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Alianzas Estratégicas para la optimización de la Competitividad de las pymes mexicanas

XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS (ACACIA)

Tema Principal: LA COMPETITIVIDAD COMO FACTOR DE EXCELENCIA EN LA ADMINISTRACIÓN DE INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

Título del Trabajo:

“Alianzas Estratégicas para la optimización de la Competitividad de las pymes mexicanas”

Mesa de trabajo: PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS Autor: LNI América Margarita Ayala Arriaga IDITpyme, CUCEA Universidad de Guadalajara Periférico nte. 799 Edificio G 302 Los Belenes Zapopan, Jalisco Tel. (33) 37703499 Correo electrónico: [email protected] Tijuana, Baja California. 13, 14, 15 y 16 de mayo de 2008.

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mailto:[email protected]


Título del Trabajo:

“Alianzas Estratégicas para la optimización de la Competitividad de las pymes mexicanas”

RESUMEN

En México, las pequeñas y medianas empresas conforman la base de la economía por

ser el tipo de empresa que más abunda en nuestro país. Sin embargo la poca

planeación que suele llevarse a cabo antes de su creación, sus cortos ciclos de vida y el

bajo nivel de competencia e innovación que generalmente presentan, no les otorgan

mayores expectativas: la mayoría de las miles de empresas que abren sus puertas cada

año, perece alrededor de tres años después.

Los pequeños empresarios mexicanos pierden terreno ante la competencia extranjera

que sigue invadiendo nuestro mercado y las dificultades para cumplir con el régimen

federal al mismo tiempo que innovar y mantener precios competitivos.

Para sobrevivir a las corrientes globalizadas que aquejan nuestra región, es necesario

emprender nuevas líneas de acción, alternativas que sirvan como escudo al peligroso

contexto que rodea a nuestras pymes, alternativas como el esfuerzo conjunto, la

colaboración mutua: las Alianzas Estratégicas.

A lo largo de este documento se presentan distintas herramientas y sugerencias para la

conformación de una alianza constructiva y exitosa que sirva como factor de empuje

para que las pymes logren subsistir y desarrollarse, y con ellas apoyar al desarrollo de

la misma economía nacional.

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INTRODUCCIÓN

Numerosos autores señalan que las alianzas estratégicas pueden significar una

alternativa para las PyMes para lograr un mayor desempeño y elevar sus expectativas

de vida, impulsando además la economía de la nación y el desarrollo sustentable en el

sector productivo.

A través de este estudio se pretende analizar y unificar los distintos conceptos y

presentar una nueva opción simple y de amplio alcance que permita facilitar la toma de

decisiones durante la planeación de una alianza, que finalmente sirva para fomentar la

organización y colaboración interinstitucional en México.

Se utiliza para este trabajo la metodología de investigación exploratoria/documental,

con herramientas como la bibliografía electrónica y literaria que sirva como fuentes de

datos útiles, entrevistas a empresarios e instituciones y la comparación de algunos

casos tanto mexicanos como extranjeros.

En el presente trabajo de investigación conoceremos qué son en general las Alianzas

Estratégicas, y los objetivos, ventajas y desventajas de las mismas para las pymes

mexicanas y los sistemas de innovación. Observaremos algunos casos en distintas

partes del mundo sobre alianzas exitosas, analizaremos los factores que favorecen y

los que limitan la creación y desarrollo de las alianzas. Finalmente presentaremos una

propuesta de clasificación de características inherentes a cualquier vínculo

interinstitucional que refleja la importancia de la adaptabilidad de la alianza para su éxito

final.

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ANTECEDENTES DE LAS ALIANZAS

La economía ha evolucionado a nivel no solo local, sino mundial, la integración de los

países desde mediados del siglo XX ha ocasionado nuevos paradigmas comerciales

que obligan a las empresas (en especial a las pymes) a crear nuevas estrategias para

subsistir ante la globalización y la vertiginosa corriente tecnológica.

Castells (1997: 93), respecto a los cambios de la economía mundial, opina:

“… una nueva economía surgió en las últimas décadas… sus características fundamentales son… informacional y global. Informacional porque la productividad y la competitividad dependen de la capacidad de generar, procesar y aplicar en forma eficiente la información basada en conocimientos; y Global porque las principales actividades productivas (consumo y circulación) así como sus componentes (capital, trabajo, materias primas, administración, tecnología y mercados) están fuertemente interconectados”.

En el siguiente Cuadro 1 se enlista una serie de factores de suma importancia que

afectan de manera negativa el progreso de las empresas en México; son factores que

obligan al conocimiento, la innovación y eventualmente, a la evolución de las empresas:

Cuadro 1. Factores Externos e Internos que Frenan el Progreso Empresarial Factores Externos Factores Internos

Cambio/Evolución Limitada Capacitación Falta de Acceso a Automatización Financiera Falta de Capacidad de Negociación Limitado Acceso a Proyectos Grandes Menor Especialización y Rapidez de Actuación Limitado Financiamiento Bajos Niveles de Productividad y Eficiencia Altos Costos de Maquinaria y Equipo Rechazo al Sistema de Redes Procesos Económicos Cambiantes Poca Asimilación de Procesos Avance Tecnológico Bajo Nivel Tecnológico Crisis Generalizada Desarrollo de Nuevas Habilidades y Valores Hipercompetencia Poca Innovación Globalización AISLAMIENTO

Elaboración propia a partir de investigación teórica.

Se puede apreciar que los factores internos se ven directamente relacionados con los

externos, de la misma manera en que seguramente sufragan el freno del alcance de la

empresa para cambiar y protegerse a sí misma y subsistir ante las amenazas que

representan los factores externos.

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Para lograr las metas organizacionales, las empresas deben encontrar la manera de

contrarrestar estos factores desde adentro y hacia fuera de manera constante y

proactiva. Cada empresa en su propia constitución formula sus propias estrategias y

líneas de acción para estos propósitos. Una de las opciones (y propuesta de este

trabajo) es la creación de Alianzas Estratégicas. Sobre todo para las pymes mexicanas

que necesitan minimizar sus costos y maximizar su efectividad, las Alianzas

Estratégicas representan una oportunidad para facilitar el proceso de desarrollo cuando

se llevan a cabo de manera adecuada (la forma de constituir una alianza se estudia

más adelante en este texto).

La alianzas en los sistemas de innovación La innovación, más que una herramienta, es parte esencial para la subsistencia de una

compañía u organización y uno de los factores que suman competitividad, continuidad y

subsistencia a las empresas.

Los Sistemas de Innovación se están volviendo cada vez más populares en los países

del mundo y más necesarios en los estados Mexicanos. Lundvall (1992), define SNI

como "los elementos y relaciones que obran conjuntamente en la producción, la difusión

y el uso del nuevo y económicamente útil conocimiento". Metcalfe (1995) describe el

SNI como un: "…sistema de instituciones distintas que en conjunto e individualmente contribuyen al desarrollo y a la difusión de nuevas tecnologías y que proporciona el marco dentro del cual los gobiernos forman y ponen políticas en ejecución para influenciar el proceso de innovación. Las instituciones se interconectan para crear, almacenar y transferir el conocimiento, las habilidades y los artefactos que definen las nuevas tecnologías".

La teoría y la práctica han revelado que la interacción entre los diversos agentes

implicados en el proceso de la innovación es importante para la innovación acertada

(Morgan, 1997; Lagendijk y Charles, 1999). Las firmas casi nunca innovan en el

aislamiento (DeBresson, 1996). Las redes de la innovación son la regla más bien que la

excepción, y la mayoría de la actividad innovadora implica a agentes múltiples (OCDE,

1999).

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La innovación no es la actividad de una sola compañía, sino que requiere un proceso

activo de búsqueda para dar con nuevas fuentes del conocimiento y de la tecnología y

aplicarlos a los productos y a los procesos de producción. (OCDE, 1999).

La evidencia lo confirma, la innovación tiene lugar con mayor fluidez cuando tiene un

diseño sistematizado, y en vinculación con diversos actores en el proceso de

innovación, es decir, en red. Es por esto que al hablar de la innovación, las alianzas

estratégicas toman una mayor importancia, pues son las que impulsan y mantienen la

innovación, por medio de una fuerte cadena de comunicación e investigación.

QUÉ SON LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS Con base en lo revisado en la literatura, se han identificado una serie de

denominaciones para referir alguno de los distintos tipos de vínculos entre empresas

como muestra el cuadro 2.

Cuadro 2. Alianzas Estratégicas: algunas denominaciones.

Elaboración propia a partir de revisión bibliográfica.

Esta es solo una parte de los tipos de alianzas que, en general se definen como la

colaboración mutua para el logro de objetivos específicos y el beneficio común. Ninguna

alianza implica la pérdida de la identidad e individualidad como persona jurídica. Todas

ellas difieren incluso entre el mismo tipo de alianza según su tamaño, finalidad,

duración, etc., características que se clasifican en el apartado continuo.

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Sin embargo, como acertadamente comenta García, “existen tantos tipos de alianzas

estratégicas como formas de relacionarse puedan crear las personas” (2005:11).

Y así como el tipo de relación entre las personas se define por las situaciones

contextuales, las características únicas de las personas y las razones y situaciones que

llevan a la interacción, lo mismo sucede al relacionarse las empresas. Por lo tanto, una

interacción adecuada seguramente presentará una expectativa de vida mucho mayor

que una menos apropiada y cultivada, es por esta razón que las relaciones entre

empresas y organizaciones de apoyo, deben ser planificadas estratégicamente para

sacarle el mayor provecho posible durante el tiempo que el vínculo permanezca.

El Dr. Benjamín Gomes-Casseres, en su trabajo “Group vs. Group: how alliance

networks compete” (1994) explica que a partir de la necesidad de las empresas de ser

competitivas y vincularse, la competencia ya no se da sólo entre una y otra empresa, o

entre uno y otro mercado, sino entre uno y otro grupo, y es una batalla en donde

aquéllos que atinen a trabajar en conjunto con otros, tendrán una ventaja mayor.

A manera de conclusión, una Alianza Estratégica es un vínculo de cooperación entre

dos o más empresas o entre dos o más tipos de asociaciones para el logro de objetivos

específicos y/o generales de cada socio en el que se aprovechan ciertas virtudes y

características de cada parte involucrada y que, finalmente, aporta al desarrollo de la

economía nacional.

CASOS DE ESTUDIO NACIONALES E INTERNACIONALES Los estudios de la OCDE demuestran que empresas, organizaciones e instituciones, así

como sus interacciones, difieren sustancialmente en uno y otro país. Esto implica que la

política responde a las imperfecciones sistemáticas de manera específica en cada país.

Por lo anterior y lo antes mencionado sobre la efectividad de un mismo tipo de alianza

en uno y otro sistema, que puede resultar con distintos efectos, se citan algunos

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ejemplos internacionales para la comparación de procesos y resultados de la

agrupación de empresas.

Cluster Multinacional de Flores, caso de Holanda y El Salvador Holanda es un país pequeño con una corta extensión de territorio agrícola, pero es uno

de los mayores comercializadores de flores y plantas ornamentales en todo el mundo,

sobrepasando los 243 billones de dólares con los que comercia en el mercado hortícola,

en contraste con Colombia y el Salvador, por ejemplo, que ni siquiera aparecen en las

estadísticas de la Industria mundial y son países de mayores proporciones.

Tras un estudio efectuado en 2004 por el gobierno holandés a nivel centroamericano,

se determinó que El Salvador es un país que tiene todas las condiciones climatológicas

para algunas especies que el mercado demanda y que otros países productores no

pueden proveer, como lo afirmó el presidente de CR International, Cees Reemst.

En un plazo de cinco años, gracias a las negociaciones con las empresas holandesas,

El Salvador podrá aparecer como uno de los países más atractivos en la producción de

flores, follajes y plantas ornamentales, alcanzando niveles de desarrollo óptimos,

asegurando mercados internacionales para las pymes locales y el país en general

(Diario de Hoy, El Salvador. 2005).

Exitoso Cluster de Clusters en España.

En la Comunidad Autónoma de Extremadura, en España, las empresas no tenían la

capacidad de operar en mercados globales. Con el fin de apoyar el desarrollo de la

industria local, se estudió el potencial estratégico de las mismas tomando en cuenta que

la competitividad constituye un factor clave para la supervivencia con garantías de las

compañías en un entorno globalizado.

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Al concluir el estudio, se creó el Programa Nexo con el lema “Fomentando la

Cooperación Empresarial” y se seleccionaron cinco conglomerados empresariales por

su potencial estratégico para la comunidad, para participar en él:

→ Cluster de las Rocas Ornamentales de Extremadura.

→ Cluster de la Madera-Mueble de Extremadura.

→ Cluster del Conocimiento de Extremadura.

→ Cluster del Metalmecánico de Extremadura.

→ Cluster del Envase-Embalaje de Extremadura.

→ Cluster de Materiales de Construcción de Extremadura.

Cada sector dentro de este “Cluster de Clusters” tiene sus propias actividades, y tiene

sus propios objetivos, y el cluster general comparte esos objetivos, al final de cuentas

se trata del bien común y el desarrollo nacional. El cluster fue planeado y diseñado de

manera que la incertidumbre presente fuera minúscula.

Este caso ejemplifica la estructura de la mencionada la creciente tendencia mundial de

competencia “Grupo vs. Grupo” (Gómes-Casseres, 1994) y cómo un grupo aliado se

reúne con otros para obtener mejores beneficios por medio del apoyo mutuo que

genera una creciente competitividad de las empresas asociadas.

El Creciente Cluster del Vino en Chile

El Cluster de vino del Valle de Colchagua, en Chile ha incrementado su especialización

en vino y desde los 90’s, su participación en el mercado global aumentó en un 27%

anual, y la calidad del producto fue sustancialmente mejorada, debido, principalmente,

al éxito de la industria del vino (Schachner, 2002). Se pueden distinguir cuatro tipos de

firmas en el cluster:

1. Las que en el nivel local, producen vino embotellado, generalmente para

mercados de calidad. Emprenden todas las fases de la cadena de la producción.

2. Los subsidiarios locales de viñedos de grandes firmas nacionales que realizan

los pasos finales del proceso en sus jefaturas fuera del cluster.

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3. Cultivadores de la uva y productores de vino a granel, generalmente de baja

calidad.

4. Cultivadores de reducida escala No-integrados que venden las uvas

directamente a uno de los tres grupos anteriores.

Al analizar el papel de cada una de las firmas, se puede observar la interacción que

entre ellas existe y la forma en que se integra el cluster. El cluster de la Uva en Chile ha

dado frutos no solo en cuestión de uva y vino de calidad, sino en cuanto al

reconocimiento al país a nivel mundial. (Viñas de Chile, comunicado, 2007).

Por sí sola, una de estas firmas no podría haber logrado alcanzar estos resultados. El

esfuerzo conjunto de las firmas de vino en chile y sobre todo del Valle de Colchagua,

impulsó a las firmas para alcanzar nuevos mercados, aumentar sus estándares locales

de calidad y modernizar sus procesos.

México Vinculado

A través del Proyecto “Pymes, redes de conocimiento y aprendizaje organizacional”

(2006 a la fecha) del Instituto para el Desarrollo y la Innovación de la Tecnología en la

Pequeña y Mediana Empresa (IDITpyme), se ha estudiado ampliamente el caso

específico del sector de Software en Jalisco. Se entrevistó a 53 gerentes de empresas

del sector en la ZMG seleccionadas por su tamaño (pequeñas y medianas),

formalmente establecidas y desarrolladoras y comercializadoras de software.

Durante la entrevista se aplicó un cuestionario diseñado para conocer a las empresas

en las áreas de personal, administración, actividad económica (exportaciones),

estrategias, competencias laborales, actividades de aprendizaje, innovaciones, calidad,

interacciones, entorno y políticas públicas y sus plataformas y herramientas para el

desarrollo de software.

Se analizó con más detalle para este trabajo la sección de interacciones con otras

organizaciones de la localidad para entender la vinculación que ocurre entre las

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empresas del sector de software de la ZMG. Tras el análisis de las respuestas de los

encuestados, se pudo observar que la relación con los clientes es la más importante,

por razones de sus propios servicios que al adaptarse las necesidades y características

propias de cada cliente, le dan un mayor valor a su trabajo y resulta en innovaciones

efectivas.

Por otro lado, la interacción con otras empresas del mismo sector es tangible en el

aspecto de conocimiento y aprendizaje, sobre todo porque es para ellos muy común

reducir gastos de capacitación al compartirlos entre varias empresas. Otro tipo de

interacción común entre estas empresas es la subcontratación para agilizar sus

procesos en casos necesarios.

La encuesta arroja además las siguientes conclusiones:

- 24 de 53 empresas negaron tener alguna relación con un centro de investigación

o universidad y lo consideran poco significativo para desarrollar/incorporar

nuevas tecnologías.

- La antigüedad no es un factor que determine la disponibilidad de una empresa

para relacionarse con otras organizaciones.

- Los encuestados evaluaron los vínculos con gobierno para financiamiento,

programas, certificaciones, capacitación, etc. Las respuestas fueron muy

ambiguas, 13 se mostraron descontentos con dichos apoyos y 14 contestaron

que fueron muy importantes.

- En cuanto a la importancia de las colaboraciones con otras empresas del sector,

lo más importante para los encuestados fue la subcontratación, seguida por el

comparto de capital para nuevos proyectos.

- La mayoría de las empresas encuestadas afirmaron pertenecer a algún tipo de

asociación, la más común fue la de la Empresa Integradora. Estas empresas,

coincidieron en certificación, como lo muestra la gráfica A, a continuación:

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Gráfica A.

Datos arrojados por el estudio “Pymes, redes de conocimiento y aprendizaje organizacional”, realizado por IDIT Pyme1

Con estas aseveraciones podemos observar cómo las empresas consideran importante

la comunicación con su propio mercado, con sus competidores e incluso con

dependencias de gobierno, universidades y centros de investigación. En este sector

específico de Jalisco hemos sido testigos de una primera etapa en el proceso de

formación de una red empresarial.

Tras el sondeo general de la disposición de las empresas para el trabajo y colaboración

conjuntos, se estudió el caso específico de la Empresa Integradora de Software de

Jalisco, APORTIA, que nace en Guadalajara, Jalisco, el año 2003, con 26 socios.

Ferrer (2006) logró detectar que el principal objetivo de integración de los socios fue el

de tener mayor presencia en el sector, que se identifica como un sector relativamente

nuevo, en donde el activo más importante es el conocimiento, y donde no es nada fácil

1 En la gráfica A, las columnas del lado 0 indican en verde las empresas que forman parte de algún tipo de alianza, asociación, cámara, etc. y en azul las que de estas empresas cuentan con certificaciones de calidad. Las columnas del lado 1 en verde indican las empresas que no forman parte de alguna alianza y son mínimas las que cuentan con alguna certificación, por lo que se confirma la aseveración de que la colaboración o vinculación con otras organizaciones es benéfico en diversos aspectos como la certificación.

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para los socios involucrarse en relaciones de cooperación de largo plazo que indiquen

El caso del sector de Software en la ZMG, y más visible en el caso de Aportia,

En una entrevista a la Directora de la Integradora, Araceli Lozada, se le cuestionó sobre

la experimentación de barreras y/u obstáculos durante la constitución de Aportia: “a través de la documentación de la experiencia que tuvieron los fundadores de la empresa en el año 2003, pudo darse cuenta de que uno de los principales obstáculos que se presentaron fue la diversidad de enfoque empresarial de los integrados (el cual tomó mucho tiempo poder concentrarlo), tomando en cuenta la diversidad de tamaños (había empresas micro, pequeñas y medianas) y la diferencia de edades que tenían aunque pudiera no ser considerada del todo relevante, menciona, y gracias a esta documentación podemos evitar que estos obstáculos se repitieran”.

De igual forma, se le pidió que identificara los factores que propiciaron la unión de

procesos de los empresarios para la formación de Aportia, con lo que dejó entender que

la principal ventaja que tuvieron fue la homogeneidad de empresarios, es decir, todos

eran desarrolladores e ingenieros, entonces, esta coincidencia fue la que en un primer

momento los llevó a querer asociarse de esta manera.

Con las respuestas de Lozada y las investigaciones de Ferrer, resulta relevante estudiar

y reflexionar sobre las situaciones que aquejarán el proceso de creación de una alianza

si no se lleva a cabo una planeación estratégica y cuidadosa para ello. Más adelante se

reflexionará sobre el tema.

Todos los casos mencionados en este apartado se encuentran en el proceso de logro

de objetivos y hasta el momento los resultados han sido benéficos, como en el caso de

Aportia. Las comunidades en que residen los involucrados han sido afectadas de

manera positiva, sobre todo en ciertos sectores. En otras palabras, los esfuerzos de

vinculación y aprendizaje colectivo deben realizarse conjuntamente a largo plazo para

alcanzar un desarrollo nacional positivo y recurrente.

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Ventajas que las alianzas representan para las pymes

Las ventajas que las empresas pueden alcanzar con las Alianzas Estratégicas son

innumerables, dependientes de las posibilidades de las empresas, el alcance de la

alianza diseñada y los objetivos y características únicas de cada involucrado.

Para ejemplificar las ventajas de la vinculación, a continuación se presenta el cuadro 3,

en el que se enlistan algunas de las ventajas generales que se obtienen de una Alianza.

Las ventajas se dividen en tres tipos: específicas, las que las empresas que forman

parte de la alianza pueden obtener. Industriales, son las que un sector consigue por

medio de la vinculación de las empresas que lo conforman. Sociales, son las que una

localidad puede alcanzar al contar con empresas vinculadas en sus distintos sectores:

Cuadro 3. Ventajas de Alianzas Estratégicas Específicas Industriales Sociales

Flexibilidad para adaptarse a cualquier actividad económica

Se crean economías de escala para sus asociados

Los procesos de investigación, aprendizaje e innovación en conjunto agregan valor a los productos

Se mantiene la individualidad y decisiones internas de las empresas

Favorece la concurrencia a mercados nuevos y más amplios al consolidar la producción de sus asociados

Incrementa la productividad, propiciando el aprovechamiento de los recursos y contribuyendo al desarrollo económico

Permite a las empresas asociadas cumplir con algunos objetivos específicos

Propician la especialización en determinados procesos y productos con ventajas comparativas

Ayudan a crear un sistema de convivencia más armonioso entre las empresas, favoreciendo a la sociedad

Se reduce el riesgo de inversión

Se favorece la eficiencia del proceso de producción, calidad a precio competitivo

Permiten generar oportunidades de desarrollo para la propia empresa, con lo que otros también se benefician

Eleva la competitividad de las empresas asociadas

Se facilita el acceso a servicios especializados a bajo costo

Los conductos de información actualizada obtienen mayor fluidez

Permite el aumento en la oferta de servicios y/o productos sin saturar el mercado

De elaboración propia, a partir de: Vidal, 2003; Portal Ciudadano, 2007; Esparza, 2000; García, 2005; UTP, 2007.

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Comparando este listado con los casos de estudio, se evidencia la concordancia de las

ventajas que aquí se presentan con los resultados de las alianzas analizadas. En el

caso particular del sector de Software en la ZMG, la mayoría de estas son ventajas que

aplican a la realidad de los resultados obtenidos hasta la fecha en el sector, e incluso

podrían incluirse más, como la creciente capacidad de aprendizaje de las empresas.

CONSTITUCIÓN DE UNA ALIANZA

El correcto seguimiento de los procesos de creación de una alianza aumenta la

expectativa de vida de la vinculación que se está llevando a cabo, además de facilitar la

comunicación, relaciones y toma de decisiones entre las empresas asociadas. Debe

observarse cada paso, cada decisión que se toma en el proceso. A continuación

(Cuadro 4) se presenta una serie de pasos que conforman el proceso de constitución:

Cuadro 4. Pasos para la Constitución de Alianza Estratégica

Pasos Simplificados:

Derivados de:

1. Necesidad Sensibilización, Autodiagnóstico, Participación, Comunicación, Intereses, Coincidencias y Diferencias, Diagnóstico interno de necesidades de cooperación, Búsqueda de socio

2. Preparación Plan Estratégico, Planeación Preliminar, Planeación a Detalle, Formulación de una Estrategia

3. Actuación Formación y Constitución, Ejecución, Diálogo, Negociación, Establecimiento de mecanismos para el intercambio de valor

4. Control y Mantenimiento

Seguimiento, Control, Monitoreo de cumplimiento de contratos, Extracción de utilidades y conocimiento

5. Disolución Reglas de separación, Búsqueda de nuevas alianzas

De Elaboración propia a partir de Portal Ciudadano (2007) y García (2005).

En el primer paso está la clave para el buen funcionamiento del resto del proceso .Es la

detección de las necesidades de la propia empresa, y posterior análisis y elección de

los socios que conformarán la alianza. Todas las empresas competidoras, proveedoras,

clientes, dependencias de gobierno, universidades, etc. son candidatas. Sin embargo,

la elección de los socios debe basarse en la existencia de ciertas coincidencias entre

las empresas que favorezcan la comunicación y la interacción de las organizaciones.

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El resto son pasos que deben planearse desde el momento en el que se eligen los

posibles socios en una primera fase, con los socios asegurados en una segunda fase y

con la flexibilidad suficiente para afrontar posibles casos de convergencia. Además es

importante tener siempre en claro la forma de disolución de la alianza en el momento

adecuado para todos los involucrados de manera individual y grupal.

La creación de una Alianza Estratégica se encuentra sujeta a un contexto de

incertidumbre. Para reducir esta incertidumbre se debe procurar la observación continua

del contexto de la alianza, procurando el aprovechamiento de los factores

favorecedores para la misma y evitando en lo posible los factores obstaculizadores que

se presentan. En el siguiente Cuadro 5 se enlista una serie de factores que en base a la

investigación teórica se han podido identificar como obstaculizadores y favorecedores

para el proceso:

Cuadro 5. Factores que favorecen y Factores que Limitan la Creación de una Alianza

Factores Obstaculizadores Factores Favorecedores 1. Desconfianza entre los socios

potenciales. 2. Ausencia de un líder moral. 3. Relaciones de competencia. 4. Heterogeneidad del grupo. 5. Tamaño inadecuado del grupo. 6. Ausencia de una visión compartida. 7. Visión de corto plazo. 8. Falta de información sobre oportunidades

de negocios potenciales. 9. Carencia de espacios para la

armonización de intereses y percepciones entre los actores.

10. Lideres gremiales y cooperativistas escasamente capacitados para asimilar los cambios que se están produciendo en el sector y para gestionar con éxito las oportunidades de negocios.

11. Los mecanismos existentes para construcción de Alianzas Estratégicas (negociación, medición de atributo y cumplimiento de contratos) no se adaptan a las exigencias que impone el funcionamiento del sector en la actualidad.

1. Integración con enfoque de mercado. 2. Definir las reglas del juego antes e la integración. 3. Aportar el capital suficiente. 4. Reinvertir utilidades. 5. Administración profesional. 6. Autonomía de las empresas asociadas. 7. Realizar acciones y decisiones en común. 8. Indicadores de desempeño. 9. Aplicar adecuadamente el régimen fiscal. 10. Diseminación y acceso a la información sobre el

funcionamiento del mercado entre los actores. 11. Amplia coincidencia sobre el diagnóstico de los

problemas y las posibles soluciones. 12. Expectativas de que los beneficios de construir

una Alianza Estratégica es mayor que sus costos. 13. Certidumbre en la capacidad de los involucrados,

de cumplir con los compromisos adquiridos 14. Capacidad de Innovar en la creación de

mecanismos para el intercambio de recursos. 15. Experiencias cercanas de Alianzas exitosas. 16. Proyectos conjuntos de negocios de articulación e

integración productiva orientados a la demanda, al empresario, al negocio y a generar cambios estructurales y permanentes en las empresas.

Fuente: Elaborado a partir de la Secretaría de Economía, 2005; FAO, 2000; Ripolli, 2003.

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Para la buena planeación de la creación de una alianza, una serie de pasos no es

suficiente. Debe tomarse en cuenta cada detalle de la formación, a continuación el

Cuadro 6 indica una clasificación con la que se puede definir el tipo de Alianza a

celebrar con la opción de utilizar una de hasta 48 combinaciones distintas de estas

características que se definen inherentes a una alianza estratégica. Se trata de una

serie de características inherentes a cualquier tipo de alianza, independientemente de la

denominación que quiera otorgársele:

Cuadro 6. Nueva Clasificación de Alianzas Estratégicas:

CARACTERÍSTICAS:

Complejas Simples TAMAÑO

DURACIÓN Mediano Pl. Largo PlazoCorto Plazo Horizontal DIRECCIÓN Vertical

FORMALIDAD Formal Informal

OBJETIVO Temática Multitemática Fuente: Elaboración propia a partir de la Clasificación de la FAO (2000) e investigación teórica.

A continuación se explica cada elemento del cuadro anterior:

TAMAÑO: Las Alianzas o vínculos se pueden celebrar entre empresas u

organizaciones, ya sean pymes o de mayor tamaño e incluso con personas físicas;

pueden ser simples, es decir entre dos actores, o complejas, o sea más de dos actores.

Las empresas asociadas pueden ser:

→ Homogéneas, o del mismo sector, como es el caso del Distrito Industrial (es

indispensable que cada actor tenga distinto rol a pesar de dedicarse al mismo

sector industrial) o

→ Heterogéneas, o de productos, servicios y procesos complementarios, como en

el caso del Cluster.

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La complejidad de las alianzas puede crecer de maneras insospechadas hasta crear

alianzas entre alianzas (ej. cluster-cluster, distrito-distrito, cluster-distrito, etc.),

conservando la individualidad ya no de cada socio de cada alianza sino de cada alianza

como un ente. Por ejemplo, en enero del 2005, BC Partners y Cinven (ambas clusters

de firmas tecnológicas) decidieron aliarse y presentar la mejor oferta para adquirir

Amadeus, principal proveedor de tecnología y distribución para la industria mundial del

viaje y el turismo, representando la mayor operación realizada por el sector de capital

de riesgo en España hasta ese año. (Nota periodística de Ortín, 2005; AMADEUS;

CINCO DIAS)

DURACIÓN: Durante la etapa de Planeación en el proceso de creación de una Alianza

Estratégica, debe estipularse una fecha específica para lograr cada objetivo o meta que

se proponga. Esta puede ser a corto plazo, un año o menos; mediano plazo, de un año

a tres años; o de largo plazo, a más de tres años.

Por ejemplo, la Fundación Cimientos (promueve la igualdad de oportunidades

educativas) y la Fundación Agrupar (apoya el esfuerzo para mejorar la calidad de vida)

en Argentina. En enero del 2007, ambas firmaron un acuerdo para los próximos tres

años (mediano plazo) con el propósito de desarrollar el Programa de Becas Escolares

Cimientos en la ciudad de Goya, Corrientes. (Argentina: AGRUPAR; CIMIENTOS;

Programa EDUCAR).

Al finalizar el plazo, logrando los objetivos de la Alianza, es posible renovarla e iniciar

una nueva meta, y siendo así el siguiente puede ser a corto plazo, aún cuando la

relación entre las empresas iniciara varios años antes. Mientras más compleja, es decir,

mientras más actores tenga la Alianza mayor cantidad de objetivos puede tener, y por

tanto, se requiere de mayores plazos para alcanzarlos.

DIRECCIÓN: La dirección se refiere a la relación ya existente entre las empresas al

momento de iniciar un vínculo de alianza estratégica: la dirección Horizontal es una

asociación entre empresas independientes, homogéneas en tamaño y características y

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pertenecientes a un mismo sector; la dirección Vertical se da en la asociación entre

empresas con posiciones competitivas diferentes, pero todas integrantes de una cadena

productiva (Ferrer, 2006).

Aportia es la Empresa Integradora de la Industria del Software que se dedica a ofrecer

servicios y productos de Tecnologías de la Información (TI), esta empresa Integradora

se identifica como una red horizontal pues las empresas que la componen son

homogéneas en su actividad (Ferrer, 2006; Medina, 2005).

FORMALIDAD: Es necesario definir la formalidad de cada Alianza, que siendo formal

requiere de la firma de un contrato (no laboral) en el que se establezcan los objetivos,

roles y plazos que se proyecta realizar, y en una alianza informal o casual, los contratos

se realizan sólo de manera verbal, en este caso la confianza, el historial de los

involucrados y las experiencias de alianzas anteriores son las principales garantías del

compromiso y es la forma de alianzas más común entre pymes.

La historia de Nokia es muy interesante, pero para el tema que nos ocupa, ver el

crecimiento que ha tenido la empresa y las etapas que tuvo que vivir se vuelve

imperativo el no subestimar las relaciones informales entre las empresas, pues estas

pueden marcar la diferencia:

En sus inicios (1864), Nokia fabricaba pulpa de papel. En 1922, con la entrada de

Finnish Cable Works, se formó una “alianza informal” entre las dos empresas,

vendiendo todos sus productos con el nombre Nokia. A partir de entonces, la vida de la

compañía comienza a tener garantías. (Historia de Nokia, Celulares, 2005).

OBJETIVO: Puede ser temática, con un solo objetivo o Multi-temática, con varios. A su

vez, los objetivos pueden clasificarse en dos tipos:

→ Cadena de Valor: se enfoca en las áreas y actividades de las empresas que

pueden ayudar a añadir valor a un mismo producto, como la Innovación

tecnológica, de diseño y de tecnología y estándares de calidad; la

Mercadotecnia, la entrada a nuevos mercados, la exportación; en este tipo de

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objetivo podemos incluir el Valor Social del sector, donde entran las Alianzas

Sociales, con el Gobierno y con Agencias Internacionales de Desarrollo.

→ Proceso de Producción: se enfoca en las áreas Administrativas, conocimiento,

flujo de información y aprendizaje, ensamble y otros procesos de producción,

mano de obra, tecnología y maquinaria especializada, alianzas con trabajadores

y de producto y/o servicio; en el ámbito Financiero, en el riesgo compartido,

apoyos gubernamentales, compras, importaciones a gran escala, logística,

precios y en ocasiones las alianzas con el gobierno; e incluso en el ámbito

Tecnológico.

A esta característica podrían sumarse dos clasificaciones más: la de Propósito Común y

Propósitos Particulares. Además de un objetivo común de todas las empresas

asociadas, es posible que cada empresa tenga un propósito en particular para celebrar

la alianza, y que al vincularse y colaborar con otras, sea con la razón de que el resto de

los actores (sea uno o varios) posean una característica específica que apoye y soporte

el logro de ese objetivo particular.

La alianza de líneas aéreas SkyTeam, con 8 miembros, nace en 1999 con

multiobjetivos y común para todos los asociados: incrementar las reservaciones de

vuelos transatlánticos y de Europa-Asia (con estrategias de marketing, en la cadena de

valor) y combinar los esfuerzos de mantenimiento de los aeroplanos (mantenimiento,

como parte del proceso productivo de las empresas) (Gomes-Casseres, 1994).

Las alianzas que se planifican y se llevan a cabo adaptando cada detalle a las

necesidades y características propias de los asociados, tiene mayores probabilidades

de éxito y beneficio para todos los involucrados. Las características anteriores sirven

como una guía genérica de puntos que deben observarse y planificarse con

anticipación de la manera más conveniente.

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CONCLUSIONES De los conocimientos teóricos, el análisis empírico y los productos presentados en este

trabajo, se puede señalar a manera de conclusión que la colaboración mutua es una de

las herramientas de mayor beneficio para la competitividad de las Pymes mexicanas,

para lograr el desarrollo económico que se pretende y para alcanzar nuevos mercados

nacionales y extranjeros.

La historia nos recuerda que un país “en desarrollo” puede llegar al primer mundo si

sabe manejar sus recursos. México no es la excepción, y es necesario que las personas

como individuos, personas morales, instituciones, empresas, organizaciones y/o

gobiernos, nos encarguemos de poner de nuestra parte, aprender de los errores y

experiencias de otros y de la teoría disponible.

Es igualmente importante saber poner en práctica el buen uso de nuestros recursos

naturales, económicos, humanos e intelectuales, de las herramientas disponibles y

sobre todo de la colaboración mutua, para el logro del desarrollo sustentable nacional.

Con esto se pretende alcanzar una ventaja considerable y consistente y finalmente

formar parte de los países de primer mundo.

Este trabajo procura obtener un argumento firme que sirva para promover entre las

PyMes el esfuerzo de la colaboración mutua, otorgándole a los pequeños empresarios

una visión amplia y general pero simplificada y de fácil entendimiento para crear en él el

ánimo de vincularse.

Con las herramientas que se presentan en los distintos cuadros de este documento, se

pretende facilitar la toma de decisiones de una Pyme mexicana cuando la creación de

una Alianza Estratégica resulta ser una opción importante para el logro de sus metas

institucionales, dirigiendo la planeación del proceso hacia la mejor opción posible del

tipo de alianza a crear, es decir, la más adaptable a los objetivos y necesidades de los

involucrados.

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