UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
"SUBCONTRATACION (OUTSOURCING), HERRAMIENTA LOGiSTICA DE TRANSPORTE,
GENERADORA DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA GU,AiEMA~Tt;CA DE CAMAS"
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KARLA EUNICE CASTANEDA LIMA
Previo a conferirseleel Titulo de:
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS .:' , - ",> " •
En el Grado Academico de:
LlCENCIADA
GUATEMALA, FEBRERO DE 2005
AUTORIDADES DE LA UNIVERSIDAD RAFAEL LANDivAR
RECTORA
VICE RECTOR ACADEMICO
VICE RECTOR ADMINISTRATIVO
SECRETARIO GENERAL
AUTORIDADES FACULTAD
Licda. Guillermina Herrera
Dr. Rene Pointevin
Arq. Carlos Haussler
Lic. Luis Quan
DE CIENCIAS ECON6MICAS Y EMPRESARIALES
DECANO
VICEDECANA
SECRETARIO
DIRECTOR ADMINISTRACION DE EMPRESAS
DIRECTOR ECONOMIA Y COMERCIO INTERNACIONAL
DIRECTORA DE CONTADURIA PUBLICA Y AUDITORfA
DIRECTORA MERCADOTECNIA Y PUBLICIDAD
DIRECTORA HOTELERIA Y TURISMO
DIRECTORA DE SEDES REGIONALES
REPRESENTANTES DE CATEDRATICOS
ANTE CONSEJO
REPRESENTANTES DE ESTUDIANTES
ANTE CONSEJO
Lic. Jose Alejandro Arevalo
MAE. Ligia GarcIa
Ing. Gerson Tobar
Mba. Rolando Josue
Lic. Samuel Perez
Licdc:. Claudia Castro
MAE. Ana Maria Micheo
Licda. Lilia de la Sierra
MA. Rosemary Mendez
Lic. Hugo Garcia
Ing. Edwin Arcano
Colin Kent Banning
Ana Haydee Montenegro
Lie. Jose Antonio Garda Perez Administrador de Empresas
Colegiado 6051
Guatemala, 28 de agosto de 2004
Doctor Francisco Sandoval Director Departamento de Tesis Universidad Rafael Landivar
Doctor Sandoval:
Por este medio infonno que la estudiante de la carrera de Adrninistraci6n de Empresas, KARLA EUNICE CASTANEDA LIMA, carne 50726-94, Heno los requisitos fonnales y cientificos al desarrollar su trabajo de Tesis: SUBCONTRA T ACI6N (OUTSOURCING), HERRAMIENT A LOGiSTICA DE TRANSPORTE, GENERADORA DE VENT AlAS COMPETITIV AS EN LA INDUSTRIA GUATEMALTECA DE CAMAS y aporta infonnaci6n de utilidad para las empresas que quieran irnplementar las estrategias propuestas.
De acuerdo a 10 anterior y en cumplimiento del Reglamento General de Evaluaci6n, se presenta eI trabajo de Tesis.
Tratlicion Jeslii ta en Guatemala
Reg. E-88-2005-S
Facultad de Ciencias Econ6micas y Empresariales Telefono: (502) 2279 7979 ext. 2329
Fax: (502) 2279 7979 ext. 2339 Campus Central, Vista Hermosa III , Zona 16
Guatemala , Ciudad. 0101 6 [email protected]·9t
EL SECRETARIO DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES NUEVE DE FEBRERO DEL ANO DOS MIL CINCO
De acuerdo al dictamen rendido por el Licenciado Jose Antonio Garcia Perez asesor de la investigaci6n "SUBCONTRATACION (OUTSOURCING) HERRAMIENTA, LOGiSTICA, DE TRANS PORTE, GENERADORAS DE VENTAJAS COMPETITIVAS EN LA INDUSTRIA GUATEMALTECA DE CAMAS" presentada por la senorita Karla Eunice Castaneda Lima, y la aprobaci6n de la Defensa Privada, segun consta en el acta No. 129-2004-A del 08 de diciembre del 2004, autoriza la impresi6n previo a su graduaci6n profesional de Administradora de Empresas en el grado academico de Licenciada.
cc. Archivo er/GT
De las cosas que son buenas, el estudio es 10 unico al que no acompaiia el mal. Por eso el que no disfruta de sus momentos felices, no puede ser lIamado despues afortunado; y el que se siente feliz en sus momentos cumbres, es el ser que en verdad se ha cultivado.
Dios me ha dado el conocimiento como mayor riqueza, y la bondad moral para amar a mis padres, mi hermano y mi hijita. Para ellos el honor oficial de mi triunfo.
iNDICE
I. INTRODUCCION 1
II. MARCO DE REFERENCIA 4
2.1 Marco contextual 4
a) Antecedentes b) Situacion Actual
4 5
2.2 Marco Teorico 6
2.2.1 Subcontratacion (Outsourcing) 6
a) GComo surge? 6 b) GQue es Subcontratacion (Outsourcing)? 7 c) Beneficio Principal 9 d) Funciones que se pueden externalizar 9
2.2.2 Proceso Logistico 10
2.2.3 Transporte 13
2.2.4 SUbcontratacion (Outsourcing) Logistica de Transporte 18
2.2.5 Ventaja Competitiva 20
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 23
3.1 Objetivos 24
3.1.1 Objetivo General 24 3.1.2 Objetivos Especificos 24
3.2 Elementos de estudio 25
3.2.1 Subcontratacion (Outsourcing) Logistico de Transporte 25
a) Definicion Conceptual 25 b) Definicion Operacional 25
3.2.2 Ventaja Competitiva 26
a) Definicion Conceptual 26 b) Definicion Operacional 26
3.3 Alcances y limitaciones
3.4 Aporte de la investigaci6n
IV. METODO
4.1 Sujetos
4.2 Poblaci6n
4.3 Instrumentos
4.4 Procedimiento
a) Gabinete b) Campo c) Post - Campo
4.5 Tipo de investigaci6n
V. PRESENTACION DE RESULTADOS
VI. DISCUSION
VII . CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Conclusiones
7.2 Recomendaciones
VIII. BIBLlOGRAFiA
ANEXOS
Anexo 1: Anexo 2: Anexo 3:
Propuesta Instrumentos Mapa Fodal
26
27
28
28
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30
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31 31 32
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59 75 81
RESUMEN
La subcontratacion (outsourcing), es la posibilidad de poner en manos de
especialistas ciertas actividades de la empresa que les resultaria muy costoso
desarrollar por su propia cuenta; resulta de que en la epoca postindustrial, las
empresas deciden que otros asuman responsabilidades, debido a que su capacidad
de servir no parecia ser suficiente para acompanar las estrategias de crecimiento.
EI presente trabajo muestra que la subcontratacion (Outsourcing), es una
herramienta logistica de transporte, que genera ventajas competitivas en la industria
guatemalteca de camas. Ademas se identifica el desempeno actual de entrega y
distribucion del producto y tambiem las ventajas y desventajas de la subcontratacion
para la entrega y distribucion de camas.
Para alcanzar los objetivos de la investigacion, se tomaron como sujetos de
estudio, al personal ejecutivo de cada una de las industrias fabricantes, transportistas
y distribuidores mayoristas que existen en el departamento de Guatemala.
Se realize un cuestionario y una guia de entrevista para los ejecutivos de cada
una de las industrias de camas y empresas transportistas, con el fin de obtener mas
informacion interna y externa que afecta a cada una de elias. Para los distribuidores
mayoristas (clientes) se elaboro otro cuestionario con el fin de medir su satisfaccion con
rel.acion a la entrega y distribucion del producto.
Se lIego a determinar que para los ejecutivos de las Industrias de Camas la
subcontratacion de transporte es rentable, ya que se disminuyen los costos de
operacion, gastos de la empresa, y ademas les permite realizar sus actividades
medulares y satisfacer al cliente que es una de las principales ventajas competitivas.
I. INTRODUCCION
Actualmente la economia a nivel mundial vive innumerables cam bios que han
provocado que las empresas busquen crear nuevas y creativas estrategias que les
permitan enfrentar las nuevas tendencias. Para el\o, resulta fundamental que las
empresas incrementen su productividad y competitividad; contando con herramientas
que garanticen su eficiencia dentro de una competencia creciente.
Una tendencia administrativa muy importante es la Subcontrataci6n
(Outsourcing), que Rothery (2000) la define como un metodo mediante el cual las
empresas desprenden alguna actividad, que no forme parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado.
EI Outsourcing es una practica nueva que data desde el inicio de la era
moderna, aunque no es nuevo para latinoamerica, ya que muchas companias
competitivas 10 realizan como una estrategia de negocios. Ejemplos clasicos de
Outsourcing, han side los trabajos de contadores externos, asesoria legal, e incluso
la publicidad, pero ahora, cada vez, mas procesos estan siendo absorbidos por
individuos 0 empresas pequenas que estan aprovechando esta tendencia para hacer
negocios en grande.
Esta herramienta es aplicable a diferentes areas de la organizacion, como por
ejemplo, recursos humanos, informatica, mantenimiento, limpieza, logistica,
mensajeria, etc.
Se vive una epoca en que las empresas estan volteando a ver las areas que
han tenido descuidadas 0 no estaban consideradas dentro de sus estrategias
competitivas como 10 es la logistica.
1
Falgas (2001) dice que la logistica se ocupa del flujo de materiales,
respondiendo a la demand a de los mismos, y que en cada eslab6n de la cadena del
proceso de suministro, es que hay una demanda (flujo de informaci6n; pedido,
contrato) que requiere ser atendido de la mejor manera mediante una entrega (flujo
material, embalaje, transporte, manipulaci6n, recepci6n, inspecci6n). La logistica
permite que en cada entrega del material al cliente, en donde se establece 0 se
puede establecer una relaci6n directa, se pueda determinar la satisfacci6n del
mismo.
Una de las actividades logisticas de especial consideraci6n para las empresas,
es el transporte, ya que es considerado un factor clave dentro del concepto de
servicio al cliente, produciendo entregas a tiempo, cumpliendo con los requerimientos
y expectativas de este.
En la era del consumidor, si se quiere dar al cliente una respuesta en
segundos, se necesita tener todas las actividades logisticas integradas, yaqui el
transporte juega un papel muy importante; porque es el unico eslab6n fisico que
existe dentro de la cadena de logistica.
Este trabajo de tesis, se enfoca a la Subcontrataci6n (Outsourcing) Logistica
de Transporte que es una unidad especializada capaz de intervenir con eficiencia en
las actividades y servicios logisticos, especialmente en el transporte, permitiendo a
las empresas del sector real de la economia dedicarse al "core business" (coraz6n
de la empresa). EI mismo pretende mostrar las razones por las que la
subcontrataci6n de transporte, pod ria constituirse en una herramienta generadora de
ventajas competitivas en la industria guatemalteca de camas, permitiendo esta, la
utilizaci6n en otras areas del negocio, el capital no invertido y concentrarse en sus
competencias esenciales.
EI transportista es la unica cara que ven los clientes cuando reciben la carga
que les vendieron. Hoy en dia el transporte representa el mas alto porcentaje de
2
costos dentro de la logistica de una empresa, e incluso, las grandes companias estan
volteando a ver los insumos indirectos para reducir costos y encuentran que el
insumo indirecto mas comun en todos los negocios, es el transporte.
Aunque la subcontrataci6n (outsourcing) es un proceso largo de cambio de
mentalidad y de cultura organizacional de todo el personal que labora en las
empresas, no importando el nivel jerarquico que ocupe dentro de las mismas,
provocara una gran cantidad de cambios en los procesos, metodos y sistemas de
trabajo.
Guatemala no esta ajena a los cambios mundiales, al contrario, por poseer
una economia abierta, las empresas son muy sensibles a todos los cambios que se
presenten. Es por ello que algunas de elias han empezado a utilizar el outsourcing
como una herramienta para alcanzar sus objetivos.
Par ser un tema muy importante, se pretende que el estudio resulte de mucho
beneficio para las industrias de camas, las empresas transportistas y los
distribuidores mayoristas; logrando con ello, una mayor competitividad en el
mercado, que 16gicamente redundara en el aumento de utilidades para las empresas
que utilicen el outsourcing, como herramienta logistica de transporte.
3
II. MARCO DE REFERENCIA
2.1. Marco Contextual
a) Antecedentes
Segun Rossell (2000), en su tesis "Beneficios del Outsourcing
(subcontrataci6n de servicios) caso: Industria Litografica" cuya investigaci6n fue
realizada en la imprenta mil colores (nombre ficticio), situada en la Finca EI Zapote
zona 2 de la ciudad, su objetivo general fue determinar la forma en que la
subcontratacion de servicios de produccion para el maquilado de libros beneficia a la
Imprenta Mil Colores para que pueda maximizar las .ganancias, compitiendo con
productos de calidad y entregas a tiel')1po. Manifiesta tambien, que las empresas que
utilizan el outsourcing como punta de lanza en su estrategia de penetraci6n y r '
posicionamiento, Ie permite responder rapidamente a cambios en condiciones
externas, a la vez que ayuda a transformar la organizacion en las direcciones
dictadas por el mercado. Concluye que la subcontrataci6n, sl beneficia a la empresa
Imprenta Mil Colores porque ayudara a maximizar las ganancias, compitiendo con
productos de calidad y entregas a tiempo.
Por otro lado, Gomez (1998), en su tesis " Implantacion de Outsourcing como
herramienta estrategica poderosa (caso aplicado)" cuya investigaci6n fue realizada
en "La Empresa" (nombre ficticio). Su objetivo general fue establecer una
metodologia adecuada para implantar Outsourcing en una empresa como una
soluci6n innovadora que agregue valor a la misma. Concluye que la practica
proporcionada por el Outsourcing representara un ahorro mensual del 66.41 % en
comparacion con el metodo empleado hasta ese momento.
Zaldafia (1998), en su tesis " La subcontratacion como herramienta para hacer
mas eficientes los recursos disponibles" se fijo como objetivo, determinar la
factibilidad de aplicacion de la subcontrataci6n dentro del entorno guatemalteco
4
actual. Concluy6 que, la subcontrataci6n, es una herramienta que brinda beneficios
tanto cuantitativos como cualitativos a las empresas que la utilizan, ya que reduce
costos operativ~s y el desgaste administrativ~, mejorando el aprovechamiento de los
recursos disponibles, haciendolos mas eficientes y utilizandolos en actividades que
repercuten directamente en el desarrollo del negocio en que se encuentra la
empresa.
Lanzas (2004) en su tesis "Analisis de Costo- Beneficio del Outsourcing de
Transporte de Calia en los Ingenios" su objetivo fue determinar el costa - beneficio
de la utilizaci6n del Outsourcing del transporte de calia de azucar, en cinco Ingenios
Azucareros ubicados en el departamento de Escuintla. Concluye que al realizar
outsourcing de transporte los ingenios obtendran beneficios no econ6micos como el
reducir riesgos legales y publicidad p~r accidentes de transito, todos los absarberia la
empresa subcontratada, ademas, de mejorar los tiempos de entrega, reducci6n de
numeros de viajes, asi como minimizar los tiempos perdidos.
b) Situaci6n Actual
A diferencia de 10 que ocurre en otros paises desarrollados, en un pais como
Guatemala, el Outsourcing es apenas principiante, pero par la misma raz6n, ofrece
muchas posibilidades de hacer negocios para los empresarios independientes 0
microempresas que haciendo uso de sus fortalezas pueden ofrecer un servicio 0
producto a empresas grandes.
Por la cultura organizacional de las empresas guatemaltecas, aun es grande el
dilema que enfrentan los empresarios con respecto a esta nueva tendencia
administrativa, principalmente por el riesgo de delegar a un tercero, el manejo total 0
parcial de algun sistema. Lastimosamente, todavia son muchas las empresas que
en un afan por concentrar todas sus actividades, siguen lIevando a cabo procesos
que facilmente podrian poner en manos de especialistas. Sin embargo, la aplicaci6n
5
de esta herramienta, depende de la calidad del servicio, la confianza y el
profesionalismo de la empresa a subcontratar.
Rossell (2000), dice que en paises subdesarrollados como Guatemala, no se
han creado mecanismos legales para apoyar esta practica, pese a que esta
modalidad se ha hecho cada vez mas atractiva para los empresarios, ya que les
ayuda a reducir sus costos.
Pineda (2004), explica que en Guatemala, el outsourcing es un tema poco
conocido, ya que varias empresas 10 han utilizado y han desaprovechado los
beneficios que se obtienen al aplicar su procedimiento.
2.2. Marco Te6rico
2.2.1. Subcontrataci6n (Outsourcing)
a) i-C6mo surge? I .
Garcia (2000), establece que al comienzo de la era postindustrial, se inicia la
competencia en los mercados globales dando un giro socioecon6mico como
resultado de diversos factores externos. Es entonces cuando las empresas deciden
que otros asuman ciertas responsabilidades, porque no parecia ser suficiente su
capacidad de servicios para acompaiiar las estrategias de crecimiento. Como
respuesta a esta situaci6n, surge el servicio de outsourcing, que es la posibilidad de
poner en manos de especialistas, ciertas actividades de la empresa que les resultaria
muy costoso desarrollar por su propia cuenta.
Esta herramienta es proporcionada por empresas cuya estructura, capacidad
tecnica y recursos humanos, estan especializados en una secci6n determinada; esto
la hace mas atractiva para los empresarios ya que pod ria garantizar su permanencia
en el mercado.
6
Se puede escuchar a algunos gerentes hablar de esta estrategia como la gran
ventaja competitiva para este siglo, por 10 que algunas empresas coinciden en que,
si no son las mejores en el mundo en una actividad, y si esta actividad no es la
competencia medular y ademas no permite diferenciar a la empresa de sus
competidores, entonces la empresa deberia ceder esas actividades a alguien que es
el mejor.
b) i.,Que es Subcontratacion (Outsourcing)?
West (1998) establece que a diferencia de la relacion tradicional cliente
proveedor, outsourcing contempla un compromiso serio a largo plazo, entre las dos
partes; una especie de alianza estrategica. EI cliente aporta el compromiso de ofrecer
al proveedor informacion clave y estrategica para que este pueda hacer su trabajo,
mientras que el proveedor aportara recursos, tiempo, personal y esfuerzo para
integrarse de lIeno al proceso de su cliente y crecer junto con e\.
Rossell (2000) , dice que la metodologia del outsourcing es esencialmente la
incorporacion de una buena prcktica en la toma de decisiones gerenciales. Necesita
estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente sobre
una base financiera 0 tecnica.
Este proceso incluye la evaluacion, planeacion y ejecucion de un conjunto de
decisiones que podrian ayudar a planear, a fijar las expectativas dentro de la
organizacion como en el exterior, e indicar aque\las areas donde se necesita un
conocimiento especializado para poder corregir cualquier desviacion.
Segun Higueras (2001), subcontratacion (outsourcing) se puede definir como
el encargo que, bajo pianos y especificaciones propias, hace una empresa
denominada contratista a otra denominada subcontratista de partes, piezas,
conjuntos 0 subconjuntos destinados a integrarse a un producto 0 instalacion final
que term ina y comercializa el contratista.
7
Se ha determinado que cad a cosa que se hace, marca la diferencia entre una
organizacion excelente y otra del monton. Esta diferencia, se puede hacer a traves
de un analisis profundo como 10 es el FODA, que es una tecnica que les permite
identificar, discutir y analizar sus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas;
para que las organizaciones puedan establecer prioridades para el futuro y asi
plantear estrategias a seguir. Es por eso uno de los objetivos mas buscados por las
empresas, es la mayor eficiencia al menor costo, claro, sin dejar por un lado los
estandares de calidad y servicio al cliente.
La mejor forma de evitar la ineficiencia, es hacer que un departamento com pita
con empresas externas que realicen la misma tarea, si los de afuera brindan un
mejor servicio, estos se pueden subcontratar. Se puede tomar diferentes posiciones
haciendolos competir entre si, como modo de agregar mas valor, hasta generar con
ellos asociaciones a largo plazo que les permitan generar nuevas ventajas
competitivas a ambos.
Cuando se deja de dedicar tiempo a las cosas que no contribuyen con la
empresa en ser competitivos (Iimpiar el piso, proveer comida, entrenar a vendedores,
seguridad, reparaciones u otra actividad) es imposible centrarse en las capacidades
reales estrategicas, que marcan la diferencia entre una compania exitosa y los
competidores.
La subcontratacion 0 tercerizacion proviene de gestionar actividades que
agregan mas valor tales como mejorar sistemas de informacion gerencial, organizar
redes subcontratistas eficientes, organizar la logistica, 0 coordinar la gestion de
marca.
Gonzalez (1998), explica en pocas y sencillas palabras que la tendencia del
outsourcing se puede resumir como "zapatero a tus zapatos", dejando claro que cada
empresa debe dedicarse a la esencia misma del trabajo que esta realizando, siempre
buscando la satisfaccion del cliente.
8
c) Beneficio Principal
Garcia (2000), menciona que un beneficio que pod ria aportar este modelo, es
generar ventajas competitivas. En primer lugar facilita elliderazgo, porque al quitarse
el peso de aquellos procesos que no son medulares, la empresa desarrolla una
tendencia a ser lider en su negocio, tiende a ser mas eficiente, porque se olvida
definitivamente de algunas tareas que Ie obligan a dedicar mucha atencion y tiempo,
por ultimo, la satisfaccion de las expectativas del cliente, es otra ventaja competitiva
indudable.
Puede verse entonces, que el outsourcing pod ria ser un proceso que va a
hacer mas competitiva a una empresa.
Este marco seria un desafio para el personal de una compania, ya que cada
colaborador debera convertirse en un experto en su trabajo, y si ese trabajo no es 10
suficientemente bueno, se perdera el liderazgo que se tiene en el mercado.
Segun Garcia (1998), el outsourcing puede hacer ganar a sus contratantes,
pues resuelve problemas importantes para la operacion y permite a los empresarios
enfocarse en otras responsabilidades. Tambien menciona que la necesidad de
obtener la opinion de un experto, la operacion eficiente de los sistemas que conduce
a la productividad, asi como la solucion del problema de la actualizacion y la
administracion del crecimiento de la empresa, son razones p~r las que esta
tendencia en los servicfos tiene aceptacion gradual.
d) Funciones que se pueden extemalizar
Sanchez (2000), establece que las funciones que la empresa externaliza se
pueden agrupar en tres grandes bloques, dependiendo de su proximidad al nucleo
central del negocio:
9
• En el primer bloque se encuentran servicios alejados del nucleo del negocio como
son limpieza, mensajeria, seguridad, etc.
• Un segundo bloque esta formado por aquellos servlclos con un nivel de
penetracion intermedio, entre los que se puede considerar la informatica, gestoria
o procesos tecnicos y logisticos.
• Por ultimo se situarian aquellas actividades que afectan de Ilene al nucleo central
del negocio, como son la producci6n, comercializacion 0 ventas. Estas
actividades no suelen ser objeto de outsourcing ya que no parece 16gico entregar
al subcontratado el coraz6n del negocio.
2.2.2. Proceso Logistico fj &1) '\
(p\. -<'" Sanchez (2000) menciono anteriormente, en el segundo bloque formado por
servicios con un nivel de penetraci6n intermedio donde se encuentra la logistica, que
se perfila como un importante factor generador de beneficios; orientados al cliente y a
la calidad del servicio.
La logistica entonces, es un proceso donde se planifica, implementa y
controla el flujo de almacenaje de materias primas, productos semielaborados 0
terrninados y de manejar la informacion relacionada desde el lugar de origen hasta el
lugar de consumo, con el proposito de satisfacer los requerimientos de los clientes.
Se puede decir que el proceso logistico fue en los aiios 90 el procedimiento a
seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administraci6n de
la cadena de abastecimiento.
Si se considera el nuevo entorno mundial, donde el concepto de globalizacion
o mundializacion lIeva a que los proveedores puedan estar en cualquier parte del
mundo, las fabricas tam bien repartidas por todo el planeta y los clientes sin duda en
10
que la funci6n logistica cobra una importancia de
primerisimo nivel.
generando un incremento en los beneficios econ6micos obtenidos por la
comercializaci6n y producci6n de los bienes y servicios. Todo ello se traduce a una
tasa de retorno de la inversi6n mas elevada 0 un aumento de la rentabilidad .
~{ ~ ~;Segun Falgas (2001), la logistica es la que se ocupa del flujo de materiales
V respondiendo a la demanda de los mismos.
La tendencia de la logistica apunta a un objetivo bien claro, cambiar el enfoque
PUSH (empujar) donde son los fabricantes los que empujan a 10 largo de la cadena
de distribuci6n sus productos; y son sus niveles de inventario los que generaran las
grandes ofertas y las promociones sin mirar 10 que el cliente esta demandando, a un
estilo PULL (halar) donde la demanda en el punto de venta, hala los eventos a 10
largo de la cadena de distribuci6n; y son las preferencias de los clientes, las que
condicionan el surtido en las estanterias y por consiguiente, la producci6n de las
empresas.
La logistica esta directamente relacionada con tres de los cuatro principales
factores de obtenci6n de ventajas competitivas en el nuevo milenio:
• Servicio al cliente
• Reducci6n de costos directos
• Tecnologias
• Sistemas de informaci6n.
Si se contempla un flujo logistico integral, se vera que comienza en el cliente,
ya que solicita un servicio determinado, al que el proveedor respondera en primer
11
lugar comprometiendo un servicio a la vez que una reserva de stock en su almacen,
posteriormente realizara una manipulaci6n de mercancia, y por ultimo un envio.
En este cicio, la calidad de servicio es un elemento de medici6n de una
actividad dentro de la empresa, que se calcula como la diferencia entre el servicio
comprometido y el efectivamente dado al cliente, ya que la logistica se ocupa de la
organizaci6n y control de los procesos, contribuyendo asi a vigilar los costos dentro
de la empresa.
Si la logistica se define como la gerencia de la cadena de abastecimiento
desde la materia prima hasta el punto donde el producto 0 servicio es finalmente
consumido 0 utilizado, esta debe proveer el producto correcto, en la cantidad
requerida, en las condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el tiempo exigido y
a un costa razonable.
Por 10 tanto, se puede considerar que los pilares de la logistica son:
• Saber calcular
• Saber administrar los recursos
• Observar el entorno y los resultados de las soluciones
• Tener informaci6n y controlar la comunicaci6n
• Anticiparse a los acontecimientos
• Gestionar el tiempo
Etxebarrieta (2000) afirma que se han desarrollado plataformas de operadores
que nos indican que mejoras se pueden obtener a traves de una logistica integral, ya
que la integraci6n que se persigue es total, tratando de armonizar las funciones de
compra, transporte, aprovisamiento y almacenaje.
12
Operadores, transportistas y distribuidores coinciden en que el camino para
optimizar la logistica no es otro que dar un servicio de calidad a la demanda
existente minimizando costos.
EI conocimiento de la necesidad de medir la gesti6n en los procesos logisticos
esta razonablemente extendido en la industria y entre los proveedores de servicios
logisticos, pero en la practica no son tanto. Resulta que hay muchas empresas que
no conocen c6mo medir la gesti6n y que beneficios podrian obtener de ello.
Hoy las empresas necesitan establecer sistemas operativ~s de gesti6n de la
medici6n para alcanzar la direcci6n efectiva de las operaciones del negocio y
alcanzar los objetivos del mismo.
Para ser efectivas las mediciones de los procesos logisticos a 10 largo de la
gesti6n integrada de la cadena de suministro, tendrian que estar dentro de un
sistema 0 en un marco para poder proporcionar consistencia, coherencia y
compatibilidad .
EI nivel alcanzado en una gesti6n logistica puede ser valorado mediante
indicadores que necesariamente cambia ran segun el sector en el que se trabaja,
pudiendo establecer sus objetivos de calidad con relaci6n a estos indicadores de la
gesti6n logistica.
2.2.3. Transporte
Bernasconi (1996), dice que el Instituto de Outsourcing al realizar una
encuesta, muestra que las companias que mas estan produciendo actividades de
subcontrataci6n, estan comprendidas en el area de administraci6n . Pero tambien,
que hay muchas companias dedicadas a funciones de transporte que posiblemente
tenga mayor desarrollo en el futuro del outsourcing.
13
La constante evoluci6n de la logistica y las mayores exigencias del mercado
para el transporte de productos, ha conducido a los fabricantes de camas a mejorar
productividad y costos en la gesti6n de su almacem.
EI transporte es un tema fundamental dentro del proceso de distribucion fisica,
pues es a menudo el factor de mayor costa en la cadena de distribucion, por tanto la
eleccion apropiada del medio a utilizar es determinante para mantener la
competitividad. /. ~. ' ~t)v ) . .
CD 't Figijeirecfo (2000) dice que el transporte es una de las actividades logisticas de
especial consideraci6n para las empresas. Es clave dentro del concepto de servicio
al cliente, produciendo entregas en el tiempo justo; y forma segun la promesa que se
haya realizado las expectativas y requerimientos de los mismos.
EI transporte ha estado viviendo un desarrollo espectacular en los ultimos
arios y las previsiones respaldan que este crecimiento se acentuara en la proxima
decada. Empresas que operan en los sectores mas diversos han comprendido que -\
hacer lIegar un buen producto adecuadamente al cliente final , es tan importante
como diseriarlo y fabricarlo.
La correcta gestion del transporte lIeva consigo una serie de decisiones que
repercuten sobre el servicio y costos tales como: tipo de transporte que se utilizara
(avion, barco, intermodal, etc.) capacidad del vehiculo, disponibilidad de los
transportes, trazado de rutas, metodos de reparto, medios de pago, modalidades de
descarga, etc.
En el campo de la accion logistica se involucra ademas de la distribucion
fisica, es decir, el almacenamiento y el transporte, otros conceptos tales como la
localizacion de las plantas y bodegas, los niveles de inventario y el sistema de
informacion que de hecho, se constituyen en aspectos muy importantes.
14
Pero, si se situa en la funci6n del transporte, Martinez (2000) expone que el
negocio del transportista esta en que su vehiculo ruede cargado; su tiempo es oro y
habitualmente en las grandes superficies, se Ie obliga a sufrir tiempos de espera y de
descarga que suponen un costo afiadido que revierte en toda la cadena logistica.
I ~C i \ \~ ~. ,
,,0' Para Figijeiredo (2000), la actividad del transporte actua como una conexi6n
entre dos funciones logisticas en la cadena de suministro. Los resultados de
cualquier actividad de transporte tienen como objetivo los c!ientes, por 10 tanto, la
mayoria de los indicadores de la gesti6n se referiran al c!iente. De todas formas estos
indicadores en el sector de transporte se refieren a la eficiencia, disponibilidad,
capacidad, utilizaci6n, productividad, flexibilidad y tiempo de reacci6n.
Se debe entonces realizar una importante distinci6n entre:
• Transporte realizado por flota propia.
• Transporte subcontratado de proveedores de servicios profesionales de
transporte.
Para el proveedor de servicio de transporte su actividad podria ser controlada
con mediciones clave de la gesti6n de acuerdo a los objetivos de la empresa
proveedora, las entradas (inputs), los resultados (outputs) y los procesos referidos a
los indicadores.
En el area de transporte los inputs incluyen:
• Personal
• Equipos / camiones u otros vehiculos
• Material/combustible
15
Los resultados (outputs) pueden ser definidos en terminos de:
• Toneladas, kilometros
• Metros cubicos, kilometros 0 unidades comparables.
Se considera entonces, que los para metros mas importantes relacionados con
la actividad probablemente son embalaje, la capacidad del vehiculo, la disponibilidad
de transporte, los costos, el tiempo de reaccion, fiabilidad y nivel de utilizacion.
AI referirse al parametro del tiempo de reaccion, una medicion de este pod ria
ser considerado, tanto en valores de tiempos absolutos y de la comparacion del real
(0 planificado) con un estandar 0 valor objetivo. Este valor objetivo podria ser un
valor de la politica de empresa 0 una norma del sector.
Los indicadores de la velocidad de los procesos de la empresa de transporte
son el tiempo y la reaccion del mismo.
No se deben pasar p~r alto los aspectos relacionados con la calidad del
transporte, ya que es un indicador del cumplimiento de la empresa de transporte con
la norma, la calidad del embalaje y de la vulnerabilidad de los productos, refiriemdose
tambien al robo. Aunque este indicador lIamado de calidad parece ser insuficiente
para establecer el nivel del servicio, existen otros factores como: respuesta al
encargo, atencion a las incidencias 0 reclamos, que forman parte tambien de la
calidad del transporte.
\
\' Leon (2002) asegura que casi siempre se gasta gran cantidad de tiempo y de
esfuerzo para producir bien. En el grado en que las cantidades producidas 10
permiten, se mecanizan y automatizan las operaciones y el movimiento de
materiales. Se planifica y controlan las operaciones, el mantenimiento y demas
trabajos para evitar retrasos. Pareceria ridiculo, entonces, no preocuparse por el
16
embalaje del producto, mientras es transportado hacia el cliente. EI cliente que recibe
un producto averiado, incompleto 0 deteriorado, es poco probable que este contento
con esta circunstancia. Por otra parte, se debe tomar en cuenta que el costo de un
embalaje anade un costo mas a cad a unidad vend ida.
La productividad del vehiculo tambien es un indicador de la contribucion de un
medio de transporte al resultado aplicado a un solo vehiculo, a una clase de
vehiculos 0 a toda la flota, pudiendose medir sobre la capacidad real del vehiculo(s) y
la disponibilidad de la flota . \ \ J .
~~ ~ ~all (2000) dice que las capacidades de los vehiculos en la transportaci6n
deben ser equivalentes a las necesidades de las personas. Debe ser rigurosamente
controlada para que se haga un uso eficiente de los recursos.
Falgas (2001), dice que algunos de estos indicadores podrian ser una guia
para ser utilizados progresivamente por los que subcontraten el transporte. EI uso de
estos indicadores de la eficiencia de la gestion de la flota puede ayudar a fijar los
objetivos de calidad.
Por otro lado, las empresas de servicios logisticos tienen como funcion
primordial exteriorizar de la empresa parte de la funcion logistica. Esto como se
habia mencionado anteriormente, se denomina sUbcontratacion (outsourcing). Se
puede hacer completo 0 pedir a la compania que provea solo parte de esta actividad
como transporte, distribucion, importaciones, etc.
Se puede decir que las companias de subcontrataci6n (outsourcing) u
operadores logisticos se definen como una unidad especializada, capaz de intervenir
con eficiencia en las actividades y servicios logisticos, permitiendo a las empresas
del sector real de la economia dedicarse a su actividad basica.
17
Garcia (2000), denomina subcontrataci6n (outsourcing) logistica a la
delegaci6n de toda 0 parte de la actividad logistica de la compania a otra
especializada.
EI papel de los operadores logisticos es establecer alianzas estrategicas
donde las ventajas son evidentes comparado con resultados que se obtienen
aisladamente entre c1iente y proveedor; ventajas que se pueden concluir en:
• Obtenci6n de ventajas competitivas basadas en optimizaci6n de costos y
reducci6n de tiempos y plazos.
• Eliminaci6n de fases innecesarias 0 superfluas, siendo el operador logistico el
responsable de la funci6n logistica de la estructura empresarial.
• Mayor facilidad de gesti6n, ya que sera realizada por autenticos conocedores y
especialistas de la funci6n logistica en coordinaci6n con los diferentes gestores
responsables de la otras funciones bajo premisa de cooperaci6n.
Segun Arrizabalaga (2000) para la consecuci6n de ventajas competitivas, es
necesario que la empresa efectue un analisis profundo de la cadena logistica ,
identifique las areas susceptibles de subcontratar y sea capaz de elegir el operador
que mejor se adapte a sus necesidades.
2.2.4. Subcontrataci6n (Outsourcing) Logistica de Transporte
La externalizaci6n del servicio de transporte permite utilizar en otras areas del
negocio, el capital 0 la capacidad de financiaci6n no invertido en terrenos, edificios 0
equipamiento, ademas permite a la organizaci6n concentrarse en sus competencias
esenciales y entregar el servicio a un especialista con conocimientos en el area.
18
Segun el Peri6dico "EI Colombia no" (1998), la subcontrataci6n de transporte
es la subcontrataci6n de los servicios asociados en el flujo de aportes, materia prima
y productos terminados desde el proveedor hasta el consumidor final.
La decisi6n de subcontratar servicios u operaciones logisticas debe ir
soportada, en un estudio mas profundo, segun el alcance y la importancia estrategica
de 10 que se pretende subcontratar, en el que se contemplen las siguientes fases:
analisis interno, estudio de viabilidad de la tercerizaci6n, selecci6n y contrataci6n del
operador de logistica; se hara con el fin, de reducir riesgos y sorpresas
desagradables.
EI anal isis interno consiste en definir los siguientes parametros: servlclos u
operaciones que se lIevan a cabo, los flujos de materiales, los flujos de informaci6n y
sistemas de informaci6n, la organizaci6n (estructura, funciones , responsabilidades y
procedimientos), medios de manutenci6n y almacenaje, costos logisticos y niveles de
servicio.
En cuanto al proceso de selecci6n y contrataci6n del operador logistico se
deben hacer especificaciones de tipo tecnico y administrativ~, junto con la definici6n
de las distintas ofertas, de forma que se facilite el trabajo posterior de analisis,
valoraci6n y comparaci6n de las mismas. Luego se debe analizar cada oferta
teniendo en cuenta aspectos importantes como la eficiencia en las actividades de
servicios logisticos y por ultimo, se realizaria la firma propiamente dicha del contrato
por parte del operador seleccionado.
Con todo, para un fabricante resulta dificil tercerizar, y de hecho quienes
toman la decisi6n nunca tercerizan su almacen central. Lo habitual es que se de la
denominada logistica compartida; es decir, el fabricante sigue controlando desde su
almacen central los flujos de suministro a sus clientes, y se terceriza la red de
distribuci6n. La raz6n principal es que par 10 general los precios ofertados por el
19
operador logistico son mayores que los propios; sin embargo no se valoran s610 los
costos, sino tambien la flexibilidad y capacidad de respuesta al mercado.
2.2.5. Ventaja Competitiva
La ventaja competitiva no es un tema nuevo ya que para muchas empresas
directa 0 indirectamente ha sido una fuente potencial de su exito y posicionamiento
en los mercados competitivos y no se puede ignorar.
Jaimez (1998), dice que servir implica un compromiso y eso es 10 que genera
ganancias.
EI ser humano tiende a no olvidar las malas experiencias y se mantienen
alerta para no volver a caer en esa situaci6n por eso estudios realizados por diversos
especialistas, dicen que un mal servicio causa 10 malas referencias mientras un
excelente servicio lIega a generar la repetici6n en la compra y lealtad a la empresa.
Es por eso que se busca siempre satisfacer al cliente y trabajar para que toda la
organizaci6n se esfuerce en ser servicial.
Betech (1998) aconseja en estos casos contar los clientes que se pierden
cada dia por un servicio menos que excelente, multiplicarlo por los dias de la
semana, de un mes, y de un ano; sumar que un cliente insatisfecho hablara mal de
su empresa a cerca de diez personas. Multiplicar eso por el consumo promedio del
producto, el resultado sera 10 que Ie cuesta al ano una mala actitud; 10 puede
considerar en utilidades 0 ingresos.
Porter (2000), define a la ventaja competitiva como el resultado del valor que
una empresa es capaz de crear para sus compradores; tomando la forma de
liderazgo en costos, diferenciaci6n y enfoque.
20
La estrategia competitiva tiene un poder considerable para el sector industrial
ya que puede establecer beneficios diferentes a los que ofrece la competencia . Es
por eso que existe una batalla sin fin entre los competidores.
Todos los empleados sin importar la distancia del proceso de formulacion
estrategica, deben reconocer su papel y ser coadyuvantes a obtener un mejor
entendimiento de las fortalezas y debilidades para no danar la posicion competitiva
de la empresa en el mercado.
Hill Y Jones (1996) dicen que la ventaja competitiva es el desarrollo de
habilidades, recursos y capacidades que posee una organizacion con el fin de crear
situaciones superiores de eficiencia, calidad, innovacion y capacidad de satisfaccion
del cliente.
Se sabe que la presion de la demanda se traslada al fabricante, que necesita
extremar la eficiencia de sus tecnicas de produccion y principalmente la de poder
lIegar antes y entregar los pedidos mas rapido que los competidores , ya que es un
arma apreciada
consumidores.
para continuar siendo competitiv~ en el mercado de los
Porter (2000) nuevamente senala que el cliente es el que manda, por 10 tanto,
10 que tienen que hacer las empresas es: Darle al cliente 10 que quiera, cuando
quiera, donde quiera y al mejor precio posible.
Es por eso que la satisfacci6n del c\iente hace a las empresas ganadoras y no
ser un fracaso en el intento.
Marchand (2003), en un articulo, hace un resumen de los seis principios del
posicionamiento estrategico segun Porter, que son:
21
• Lo primero es tener la meta correcta
• La estrategia de la compania Ie debe hacer posible transmitir una propuesta de
valor, 0 establecer beneficios, diferentes a los que ofrece la competencia.
• La estrategia necesita reflejarse en una cadena de valor distintiva.
• Las estrategias robustas involucran sacrificios.
• La estrategia define como encajan todos los elementos de una compania.
• La estrategia involucra continuidad de direccion.
EI segundo principio, segun Porter, dice que para establecer una ventaja
competitiva sostenible; la compania debe configurar la manera en que conduce sus
procesos (manufactura, logistica, entrega, marketing, etc.) de manera distinta a la de
sus rivales y que sea adaptable a su propuesta de valor.
Quiere decir que debe haber una diferenciacion enfocada al cliente, ejecucion ,
procesos, calidad en el servicio y producto, formas de trabajo, para que se pueda
cumplir con la satisfaccion al cliente; entregandoles el producto en el tiempo justo.
22
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La Industria de Camas en el departamento de Guatemala, actualmente
atraviesa una reduccion de la demanda, debido a la desaceleracion economica que
trae consecuencias graves como la disminucion de las ventas, problemas crediticios
en pagos de clientes y aumento del plazo de entrega del producto debido a la
ineficiencia en el servicio de transporte, ya que este no asegura la entrega de
mercancia a sus clientes en el tiempo previsto, lIevando a este sector a ser cada
vez menos competitiv~ en el mercado.
Debido a la necesidad que tienen las empresas de ser mas competitivas, la
industria guatemalteca de camas ha optado por buscar nuevas herramientas
administrativas que Ie permitan concentrarse en la actividad medular de su
organizacion.
Por ello, la Subcontratacion (Outsourcing) para diferentes actividades de la
vida empresarial, como la logistica, es cada vez mas una respuesta comun a la
busqueda de nuevas oportunidades en el mercado; ya que para muchas industrias el
dejar en manos de companias expertas la delegacion de toda 0 parte de esta
actividad, hace la diferencia entre el ex ito y el fracaso.
La Subcontratacion (Outsourcing) logistica de transporte pod ria brindar
beneficios multiples, como por ejemplo una flexibilidad de costos obteniendo una
mejora economica, la excelencia en la calidad del servicio, eficiencia en su
distribucion y entregas con tiempos garantizados; creando asi una ventaja
competitiva encaminada al liderazgo.
En la industria de camas la generacion de ventajas competitivas, ha dependido
de la capacidad de las empresas y no han respondido al acelerado ritmo de
innovaciones en cuanto a procesos, organizaci6n y la obsolescencia tecnol6gica;
23
tampoco se han establecido redes de suministros y comercializaci6n que permitan
reducir costos y atender los requerimientos competitivos.
Esta herramienta no es una moda, sino una pieza fundamental para la
consecuci6n de ventajas competitivas, convirtiendose en un instrumento valido para
que las industrias de camas se concentren en sus actividades fundamentales, y de
esta manera, reducir costos no arriesgandose a mermar las utilidades esperadas, si
no se centran en las exigencias del servicio al cliente; de tal forma que sus intereses
sean mas rentables a traves de la subcontrataci6n del transporte.
Por 10 anteriormente expuesto se lIeg6 a plantear la siguiente interrogante:
(, Como podria la Subcontratacion (Outsourcing) logistica de transporte,
constituirse en generadora de ventajas competitivas en fa Industria
guatemalteca de camas?
3.1. Objetivos de la Investigacion
3.1. 1. General
Determinar c6mo la Subcontrataci6n (Outsourcing), se constituye en una
her.ramienta logistica de transporte que genera ventajas competitivas en la Industria
guatemalteca de camas, para la satisfacci6n del cliente.
3.1.2. Especificos
• Analizar las ventajas y desventajas de la subcontrataci6n de transporte para la
entrega y distribuci6n en la Industria de Camas en el departamento de
Guatemala.
24
• Identificar el desempeno actual, de entrega y distribuci6n de las camas para el
conocimiento de la satisfacci6n del cliente, a traves de sus fortalezas y
debilidades internas; oportunidades y amenazas externas.
• Comprobar la satisfacci6n del cliente con relacion a la subcontratacion logistica
de transporte.
• Proponer una guia para subcontratar una empresa transportista y un manual 'de
procedimientos para la entrega y distribuci6n de productos, con el prop6sito de
eficientar la subcontrataci6n para lograr un servicio mejor al cl iente.
3.2. Elementos de Estudio
3.2.1. Subcontrataci6n (Outsourcing) Logistica de Transporte
a) Definici6n Conceptual:
Segun el Peri6dico "EI Colombia no" (1998), liEs la subcontrataci6n de los
servicios asociados en el flujo de aportes, materia prima y productos terminados
desde el proveedor hasta e' consumidor final".
b) . Definicion Operacional:
Es la subcontrataci6n de transporte disponible, que se dedica a la distribucion
fisica de camas procurando que el embalaje que se utilice desde el punto de origen
hasta los distribuidores mayoristas (clientes), sea el adecuado para la capacidad que
tiene el vehiculo y que el producto no sufra dana alguno que pueda generarle costos
innecesarios.
25
• Indicadores:
).. Embalaje de los productos
).> Capacidad del vehiculo
~ Disponibilidad del transporte
~ Costos
3.2.2. Ventaja Competitiva:
a) Definicion Conceptual:
Segun Hill Y Jones (1996). "Es el desarrollo de habilidades, recursos y
capacidades que posee una organizacion con el fin de crear situaciones superiores
de eficiencia, calidad, innovacion y capacidad de satisfaccion del cliente".
b) Definicion Operacional:
Es la habilidad que tiene una organizacion de ser superior a las otras que se
dedican al mismo ejercicio; en este caso, a la fabricacion de camas, empleando
estrategias utiles para formar ventajas sobre elias.
• .1ndicadores:
~ Satisfaccion del cliente
~ Calidad del servicio y producto
~ Tiempo de entrega
3.3. Alcances y limitaciones
EI presente trabajo de investigacion, se realizo en cuatro industrias de camas
que se encuentran dentro del departamento de Guatemala, para estudiar su situacion
26
actual y comprobar la satisfaccion del cliente con relacion a la subcontratacion de
transporte.
Una limitante fue que no todos los ejecutivos con funciones gerenciales de las
industrias fabricantes de camas y de las empresas transportistas, tuvieron todo el
tiempo disponible para proporcionar la informacion requerida y necesaria para la
investigacion.
3.4. Aporte de la Investigacion
• Para la Industria de Camas guatemalteca, se elaboro una guia de evaluacion que
determine la importancia y aplicabilidad que tiene esta herramienta en su
organizacion. (Ver anexo 1, propuesta 1, pag. 60).
• A las empresas transportistas se les proporciona un manual de procedimientos
para eficientar la entrega y distribucion de productos, teniendo la alternativa de
ser subcontratados por las grandes empresas. (Ver anexo 1, propuesta 2, pag.
64).
• Esta investigacion esta disponible a los estudiantes de la Universidad Rafael
Landivar y de otras universidades para que tengan una fuente de informacion
para el conocimiento de esta teo ria y como se puede ser un productor de
ventajas competitivas en las industrias guatemaltecas de camas.
27
IV. METODO
4.1. Sujetos
Para poder alcanzar los objetivos de la investigaci6n, se tomaron como
unidades de anal isis a las industrias fabricantes de camas que se encuentran en el
departamento de Guatemala. EI listado de estas, se obtuvo del Directorio Industrial
de la Camara de Industria de Guatemala, en donde originalmente se encuentran
siete industrias fabricantes de camas, pero tres de elias lastimosamente no quisieron
colaborar y cerraron las puertas a esta investigaci6n; por 10 que 5e estudian
unicamente cuatro.
Por otro lado, para poder seleccionar como unidades de analisis a las
empresas transportistas, se les solicit6 a los ejecutivos de las industrias de camas,
que proporcionaran un listado de empresas transportistas que subcontrataban .
Solamente una industria, subcontrata permanentemente y proporcion6 el nombre de
cuatro de las empresas transportistas que para este estudio fueron el total de la
poblaci6n.
Los distribuidores mayoristas se seleccionaron a traves de un listado de los
mejores clientes, proporcionada por los ejecutivos con funciones gerenciales de
cada una de las industrias de camas.
Los sujetos de estudio que se entrevistaron de cada unidad de anal isis
estuvieron formados de la siguiente manera:
• Sujeto # 1: Los ejecutivos con funciones gerenciales que se encargan de la
administraci6n de las industrias de camas, seleccionados por el conocimiento y
experiencia que poseen, acerca del desarrollo del transporte de estas empresas.
28
• Sujeto # 2: Los ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas
transportistas, que se encargan de la distribucion y entrega del producto desde el
punto de origen hasta los distribuidores mayoristas.
• Sujeto # 3: Los distribuidores mayoristas (clientes), fueron seleccionados porque
cubren aproximadamente el 80% de las ventas de las industrias de camas,
proporcionando datos fidedignos para comprobar la satisfaccion del mismo.
4.2. Poblaci6n
La poblacion a estudiar se forma de cuatro ejecutivos con funciones
gerenciales de las industrias de camas, cuatro ejecutivos de las empresas
transportistas y sesenta distribuidores mayoristas; por 10 que se requ irio de la
realizacion de un censo, por ser la poblacion menor de cien sujetos, esto segun
Achaerandio (2001).
POBLACION A ESTUDIAR
Ejecutivos con Funciones Gerenciales
Empresa Industria de Camas T ransporiistas Distribuidores - Mayoristas
Vicky, S.A.*** 1* 4 13
Camce** 1* 0 8
Atenas, S.A. **** 1* 0 21
Maxi Industrias** 1* 0 18
Total 4 4 60 Fuente. Elaboracl6n propla, estudlo reailzado en las Industnas de Camas sobre la SubcontratacI6n y VentaJas Compelltlvas, URL, (2004)
*Todos cuentan con su propio transporte.
*. * Subcontrata por contrato.
** Subcontratan esporl3dicamente.
****Aclualmente no subcontrata.
A solicitud de los ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de
camas y empresas transportistas, se han utilizado nombres ficticios para la
real izacion de este estudio.
29
4.3. Instrumentos
En el estudio, para recopilar la informacion necesaria, se aplicaron los
siguientes instrumentos de investigacion:
a) Se diseno un cuestionario # 1 con preguntas cerradas que sirvieron para
determinar si los ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de camas y
empresas transportistas, se relacionan con la subcontratacion , como herramienta
logistica de transporte generadora de ventajas competitivas. (Ver anexo 2, Pag. 76)
b) Se diseno una guia de entrevista estructurada con cuatro preguntas, las cuales
sirvieron para realizar el analisis FODA, sirviendo este como metodologia
complementaria para hacer un analisis - sintesis, y asi, poder proponer estrategias a
seguir. De esta guia se desarrollo solo una version para las industrias fabricantes de
camas y para los transportistas. (Ver anexo 2, Pag. 78)
c) Otro cuestionario # 2 estructurado con 10 preguntas cerradas, para los
distribuidores mayoristas (clientes), tomando en consideracion los indicadores de
cada variable; este persigue analizar la subcontratacion (Outsourcing) logistica de
transporte asi como la ventaja competitiva. (Ver anexo 2, Pag. 79)
Se tomaron en cuenta los indicadores de cada elemento de estudio
previamente establecidos para evitar el sesgo de la informacion.
EI objetivo que se persiguio con los instrumentos de la investigacion, fue el de
obtener mas informacion y asi conocer si la subcontratacion, es una herramienta
logistica de transporte, que genera ventajas competitivas en la industria
guatemalteca de camas.
Tambien sirvieron de base para proponer las recomendaciones para que, a
traves de elias, se pudiera orientar los resultados a la solucion de problemas reales y
30
utilizarlos para que los ejecutivos con funciones gerenciales mejoren su desempeno
actual.
4.4. Procedimiento:
Para realizar el estudio, se aplicaron las fases del Metodo Cientifico:
a. Gabinete:
• Selecci6n del tema de acuerdo con los recursos disponibles.
• Conocimiento del T ema
• Identificaci6n precisa del problema
• Formulaci6n del problema
• Delimitaci6n de los elementos de estudio
• Planteamiento del problema
• Definici6n del metodo de estudio
• Elaboraci6n de los instrumentos de investigaci6n.
b. Campo:
Se aplicaron los instrumentos de investigaci6n:
• Un cuestionario # 1 Y una guia de entrevista con los ejecutivos quienes
desempenan funciones gerenciales de las Industrias de Camas y con las
Empresas Transportistas. (Ver anexo 2, Pags. 76 y 78)
• Cuestionario # 2 a los distribuidores mayoristas (clientes) pudiendo extraerse
datos importantes para la interpretaci6n de datos. (Ver anexo 2, Pag. 79)
31
c. Post -campo:
• Se recolecto y organizaron los datos
• Se interpreto y analizo la informacion
• Se redactaron las conclusiones y recomendaciones
• Se elaboro el informe final.
4.5. Tipo de Investigacion
EI tipo de investigacion que se realizo fue exploratoria-explicativa.
a. Exploratoria porque segun Sampieri, Collado y Lucio (2003), se efectua cuando el
objetivo es examinar un tema 0 problema de investigacion poco estudiado 0 que no
ha sido abordado antes; tal es el caso aqui estudiado.
b. Explicativa porque identifica y analiza a traves del analisis-sintesis los resultados
que se obtuvieron de la aplicacion de los instrumentos; por medio de la verificacion
de las variables Subcontratacion (Outsourcing) Logistico de transporte y Ventaja
Competitiva.
32
V. PRESENTACION DE RESULTADOS
A continuacion se presentan los resultados obtenidos del cuestionario # 1 con
preguntas generales dirigidas a los ejecutivos con funciones gerenciales de las
industrias de camas y empresas transportistas.
Para facilitar la interpretacion de la informacion, se dividio por medio de cad a
elemento de estudio; subcontratacion de transporte y ventaja competitiva, con sus
respectivos indicadores. Se presenta por medio de graficas de barra relacionadas
con cada elemento de estudio e indicadores.
• Sujeto # 1: Ejecutivos con funciones gerenciales de las Industrias de
Camas.
Elemento de Estudio: Subcontratacion de transporte
(,Considera usted que la subcontrataci6n (Outsourcing) es una herramienta
logistica de transporte?
Grilfica # 1
fiSIl ~
Fuente: Pregunta # 1, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas.
Base: 4 industrias
En la grafica anterior, se puede observar que los ejecutivos con funciones
gerenciales, opinan que efectivamente la subcontratacion es una herramienta
logistica de transporte, porque les permite desligarse de esta tarea y ser mas
eficientes en el corazon de la empresa.
33
~ Considera usted que la herramienta anterior
Competitivas?
Grfifica # 2
Ie genera Ventajas
Fuente: Pregunta # 1.1, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas.
Base: 4 industrias
En la grafica anterior, se muestra que tres de los ejecutivos con funciones
gerenciales opinan que esta herramienta les genera ventajas competitivas porque
satisfacen al cliente con entregas a tiempo y al menor costo. Mientras que el otro dice
que no, porque el subcontratado no tiene el mismo interes de satisfacer al cliente.
Indicador: Embalaje de los productos
Para la distribuci6n y entrega del producto, utiliza algun tipo de embalaje
especial?
Grfifica # 3
I-SIl ~
Fuente: Pregunta # 5, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas.
Base: 4 industrias
La mayoria de los ejecutivos, afirman que, para la distribuci6n y entrega del
producto se utiliza un embalaje de esponja que evita que se maltrate el nylon de las
camas y tambien que se quiebren las bases de madera.
34
Indicador: Capacidad del Vehiculo
l.Considera usted, que la capacidad que tiene el vehiculo, es la ideal para
trasladar el producto desde el punto de origen hasta el distribuidor mayorista
(cliente)?
Grafica # 4
r-s.l ~
Fuente: Pregunta # 4, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas .
Base: 4 industrias
Los cuatro ejecutivos de las industrias, consideran que la capacidad que
tienen los vehiculos para trasladar el producto es ideal, ya que las camas van
colocadas de una forma en que no corren riesgo alguno desde el punto de origen
hasta el distribuidor mayorista.
Indicador: Disponibilidad del transporte
l.Para usted es mas conveniente subcontratar 0 tener su propio transporte?
Grafica # 4
.Propio
mSubcontrata
Fuente: Pregunta # 2.2, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas.
Base: 4 industrias
La mayoria de industrias, considera que es mejor subcontratar el transporte,
porque ademas de centrarse en sus actividades medulares, les permite reducir
costos. Pero por otro lado, una opina que es mejor el propio, porque se dispone de el
todo el tiempo, y hasta ellos podrian ser una empresa de outsourcing.
35
Indicador: Costos
i,Le es rentable la subcontrataci6n del transporte?
Grafica # 5
[iSil ~
Fuente: Pregunta # 2.1, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas.
Base: 4 industrias
Los ejecutivos con funciones gerenciales opinan que si es rentable la
subcontrataci6n porque disminuyen los gastos de operaci6n de la empresa. Mientras
que uno de ellos opina que no, porque podrian aumentar los costos, ya que se
necesitaria capacitar al personal subcontratado.
i,Esta rentabilidad Ie genera ventajas competitivas?
Grafica # 6
[iSil ~
Fuente: Pregunta # 2.1.1, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas.
Base: 4 industrias
La mayoria opina que la rentabilidad que se obtiene al subcontratar genera
ventajas competitivas porque hay una disminuci6n en los costos y aumento de
satisfacci6n del cliente a traves de los mismos.
36
Indicador: Tiempo de entrega
t Para usted la Subcontratacion (Outsourcing) tiene ventajas 0 desventajas al
momenta que entrega el producto?
Gratica # 9
.Ventajas
C Desventajas
Fuente: Pregunta # 2, Cuestionario # 1 para las industrias de camas y empresas transportistas.
Base: 4 industrias
La mayoria respondi6 que tiene ventajas, porque se tiene al cliente satisfecho,
con la puntualidad en entrega del producto y la calidad en el servicio. Pero uno
piensa que no, porque no estan capacitados para hacerlo.
A continuaci6n se presenta un cuadro resumen de las ventajas y desventajas
de la subcontrataci6n de transporte, encontradas en esta investigaci6n.
CUADRO#1
Ventajas y Desventajas de la Subcontratacion de Transporte.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Se cumple con la entrega del producto en No hay un monitoreD constante de los
el tiempo justo. transportistas al entregar el producto.
Se satisface al cliente con la entrega del No existe relaci6n directa con el cliente.
producto a tiempo y en buen estado.
Bajos costos de mantenimiento y Algunas personas no tienen interes de
personal. servir bien al cliente.
Fuente. EiaboracI6n propla, estudlo reahzado en las Industnas de Camas sobre la SubcontratacI6n y VentaJas Competltlvas, URL. (2004)
38
• Sujeto # 2: Ejecutivos con funciones gerenciales de las · empresas
transportistas.
Los cuatro ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas
transportistas, opinan que al ser subcontratados, se constituyen en una herramienta
logistica para las Industrias de Camas, porque estas dependen de una empresa de
transporte que se identifica con la mision y vision de las mismas.
Tambien opinan que si son subcontratados, generan ventajas competitivas,
porque las industrias tienen mayor capacidad de cubrir las necesidades de los
distribuidores mayoristas (clientes) y se pueden satisfacer en la entrega del producto
al menor tiempo posible.
Es notorio que para ellos, satisfacer al cliente es parte de su trabajo, porque
saben que cuando el cliente recibe el producto, establece su conformidad 0
inconformidad. La mayoria opina que al momenta de entregar el producto, se tienen
ventajas ya que se puede establecer una relacion directa y estrecha con el cliente.
Los ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas transportistas
afirman que la sUbcontratacion definitivamente les es rentable, porque la hacen una
opcion para poder trabajar y mantener a su familia. Ademas esta rentabilidad genera
ventajas competitivas porque pueden brindar su trabajo con la certeza de que
pueden servir al cliente con eficacia y eficiencia.
Logicamente, el tener su propio transporte les facilita brindar su trabajo a las
industrias de camas eficientemente. Aunque a veces, en algunas epocas del ano, las
empresas transportistas tambien se yen en la necesidad de subcontratar a otros
transportistas, ya que no se pueden satisfacer las necesidades que tienen las
industrias de entregar su producto.
39
Los cuatro ejecutivos opinan que el desempeno actual del personal en la
entrega y distribuci6n del producto, es adecuado, porque no han tenido ningun tipo
de reclamo de los clientes, demostrando asi , su satisfacci6n inminente.
La capacidad de los vehiculos que utilizan, es adecuada, pues casi nunca han
danado ninguna de las camas en el momento de distribuirlas y entregarlas. Muy
raras veces ha sucedido, porque las industrias no proporcionan el embalaje
adecuado para que el producto quede bien acondicionado y lIegue en 6ptimas
condiciones a su destino.
• Analisis FODA:
Luego de realizar el cuestionario, se pudo hacer un analisis unificado de la
guia de entrevista, tomando en consideraci6n las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas para cada uno de los ejecutivos con funciones gerenciales
de las industrias de camas y empresas transportistas.
A continuaci6n se presenta un Mapa Fodal que es un consolidado
esquematico de la recolecci6n de los datos obtenidos por al analisis FODA que se
realiz6 a las cuatro industrias de camas de la ciudad capital con su respectiva
grafica. (Ver anexo 3, pag. 82)
40
AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
-----_._-----_._-- ~,,--.,_ .• - .. -. - ... _-- -- --_ .
• Claridad de la Mision y vision de • Falta de maquinaria y recursos
la empresa economicos
• Productos de calidad • Ubicacion e infraestructura
• Buen precio inadecuada.
• Buen servicio y atencion al • Falta de comunicacion
cliente • No son creativos con el
• Buena seleccion de materia producto
prima. • No tienen mucha participaci6n
en el mercado
• Politicas internas inflexibles
• Ineficiencia en facturacion de
pedidos.
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
- - - .. ---------~--.---.--,_ .. _- .- . - ...... . -'-'-- '- ' _ .. ..•.
• Identificaci6n en el mercado • Competencia en crecimiento
como competidores • Incremento al precio de materia
• Las debilidades de la prima
competencia • Altos impuestos
• Exportaciones. • Politicas econ6micas
• Mejorar la tecnologia. • Creditos limitados para la
compra de insumos
• Inseguridad
Fuente. EiaboracI6n propla, estudlo reahzado en las Industnas de Camas sobre la SubcontratacI6n y Ventajas Competltlvas, URL, (2004)
Para el mejor entendimiento del cuadro anterior, se muestra en grafica los
resultados obtenidos.
Grafica # 11 Analisis FODA
Industrias de Camas
Fuente: Guia de entrevista para las industrias de camas y empresas transportistas.
41
La grafica anterior muestra que la situaci6n actual de las cuatro Industrias de
Camas estudiadas, es que a nivel interno las debilidades superan a las fortalezas,
por 10 que se determin6 que existe cierto grado de ineficiencia. A nivel externo las
oportunidades no superan a las amenazas. Por 10 que se tomaron en cuenta las
debilidades y amenazas para poder proponer una serie de anal isis que concluyen en
la utilizaci6n de estrategias que les pueden ayudar a disminuir las debilidades y
amenazas encontradas. (Ver anex01, propuesta 3, pag. 69).
Por otro lado, se presenta tambien un Mapa Fodal para las empresas
transportistas, tambien con su respectiva grafica:
AMBIENTE INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADES
• Puntualidad • Factor Humano no quiere
• Responsabilidad cumplir con los trabajos.
• Honradez
• Confianza
• Trabajadores respetuosos
• Adecuado proceso
administrativo
• Concientizaci6n del personal
• Satisfacci6n del cliente
• Buen servicio
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS
-_._- .... -----. . ....... - .. - - . .. __ .¥~.- .. _. __ ._ ----_.- .. ---- --
• Adquirir mas unidades de • Inseguridad
transporte modernas • Aumento al Combustible
• F acilidades de pago a la • Malas Carreteras
empresa que 10 subcontrata • Rivalidad entre empresas que
• Creaci6n de otra empresa prestan el mismo servicio.
transportista con otro nombre • Ex empleados de la empresa
• Experiencia • Impuestos
• Precio • Atrasos en aduanas.
Fuente: Elaboracion propra, estudro realrzado en las Industrras de Camas sobre la Subcontratacron y VentaJas Competitivas, URL, (2004)
42
Para visualizar mejor el cuadro anterior, se muestra la siguiente gratica:
Grafica # 12 Analisis FODA
Empresas Transportistas
Fuente: Guia de entrevista para las industrias de camas y empresas transportistas.
En la grafica anterior se muestra que la situaci6n actual de las cuatro
empresas transportistas estudiadas, se encontr6 que a nivel interno el factor
humane es la principal debilidad, porque es muy dificil el trato con los pilotos de los
vehiculos. Sin embargo, las fortalezas superan a las oportunidades y amenazas, por
que se demuestra que actualmente son eficaces y eficientes. Tambiem se tom6 en
cuenta, la principal debilidad para la realizaci6n de una serie de analisis que
concluyen en la utilizaci6n de estrategias. (Ver anex01, propuesta 3, pag. 69).
• Sujeto # 3: Distribuidor Mayorista (Cliente).
Las graficas que se presentan a continuaci6n corresponden al cuestionario # 2
que se realiz6 a los sesenta distribuidores mayoristas (clientes) en la ciudad capita l,
de acuerdo con las variables e indicadores que se establecieron. (Ver anexo 2, pag .
79)
43
Elemento de Estudio: Subcontrataci6n de transporte
Indicador: Embalaje del Producto
i.EI envoltorio que su proveedor utiliza para proteger el producto, es
adecuado?
Grilfica # 13
I-Sil ~
Fuente: Pregunta # 1, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
La grafica anterior muestra que cincuenta y cinco distribuidores mayoristas,
piensan que el envoltorio que el proveedor utiliza si es adecuado, mientras que cinco
de ellos opinan que no es adecuado, porque algunas veces el nylon es muy delgado
y se rompe, provocando que la cama se ensucie.
Indicador: Capacidad del Vehiculo
i.Considera usted que el vehiculo donde trasladan los proveedores el producto,
tienen la capacidad ideal para lIevar las camas sin que sufran dano alguno?
Grafica # 14
I-Sil ~
Fuente: Pregunta # 2, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
La mayoria de distribuidores, opina que la capacidad que tiene el vehiculo es
ideal, porque no han tenido problemas fisicos de la cama. Pero por otro lado, tres
opinan que no es el ideal porque casi siempre el nylon lIega en mal estado.
44
Indicador: Disponibi/idad de transporte
l.Esta satisfecho en la forma que Ie distribuyen el producto, con respecto a la
disponibilidad del transporte?
Grilfica # 15
fiSil ~
Fuente: Pregunta # 5, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (elientes)
Base: 60 distribuidores
La disponibilidad del transporte, para la mayoria de distribuidores, es
satisfactoria, porque responden a los pedidos eficientemente. La minoria manifiesta
su insatisfaccion, aduciendo que se tardan de dos a tres dias para entregarles el
producto.
l.Esta dispuesto a seguirle comprando a su proveedor por el servicio de
entrega que alii Ie brindan?
Grafica # 16
fiSil ~
Fuente: Pregunta # 4, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
Los distribuidores mayoristas, en su mayoria, estan en la disponibilidad de
seguirle comprando a su proveedor, porque les brindan un buen servicio y son
eficientes en la entrega del producto en el menor tiempo posible.
45
Elemento de Estudio: Ventaja Competitiva
Indicador: Satisfacci6n del Cliente
<,Ha estado alguna vez descontento en la forma que se Ie entrega el producto?
Grafica # 17
!iSil ~
Fuente: Pregunta # 8. Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
Algunos de los distribuidores mayoristas, dicen estar descontentos en la forma
que se les entrega el producto, porque los transportistas no tienen la capacidad de
ubicar las camas en los lugares indicados por el cliente, dejandolas muchas veces
desordenadas en sitios no adecuados. Por otro lado, la mayoria opina que no tienen
problemas porque los transportistas son atentos lIevandoles el producto a donde
ellos necesitan.
<,Esta satisfecho con la atenci6n que Ie brinda el personal al hacer su pedido?
Grafica # 18
!iSil ~
Fuente: Pregunta # 9. Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
Los distribuidores mayoristas, estan satisfechos con la atenci6n que les
brindan al hacer su pedido, ya que son personas educadas las que les atienden.
Pero tres de ellos no estan satisfechos porque en algunas oportunidades les han
cambiado los colores del producto 0 han traspapelado algunos pedidos.
46
Indicador: Calidad del servicio y producto
(, Su proveedor Ie ofrece alguna garantia si el producto se deteriora en el
trayecto?
Grafica # 19
IiSil ~
Fuente: Pregunta # 7, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
La mayo ria de distribuidores, dice que la garantia que se les da, es el cambio
total de la cama, 0 si no, ellos no la reciben. Pero dos de ellos, han estado con
necesidad de que las industrias de camas les den esa garantia, sin embargo han
hecho caso omiso a esa peticion; y ellos no han podido satisfacer algunas
necesidades del consumidor final.
(, EI producto que usted recibe siempre estil en buenas condiciones?
Grafica # 20
IiSil ~
Fuente: Pregunta # 11 , Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
Cincuenta y dos de los distribuidores mayoristas, reciben el producto en
buenas condiciones, pero ocho de ellos, opinan 10 contrario, pues a veces ha lIegado
rasgada la tela de la cama, porque algunos transportistas no tienen cuidado en bajar
el producto.
47
Indicador: Tiempo de entrega
(,Los pedidos que usted realiza a la fabrica, son entregados en el menor tiempo
posible?
Grafica # 21
fiSIl ~
Fuente: Pregunta # 3, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
La mayoria opina que si se les entrega el producto en el menor tiempo posible,
pero trece de ellos dicen que no, ya que han tenido reclamos de los consumidores
finales exigiendoles a la brevedad tener el producto que ellos han solicitado con
anticipacion.
(,Su proveedor cumple con el tiempo establecido en entrega del producto?
Grafica # 22
Irlsil ~
Fuente: Pregunta # 6, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
La mayoria dice que el proveedor si cumple con el tiempo establecido en
entrega del producto. Si el dice que en dos dias lIega, en esos dos dias 0 antes esta
alii . Pero una minoria, opina 10 contrario, ya que se tarda mas de tres dias en lIegar
a su destin~.
48
l,Le entregan puntualmente los pedidos?
Griifica # 23
I-Sil ~
Fuente: Pregunta # 10, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
Cuando se trata de entregas inmediatas donde se estipula una hora
especifica, la mayoria de distribuidores reciben puntualmente los pedidos que
realizan; pero otros no, pues en algunas oportunidades el producto ha lIegado
mucho tiempo despues de la hora establecida .
l,La recepcion y entrega de pedidos es adecuada por parte del personal que Ie
atiende?
Grafica # 24
fCSil ~
Fuente: Pregunta # 12, Cuestionario # 2 para los distribuidores mayoristas (clientes)
Base: 60 distribuidores
La recepci6n y la entrega de pedidos, si es adecuada para la mayoria de
distribuidores mayoristas, ya que el personal que les atiende es eficiente y 10 hace en
el tiempo previsto. Cuatro de ellos opinan 10 contrario.
49
VI. DISCUSION
Del anal isis de los resultados obtenidos de las guias de entrevistas y
cuestionarios, se puede lIevar a cabo la siguiente discusi6n comparandola con la
teoria descrita.
La subcontrataci6n (outsourcing) en Guatemala, es un tema poco conocido
como 10 expresa Pineda (2004), ya que varias empresas 10 han utilizado sin
reconocerlo y desaprovechando los beneficios que se obtienen de la subcontrataci6n.
Esta situaci6n, genera un grado de incertidumbre elevado en las industrias de camas,
principalmente en una de elias, ya que a pesar de que puede cubrir la demanda de
los clientes con su propia flotilla, en algunas epocas del ano no es asi y rechaza la
idea de que la subcontrataci6n es una herramienta logistica del transporte.
Sanchez (2000), dice que la logistica se perfila como un factor generador de
beneficios orientados al cliente y al servicio; y se pudo comprobar, que los ejecutivos
con funciones gerenciales de las industrias de camas, estan en una busqueda
constante de satisfacer al cliente realizando la subcontrataci6n de transporte.
La subcontrataci6n logistica, segun Garcia y Figijei redo (2000), es la
delegaci6n de toda 0 parte de la actividad logistica de la compania a otra
especializada. Para las Industrias de Camas, la subcontrataci6n del transporte ha
side una clave para lograr el exito en la satisfacci6n del cliente, ya que les permite
centrarse en sus actividades principales.
Los ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de camas, si
consideran la subcontrataci6n de transporte como una herramienta logistica
generadora de ventajas competitivas, porque para ellos, aunque se dependa de una
tercera persona en el servicio de transporte, si determinan que el cliente esta
satisfecho en la forma que se Ie distribuye y entrega el producto. Definitivamente el
50
desempeno de los transportistas, depende de un adecuado adiestramiento para que
su funci6n sea como si se estuviese utilizando el transporte propio.
Lastimosamente, los ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de
camas, hacen caso omiso a 10 que Arrizabalaga (2000) afirma; pues el dice que para
la consecuci6n de ventajas competitivas, se hace necesario un analisis profundo de
la cadena logistica, identificar las areas susceptibles a subcontratar y que se elija al
que mejor se adapte a sus necesidades.
Ademas de que la subcontrataci6n genera ventajas competitivas, Alvarez
(2000) afirma que un beneficio que pod ria aportar la subcontrataci6n, es ganar
dinero. Algunos ejecutivos con funciones gerenciales, piensan que la subcontrataci6n
si les genera rentabilidad, porque disponen de mas unidades de transporte y hay una
mayor respuesta a las necesidades de los clientes. Pero otros , opinan que no es
rentable porque algunas empresas transportistas ponen un precio alto para la
subcontrataci6n. Por ejemplo: Una empresa prestigiosa de Guatemala "XX" cobra
alrededor de 01 ,000 diarios por el alquiler de una unidad de transporte sin piloto, 0
sea 0 30,000 al mes; y para no pagar esta cantidad, prefieren comprar un vehiculo
propio para disponer de el todo el tiempo, e incluso, hasta ellos pueden convertirse
en una empresa que brinde el servicio de Outsourcing.
Por otro lado los ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas
transportistas que son subcontratadas, comentan que si no hacen de la
subcontrataci6n una opci6n, no podrian trabajar ni mantener a sus fami lias.
Consideran que al ser subcontratados por una industria de camas forman
parte de esa misma empresa, cuyo nombre tienen que ponerlo en alto, trabajando
con honestidad y responsabilidad, pues se constituyen en parte de la misma. Como
10 dice West (1998), que la subcontrataci6n es un compromiso y un crecimiento a
largo plazo entre las dos partes.
51
Opinan que al ser subcontratados pueden brindar varios beneficios para la
Industria de Camas, como por ejemplo la eficiencia en la distribuci6n y entregas con
tiempos garantizados; como dice Jaimez (1998), servir implica un compromiso y eso
es 10 que genera ganancias.
Las empresas transportistas deben reconocer su papel y ser coadyuvantes a
obtener un mejor entendimiento de las fortalezas y debilidades internas y
oportunidades y amenazas externas, para no danar la imagen de la industria de
camas en el mercado.
Ellos entienden que hay que darle al cliente 10 que quiera, cuando quiera,
donde quiera y al mejor precio posible, como 10 afirma Porter (2000), es por eso que
la mayor parte de los transportistas estudiados en esta investigaci6n, tienen mas de 5
anos trabajando con distintas empresas; formando un pilar importante en la industria
de camas en Guatemala.
Se sabe que la ventaja competitiva no es un tema nuevo para muchas
empresas, ya que directa 0 indirectamente ha side una fuente potencial de su exito. Y
los resultados obtenidos con relaci6n a la subcontrataci6n de transporte, muestran
que esta si es considerada generadora de ventajas competitivas, ya que la mayoria
de clientes estan satisfechos con relaci6n a la calidad del servicio y el producto , con
el .tiempo de entrega y con los costos, afirmando 10 que Porter (2000) dice de la
ventaja competitiva, definiendola como el resultado del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores; tomando la forma de liderazgo en costos,
diferenciaci6n yenfoque.
52
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1. Conclusiones
• Los ejecutivos con funciones gerenciales, consideran que la subcontratacion es
una herramienta logistica de transporte que les genera ventajas competitivas,
satisfaciendo al cliente en la entrega del producto a un bajo precio y en el menor
tiempo posible.
• Se comprobo que los ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas
fabricantes de camas en el departamento de Guatemala, estan satisfechas con la
subcontratacion del transporte pues les brinda ventajas; porque se cumple con la
entrega del producto en el tiempo justo satisfaciendo al cliente, bajos costos de
mantenimiento y personal que las hacen ser mas competitivas; aunque para
algunas de elias, la minoria; el costo de la subcontratacion de transporte es mas
alto y pe~r atm, se pierde una relacion directa con el cliente. (Ver cuadra # 1, pag . 38)
• Del analisis efectuado a las industrias de camas y empresas transportistas, se
determino que cuentan con una serie de debilidades, que impiden su optimo
desempefio con relacion a la entrega y distribucion del producto; esto puede
poner en riesgo la posicion de cada una de elias en el mercado. (Ver anexo 3, pag.
82 y 83)
• Se comprobo que los distribuidores mayoristas (clientes), estan satisfechos con
relacion a la entrega del producto, porque se les entrega en el menor tiempo
posible y en buen estado.
• Para los ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de camas que no
subcontraten, se hace necesaria la utilizacion de una guia para subcontratar una
empresa transportista. Y para los ejecutivos con funciones gerenciales de las
empresas transportistas, la utilizacion de un manual de procedimientos, que
servira para eficientar la entrega y distribuci6n del producto. (Ver anexo 1, propuestas
1 y 2, pag. 60 y 64)
53
7.2. Recomendaciones:
• La utilizaci6n de la subcontrataci6n como herramienta logistica de transporte, ya
que les ayudara a los ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de
camas, a obtener ventajas competitivas logrando la reducci6n de costos y la
satisfacci6n del cliente.
• Analizar las ventajas y desventajas de la subcontrataci6n, para que los ejecutivos
con funciones gerenciales puedan realizar un analisis profundo del costo
beneficia de esta herramienta, para que puedan hacer las comparaciones
necesarias y asi ayudar a tomar la mejor decisi6n.
• Para atender las debilidades encontradas con la utilizaci6n de la subcontrataci6n
del transporte en la industria guatemalteca de camas, es conveniente
implementar las recomendaciones anotadas en el mapa situacional de los
ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de camas y empresas
transportistas; para que puedan ser eficientes en la distribuci6n y entrega del
producto. (Ver anexo 1, propuesta 3, pag. 71 y 74).
• AI utilizar la subcontrataci6n como una herramienta logistica de transporte, los
ejecutivos con funciones gerenciales deben hacer un monitoreo constante para
las empresas transportistas y para el cliente, y asi poder comprobar su
,satisfacci6n.
• La utilizaci6n de una guia para subcontratar una empresa transportista, la que
mostrara las condiciones minimas que deben de lIenar estas para que los
ejecutivos con funciones gerenciales de las industrias de camas, tomen la mejor
decisi6n. Tambien utilizaci6n de manual de procedimientos, servira para eficientar
la entrega y distribuci6n del producto, para que la empresa transportista sea la
intermediaria entre la industria y el cliente .. (Ver anexo 1, propuestas 1 y 2, pags.
60 y 64)
54
\
!
VIII. BIBLIOGRAFiA
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Landivar.
( 57
ANEXOS
58
Anexo 1
Propuestas
59
Propuesta 1
Guia para Subcontratar una Empresa
Transportista.
60
GUiA PARA SUBCONTRATAR UNA EMPRESA TRANSPORTISTA
A continuacion se presenta una Guia para subcontratar una empresa
transportista, que ayudara a los Ejecutivos con funciones Gerenciales de las
Industrias, a conocer las condiciones que debe cumplir una empresa que van a
subcontratar.
o Justificacion:
Esta guia ayuda a determinar la importancia y aplicabilidad que tiene la
Subcontratacion Logistica de Transporte en la Industria de camas. Con esta, se
pretende que los Ejecutivos con funciones gerenciales, tomen la mejor decision para
la realizacion de la Subcontratacion (Outsourcing).
o Mision:
Buscar la satisfaccion del cliente a traves de la creacion de productos novedosos,
confortables, y con una adecuada entrega; que contribuya a que las personas
duerman bien.
o Vision:
Constituirnos en una empresa lider desarrollando ventajas competitivas, basadas
en la satisfaccion del cliente cubriendo el mercado nacional y centroamericano.
o . Objetivos:
v" General:
Ayudar a los Ejecutivos con funciones gerenciales de las Industrias, a tomar la
mejor decision al momenta de elegir una empresa transportista a subcontratar.
v" Especificos:
a. Identificar los requisitos minimos que debe cumpli r la empresa
transportista que se va a subcontratar.
61
o
o
b. Verificar si la empresa a subcontratar es capaz de intervenir con
eficiencia en las actividades y servicios logisticos necesarios.
c. Eficientar la selecci6n de empresas transportistas a subcontratar.
Estrategias:
./ Evaluar las opciones que se tienen de las empresas transportistas, por medio
de una lista que proporcione datos como por ejemplo; la antiguedad de la
empresa, unidades de transporte que posee, el mantenimiento que Ie dan al
vehiculo, la capacidad que tiene de transportar el producto y principalmente el
respaldo que tenga del buen servicio de los clientes .
./ Establecer los requisitos minimos que debe cumplir una empresa transportista
a subcontratar, por medio de una lista que detalle la capacidad de cobertura
que tiene, la estabilidad financiera que posee, la cantidad de vehiculos, la
seguridad, el precio y principalmente que de la confianza para poderla
subcontratar.
./ Contratar a la empresa transportista, que contribuya con laslndustrias a
vender el producto, ya que la empresa transportista es la ultima que vende el
producto al momenta de entregarlo comprobando que la empresa a
subcontratar sera coadyuvante y afin a los objetivos que se pretenden
alcanzar.
Politicas:
./ Los ejecutivos con funciones gerenciales deben decidir que la empresa a
subcontratar, Ilene algunos de los requisitos como por ejemplo la antiguedad
de servicio, la cantidad de vehiculos que posee, el mantenimiento que Ie dan
al vehiculo, etc.
62
o
,; Las empresas transportistas deben tener estabilidad financiera, la cantidad de
vehiculos adecuada, tener los vehiculos asegurados, capacidad de
distribucion, habilidad en procesar datos, precio bajo y confianza para poderla
subcontratar.
,; La seleccion de las Empresas Transportistas debe ir soportada con el
cumplimiento de los requisitos minimos en la parte economica, fisica ,
tecnologica, legal y poHtica.
,; La empresa transportista a subcontratar debe garantizar su afin idad con la
industria, para que sea coadyuvante en el logro de los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Procedimiento:
Los ejecutivos con funciones gerenciales para seleccionar la mejor empresa
transportista deben tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Primordialmente se debe tomar en cuenta que la empresa transportista sea
afin con la industria para que esta contribuya al logro de los objetivos que se
pretenden alcanzar.
Para la Subcontratacion de transporte se hace necesario saber cuanto tiempo
tiene la empresa de existir para determinar si es salida 0 no, la cantidad de
vehiculos que tiene para saber si cubre las necesidades de las industrias, el
mantenimiento que Ie dan al vehiculo para verificar que esten en buenas
condiciones y no interrumpan las entregas del producto.
Tambien se debe constatar que tengan estabilidad financiera, deben exigirles
que tengan los vehiculos asegurados, habilidad en procesar datos, precio bajo y
confianza para poderla subcontratar. Ademas debe ir soportada por la parte
economica, fisica, tecnologica, legal y politica.
63
Propuesta 2
J .... ; ..... : .. . . I.i •.
f
Manual de Procedimientos para la
Entrega y Distribuci6n de
Productos.
64
Manual de Procedimientos para la Entrega y Distribuci6n de
Productos
A continuaci6n se presenta un documento que muestra de manera facil y
sencilla los procedimientos para la entrega y distribuci6n del producto. Este Manual
de Procedimientos, esta disenado de tal forma que ayude a los ejecutivos con
funciones gerenciales de las empresas transportistas, a la consecuci6n de los
objetivos propuestos.
o Justificacion:
Este manual ayudara a los ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas
transportistas, a conocer de forma sencilla, los pasos a seguir para la entrega y
distribuci6n del producto; para que este sirva de intermediario entre la Industria que
10 subcontrate y el cliente.
o Mision:
Distribuir el producto eficaz y eficientemente, a un bajo costo y al menor tiempo
posible; con unidades de transporte nuevas y en buen estado.
o Vision:
Ser una empresa lider en la distribuci6n de productos cubriendo la mayor parte
del mercado.
o Objetivos:
./ General:
Contribuir con los ejecutivos con funciones gerenciales de las Empresas
Transportistas mostrandoles los pasos a seguir en la distribuci6n del producto
cuando es subcontratada.
65
o
./ Especificos:
a. Dar a conocer el procedimiento de la distribuci6n del producto de
manera sencilla.
b. Determinar si la empresa transportista es capaz de cubrir con eficiencia
y eficacia estos pasos de distribuci6n del producto.
c. Capacitar a los ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas
transportistas en la distribuci6n, entrega del producto y trato con el
cliente para que estos 10 hagan a su vez con sus empleados.
Estrategias:
./ Evaluar si cubren las necesidades de las industrias con respecto a la
distribuci6n del producto, por medio de un documento que contenga los
requisitos minimos que se deben cubrir para ser subcontratados .
./ Distribuir a los empleados este manual de procedimientos para la entrega y
distribuci6n de productos, para que conozcan plenamente pasos a seguir en la
distribuci6n del producto .
./ La empresa transportista debe formar parte de la industria coadyuvando a la
satisfacci6n del cliente, por medio de la distribuci6n y entrega del producto.
o Politicas:
./ Velar porque se cumpla con los requisitos minimos que exigen las
industrias de camas en Guatemala, para optar a ser contratados y
mantener un buen servicio.
66
o
../ Mantener actualizados manuales de procedimientos que instruyan a los
empleados en la forma de recibir el pedido, el embalaje adecuado,
como deben manipularlo, el tiempo y la entrega del producto al cliente .
../ Definir sus objetivos con intereses afines a la industria de camas en
Guatemala para que contribuyan al logro de los objetivos de las
mismas.
Procedimiento:
Para que los empleados sepan como distribuir de manera eficiente el
producto, se deben tomar en cuenta principalmente aspectos que muestren
afinidad con la industria que los esta subcontratando para lograr alcanzar los
objetivos propuestos.
Despues elaborar un documento que contenga la informaci6n necesaria
de los requisitos que deben lIenar para poder ser subcontratados. Tambien la
elaboraci6n de manuales de operaci6n que les permita a los empleados
instruirse desde c6mo recibir un pedido, que embalaje debe utilizar
dependiendo del producto que sea, c6mo deben manipularlo y colocarlo en las
estanterias 0 d6nde el cliente desee para evitar roturas , el tiempo de entrega
que deben cumplir organizandose con la industria que los va a subcontratar y
finalmente como entregarlo al cliente para que este quede satisfecho.
67
Propuesta 3
,
DOCUMENTO ESTRATEGICO PARA
NIVELES EJECUTIVOS
A continuacion se presenta un documento que contiene informacion
importante para los ejecutivos con funciones gerenciales de las Industrias de Camas
y Empresas Transportistas. Es importante pues presenta un listado de problemas
encontrados al realizar la guia de entrevista y les ayudara a corregir los problemas
encontrados, derivados del Analisis Foda.
a. Para los ejecutivos con funciones gerenciales de las Industrias de
Camas:
• Matriz Tows para la formulacion de estrategias es lIamada tambiem matriz logica
y presenta de una forma esquematica las estrategias propuestas segun el anal isis
FODA realizado a las cuatro industrias de camas.
69
FACTORES
EXTERNOS
FACTO RES
INTERNOS
Oportunidades Externas:
OPORTUNIDADES
---------------------------EI ambiente externo propicia qUe las
Industrias de Camas utilicen las
debilidades de la competencia, para que
elias puedan ser identificadas en el
mercado como competidores; ademas
tienen la oportunidad de mejorar la
tecnologia y de exportar a otros paises
Amenazas Extemas:
AMENAZAS
En la actuaJidad existen politicas
economicas que aquejan la participacion
de las industrias de camas en el
mercado, 10 que incrementa el precio de
materia prima.
Por otro lado, la ola de violencia que se
sufre en el pais crea inseguridad y
provoca cierto grado de inestabilidad.
Fuerzas Internas
FORTALEZAS
Las Industrias de Camas tienen
una Misi6n y Visi6n clara de que
tienen que seleccionar buena
materia prima, para ofrecer
Debli iclacles Internas:
OEBILIDADES
Las Industrias fabricantes de camas, no
poseen los recursos economicos ni la
maquinaria adecuada para la creaci6n del
producto, ya que en algunos casos, la
productos de calidad y buen precio. infraestructura y ubicacion de la fabrica, no son
Esto conlleva a la busqueda y
obtenci6n del buen servicio y
atenci6n al cliente.
Estrategia FO:
MAXIMAXI
las adecuadas. Esto provoca que no tengan
mucha participaci6n en el mercado, tengan
creditos Jimitados y ademas las politicas se
vuelvan inflexibles.
Estrategia DO:
MINIMAXI
EI mejoramiento del servicio y 0
atenci6n al cliente pemnitira
Obtener recursos para el mejoramiento
de maquinaria e infraestructura de la
fabrica. que se encuentren en el
mercado en una mejor
situacion como competidores;
con 10 cual se prestara un
buen servicio y atencion al
cliente.
Estrategia FA:
MAXIMINI
Precisar el valor agregado
del producto que se ofrece
dentro de la Industria de
Camas para ser atractivos a
los clientes.
Establecer politicas que sean flexibles
para que ayuden a tener mayor
participacion en el mercado.
Estrategia DA:
MINIMINI
Crear un plan que ayude a obtener
recursos econ6micos para que no
existan problemas de participaci6n en el
mercado de camas y de esta manera ser
mas competitivos.
Fuente: Elaboraci6n propla, estudlo reallzado en las Industnas de Camas sobre la Subcontratacion y VentaJas Competltlvas, URL, (2004)
70
• Mapa Situacional: Este mapa, se realiz6 en base a las debilidades encontradas
en la entrevista realizada a los ejecutivos con funciones gerenciales de las cuatro
industrias de camas. Aspectos T e6ricos Problema Causa Efecto Recomendaci6n lrnplcmentaci6 n
La existencia de Maquinaria Carecer de No son competitivos Hacer planes para la Buscar ayuda con entidades
maquinaria en buen obsoleta Recursos en el mercado adquisicion de Recursos que les proporcione estos
estado y Recursos Insuficiencia de econ6micos Econ6micos recursos econ6micos.
econ6micos suficientes recursos. Politicas
facilitan la producci6n de internas
camas. inadecuadas
La ubicaci6n e Dificillocalizaci6n Empresa lejana Poca compra del Localizar un lugar de facil Busqueda de local mas
infraestructura de una Inadecuada a residencia de producto acceso y que tenga accesible para la fabrica.
empresa facilita a los infraestructura empleados. buena infraestructura.
tra bajadores a realizar Instalaciones
un buen desempe~o peque~as y en
laboral y mejorar la desuso
producci6n.
La toma de decisiones No hay La toma de Ineficiencia laboral y Mejorar los canales de Controlar los canales de
es eficiente cuando coordinacion entre decisiones es aumento de gastos comunicacion entre los comunicaci6n mediante la
existe coordinaci6n los niveles inadecuada. por una toma de niveles jerarquicos retroalimentaci6n de
dentro los niveles jerarquicos de la decisiones informacion.
jerarquicos de la organizacion . inadecuada
organizaci6n.
La creaci6n de No son creativos Insatisfacci6n al Baja en las ventas Establecer contactos de Defini r el valor agregado del
productos innovadores con el producto. cliente. empresas dedicadas a la producto que se ofrece para
hace que incrementen innova:i6n 0 sobresalir de la
las ventas. mejoramiento de los competencia.
productos.
La participaci6n de las No hay No hay No se incrementan Contratar agencia de Elaborar planes de acci6n
empresas en el participaci6n en el demanda para las ventas. publici dad para dar a que permitan que la
mercado, hace que mercado de la compra de conocer las cualidades empresa se de a conocer
exista una mayor camas. camas. del producto que se mediante los diferentes
demanda. ofrecen en la industria de medias de comunicaci6n
camas. escrita y hablada.
Las politicas intemas de La toma de Las politicas No existe un trabajo Redise~ar un manual de EI administrador sera el
las empresas, deben ser decisiones es internas no son eficiente en ningun politicas que ayude en la encargado de elaborar un
fiexibles para que ineficiente. fiexibles. nivel jerarquico que toma de decisiones. listado de politicas para que
permitan la correcta ayuden a la toma de estas ayuden al
toma de decisiones. decisiones. mejoramiento para tomar
las correctas decisiones.
La facturaci6n de La distribuci6n del La facturacion Insatisfacci6n del Sistematizar el proceso Aplicar un sistema de
pedidos debe ser producto es es ineficiente cliente de facturaci6n computaci6n que permita
eficiente para que la ineficiente. que la facturaci6n eficiente.
distribuci6n del producto
sea en el menor tiempo.
Fuente. Elaboracl6n propla, estudlo reahzado en las Industnas de Camas sabre la SubcontrataCl6n y VentaJas Competilivas, URL, (2004)
71
• Cuadro de estrategias y alternativas: En el siguiente cuadro se presentan las
estrategias y alternativas a los problemas encontrados.
CAUSAS ESTRATEGIA ALTERNATIVAS
Carecer de Recursos Econ6micos Evaluar las opciones para adquirir 0 Evaluar la capacidad que lienen los
prestamos. socios para aportar mas capita l para
Realizar la gesti6n de un prestamo adquirir recursos.
bancario 0 Evaluar alternativas posibles para
adquirir prestamos.
Politicas internas son inadecuadas. Elaborar planes internos para la Diseiiar un programa de politicas internas
empresa. que ayuden a solucionar los problemas
encontrados.
Empresa lejana a residencia de Establecer una linea de transporte propia 0 La empresa adquiera buses
empleados. de la empresa. pequeiios para transportar al
personal.
0 Subcontratar el servicio de
transporte.
0 EI personal de en efectivo el precio
del pasaje de transporte.
Instalaciones pequei'\as y en desuso Modernizar las instalaciones donde 0 Implementar nuevos sistemas de
funciona la fabrica. trabajo y maquinaria . 0 Ampliaci6n de la infraestructura fisica.
Toma de decisiones inadecuada. Establecer mecanismos de Coordinaci6n 0 Coordinaci6n mensual
para la toma de decisiones. 0 Coordinaci6n en base a necesidades
0 Establecer un manual de
procedimientos.
No hay mejoras ni modificaciones en Actualizaci6n en tecnicas de la 0 Capacitacion nacional e internacional
los productos. elaboraci6n del producto. de su personal.
0 Contrataci6n de consultoria para
mejoramiento de la calidad del
producto.
No hay demanda para la compra de Implementar un sistema de promoci6n y 0 Contratar una consultoria
camas. divulgacion interactiva. especializada. 0 Capacitar al personal responsable.
Las politicas internas no son flexibles. Modificacion de politicas intern as en 0 Nuevo disei'\o de politicas en base a
base a politicas socioeconomicas necesidades sentidas.
internas. 0 Capacitacion en diseiio de politicas
La facturacion es ineficiente Diseiio de un programa de facturacion 0 Optimizar el sistema de facturaci6n.
que Ilene los requisitos necesarios para 0 Contratar servicios de un profesional
realizar el trabajo en el menor tiempo en sistemas que cree un programa de facturacion en el que se pueda
posible. cumplir con el cliente en el menor tiempo posible.
Fuente. Elaboracl6n propla. estudlo reallzado en las Industnas de Camas sobre la Subcontratacl6n y Ventajas Compelitlvas. URL. (2004)
72
b. Para los ejecutivos con funciones gerenciales de las empresas
transportistas:
• Matriz Tows para la formulaci6n de estrategias es lIamada tambiem matriz 16gica
y presenta de una forma esquematica las estrategias propuestas segun el analisis
FODA realizado a las cuatro empresas transportistas.
FACTORES
INTERNOS
FACTO RES
EXTERN OS
Oportunidades Externas:
OPORTUNIDADES
Fuerzas Internas
FORTALEZAS
Debilidades Internas :
DEBILIDAD ES
--------------------- _.- . .. ---.. . -'-" ---" -" --'--"--'---
Las empresas transportistas Los transportistas estudiados en la
estudiadas de la ciudad de Guatemala, ciudad de Guatemala, dicen que el
se caracterizan porque utilizan la
planificacion y organizacion de sus
labores su responsabilidad,
puntualidad, honradez, confianza y
buen servicio.
Estrategia FO:
MAXIMAXI
factor humane es su principal
debilidad puesto que se les dificulta
concientizarlos para hacerlos
entender que el cliente siempre tiene
la razon.
Estrategia DO:
MINIMAXI
-------------_ .. __ .- _. __ .- _ ... -._ .. "-- -' - -- - ... _--
Las empresas transportistas p~r la experiencia 0
que tienen y el precio que Ie dan a la empresa
que los subcontrata, tienen la oportunidad de
adquirir mas unidades de transporte modernas
Agilizar el proceso administrativo
contable para la adquisicion de
unidades modernas a bajo costo.
Capacitar a los empleados para
que sean eficaces y eficientes en
su trabajo.
y la creacion de otras empresas transportistas.
Amenazas Externas:
AMENAZAS
----..-------- -----------EI ambiente externo influye sobremanera en
la prestacion del servicio de transporte ya que
la inseguridad, el aumento al combustible, las
malas carreteras, los atrasos en aduanas; a
veces provoca rivalidad entre empresas que
prestan el mismo servicio.
Estrategia FA:
MAXIMINI
----_._---_._--_ .. _--
Definir el valor agregado que se
tiene sobre la competencia
transportista.
Estrategia DA:
MINIMINI
Disei\ar nuevos procesos
administrativos definidos para el
cumplimiento de objetivos a
corto y mediano plazo.
Fuente. Elaboraclon propla, estudlo reahzado en las Industnas de Camas sobre la Subcontratacion y VentaJas Competltivas, URL, (2004)
73
• Mapa Situacional: Este mapa, se realiz6 en base a ias debilidades encontradas
en la entrevista realizada a las cuatro empresas transportistas.
Aspectos Problema Causa Efecto Recomendaci6n Implementaci6n
Te6ricos
La Falta de Mala Produce Elaboraci6n de Sistematizar un
selecci6n personal selecci6n malos perfiles del proceso de
del calificado y del entendidos personal para selecci6n y
personal responsable personal y definir sus contrataci6n del
debe ser problemas responsabilidades y personal.
eficiente dentro de obligaciones
la empresa .. . .
Fuente. EiaboracI6n propla, estudlo realizado en las Industnas de Camas sobre la Subcontrataclon y Ventalas Competltlvas, URL, (2004)
• Cuadro de estrategias y alternativas: En el siguiente cuadro se presentan las
estrategias y alternativas a los problemas encontrados p~r medio del anal isis
FODA realizado a las cuatro empresas transportistas de la ciudad capita l.
CAUSA ESTRATEGIA AL TERNATIV AS
Mala selecci6n Contratar persona 0 Crear una secci6n de Recursos Humanos.
del personal. especializada en Recursos 0 Contratar una consultoria para el diserio de
Humanos procesos administrativos adecuados para la
empresa.
.. Fuente. EiaboracI6n propla, estudlo realizado en las Industnas de Camas sobre la SubcontratacI6n y VentaJas Competltlvas, URL, (2004)
74
Anexo 2
Instrumentos
75
Universidad
Rafael Landivar FACUL TAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y EMPRESARIALES
Buenos diasl tardes. Mi nombre es Karla Castaneda, estudiante del ultimo
cicio de la carrera de Administraci6n de Empresas en la Universidad Rafael Landivar.
Para la elaboraci6n de mi trabajo de Tesis, necesito realizar una investigaci6n para
determinar si la Subcontrataci6n, es una herramienta logistica de transporte,
generadora de ventajas competitivas en la Industria guatemalteca de Camas. Le
ruego contestar a las siguientes preguntas.
CUESTIONARIO # 1
Dirigida a: Ejecutivos con funciones gerenciales de las Industrias de Camas y
Empresas Transportistas.
1. (.Considera usted que la Subcontrataci6n (Outsourcing) es una herramienta
logistica de transporte?
o Si DNo
Porque?: ________________________________________________ ___
1.1. (.Considera usted que la herramienta anterior Ie genera Ventajas Competitivas?
o Si DNo
Porque?: __________________________________________________ ___
1.2. (.Considera usted que 10 anterior satisface al cliente para adquirir su producto?
o Si DNo
Porque?: __________________________________________________ ___
76
2. Para usted la Subcontratacion (Outsourcing) tiene ventajas 0 desventajas al
momenta que entrega el producto?
DVentajas [J Desventajas
Porque?: ________________________________________________ ___
2.1. Le es rentable la subcontratacion del transporte?
DSi DNo
Porque?: __________________________________________________ _
2.1.1. Esta rentabilidad Ie genera ventajas competitivas?
DSi DNo
Porque?: ________________________________________________ ___
2.2. Para usted es mas conveniente subcontratar 0 tener su propio transporte?
DSubcontratar DPropio
Porque?: __________________________________________________ _
3. Como considera usted el desempeiio actual del su personal en la entrega y
distribucion del producto?
DAdecuado D No Adecuado
Porque?: __________________________________________________ _
4. Considera usted, que la capacidad que tiene el vehiculo, es la ideal para trasladar
el producto desde el punto de origen hasta el distribuidor mayorista (cliente)?
DSi DNo
Porque?: ________________________________________________ ___
5. Para la distribuci6n y entrega del producto, utiliza algun tipo de embalaje
especial?
DSi DNo
Cual?: ------------------------------------------------------
77
Universidad
Rafael Landivar FACULTAD DE CIENCIAS ECON6MICAS Y EMPRESARIALES
Buenos diasl tardes. Mi nombre es Karla Castaneda, estudiante del ultimo
cicio de la carrera de Administraci6n de Empresas en la Universidad Rafael Landivar.
Para la elaboraci6n de mi trabajo de Tesis, necesito realizar una investigaci6n para
determinar si la Subcontrataci6n, es una herramienta logistica de transporte,
generadora de ventajas competitivas en la Industria guatemalteca de Camas. Le
ruego contestar a las siguientes preguntas.
GUiA DE ENTREVISTA
Dirigida a: Ejecutivos con funciones gerenciales de las Indus trias de Camas y
Empresas Transportistas.
1. l.Cuiiles son los aspectos fuertes 0 ventajas que usted considera que la
empresa posee para alcanzar objetivos establecidos?
2. l.Cuales son las oportunidades externas que la empresa posee para obtener
ventajas competitivas?
3. l.Cuales son los aspectos debiles en el interior de la empresa que usted
considera como una desventaja para el cumplimiento de sus objetivos?
4. l.Cuales considera usted que son las influencias externas negativas que Ie
afectan a la empresa?
78
I Universidad
Rafael Landivar FACULTAD DE CIENCIAS ECON6MICAS Y EMPRESARIALES
Buenos diasl tardes. Mi nombre es Karla Castaneda, estudiante del ultimo
cicio de la carrera de Administraci6n de Empresas en la Universidad Rafael Landivar.
Para la elaboraci6n de mi trabajo de Tesis, necesito realizar una investigaci6n para
determinar si la Subcontrataci6n, es una herramienta logistica de transporte,
generadora de ventajas competitivas en la Industria guatemalteca de Camas. Le
ruego contestar a las siguientes preguntas.
CUESTIONARIO # 2
Oirigido a: Clientes (Oistribuidores Mayoristas)
1. EI envoltorio que su proveedor utiliza para proteger el producto, es adecuado?
o Si [J No Porque? ______________________ ___
2. Considera usted que el vehiculo donde trasladan los proveedores el producto, tienen la
capacidad ideal para lIevar las camas sin que sufran dano alguno?
o Si 0 No Porque? ____________________________________________ __
3. Los pedidos que usted realiza a .a fabrica, son entregados en el menor tiempo posible?
o Si [J No
Cuanto tiempo? _________________________________ _
4. Esta dispuesto a seguirle comprando a su proveedor p~r el servicio de entrega que ali i Ie
brindan?
o Si lJ No Porque? ________________________________________ __
79
5. Esta satisfecho en la forma que Ie distribuyen el producto, con respecto a la
disponibilidad de transporte?
o Si 0 No Porque? ______________________________________________ __
6. Su proveedor cum pie con el tiempo establecido en entrega del producto?
o Si 0 No Porque? ______________________________________________ __
7. Su proveedor Ie ofrece alguna garantia si el producto se deteriora en el trayecto?
o Si 0 No Porque? ______________________________________________ __
8. Ha estado alguna vez descontento en la forma que se Ie entrega el producto?
o Si 0 No Porque? ______________________________________________ __
9. Esta satisfecho con la atenci6n que Ie brinda el personal al hacer su pedido?
o Si 0 No Porque? ______________________________________________ __
10. Le entregan puntualmente los pedidos?
o Si o No Porque? ______________________________________________ __
11 . EI producto que usted recibe siempre esta en buenas condiciones?
o Si 0 No Porque? ______________________________________________ __
12. La recepci6n y entrega de pedidos es adecuada por parte del personal que Ie atiende?
o Si 0 No
Porque? ______________________________________________ __
80
Anexo 3
Mapa Fodal
81
INDUSTRIA FORTALEZAS DE CAMAS Vicky, SA - Mision
- Vision de 10 que quiere la empresa
Atenas, SA - Productos de Calidad
- Buen Precio
- Buen Servicio
Camce - Servicio al CliEmte
- Calidad - Seleccion
de Materia Prima
Maxi - Buena Industrias calidad
del producto.
- Precios - Servicio
MAPA FODAL INDUSTRIAS DE CAMAS
OPORTUNIDADES DEBILIDADES
- Identificacion - No tienen en el mercado como competidores
- Las - Falta de debilidades de Recursos la (Maquinaria y competencia. economicos)
- Ubicacion de la fabrica porque esta fuera de la capital.
- Comunicacion
- Producto muy - Infraestructura comerciaL - Deben ser
- Exportar creativos para (aunque no hacersus hay mejora productos economica competitivos para esto) - Creditos bajos
y limitados - Creditos
revolventes
- Tecnologia - No tiene para alcanzar mucha la calidad participaci6n
- Exportara en el Nicaragua mercado.
- Lenta facturacion por pedido hecho
- Limite de credito para el cliente.
- Politicas inflexibles
82
AMENAZAS
- No tienen
- Politica - Impuestos - Inseguridad - Altos costos
de Energia
- Creditos - Costos de
acero - Polfticas
economicas (iva)
- Nadie controla precios
- Impuestos - Creditos
limitados - Competenc;a - Miedo de
exceso del credito del cliente
- Niegan despacho por falta de pago.
EMPRESAS
Transportes Todo sobre ruedas
Transportes Los Pericos
Corporacion La Sierra
Transportes Josesito
MAPA FODAL INDUSTRIAS DE CAMAS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
-Puntualidad - Furgones -Responsabilidad grandes. -Honradez - CrMito que da
ala empresa que 10 subcontrata
- Responsabilidad - Adquirir mas - Confianza unidades - Honestidad - Creacion de - Trabajadores otra empresa
respetuosos pero con otro nombre
- Planificacion - Experiencia - Organizacion - Precio - Supervision
constante - Concientizacion
del personal - Satisfacci6n al - Equipo
Cliente moderno - Buen Servicio - Supervision
83
DEBILIDADES AMENAZAS
- Personal - Combustible - Carreteras - Delincuencia
- Factor - Inseguridad humano - Rivalidad no quiere entre las cumplir mismas con los empresas trabajos. que prestan
el servicio. - Factor - Ex
humane empleados dela empresa .
- Personal - Impuestos - Atrasos en
aduanas.