrega documentos al cajero
Cajero valida CI y papeleta
NO
Devuelve documentos al cliente
Recibe documentos y papeleta para verificación
NO
Retiro >$500
SI
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Imprime transacción y documentos
Recibe Documentos y dinero
Fin
NO
Ingresa opción F4 en Web Teller y llena datos solicitados
Validación de huella
NO
Retiro > 5000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
Entrega el dinero y documentos
1
81
3.4.6. PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO DINERS, VISA, MASTERCARD BANCO
PICHINCHA Y BGR
28° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGO DE TARJETAS DE CRÉDITO
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Pagos de Servicios Tarjetas de Crédito
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega la papeleta de depósito, efectivo o cheque para el pago
Cliente recibe la documentación y valida la transacción a efectuar
Recibe papeleta, efectivo o cheque
Devuelve papeleta, efectivo o cheque para que cliente valide
Selecciona la opción F5 y se selecciona la tarjeta a cancelar (Diners, Mastercard o Visa) y procesa en efectivo o cheque
Valida documento y que efectivo o cheque estén correctos y completos
SI
Entrega al cliente el comprobante de pago
Recibe comprobante de pago por parte del Cajero
Fin
82
3.4.7. CUENTAS SECTOR PÚBLICO
29° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Cuentas Sector Público
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega papeleta de depósito del sector público y efectivo o cheque.
Cliente recibe la documentación y corrige la transacción a efectuar
Recibe papeleta del sector público y efectivo o cheque
Devuelve papeleta y efectivo o cheque al cliente para que valide
Selecciona la opción Depósito del Sector Público o presiona Control + U, y procesa la transacción en efectivo o cheque, previa validación de la SUBLINEA
Valida el documento y que el efectivo o cheque estén completos o correctos
SI
Entrega al cliente el comprobante de depósito
Recibe comprobante del depósito por parte del Cajero
Fin
83
3.4.8. MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS Y TRANSFERENCIA
30° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MATRICULACIÓN VEHICULAR
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Matriculación de vehículos
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega matricula original o copia legible de la matricula
Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la matricula legible
Recibe documentación requerida para el proceso
Devuelve el documento al cliente
Valida que el documento recibido este legible
SI
Recibe efectivo /tarjeta de crédito y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente
Cliente recibe comprobantes de pago
Fin
Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra matrícula para consultar el valor a cancelar
Informa el valor a pagar por el concepto de matrícula vehicular más la comisión
Entrega efectivo / tarjeta de crédito para realizar el pago correspondiente
84
31° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE TRANSFERENCIA DE DOMINIO
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Transferencia de dominio
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega matricula original o copia legible de la matrícula y carta de compra y venta
Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la información legible y completa
Recibe documentación requerida para el proceso
Devuelve el documento al cliente
Valida que el documento recibido este legible
SI
Recibe efectivo y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente
Cliente recibe comprobantes de pago
Fin
Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra TRASPASO DE DOMINIO para consultar el valor
Informa el valor a pagar por el concepto de traspaso de dominio más la comisión
Entrega efectivo para realizar el pago correspondiente
85
3.4.9. IMPUESTOS FISCALES
32° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE IMPUESTOS FISCALES
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Impuestos Fiscales
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega efectivo, formulario, Ruc, Cédula de Identidad o Certificado del SRI
Cliente recibe la documentación y corrige la transacción a efectuar
Recibe efectivo, y la documentación necesaria para el pago dentro del horario establecido
Devuelve documentos y efectivo para que verifique
Valida que los documentos estén correctos y que el efectivo este completo
SI
Entrega al cliente los comprobantes de pago del impuesto fiscal.
Recibe comprobantes del pago efectuado
Fin
Selecciona la opción F5 y subopción IMPUESTOS y procesa la transacción
86
3.4.10. MONEY GRAM
33° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE MONEY GRAM
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Money Gram
CLIENTE CAJERO SUP. OPERATIVO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega formulario Money Gram y CI
Recibe la CI y el formulario
Valida la CI y el formulario
SI
Recibe comprobante de depósito por parte del Cajero
Fin
Ingresa en el comando CONTROL + Y
Se ingresa todos los datos requeridos, si el monto supera los $2000,00 el cajero debe pedir autorización
NO
Devuelve CI y formulario al cliente para que valide
Recibe CI y formulario para que verifique
Realiza la validación y autoriza el pago
Aprueba la transacción y entregará la copia del comprobante y el efectivo al cliente
87
3.4.11. PAGOS PROVEEDORES CASH MANAGEMENT
34° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE PAGOS PROVEEDORES CASH
MANAGEMENT
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Pago a Proveedores Cash Management
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega de cédula de identidad
Cliente recibe documentación y procederá con el cambio de la misma si fuese necesario
Recibe cédula de identidad
Devuelve la cédula de identidad
Valida que el documento de identidad no este adulterado
SI
Recibe efectivo/cheque de gerencia y cédula de identidad
Fin
Presiona CONTROL+M y procederá a ingresar los datos requeridos y escoger la forma de pago
Registra su firma y devuelve comprobante al cajero
Valida la firma y de acuerdo a la forma de pago entregará efectivo/cheque de gerencia
Entrega al cliente el comprobante de pago para que registre su firma
88
3.4.12. RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT
35° GRÁFICO – DIAGRAMA DE FLUJO DE RECAUDACIONES CASH
MANAGEMENT
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Recaudaciones Cash Management
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega de papeleta de recaudación y efectivo o cheque
Cliente recibe la documentación y corrige la transacción a efectuar
Recibe papeleta y efectivo o cheque
Devuelve papeleta, efectivo o cheque al cliente para que valide
Valida documento y que el efectivo o cheque estén completos
SI
Recibe comprobante de depósito por parte del Cajero
Fin
Digita CONTROL +Z y escribe el nombre de la empresa e ingresa los datos requeridos y procesa la transacción
Entrega al cliente el comprobante de depósito
89
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
6° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 4
CAPÍTULO IV TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR
Métodos de Investigación - Método Inductivo – Deductivo - Método Histórico - Lógico
Técnicas de Investigación - Población de la Investigación - Muestra - Tabulación - Procesar Datos - Tratamiento Estadístico - Análisis de Resultados - Interpretación de Resultados
Levantamiento de la Información Estudio Externo Estudio Interno
- Cálculo de la muestra - Diseño de la encuesta - Resultados de la encuesta - Análisis de la encuesta - Objetivo de la entrevista - Formato del cuestionario de la entrevista - Resultados de la entrevista
4.1. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
Para poder realizar el levantamiento de la información propuesto con el fin de identificar los
procesos que serán objeto de la mejora, se necesita de la investigación y sus técnicas para lograr
su fin, de manera que en base al uso de sus métodos se pueda establecer de qué manera ha de
tratarse la información levantada y cuáles criterios de la investigación habrá de aplicarse.
90
4.1.1. MÉTODO INDUCTIVO – DEDUCTIVO
4.1.1.1. MÉTODO INDUCTIVO
De este método se dice: “Es un método inductivo porque parte de un razonamiento lógico de
hechos particulares aceptados como válidos, para llegar a conclusiones, cuya aplicación sea de
carácter general.” (Bernal, 2010, pág. 56)
Entonces este método permite tener conclusiones particulares que permitan el establecer
soluciones a hechos generales en la investigación, es decir que partiendo de procesos básicos de
la parte operativa se logre la mejora de los procesos que beneficien a la institución bancaria
forma global en base a la percepción de los clientes.
4.1.1.2. MÉTODO DEDUCTIVO
Bernal (2010) lo describe como: “Es un método deductivo porque permite generar soluciones, de
esta manera llegar a satisfacer las necesidades del mercado” (pág. 56)
Entonces mediante este método se obtendrá, analizará e interpretará la información de los datos
generales de la investigación para llegar a conclusiones particulares, tales como la satisfacción
de sus clientes en que se centre en cada uno de los procesos realizados en ventanilla por ellos.
4.1.2. MÉTODO HISTÓRICO- LÓGICO
4.1.2.1. MÉTODO HISTÓRICO
Según Bernal (2010), dice que el estudio del método histórico del objeto de la investigación
permitirá la comprensión de su lógica y su desarrollo; dentro de la entidad bancaria conocer los
91
cambios que han sufrido los procesos dentro del Front Operativo debido a su largo historial de
funcionamiento permitirá conocer su reconocimiento en la actualidad, aunque este
reconocimiento difiera con la percepción de gran parte de su clientela.
4.1.2.2. MÉTODO LÓGICO
Bernal (2010), define a este método como:
“El método lógico se basan en el estudio histórico, poniendo de manifiesto la lógica interna de
desarrollo de la teoría y hallando el conocimiento más profundo de esta, expresando, en forma
teórica, la esencia del objeto de investigación, la necesidad y regularidad”. (pág. 55)
De manera que permitirá tener un conocimiento más profundo sobre el desarrollo en el área del
Front operativo y sus procesos a base de la satisfacción de los clientes de la Agencia Portugal en
Banco Pichincha.
4.2. TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Es necesario para poder conocer la problemática existente dentro de los procesos que realiza la
institución objeto de este estudio, el uso de técnicas de investigación, que permitan obtener
resultados a esta propuesta mediante su aplicación.
Las técnicas a utilizarse son:
Encuesta: Técnica establecida para la obtención de información de las personas en base al
uso de un cuestionario, en donde el investigador deberá juzgar la información obtenida de
los encuestados, para tal motivo las preguntas de la encuesta deberá ser de sentido
cerrado para evitar la desviación de la información que se requiere indagar. Misma que se
92
vendrá a efectuar dentro de la Ag. Portugal del banco, en donde me encuentro
actualmente laborando.
Entrevista: Esta técnica de obtención de información permite tener un trato más directo
con las personas de manera que se puede profundizar en temas de interés, la entrevista
utiliza como herramienta un cuestionario de forma flexible pues a medida en que surge el
conversatorio surgen las interrogantes que se enfoquen en el estudio. La entrevista se
desarrollará a las áreas de supervisión de la Agencia, dos supervisores, el jefe zonal y la
gerente de la Agencia.
Observación Directa: Mediante esta técnica la información que obtiene el investigador es
en base a la recopilación que realiza al observar el hecho o fenómeno que está sucediendo
frente a él, enfocándose en el tema, para su posterior análisis. Dentro del cual, debido a
mí desempeño dentro de la entidad se realizará la observación durante las horas
laborables constatando las insatisfacciones de la clientela y su causa.
Consulta a Expertos: De esta técnica se obtiene la información de personas con
conocimientos en el tema de investigación, estas personas formarán parte de una guía de
enfoque principal para el desarrollo de la investigación, por tanto se realizará con la
ayuda del Jefe Zonal y aquellas personas con conocimiento científico sobre el
mejoramiento de procesos.
4.2.1. POBLACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
En la investigación, a los individuos u objetos que ameritan ser investigados se los denomina
como población, es decir, dentro de la investigación la población de estudio se enfocará a la
93
clientela del Banco Pichincha de la Ag. Portugal y de los colaboradores del área operativa de la
misma.
4.2.2. MUESTRA
La muestra es un subconjunto de n elementos que son tomados de la población de investigación,
misma que se representa a través de la fórmula:
Para este enfoque se ha determinado obtener la población promedio de los clientes de la Agencia
en ventanillas, en base a la transaccionalidad ponderada promedio establecida por indicadores
propios del Banco Pichincha en general, y de esa información poder establecer la fórmula para
obtener el tamaño de la muestra sobre la cual se aplicará las encuestas.
4.2.3. TABULACIÓN
La tabulación consiste en ordenar los datos en forma de tablas para su posterior análisis e
interpretación, en esta investigación una vez efectuadas las encuestas se procederá a la tabulación
de las preguntas de la encuesta a fin de obtener información de manera ordenada y poder realizar
su procesamiento.
4.2.4. PROCESAR DATOS
Incurre en ingresar la información adquirida y ordenada de las encuestas en un programa de
cómputo para obtener resultados, dentro de la investigación con la información ordenada, el uso
94
de las herramientas de Excel, facilitará el procesamiento de la información con el fin de obtener
resultados que aporten a conocer la problemática actual que presenta la inconformidad de los
procesos operativos realizados en el banco, mediante la apreciación de los clientes.
4.2.5. TRATAMIENTO ESTADÍSTICO
Incurre en la selección de herramientas estadísticas que de acuerdo al tipo de investigación deben
ser seleccionadas, para el mejoramiento de procesos, motivo de esta investigación , una de las
herramientas seleccionadas son Gráficas de Control que permitirá obtener diagramas de control
para medir los procesos, dentro de la investigación obtenida por la observación de campo, pero
también la distribución de frecuencias y representaciones gráficas a través del uso de gráficas de
barras o pasteles, que se desprende de la información adquirida a través de las encuestas, puesto
que con ellas se podrá analizar los datos en base a la tendencia de la muestra de la población de
investigación.
4.2.6. ANÁLISIS DE RESULTADOS
Una vez que se establezca los resultados de los datos procesados, será importante tomar
soluciones en cuanto al problema de investigación se refiere, objetivos e hipótesis para confirmar
que en base a las inconformidades expresadas en la tabulación de datos se pueda determinar
cuáles son los procesos operativos que se deben mejorar a pro de su cliente (externo e interno) de
la institución.
95
4.2.7. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
Esta interpretación nacerá de los resultados obtenidos a través de las gráficas de pasteles de la
información de la encuesta y entrevista mostrando resultados estadísticos que serán expresados
en porcentajes de acuerdo con las frecuencias establecidas a medirse en la encuesta y entrevista.
4.3. LEVANTAMIENTO DE LA INFORMACIÓN
Con el fin de proponer soluciones a los procesos del Front operativo de la Agencia Portugal del
Banco Pichincha, se necesita conocer la percepción de los clientes tanto externo e interno de la
institución, por esa razón, y en base al uso de las herramientas investigativas indagar en la
información requerida para el mejoramiento en esta investigación propuesto.
4.3.1. ESTUDIO EXTERNO
4.3.1.1. CÁLCULO DE LA MUESTRA
Según el concepto de la muestra expuesto en temas anteriores, y donde la población definida
dentro del estudio externo de este proyecto de titulación, son los clientes del Banco Pichincha en
la Agencia Portugal; hay que definir una muestra para la aplicación de las encuestas a los
mismos.
Dentro de la población de los clientes para esta Agencia del banco cabe destacar que apenas el
25% de los clientes atendidos en la Agencia son titulares de cuentas y transaccionan
directamente a sus cuentas sea con depósitos o retiros de las mismas; sin embargo, el 75% de la
población se representa en el sector empresarial, donde las personas que realizan las
96
transacciones son mensajeros y realizan más de una transacción en ventanilla, como puede ser:
pago a sus proveedores, pago de sueldos, pago de impuestos, entre otros.
El banco establece su clientela en base a un promedio ponderado de las transacciones realizadas
por ventanillas mismas que se presentan en el cuadro siguiente:
97
7° CUADRO – PRODUCTIVIDAD ANUAL DEL FRONT OPERATIVO
PRODUCTIVIDAD ANUAL DEL PERSONAL DEL FRONT OPERATIVO
AÑO 2013
PRODUCTIVIDAD MENSUAL(%)* / CARGO OPERATIVO
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL
PROMEDIO
CAJERO 1 135,12 109,24 117,54 114,41 109,55 110,99 110,63 110,16 114,12 101,93 101,77 117,66 112,76
CAJERO 2 100,92 94,85 92,81 95,50 97,16 84,94 90,05 91,40 88,84 84,47 85,57 91,36 91,49
CAJERO 3 85,52 81,15 85,14 82,72 89,59 84,09 84,65 81,02 86,31 78,19 79,98 81,62 83,33
CAJERO 4 90,64 89,42 87,49 88,17 95,36 96,15 83,59 94,19 89,41 86,44 82,67 93,06 89,72
CAJERO 5 96,70 94,85 92,77 92,69 91,69 93,38 97,43 95,64 98,09 89,92 88,12 97,65 94,08
CAJERO 6 105,38 120,63 107,49 97,87 94,71 97,94 96,64 95,52 97,64 94,20 92,76 111,00 100,98
CAJERO 7 89,95 93,78 93,61 94,71 97,63 97,65 92,99 97,23 94,22 87,18 83,59 103,87 93,87
CAJERO 8 82,46 88,95 86,32 85,26 89,71 80,67 79,42 79,37 74,49 86,20 86,18 100,65 84,97
CAJERO 9 92,59 101,12 95,91 96,29 92,21 92,08 93,27 91,24 88,63 89,19 83,59 86,49 91,88
CAJERO 10 96,51 113,83 94,19 101,13 104,17 95,91 99,76 103,07 106,12 104,96 104,72 100,73 102,09
PRODUCTIVIDAD DE LA AGENCIA PORTUGAL 94,52
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
FUENTE: Intranet de Banco Pichincha
* Porcentaje de productividad en base a transacciones ponderadas, en donde el 100% representa a 825 transacciones diarias promedio
ponderadas.
** Información proporcionada por Banco Pichincha dentro del año 2013.
98
De esta información promedio sobre la productividad porcentaje obtenida de la Agencia Portugal, se determinará el número de
transacciones ponderadas se realizan diariamente en forma promedio, como lo muestra el siguiente cuadro:
8° CUADRO – TRANSACCIONES PONDERADAS DIARIAS
PRODUCTIVIDAD – TRANSACCIONES PONDERADAS DIARIAS
AÑO 2013
PRODUCTIVIDAD MENSUAL PROM (%)* / CARGO OPERATIVO
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC TOTAL
PROMEDIO
CAJERO 1 1114,74 901,23 969,71 943,88 903,79 915,67 912,70 908,82 941,49 840,92 839,60 970,70 930,27
CAJERO 2 832,59 782,51 765,68 787,88 801,57 700,76 742,91 754,05 732,93 696,88 705,95 753,72 754,79
CAJERO 3 705,54 669,49 702,41 682,44 739,12 693,74 698,36 668,42 712,06 645,07 659,84 673,37 687,49
CAJERO 4 747,78 737,72 721,79 727,40 786,72 793,24 689,62 777,07 737,63 713,13 682,03 767,75 740,16
CAJERO 5 797,78 782,51 765,35 92,69 756,44 770,39 803,80 789,03 809,24 741,84 726,99 805,61 720,14
CAJERO 6 869,39 995,20 886,79 807,43 781,36 808,01 797,28 788,04 805,53 777,15 765,27 915,75 833,10
CAJERO 7 742,09 773,69 772,28 781,36 805,45 805,61 767,17 802,15 777,32 719,24 689,62 856,93 774,41
CAJERO 8 680,30 733,84 712,14 703,40 740,11 665,53 655,22 654,80 614,54 711,15 710,99 830,36 701,03
CAJERO 9 763,87 834,24 791,26 794,39 760,73 759,66 769,48 752,73 731,20 735,82 689,62 713,54 758,04
CAJERO 10 796,21 939,10 777,07 834,32 859,40 791,26 823,02 850,33 875,49 865,92 863,94 831,02 842,26
TOTAL PROMEDIO DIARIAS DE TRANSACCIONES PONDERADAS
774,17
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
99
9° CUADRO – TRANSACCIONES REALES DIARIAS
PRODUCTIVIDAD- TRANSACCIONES REALES DIARIAS AÑO 2013
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
La información aquí obtenida detalla que se realizan 310 transacciones promedio reales para la Agencia Portugal, tomando en
consideración su productividad en porcentaje mensual de cada uno de los cajeros dentro de la Agencia. Es decir que por los 10 cajeros
que la Agencia cuenta, daría una transaccionalidad real a 3100 transacciones. Siendo así este resultado obtenido la representación
estadística promedio de clientes atendidos en general en el Front operativo de la Agencia Portugal. Para obtener la población para el
estudio habrá que multiplicarse el resultado de los 3100 clientes-transacciones promedio de la Agencia diarios por los días laborables
para el año 2013.
100
Mismos que para el año 2013 fueron representados por:
10° CUADRO – DÍAS LABORABLES AÑO 2013
MESES DÍAS
LABORABLES
Enero 22
Febrero 20
Marzo 19
Abril 21
Mayo 22
Junio 20
Julio 23
Agosto 21
Septiembre 21
Octubre 22
Noviembre 21
Diciembre 20
TOTAL 250 ELABORADO POR: Lorena Ayala C
Siendo así, en promedio se atiende en la Agencia 3100 clientes diarios en ventanillas,
multiplicado por 250 días laborables, se tiene como resultado 775.000 clientes-transacciones
para el año 2013.
Considerando las fórmulas de aplicación para la muestra, que dependen de la población a la cual
se aplique en el estudio, para este caso la población al superar los 100.000 individuos se deberá
aplicar la fórmula para población infinita, misma que es:
Donde,
n= número de elementos de la muestra
Z= Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido por el investigador
p/q= Probabilidades con las que se presenta un fenómeno; q=1-p
e= Margen de error permitido (determinado por el responsable del estudio).
101
Para esta investigación la muestra propuesta sería:
Donde,
Z= se define el 95% de grado de confianza
p= 0,4 y q=0,6
e= 9% de grado de error
n= 113,82 ≈ 114 clientes – transacciones
Entonces, dentro de la aplicación de las encuestas diseñadas para esta investigación se las
realizará a un total de 120 personas con el fin de redondear la cifra total de encuestados como
clientes del Banco Pichincha de la Agencia Portugal.
4.3.1.2. DISEÑO DE LA ENCUESTA
102
11° CUADRO – DISEÑO DE LA ENCUESTA
Universidad Tecnológica Equinoccial Facultad de Ciencias Económicas
Carrera de Ingeniería de Empresas y Negocios
CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES DE BANCO PICHINCHA DE LA AGENCIA PORTUGAL. Esta encuesta es de tipo informativa, por lo cual se requiere conocer su opinión sobre las actividades que el Banco Pichincha realiza en ventanillas. SE PIDE LLENAR TODAS Y CADA UNA DE LAS PREGUNTAS DE ESTA ENCUESTA El objetivo y uso de esta información es únicamente académico; donde se manejará total confidencialidad.
¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! 1.- ¿Es usted cliente de Banco Pichincha? ( ) Sí (posee cuentas o tarjeta de crédito) ( ) No 2.- ¿Cuántas transacciones realiza usted en ventanillas mensualmente? 1 Transacción ( ) De 2 a 5 Transacciones ( ) De 6 a 10 Transacciones ( ) Más de 10 Transacciones ( ) 3.- ¿Cuánto tiempo supone usted le toma a usted hacer fila antes de llegar a ventanilla? Entre 0 a 5 min ( ) Entre 5 a 10 min ( ) Entre 10 a 15 min ( ) Mayor a 15 min ( ) 4.- Cuando usted es atendido, ¿cuánto tarda en realizar todas sus transacciones? (incluyendo tiempo en autorizaciones) De 0 a 3 min ( ) De 3 a 10 min ( ) De 10 a 15 min ( ) Mayor a 15 min ( ) 5.- ¿Cómo calificaría la calidad del servicio que en ventanillas se ofrece? (considerándose factores como: saludo, confirmación de transacción, despedida) Excelente ( ) Buena ( ) Regular ( )
Mala ( ) Explique su respuesta…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………...………………………………………………………………………………………………….......... 6.- ¿Cuando usted está en ventanilla que tipo de conflicto suele presentarse? Control de CI o documentación ( ) Validación de huella ( ) Disponibilidad del sistema ( ) Atención al cliente ( ) Otro ( ) Indique cual…………………………………………………………. 7.- ¿Cree usted qué los procesos que se realizan en ventanillas en comparación con otros bancos son? Excelente ( ) Buena ( ) Regular ( ) Mala ( )
103
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
4.3.1.3. RESULTADOS DE LA ENCUESTA
En la siguiente tabla se identificarán las respuestas de los 120 clientes encuestados con “X”;
caber recalcar que en la primera pregunta al indagar al encuestado si éste es cliente de Banco
Pichincha no descarta en el resto de las preguntas su respuesta, dado que los clientes
transaccionales del banco no siempre son propietarios de algún producto bancario de la entidad
financiera a la que se refiera, como en este caso lo sería Banco Pichincha.
104
12° CUADRO – TABULACIÓN DE LA ENCUESTA
1 2 3 4 5 6 7
ENCUESTADOS A B A B C D A B C D A B C D A B C D A B C D E A B C D
Cliente 1 X X X X X X X
Cliente 2 X X X X X X X
Cliente 3 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 4 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 5 X X X X X X X
Cliente 6 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 7 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 8 X X X X X X X
Cliente 9 X X X X X X X
Cliente 10 X X X X X X X
Cliente 11 X X X X X X X
Cliente 12 X X X X X X X
Cliente 13 X X X X X X X
Cliente 14 X X X X X X X
Cliente 15 X X X X X X X
Cliente 16 X X X X X X X
Cliente 17 X X X X X X X
105
Cliente 18 X X X X X X X
Cliente 19 X X X X X X X
Cliente 20 X X X X X X X
Cliente 21 X X X X X X X
Cliente 22 X X X X X X X
Cliente 23 X X X X X X X
Cliente 24 X X X X X X X
Cliente 25 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 26 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 27 X X X X X X X
Cliente 28 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 29 X X X X X X X
Cliente 30 X X X X X NINGUNO X
Cliente 31 X X X X X X X
Cliente 32 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 33 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 34 X X X X X X X
Cliente 35 X X X X X X X
Cliente 36 X X X X X X X
Cliente 37 X X X X X X X
Cliente 38 X X X X X X X
106
Cliente 39 X X X X X NINGUNO X
Cliente 40 X X X X X X X
Cliente 41 X X X X X X X
Cliente 42 X X X X X X X
Cliente 43 X X X X X X X
Cliente 44 X X X X X X X
Cliente 45 X X X X X X X
Cliente 46 X X X X X X X
Cliente 47 X X X X X X X
Cliente 48 X X X X X X X
Cliente 49 X X X X X X X
Cliente 50 X X X X X X X
Cliente 51 X X X X X X X
Cliente 52 X X X X X X X
Cliente 53 X X X X X X X
Cliente 54 X X X X X X X
Cliente 55 X X X X X X X
Cliente 56 X X X X X X X
Cliente 57 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 58 X X X X X NINGUNO X
Cliente 59 X X X X X X X
107
Cliente 60 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 61 X X X X X X X
Cliente 62 X X X X X X X
Cliente 63 X X X X X NINGUNO X
Cliente 64 X X X X X X X
Cliente 65 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 66 X X X X X X X
Cliente 67 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 68 X X X X X TIEMPO DE ESPERA Y AUTORIZACIONES X
Cliente 69 X X X X X X X
Cliente 70 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 71 X X X X X X X
Cliente 72 X X X X X X X
Cliente 73 X X X X X X X
Cliente 74 X X X X X X X
Cliente 75 X X X X X NINGUNO X
Cliente 76 X X X X X X X
Cliente 77 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 78 X X X X X X X
Cliente 79 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 80 X X X X X X X
108
Cliente 81 X X X X X X X
Cliente 82 X X X X X X X
Cliente 83 X X X X X X X
Cliente 84 X X X X X X X
Cliente 85 X X X X X X X
Cliente 86 X X X X X X X
Cliente 87 X X X X X X X
Cliente 88 X X X X X X X
Cliente 89 X X X X X X X
Cliente 90 X X X X X X X
Cliente 91 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 92 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 93 X X X X X X X
Cliente 94 X X X X X X X
Cliente 95 X X X X X X X
Cliente 96 X X X X X X X
Cliente 97 X X X X X X X
Cliente 98 X X X X X X X
Cliente 99 X X X X X X X
Cliente 100 X X X X X X X
Cliente 101 X X X X X NINGUNO X
109
Cliente 102 X X X X X X X
Cliente 103 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 104 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 105 X X X X X X X
Cliente 106 X X X X X X X
Cliente 107 X X X X X TIEMPO DE ESPERA Y AUTORIZACIONES X
Cliente 108 X X X X X X X
Cliente 109 X X X X X X X
Cliente 110 X X X X X NINGUNO X
Cliente 111 X X X X X TIEMPO DE ESPERA Y AUTORIZACIONES X
Cliente 112 X X X X X X X
Cliente 113 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 114 X X X X X NINGUNO X
Cliente 115 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 116 X X X X X X X
Cliente 117 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
Cliente 118 X X X X X X X
Cliente 119 X X X X X X X
Cliente 120 X X X X X TIEMPO DE ESPERA X
TOTALES
7
4
4
6
2
3
3
8
4
5
1
4 3
2
5
4
2
5
0
2
6
4
7
2
3
2
4
1
9
6
1
3
3 7
1
6
1
1
3
5
2
3 35
2
2
6
0
3
1 7 ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
110
4.3.1.4. CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA
13° CUADRO – CUANTIFICACIÓN DE LA ENCUESTA
PREGUNTA RESPUESTA TOTAL VALOR
EN %
LETRA
1.- ¿Es usted cliente de Banco Pichincha?
A
Sí (posee cuentas o tarjeta de
crédito)
74 62
B No 46 38
2.- ¿Cuántas transacciones realiza usted en ventanillas mensualmente?
A 1 Transacción 23 19
B De 2 a 5 Transacciones 38 32
C De 6 a 10 Transacciones 45 37
D De 6 a 10 Transacciones 15 12
3.- ¿Cuánto tiempo supone usted le toma a usted hacer fila antes de llegar a ventanilla?
A Entre 0 a 5 min 3 2
B Entre 5 a 10 min 25 21
C Entre 10 a 15 min 42 35
D Mayor a 15 min 50 42
4.- Cuando usted es atendido, ¿cuánto tarda en realizar todas sus transacciones? (incluyendo tiempo en autorizaciones)
A De 0 a 3 min 26 22
B De 3 a 10 min 47 39
C De 10 a 15 min 23 19
D Mayor a 15 min 24 20
5.- ¿Cómo calificaría la calidad del servicio que en ventanillas se ofrece? (considerándose factores como: saludo, confirmación de transacción, despedida)
A Excelente 19 16
B Buena 61 51
C Regular 33 27
D Mala 7 6
111
6.- ¿Cuando usted está en ventanilla que tipo de conflicto suele presentarse?
A Control de CI o documentación 16 14
B Validación de huella 11 9
C Disponibilidad del sistema 35 29
D Atención al cliente 23 19
E Otro 35 29
7.- ¿Cree usted qué los procesos que se realizan en ventanillas en comparación con otros bancos son?
A Excelente 22 18
B Buena 60 50
C Regular 31 26
D Malo 7 4
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
4.3.1.4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
36° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 1
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
1= SI
2=NO
62%
38%
1.-¿ES USTED CLIENTE DE BANCO PICHINCHA?
1
2
112
El 62% de las personas entrevistadas son clientes del Banco Pichincha, sea bien manteniendo
una cuenta bancaria o al poseer tarjetas de crédito de emisión del banco, el 38% que no posee
cuentas, sin embargo, es considerada dentro de este estudio por el motivo que al no poseer
cuentas o tarjetas directamente igualmente son clientes transaccionales que en la mayoría de
casos dentro de esta encuesta hacen referencia al sector empresarial del banco; donde son sus
mensajeros quienes se encargan de realizar depósitos en cheque, efectivo o pagos de impuestos,
entre otros. Es por eso que la validación de los datos de esta pregunta no discrepa de los datos
negativos de la misma, sino que enriquece el conocimiento al definir el sector que efectúa las
transacciones.
37° GRÁFICO – RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 2
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
1= 1 Transacción
2= De 2 a 5 transacciones
3= De 6 a 10 transacciones
19%
32% 37%
12%
2.-¿CUÁNTAS TRANSACCIONES REALIZA USTED EN VENTANILLAS
MENSUALMENTE?
1
2
3
4
113
4= Más de 10 transacciones
La mayoría de los clientes del banco realizan entre 2 a 5 y de 6 a 10 transacciones por cada
cliente, lo cual hace creer a la institución que la mayor parte de las transacciones que se realizan
en la Agencia no son personales sino comerciales, en donde las transacciones de tipo personal se
utilizan con beneficios empresariales es así que aumenta el tiempo de espera en fila, aun
sabiendo que existen canales alternos para este tipo de gestión. Es un punto sobre el cual se debe
trabajar para poder mejorar el servicio del banco y canalizar el flujo transaccional a los diferentes
canales de servicio que oferta el banco de manera que se pueda mermar el flujo transaccional que
es uno de los principales problemas que preocupan al banco.
38° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 3
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
1= Entre 0 a 5 min
2= Entre 5 a 10 min
3= Entre 10 a 15 min
4= Mayor a 15 min
2%
21%
35%
42%
3.-¿CUÁNTO TIEMPO SUPONE USTED LE TOMA HACER FILA ANTES DE
LLEGAR A VENTANILLA?
1
2
3
4
114
Uno de los mayores problemas actuales que maneja el Banco Pichincha en la Ag. Portugal, son
los tiempos que las personas tardan en llegar solo a la ventanilla en busca de un servicio, las filas
son demasiado largas, trayendo inconvenientes y clientes molestos con frecuencia, dentro de la
investigación realizada se refleja la inconformidad de las personas puesto que el 42% de las
personas encuestadas afirman realizar tiempos en filas mayores a los quince minutos, este es uno
de los principales puntos a solucionar dentro de la propuesta de investigación, para poder dar una
calidad de servicio el banco debe minorar sus tiempos buscando la proporción ideal entre sus
servicios y su clientela.
39° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 4
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
1= De 0 a 3 min
2= De 3 a 10 min
3= De 10 a 15 min
4= Mayor a 15 min
El punto favorable para la Agencia es que al presentarse el momento de la atención en
ventanillas la mayor parte de encuestados afirman ser atendidos en un tiempo de 3 a 10 minutos
22%
39%
19%
20%
4.- CUANDO USTED ES ATENDIDO, ¿CUÁNTO TARDA EN REALIZAR TODAS SUS
TRANSACCIONES? (INCLUYENDO TIEMPO DE AUTORIZACIONES)
1
2
3
4
115
lo cual aunque no es lo más óptimo tampoco es negativo para la Agencia, el segundo peso de
atención afirma no tardar más allá de los 3 minutos, las dos siguientes opciones presenta un
inconveniente puesto que aunque no son los de mayor peso, la representación porcentual entre
las variables no marca mayor diferenciación y las personas que son atendidas en tiempos más
altos que el normal se debe enmarcado en autorizaciones por monto, validación de identidad o
por fallas e inconformidades del sistema que en cuyos casos serán uno de los puntos de mejora
para poder establecer un servicio estándar donde la variable de tiempo no exceda la promedio de
máximo diez minutos para realizar las transacciones incluso si estas vienen acompañadas de
autorizaciones y validaciones de identidad por el supervisor.
40° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 5
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
Banco Pichincha dentro de sus funciones tiene un protocolo de servicio estandarizado con el fin
de que exista una calidad en el servicio, del cual la entidad financiera se encuentra orgullosa,
pero que según las áreas de servicio harían percibir al cliente como un plus del servicio y un
beneficio notorio y diferenciador ante el cliente, al realizar la encuesta reporta que el 51% de
16%
51%
27%
6%
5.- ¿CÓMO CALIFICARÍA LA CALIDAD DEL SERVICIO QUE EN VENTANILLAS SE OFRECE?
(CONSIDERÁNDOSE FACTORES COMO: SALUDO, CONFIRMACIÓN DE TRANSACCIÓN, DESPEDIDA)
1
2
3
4
116
clientes ven al servicio que se da en ventanillas como “Bueno”; siendo el mayor banco del
Ecuador la inquietud ante esta percepción de bueno y no como excelente está representada por
factores de inconformidad de los clientes ante el incumplimiento notorio de este protocolo. Las
calificaciones siguientes dan gran notoriedad al factor de que el banco no se ve calificado como
una mala entidad en referencia al servicio en ventanillas, lo cual es un punto positivo a favor de
la Agencia.
41° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 6
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
1= Control de CI o Documentación
2= Validación de Huella
3= Disponibilidad de Sistema
4= Atención al Cliente
5= Otro
14%
9%
29% 19%
29%
6.- ¿CUÁNDO USTED ESTÁ EN VENTANILLA QUE TIPO DE CONFLICTO
SUELE PRESENTARSE?
1
2
3
4
5
117
Uno de los mayores problemas que se encuentran en el Banco fue mayormente representado en
esta encuesta en dos opciones con el porcentaje mayoritario representado por el 29% en cada
una, la primera la disponibilidad del sistema causa problemática profunda en el malestar del
cliente referente al servicio en ventanillas, la segunda esta conceptualizada en otros donde ha
sido definida en factores tales como:
- Tiempo de espera
- Tiempo de espera y autorizaciones, o
- Ninguno
Estos conceptos se han determinado por características dadas regularmente en los protocolos
establecidos para el servicio de ventanillas del Front operativo, cuya regularidad es alta y será
otro de los puntos a tratar dentro del mejoramiento propuesto en esta investigación. Recordando
los procesos del banco habrá que realizar un estudio riguroso para la complejidad que presenta
reducir tiempo en las autorizaciones frente a la capacidad de riesgo existente a la disminución de
tiempo en este factor.
118
42° GRÁFICO - RESULTADOS DE LA PREGUNTA # 7
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
1= Excelente
2= Bueno
3= Regular
4= Malo
Finalmente, un factor de distinción ante otras entidades del sector financiero será el reconocer la
perspectiva del cliente frente a otros bancos, frente a lo cual los clientes encuestados declararon
con un 50% afablemente a una entidad “Buena” frente a otros bancos y tal solo un 6% están
totalmente en desacuerdo con que el Banco Pichincha Ag. Portugal sea una buena entidad en
comparación con otras del mercado financiero. Este resultado aunque favorable no es
18%
50%
26%
6%
7.- ¿CREE USTED QUÉ LOS PROCESOS QUE SE REALIZAN EN VENTANILLAS EN
COMPARACIÓN DE OTROS BANCOS SON?
1
2
3
4
119
satisfactorio porque el índice de clientes que lo ve como “Excelente” que es uno de los pilares a
los cuales apunta la entidad, son bajos. Tan solo un 18% de los encuestados están totalmente
satisfechos con el rendimiento del Front Operativo en comparación con otros bancos. La
principal molestia de los clientes al contestar esta pregunta es la cantidad de gente que existe en
las filas bancarias de esta Agencia y el tiempo que tardan principalmente para llegar a ser
atendidos.
De tal manera que se podría representar los resultados obtenidos de la encuesta en el siguiente
gráfico:
43° GRÁFICO – RESUMEN DE LA ENCUESTA RESULTADOS PORCENTUALES
4.3.2. ESTUDIO INTERNO
El interés principal de esta investigación es identificar las principales fallas o problemas dentro
de los procesos del Banco Pichincha Ag. Portugal, es necesario también conocer la percepción de
sus colaboradores, de manera que mediante esta herramienta se logre definir claramente como
está actualmente la entidad y cuáles serían las áreas para una mejora.
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
PREG 1 PREG 2 PREG 3 PREG 4 PREG 5 PREG 6 PREG 7
RESUMEN RESULTADOS ENCUESTA
OPCIÓN 1
OPCIÓN 2
OPCIÓN 3
OPCIÓN 4
OPCIÓN 5
120
4.3.2.1. OBJETIVO DE LA ENTREVISTA
Identificar con ayuda del personal con mayor autoridad dentro del área de investigación las
falencias existentes de los procesos que se llevan a diario en el Front operativo de la Agencia
Portugal del Banco Pichincha. Por tal motivo las personas seleccionadas para realizar la
entrevista serán:
- Gerente de la Agencia Portugal
- Jefe Zonal del Front Operativo
- Supervisor de Servicios
- Supervisores de Cajas
4.3.2.2. FORMATO DEL CUESTIONARIO DE ENTREVISTA
14° CUADRO – DISEÑO DE LA ENTREVISTA
CUESTIONARIO DE LA ENTREVISTA
1.- De los problemas más frecuentes que se presentan en el Front Operativo de la Agencia Portugal, califique
usted su frecuencia determinando como 5 al más frecuente y 1 al menos frecuente.
Control de CI o documentación ( )
Validación de huella ( )
Disponibilidad del sistema ( )
Atención al cliente ( )
Tiempo de espera en fila ( )
¿Por qué cree que el problema seleccionado por usted es el más
frecuente?................................................................................................................... ................................................
............................................................................................................................. ......................................................
2.- De los indicadores que usted maneja para evaluar al personal del Front Operativo, ¿Cuál considera usted que
tienen mayor impacto para beneficio del cliente? Explique su respuesta (productividad, calidad servicio,
cantidad de reversos, cantidad de faltantes, monto de faltantes, otros)
……………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………....................……………………...............................
121
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
3.- ¿Existe algún tipo de control que se presente en las actividades diarias que realizan el personal del Front
Operativo? ¿Cuáles son estos?
(Entiéndase esta pregunta en 3 puntos clave: protocolo de servicio, proceso y sistema)
………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………....................……………………...............................
4.- Califique la productividad y la calidad del servicio que el personal del Front operativo de la agencia Portugal
desempeña (explique su respuesta)
Productividad Calidad del Servicio
Excelente ( ) Excelente ( )
Buena ( ) Buena ( )
Aceptable ( ) Aceptable ( )
Regular ( ) Regular ( )
Mala ( ) Mala ( )
5.- De acuerdo a los factores de la evaluación global de desempeño que propone el banco; dentro de los
siguientes rangos, califique la importancia que la alta dirección del banco da a los procesos que se realizan en
ventanillas de la Agencia Portugal. (Explique su respuesta)
Mayor al 100% ( )
Entre 90% al 100% ( )
Entre 80% al 90% ( )
Menor al 80% ( )
………………………………………………………………………………………………………………………
6.- ¿Qué tipo de innovación se ha desarrollado en los últimos años para mejorar el desempeño en el Front
operativo?
………………………………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………………………
122
4.3.2.3. RESULTADOS DE LA ENTREVISTA
Dentro de las opiniones de los entrevistados se presenta el siguiente resumen que engloba las
apreciaciones de los mismos.
PREGUNTA 1:
De los problemas más frecuentes que se presentan en el Front Operativo de la Ag. Portugal,
califique usted su frecuencia determinando como 5 al más frecuente y 1 al menos frecuente.
Control de CI o documentación ( )
Validación de huella ( )
Disponibilidad del sistema ( )
Atención al cliente ( )
Tiempo de espera en fila ( )
RESUMEN:
Los encuestados se definen entre tres puntos clave como los más frecuentes que son:
- La validación de huella, debido a la mala disposición de los cajeros en capturar bien el
registro dactilar de los clientes en la ventanilla.
- La disponibilidad del sistema, la falla del sistema a causa de la carga transaccional que
existe sobre todo en fechas tope como quincenas o fines de mes hace que se presente
planes de contingencia para evitar las aglomeraciones de gente y dar cabida a tiempos de
esperas aún mayores de lo esperado, sin embargo para la aplicación de dichos planes se
123
requiere la aprobación de la Jefatura Regional, lo cual incurre en tiempos estimados hasta
de 30 a 45 minutos, en que el cliente se encuentra aún en espera del servicio.
- Tiempo de espera en filas, este último factor en palabras de los entrevistados es un factor
que se encuentra en todas las Agencias de Banco Pichincha, por la cantidad de gente
captada dentro del servicio financiero que presta. Pero también refleja la falta de
información de los clientes los cuales se acercan con frecuencia al banco a realizar
transacciones que a su vez existen otros canales alternos que podrían utilizar, como la
Banca Móvil, Pichincha Celular, Banca Electrónica, Pichincha Mi Vecino, entre otros.
PREGUNTA 2:
De los indicadores que usted maneja para evaluar al personal del Front Operativo, ¿Cuál
considera usted que tienen mayor impacto para beneficio del cliente? Explique su respuesta
(productividad, calidad servicio, cantidad de reversos, cantidad de faltantes, monto de faltantes,
otros).
RESUMEN:
Claramente identificado por los encuestados todos afirman que la calidad del servicio, puesto que
si existe este factor de manera eficiente se logra dar un plus a los clientes que estos percibirán y
se reflejará a su vez en la confianza que depositan al banco y la fidelización que es el objetivo de
cualquier entidad.
PREGUNTA 3:
124
¿Existe algún tipo de control que se presente en las actividades diarias que realizan el personal
del Front Operativo? ¿Cuáles son estos? (Entiéndase esta pregunta en 3 puntos clave: protocolo
de servicio, proceso y sistema).
RESUMEN:
Las respuestas expuestas en esta pregunta tienen diversas opiniones puesto que no todos los
encuestados profundizaron en la pregunta, sin embargo el Jefe Zonal de la Agencia Portugal
proporcionó datos más certeros sobre el tipo de control que se realizan sobre las actividades de
las ventanillas del banco.
- Para el protocolo de servicio, se monitorea a través del cliente fantasma el cumplimiento
de los protocolos, con una calificación que pesa para toda la Agencia.
- Sobre el proceso, se encuentra el Monitor de Cajero que evalúa la productividad diaria de
los cajeros, así también como el Control Interno que monitorea los procesos que se llevan
a nivel de Agencia.
- Y en el sistema, Mesa Informática es a través de este que se monitorea la estabilidad del
sistema en las Agencias.
PREGUNTA 4:
Califique la productividad y la calidad del servicio que el personal del Front operativo de la
Agencia Portugal desempeña (explique su respuesta)
Productividad Calidad del Servicio
Excelente ( ) Excelente ( )
Buena ( ) Buena ( )
125
Aceptable ( ) Aceptable ( )
Regular ( ) Regular ( )
Mala ( ) Mala ( )
RESUMEN:
El margen de productividad percibido por los encuestados da como resultado 3 puntos en
“Buena” y dos en “Excelente”; y dentro de la calidad del servicio con 3 puntos para “Buena”,
uno para “Excelente” y uno para “Aceptable”. Dentro de estas variables los puntos a discusión es
la predisposición del personal de las ventanillas directamente puesto que si su punto fuerte como
institución es la productividad o rapidez con la que efectúan las transacciones, una de las
falencias es el Plus que el Banco propone brindar, por la poca motivación y compromiso que
ejerce el personal que no causa el desempeño esperado para un “Excelente”.
PREGUNTA 5:
De acuerdo a los factores de la evaluación global de desempeño que propone el banco; dentro de
los siguientes rangos, califique la importancia que la alta dirección del banco da a los procesos
que se realizan en ventanillas de la Agencia Portugal. (Explique su respuesta)
Mayor al 100% ( )
Entre 90% al 100% ( )
Entre 80% al 90% ( )
Menor al 80% ( )
RESUMEN:
126
Las personas entrevistadas que están más cercanas a el área de investigación entran en acuerdo
que la importancia dada de la alta dirección del banco brinda es apenas del 80% al 90%. Puesto
que no sienten que haya un verdadero interés en presentar mejoras que agiliten procesos y den
premura a la transaccionalidad de la Agencia.
La gerencia y la jefatura zonal a su vez consideran que la importancia va entre el 90 al 100% de
importancia, sin embargo para un banco cuyas mediciones para el personal, metas y entre otros
son mayores al 100% la importancia que presentan frente a esto son relativamente bajos.
PREGUNTA 6:
¿Qué tipo de innovación se ha desarrollado en los últimos años para mejorar el desempeño en el
Front operativo?
RESUMEN:
Las distintas opiniones vertidas en esta pregunta dan como conclusión que ha existido
capacitaciones para el personal de cajas, incremento de procesos; pero no todos se los puede
conceptualizar desde el ángulo de mejora puesto que algunos han entorpecido el desempeño
habitual de las actividades y procesos del Front operativo.
127
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS DEL FRONT
OPERATIVO DEL BANCO PICHINCHA – AGENCIA PORTUGAL
Para establecer el mejoramiento continuo, se realizarán los respectivos cambios citados en este
capítulo.
15° CUADRO – TEMARIO CAPÍTULO 5
CAPÍTULO V TEMAS Y SUBTEMAS A DESARROLLAR
Establecimiento de problemas - Priorización de los problemas - Aplicación de Ishikawua - Cuadro de problemas
Aplicación de Gemba Kaizen - Identificación de las 3M’s del Gemba Kaizen en los procesos del Front Operativo del Banco Pichicha Agencia Portugal - Proceso Inicio del día - Proceso de Atención al Público
Propuesta de soluciones en base a la identificación de las 3M’s del Gemba Kaizen
- Proceso Inicio del día - Soluciones para las 3M’s del Gemba Kaizen para los procesos restantes
128
5.1. ESTABLECIMIENTO DE PROBLEMAS
Las siguientes particularidades se han definido en base a los datos levantados de la investigación,
así como también de las debilidades que el FODA de Banco Pichincha presenta, y del enunciado
y planteamiento del problema del presente estudio. Siendo así las principales falencias o
problemas que presenta el Banco:
- Tiempos en fila, este problema es representado como el mayor inconveniente
perceptible ante los ojos del cliente. La inconformidad es seriamente detectada por la
mayoría de usuarios de los servicios financieros de la institución, el declive fundamental
o pilar base a la pérdida de clientes anualmente está constituido en la cantidad de
clientes que a su vez genera, es decir que al no filtrar bien o canalizar adecuadamente al
condensado de la cartera de clientes que actualmente maneja causa cuellos de botella en
la atención y principalmente afecta directamente a la calidad del servicio, tanto ante la
vista del cliente como de su grupo de trabajo. La Agencia Portugal de Banco Pichincha,
está constituida por cliente mayormente del sector empresarial debido a la ubicación
geográfica que esta goza, pero por ser un sector en constante desarrollo arquitectónico
también maneja clientes del sector obrero, del sector doméstico e independientes. Todos
estos segmentos de manejo hacen que el banco encole sus problemas en la atención en
ventanillas, recordando que es el servicio dado por el Front operativo el que el cliente
llevará como percepción del banco en general ante sus conocidos, posibles referidos y
hasta la competencial.
- Los clientes del banco reconocen abiertamente que el problema matriz del banco en
general como su institución es la aglomeración de su cartera, la productividad de su
personal, en especial la de la Agencia motivo de investigación, es altamente destacable
129
y eso es también reconocido bancariamente, la gente que pertenece al Front operativo
maneja altos rangos de productividad que lógicamente ante los clientes es reconocido
por el termino rapidez , desde este punto de vista el problema no está técnicamente
planteado en un personal deficiente sino en la gestión realizada para la segmentación y
atención del conglomerado de la cartera actual del banco.
- Ligado a todos los procesos del banco se encuentra el protocolo de servicio,
estandarizado por el banco para proporcionar una atención de calidad en vigencia a la
aplicación constante del mismo, pero con un bajo control que permite desencaminarse
claramente del objetivo de la aplicación del protocolo.
- Este problema no solo involucra a la medición del protocolo como base, sino al
compromiso asumido por los colaboradores del Front operativo, que se desvían
totalmente del servicio de calidad hacia la productividad marcada del mismo, son
pilares que deberían trabajarse de la mano por el personal del área; pero que sin el
acuerdo interiorizado del personal del Front escasamente se podría efectuar. Además de
una falta completa de seguimientos a las retroalimentaciones de errores realizadas por
los supervisores del área del Front que eliminen la frecuencia del mismo.
- Uno de los mecanismos implementados por el banco han sido los canales alternativos
para disminuir la congestión transaccional frecuentemente visible en sus oficinas,
principalmente en el área del Front operativo. Pero que no recibe la acogida esperada
por los clientes, esto debido a la complejidad de uso de los diferentes canales del banco
y la preocupación vigente del usuario frente al uso de dispositivos electrónicos que son
de mayor riesgo de estafa además de una resistencia al cambio total de los clientes por
130
la falta de información necesaria para el uso y adaptación de los distintos canales con
los diferentes segmentos de clientes.
- El conocimiento es un cimiento destacable entre la priorización al cumplimiento de
objetivos, sí el personal de un área o departamento no tiene un conocimiento básico
sobre las actividades de las otras áreas que integran la institución, su desconocimiento
será transmitido al cliente. Este concepto se visualiza a diario con el direccionamiento
de clientes en las ventanillas del Front, frecuentemente se causa incomodidad a los
usuarios por proporcionar mal la información o tenerlo de lado a lado con el fin de que
deshacerse del problema o la cuestión que el cliente este buscando resolver.
- Como se había mencionado en el capítulo anterior, la innovación si se había aplicado
con antelación en el banco, sin embargo su último punto de innovación es el causante de
las inconformidades actuales que sienten los clientes de esta institución, en referencia al
sistema, el cambio del sistema trajo consigo inestabilidad en la ejecución de los
procesos que a diario se realizan en ventanillas, puesto que con regularidad se produce
congestión en la red que acarrea como consecuencia la caída del servidor y la
inoperatividad de los procesos en el Front. Con tiempos de respuesta lentos y aún peor
con tiempos de solución en la mayoría de casos desconocidos.
5.1.1. PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
En base a los problemas anteriormente mencionados, vale aplicar la prioridad oportuna para el
tratamiento de cada uno de ellos en forma correspondiente.
44° GRÁFICO – PROBLEMAS AGENCIA PORTUGAL
131
Entonces de acuerdo a los pesos mostrados en la figura anterior la prioridad de los problemas
será:
16° CUADRO – PONDERACIÓN DE PROBLEMAS
PROBLEMAS PESO
Tiempos en fila 33,87%
Bajo control de protocolos de servicio 26,62%
Disponibilidad del sistema 23,39%
Mala gestión de conocimiento de los canales alternativos del banco
8,06%
Direccionamiento errado de clientes por desconocimiento de áreas del banco
8,06%
TOTAL 100,00% ELABORADO POR: Lorena Ayala C
5.1.2. APLICACIÓN DE ISHIKAWUA
Esta herramienta dentro de la investigación servirá para identificar sub problemas relacionados a
los problemas ya identificados como prioritarios dentro de los procesos del Front operativos del
Banco Pichincha.
132
45° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE TIEMPOS EN FILA
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
TIEMPOS EN
FILA
Recontadoras
inhabilitadas
MAQUINARIA MANO DE OBRA MEDICIÓN
MEDIO
AMBIENTE MÉTODOS DE
TRABAJO
Tiempos de respuesta
lentos de las máquinas
Lámparas ultravioletas con
focos fundidos
Traer al técnico para
habilitarlas
Actualizar software
Existen repuestos en bodega,
supervisor debe hacer control semanalmente
Sobrecarga de trabajo
Limitación del
personal
Verificar procesos que no agreguen valor o que
puedan ser migrados a canales alternativos
Delegar mayor
responsabilidad que mitigue el exceso uso de
las autorizaciones
No existe una medición del
tiempo en filas
No existe retroalimentación ante problemas de
productividad
Establecer un estándar promedio aplicable a la calidad requerida en la
atención al público
Implantar sistema de fallas, donde el propio personal sea
el encargado de presentar los errores comunes
Falta de comunicación de
estabilidad del sistema
Sector altamente empresarial
Establecer un tiempo de espera máximo e informar a los
clientes presentes ya los que
siguen llegando
A través de los ejecutivos PYMES dirigir a las empresas a los canales alternativos propios
para ellas
Procesos de autorizaciones
demorosos
Procesos que no corresponden
al sentido bancario ni segmento
Establecer tiempos máximos para autorizar puesto que en verificación en llamadas a titulares se pierde mucho
tiempo
Desplazar procesos demorosos o que no correspondan al sector bancario al CNB o puntos pago según su tipo de
segmento
133
46° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE BAJO CONTROL DE PROTOCOLOS DE SERVICIO
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
BAJO CONTROL
DE PROTOCOLOS
DE SERVICIOS
MEDIO
AMBIENTE
MAQUINARIA MÉTODOS DE TRABAJO
No existe un formulario donde el cliente presente su
queja
No hay registro de quejas por
usuario físico solo por agencia
Establecer formato para quejas y sugerencias
Crear un archivo o historial por persona o usuario que permita llevar un control
actitudinal del personal
Alta competitividad bancaria con mejor percepción de
servicios
Alta carga de trabajo y
desmotivación del área
Sembrar en el personal la empatía por el cliente
Bonos de cumplimiento mensual en lugar de anual y reconocimiento en acciones
(cajero del mes)
La medición se gana por áreas y no por cada usuario
Filmaciones de cliente fantasma
esporádicas y anunciadas
Medir al menos más de una vez al mes al equipo para conocer la tendencia de
calidad del servicio en la agencia
Realizar al menos tres veces
al mes por agencia
Programa no maneja variables por cada usuario
sino por el área en general
Gestionar por usuario las
variables que se miden dentro del programa utilizado para el
registro
Robotización del protocolo
Bajo compromiso del personal
del Front operativo
Interiorización del protocolo y de la comunicación asertiva
en el personal
Lograr un empowerment efectivo en el personal que impulse al compromiso con
la empresa
MATERIALES MEDICIÓN
134
47° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DISPONIBILIDAD DEL SISTEMA
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
DISPONIBILIDAD
DEL SISTEMA
No existe información de que tipos de transacción no se
permite realizar por falta de
sistema
Establecer listado de transacciones que no se
puede realizar en plan de contingencia y comunicar
oportunamente al cliente
Cableado antiguo y obsoleto
Saturación de datos
Solicitar a Tata el adecuado mantenimiento de sus
equipos
Abrir la red proporcionada a la agencia en días pico por
parte del servidor Tata
Bajos parámetros de medición de la estabilidad del
sistema en la agencia
Bajo control del monitor de
cajeros en plan de contingencia
Estandarizar los problemas frecuentes de la variabilidad del sistema y parametrizarlas
para poder tener un mejor manejo de fallas y una acción
proactiva
Medir con mayor fuerza la productividad del personal
para asegurar la atención del cliente
No existe tiempos de solución pronto ni
aplicación de plan de contingencia
Definir un tiempo apropiado para la aplicación del plan de contingencia a fin de que los
tiempos de solución no definidos se mitiguen con la pro actividad de la atención
en ventanillas
Falta de disponibilidad de trabajar sin sistema debido al riesgo y al
enojo de los clientes
Supervisores no asumen
responsabilidad ante el cliente
Asegurar el uso del plan de contingencia apropiadamente para contra restar riesgos del
personal en ventanillas
Capacitar a supervisores en resolución de conflictos y
comunicación asertiva
MATERIALES MAQUINARIA MEDICIÓN
MÉTODOS DE
TRABAJO MANO DE OBRA
135
48° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE CANALES ALTERNATIVOS
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
MEDIO
AMBIENTE
MEDICIÓN
No hay información física para los clientes
No existen guías de uso ni
físicas ni virtuales
Solicitar flyers de canales alternativos para el
conocimiento de los clientes
Implementación de guías de uso para canales alternativos en especial virtuales dentro de la página web del banco
El personal del Front no conoce o maneja los canales
alternativos
No hay plan de comunicación
de los canales alternativos
Capacitar o presentar los canales alternativos que
maneja el banco y su utilidad
Mantener comunicados a la gente del Front sobre las
innovaciones o mejoras de estos canales a través de las
circulares
Altos índices de estafa y fraude electrónico
Más allá de implementar mayores protocolos de
seguridad es incrementar la
cultura de seguridad en los clientes al cuidado de sus
claves y valores
Demasiada complejidad en el sistema de canales
Hay demasiadas páginas para el
uso de los canales
Mejorar la complejidad del sistema y hacerlo más
amistoso con el usuario
Centralizar beneficios de los canales a una misma página
web
Bajo nivel de confirmación de transferencias en la red
Colocar más alertas de confirmación del beneficiario
de la transacción
CANALES
ALTERNATIVOS
MATERIALES MANO DE OBRA
MAQUINARIA
136
49° GRÁFICO – ISHIKAWUA DE DIRECCIONAMIENTO ERRADO DE CLIENTES
ELABORADO POR: Lorena Ayala C
DIRECCIONAMIENTO
ERRADO DE
CLIENTES
MEDIO AMBIENTE
No existe señalética adecuada
en la agencia
Utilizar tableros informativos ya existentes en la agencia
para comunicar y direccionar
a los clientes
Desconocimiento de las actividades en general de las
áreas de la agencia
Unificar al personal de la agencia en general sobre las
actividades que se realizan o no en ventanillas o en
negocios
Alta competitividad bancaria con mayor dominio de
satisfacción al cliente
Información oportuna y actualizada al conocimiento
de la agencia permitirá orientar al cliente
correctamente
Falta de comunicación a través de
los distintos canales bancarios
Actualización de información que contribuyan a los clientes del
banco en sus actividades con este a través de Pichincha celular, Pichincha electrónico, radio,
televisión o prensa
No se fomenta la autoformación del personal
acerca de la institución
Mejorar el sistema de reconocimiento del banco, para tener un personal que
crea en la autoformación
MATERIALES MANO DE OBRA
MAQUINARIA MÉTODOS DE
TRABAJO
137
5.1.3. CUADRO DE PROBLEMAS
17° CUADRO – TABLA DE PROBLEMAS
FACTORES PROBLEMAS
FACTORES – CAUSAS SOLUCIONES
Tiempos de fila
Maquinaria: - Recontadoras inhabilitadas - Tiempos de respuesta lentos de las máquinas - Lámparas ultravioletas con focos fundidos Mano de obra: - Sobrecarga de trabajo
- Limitación del personal Medición: - No existe una medición del tiempo en fila - No existe retroalimentación ante problemas de productividad
Medio Ambiente: - Falta de comunicación de la estabilidad del sistema - Sector altamente empresarial Métodos de trabajo: - Procesos de autorizaciones demorosos
- Procesos que no corresponden al sentido bancario ni segmento
Maquinaria: - Traer al técnico para habilitarlas - Actualizar software - Existen repuestos en bodega, supervisor debe hacer control semanal Mano de obra: - Verificar procesos que no agreguen valor o que puedan
ser migrados a canales alternativos - Delegar mayor responsabilidad que mitigue el exceso uso de autorizaciones Medición: - Establecer un estándar promedio aplicable a la calidad requerida en la atención al cliente - Implantar el sistema de fallas, donde el propio personal sea el encargado de presentar los errores comunes en sus
actividades Medio Ambiente: - Establecer un tiempo de espera máximo e informar a los clientes presentes y a los que sigan llegando - A través de los ejecutivos PYMES dirigir a las empresas a los canales alternativos propios para las empresas Métodos de trabajo: - Establecer tiempos máximos para autorizar puesto que
en verificación en llamadas a titulares se pierde mucho tiempo - Desplazar procesos demorosos o que no corresponder al sector bancario a CNB’s o puntos pago según el tipo de segmento o transacción a realizar
Bajo control de Protocolos de Servicio
Materiales: - No existe un formulario donde el cliente presente su
queja - No hay registro de quejas por usuario físico solo por agencia Medición: - La medición se gana por áreas y no por cada usuario
Materiales: - Establecer formato para quejas y sugerencias
- Crear un archivo por usuario que permita llevar un control actitudinal del personal Medición: - Medir al menos más de una vez al mes al equipo para conocer la tendencia de calidad del servicio en agencia
138
- Filmaciones de cliente fantasma esporádicas y anunciadas Maquinaria: - Programa no maneja variables por cada usuario sino
por el área en general Métodos de trabajo: - Robotización del protocolo - Bajo compromiso del personal del Front operativo
- Realizar al menos tres veces al mes por agencia Maquinaria: - Gestionar por usuario las variables que miden dentro
del programa utilizado para el registro Métodos de trabajo: - Interiorización del protocolo y de la comunicación asertiva en el personal - Lograr un empowerment efectivo en el personal que impulse al compromiso con la empresa
Disponibilidad del sistema
Materiales:
- No existe información de que tipos e transacciones no se permite realizar por falta de sistema Maquinaria: - Cableado antiguo y obsoleto - Saturación de datos Medición: - Bajos parámetros de medición de estabilidad del
sistema en la agencia - Bajo control del monitor de cajeros en plan de contingencia Métodos de trabajo: - No existe tiempos de solución pronto ni aplicación de plan de contingencia
Mano de obra: - Falta de disponibilidad de trabajar sin sistema debido al riesgo y al enojo de los clientes - Supervisores no asumen responsabilidad ante el cliente
Materiales:
- Establecer listado de transacciones que no se pueden realizar en plan de contingencia y comunicar oportunamente al cliente Maquinaria: - Solicitar a TATA el adecuado mantenimiento de sus equipos - Abrir la red proporcionada a la agencia en días pico por parte del servidor TATA Medición:
- Estandarizar los problemas variabilidad del sistema y parametrizarlas para poder tener un mejor manejo de fallas y una acción proactiva - Medir con mayor fuerza la productividad del personal para asegurar la atención del cliente Métodos de trabajo: - Definir un tiempo apropiado para la aplicación del plan de contingencia a fin de que los tiempos de solución no
definidos se mitiguen con la pro actividad de la atención en ventanillas Mano de obra: - Asegurar el uso del plan de contingencia apropiadamente para contra restar riesgos del personal en ventanillas - Capacitar a supervisores en resolución de conflictos y comunicación asertiva
Canales alternativos
Materiales: - No hay información física para los clientes - No existen guías de uso no físicas ni virtuales Mano de obra: - El personal del Front no conoce o maneja los canales
alternativos
Materiales: - Solicitar flyers de canales alternativos para el conocimiento de los clientes - Implementación de guías de uso para canales alternativos en especial virtuales dentro de la página web del banco Mano de obra: - Capacitar o presentar los canales alternativos que
maneja el banco y su utilidad
139
- No hay plan de comunicación de los canales alternativos Medio ambiente:
- Altos índices de estafa y fraude electrónico Maquinaria: - Demasiada complejidad en el sistema de canales - Hay demasiadas páginas para el uso de los canales Medición:
- Bajo nivel de confirmación de transferencias en la red
- Mantener comunicados al personal del Front sobre las innovaciones o mejoras de estos canales a través de circulares Medio ambiente:
- Más allá del implementar mayores protocolos de seguridad es incrementar la cultura de seguridad en los clientes al cuidado de sus claves y valores - Mejorar la complejidad del sistema y hacerlo más amistoso con el usuario - Centralizar beneficios de los canales a una misma página web Medición:
- Colocar más alertas de confirmación del beneficiario de la transacción.
Direccionamiento errado de clientes
Materiales: - No existe señalética adecuada en la agencia Mano de obra: - Desconocimiento de las actividades en general de las áreas de la agencia
Medio ambiente: - Alta competitividad bancaria con mayor dominio de satisfacción al cliente Maquinaria: - Falta de comunicación a través de los distintos canales bancarios
Métodos de trabajo: - No se fomenta la autoformación del personal acerca de la institución
Materiales: - Utilizar tableros informativos ya existentes en la agencia para comunicar y direccionar a los clientes Mano de obra: - Unificar al personal de la agencia en general sobre las actividades que se realizan o no en ventanillas o en
negocios Medio ambiente: - Información oportuna y actualizada al conocimiento de la agencia permitirá orientar al cliente correctamente Maquinaria: - Actualización de información que contribuyan a los clientes del banco en sus actividades con éste, a través de Pichincha Celular, Pichincha Electrónico, Radio,
Televisión o prensa Métodos de trabajo: - Mejorar el sistema de reconocimiento del banco, para tener un personal que crea en la autoformación.
5.2. APLICACIÓN DE GEMBA KAIZEN
5.2.1. IDENTIFICACIÓN DE LAS 3M DE GEMBA KAIZEN EN LOS PROCESOS DE FRONT OPERATIVO DE BANCO
PICHINCHA AGENCIA PORTUGAL
140
5.2.1.1. PROCESO: INICIO DEL DÍA
50° GRÁFICA – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN INICIO DEL DÍA
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Inicio del Día
CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Dar inicio del día
Inicio
Fin
Encender el computador
Registrar usuario y contraseña de red
Solicitar al supervisor el inicio del día
NO
SI
Solicitar al cajero ingresar a Web Teller
Ingresar a Web Teller
NO
SI
Pedir saldo inicial al supervisor
Ingresar saldo inicial al cajero
Actualizar pantalla CTRL+F5 para recibir ingreso
Verificar
saldo inicial NO
SI
Aceptar saldo inicial
MURA 1
MURA 2
141
MURA:
1. Disponibilidad del Sistema:
Este inconveniente se presenta ante la inestabilidad del sistema, en esos casos y dado que
la entrada del personal del Front operativo se realiza media hora antes de la atención al
público puede ser detectado a tiempo, sin embargo en la actualidad esta peculiaridad se
gestiona de forma tardía dado que una vez abierta la atención al público permite que se
cree un embotellamiento en las filas, recién en ese punto es cuando se empieza a
gestionar soluciones con el fin de prestar atención a las necesidades que los clientes
requieren.
2. Disponibilidad de Materiales:
Los supervisores del Front Operativo son los encargados de proporcionar todos los
materiales adecuados para el personal de ventanillas, tales como:
- Papeletas
- Lámparas ultravioletas, fussers, lupa
- Recontadoras de dinero
- Dinero y monedas
- Entre otras
Cuando la gestión se ve interrumpida al inicio del día, es un inconveniente perceptible
ante el cliente, por lo que los supervisores son los responsables de realizar con tiempo
dichos pedidos o mantenimientos de maquinaria, según sea el caso.
MURI: En este proceso no existe ninguna peculiaridad que evidencie la presencia de MURI
MUDA: En este proceso no existe ninguna peculiaridad que evidencie la presencia de MUDA
142
5.2.1.2. PROCESOS RESTANTES DE ATENCIÓN AL PÚBLICO
Para estos procesos en la mayoría de ellos se presentan las mismas inconsistencias evidenciadas
en MUDA, MURI y MURA; por tanto se evidenciará gráficamente la presencia de los mismos
en cada uno de los procesos, para a continuación definirlos de manera textual cada uno de los
problemas que presentan en ellos en un cuadro general.
Además de existir problemas que se encuentran ligados a cada uno de estos procesos
indirectamente pero que incurren en problemas de tipo personal (formas de pensar del personal)
de instalaciones, de servicios alternativos o canales, tecnológicos, o de direccionamiento a los
clientes; mismos que serán tratados de manera destacada esta sección.
143
51° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO DE
CHEQUE
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Cliente llena papeleta de depósito en cheque
Entrega papeleta y cheque de depósito a cajero
Recibe cheque y papeleta de depósito
Validar documentos
NO
Devuelve papeleta y cheque para que el cliente valide
Cliente recibe la documentación y valida, la
transacción a efectuar Seleccionar la opción F y se selecciona si es depósito en Bco de Loja, BGR o Pichincha y se procesa en opción de cheque
SI
Cheque > 30000, ruteo
NO
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Cajero actualiza pantalla y recibe ruteo con F9
SI
Confirma transacción al cliente
NO
Acepta transacción en el sistema
Entrega al cliente el comprobante de depósito
Recibe comprobante de depósito
Fin
MURA 1,2,3
MURI 1, 4
MUDA 1
MUDA 3
144
52° GRÁFICO - IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITOS DE
CHEQUES DEL EXTERIOR
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheques del Exterior
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Cliente llena papeleta de depósito en cheque
Entrega papeleta y cheque de depósito a cajero
Recibe cheque y papeleta de depósito
Validar documentos
NO
Devuelve papeleta y cheque para que el cliente valide
Cliente recibe la documentación y se dirige al supervisor de ventanilla
NO
Deposito a cuenta de ahorro > 2000 ó cte. > 5000
SI
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Selecciona F3 y el campo destinado para cheques y llena datos
SI
Cheque > 30000
NO
Actualiza pantalla y acepta ruteo
Acepta transacción y entrega comprobante
Recibe comprobante de depósito
Fin
Devuelve documentos a cliente y direcciona al supervisor de ventanilla
MURA 1,2 MURI 1, 4
MUDA 1
MUDA 3
145
53° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN DEPÓSITO
CHEQUE A CHEQUE
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheque a cheque (Efectivización en línea)
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega cheque endosado al cajero
Recibe cheque y verifica fondo, forma y endoso
Confirma beneficiario
NO
Devuelve cheque al cliente
Recibe el cheque para verificación
NO
Se revisa firma y condiciones de
firma
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
SI
Cheque > 5000
NO
Actualiza pantalla y acepta ruteo
Acepta transacción y entrega comprobante Recibe comprobante de
depósito
Fin
Selecciona la opción SHIFT+F3 en Web Teller e ingresa datos solicitados
NO
1
1
MURA 1,2 MURI 1, 4
MUDA 1
MUDA 3
146
54° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGO DE
CHEQUES
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Pago de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega el cheque endosado, al cajero y CI
Recibe cheque y verifica fondo, forma y endoso
NO
Devuelve cheque y CI
Recibe el cheque para verificación
NO
Cheque > $500
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Se valida huella del cliente
Acepta transacción y entrega dinero y CI
Recibe el dinero y CI
Fin
NO
Ingresa opción F2 en Web Teller y llena datos solicitados
Se ingresa CI de “Pago a terceros”
1
NO
Cheque > $5000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
2
2
MURA 1,2 MURI 1, 4
MUDA 1
MUDA 3
147
55° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN
CERTIFICACIÓN DE CHEQUES
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Certificación de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega Cheque y $2,00 Cumple condiciones
NO
Devuelve cheque y $2,00
Recibe el cheque y $2,00
NO
Verifica firmas
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Imprime cheque y coloca firma
Recibe cheque y recibo
Fin
NO
Ingresa opción F6 en Web Teller y llena datos solicitados
Devuelve el cheque y $2,00 y solicita el cambio de cheque
NO
Cheque > $5000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
1
Verifica fondo y forma
Entrega cheque y recibo
MURA 1,2
MUDA 3
MUDA 1
MURI 4
148
56° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN RETIROS EN
CTAS DE AHORRO
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Retiros en Cuenta de Ahorros
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI Cliente llena papeleta de retiro y entrega documentos al cajero
Cajero valida CI y papeleta
NO
Devuelve documentos al cliente
Recibe documentos y papeleta para verificación
NO
Retiro >$500
SI
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Imprime transacción y documentos
Recibe Documentos y dinero
Fin
NO
Ingresa opción F4 en Web Teller y llena datos solicitados
Validación de huella
NO
Retiro > $5000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
Entrega el dinero y documentos
1
MURA 1,2,3 MURI 1, 4 MUDA 2, 3
MUDA 1
149
57° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN PAGO DE T/C
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Pagos de Servicios Tarjetas de Crédito
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega la papeleta de depósito, efectivo o cheque para el pago
Cliente recibe la documentación y valida la transacción a efectuar
Recibe papeleta, efectivo o cheque
Devuelve papeleta, efectivo o cheque para que cliente valide
Selecciona la opción F5 y se selecciona la tarjeta a cancelar (Diners, Mastercard o Visa) y procesa en efectivo o cheque
Valida documento y que efectivo o cheque estén correctos y completos
SI
Entrega al cliente el comprobante de pago
Recibe comprobante de pago por parte del Cajero
Fin
MURA 1,2 MURI 1, 4
MUDA 3
150
58° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN CTAS DEL
SECTOR PÚBLICO
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Cuentas Sector Público
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega papeleta de depósito del sector público y efectivo o cheque.
Cliente recibe la documentación y corrige la transacción a efectuar
Recibe papeleta del sector público y efectivo o cheque
Devuelve papeleta y efectivo o cheque al cliente para que valide
Selecciona la opción Depósito del Sector Público o presiona Control + U, y procesa la transacción en efectivo o cheque, previa validación de la SUBLINEA
Valida el documento y que el efectivo o cheque estén completos o correctos
SI
Entrega al cliente el comprobante de depósito
Recibe comprobante del depósito por parte del Cajero
Fin
MURA 1,2
MURI 4
MUDA 2, 3
151
59° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN
MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Matriculación de vehículos
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega matricula original o copia legible de la matricula
Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la matricula legible
Recibe documentación requerida para el proceso
Devuelve el documento al cliente
Valida que el documento recibido este legible
SI
Recibe efectivo /tarjeta de crédito y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente
Cliente recibe comprobantes de pago
Fin
Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra matrícula para consultar el valor a cancelar
Informa el valor a pagar por el concepto de matrícula vehicular más la comisión
Entrega efectivo / tarjeta de crédito para realizar el pago correspondiente
MURA 1,2 MUDA 2, 3 MURI 4
152
60° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN
TRANSFERENCIA DE DOMINIO
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Transferencia de dominio
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega matricula original o copia legible de la matrícula y carta de compra y venta
Cliente recibe la documentación y procede a proporcionar la información legible y completa
Recibe documentación requerida para el proceso
Devuelve el documento al cliente
Valida que el documento recibido este legible
SI
Recibe efectivo y procede con el cobro, posteriormente entrega comprobantes al cliente
Cliente recibe comprobantes de pago
Fin
Digita CONTROL + Z, procede a escribir la palabra TRASPASO DE DOMINIO para consultar el valor
Informa el valor a pagar por el concepto de traspaso de dominio más la comisión
Entrega efectivo para realizar el pago correspondiente
MURA 1,2 MUDA 2, 3
MURI 4
153
61° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN IMPUESTOS
FISCALES
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Impuestos Fiscales
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega efectivo, formulario, Ruc, Cédula de Identidad o Certificado del SRI
Cliente recibe la documentación y corrige la transacción a efectuar
Recibe efectivo, y la documentación necesaria para el pago dentro del horario establecido
Devuelve documentos y efectivo para que verifique
Valida que los documentos estén correctos y que el efectivo este completo
SI
Entrega al cliente los comprobantes de pago del impuesto fiscal.
Recibe comprobantes del pago efectuado
Fin
Selecciona la opción F5 y subopción IMPUESTOS y procesa la transacción
MURA 1,2
MUDA 2, 4
MUDA 3
MURI 4
154
62° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M EN GEMBA KAIZEN EN MONEY GRAM
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Money Gram
CLIENTE CAJERO SUP. OPERATIVO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega formulario Money Gram y CI
Recibe la CI y el formulario
Valida la CI y el formulario
SI
Recibe comprobante de depósito por parte del Cajero
Fin
Ingresa en el comando CONTROL + Y
Se ingresa todos los datos requeridos, si el monto supera los $2000,00 el cajero debe pedir autorización
NO
Devuelve CI y formulario al cliente para que valide
Recibe CI y formulario para que verifique
Realiza la validación y autoriza el pago
Aprueba la transacción y entregará la copia del comprobante y el efectivo al cliente
MURA 1,2
MUDA 3
MUDA 1
MURI 4
155
63° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN PAGOS
PROVEEDORES CASH MANAGEMENT
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Pago a Proveedores Cash Management
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega de cédula de identidad
Cliente recibe documentación y procederá con el cambio de la misma si fuese necesario
Recibe cédula de identidad
Devuelve la cédula de identidad
Valida que el documento de identidad no este adulterado
SI
Recibe efectivo/cheque de gerencia y cédula de identidad
Fin
Presiona CONTROL+M y procederá a ingresar los datos requeridos y escoger la forma de pago
Registra su firma y devuelve comprobante al cajero
Valida la firma y de acuerdo a la forma de pago entregará efectivo/cheque de gerencia
Entrega al cliente el comprobante de pago para que registre su firma
MURA 1,2 MUDA 3
156
64 ° GRÁFICO – IDENTIFICACIÓN DE 3M DE GEMBA KAIZEN EN
RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Recaudaciones Cash Management
CLIENTE CAJERO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
Entrega de papeleta de recaudación y efectivo o cheque
Cliente recibe la documentación y corrige la transacción a efectuar
Recibe papeleta y efectivo o cheque
Devuelve papeleta, efectivo o cheque al cliente para que valide
Valida documento y que el efectivo o cheque estén completos
SI
Recibe comprobante de depósito por parte del Cajero
Fin
Digita CONTROL +Z y escribe el nombre de la empresa e ingresa los datos requeridos y procesa la transacción
Entrega al cliente el comprobante de depósito
MURA 1,2
MURI 1
MUDA 2,3,4
157
18° CUADRO – RESUMEN IDENTIFICACIÓN 3M’s DE GEMBA KAIZEN
TRES M's DEL GEMBA KAIZEN INIC
IO D
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CIO
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MURA
1.- Disponibilidad del sistema, es uno de los principales problemas que se presenta dentro de la agencia, por la cantidad de clientes existentes se crea congestión en las filas y sobre todo la reacción tardía para dar una solución ante la atención a los
clientes. No existen tiempos de solución prontos ni aplicación de plan de contingencia, llevan a crear embotellamientos en las filas del banco además que el plan de contingencia no permite transaccionar todo tipo de transacciones por lo cual crea malestar en los clientes de la entidad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
2.- Falta de comunicación a clientes en la aplicación del plan de contingencia sobre las transacciones que pueden realizar en ese momento y las condiciones sobre las en las cuales se desarrollan. Supervisores no asumen responsabilidad ante el cliente ante la indisponibilidad del sistema, por tomar reacciones tardías en la aplicación de contingencia, no toman las decisiones correctas para evitar quejas de los clientes X X X X X X X X X X X X X X
3.- Falta control de monitor de cajeros ante la aplicación de plan de contingencia, donde el personal del Front no realiza su trabajo por incomodidad y riesgo latente al no contar con la principal herramienta de su labor X X
158
4.- Altos índices de estafa y fraude electrónico, además dela baja confirmación de transferencia que se realizan en la web
MURI
1.- Sobre carga de trabajo, para la mayoría del personal de ventanillas representa demasiado movimiento en las cajas que ocasiona una gestión constante, sobre cargando al personal en las actividades que realizan más problemas anteriores cuya consecuencia es agotamiento de la fuente más importante en el servicio prestado X X X X X X X
2.-No hay retroalimentación ante problemas en las tareas que realiza el personal del Front en su productividad, en la agencia no hay actividades donde el personal pueda hallar su falla y aprender de ella para no volver a realizarla
3.- Uso deficiente de la señalética en la agencia
4.- Bajo control de protocolo de servicios y la inexistencia de un sistema de control de quejas escritas por los clientes al igual que un manejo de registro de quejas por usuario. X X X X X X X X X X X X
MUDA
1.- Procesos de autorización demorosos, que quitan tiempo de productividad para los cajeros y muchas veces no se concretan debido al deficiente servicio de autorizaciones actuales X X X X X X X
2.- Procesos que no corresponden al sector bancario o que pueden ser tramitados por corresponsales no bancarios (CNB's) o Puntos Pago (filiales), que ocasionan demasiada gente esperando por atención donde hay otros canales por donde debería realizarse ciertos procesos X
X X X X X
3.- Robotización del protocolo de servicio, bajo interés y compromiso del personal del Front Operativo con una altacarga de trabajo y desmotivación en el área X X X X X X X X X X X X X X
159
4.- Demasiada complejidad en el sistema de canales alternativos y existencia de demasiadas páginas Web para el uso de los canales X X
5.- Direccionamiento errado de clientes, en transacciones que deben ser realizadas en caja y son desviados a supervisores innecesariamente o a las otras áreas de la agencia en donde no se podrá resolver la necesidad del cliente; y el desconocimiento de las actividades que se realizan en las otras áreas de la agencia, que ocasionan que un cliente pierda su tiempo y paciencia en trasladarse de un lugar a otro para obtener ayuda en cualquier tipo de transacción
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Las columnas pintadas implican la presentación directa o indirecta a los procesos detallados para la mejora.
160
5.3. PROPUESTA DE SOLUCIONES EN BASE A LA IDENTIFICACIÓN
DE LAS 3M’s DEL GEMBA KAIZEN
5.3.1. PROCESO: INICIO DEL DIA
Los objetivos propuestos para la mejora en este proceso se enfocan en la eliminación de la
MURA identificada en el mismo, con el fin de agilizar el proceso y su funcionalidad y tiempo de
acción sean eficientes.
El primer punto de cambio dentro del proceso de Inicio del día, es la Disponibilidad del sistema
que a su vez, esta designado al supervisor operativo del área del Front Operativo o área
transaccional, en base a la aplicación de un cuadro de mando se podrá designar un tiempo
estándar que evite los embotellamientos de clientes en el principio de la jornada laboral.
19° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN DEL PROCESO INICIO DEL DÍA – MURA 1
PROCESO DE INICIO DEL DÍA - AREA DEL FRONT OPERATIVO DE LA AGENCIA PORTUGAL DE
BANCO PICHINCHA
ESTRATEGIA
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS
RECURSOS NECESARIOS
FECHA DE
INICIO RESPONSABLE Determinar tiempo estándar de alerta, para ejecutar la orden de trabajar en sistema off line o fuera de línea, actualmente en la Agencia Portugal, esta alerta se da en un tiempo promedio de
30 minutos después de haber notado la ausencia del sistema
Web Teller: es el sistema utilizado dentro del Banco, para transaccionar las operaciones de los clientes.
Cuando el sistema presenta problemas de estabilidad se pone lento en realizar cualquier tipo de
transacciones e inmediatamente despliega mensajes de error
Cuando el sistema presenta el mensaje de error, se debe esperar un máximo de
tiempo de 10 minutos para la aplicación del plan de contingencia que contiene en el manual de
procesos del Banco, conocido también como off line o fuera de línea
Humanos Tecnológicos
Supervisor del Front Operativo, es la persona designada para en caso de presentar la indisponibilidad del sistema de la orden para el cambio de estación al off line o aplicación de
plan de contingencia
ELABORADO POR: Lorena Ayala
161
Para el control de MURA 2 dentro de este proceso se debe crear un cronograma de actividades
que se cumpla de acuerdo con la planificación del mismo, todas estas actividades detalladas en el
cuadro deben realizarse bajo la autoridad del supervisor del Front Operativo de la Agencia
Portugal de Banco Pichincha, el detalle de las actividades es:
20° CUADRO – CRONOGRAMA DE MANUTENCIÓN Y PEDIDO DE MATERIALES
DE TRABAJO – MURA 2
LISTADE ACTIVIDADES SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4
L M M J V L M M J V L M M J V L M M J V
Solicitud de remesas de dinero y monedas X X X X X X X X
NOTA: La solicitud de remesas debe realizarse dos veces por semana de acuerdo a la necesidad de la agencia, pero jamás menos de dos pedidos para que la agencia pueda solventar necesidades eventuales tanto de billetes como níquel en cualquier denominación
Solicitud de papelería X X X X
NOTA: El pedido de papelería referente a papeletas, esferos, clips, cartolas, cheques de gerencia, tintas, almohadillas, fecheros, grapas, grapadoras debe ser realizado el último día de la semana para que a inicio de la semana los cajeros puedan contar con el material requerido en su trabajo; y en casos excepcionales solicitar abastecimientos adicionales cuando en la bodega de suministros se visualice carente existencia de cualquiera de estos materiales
Mantenimiento de recontadoras de efectivo X X
NOTA: Dentro de las actividades presupuestadas en la Agencia Portugal, está la manutención de las recontadoras de dinero; sin embargo la baja coordinación de los supervisores del área afecta a que la maquinaria se encuentre en mal estado y que se reaccione en forma reactiva, quitando la productividad del personal. Al establecer una fecha fija para realizar la manutención de la maquinaria de dos veces al mes se cumple con lo estipulado por los proveedores del servicio dentro de
su contrato además de posibles eventualidades que podrían presentar las recontadoras al mostrar signos de falla
Mantenimiento de lámparas ultravioletas X X X X
NOTA: Los supervisores tienen la obligación de realizar el cambio de luz de las lámparas ultravioletas, al contar con una planificación de los días a realizarse, se permitirá contar al cajero con materiales en uso para su gestión diaria
Control de fussers, lupa y sello X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
NOTA: Diariamente los cajeros entregan estos materiales al supervisor al finalizar su jornada, el supervisor debe constatar de que se encuentren en buen estado y de ser el caso realizar el cambio respectivo del material, así mismo de en caso de
pérdida de los mismos reponer al cajero con carga de costo del material al cajero.
ELABORADO POR: Lorena Ayala
162
5.3.2. SOLUCIONES PARA LAS 3M’s DE GEMBA KAIZEN PARA LOS PROCESOS
RESTANTES
5.3.2.1. MURA
5.3.2.1.1. MURA 1
Disponibilidad del sistema, es uno de los principales problemas que se presenta dentro de la
agencia, por la cantidad de clientes existentes se crea congestión en las filas y sobre todo la
reacción tardía para dar una solución ante la atención a los clientes. No existen tiempos de
solución prontos ni aplicación de plan de contingencia, llevan a crear embotellamientos en las
filas del banco además que el plan de contingencia no permite transaccionar todo tipo de
transacciones por lo cual crea malestar en los clientes de la entidad.
Para este problema dentro de la Agencia Portugal, al igual que en el primer proceso lo que se
necesita es un plan de acción que mejore la reacción tardía y acorte los tiempos de espera al
cliente.
163
21° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 1
PROCESO DE INICIO DEL DÍA - AREA DEL FRONT OPERATIVO DE LA AGENCIA PORTUGAL DE
BANCO PICHINCHA
ESTRATEGIA
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS
RECURSOS NECESARIOS
FECHA DE
INICIO RESPONSABLE Determinar tiempo estándar de alerta, para ejecutar la orden de trabajar en sistema off line o fuera de línea, actualmente en la Agencia Portugal, esta alerta se da en un tiempo promedio de
30 minutos o más; una vez que se ha dado el inicio del día; después de haber notado la ausencia del sistema
Web Teller: es el sistema utilizado dentro del Banco, para transaccionar las operaciones de los clientes.
Cuando el sistema presenta problemas de estabilidad se pone lento en realizar cualquier tipo de
transacciones e inmediatamente despliega mensajes de error
Cuando el sistema presenta el mensaje de error, se debe esperar un máximo de
tiempo de 10 minutos para la aplicación del plan de contingencia que contiene en el manual de
procesos del Banco, conocido también como off line o fuera de línea
Humanos Tecnológicos
Supervisor del Front Operativo, es la persona designada para en caso de presentar la indisponibilidad del sistema, de la orden para el cambio de estación al off line o aplicación de
plan de contingencia
ELABORADO POR: Lorena Ayala
5.3.2.1.2. MURA 2
Falta de comunicación a clientes en la aplicación del plan de contingencia sobre las transacciones
que pueden realizar en ese momento y las condiciones sobre las en las cuales se desarrollan.
Supervisores no asumen responsabilidad ante el cliente ante la indisponibilidad del sistema, por
tomar reacciones tardías en la aplicación de contingencia, no toman las decisiones correctas para
evitar quejas de los clientes.
Para mejorar ante este inconveniente es necesario un plan de acción con la aplicación de un
Check List que establezca las actividades que dentro del plan de contingencia se puede realizar
en ventanillas para tener de manera oportuna una comunicación vial con los clientes.
164
22° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA MURA 2
ÁREA DEL FRONT OPERATIVO DE LA AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA
ESTRATEGIA
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS
RECURSOS NECESARIOS
FECHA DE
INICIO RESPONSABLE La comunicación oportuna y asertiva debe ser la estrategia clave para aligerar la variabilidad del sistema, el compromiso Frontal que se toma ante el cliente debe ser equivalente
a una respuesta sincera de que en realidad el banco está dispuesto a ofrecer un servicio eficaz aun cuando las adversidades del macro entorno se presenten
Capacitación a los supervisores sobre Comunicación Asertiva y Manejo de Conflictos; el
banco como institución tiene capacitadores expertos en el tema que serán los encargados de instruir a los supervisores del
Front Operativo en su tarea
Una vez decretada la aplicación de Plan de Contingencia, el supervisor de ventanillas,
deberá apersonarse de comunicar cada 10 minutos las transacciones que se pueden realizar en durante la
vigencia del Off Line a través del check list de procesos realizables en ese momento
Humanos Tecnológicos
El Supervisor del Front Operativo de ventanillas, es la persona encargada de comunicar a los clientes la indisponibilidad del sistema y de las
transacciones que durante esta situación persista se pueden efectuar en las cajas.
ELABORADO POR: Lorena Ayala
El contenido de los procesos realizables durante la aplicación del plan de contingencia se
presenta expuesto en la siguiente tabla del Check List:
165
23° CUADRO – CHECK LIST DE PROCESOS REALIZABLES EN PLAN DE
CONTINGENCIA
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Para las capacitaciones sobre comunicación asertiva y manejo de conflictos se utilizarán las
siguientes técnicas:
Arte de hablar con el cliente
Los procesos que no se pueden realizar son:
- Depósitos de Cheques del Exterior
- Depósitos de Cheques a Cheques (Efectivización)
- Certificación de cheques
- Pago de tarjetas de crédito
- Depósitos en cuentas del sector público
- Matriculación Vehicular
- Transferencias de Dominio
- Impuestos fiscales
- Money Gram - Pago a Proveedores Cash Management
- Recaudaciones Cash Management
CHECK LIST DE PROCESOS REALIZABLES EN PLAN DE CONTINGENCIA
PARA LA AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA
Estimados clientes, Banco Pichincha le informa que por motivos de indisponibilidad del sistema solo se
pueden realizar los siguientes procesos
NOMBRE DE LOS PROCESOS:
- Depósitos en efectivo:
Se reciben depósitos en efectivo para cuentas de ahorro o corrientes
de cualquier valor, mismas que serán efectivizados al finalizar la
jornada de trabajo.
- Depósitos de cheques nacionales:
Se reciben depósitos solo de cheques nacionales (del mismo banco u
otros) mismos que irán a cámara para ser conciliados y aparecerán como saldo contable en las cuentas al finalizar la jornada de trabajo
- Pago de cheques personales montos inferiores a $500,00:
Únicamente de cuentas cuyo girador sea una persona natural no
aplica para pago de cheques de empresa.
- Retiros en cuentas de ahorro montos inferiores a $500,00:
En caso de cuentas con cartolas (libreta de ahorros) se retendrá la
cartola hasta el día siguiente en que se entregará la misma con la
actualización de movimientos correspondientes.
166
PASO 1: Dejar que el cliente se desahogue, el cliente lo que quiere es que se lo escuche y que se
le resuelva su problema. Solo cuando el cliente se desahoga estará listo para escuchar.
FRASES QUE NO SE DEBE DECIR:
- Cálmese
- Usted tiene que
- Parece que usted no entiende
- Debe estar confundido
- Nosotros nunca lo haríamos
- Antes nunca nadie se ha quejado
- No me levante la voz
- Si hace silencio le puedo explicar
QUE SE DEBE HACER:
- Asentir con la cabeza
- Mantener el contacto visual
- Mostrar interés en lo que el cliente está diciéndole
PASO 2: Evitar caer en el “Filtro Negativo”, encasillar o predisponerse a la atención de un
cliente tipo negativo o problemático.
PASO 3: El uso de la empatía puede ser la herramienta más hábil para lograr cambiar la actitud
del cliente, crear un vínculo emocional que permita tener un cliente manejable ante cualquier
situación.
167
Finalmente la aplicación de la herramienta CAPA, servirá de mucho para lograr tratar con
clientes que se encuentran molestos, para evitar que se persista en su enojo.
Comprendo su molestia….
Aseguro que….
Propongo….
Agradezco….
5.3.2.1.3. MURA 3
Falta control de monitor de cajeros ante la aplicación de plan de contingencia, donde el personal
del Front no realiza su trabajo por incomodidad y riesgo latente al no contar con la principal
herramienta de su labor.
Durante la gestión que realizan los supervisores en el monitos de cajeros aparece aun estando en
Fuera de línea del aplicativo Web Teller la interacción que se realiza en el aplicativo, por tanto el
supervisor del Front Operativo, debe constatar periódicamente que la transaccionalidad
visualizada en el monitor sea congruente con la cantidad de clientes en fila con el fin de que el
personal del Front Operativo cumpla con la productividad que el Banco Pichincha Agencia
Portugal requiere ante la persistencia de la inoperatividad del sistema con normalidad.
168
65° GRÁFICO – MONITOR DE CAJEROS DE LA AGENCIA PORTUGAL
ELABORADO POR: Lorena Ayala
En esta medición que se presenta existen tres datos distorsionados de la hora en que fue
capturada la pantalla, es obligación para el supervisor que se encuentra en bóveda verificar la
transaccionalidad de los cajeros, el cuadro refleja que 3 personas tienen un desfase aproximado
de tiempo de 20 minutos alrededor. La verificación de la estación de trabajo debe ser física por lo
cual el supervisor deberá salir a las cajas y comprobar que actividad se encuentran realizando al
momento el cajero que presenta el desfase de tiempo, por ejemplo en el caso del usuario
JDVEGA, la verificación del supervisor le constata que la persona se encuentra en su hora de
lunch.
169
De ser reincidente la actitud del personal a reusarse a transaccionar ante la inoperatividad del
sistema, el supervisor puede aplicar sanciones expuestas en el reglamento de trabajo interno de la
institución, como por ejemplo el llamado de atención verbal o escrito.
5.3.2.1.4. MURA 4
Altos índices de estafa y fraude electrónico, además de la baja confirmación de transferencia que
se realizan en la web.
Es una de las causas más frecuentes del embotellamiento en filas, aunque afecta de forma
indirecta los cuenta habientes del Banco Pichincha cuentan con la comodidad de realizar algunos
tipos de transacciones en línea, sin embargo la baja cultura informática o la confiabilidad que los
clientes presentan ante cualquier tipo de información que reciben recae en los tantos casos de
fraude electrónico o estafas que sufren en línea por realizar sus transacciones, e igual que pese a
existir filtros de confirmación por la constante prisa que se maneja hoy en día hace que los
usuarios de estos aplicativos no confirmen de manera adecuada el envío de valores financieros a
la cuenta correcta. Incurriendo en estos casos incluso en dar por perdido el dinero a razón de que
para la devolución de los fondos realmente se acude a la voluntad del beneficiario erróneo de la
transferencia.
Frente a la variable de estafa o fraude electrónico lo que la institución como entidad en general,
no solo como agencia, debe crear es concientización sobre el uso adecuado de claves de los
usuarios asignadas a ellos mismos; el banco como tal cuenta con herramientas claves que se
encuentran en uso para otros medios como por ejemplo: SMS, correos electrónicos, la
170
información que se visualiza en los ATM’s o la que el cliente mira cuando entra directamente en
la página del banco.
66° GRÁFICO – INGRESO A SISTEMA BIOMÉTRICO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Usando el sistema más frecuente de comunicación para los clientes usuarios del Banco
Pichincha, a través de los mensajes del +299 aplicar una cadena de comunicación de con el
siguiente contenido:
171
67° GRÁFICO – MENSAJES DE TEXTO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
El mensaje canalizado a través de correo electrónico sería el siguiente:
172
68° GRÁFICO – MENSAJE A TRANSMITIR VÍA CORREO ELECTRÓNICO
Dentro de la propuesta para la baja confirmación que existe dentro de las transferencias bancarias
directas que se realizan diariamente a través del sistema biométrico, es ingresar una nueva
pantalla de confirmación que facilite al usuario la visualización únicamente de los datos del
emisor y el receptor de esos valores monetarios, como se demuestra a continuación:
173
69° GRÁFICO – IMPLEMENTACIÓN DE PANTALLA DE CONFIRMACIÓN PARA
SISTEMA BIOMETRÍCO EN TRANSFERENCIAS DIRECTAS
PASO 1: Ingresar los datos de la transferencia
PASO 2: Ingrese la clave solicitada por la tarjeta de coordenadas o E-key; aquí se evidencia la
primera confirmación de datos.
174
PASO 3: Aceptar la NUEVA confirmación de datos implantada en el sistema biométrico del
banco.
PASO 4: Verificar que la transferencia fue realizada con éxito.
ELABORADO POR: Lorena Ayala
175
5.3.2.2. MURI
5.3.2.2.1. MURI 1:
Sobre carga de trabajo, para la mayoría del personal de ventanillas representa demasiado
movimiento en las cajas que ocasiona una gestión constante, sobre cargando al personal en las
actividades que realizan más problemas anteriores cuya consecuencia es agotamiento de la
fuente más importante en el servicio prestado.
Es por eso que en el área del Front Operativo es donde más rotatividad del personal se evidencia,
y es constante el bajo desempeño y compromiso que existe en sus colaboradores por la constante
presión laboral sujeta a sus actividades diarias; sobre todo por la cantidad actual que existe como
cuenta habientes activos del Banco Pichincha.
La solución propuesta para la mejora de MURI detallado en este punto, se reflejará al ofrecer la
mejora en los procesos propuestos en MUDA.
5.3.2.2.2. MURI 2
No hay retroalimentación ante problemas en las tareas que realiza el personal del Front en su
productividad, en la agencia no hay actividades donde el personal pueda hallar su falla y
aprender de ella para no volver a realizarla.
El personal del Front Operativo tiene que estar consciente de que los procesos que realizan en
ventanillas no deben tener errores, pero esto a través de aprendizaje de fallas solo así se logrará
que conozcan los procesos a profundidad y que disminuyan su margen de error en las
176
transacciones. De manera que está a cargo de un determinado cajero la aplicación de
retroalimentación a través de charlas de grupo que se efectúen todas las mañanas antes de la
atención al público, en donde se tratarán los errores más frecuentes presentados en la agencia y
su correcta aplicación del proceso. Se controlará las charlas a través de una hoja de control donde
firmará el personal de cajas.
ELABORADO POR: Lorena Ayala
5.3.2.2.3. MURI 3
Uso deficiente de la señalética de la agencia.
177
La Agencia Portugal de Banco Pichincha cuenta en su infraestructura con paneles de avisos en la
parte comercial de gran visibilidad para todos los clientes, además con un sistema de aviso de
turnos para las ventanillas tanto de imagen como de sonido; y además con un micrófono y
sistema de audio para dar avisos dentro de la institución financiera.
Estos aparatos no son usados en su cien por ciento, y se podrían utilizar fácilmente para tener
mejor comunicada a la clientela del banco sobre cambios en procesos transaccionales o dar
avisos importantes sobre seguridad bancaria o transaccional de la agencia en general. La
propuesta se basa en:
- El uso de las pantallas disponibles en el área comercial, las pantallas que se
encuentran en el área comercial son de tamaño considerable y utilizadas para que los
clientes del banco actualmente revisen sus turnos para la atención del área; además
que en la parte inferior de la misma se despliega información sobre los beneficios
bancarios de tener su tarjeta Xperta activa; la alternativa de uso para estas pantallas
sería recordar a los clientes los montos de autorización en cierto tipo de
transacciones; que transacciones han sido direccionadas a otras filiales del banco
tales como Puntos Pago y CNB’s; y en especial cuando el sistema se encuentra fuera
de línea será una gran herramienta de apoyo comunicar mediante estas pantallas
cuales son las transacciones que se pueden realizar durante la persistencia del
inconveniente del sistema. (Anexo 1)
- El sistema implantado en ventanillas del área del Front Operativo actualmente se usa
con el fin de direccionar al cliente que está esperando en la fila ser atendido a la
ventanilla desocupada más próxima a través de una pantalla negra donde en letras
178
rojas se visualiza a que caja le corresponde al cliente primero acercarse y a través de
un mecanismo de voz que informa igualmente el número de la caja disponible para la
atención (Anexo 2). El objetivo de uso de esta es modificar únicamente el sistema de
voz para que en las pausas en que el personal de ventanillas se encuentra atendiendo
al cliente puedan pasarse mensajes cortos sobre: a) las transacciones que se
realizarían en base a la propuesta de esta investigación en la Agencia Portugal; y b)
sobre las inconsistencias del sistema y el tipo de operaciones bancarias se pueden
realizar. Los mensajes para el punto A serían los siguientes:
El pago de impuestos municipales se realizan únicamente en Puntos Pago
El pago del SRI se realizan únicamente en Puntos Pago
La Matriculación Vehicular y Transferencia de dominio se realiza en Puntos
Pago
Pago de Servicios Básicos se realizan en Puntos Pago y Tiendas “Mi Vecino”
Los retiros inferiores a $100,00 dólares deben realizarse en Puntos Pago,
Tiendas “Mi vecino” o ATM’s
Los mensajes para el punto B serían los siguientes:
Por problemas del sistema solo se puede realizar:
o Depósitos en efectivo
o Depósitos de cheques nacionales
o Retiros inferiores a $500,00
o Pago de Cheques personales inferiores a $500,00
- El micrófono interno que existe en la Agencia Portugal, es de uso exclusivo del
supervisor del Front Operativo para dar comunicados de alta importancia, actualmente
179
este aparato no se utiliza para ningún fin y al tenerse el dispositivo en la Agencia Portugal
deberá dársele un uso adecuado mismo que será destinado únicamente para comunicar a
los clientes la indisponibilidad del sistema y una vez que el sistema vuelva a la
normalidad la operatividad del mismo. Solo el supervisor del área tiene la autorización
para realizar este tipo de anuncios dado que es él, el responsable de autorizar trabajar con
plan de contingencia. (Anexo 3)
5.3.2.2.4. MURI 4
Bajo control de protocolo de servicios y la inexistencia de un sistema de control de quejas
escritas por los clientes al igual que un manejo de registro de quejas por usuario.
La principal cara que da el Banco Pichincha es la calidad del servicio que brinda, cuando este
empieza a fallar es necesario establecer mayores controles a fin de que se cumpla con el objetivo
fundamental de la institución, para poder manejar un correcto servicio ofertado el Banco tiene
estandarizado un protocolo de servicio para cada área; no es la excepción el Front Operativo, por
tanto el control del cumplimiento de este protocolo es de vital importancia para la Agencia, con
base a este es como califican el servicio de la Agencia Portugal frente a las demás agencias
pertenecientes al Banco. Para controlar el protocolo de servicio es necesario el uso diario de un
check list donde el supervisor aleatoriamente vaya evaluando a los colaboradores del área sobre
su correcta aplicación del protocolo. El Check List propuesto es el siguiente:
180
70° GRÁFICO – CHECK LIST DE CONTROL PARA EL PROTOCOLO DE SERVICIO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Para la recepción de quejas de los clientes o sugerencias para el servicio es necesario
parametrizar un formato para el uso adecuado de los clientes de la agencia, actualmente se
receptan este tipo de requerimientos en una hoja en blanco sin ningún formato; a simple vista
parece un hecho carente de importancia pero en realidad tiene un impacto grande ante el cliente
que de por si por algún inconveniente se encuentra molesto se le entregue un papel sin ninguna
importancia, más cuando se trata de la institución financiera más grande del Ecuador. Entonces,
el formato propuesto será:
CHECK LIST DE CONTROL DE PROTOCOLO DE SERVICIO PARA LA
AGENCIA PORTUGAL DE BANCO PICHINCHA
Nombre del Cajero: ___________________________________
Fecha: _____________________________________________
CUMPLIMIENTO DE PROTOCOLO DE SERVICIOS
Señale que pasos enlistados aquí cumple el personal de ventanillas durante la atención normal de
transaccionalidad a un cliente.
- Saludo: el primer paso del protocolo de servicio. Buenos Días, Buena Día; ( )
Buenas Tardes
- Contacto Visual: es importante mantener contacto visual con el cliente, en ( )
especial cuando éste se encuentra hablando.
- Mencionar nombre o apellido del cliente cuando exista un documento de ( )
Identificación. Ejm. Señor Díaz, Señora Ramirez.
- Confirmar transacciones, antes de aceptar la transacción en el sistema se ( )
debe confirmar el receptor y el monto sean correctos.
- Evitar distracciones: no conversar con sus compañeros, si se presenta una ( )
Interrupción se debe ofrecer disculpas al cliente.
- Despedida: al acabar la transacción. Ejm Algo más en que le pueda ( )
ayudar…Que tenga un buen día, Hasta Luego, Un gusto Atenderle, Pase
Bien
Evaluado por: _______________________________________
181
71° GRÁFICO – FORMULARIO DE QUEJAS, RECLAMOS Y
SUGERENCIAS
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Con este formulario se logra tener un mayor control de quejas que se pueden presentar en la
Agencia Portugal, pero además permite el manejo de las mismas por usuario de manera que el
personal del Front Operativo podrá ser medido también en base a registro de quejas por usuario,
como se visualiza a continuación:
182
72° GRÁFICO – REGISTRO DE QUEJAS POR USUARIO
ELABORADO POR: Lorena Ayala
5.3.2.3. MUDA
5.3.2.3.1. MUDA 1
Procesos de autorización demorosos, que quitan tiempo de productividad para los cajeros y
muchas veces no se concretan debido al deficiente servicio de autorizaciones actuales.
Dentro de los procesos del Front Operativo existen varios procesos que requieren autorización
por el supervisor del área, estos procesos restan tiempo de productividad al cajero y en su
mayoría son a causa de los montos que se manejan en ventanillas. La solución a esta
problemática presente es aumentar los montos de autorización, refiriéndose a que si en
determinado proceso de $5000,00 dólares se requiere una autorización estos aumenten a fin de
que sean menores las autorizaciones requeridas por ventanillas puesto que el proceso de
183
autorización consiste en verificar el pago o no de ciertos valores con el propietario de la cuenta;
cuando el propietario no es contactado (normalmente vía telefónica) se termina el proceso de la
autorización y queda pendiente la transacción solicitada por el cliente en ventanillas.
En los procesos que se efectuará este cambio serán los siguientes:
- Depósitos en cheques
- Depósitos Cheque a Cheque (efectivización en línea)
- Pago de Cheques
- Certificación de cheques, y
- Retiros en cuentas de ahorro
184
73° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITOS DE CHEQUE
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Cliente llena papeleta de depósito en cheque
Entrega papeleta y cheque de depósito a cajero
Recibe cheque y papeleta de depósito
Validar documentos
NO
Devuelve papeleta y cheque para que el cliente valide
Cliente recibe la documentación y valida, la
transacción a efectuar Seleccionar la opción F3 y se selecciona si es depósito en Bco de Loja, BGR o Pichincha y se procesa en opción de cheque
SI
Cheque > 50000, ruteo
NO
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Cajero actualiza pantalla y recibe ruteo con F9
SI
Confirma transacción al cliente
NO
Acepta transacción en el sistema
Entrega al cliente el comprobante de depósito
Recibe comprobante de depósito
Fin
185
74° GRÁFICO – MEJORA DE DEPÓSITO CHEQUE A CHEQUE (EFECTIVIZACIÓN
EN LÍNEA)
DIAGRAMA DE FLUJO MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Depósitos de Cheque a cheque (Efectivización en línea)
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega cheque endosado al cajero
Recibe cheque y verifica fondo, forma y endoso
Confirma beneficiario
NO
Devuelve cheque al cliente
Recibe el cheque para verificación
NO
Se revisa firma y condiciones de
firma
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
SI
Cheque > 10000
NO
Actualiza pantalla y acepta ruteo
Acepta transacción y entrega comprobante Recibe comprobante de
depósito
Fin
Selecciona la opción SHIFT+F3 en Web Teller e ingresa datos solicitados
NO
1
1
186
75° GRÁFICO – MEJORA DE PAGO DE CHEQUES
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Pago de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega el cheque endosado, al cajero y CI
Recibe cheque y verifica fondo, forma y endoso
NO
Devuelve cheque y CI
Recibe el cheque para verificación
NO
Cheque > $500
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Se valida huella del cliente
Acepta transacción y entrega dinero y CI
Recibe el dinero y CI
Fin
NO
Ingresa opción F2 en Web Teller y llena datos solicitados
Se ingresa CI de “Pago a terceros”
1
NO
Cheque > $10000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
2
2
187
76° GRÁFICO – MEJORA DE CERTIFICACIÓN DE CHEQUES
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Certificación de Cheques
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI
Entrega Cheque y $2,00 Cumple condiciones
NO
Devuelve cheque y $2,00
Recibe el cheque y $2,00
NO
Verifica firmas
SI Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Imprime cheque y coloca firma
Recibe cheque y recibo
Fin
NO
Ingresa opción F6 en Web Teller y llena datos solicitados
Devuelve el cheque y $2,00 y solicita el cambio de cheque
NO
Cheque > $10000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
1
Verifica fondo y forma
Entrega cheque y recibo
188
77° GRÁFICO – MEJORA DE RETIROS EN CUENTA DE AHORROS
DIAGRAMA DE FLUJO
MACROPROCESO: CAJAS
SUBPROCESO: Retiros en Cuenta de Ahorros
CLIENTE CAJERO SUPERVISOR
ELABORADO POR: Lorena Ayala
Inicio
SI Cliente llena papeleta de retiro y entrega documentos al cajero
Cajero valida CI y papeleta
NO
Devuelve documentos al cliente
Recibe documentos y papeleta para verificación
NO
Retiro >$500
SI
Supervisor revisa la transacción
Autoriza y rutea al cajero
Imprime transacción y documentos
Recibe Documentos y dinero
Fin
NO
Ingresa opción F4 en Web Teller y llena datos solicitados
Validación de huella
NO
Retiro > 10000
SI
Acepta ruteo del supervisor
1
Entrega el dinero y documentos
1
189
La eficiencia de esta mejora estará atada a la respectiva verificación que realice el personal de
ventanillas con las herramientas otorgadas a los mismos para que cumplan con su desempeño
laboral, ayudando así a minorar el riesgo vigente en el sistema bancario.
5.3.2.3.2. MUDA 2
Procesos que no corresponden al sector bancario o que pueden ser tramitados por corresponsales
no bancarios (CNB's) o Puntos Pago (filiales), que ocasionan demasiada gente esperando por
atención donde hay otros canales por donde debería realizarse ciertos procesos.
El Banco como tal tiene implementado filiales que ayudan a segmentar a su clientela, pero que
por desconocimiento del uso de los mismos con constancia se acercan a realizar sus
transacciones en ventanillas de las agencias, gran parte del embotellamiento en filas se debe a
esta peculiaridad que aun existiendo canales alternos creados para la descongestión en las filas
del banco, los clientes sigan utilizando el canal bancario como única opción, es por eso que para
mejorar esta situación actual se debe erradicar o trasladar algunos de los procesos que se realizan
hoy por hoy en ventanillas a través del siguiente cuadro de gestión de transaccionalidad.
78° GRÁFICO – DIRECCIONAMIENTO DE TRANSACCIONES A FILIALES
ELABORADO POR: Lorena Ayala
190
Las transacciones que serían trasladadas a las filiales Puntos Pago y CNB’s, tiendas “Mi vecino”
son las siguientes:
- Retiros en cuentas de ahorros, únicamente las transacciones como se había mencionado
con antelación inferiores a $100,00; que incluso pueden ser efectuadas por cajero
automático.
- Depósitos en Cuentas del Sector Público
- Matriculación de vehículos
- Transferencia de dominio
- Impuestos fiscales
- Pagos a proveedores Cash Managment, únicamente aquellos pagos que son efectuados en
efectivo dado que hay empresas que usan este servicio para pagos con cheques de
gerencia mismo que se seguirá realizando en la Agencia Portugal, y que debe ser
comunicado a los usuarios o beneficiarios de estos tipos de pago; cabe diferenciar que
aquella empresa que realiza el pago a un proveedor en efectivo no tiene abierto el sistema
para que a otro proveedor le emita un cheque de gerencia.
- Recaudaciones Cash Management, en este proceso se trasladarán únicamente aquellas
transacciones referentes al cobro de servicios básicos, puesto que para el pago de luz,
agua y teléfono existe la facilidad del pago vía sistema biométrico habilitado para todos
los clientes del Banco Pichincha.
191
79° GRÁFICO – HOJA DE PROCESO “RETIROS EN CUENTAS DE AHORRO”
HOJA DE PROCESO “RETIROS EN CUENTAS DE AHORRO” REVISIÓN:
FECHA:
PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del
Banco Pichincha
ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso
implementado en la agencia para el descongestionamiento en
ventanillas.
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIÓN
Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área
del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.
Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas
y la carga laboral del personal del área.
Reunión de comunicación al personal de la mejora propuesta
para su conocimiento y correcta ejecución.
Selección de la solución a adoptar.
Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo a
seguir en la Agencia Portugal.
Comunicación oportuna al personal de las filiales del Banco
Pichincha a donde se trasladará el proceso
Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso
Controlar que se cumpla la disposición de no recibir retiros
iguales o inferiores a $100.00
EJECUTOR
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia y
Supervisores del Front
Operativo.
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia.
Supervisores del Front
Operativo y cajeros
Supervisores de las filiales del
Banco Pichincha
Supervisores del Front
Operativo y de las filiales del
Banco Pichincha.
Supervisor Operativo
EMITE: REVISA: APRUEBA:
ELABORADO POR: Lorena Ayala
RETIRO = O MENOR $100
192
80° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “DEPÓSITOS EN CUENTAS DEL SECTOR PÚBLICO”
HOJA DE PROCESO DE “DEPÓSITOS EN CUENTAS DEL SECTOR
PÚBLICO”
REVISIÓN:
FECHA:
PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del
Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado
por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.
ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso
implementado en la agencia para el descongestionamiento en
ventanillas.
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIÓN
Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área
del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.
Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas
y la carga laboral del personal del área.
Reunión de comunicación al personal de la mejora propuesta
para su conocimiento y correcta ejecución.
Selección de la solución a adoptar.
Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo a
seguir en la Agencia Portugal.
Comunicación oportuna al personal de las filiales del Banco
Pichincha a donde se trasladará el proceso
Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso
Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la
Agencia Portugal de Banco Pichincha
EJECUTOR
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia y
Supervisores del Front
Operativo.
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia.
Supervisores del Front
Operativo y cajeros
Supervisores de las filiales del
Banco Pichincha
Supervisores del Front
Operativo y de las filiales del
Banco Pichincha.
Supervisor Operativo
EMITE: REVISA: APRUEBA:
ELABORADO POR: Lorena Ayala
193
81° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS”
HOJA DE PROCESO DE “MATRICULACIÓN DE VEHÍCULOS” REVISIÓN:
FECHA:
PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del Banco
Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado por el
personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.
ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso
implementado en la agencia para el descongestionamiento en
ventanillas.
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIÓN
Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área
del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.
Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas
y la carga laboral del personal del área.
Reunión de comunicación al personal de la mejora
propuesta para su conocimiento y correcta ejecución.
Selección de la solución a adoptar.
Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo
a seguir en la Agencia Portugal.
Comunicación oportuna al personal de las filiales del Banco
Pichincha a donde se trasladará el proceso
Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso
Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la
Agencia Portugal de Banco Pichincha
EJECUTOR
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia y
Supervisores del Front
Operativo.
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia.
Supervisores del Front
Operativo y cajeros
Supervisores de las filiales
del Banco Pichincha
Supervisores del Front
Operativo y de las filiales del
Banco Pichincha.
Supervisor Operativo
EMITE: REVISA: APRUEBA:
ELABORADO POR: Lorena Ayala
194
82° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “TRANSFERENCIA DE DOMINIO”
HOJA DE PROCESO DE “TRANSFERENCIA DE DOMINIO” REVISIÓN:
FECHA:
PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del
Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado
por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.
ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso
implementado en la agencia para el descongestionamiento en
ventanillas.
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIÓN
Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área
del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.
Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas
y la carga laboral del personal del área.
Reunión de comunicación al personal de la mejora propuesta
para su conocimiento y correcta ejecución.
Selección de la solución a adoptar.
Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo a
seguir en la Agencia Portugal.
Comunicación oportuna al personal de las filiales del Banco
Pichincha a donde se trasladará el proceso
Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso
Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la
Agencia Portugal de Banco Pichincha
EJECUTOR
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia y
Supervisores del Front
Operativo.
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia.
Supervisores del Front
Operativo y cajeros
Supervisores de las filiales del
Banco Pichincha
Supervisores del Front
Operativo y de las filiales del
Banco Pichincha.
Supervisor Operativo
EMITE: REVISA: APRUEBA:
ELABORADO POR: Lorena Ayala
195
83° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “IMPUESTOS FISCALES”
HOJA DE PROCESO DE “IMPUESTOS FISCALES” REVISIÓN:
FECHA:
PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del
Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado por
el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal.
ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso
implementado en la agencia para el descongestionamiento en
ventanillas.
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIÓN
Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área
del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco Pichincha.
Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas
y la carga laboral del personal del área.
Reunión de comunicación al personal de la mejora propuesta
para su conocimiento y correcta ejecución.
Selección de la solución a adoptar.
Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo a
seguir en la Agencia Portugal.
Comunicación oportuna al personal de las filiales del Banco
Pichincha a donde se trasladará el proceso
Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso
Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la
Agencia Portugal de Banco Pichincha
EJECUTOR
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia y
Supervisores del Front
Operativo.
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia.
Supervisores del Front
Operativo y cajeros
Supervisores de las filiales del
Banco Pichincha
Supervisores del Front
Operativo y de las filiales del
Banco Pichincha.
Supervisor Operativo
EMITE: REVISA: APRUEBA:
ELABORADO POR: Lorena Ayala
196
84° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “PAGO A PROVEEDORES CASH MANAGEMENT”
HOJA DE PROCESO DE “PAGO A PROVEEDORES CASH
MANAGEMENT”
REVISIÓN:
FECHA:
PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a PUNTO
PAGO del Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero
tramitado por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal. Únicamente
para pagos en efectivo se trasladará el proceso; cheques de gerencia los receptará la
Agencia.
ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso
implementado en la agencia para el descongestionamiento en
ventanillas.
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIÓN
Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco
Pichincha.
Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas
y la carga laboral del personal del área.
Reunión de comunicación al personal de la mejora propuesta
para su conocimiento y correcta ejecución.
Selección de la solución a adoptar.
Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo a
seguir en la Agencia Portugal.
Comunicación oportuna al personal de Punto Pago del
Banco Pichincha a donde se trasladará el proceso
Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso
Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la Agencia Portugal de Banco Pichincha
EJECUTOR
Supervisores del Front Operativo
Gerente de la agencia y
Supervisores del Front
Operativo.
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia.
Supervisores del Front
Operativo y cajeros
Supervisores de Punto Pago
del Banco Pichincha
Supervisores del Front
Operativo y de las filiales del
Banco Pichincha.
Supervisor Operativo
EMITE: REVISA: APRUEBA:
ELABORADO POR: Lorena Ayala
197
85° GRÁFICO – HOJA DE PROCESOS “RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT”
HOJA DE PROCESO DE “RECAUDACIONES CASH MANAGEMENT” REVISIÓN:
FECHA:
PAGINA: OBJETIVO: Describir las pautas a seguir en el traslado del proceso a las filiales del
Banco Pichincha, cabe resaltar que el proceso sigue siendo el mismo pero tramitado
por el personal de las filiales ya no el de la Agencia Portugal. Únicamente para el
pago de los Servicios Básicos, las demás transacciones se realizarán con normalidad
en la Agencia Portugal.
ALCANCE: Esta hoja de procesos aplica al nuevo proceso
implementado en la agencia para el descongestionamiento en
ventanillas.
DIAGRAMA DE FLUJO
DESCRIPCIÓN
Recopilación de datos sobre los procesos vigentes en el área del Front Operativo de la Agencia Portugal de Banco
Pichincha.
Crear estrategias para minorar los tiempos de espera en filas
y la carga laboral del personal del área.
Reunión de comunicación al personal de la mejora propuesta
para su conocimiento y correcta ejecución.
Selección de la solución a adoptar.
Identificación de los participantes dentro del nuevo modelo a
seguir en la Agencia Portugal.
Comunicación oportuna al personal de Punto Pago del
Banco Pichincha a donde se trasladará el proceso
Realizar ensayos y pruebas de la modificación en el proceso
Controlar que no se efectúen los depósitos de este tipo en la Agencia Portugal de Banco Pichincha
EJECUTOR
Supervisores del Front Operativo
Gerente de la agencia y
Supervisores del Front
Operativo.
Supervisores del Front
Operativo
Gerente de la agencia.
Supervisores del Front
Operativo y cajeros
Supervisores de Punto Pago
del Banco Pichincha
Supervisores del Front
Operativo y de las filiales del
Banco Pichincha.
Supervisor Operativo
EMITE: REVISA: APRUEBA:
ELABORADO POR: Lorena Ayala
198
5.3.2.3.3. MUDA 3
Robotización del protocolo de servicio, bajo interés y compromiso del personal del Front
Operativo con una alta carga de trabajo y desmotivación en el área.
El personal del área del Front Operativo por la labor que realizan dentro del Banco diariamente
tienden a crear costumbre de sus funciones en su puesto de trabajo, de manera que lo propuesto
por la entidad financiera para brindar un servicio óptimo al cliente, se ve altamente afectado por
la monotonía con que el personal la ejecuta.
La robotización del protocolo debe ser suplantada por la internalización del mismo, para ello
solo se puede lograr a través del mismo personal con el uso de charlas y herramientas puestas por
los partícipes activos de esta encomienda.
86° GRÁFICO – CHARLA DE PROTOCOLO DE CAJAS
ELABORADO POR: Personal de Cajas de la Agencia Portugal
199
Un buen ambiente laboral en una empresa de servicio es primordial, ya que se refleja en la
calidad del servicio que se ofrece a los clientes, recordando que el valor monetario no es la forma
de motivar al personal, existen mejores técnicas de motivación como:
- El reconocimiento del trabajo. El reconocer el buen desempeño de un trabajador y
comunicarlo permite que el empleado se identifique más con la empresa, el Front
Operativo del Banco Pichincha tiende a que su trabajo es monótono y no se sienten
reconocidos por la empresa, Se implementará la estrategia del "Empleado del mes", en
donde se identificará al mejor cajero del mes utilizando el sistema EGD (que es de uso
interno del Banco Pichincha para la medición de resultados de su personal) y será
comunicado al personal interno.
- Las expectativas de futuro, cuando el trabajador es consciente de que tiene posibilidades
de mejorar y de ascender en su puesto de trabajo, sus esfuerzos y su motivación son
mayores, El Banco Pichincha al momento de seleccionar al personal que se va promover,
adicional a otros factores tomará en cuenta a los colaboradores del Front Operativo que
tenga mayor número de reconocimientos del "Empleado del Mes" para posibles ascensos.
5.3.2.3.4. MUDA 4
Demasiada complejidad en el sistema de canales alternativos y existencia de demasiadas páginas
Web para el uso de los canales.
El medio actual de desarrollo tecnológico ha llevado al Banco Pichincha a desarrollar formas de
ingreso a la obtención de cierto tipo de servicios tales como Tarjetas de Crédito (saldos y estados
de cuenta en línea), consulta de estados de cuenta en línea de cuentas de ahorro y corrientes; sin
embargo al realizar esto el Banco apertura una página Web diferente para estos servicios que
200
como inconveniente han causado un desconocimiento de los clientes en que pueden realizar ese
tipo de requerimientos en la Internet. Actualmente el banco cuenta con las siguientes direcciones
electrónicas:
- www.pichinchaelectronico.com
- www.tarjetasbancopichincha.com
- www.pichinchaelectronico.com
La mayoría de clientes están únicamente familiarizados con la primera dirección mencionada y
cuando requieren algo adicional como la impresión de su estado de cuenta de su tarjeta de crédito
esperan realizarla en la misma página, hasta por seguridad vinculada hacia el banco, los clientes
se rehúsan a ingresar a páginas adicionales por posibles robos y estafas electrónicas.
La propuesta radica en unificar estas páginas en la que tiene mayor a cogida por los clientes, a
través del uso de simples hipervínculos. Que no tengan que tipiar una dirección adicional y que
la misma clave que utiliza para su sistema biométrico le permita adquirir estos mismos servicios
de manera rápida y segura. A continuación se visualizará la opción propuesta al Banco para
unificar este servicio en su página Web oficial.
201
1.- Ingreso a la página Web: www.pichincha.com y a la Banca Personas
FUENTE: https://www.pichincha.com/internexo/ebank
2.- Ingresar las claves para el sistema biométrico
FUENTE: https://www.pichincha.com/internexo/ebank
202
3.- Ingresar el código de Seguridad enviado vía mensaje de texto y/o correo electrónico
FUENTE: https://www.pichincha.com/internexo/ebank
4.- Visualizar las opciones de las páginas web de los otros vínculos dentro del propio sistema
biométrico de los clientes
FUENTE: https://www.pichincha.com/internexo/ebank
203
5.3.2.3.5. MUDA 5
Direccionamiento errado de clientes, en transacciones que deben ser realizadas en caja y son
desviados a supervisores innecesariamente o a las otras áreas de la agencia en donde no se podrá
resolver la necesidad del cliente; y el desconocimiento de las actividades que se realizan en las
otras áreas de la agencia, que ocasionan que un cliente pierda su tiempo y paciencia en
trasladarse de un lugar a otro para obtener ayuda en cualquier tipo de transacción.
Es de vital importancia para el Banco Pichincha Agencia Portugal que se identifiquen todas las
actividades que se realiza como agencia puesto que el cliente requiere que el primer punto de
encuentro con el Banco obtenga información verídica y no lo tengan de lado a lado en espera de
una ayuda oportuna para determinada situación.
Para lograr el conocimiento global de la agencia tanto el área del Front Operativo, como la de
servicios y el área comercial, en las reuniones mensuales que se manejan en la agencia
intercambiar la información necesaria para que si un cliente llegue al punto de encuentro e
indague sobre alguna problemática puntual que tenga se lo sepa direccionar adecuadamente hacia
quien tiene la solución para dicho problema. Sea o no dentro de la agencia o hacia otra filial. El
camino para llegar a este objetivo es mediante el uso de un plan de acción:
204
24° CUADRO – PLAN DE ACCIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO DE CLIENTES
PLAN DE ACCIÓN PARA EL DIRECCIONAMIENTO DE CLIENTES
ESTRATEGIA
¿QUÉ? ¿CÓMO? ¿CON QUÉ? ¿CUÁNDO? ¿QUIÉN?
PROGRAMAS ACCIONES INMEDIATAS
RECURSOS NECESARIOS
FECHA DE
INICIO RESPONSABLE A través de charlas y reuniones que se dan en la agencia, optimizar la información oportuna para despejar dudas sobre
procesos que pueden realizar los clientes en la Agencia Portugal de Banco Pichincha en general, es decir todas sus áreas y que el conocimiento de esta información implique a todo su personal.
Capacitación de procesos que se realizan en las áreas de: - Front Operativo
- Servicios - Comercial
Realizar equipos de trabajo en cada área para que sean ellos
mismos los expositores de los procesos que diariamente realizan.
Humanos
Gerente de la agencia y delegados de los equipos de trabajo
ELABORADO POR: Lorena Ayala C.
205
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
En base a la investigación anteriormente expuesta se han determinado las siguientes conclusiones
y recomendaciones:
CONCLUSIÓN 1: Definitivamente ante la cantidad de clientes que Banco Pichincha de la
Agencia Portugal recibe tiene un amplio congestionamiento en los tiempos en fila, que aun el
conocimiento de los procesos por parte del personal y la principal medición de la productividad a
los cajeros no se logran disminuir, es la carta de presentación con que los clientes lo identifican.
RECOMENDACIÓN 1: Se recomienda para mitigar la cantidad de clientes que se maneja en la
Agencia Portugal que se provea adecuadamente del material necesario a los trabajadores del
Front Operativo antes de iniciar la jornada laboral, a través del seguimiento adecuado de
cronogramas para la solicitud tanto de materiales como de mantenimiento de la maquinaria que
el cajero requiere para realizar su trabajo. Con el fin de que el flujo del proceso que realiza el
personal de cajas tenga mayor velocidad es necesario delegar mayor responsabilidad ante los
procesos que el personal ejecuta, esto se logrará con el aumento de los montos para las
autorizaciones que requieren en gran medida los procesos que se llevan a cabo en ventanillas. Y
finalmente existiendo gran cantidad de transacciones que no necesariamente conllevan al sentido
bancario, o con las cuales el banco no produce utilidad es necesario migrar ciertos procesos que
no están agregando valor para la agencia a sus filiales como Puntos Pago o CNB’s (tiendas “Mi
Vecino”), en este punto cabe recalcar que el flujo del proceso que se migre no cambiará en lo
absoluto, solamente los ejecutores del proceso será la diferencia dado que el gestor de la
transacción será el personal de las entidades de Punto Pago o los propietarios de las tiendas “Mi
Vecino”
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CONCLUSIÓN 2: Se ha determinado que debido a la cantidad de gente que generalmente es
atendida en la Agencia Portugal de Banco Pichincha el personal del Front Operativo ha
presentado los siguientes problemas:
- Desmotivación, Bajo compromiso del personal y no existe una adecuada
retroalimentación ante los problemas de productividad detectadas en el área.
- No se maneja un sistema de control de quejas efectivo ni existe un formulario estándar
donde se puedan registrar las quejas de los clientes.
- Robotización del protocolo de servicios de la Agencia Portugal.
RECOMENDACIÓN 2: Se requiere implementar para el cambio efectivo de estas variables:
- Un sistema de recompensas para el personal, sin necesidad que el reconocimiento sea
monetario, por ejemplo la implementación del cajero del mes y posibilidades que
incrementen su crecimiento profesional dentro del Banco. Al motivar al personal se
logrará que tengan un mayor dominio de los procesos que llevan a diario en su trabajo y
de esa manera se empoderen de sus actividades. Cuando se logre este desempeño
esperado también minimizará el número de fallas que se presentan en su productividad
diaria puesto que serán ellos los propios gestores de presentar a sus compañeros la
manera de ejecutar correctamente el proceso en donde se esté presentando fallas
continuas a través de charlas.
- La aplicación de un formato estándar de recomendaciones y quejas donde los clientes
puedan registrar sus inconvenientes, esto no es con el fin de tomar represarias contra el
personal sino con el afán de identificar cuáles son las falencias que se necesitan corregir
las cuales son identificadas por el cliente en el momento de realizar sus transacciones. Es
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importante también que el registro de estas quejas se las realice por cajero y no en un
control general de la agencia, a razón de poder ofrecer también al personal la
capacitación necesaria o correcta para que evite recaer en el mismo error.
- La estandarización de un protocolo de servicio en ocasiones puede ser interpretado por el
personal ejecutor del mismo como un saco de fuerza que se ven obligados a cumplir
inevitablemente, pero que al lograr la interiorización del mismo se forma parte de su
comportamiento dentro o fuera de la institución, a través de charlas motivacionales
realizadas por los propios cajeros dentro de los comités mensuales que se llevan en la
agencia se logrará que el personal tome el papel requerido en la correcta aplicación y
compromiso requerido para poder ofrecer un servicio óptimo.
CONCLUSIÓN 3: El principal problema con que cuenta el Banco Pichincha Agencia Portugal
es la Disponibilidad del Sistema, aunque es una falla propia del sistema que no permite
establecer en que momento puede suceder, son las acciones determinadas para seguir con
actividad laboral las que no tienen un adecuado tiempo de aplicación, al igual que la
comunicación oportuna a los clientes sobre que transacciones se pueden realizar durante la
ausencia del sistema. Este problema no solo causa incomodidad ante el cliente externo, puesto
que el personal de cajas por temor al riesgo vigente que existe al realizar transacciones fuera de
línea, aunque se determine el trabajo del plan de contingencia se rehúsan a ejecutar su labor
durante estos momentos; además que los supervisores principal mecanismo de comunicación con
los clientes no asumen la responsabilidad de indicar las transacciones que se pueden realizar
durante la aplicación de plan de contingencia, por lo general tomando representada por la
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ausencia de los mismos tanto en la ventanilla de atención del supervisor como en el Front o área
de los clientes transaccionales.
RECOMENDACIÓN 3: Es imperativo la aplicación de un tiempo determinado de espera para
dar la orden de aplicación del plan de contingencia de una manera proactiva, actualmente se
toma esta medida de forma reactiva como solución a la cantidad de clientes molestos que están
haciendo fila para su atención. Una vez que entre en acción el Plan de contingencia se debe
comunicar a los clientes de la situación actual del sistema y que durante este permanezca así que
transacciones pueden realizar los clientes con el fin de minimizar la fila de clientes no atendidos,
para lo cual la aplicación de un check list facilitará que los clientes sean comunicados de manera
correcta, esta comunicación es más efectiva cuando lo realiza directamente uno de los
supervisores operativos, sin embargo se puede utilizar también las maquinarias que cuenta la
agencia tales como las pantallas de turnos del área comercial, el direccionador de turnos del
Front Operativo o el citófono que se maneja en las ventanillas.
Así también, con la aplicación de plan de contingencia se debe aplicar controles de productividad
para el personal de ventanillas, con el fin de que la atención al público no cese, cabe recalcar que
con la correcta aplicación y cumplimiento de procesos se mitiga cualquier riesgo existente que
pueda afectar al cajero. Y finalmente se debe brindar programas de capacitación a los
supervisores sobre manejo y resolución de conflicto, así como la comunicación asertiva puesto
que al ser el responsable de comunicar esta falencia del sistema es justo pensar que se encontrará
con clientes molestos pero que no justifica la mala conducta del personal en ninguna forma.
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CONCLUSIÓN 4: Durante el proceso de investigación también se identificó problemas que
aunque no afectan directamente a los procesos operativos de la Agencia Portugal, eran grandes
benefactores del porque existe tantos clientes en fila, uno de ellos fue el uso de los canales
alternativos teniendo como principales fallas:
- Altos índices de estafa y fraude electrónico.
- Demasiada complejidad en el sistema de canales alternativos sobre todo en el uso de las
páginas web.
- Bajo nivel de confirmación de transferencias directas en la Web.
RECOMENDACIÓN 4: Para poder solventar una mejora o la total eliminación de estos
problemas, es necesario que Banco Pichincha realice:
- Más allá de que implementen mayores seguridades a sus sitios Web, es necesario que
sean los clientes los delegados a la protección de sus claves se debe culturizar al cliente al
uso de sus claves de manera personal, la mayoría de casos de estafa reportados en el
Banco son realizados por alguien con acceso a esta información, para lo cual el Banco
cuenta con herramientas propias de difusión que permitan inducir en los clientes esa
cultura del correcto manejo de sus claves personales tanto de tarjetas de débito, crédito,
ingreso a sistema biométrico o demás aplicaciones que se manejan en la entidad.
- Muchos de los clientes no usan los canales alternativos de la web porque por ejemplo
actualmente el banco maneja 3 distintas páginas para satisfacer las necesidades del
cliente, esto en la clientela causa desconfianza de los diversos sitios web, la mayoría
considera que deben manejar únicamente una página principal y que a través de esta se
pueda ingresar a otros aplicativos sin necesidad de registrarse una y otra vez en distintas
aplicaciones que el banco hoy por hoy maneja, entonces la recomendación implica en
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unificar esta página a través del uso de hipervínculos que permitan al cliente desde su
sistema biométrico directamente verificar sus estados de cuenta (de ahorros, corrientes o
tarjetas de crédito)
- En el sistema de transferencias se presenta que por la relativa agilidad que este oferta
hacia el cliente para realizar transferencias de dinero entre clientes Banco Pichincha
directamente, la mayoría de clientes no verifican la información de confirmación del
beneficiario de la agencia, es necesario que el Banco implemente una confirmación que
sea obligatoriamente visible para los clientes en base al uso de POPS UP
CONCLUSIÓN 5: En entidades que por lo general ofrecen servicios en ocasiones por la mala
comunicación existente entre áreas se genera que un cliente sea enviado de un lugar a otro en
busca de la solución a su pedido, este caso también se evidencia en Banco Pichincha Agencia
Portugal, para el cliente es una sola entidad sin importar las áreas que dentro de la misma
existan.
RECOMENDACIÓN 5: Es necesario el unificar el conocimiento del personal de todo el
personal que pertenece a la Agencia Portugal, de manera que se conozcan sobre los procesos que
se realizan en las tres áreas de la agencia, una reunión mensual basta para poder exponer en
forma general al personal que trabaja en esta agencia sobre procesos que se llevan en caja, área
de servicios o área comercial, o sus actualizaciones en los mismos.
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BIBLIOGRAFÍA
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