Analisis de Valor: VSM – Opex Operaciones AP Mexico
Mapa de Analisis de Valor
¿Qué es Manufactura “Lean”? ES UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UN MEJORAMIENTO CONTINUO SIGNIFICATIVO
SOSTENIDO POR MEDIO DE LA ELIMINACION DE TODO EL “DESPERDICIO” EN RECURSOS
Y TIEMPO DE LOS PROCESOS O ACTIVIDADES DE LA EMPRESA
Nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.
¿Que es ser flexible?"Que se puede doblar fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro“…
esto aplicado a manufactura se traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del cliente“.
Comentarios: Que busca el cliente?
Modelo Antiguo
Costo UtilidadPrecio
DeProducto
Nuevo Modelo
CostoUtilidad Precio deProducto
La polémica
Value Stream Management - ¿Qué es Value Stream?
Comprende en revisar todas aquellas actividades de valor y no valor agregado requeridas para la realización de un producto o un servicio.
VA vs NVAProceso de análisis para identificar y cuantificar en términos financieros las oportunidades puerta a puerta a lo largo de la cadena productiva.
Ventajas:
• Ayuda a visualizar “El flujo” completo de información y materiales
• Ayuda a identificar “desperdicios” en los diferentes procesos
• Busca la “Mejora Continua” y los cuantifica los ahorros financieramente.
• Identifica oportunidades “Kaizen” en los diferentes procesos de apoyo
• Establece planes integrales de acción Action Item report (AIR)
Tiempos de Preparación muylargos.
Descomposturasde Maquinas
Distribución de la planta deficiente.
Ausentismode Personal
Problemas deCalidad
Mala calidad deproveedores
Desmasiado desperdicio yretrabajo
Listas de materiales demuchos niveles
Tiempos de Ciclomuy largos
Analisis de Valor Agregado
Hataraki = ValorUgoki = No Valor
• Cambia Fisicamente producto• El cliente lo busca / (+ Valor )
70- 90% No Valor Agregado
10 - 30% Valor Agregado
Proceso del Analisis de Valor
Seleccionar un proceso/ producto
Dibujar el estado actual
Dibujar el estado futuro
Desarrolar un plan de implementacion
Plan de ejecucion
Niveles de Analisis de Valor
a b c
a b c
Nivel de la Nivel de la EmpresaEmpresa
a b cNivel de ProcesoNivel de Proceso
A B CMultiples Multiples plantasplantas
Proceso de Analisis de Valor
Seleccion producto /Proceso • Seleccione un proceso donde existan problemas par
alcanzar las metas
Dibuje el Estado Futuro
• Identifque desperdicio• Comprenda la razon del desperdicio• Dibujo las ideas de mejoramiento en el VSM actual• Considere restricciones del equipo / tiempo / costo
Dibuje el Estado Actual
• Una persona del equipo determine situacion actual• Dibujelo con lapiz y a mano• Recolecte datos del piso de produccion• Empiece desde el analisis del punto de vista del cliente• Camine por el proceso y determine el flujo• Camine de nuevo y vuelva a recolectar datos
Desarrolle plan de implementation
• Asigne coordinador de VSM• Determine oportunidades P/Kaizen• Desarrolle un plan de mejoras
Ejecute el plan• Revise un plan regularmente• Logre el estado futuro
Repita el ProcesoRepita el Proceso
Proceso de Analisis de Valor
OP 10 OP 20 OP 30 OP 40
3.8
5.0
3.9 4.0
TIME
Line Imbalance*
TAKT Time 4.1 Minutes
La Operación debe ser igual o menor que el TAKT Time
Cualquier operación mas grande favorece el desbalanceo
Sin un balanceo de linea, no es posible cumplir con demanda.
Que se haria en este caso ?
TAKT Time = H(S) Dc
Dc = Capacidad de Demanda
H = Horas Efectivas *
S = Numero de Turnos por dia
* Horas efectivas de trabajo son las horas reales “on the job”
Ciclo de operación del Proceso (TAKT time): Es la frecuencia en que una unidad debe ser sacada de la celula. Trabajo cumplido en el tiempo en el cual la operación esta dentro del flujo de proceso.
Proceso:• Restricciones de Capacidad• Problemas de Calidad• Oportunidades de Productividad• Demanda del cliente
Paso 1: Seleccione un Producto / Proceso
Seleccion del Equipo• Produccion• Materiales• Ingeniria• Mantenimiento• Facilitador
Paso 2: Dibuje el Estado Actual
• Inicie “En la Planta”Inicie “En la Planta”
• Camine por el proceso - ObserveCamine por el proceso - Observe
• Inicie en el punto final y proceda en reversa Inicie en el punto final y proceda en reversa
• Use datos actualesUse datos actuales
• Use unidades de tiempo en segundosUse unidades de tiempo en segundos
• Use lapiz y papelUse lapiz y papel
• Esto no es una carrera. Esto no es una carrera.
Que buscamos ?
• Siga una unidad tal como se mueve a traves del proceso• Cuantas veces es manejado, movido y tocado el producto? • Cuanto tiempo el producto espera o se detiene?• Cuanto tiempo es el procesamiento?, etc.
• Elimine acciones innecesarias para reducir ADNVA.
• Comprender donde y porque el inventario se acumula.
• Inventario es la primer señal de desperdicio
PROCESOS DETRABAJO
VALORAGREGADO
NON-VALORAGREGADO
FLUJO ELIMINAR
ObjectivosObjectivos
• Eliminar lo anormal y lo innecesario
• Reducir necesario NVA • Colocar valor en el flujo natural del proceso ( secuenciacion ).
Identificando las actividades de Valor
ANORMALNORMAL
NECESARIO INNECESARIO
REDUCIR
LAYOUTORGANIZAR EL AREA DE MANERA QUE SIGA UN FLUJO LóGICO DEL PROCESO ELIMINANDO EL TENER QUE CAMINAR O MOVERSE A MUCHA DISTANCIA A TRAVéS DEL PROCESO.
ESTACION1
ESTACION3
ESTACION2
EMPAQUE
ANTES DESPUES
ESTACION1
ESTACION2
ESTACION3
EMPAQUE
Grind
Proceso de Manufactura
CT 18 secCO 5 minUT 90%
Caja de Datos De la operacion
Heat Treat
Procesos Compartidos
Actividades de Valor –
Transformacion del producto –
Orientado a necesidades del cliente -
Icono Representa Notas
Combinacion de tareas –
Procesos -
Datos concernientes de la operacion
Simbolos de VSM
Simbolos de VSM
dailyEnvio x Camion
Movimiento porMontacargas
Movimiento por Barco
Frecuencia de los Envios
Movimiento de Material / producto por camiones y/o montcargas ( Carritos ).
Anote la frecuencia de los embarques
Icono Representa Notas
Maquina
x2
C/T 54 sec
C/O 34 min
2 shifts
UT 90%
Desc. Proceso
Numero de op. un turno.
Tiempo de ciclo:Tiempo total para hacer una pieza
Tiempo de cambio: Tiempo total para cambiar de la parte A a la B
Numero de turnos
Tiempo disponible del equipo en buenasCondiciones.
Datos de Cajas
Valor agregado vs.. Valor no agregado
Definicion del valor agregado
Cualquier actividad que cambia la forma del producto, incrementa el valor a su venta por cambiar su apariencia.
Definicion del valor no agregado.
Cualquier actividad que no cambia la forma del producto y no incrementa el valor al producto al momento de su venta.
Estado Actual del VSM Compañia X
Radio del Valor agregado (VAR)= 0.008%
Valor agregado vs.. Valor no agregado actividad
= 28.5 Dias
= 69 segundos
15.5 Dias2 Dias 10 Dias 1 Dia
15 sec15 sec 20 sec 9 sec
Corte Afilado Doblado CorteRebabas Tratamiento
10 sec
Actividad de valor no agregado= cont Inv. demanda diaria demand
Actividad de Valor Agregado = Ciclo total del proceso.
Tiempo de Entrega = VA + NVA total
Radio valor agergado = VA total / NVA total
1
2
3
4
4
3
2
1
Que es el VSM o MCV ( mapa cadena de valor )
Formado Proceso Maquina
TransporteY Terminado
ReduccionDe set up
TPMpull
systemFlujo de
1 Pc
Cellularmfg..
FinishForm R. turn/grindMachine
= Flexibilidad, Velocidad, Cliente = Flexibilidad, Velocidad, Cliente Satisfaccion!Satisfaccion!
Proposito del estado futuro
• Basado en la implementacion proxima de un
sistema de produccion esbelto
• Forma un mapa de la cadena del valor ligado al
cliente mediante un flujo continuo de jalar
• Permite una participacion completa del equipo
para desarrollar la vision futura
Paso 3: Dibuja el estado futuro
Que es Takt Time ?
Construiremos “un FG Supermercado” o “construido para embarque” ?
Donde usar flujo continuo ?
Donde necesitamos un sistema de jalar ?
En que punto especifico (pacemaker) ?
Como nivelar produccion mezclada ?
Que incrementos de produccion va a ser liberada & Retirada ?
Que mejoras son requeridas como indica el estado futuro ?
Preguntas del Estado Futuro
Paso 4: Plan de Accion
Formando la Vision:Formando la Vision:• Que tipo de planta queremos ser?
• Que asegura la satisfaccion al cliente?
• Que queremos que diga el cliente de Nosotros?
• Nuestra vision esta con las metas de la CIA?
Mejoras // Kaizens
Machine A
Machine B
Post HT A
Post HT B
Sub Assy
AssemblyHeat treat Shipping
CT 2 minC/O 45 min
CT 5 minC/O 65 min
CT 800 minC/O 45 min
CT 8 minC/O 15 min
CT 12 minC/O 8 min
CT 13 minC/O 5 min
CT 15 minC/O 3 min
TPM
SMEDCell
layout
CT 13 minC/O 5 min
Sub Assy
I
I
I
I
• Fragmented effort• Islands of excellence with waste moved across value stream• No tempo to improvement activity
SMED5 S
II
Warehouse
Bolster
1
CT 15 secCO 2 hrs3 shiftUT 80%
Edge Grind
1
CT 15 secCO 2 hrs3 shiftUT 80%
Bevl Grind
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Face Grid
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Bevl Grind
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Face Grid
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Bevl Grind
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Face Grid
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Bevl Grind
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Face Grid
0.5
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
Assy/Pack
I
I
I I I I
Cutting Edge
1
CT 9 secCO 4 hrs1 shiftUT 75%
Honing
1
CT 10 secCO 2 hrs1 shiftUT 66%
II I I Cutting
Edge1
CT 9 secCO 4 hrs1 shiftUT 75%
Estado actual del MCV
Chisel Grinding Sheffield
set upreduction TPM
pullsystem
1 piece flow
Cellularmfg..
Weekly Schedule
• Asignar lideres de MCV
• Planear los eventos Kaizen
• Repetir el Proceso………
Paso 5: Repetir el proceso
FIN
Gracias por su atencion!!!