VALUACION DE VALUACION DE PUESTOS Y SALARIOSPUESTOS Y SALARIOS
JUANY SUAREZ
INTRODUCCION
COMPENSACIONES EMPRESARIALESCOMPENSACIONES EMPRESARIALES
Según William M. Mercer (2000), nos
dice:
“ La compensación es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y
de ego o estatus”
El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador
El salario representa una de las mas complejas
transacciones, ya que cuando una persona acepta
un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un
patrón de actividades y a una amplia gama de
relaciones interpersonales dentro de una
organización, por lo cual recibe un salario. Así a
cambio de este elemento simbólico
intercambiable – el dinero - , el hombre es capaz
de entregar gran parte de si mismo, de su
esfuerzo y de su vida.
EL SALARIO PARA LAS PERSONAS
COMPENSACION DE SALARIOSCOMPENSACION DE SALARIOS
Para el empleado la compensación que recibe
dentro de su organización nunca será
suficiente. Podrá serlo para satisfacer las
necesidades materiales pero, lo que gana
nunca será bastante para satisfacer las
necesidades de seguridad y , sobre todo, las
del Ego o Estatus.
Para las organizaciones, el salario es a la
vez un costo y una inversión. Costo,
porque se refleja en el costo del producto
o del servicio final; inversión, porque
representa empleo de dinero en un factor
de producción
EL SALARIO PARA LAS ORGANIZACIONES
NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y NORMAS PARA UNA EFECTIVA Y
OPORTUNA ADMINISTRACION DE LAS OPORTUNA ADMINISTRACION DE LAS REMUNERACIONESREMUNERACIONES
EL PUESTO DE
TRABAJO
ES IMPORTANTE TENER EN CUENTA SU COMPLEJIDAD, QUE, COMO Y PORQUE
SE HACE
LA PERSONA QUE
LO DESEMPEÑA
SE CONSIDERA BASICAMENTE LOS NIVELES DE RENDIMIENTO O APORTES DEL EMPLEADO O GRUPOS DE EMPLEADOS, POR LO GENERAL SE TOMA EN CUENTA EL TIEMPO Y LA EXPERIENCIA QUE ESTE HA TENIDO EN EL CARGO, NIVEL DE CONOCIMIENTO Y HABILIDADES RELACIONADAS CON EL TRABAJO.
LA EMPRESA SU CARACTERISTICA ECONOMICA
DETERMINA EL NIVEL DE COSTOS LABORALES LIMITADOS POR LAS UTILIDADES QUE SE PUEDAN OBTENER
ESTRATEGIA Y SISTEMA SALARIAL O DE COMPENSACIONES
TEORÍA DE LA PRODUCTIVIDAD MARGINAL
Está basada en comportamientos y desempeño dentro de un mercado de libre competencia como principales determinantes de los niveles de salarios.
TEORÍA DE LA NEGOCIACIÓN
En ella se afirma que existen límites superiores e inferiores para las tasas salariales y que la ubicación dentro de tales límites está determinada por la necesidad con que las empresas necesitan trabajadores y por la urgencia de éstos para tener empleo y ganar salarios que permitan atender sus necesidades
.
TEORÍA DEL PODER ADQUISITIVO Esta teoría por su parte sostiene que la prosperidad de la compañía depende de que exista una demanda suficiente para sus productos a precios que permitan obtener beneficios razonables al personal.
LA DEMANDA Y LA OFERTA El factor que más influye en la determinación de las tasas salariales es la demanda y la oferta laboral.
• COSTO DE VIDA: Es el parámetro utilizado más comúnmente; éste habitualmente se mide por medio de índices oficiales de precios del consumo o al consumidor basados en hábitos de
consumo generales de un país.
• CAPACIDAD FINANCIERA DE LA EMPRESA : A través de los estados financieros, como el balance y estados de pérdidas y
ganancias; es factible verificar la tendencia salarial que se ha dado en los últimos años.
PAPEL DEL ÁREA DE RECURSOS PAPEL DEL ÁREA DE RECURSOS HUMANOS EN LA GESTIÓN SALARIALHUMANOS EN LA GESTIÓN SALARIAL
Se parte del principio que en la gestión empresarial del área de
Recursos Humanos tiene un sentido fundamentalmente asesor:
propone políticas, da consejo y presta servicios especializados.
En esta medida debe proponer un sistema salarial coherente con las
demás técnicas y herramientas de administración del talento humano
como son la programación y evaluación del desempeño, la selección,
la capacitación, la planeación y el desarrollo del personal; solamente
así será importante su aporte a la productividad organizacional.
PLAN DE VALORACIÓN DE PUESTOS
Es necesario considerar previamente la necesidad de la valoración de los puestos y su viabilidad, ya que una readecuación salarial tiene efectos financieros en la empresa.
OBJETIVOS· ¿Nueva escala de asignaciones básicas?· ¿Nuevo sistema de incentivos?· ¿Un sistema de promoción interna?· ¿Reestructuración general?· ¿Introducción de nueva tecnología?
¿Es Necesaria la valoración de puestos?
Conformación del comité de valoración
Miembros Permanentes
Miembros Ocacionales
Planeación del Proceso de Valoración de Puestos
METODOS DE VALORACIONMETODOS DE VALORACION
METODOS CUALITATIVOS METODO CUANTITATIVO
•Jerarquización de cargos•Comparación por Pares•Categorías predeterminadas
•Comparación por factores
•Evaluación por puntos
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Sencillos
• Fáciles de aplicar
• Económicos
•Difíciles de justificar o aceptar por parte de los empleados, •La escala resultante no señala en qué cantidad es más complejo un puesto •La ubicación, jerarquía y salarios actuales de los puestos pueden sesgar el ordenamiento que les dé el comité de valoración a los puestos. •No considera detalladamente los diferentes factores que componen el puesto.
Método denominado cualitativosMétodo denominado cualitativosson aquellos que toman la descripción del puesto como un
todo. Estos métodos permiten el establecimiento de una ordenación de puestos de trabajo ya sea individual o
grupal dentro de unas categorías predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numéricas entre cada uno de
ellos .
MÉTODOS DE VALORACIÓNMÉTODOS DE VALORACIÓN
Existen dos tipos de métodos de valoración:
1. Método denominado cualitativosConocido también como no cuantitativos, no analíticos o globales, que dan lugar al establecimiento de una simple ordenación o clasificación de puestos.
Cualitativos: Se denominan así dado que para realizar la valoración no descompone el puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo.
No cuantitativos: En la medida que no determinan qué tanto o cuánto es más complejo un puesto frente a otro.
No analíticos: Denominados también globales, porque no descomponen el puesto en cada uno de sus
factores.
Para efectos de la valoración cualitativa deben desarrollarse los siguientes pasos:
Paso 1
Designación del comité de
valoración
Paso 2
Entrevista del comité
evaluador con el nivel
directivo
Paso 3
Revisión y análisis de
documentos
Selección de los trabajos a
evaluar
Paso 4
Flujograma de Valoración Cualitativa del Puesto
Los métodos de valoración cualitativos son:
a. Método de jerarquización
• Técnica de jerarquización ascendente-descendente
• Técnica de comparación de parejas
b. Método de categorías predeterminadas O de clasificación por grados
EVALUACION DE CARGOS
Proceso de analizar y de comparar el contenido de los cargos, para colocarlos en un orden de jerarquización, que sirvan de base a un sistema de remuneracion.
OBJETIVODeterminar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional, y por lo tanto, la posición relativa del cargo dentro de la estructura de cargos de la organización.
METODO DE JERARQUIZACION
Ordenamiento
ascendente-descendente.
Definición previa de
límites superior e inferior
ETAPAS
• Se define el criterio de comparación entre los cargos (Complejidad, importancia respecto a los objetivos de la Empresa).
• Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos de Jerarquización.
•Límite Superior (cargo mas complejo)
•Límite Inferior (cargo menos complejo)
• Se comparan los demas cargos entre sí (cargo a cargo), en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio escogido.
• Esta jerarquía constituye la clasificación de cargos.
Técnica de jerarquización ascendente-descendente
Factores Evaluador “A”
Evaluador “B”
Total
Aseador 1 1 1
Ordenanza 2 2 2
Secretaria 4 3 3.5
Contador 3 5 4
Promotor 5 4 4.5
Supervisor 6 6 6Total
METODO DE JERARQUIZACION
EVALIACION DE JEFE DE PERSONAL
EVALUACION DE JEFE DE AREA
EVALUACION DE DIRECTO DE METODOS Y PROCEDIMIENTOS
EVALUACION POR CONCENSO
ASEADOR (-) ASEADOR ASEADOR ASEADOR
VIGILANTE VIGILANTE VIGILANTE VIGILANTE
SOLDADOR SOLDADOR SOLDADOR SOLDADOR
PULIDOR PINTOR PINTOR PINTOR
PINTOR PULIDOR PULIDOR PULIDOR
ELECTRICISTA TORNERO ELECTRICISTA ELECTRICISTA
TORNERO ELECTRICISTA MECANICO TORNERO
MECANICO (+) MECANICO TORNERO MECANICO
JERARQUIZACIÓN DE PUESTOS PARA ESTIMACIÓN DE SALARIOS
No.
1 2 3 4 5 CONCENSO
1
FINANCIERO PROYECTOS PROYECTO FINANCIERO CREATIVO
FINANCIERO
2
PROYECTO FINANCIERO CREATIVO CREATIVO FINANCIERO
CREATIVO
3
CREATIVO CREATIVO FINANCIERO PROYECTOS PROYECTOS
PROYECTO
4
ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR COORDINADOR ADMINISTRADOR ADMINISTRADOR
ADMINISTRADOR
5
COORDINADOR COORDINADOR ADMINISTRADOR COORDINADOR COORDINADOR
COORDINADOR
PUESTOS JERARQUIZADOS PUESTOS COMPARADOS
FINANZAS 1 FINANCIERO
PROYECTOS 2 CREATIVO
CREATIVO 3 PROYECTO
ADMINISTRADOR 4 ADMINISTRADOR
COORDINADOR 5 COORDINADOR
METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjunto
de cargos (categorías predeterminadas) que posean
ciertas características comunes.
.
METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Una vez determinado el número de categorías mas apropiadas para la organización, deben definirse con claridad la responsabilidad de
cada categoría y otros requisitos y exigencias comunes de cada grado. Las definiciones de las categorías pasan a constituir un estándar frente al cual se evalúan los demás cargos y
se clasifican en el grado apropiado.
METODO DE CATEGORIAS PREDETERMINADAS
Técnica de comparación de parejas
• Esta consiste en comparar por parejas cada puesto con los demás, para tener consenso es necesario varios criterios, estos pueden ser los requisitos específicos de los cargos.
• Este método clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categorías correspondientes a una escala previamente establecida; y constituye un mejoramiento del método de jerarquización.
Método De Categorías O De Clasificación Por Grados
SECRETARIA AUXILIAR CONTABLE
MENSAJERO CAJERO VIGILANTE TOTAL
SECRETARIA ------ - + - + 2
AUXILIAR CONTABLE
+ ----- + + + 4
MENSAJERO - - ------ - + 1
CAJERO + - + -------- + 3
VIGILANTE - - - - ------- 0
EVALUACIÓN DE CARGOS POR COMPARACIÓN DE PAREJAS DE PUESTOS
DIRECTOR FINANCIERO COORDINADOR ADMINISTRADOR DIRECTOR CREATIVODIRECTOR DE PRODUCCIÓN
TOTAL
DIRECTOR FINANCIERO ------
COORDINADOR -----
ADMINISTRADORA ------
DIRECTOR CREATIVO --------
DIRECTOR DE PRODUCCIÓN
- -------
METODO DE COMPARACION DE METODO DE COMPARACION DE FACTORES FACTORES
ESFUERZO INTELECTUAL
HABILIDADES EXIGIDAS
ESFUERZO FISICO
RESPONSABILIDAD
CONDICIONES DE TRABAJO
FACTORES DE EVALUACION
ORDEN JERARQUIZACION DE FACTORESORDEN JERARQUIZACION DE FACTORES
RECEPCIONISTAASEADOR
5
4
3
2
1
Requisitos físicos
Condiciones de trabajo
Habilidades y destrezas
Responsabilidad
Requisitos intelectuales
Habilidades exigidas
Responsabilidad
Requisitos Intelectuales
Requisitos Físicos
Condiciones de Trabajo
JERARQUIZACION INTELECTUALES HABILIADADES FISICAS RESPONSABILIDAD CONDICIONES TOTAL
1 500 500 500 500 500 5,000
2 4,000 2000 1,000 2,000 2,000
3 8,000 6,000 2,000 5,000 5,000
4 10,000 8,000 3,000 10,000 8,000 39,000.00
5 15,000 10,000 4,000 15,000 10,000 54,000.00 69,000
Buscar rangos inferiores y superiores al promedio por cada categoria y por cada factor
PROMEDIOS DE SUELDOS POR FACTORES
MATRIZ DE JERARQUIZACION Y DE MATRIZ DE JERARQUIZACION Y DE EVALUACION DE FACTORESEVALUACION DE FACTORES
ORDEN DE J ERARQUI ZACI ON
REQUI SI TOS I NTELECTUALES
HABI LI DADES REQUERI DAS
REQUI SI TOS FI SI COS
RESPONSABI LI DADCONDI CI ONES DE TRABAJ O
1Aseador
($20.000)Aseador
($20.000)Recepcionista
($20.000)
2
3Recepcionista
($60.000)Aseador
($30.000)
4Recepcionista
($40.000) Recepcionista
($80.000) Aseador
($40.000)
5Recepcionista ($100.000)
Aseador ($50.000)
ASEADOR $160,000 RECEPCIONISTA $300,000
INVESTIGACION SALARIAL
Intenta no solo obtener el equilibrio interno en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios con relación al mercado de trabajo.
Antes de definir las estructuras salariales de la empresa es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad.
EN CONSECUENCIA LA EMPRESA EN CONSECUENCIA LA EMPRESA PODRAPODRA
UTILIZAR INVESTIGACIONES
HECHAS POR EMPRESAS EN LAS
CUALES HAYA PARTICIPADO
PROMOVER SU PROPIA INVESTIGACION
SALARIAL
UTILIZAR INVESTIGACIONES
HECHAS POR EMPRESAS
ESPECIALIZADAS
LA INVESTIGACION DE SALARIOS LA INVESTIGACION DE SALARIOS DEBE TENER EN CUENTADEBE TENER EN CUENTA
CUALES SON LOS CARGOS
INVESTIGADOS
CUALES SON LAS COMPAÑIAS
PARTICIPANTES
CUAL ES EL PERIODO
ESTUDIADO O INVESTIGADO
LA INVESTIGACION DE SALARIOS LA INVESTIGACION DE SALARIOS PUEDE HACERSE POR MEDIO DEPUEDE HACERSE POR MEDIO DE
1. CUESTIONARIOS.
2. VISITAS A EMPRESAS.
3. REUNIONES CON ESPECIALISTAS EN SALARIOS.
4. LLAMADAS TELEFONICAS ENTRE ESPECIALISTAS EN SALARIOS.
INVESTIGACION SALARIALINVESTIGACION SALARIAL
•CARGOS DIVERSOS PUNTOS DE LA CURVA
•CARGOS FACILMENTE IDENTIFICABLES
•CARGOS QUE REPRESENTAN ACTIVIDAD DE LA EMPRESA.
SELECCIÓN DE LOS CARGOS DE
REFERENCIA
•LOCALIZACION GEOGRAFICA
•SECTOR INDUSTRIAL
•TAMANO DE LA EMPRESA
•POLITICA SALARIAL
•CUESTIONARIO
•VISITAS, ENTREVISTAS O REUNIONES
•CARTAS
•LLAMADAS TELEFONICAS
COMPARACION DE SUS PROPIOS SALARIOS Y VERIFICAR SI SU ESQUEMA ES SATISFACTORIO O NECESITA CORRECCIONES.
SELECCIÓN DE LAS EMPRESAS PARTICIPANTES
RECOLECCION DE DATOS
TABULACION Y TRATAMIENTO DE
LOS DATOS
POLITICA SALARIAL
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados.
PREVISION DE AJUSTES
SALARIALES
POLITICA SALARIALPOLITICA SALARIAL
Los reajustes salariales pueden ser: Colectivos e Individuales.
UNA POLITICA SALARIAL DEBE UNA POLITICA SALARIAL DEBE CONTENERCONTENER
ESTRUCTURA DE CARGOS Y
SALARIOS
SALARIOS DE ADMISION
POLITICA DE COMPENSACIONPOLITICA DE COMPENSACION
7 CRITERIOS PARA SER EFICAZ
ADECUADA
EQUITATIVA
EFICACIA EN CUANTO A COSTO
ACEPTABLE PARA LOS EMPLEADOS
BALANCEADA
SEGURA
ESTIMULANTE
REMUNERACIÓN POR MÉRITOSREMUNERACIÓN POR MÉRITOS
¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS ¿QUIÉNES DEBEN INVOLUCRARSE EN LAS EVALUACIONES?EVALUACIONES?
FRECUENCIA DE LA EVALUACIONFRECUENCIA DE LA EVALUACION
Depende de los objetivos, necesidades y capacidad administrativa de la organización; como principio general se plantea que cuanto más frecuente sea la evaluación, mayores beneficios traerá a la organización y al empleado.
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