Unidad 4Unidad 4
Visión integrada de la EmpresaEmpresa.
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Freddy Cornejo Fernández
Administración Estratégica
Estrategia(Alfred Chandler, Universidad de Harvard) :
“ l d t i ió d t bj ti bá i“ la determinación de metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr esos propósitos.” Planificación racional.William Glueck:William Glueck:
“un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para que se logren los objetivos básicos de la empresa.”
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¿Por qué Planificar?
Una organización que noplanee su futuro no va aplanee su futuro no va atener futuro.
La forma más efectiva detratar con el cambio esayudar a crearlo
La planeación sin acciónLa planeación sin acciónes fútil pero la acción sinplanificación es fatal
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Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
Proceso administrativo de:Proceso administrativo de:Crear una misión / visión estratégica,
establecer los objetivos y
formular una estrategia, así como implantar y ejecutar dicha estrategia, y después con el transcurso del tiempo iniciar los ajustes necesariostranscurso del tiempo, iniciar los ajustes necesarios en la misión / visión, los objetivos, la estrategia o en su ejecución.
“ Sin una estrategia, la organización es como un barco sin timón” (“Joel Ross y Michael
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Kami”)
El Proceso de Planificación EstratégicaEstratégica
Es el arte y la ciencia de formular estrategias, involucra a todos los miembros de la empresa, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y crear otras nuevas para el futuro.
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias constituyen el corazón y el alma de la administración de una empresa de negocios.
La estrategia es el “plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la empresa en la arena deadministración para posicionar a la empresa en la arena de su mercado y competir con éxito.
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Planificación EstratégicaPlanificación Estratégica
¿Dónde estoy
¿Hacía dónde
¿Cómo llegamosestoy
ahora?dónde
quiero ir?llegamos all´?
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Pasos de la Planificación EstratégicaEstratégica
Definiendo el Estableciendo Creando Negocio.• Visión.
Objetivos.• Estratégicos
estrategias.• Corporativas.
• Misión.• Análisis Situacional
• Financieros • De negocio.• Funcionales.
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Modelo de Planificación E t té iEstratégica
La selección de la misión y las principales metas icorporativas
El análisis del ambiente competitivo externo de la organización para identificar las oportunidades y o ga ac ó pa a de t ca as opo tu dades yamenazas El análisis del ambiente operativo interno de la organización para identificar las fortalezas y debilidadesorganización para identificar las fortalezas y debilidades de la organización La selección de estrategias fundamentadas en lasfortalezas de la organización y que corrijan sus debilidades con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y contrarrestar las amenazas externas
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yLa implementación de la estrategia
I. Definiendo el negocioI. Definiendo el negocio
Las tres tareas discernibles al crear una visiónLas tres tareas discernibles al crear una visión estratégica y al convertirla en una herramienta útil que indique la dirección son:
P d l ió d l i ió d fi éProponer una declaración de la misión que defina en qué negocios está actualmente la empresa y que exprese la esencia de “ quiénes somos, lo que hacemos, y donde estamos ahora”estamos ahoraUtilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a largo plazo, elegir hacia donde vamos, y planear una ruta estratégica que la empresa debe recorrerplanear una ruta estratégica que la empresa debe recorrer.Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes, que propicien el compromiso en toda la organización.
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organización.
MisiónMisión
Es la declaración fundamental que leEs la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la
i ió ióorganización y a su acción .Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los propósitos fundamentales (Visión)
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Beneficios de contar conBeneficios de contar con una Misión:
Suministra unidad de dirección que trasciende las necesidades individuales.Fomenta un sentimiento de expectativasFomenta un sentimiento de expectativas compartidas en todos los niveles.Consolida valores mas allá del tiempo y de los grupos de interés e individuos.Proyecta sentido de dirección y de valor que las personas ajenas a la empresa pueden identificarpersonas ajenas a la empresa pueden identificar.Afirma el compromiso de la empresa con acciones responsables.
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P d fi i l i ió iPara definir la misión es necesario explorar las siguientes preguntas:p g p g
¿Qué hacemos?.¿Qué hacemos?.
¿Para que o para quienes lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?¿Cómo lo hacemos?
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Misión de PepsiMisión de Pepsi
Incrementar el valor de la inversión deIncrementar el valor de la inversión de nuestros accionistas y lo logramos mediante el incremento de las ventas el control de losincremento de las ventas, el control de los costos y la inversión de los recursos de manera inteligentemanera inteligente.
Brindando calidad y valor a nuestros consumidores ofreciendo productos que seanconsumidores, ofreciendo productos que sean seguros, saludables y económicamente eficientes
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eficientes.
Visión de FuturoVisión de Futuro
Si tú no sabes a donde vas, cualquier camino te sirve.¿ Qué queremos llegar¿ Qué queremos llegar a ser?Puente entre elPuente entre elPuente entre el Puente entre el presente y el futuro presente y el futuro anhelado.anhelado.
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Visión de Smurfit KappaVisión de Smurfit Kappa
Smurfit Kappa Cartón seráSmurfit Kappa Cartón será reconocida como la empresareconocida como la empresa más exitosa en la industria de papel, cartón y empaques.
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II. Establecimiento de Objeti os
Los objetivos son las metas del desempeño de una
Objetivos
Los objetivos, son las metas del desempeño de una empresa, los resultados y los logros que desea alcanzar. Funciona como parámetros para la evaluación del
l d ñ d l i ió ”progreso y el desempeño de la organización”Para que los objetivos funcionen como criterios de desempeño y del progreso organizacional se deben:desempeño y del progreso organizacional , se deben:
Comenzar con un verbo en infinitivo. (Aumentar)Ser específicos. (Las ventas de cervezas)Expresar en términos cuantificables o mensurables. (en un 10%)deben incluir un límite de tiempo para su logro (en el año
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deben incluir un límite de tiempo para su logro. (en el año 2011)
2.Establecimiento de ObjetivosII. Establecimiento de Objeti os jObjetivos
¿qué se ¿cuándo se ¿cómo se ¿qquiere lograr?
¿debe lograr?
¿sabrá si se ha logrado?
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II. Establecimiento de Objeti osObjetivos
Objetivos EstratégicosObjetivos EstratégicosSon los resultados específicos que una organización busca alcanzar al perseguir una misión.Es una definición operativa de la visión.
Objetivos FinancierosSon logros a corto plazo que la
ó d b lorganización deben alcanzar para poder cumplir con sus objetivos estratégicos
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estratégicos.
III. Creación de la t t i
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
estrategiaLa creación de la estrategia concierne al cómo:
OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los resultados y logros monetarios, algunos de ellos son:
cómo alcanzar los objetivos de desempeño, cómo superar la competencia de los rivales, cómo lograr una ventaja competitiva sustentable,
•Aumento de utilidades
•Rentabilidad sobre la inversión
cómo reforzar la posición de negocios a largo plazo de la empresa,cómo conseguir que la visión estratégica de la administración sea una realidad para la compañía
•Incremento en el precio de las acciones
•Incremento en las ventas
La estrategia constituye el modelo de negocios de la administración para producir una buena rentabilidad y buenos resultados de negocio.
•Mejorar la liquidez corrienteLa estrategia está inherentemente orientada hacia la acción, tiene que ver con lo que hay que realizar y cuando se debe hacer.
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hacer.
III. Creación de la t t i
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
estrategiaLa estrategia cambia a lo largo del tiempo.
OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los resultados y logros monetarios, algunos de ellos son:Para ajustarse a las condiciones ambientales y permanecer competitivas, las empresas desarrollan estrategias que centran en las habilidades o competencias centrales•Aumento de utilidades
•Rentabilidad sobre la inversión
centran en las habilidades o competencias centrales, que desarrollan sinergia y que crean valor para los clientes
•Incremento en el precio de las acciones
•Incremento en las ventasCompetencia Central: Actividad de negocios que una organización realiza bien en comparación con los competidores.
•Mejorar la liquidez corrienteSinergia: Condición que existe cuando las partes organizacionales interactúan entre ellas para producir un efecto conjunto que es mayor que la suma de las partes cuando actúan
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conjunto que es mayor que la suma de las partes cuando actúan en forma aislada.
III. Creación de la t t i
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
estrategiaLa elaboración de una estrategia comienza con un análisis situacional una evaluación de los factores
OBJETIVOS FINANCIEROS: Se relacionan con los resultados y logros monetarios, algunos de ellos son:
análisis situacional, una evaluación de los factores internos y externos que afectarán la situación competitiva de la organización.
•Aumento de utilidades
•Rentabilidad sobre la inversión
Se analiza las condiciones competitivas y de la industria, ámbito externo, Modelo de las cinco fuerzas de PORTERSe analiza las capacidades competitivas, recursos, f l d bilid d id d d l•Incremento en el precio de las acciones
•Incremento en las ventas
fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades de la propia empresa, ámbito interno, FODA.
El Análisis de externo de las condiciones competitivas
•Mejorar la liquidez corrientede la industria y el análisis interno de las capacidades competitivas de la empresa son de vital importancia para la elaborar y definir algún tipo de estrategia.
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p y g p g
Análisis Industrial y CompetitivoAnálisis Industrial y Competitivo
Algunas de las preguntas que hay queAlgunas de las preguntas que hay que resolver son:
1 ¿C ál l t í ti ó i1.‐¿Cuáles son las características económicas dominantes en la industria?
2 ¿Cómo es la competencia y que tan poderosa2.‐¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria?industria?
3.‐¿Cuáles son los factores claves de éxito?
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1.-¿Cuáles son las características económicas
1.-¿Cuáles son las característicasdominantes en la industria?Tamaño de mercado1. ¿Cuáles son las características
económicas dominantes en la industria?Hay una serie de factores que hay que considerar al
Alcance de la rivalidad competitiva, (local, regional, nacional, internacional o global)Índice de crecimiento del mercado y posición en el ciclo de losHay una serie de factores que hay que considerar al
hacer un perfil de las características económicas de una industria estos son:
Índice de crecimiento del mercado y posición en el ciclo de los negocios, (desarrollo temprano, crecimiento, madurez, saturación y estancamiento, declinación)Nú d i l t ñ l ti ( hNúmero de rivales y sus tamaños relativos, (muchas empresas pequeñas o concentrada o dominada por pocas empresas grandes)Número de compradores y sus tamaños relativosLos rivales de la industria experimentan integración hacia atrás o hacia delante.
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atrás o hacia delante.
1.-¿Cuáles son las características económicas
1.-¿Cuáles son las característicasdominantes en la industria?Los tipos de canales de distribución utilizados para tener 1. ¿Cuáles son las características
económicas dominantes en la industria?Hay una serie de factores que hay que considerar al
acceso a los consumidoresEl ritmo del cambio tecnológicoLos productos o servicios de las empresas rivales están muyHay una serie de factores que hay que considerar al
hacer un perfil de las características económicas de una industria estos son:
Los productos o servicios de las empresas rivales están muy diferenciados, poco diferenciados o son esencialmente idénticosSi l ñí d l í d lSi las compañías pueden lograr economías de escala en compras, fabricación, transporte, etc..Requerimientos de capital y facilidad de ingreso y salidaLos rendimientos de la industria son superiores, inferiores o normal.
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2.-¿Cómo es la competencia y que tan poderosa es cada una de las
f e as competiti as de la ind st ia?
Entrantes
fuerzas competitivas de la industria?
potenciales
Amenazas de nuevos entrantes
P d C d
La industriaPoder de negociación de los proveedores
Proveedores CompradoresRivalidad entre firmas existentes
Poder de negociación de los compradores
Amenazas de productos sustitutos
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Sustitutos
1. Rivalidad entre idcompetidores
Es la más poderosa de las cinco fuerzasEs la más poderosa de las cinco fuerzas competitivas es la que consiste en lograr una posición y la preferencia del comprador por el p y p p pproducto o servicio
Crecimiento del sector.Costos fijos sobre el valor total agregado.Grado de diferenciación del sector.Concentración de competidoresConcentración de competidores.Equilibrio entre competidores.Incremento de la capacidad.
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Diversidad de competidores.
2 Nuevos Integrantes2. Nuevos Integrantes
Los nuevos competidores que ingresan en el mercado t i id d d d ió ltraen consigo una nueva capacidad de producción, el deseo de tener un lugar seguro en el mercado y en ocasiones considerables recursos para competir, la seriedad de su amenaza competitiva de ingreso en unseriedad de su amenaza competitiva de ingreso en un mercado particular depende de dos clases de factoresBarreras de entrada:
Efecto experiencia.pRequerimientos de capital.Acceso a tecnología.Normativas legales y reglamentación.Resistencia al cambioResistencia al cambio.Identificación de marca.Diferenciación del producto o servicio.Economías de escala.A l d di t ib ió
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Acceso a canales de distribución.
3. Productos sustitutos
La magnitud de las presiones a ag ud d as p s o scompetitivas de los productos sustitutos dependen de los siguientes factores:factores:Disponibilidad de sustitutos cercanos.Costo de cambio para el usuario.Costo de cambio para el usuario.Rentabilidad de productos sustitutos.Agresividad del productor de sustitutos.Relación valor/precio sustitutosRelación valor/precio sustitutos.
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4. Poder de Negociación del P dProveedor
Las relaciones entre proveedor y comprador puede ser f titi f t débil t d d áuna fuerza competitiva fuerte o débil, esto dependerá
de: :Cantidad de proveedores importantes.Contribución de los proveedores en calidad a productos de la industria.Grado de especialización y organización de la mano de
bobra.Disponibilidad de sustitutos para los insumos.Costo de cambio de proveedor.Amenazas de proveedores de integrarse hacia delante.Amenaza de la industria de integrarse hacia atrás.Contribución de los proveedores al costo total.
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Rentabilidad de los proveedores.
5. Poder de Negociación del Comprador
Los factores que inciden en el poderLos factores que inciden en el poder de negociación son:
Cantidad de compradores importantes.Contribución de la industria en calidadContribución de la industria en calidad a productos de los compradores.Disponibilidad de sustitutos de productos.p oduc osCosto de cambio para los compradores.Amenazas del sector de integrarse hacia adelante.Contribución del sector al costo total de los compradores.Rentabilidad de los compradores.
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Análisis de FODA
El análisis FODA es una de las herramientasEl análisis FODA es una de las herramientasesenciales que provee de los insumos
i l d l iónecesarios al proceso de planeaciónestratégica, proporcionando la informaciónnecesaria para la implantación de accionesy medidas correctivas y la generación dey y gnuevos proyectos o proyectos de mejora.
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Análisis de FODA
F.O.D.A.
HERRAMIENTA
Es una
HERRAMIENTA
muestra
SITUACION ACTUAL DE LA ORGANIZACION
Se obtiene
DIAGNOSTICO PRECISO
En base a él
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SE TOMAN DECISIONES ACORDES CON LOS OBJETIVOS
Objetivos del análisis de FODA
Conocer la realidad de la situación actualConocer la realidad de la situación actual.
i l fi lid d d i li dTiene la finalidad de visualizar panoramas de cualquier ámbito de la organización.
Visualizar la determinación de políticas para p patacar debilidades y convertirlas en oportunidades.
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p
Análisis de FODA
F O D AF O D AVariables
Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas
Internas ExternasInternas Externas
E ibl t E difí il d
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Es posible actuar sobre ellas
Es difícil poder modificarlas
Análisis de FODA
Fortalezas: Son las capacidades especiales con las que cuenta laorganización y gracias a las cuales tiene unaorganización, y gracias a las cuales tiene unaposición privilegiada frente a la competencia.
FORTALEZAS
están relacionadas con
RECURSOS que se controlan
HABILIDADES y CAPACIDADESque se poseen
ACTIVIDADES que se desarrollan POSITIVAMENTE
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Análisis de FODA
Oportunidades:Son aquellos factores que resultan positivos,favorables, explotables, que se deben descubriren el entorno en el que actúa la organización yque permiten obtener ventajas competitivas.
OPORTUNIDADESSe agrupan
CATEGORIASCATEGORIAS
Factoreseconómicos
Factores Sociales y políticos
Factorestecnológicos
Factoresdemográficos
Mercados ycompetencia
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Análisis de FODA
Debilidades:Son aquellos factores que provocan una posicióndesfavorable frente a la competencia Estadesfavorable frente a la competencia. Estaasociado con los RECURSOS de los se CARECE, conlas HABILIDADES que NO SE POSEEN,ACTIVIDADES que NO SE DESARROLLANPOSITIVAMENTE
DEBILIDADESDEBILIDADES
ADMINISTRACIONOPERACIONES
OTROS FACTORESO G C OFINANZAS
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y ORGANIZACION OPERACIONES DE LA ORGANIZACIONFINANZAS
Análisis de FODA
Amenazas:Son aquellas situaciones que provienen del entornoy que pueden llegar a atentar incluso contra lay q p gpermanencia de la organización.
AMENAZASAMENAZASSe agrupan
CATEGORIASCATEGORIAS
Factoreseconómicos
Factores Sociales y políticos
Factorestecnológicos
Factoresdemográficos
Mercados ycompetencia
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Análisis de FODA
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Análisis de FODA
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Análisis de FODA
En términos de sistemas:En términos de sistemas:
Entrada proceso salidap
Datos de la organización
Análisis de FODA
Producto(informe FODA)
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Toma de decisiones
Análisis de FODA
¿Quién puede hacer un análisis de FODA?
Cualquier persona
Que distinga
Lo relevante de lo Lo externo de lo
d l l ó d d
Lo relevante de lo irrelevante
Lo bueno de lo maloLo externo de lo
interno
FODA nos ayuda a analizar la organización siempre y cuando podamosresponder tres preguntas:
1. Lo que estoy analizando, ¿es relevante?
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2. ¿Está fuera o dentro de la organización?3. ¿Es bueno omalo para mi empresa?
Análisis de FODA
Luego de hacer el análisis de FODA se debe obtener una lista que nos permita determinarlos principales elementos de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas:
FORTALEZAS:F1F2
DEBILIDADES:D1D2
…
Fn
…
DnFn Dn
OPORTUNIDADES:O1
AMENAZAS:A1
O2
…
A2
…
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On An
Análisis de FODA
ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO
Debilidades:
D1: Falta de recursos económicos
Amenazas:
A1: Mucha competenciaD2: Falta de capacitación del personalD3: Desconocimiento del rubroD4: Grupos de trabajos no constituidosD5: infraestructura limitada
A2: Cambios en el entornoA3: Pérdida de recursos
D5: infraestructura limitada
Fortalezas:
F1: Propietario (local, maquinaria, etc.)
Oportunidades:
O1: Creación de nuevos empleosp ( q )F2: Conocimiento del rubroF3: Integración con la comunidad
pO2: Apoyo económico privado o gubernamentalO3: Búsqueda de nuevas Alternativas
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La Matriz FODA
Matriz FODA
es una
Estructura conceptual
parap
Análisis sistemáticoFacilita el ajuste
Amenazas y Fortalezas ycon
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Amena as yOportunidades
externas
Fortalezas y Debilidades internas de la organización
Matriz estratégicaMatriz estratégica
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES POTENCIALIDADES: DESAFIOS:OPORTUNIDADESUtilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades.
Superan las debilidades para aprovechar las oportunidades.
AMENAZAS RIESGOS:
Usan las fortalezas para enfrentar o evitar las
LIMITACIONES:
Normalmente lleva a liquidar la empresa.enfrentar o evitar las
amenazas.liquidar la empresa.
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La Matriz FODA
Lista de FortalezasF1F2
Lista de DebilidadesD1D2
FactoresInternos F2
…Fn
D2…Dn
Internos
FactoresExternos
Lista de OportunidadesO1O2
FO (Maxi ‐Maxi) DO (Mini ‐Maxi)
…On
Estrategia para maximizar las F y las O
Estrategia para minimizar las D y maximizar las O
Li d ALista de AmenazasA1A2…
FA (Maxi – Mini)
Estrategia para maximizar
DA (Mini – Mini)
Estrategia para minimizar
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Ang p
las F y minimizar las Ag plas D y las A
Estrategias FO
Se basa en el uso de fortalezas
Estrategias
Se basa en el uso de fortalezasinternas de la organización conel propósito de aprovechar lasoportunidades externas EsteEstrategias
FO oportunidades externas. Estetipo de estrategia es el másrecomendado. La organización
d í ti d f t l(Maxi ‐Maxi)
podría partir de sus fortalezas ya través de la utilización de suscapacidades positivas,
h d l daprovecharse del mercado parael ofrecimiento de sus bienes yservicios.
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Estrategias DO
Tiene por finalidad mejorar las
E i
p jdebilidades internas,aprovechando las oportunidadesexternas una organización a laEstrategias
DO
externas, una organización a lacual el entorno le brinda ciertasoportunidades, pero no las
d hDO
(Mini ‐Maxi)puede aprovechar por susdebilidades, podría decidirinvertir recursos para desarrollarplas áreas deficientes y así poderaprovechar las oportunidades.
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Estrategias FA
Estrategias
Mejorar las debilidadesinternas para tomar ventajasde las oportunidadesEstrategias
FA de las oportunidadesexternas. Trata de disminuiral mínimo el impacto de las
(Maxi ‐Mini)al mínimo el impacto de lasamenazas del entorno,valiéndose de las fortalezas.
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Estrategias DA
Tiene como propósito disminuirlas debilidades y neutralizar las
Estrategias
las debilidades y neutralizar lasamenazas a través de accionesde carácter defensivo.
EstrategiasDA
Generalmente este tipo deestrategia se utiliza solo cuandola organización se encuentra en
(Mini ‐Mini)g
una posición altamenteamenazada y posee muchasdebilidades en este caso ladebilidades, en este caso laestrategia va dirigida a lasobrevivencia
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Matriz de FODAMatriz de FODA
FactoresInternos
Lista de Fortalezas Lista de DebilidadesInternos
FactoresExternos
Lista de OportunidadesUse las fortalezas para tomar ventajas de las
Supere las debilidades tomando ventaja de lastomar ventajas de las
oportunidadestomando ventaja de las
oportunidades
Lista de Amenazas Use fortalezas para evadir amenazas
Minimice debilidades y evite amenazas
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En definitiva …
Hay que destacar la importancia de laHay que destacar la importancia de larealización del análisis de FODA, el cualdetermina de forma objetiva en quédetermina de forma objetiva, en quéaspectos nuestra organización tieneventaja respecto de la competencia y enventaja respecto de la competencia y enqué aspectos necesita mejorar para poderser competitiva; es imprescindible efectuarser competitiva; es imprescindible efectuarel análisis con objetividad y sentido crítico.
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La dimensión del tiempo y la matriz FODA
Ambiente Externo Ambiente Interno
son
dinámicos
Cambian con el tiempo
Se deben preparar
varias matrices FODA
w w w . i n a c a p . c lpasado presente futuro
Formulación de Estrategiasg
Niveles de Planificación:Niveles de Planificación:Corporativos.
De negocioDe negocio.
Funcionales.
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Definición de Estrategias a Nivel C iCorporativo
Son aquellas tareas que constituyen los q ymecanismos fundamentales que
it lpermiten a la Gerencia General proveer un sentido deproveer un sentido de Visión y de Liderazgo
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Aspectos Fundamentales de una Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva
A Nivel Corporativo
Misión de la Organización: definición del ámbito de actividad y de la forma única y distinta de acometerlo en la organización.organización.Segmentación de Actividades : identificación de los públicos específicos a los que la organización se dirige y a los que se podría dirigirque se podría dirigir.Estrategia Horizontal : comprensión de las relaciones actuales y potenciales entre áreas de actividad.I t ió V ti l bú d d f ó dIntegración Vertical : búsqueda de una configuración de actividades internas y externas, y de las diferentes formas de vinculación o asociación con agentes externos.
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Estrategia Corporativa
Análisis del Medio EmpresaEmpresa
g p
Análisis del Mediointerno a nivel de
EmpresaAnálisis del MedioExterno a nivel de
Empresa
EmpresaEmpresa
Formulación de estrategia A nivel de Empresa.Empresa.
Asignación de recursosg
Infraestructura de Gestión
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El NegocioEl Negocio
NEGOCIO ACTUALProductos
NEGOCIO FUTUROProductosProductos
ClientesUbicación
ProductosClientesUbicaciónCambioCambio
DistribuciónTamañoTecnología
DistribuciónTamañoTecnologíag
Forma de competirg
Forma de competir
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Definición de la Estrategia D N i
Misión del Negocio
De Negocios
Análisis Interno a Nivel de negocio
Análisis externo a Nivel de negocio
Misión del Negocio
Nivel de negocio Nivel de negocioFormulación de la estrategia
de Negocio
Programación Estratégica
Presupuesto
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Control de Gestión
Modelo Planificación Estratégica a Nivel De NegocioNivel De Negocio
La Misión del NegocioAmbito del producto, del mercado y geográfico
Identificación de la competencia distintiva(modo de conseguir un liderazgo competitivo)Análisis interno a nivel de negocio
Análisis externo a nivel de negocio(modo de conseguir un liderazgo competitivo)Análisis interno a nivel de negocio
(desempeño pasado y proyecciones a futuro)•Identificación de factores internos críticos para lograr una Ventaja competitiva•Evaluación general de la posición competitiva
negocio(desempeño pasado y proyecciones
a futuro)•Identificación de factores externos que contribuyen al atractivo de la industria•Evaluación general del atractivo de la industriacompetitiva
Definición de las fortalezas y debilidades básicas
la industriaDefinición de las oportunidades
y amenazasFormulación de los objetivos y la
estrategia de negociosUn conjunto de programas generales de
acción a lo largo del año
Programación estratégica Definición y evaluación de programas de
acción (cubriendo 6-18 meses)
PresupuestoProgramación de fondos estratégicos y
presupuestos operacionales
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Control de GestiónDefinición de indicadores de resultado
Desarrollo de la Estrategia de gNegocios
Conjunto bien coordinado d d ióde programas de acción que apuntan al logro de una ventaja competitivauna ventaja competitiva sostenible en el largo plazo
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Desarrollo de la Estrategia de Negocios
Declaración de la MisiónDeclaración de la Misión
Perspectivas de la Industria
Análisis Externo (oportunidades yAnálisis Externo (oportunidades y amenazas)
Análisis Interno (fortalezas y debilidades)Análisis Interno (fortalezas y debilidades)
Forma de Competir (ventaja competitiva)
Objetivo del NegocioObjetivo del Negocio
Programas Generales de Acción
P E ífi d A ió
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Programas Específicos de Acción
Definición de una Estrategia F ncionalFuncional
Estrategia Corporativa
Id tifi ió id d
Estrategia de Negocios
Análisis Interno a nivel funcional
Análisis Externo a nivel funcional
Identificación unidadesfuncionales
Objetivos
Formulación de la estrategia funcional
Definición de presupuesto
g
Programación Estratégica
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Definición de presupuesto
Control de Gestión
Etapas de la Pl ifi ió E t té iPlanificación Estratégica
• Visión Formulación del• Misión.• Análisis Situacional.
Formulación del concepto estratégico
•Objetivos estratégicos.•Medidas estratégicas.F l ió d l Pl Medidas estratégicas.•Metas.•Acciones estratégicas: plan de acción.•Recursos para ejecutar el plan
Formulación del Plan estratégico
•Objetivos estratégicos•Medidas estratégicas.•Metas.•Acciones estratégicas: plan de acción.
Formulación de planes tácticos operacionales:
acción en el corto l • Recursos para ejecutar el plan.plazo.
Ej ió i i t t l d tióEjecución de los l C t l d
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• Ejecución: seguimiento y control de gestión.planes: Control de Gestión
¿QUÉ ES GESTIÓN?Si no hay gestión no hay nada que controlar
Por el momento digamos
Si no hay gestión, no hay nada que controlar
Por el momento digamos.......Llevar adelante un plan, tarea, trabajo o actividad para lograr unfin determinado, utilizando en la mejor forma posible los recursosdisponibles para lograr un cambiodisponibles, para lograr un cambio.
¿EN QUE SE DIFERENCIA DE ADMINISTRAR?
La gestión implica una visión de futuro dinámica orientada al logro enLa gestión implica una visión de futuro, dinámica, orientada al logro enambientes de cambio, con el objeto de crear valor en el tiempo y maximizar la eficiencia de los medios disponibles
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DEFINICIÓN DE GESTIÓN
RECURSOSBienes escasos quetienen valor en el
PlanificarOrganizarADMINISTRAR RECURSOS tienen valor en el
logro de objetivosDirigirControlar
ADMINISTRAR
CON EL FIN DE CUMPLIR DETERMINADOS Establecidospreviamente
OBJETIVOSPropósitos relevantespara hacer exitosoun plan (estrategia)que cree valor
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que cree valor
Paul R. Niven El CMI paso a paso
¿ QUE ES GESTIÓN Y QUE CONTROLAMOS?Una visión sistémica
Marco generalMisión, visión, políticas,
MARCO DE ACCION
¿Cumplimos nuestras promesas yaspiraciones? ¿Realmente podemosAlcanzar las?
Una visión sistémica
valores, cultura
Estrategia yPLAN DE ACCIÓN
Alcanzar las?
El camino elegido para realizar la st ateg a yplanes de acción
Objetivos, planes, alianzas Sistema deIndicadores ACCIÓN
MEDICIÓN DE LA ACCIÓN
Misión y Visión, ¿es correcto? ¿Qué planes de mejora para lograr mayor competitividad apoyan la estrategia?
OperacionesProcesos, ActividadesProgramas, proyectos
Control de gestiónACCIÓN
La forma como ejecutamos la estrategiaes controlable? ¿Conocemos nuestrosdrivers y factores críticos de éxito? ¿Tenemos eficiencia, eficacia y calidad?
Materialización delproducto ó servicio
RESULTADOS DE LA ACCIÓN
¿Nuestro producto o servicio es loesperado?, ¿crea valor?, ¿es competitivo?,¿Conocemos nuestros clientes? , ¿R d d l d i ?
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pResultados, Soluciones ¿Responde a nuestro modelo de negocios?
Los Sistemas de Gestión en lla empresa.
El Control de Gestión deEl Control de Gestión de una empresa no tiene como fin el Indicador decomo fin el Indicador de Gestión , sino tomar una decisión oportuna ydecisión oportuna y adecuada
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Control de Gestión.
Lo que no se mide , no q ,se mejora.
Indicadores de gestión:CMI
Indicadores de gestión: Dato ó conjunto de datos que ayudan adatos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un procesoevolución de un proceso ó una actividad.
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Los Indicadores:Los Indicadores:
Deben ser coherentes con los objetivosDeben ser coherentes con los objetivos estratégicos.
Su interpretación debe basarse en la evoluciónSu interpretación debe basarse en la evolución histórica y su comparación con el sector.
E d bl d ll i di dEs recomendable desarrollar indicadores propios (simples).
Requieren acciones concretas de cambios o mejoras.
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Para definir indicadores, d bdebemos preguntarnos
¿Qué debemos medir?¿Qué debemos medir?
¿Cuándo hay que medir?
Q ié d b di ?¿Quién debe medir?
¿Cómo se van a difundir los resultados?
¿Quién auditará el sistema de obtención de datos?
“Los datos son como la basura. Es mejor asegurarse que es lo
que quiere conseguir de ellos antes de recolectarlos.”
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Mark Twain
Tipos de Indicadores de Gestión.
F t Cl Fó lFactores Claves Fórmula
Eficacia Ventas semanales / visitas
CMI
Eficacia Ventas semanales / visitassemanales
Eficiencia Ventas realizadas / ventas /esperadas
Resultado Total ventas
Productividad Ventas semanales / horas t b j d
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trabajadas
Cuadro de Mando Integral o gBalance Score Card:.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente
CMIempresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el planalcanzan los resultados definidos por el plan estratégico.
b é l í lTambién ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para
l l
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cumplir con la estrategia
Cuadro de Mando Integral B l S C dBalance ScoreCard
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La estructura de información del Balanced Scorecard
Esquema clásico de empresa privada
Perspectiva del beneficiario¿Cómo nos ve el público y nuestros
usuarios?
Perspectiva de aprendizaje Perspectiva deVISION YESTRATEGIA
Perspectiva de aprendizaje, y crecimiento
¿Podemos mejorar en el tiempo?
Perspectiva deProcesos Internos
¿Cómo lo estamos haciendo?
Perspectiva Financiera
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p¿Cómo nos ven los accionistas
e inversionistas?
Tablero de Control de BSCEl BSC genera un tablero Tablero de Control de BSCEstrategias:
Lo que haremos para
Indicadores:Como el éxito
o fracaso
Metas:El nivel de
desempeño
Iniciativas:Planes de
Acción
Objetivos de Resultados:
Lo que la lograr los Objetivos
Estratégicos
(desempeño) sobre los
objetivos es monitoreado
o tasa de mejora
necesitada
necesarios para
alcanzar las metas
estrategia esta
buscando alcanzar
Perspectiva Estrategia Objetivo de Resultado
Indicadores Meta Iniciativa/ Recursos
Financiera Aumentar la Optimizar Gastos Gasto 2004/ 90% Reducir N° de FinancieraProductividad Gasto 2003 proveedores
Cliente Lograr relación de Intimidad con el Cliente
Mejorar la atención comercial al cliente
N° de quejas/mes
10 Instaurar un Call Center
Interna Mejorar la gestión Optimizar el proceso Monto Cotizado/ 5 Adiestramiento Interna Mejorar la gestión interna hacia los clientes
Optimizar el proceso de gestión comercial
Monto Cotizado/ Monto vendido
5 Adiestramiento en Atención al cliente
Capacidades Mejorar la disposición interna para atender a l l
Mejorar procesos de comunicación
intraorganizacional
Encuesta de Clima O l
4,3 / 5 Realizar actividades
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los clientes intraorganizacional Organizacional extramuros
VISIÓN
PERSPECTIVA FINANCIERA
“Para maximizar el Valor a nuestros
ESTRATEGIA
Para maximizar el Valor a nuestros Accionistas, ¿qué objetivos financieros
debemos alcanzar?”
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
1) Comprensión de la Visión Estratégica y de La forma de competir.
“Para alcanzar nuestros objetivos financieros, ¿qué necesidades del
cliente/sociedad, debemos satisfacer?”
2) Transformación en Estrategia Ejecutable.
PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO
“Para satisfacer a nuestros clientes y accionistas, ¿en qué procesos internos
Fa
de nuestra cadena de valor debemos ser excelentes?”
PERSPECTIVA DE INFRAESTRUCTURA
“Para alcanzar nuestros objetivos ¿con
acilitado
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Para alcanzar nuestros objetivos, ¿con qué Infraestructuras (personas, tecnología, Activos fijos y alianzas) y cómo debemos
aprender, innovar y crecer?”
ores
Responsabilidad Social Empresarial.
“La empresa del futuro no podrá limitarse a ser una mera explotación económica en el sentido tradicional delexplotación económica en el sentido tradicional del concepto. Adquirirá un mayor protagonismo en la sociedad en tanto que sea socialmente responsable, lo cual incorpora aspectos como que:p p qsus productos sean aceptados por los ciudadanos,cumpla estrictamente la normativa vigente, sus directivos tengan un comportamiento éticosus directivos tengan un comportamiento ético intachable, conceda una importancia adecuada a la relación con sus empleadosempleados, sea respetuosa con el medio ambiente o apoye a las personas más desfavorecidas de las comunidades en las que opera”
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comunidades en las que opera (Fundación Empresa y Sociedad ,España)
Responsabilidad Social
“Una visión de negocios, necesaria para la
Empresarial.g , p
sustentabilidad y competitividad de las empresas, que integra armónicamente el desarrollo económico con el respeto por losdesarrollo económico con el respeto por los valores éticos, las personas, la comunidad y el medio ambiente, en toda la cadena de valor”. ,(Acción RSE)”“Aporte de la empresa al desarrollo económico,
i l di bi l d l id dsocial y medio ambiental de las comunidades en las que operan”
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Una empresa con RSE esp
Aquella que, además de ofrecer productos y servicios de calidad genera utilidades y empleos yservicios de calidad, genera utilidades y empleos y paga impuestos, desafía su creatividad para identificar los problemas que aquejan a su comunidad y propone alternativas para su solucióncomunidad y propone alternativas para su solución.Es un modelo de trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo que esta toma de ella. qEs la forma de hacer negocios de manera sustentable.
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RSE en Contexto
Medios deComunicaciónInversionistas, Analistas
Financieros Consumidores
EmpresaEmpresaGobiernos
Financieros
Activistas Accionistas
Consumidores
ComunidadesEmpresaEmpresaGobiernos y ONG´s
Accionistas
EmpleadosEmpleados Proveedores
Industria, Competidores
GruposReligiosos
Medioambiente
w w w . i n a c a p . c lSTAKEHOLDERS ( grupo de interés
Responsabilidad Social Empresarial.
Herramienta de gestión i l i ió dempresarial, una nueva visión de
negocios que incorpora la preocupación por el desempeño p p p peconómico de la empresa y su impacto en los stakeholders ( grupo de interés). g p )
Es una actitud estratégica que se ifi t l id d d lmanifiesta en la capacidad de la
empresa para oír, comprender y satisfacer las expectativas e i l i d di
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intereses legítimos de sus diversos públicos.
Beneficios para el NegocioLas ventajas de la Responsabilidad Social Empresarial pueden ser medidas de diferentes maneras, pbasándose en información cuantitativa y cualitativa:
Mejora el desempeño financieroMejora el desempeño financiero
Aumenta el compromiso de los trabajadores
Atrae los mejores talentosAtrae los mejores talentos
Reduce los costos operativos
Mejora la reputación e imagen de marcaMejora la reputación e imagen de marca
Favorece el acceso a capitales.
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Beneficios GeneralesGenerar valor agregado y diferenciación de producto.producto.Aumentar la “buena imagen” hacia las empresasMayor productividad del personal y la empresaAumentar el “top of mind” de las empresasAumentar el top of mind de las empresasAumentar las ventas Propicia un mejor clima laboralColabora con el desarrollo sostenible de la sociedadAyuda a proteger el medio ambientegGenera ahorros importantes en energía, materia prima, tiempo etc…
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Ambiente laboralLas buenas prácticas de RSE
propician un mejor Ambiente LaboralLaboral
Ambiente Laboral Motivador, Amable y , yEstimulante Aumenta la capacidad de atraer y retener personal de calidad pAumenta en el compromiso, pertenencia, empeño y lealtad del personal Disminución de ausencias y tardanzas delDisminución de ausencias y tardanzas del personal Propicia Personal más capacitado y entrenado Mejora la imagen de la empresa ante los
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Mejora la imagen de la empresa ante los empleados General mayor productividad del personal
Medio AmbienteAumento del rendimiento económico y financieroresultante de los ahorros y de la política de prevención a posibles daños ambientales
Reducción de costos de producción a través de control de desechos y eficiencia en el uso de la energía, entre otros. (ecoeficiencia)
Mejor calidad de productos y condiciones favorables en el proceso de manufacturación (productos orgánicos, reciclados, eficientes etc )eficientes etc..)
Estimula la innovación y la competitividad hacia la creación y diseño de nuevos productos, servicios y procesos
bi t l t i t ”ambientalmente conscientes.”
Colabora con la protección del medio ambiente para lasostenibilidad de la sociedad
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sostenibilidad de la sociedad
Comercio JustoProtección y fortalecimiento de imagen, reputación y marca Dif i ió di ti ió d lDiferenciación y distinción de marca en el mercado Atracción y retención de nuevos consumidoresconsumidores Fortalecimiento de la lealtad del consumidor hacia la marca del producto o servicioservicioAumento de ventas Mejor imagen ante los clientes, proveedores y accionistasproveedores y accionistasCrea lealtad de sus proveedores y fortalece la cadena de valorOf d t i i d lid d
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Ofrece productos y servicios de calidad comprobada
Desarrollo de la Sociedad
La Inversión socialmente responsable va mas allá de la filantropía y promueve el desarrollo de l i d d d t t i dla sociedad acorde con una estrategia de sosteniblidad.
La empresa socialmente responsableLa empresa socialmente responsable contribuye con el desarrollo social, medio ambiental y económico del país.
La empresa socialmente responsable hace inversión comunitaria de carácter duradero y sostenible ayudando a la conservación del ymedio ambiente, desarrollando capital social y generando beneficios económicos para la empresa y para la sociedad
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Áreas de la Responsabilidad Social Empresarial
Medio
Social Empresarial
ambienteCalidad de
Vida Laboral
Marketing Responsabl
e
Ética
Compromiso con la
ComunidadEmpresarial
Modelo de Gestión=RSE
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Áreas Temáticas- Subtemas
Ética Empresarial
- Códigos de valores y ética- Gobiernos corporativos- Competencia lealEmpresarial Competencia leal- Relación público-privada
Calidad de Vida - Balance vida personal-laboral- Diversidad, respeto, no discriminación- Salud, seguridad y condiciones deSalud, seguridad y condiciones de trabajo- Desarrollo profesional y personal- Participación- Despidos (desvinculaciones)..\..\..\humor\Recorte de plantilla.flv
M di bi t - ReciclajeMedioambiente Reciclaje- Ahorro energético ..\..\..\humor\The Big Bang Theory - Sheldon dobla su ropa Sheldon Folding.flv
- Diseño y construcción “ecológica”- Prevención de la contaminación
Marketing Responsable - Marketing con causa social
Compromiso con la Apoyo a proyectos o causas sociales
Marketing Responsable - Marketing con causa social- Ética publicitaria y técnicas de venta ..\..\..\humor\TREMENDOCOMERCIAL.wmv
- Privacidad del consumidor- Calidad, seguridad y etiquetado producto
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Compromiso con laComunidad
- Apoyo a proyectos o causas sociales- Voluntariado corporativo- Reporte social y evaluación de desempeño
producto
ISO 26000
Marzo/2005 Se establece el Grupo Internacional de Trabajo de
ISO 26000
Responsabilidad Social de ISO, con el objetivo de crear un estándar internacional de Responsabilidad Social.
Compatible con ISO 9000 y ISO 14000 esfuerzos
ISO SR á id d tá d d lid d d “t
Compatible con ISO 9000 y ISO 14000, esfuerzos internacionales como Global Compact, GRI, etc., e iniciativas privadas como SAI,AA, etc.
ResponsabilidadCalidad
ISO SR será considerado como un estándar de calidad de “tercerageneración”
Responsabilidad Social
Medioambiente
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ISO 26000ISO 26000
La ISO 26.000 define Responsabilidad Social como “la presponsabilidad de una organización ante los impactos que sus decisiones y actividades ocasionan en la sociedad y el medioambiente, a través de un y ,comportamiento transparente y ético que:
Contribuya al desarrollo sostenible, incluyendo la salud y el bienestar de la sociedad;Tome en consideración las expectativas de sus partes interesadas (stakeholders);Cumpla con la legislación aplicable y sea coherente con la
ti i t i l d t i tnormativa internacional de comportamiento; yEsté integrada en toda la organización y se lleve a la práctica en sus relaciones.
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