XIII Congreso Internacional de Investigación en Ciencias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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XIII Congreso Internacional de Investigación en Cie ncias Administrativas
La administración frente a la globalización: Gobern abilidad y desarrollo
5, 6, 7 y 8 de mayo de 2009
La competitividad empresarial y el factor humano de las maquiladoras
certificadas
Virginia Guadalupe López Torres
Ma. Enselmina Marin Vargas
J. Margarita Elizabeth Ruiz Sández
Universidad Autónoma de Baja California
Facultad de Ciencias Administrativas y Sociales
Blvd. Zertuche y Blvd. de los lagos s/n,
Unidad Universitaria Valle Dorado.
Tel. (646) 1766600 ext. 161, fax (646) 1766666,
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La administración frente a la globalización: Gobernabilidad y Desarrollo
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Resumen
En la presente ponencia se aborda el tema de la competitividad empresarial bajo el
actual contexto de globalización económica y de mercados, se presentan distintas
definiciones según el enfoque de estudio ya sea a nivel macro o microeconómico.
Particularmente, se analiza la competitividad vinculada al factor humano (HF). Además,
se ilustra la relevancia que tiene el HF en el desarrollo competitivo de una empresa,
puntualizando en los modelos en torno al aprendizaje organizacional. Por último se
presentan los resultados descriptivos obtenidos en una investigación realizada en las
plantas maquiladoras de Ensenada, Baja California (B.C.).
Introducción
La competitividad se presenta como el nuevo paradigma del desarrollo
empresarial (Porter, 1990), sin embargo, en los albores del siglo XXI, bajo las
condiciones de cambio y competencia, producto de la globalización y la apertura de
mercados, muchas empresas para tornarse competitivas se imponen en el mercado a
través de diferentes estrategias de posicionamiento, políticas de precios o calidad de
sus productos y servicios, entre otros, con el objetivo de desplazar a las otras empresas
competidoras. Pero, muchas de estas prácticas son cuestionables, dado que atentan en
contra de las naciones subdesarrolladas y sus trabajadores.
Ciertamente, las empresas requieren sostener su posición de mercado, por lo cual
es necesario buscar nuevas fuentes de competitividad que les permitan cumplir sus
metas estratégicas y paralelamente brindar a sus colaboradores un estándar de vida
creciente y sustentable en el largo plazo (Competitiveness Policy Council, 2007).
Para lograrlo, las empresas deben atender las argumentaciones de Rastogi
(2000), quien reconoce que en el volátil ambiente de negocios de hoy, las ventajas
competitivas de las empresas son temporales. Además, ilustra que la tarea de la alta
dirección se torna difícil, dado que no pueden tener todas las respuestas a los
problemas y situaciones cada vez más complejas y cambiantes que enfrentan sus
empresas. Empero, Rastogi (2000), también propone que en tal contexto, el factor
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humano de la organización constituye su recurso base para mantener a la empresa
competitiva.
Donde, la fuente de ventaja competitiva radica en la forma como es organizada y
administrada la fuerza laboral (Pfeffer, 1996). Es decir, las personas son un factor clave
para mantener y desarrollar las competencias diferenciadoras que proporcionen
sostenibilidad y crecimiento a la empresa.
Es importante destacar que la maquila es un caso particular, puesto que en
esencia son centros de costos, su objetivo es manufacturar productos a costo mínimo,
es decir, su competitividad se fundamenta en un alto porcentaje en su capacidad para
operar a bajo costo; razón por la cual han venido experimentando en B.C. un
comportamiento inestable, según INEGI (2007) un importante número de plantas ha
salido del estado, por ejemplo, en Ensenada en 2007 existían 80 empresas y 88
plantas; mientras la estadística de inicio de 2009 señalaba un total 60 establecimientos
(SEDECO, 2009).
Y es que la condición actual de mercados globales, el surgimiento de nuevos
polos maquiladores en el mundo, países de Asia y África que ofrecen mínimos costos
de operación para atraer inversión, hace imposible para las plantas maquiladoras
mexicanas, en particular las ensenadenses ser capaces de competir bajo la sola
premisa de bajos costos de operación, por lo que se requiere que incorporen nuevas
estrategias que les permitan sostenerse competitivas y mantener sus contratos. De
acuerdo con Cowell (2007), las nuevas estrategias deben girar entorno al HF, por su
impacto sobre la competitividad.
Por ello el presente estudio tiene como objetivo caracterizar las estrategias que
aplican las empresas maquiladoras que poseen un sistema de gestión de calidad (SGC)
certificado para construir ventajas competitivas a través de su HF. En particular el
interés de poder dar respuesta a las preguntas de investigación: ¿Qué tipo de
trabajadores conforman la plantilla laboral de las maquiladoras?, ¿cómo administra y
desarrolla la maquila a su personal? Y si ¿Puede decirse que las prácticas de
administración de HF de la maquila se orientan a convertirlo por sí mismo en una
ventaja competitiva sustentable?
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La relevancia del estudio se justifica ya que en los últimos años el número de
empresas maquiladoras que ha salido del país ha ido en incremento, así como los
recortes de personal de las que se quedan al trasladar procesos a otras regiones del
mundo (INEGI, 2007). El país ya no puede competir en el rublo de costos, debe
evolucionar y competir en base a la calidad y competencia de su HF.
Se espera que las repuestas permitan realizar un diagnóstico preliminar que
evidencie la necesidad de cambios en la política industrial del programa IMMEX1 que
incluye a las maquilas, a fin de poder mantener a las maquiladoras y los miles de
empleos que genera.
Competitividad
Para Porras (2007), la competitividad es un tema que ha estado en el centro del
análisis de negocios desde que Adam Smith publicó en 1776 el libro la Riqueza de las
Naciones, a pesar de ello la competitividad se considera un tema de vanguardia hoy
día, puesto que las condiciones de un naciente mercado global demandan de las
empresas nuevas estrategias para sostener e incrementar su participación de mercado,
además bajo el escenario de la sustentabilidad y la responsabilidad social empresarial,
muchas de las estrategias que en el pasado funcionaron hoy han perdido vigencia, de
ahí que la competitividad sea un tema que ha captado el interés de muchos estudiosos
e investigadores, mismos que han propuesto nuevos conceptos y métodos para
medirla, sin embargo, continua siendo un tema de análisis, siendo necesario revisar con
detalle los diferentes enfoques que se vienen utilizando, así como el impacto que las
prácticas de competitividad generan.
Particularmente, la competitividad se reconoce entre naciones y entre empresas.
Por ello, se considera importante diferenciar la competitividad a nivel país de la
competitividad a nivel empresa, a continuación se presentan definiciones al respecto.
La competitividad a nivel país ha sido analizada por medio de las teorías del
comercio internacional, siendo el precursor Adam Smith, quien expuso que un país que
1 En noviembre de 2006 el gobierno federal creó el Fomento de la Industria Manufacturera, Maquiladora y de Servicios de Exportación (IMMEX), el cual integra en un solo Programa los correspondientes al Fomento y Operación de la Industria Maquiladora de Exportación y al de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación, denominado PITEX.
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tuviera empresas con ventaja absoluta2 en la producción de un bien determinado,
gracias a sus menores costos tendría ventaja absoluta en el comercio internacional
(Sobrino, 2002).
Para Peñaloza (2005), David Ricardo es el primer teórico en introducir la noción de
la competitividad. Al respecto, Sobrino (2002), argumenta que David Ricardo enfocó su
labor en determinar el impacto de la intermediación de los mecanismos monetarios, que
incidirían en un patrón del comercio internacional basado en el principio de ventajas
comparativas3, el cual se define para cada país y para cada par de bienes como el
menor precio relativo intersectorial, independientemente del nivel absoluto de los
costos.
Porter, (1990), en cambio, señala que la competitividad está vinculada a la
capacidad de conseguir bienestar para los habitantes de una nación y que está
determinada, fundamentalmente por el nivel de productividad. Él es cuidadoso al
señalar, que los países no pueden ser competitivos en todos los sectores industriales,
lo serán sólo en algunos. Sobrino (2002), cita a Porter para plantear el concepto de
ventaja competitiva, la cual argumenta se relaciona con atributos específicos de los
países, como dotación de factores, tecnología, producción con rendimientos crecientes
a escala, diferenciación de productos y homogeneización en el patrón internacional de
consumo.
Por otra parte, es importante destacar que la competitividad es una palabra de uso
común en el lenguaje empresarial, ya que todas las organizaciones de hoy necesitan
serlo, por ello cada día cobra más importancia la competitividad a nivel micro. A
continuación se presentan varias definiciones relativas a este término.
De acuerdo con el Informe de la Comisión Especial de la Cámara de los Lores
sobre Comercio Internacional de 1985, una empresa es competitiva cuando puede
producir productos y servicios de calidad superior y a costos inferiores que sus
competidores nacionales e internacionales. Además, la competitividad es sinónimo del
desempeño de rentabilidad de una empresa en el largo plazo y de su capacidad para
2 De acuerdo con Samuelson y Nordhaus (1999) ventaja absoluta es la capacidad del país A para producir una mercancía más eficientemente (es decir, una mayor producción por unidad de factor) que el B. 3 La ley de la ventaja comparativa establece que un país debe especializarse en la producción y exportación de las mercancías que puede producir con un costo relativamente más bajo y debe importar aquellas otras en las que es un productor de costos relativamente elevados (Samuelson y Nordhaus 1999).
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remunerar a sus empleados y generar un mayor rendimiento para sus propietarios
(Warner, s.f.).
Morales y Pech (2000) citan a Porter (1991), al argumentar que para las empresas
competitividad significa, “la capacidad de desempeñarse con ventaja en los mercados
mundiales, con una estrategia mundial”. También citan a Sallenave (1995), quien
establece que “la competitividad es lo que hace que el consumidor prefiera los
productos de una empresa y los compre, es decir, la esencia de la competitividad es la
creación de valor”. Además, desde la visión macroeconómica, definen “una empresa
competitiva es aquélla que exporta productos y compite en el mercado en el nivel
mundial. Mientras bajo la visión microeconómica se dice que una empresa es
competitiva cuando posee aquellos factores que le permiten disponer de cierta(s)
ventaja(s) para lograr un desempeño superior al de sus competidores”.
Jaafari (2000), señala que para subir a un nivel de competitividad internacional, las
organizaciones deben primero entender, domesticar, y aplicar la planeación estratégica
y los principios gerenciales a fin de impulsar cambios útiles y óptimos, es decir, intentar
construir un negocio confiable y sostenible, basado en las estructuras del negocio que
están alineadas con las metas estratégicas del negocio y de los clientes respectivos, e
integrado con los eslabones de la compañía.
Es necesario reconocer que la competitividad de una empresa está en función de
factores tales como: 1) sus propios recursos (el capital humano, su capital físico, y el
nivel de tecnología), 2) su poder de mercado, 3) su comportamiento hacia los rivales y
otros agentes económicos, 4) su capacidad de adaptarse al cambio acorde con las
circunstancias, 5) su capacidad para crear nuevos mercados, y 5) el ambiente
institucional, proporcionado en gran parte por el gobierno, incluyendo la infraestructura
física y la calidad de las políticas gubernamentales (Asian Development Outlook, 2003).
Como se ha podido observar a través de las previas conceptualizaciones, la
competitividad es vista desde dos distintos enfoques, Gómez (2006), realizó un análisis
de los mismos y argumenta la necesidad de unificarlos, se apoya en De Toni y Tonchia
(2002), quienes presentan un interesante análisis en el cual intentan unificar los
conceptos de la competitividad basada en el medio, como la plantea Porter (1996), y la
basada en competencias internas de Ferdows y De Meyer (1990); y concluyen en la
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unidad efectiva de los dos enfoques, afirmación que permite pensar en una solución
unificadora desde la competencia interna en operaciones, en la cual, la gestión del
talento desempeña un papel fundamental.
Para Chikán (2008), la competitividad empresarial es la capacidad sostenible para
satisfacer su doble propósito: satisfacer los requisitos de cliente y generar beneficios a
sus accionistas. Esta capacidad se observa con el ofrecimiento en los bienes y servicios
del mercado, que los clientes valoran por arriba que los ofrecidos por los competidores.
La competitividad requiere de las empresas adaptación continua, acorde a los cambios
en las normas y condiciones económicas y sociales del país y del mundo.
Resumiendo, se puede decir que el estado del arte trata a la competitividad como
un concepto dinámico, la cual se alcanza a través de una serie de resultados que le
permiten a las empresas mantener e incrementar su participación de mercado respecto
de sus competidores, lo que demanda la posesión y gestión de ventajas competitivas.
No es un resultado lineal, sino producto de una serie de actividades y estrategias, entre
las cuales destaca la efectiva gestión del factor humano, también llamado capital
humano. A continuación, se define este concepto y se ilustran los resultados de una
serie de estudios e investigaciones que ubican al factor humano y su administración
como una fuente sustentable de competitividad, tanto países como para empresas.
Factor Humano
Primeramente, es necesario señalar que en este documento se usa factor humano
en lugar de la expresión recurso humano. El cambio obedece a la concepción de la
palabra recurso, la cual según la Real Academia Española (RAE), se define como “el
conjunto de elementos disponibles para resolver una necesidad o llevar a cabo una
empresa. Recursos naturales, hidráulicos, forestales, económicos, humanos” (RAE,
2001).
Es decir, la palabra recurso hace a las personas semejantes y comparables con
una serie de objetos y cosas. Provee un sentido un tanto insensible que pudiese afectar
la forma en cómo se administra el personal de una organización, y a su vez atentar en
contra de los derechos fundamentales del ser humano. Mientras, la palabra factor hace
referencia a una persona que desempeña diversas actividades, como son: cuidar de la
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recepción, expedición y entrega de los equipajes, encargos, mercancías en la estación
de un ferrocarril. Entre comerciantes, es el apoderado con mandato más o menos
extenso para traficar en nombre y por cuenta del poderdante, o para auxiliarle en los
negocios; entre otros (RAE, 2001). Es decir, es una palabra vinculada al quehacer del
hombre, que lo concibe como humano.
Siendo esta visión humana la que cobra día con día mayor relevancia en las
actividades empresariales. Al respecto Pfeffer (1996), argumenta:
La gente y la forma como se administra se está haciendo cada vez más
importante debido a que muchas de las otras fuentes de éxito competitivo
son menos poderosas de lo que eran antes. El reconocer que la base para la
ventaja competitiva ha cambiado, es esencial para desarrollar un marco de
referencia diferente para examinar temas de administración y estrategia. En
la actualidad, son más importantes la cultura y las capacidades
organizacionales derivadas de cómo se administra a la gente.
De ahí la relevancia no sólo en el cambio del enfoque, sino en la necesidad de
evolucionar en la concepción de recurso a factor y administrar a las personas como
humanos. Bajo esta óptica, puede decirse que el HF es un término en desarrollo, el
cual ha sido definido por un número importante de autores, a continuación se presentan
algunas de las concepciones.
Según Gómez (2006), el HF se refiere al aporte humano en las empresas,
considerando que es este aporte el que se puede gestionar y no a las personas. Para
Rastogi (2000), el HF incluye el aprendizaje y conocimiento individual y colectivo, las
habilidades y experiencia, la creatividad e innovación, las competencias y capacidades,
es decir, la gente de una empresa constituye su capital humano. De acuerdo con Myers
et al (2004), el HF incluye las habilidades y el conocimiento de los empleados. Es un
factor que forma parte de los llamados recursos intangibles, considerado uno de los
más utilizados e importantes de las empresas, particularmente es la base de la
producción eficiente y eficaz de artículos de valor.
El HF según Adjibolosoo (2004), es una condición indispensable para la eficacia
del funcionamiento directivo, la mejora de la productividad, el éxito y la competitividad a
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largo plazo de la compañía. Pološki y Vidović (2008), citan a varios investigadores para
acentuar el papel del HF para alcanzar las metas de la empresa, asimismo enfatizan
que los empleados son el activo más importante de la empresa, y el capital humano
representa la única fuente sostenible de ventaja competitiva. Es decir, afirman que “el
más grande, el activo más valioso que cualquier compañía tiene es su gente, porque
todos los planes de gestión para lograr el éxito se realizan, o no podrían ser realizados,
sin la gente”.
Para Cowell (2007), un factor muy significativo que tiene efectos negativos sobre
la competitividad es la disponibilidad de trabajadores calificados, la cual llega a impactar
hasta en un 31.8% la ventaja competitiva. En cambio, en un 57% la aptitud y 'trainability'
contribuyen positivamente en la competitividad.
Es aquí donde entra en escena la administración del HF, área estratégica
responsable de crear los sistemas para su dirección y desarrollo. El término utilizado y
ampliamente aceptado para nombrar a esta área es: Administración de Recursos
Humanos (HRM por sus siglas en inglés), misma que define las prácticas
administrativas estándar del reclutamiento, entrenamiento, remuneración y similares,
pero, cuando la HRM adopta un enfoque estratégico se refiere al intento de
acercamiento para lograr un acoplamiento explícito entre estas prácticas y los objetivos
estratégicos de la organización (Cowell, 2007).
La HRM según Liquidano (2006), ha evolucionado a través de la historia, en la
cual es posible identificar seis fases de evolución, a las cuales denomina:
administrativa, gestión, desarrollo, estratégica, por competencias y de conocimiento. Es
factible encontrar que en las empresas se pueda estar aplicando una o varias de las
fases, pero en plena era del conocimiento, de acuerdo con Lquidano (2006), se
esperaría que la administración de HF se enfocará en:
…Concebir al individuo como el talento clave para la empresa; dirigir al
personal hacia el aprendizaje, retener y motivar el conocimiento del
personal; percibir y valorar al personal en cuanto a su talento y
conocimiento; integrar el capital humano y social de la empresa con
relaciones laborales adoptando las mejores prácticas de la administración
de HF.
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En otras palabras, la gerencia de HF debe ocuparse del reclutamiento, desarrollo y
resguardo de la mejor gente. Puesto que en un mundo como el actual, donde “el trabajo
de conocimiento y el capital intelectual son cruciales para el éxito económico, resulta
lógico sustentar que la capacidad de atraer, de conservar, y de utilizar los talentos de la
gente proporciona una posición competitiva” (Pološki y Vidović, 2008).
La competitividad y el factor humano
De acuerdo con Hagen et al (2005), la economía mundial continuará siendo
compleja, desafiadora, competitiva y llena de oportunidades y amenazas. Bajo estas
condiciones, las prácticas eficaces de gestión pueden desarrollar empresas globales
competitivas. Pero es necesario que dichas prácticas de gestión consideren y vean en
sus empleados a su activo más valioso.
La relevancia de las personas en la competitividad ha sido ilustrada a través de
numerosas teorías, por ejemplo, se ha tratado de explicar el porqué la inversión
extranjera directa (FDI) corre a través de los países, algunas teorías como la de la
ventaja competitiva de Porter destacan el papel que desempeña el capital humano para
atraerla. Además, la teoría internacional sobre la brecha tecnológica y el diamante
competitivo de Porter, explican la importancia del capital humano en el desarrollo y/o la
competitividad internacional de un país (Tung, 2007).
Para Csath (2007), la competitividad es definida por la eficacia y eficiencia con las
cuales una nación o empresa utiliza sus recursos humanos, capitales y naturales.
Además cita al Annual Competitiveness Report de 1999 para sustentar que el requisito
dominante de la competitividad es la inversión continúa en la gente, puesto que es la
gente quien crea el nuevo conocimiento por medio de las actividades de investigación y
desarrollo, así como también realiza las tareas de innovación.
En este mismo sentido Drucker (2002), señala que la única ventaja comparativa
real son las personas que trabajan con el conocimiento, de ahí la competitividad de los
Estados Unidos, país que cuenta con más de doce millones de estudiantes
universitarios, los cuales sin duda se convertirán en trabajadores del conocimiento.
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Casas y Dettmer (2008), complementan la argumentación de Drucker al ilustrar
que existe una relación estrecha entre aprendizaje e innovación. Es decir, enfatizan que
el tener personas preparadas académicamente, con conocimientos y capacidad para
aprender a lo largo de su vida “da lugar a innovaciones tecnológicas, organizacionales y
sociales”. Por ello Rastogi (2000), plantea que las empresas competitivas proporcionan
a su directiva la capacidad para reunir individuos con competencias, habilidades y
experiencia para generar la innovación indispensable e integrarlos en una colectividad
de conocimiento especializado.
Además Lopes (2007), argumenta que el énfasis en la educación es uno de los
factores explicativos del éxito. Los altos niveles de instrucción permiten sacar provecho
de la transferencia de tecnología, con ello se ha favorecido el aprendizaje de las
técnicas modernas y, en consecuencia, el aumento de la productividad. Es importante
destacar que en términos de productividad y calidad, las empresas que ponen los
suficientes recursos en programas de ingeniería del HF logran un aumento permanente.
Dado que se considera que la ingeniería del HF es la base primaria de la productividad
y del proceso del incremento de la calidad. Por lo tanto, se infiere que no puede
alcanzarse el éxito en la búsqueda del progreso empresarial sin políticas, programas y
planes eficaces de ingeniería del HF (Adjibolosoo, 2004).
Por ejemplo, los fabricantes japoneses después de amplios y diversos análisis
decidieron invertir en reforzar las capacidades de los operarios y mejorar sus
condiciones de trabajo. Como recompensa, se beneficiaron de la creatividad y la
productividad aumentada de sus miembros para establecer nuevas ventajas
competitivas en los mercados internacionales (Lopes, 2007).
Ciertamente encontrar al personal idóneo para el puesto no es tarea sencilla, sin
embargo hay muchas otras actividades que impactan la competitividad, al respecto
Hagen et al (2005) señalan que los eruditos de diversas disciplinas han sugerido varias
estructuras conceptuales para explicar los acoplamientos entre las prácticas de la
administración de recursos humanos (HRM) y los resultados de la organización.
Para sustentar su argumentación Hagen et al (2005) citan a los siguientes autores:
… Pfeffer (1998) subrayó que la participación de los trabajadores y el
diseño del empowerment en el trabajo (sistema de producción basado en
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equipo, entrenamiento extensivo a los empleados, remuneración incentiva
en base al funcionamiento y otras) son estrategias para mejorar el
funcionamiento de las organizaciones. Igualmente, Huselid (1995) concluyó
que en efecto las prácticas de HRM permiten incrementar el volumen de
ventas, la productividad, y el funcionamiento financiero de las
organizaciones. Delery y Doty (1996) encontraron que las prácticas de
HRM tienen los efectos más significativos sobre los resultados de las
empresas en relación a productividad, volumen de ventas, y
funcionamiento financiero.
Las prácticas de HRM aplicadas a lo largo del siglo XX e inicios del siglo XXI son
diversas, la mayoría de las veces responden al contexto de la empresa y están ligadas
a su misión y visión. A continuación se ilustran dos de las propuestas más
representativas.
Khandekar y Sharma (2005), presentan un modelo de HRM basado en el
aprendizaje organizacional, mismo que se ilustra en la figura 1. El modelo tiene su
origen en las propuestas de Senge (1990) y Nonaka y Takeuchi (1995), y plantea que la
HRM es el factor clave para incrementar la productividad de los empleados, hecho que
da significancia a la necesidad de volver a las prácticas de desarrollo de los empleados,
dado que son una fuente de competitividad. Además plantea la necesidad de que toda
organización aprenda de sus experiencias, para lo cual debería mantener una memoria
electrónica de las mismas, a fin de facilitar su búsqueda y consulta.
Es importante señalar que en 1999, Bob Guns presentó un modelo
complementario al de Senge y sus contemporáneos, su propuesta fue la creación de
organizaciones de rápido aprendizaje (ORA) mediante tres estrategias: “impulsar, que
corresponde a los directivos de la organización; cultivar, cuya responsabilidad deja en el
área de recursos humanos como gestores del desarrollo humano; y transformar, que
compete a los equipos de trabajo y cada uno de sus miembros”.
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Figura 1 Modelo de aprendizaje organizacional y de Administración estratégica de
recursos humanos para la ventaja competitiva sostenible.
Fuente: Khandekar y Sharma (2005)
Ciertamente el aprendizaje organizacional es importante, pero siempre que sea la
base de un sistema de administración del conocimiento. Sistema que según Palacios
(2000), puede ser manejado a través de dos estrategias básicas: una centrada en las
computadoras, preocupada por la codificación del conocimiento y su concentración en
grandes bases de datos; y la otra centrada en las personas, quienes lo crean y
transmiten a través de sus múltiples contactos cara a cara.
El avance de las Tecnologías de Información y Telecomunicaciones (TIC) ha
privilegiado el uso de la estrategia basada en cómputo. Hooi (2006), señala que
durante los últimos años, con el advenimiento del intranet y las tecnologías basadas en
Internet, una nueva ola de la tecnología del recurso humano (hoy) conocida como
gerencia electrónica de recursos humanos (e-HRM) ha emergido. Asimismo, Hooi
(2006), cita a investigadores del Human Capital Development Division of the Ministry of
Manpower, Singapore, para definir e-HRM como el uso de medios electrónicos y la
participación activa de los empleados para aplicar la tecnología a fin de ayudar a bajar
los costos administrativos, a mejorar la comunicación con los empleados, a
proporcionar un acceso más rápido a la información y a reducir los tiempos del proceso.
Además Hooi (2006), describe que con e-HRM están conectados electrónicamente
tanto el personal como los encargados con el departamento HR. Los empleados a
través de e-HRM tienen acceso a los sistemas de información vía el Internet. Asimismo,
e-HRM permite a todos los empleados, socios, revendedores y clientes implicados en
los procesos de negocio estar en contacto electrónicamente. La gente puede ahora
trabajar confortablemente, tanto dentro como fuera del ambiente de la oficina.
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Metodología
Esta investigación se dirigió principalmente al estudio de la competitividad de las
plantas maquiladoras establecidas en Ensenada, B.C. y que poseen un SGC
certificado, ya que hoy en día es un requisito de competitividad a nivel global. La
investigación4 se desarrolló a nivel poblacional, atendiendo al tamaño (dado que sólo se
tienen catorce plantas que cumplen los requisitos) y con el fin de asegurar la
representatividad de los actores. Se empleó la metodología mixta, la cual se basa en el
paradigma pragmático según Mertens (2005) y Tashakkori y Teddlie (2003), citados por
Hernández et al (2006). Metodología donde la efectividad se utiliza como el criterio para
juzgar el valor de la investigación, siendo las circunstancias las que determinan el grado
en que se utilizan las aproximaciones cuantitativa y cualitativa. Desde luego, las
relaciones investigador-participantes son interdependientes bajo esta óptica y se
reconoce la influencia de los valores del investigador.
Dentro de la metodología cuantitativa, el método de recolección de datos utilizado
fue la encuesta, para lo cual se utilizó un cuestionario de 108 preguntas cerradas. Las
variables utilizadas fueron: la competitividad de la maquila -como variable dependiente-,
las prácticas de productividad y las prácticas de ergonomía como variables
independientes. La encuesta fue autoadministrada. Dentro de la metodología
cualitativa la recolección de datos se realizó por medio de entrevistas
semiestructuradas realizadas a gerentes de planta, además en el ambiente natural se
utilizaron técnicas de observación no participante “in situ” y revisión de documentos,
con apoyo de listas de verificación para las anotaciones. Dichos métodos y técnicas se
seleccionaron por sus características, por cumplir con la rigurosidad, sistematización y
lógica que demanda la investigación científica.
La investigación se define como observacional, prospectiva, transversal y
descriptiva, ya que a partir del análisis se caracterizan las variables que intervienen en
el estudio, los resultados son sometidos a tratamiento estadístico y a partir de ellos se
infiere a fin de poder dar respuesta a las preguntas de investigación y alcanzar el
4 Esta investigación forma parte de una investigación mayor realizada para el desarrollo de una tesis doctoral.
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objetivo de caracterizar las estrategias que aplican las empresas maquiladoras
ensenadendes que poseen un SGC certificado para construir ventajas competitivas a
través de su HF .
Universo del estudio
De acuerdo con datos estadísticos de la Secretaría de Desarrollo Económico
(SEDECO) de BC, hasta julio de 2006 en Ensenada estaban establecidas un total de 80
plantas maquiladoras, sin embargo, según The Complete Twin Plant Guide, López y
Marín (2005) y SEDECO (2008), sólo 14 plantas -pertenecientes a 11 diferentes
corporativos-, poseen un SGC certificado, ya sea bajo la norma ISO9000 ó TS16949
(en la tabla 1 se describe el tipo de proceso que realizan las empresas participantes en
el estudio, sus nombres se omiten por razones de confidencialidad). Para su análisis las
plantas se integraron en grupos, por estratos de acuerdo al tamaño y según la norma
que rige su SGC.
Resultados
La población de plantas maquiladoras objeto de estudio se integro por un 29% de
empresas metalmecánicas, un 28% de plantas que manufacturan productos para la
industria automotriz, 14% son plantas electrónicas y un 29% con distintos giros, por lo
que se agrupan en otros, entre las cuales están las que manufacturan productos
médicos y productos de plástico.
En cuanto al origen del capital, sobresalen con un 57% las de origen
Estadounidense, 29% de capital europeo, el cual proviene de Francia e Inglaterra; 7%
de capital Chino y 7% de capital nacional. Es importante destacar que todas las plantas
pertenecen a grandes corporativos.
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Tabla 1 Población del estudio de plantas maquiladoras
No. PROCESO/ ARTICULOS NORMA DEL SGC
1 Manufactura de taparoscas de plástico ISO 9000
2 Industrias en fibras textiles y similares:
Ensamble de bolsas de aire de seguridad
y cadenas de enlace para cinturón.
TS 16949
3 Manifolds aluminio, fundición, cables,
acero, rines.
TS 16949
4 Partes Electrónicas: ensamble de cable de
uso electrónico, indicadores de emisión de
luz y circuitos impresos.
ISO 9000
5 Ensamble de cables para uso electrónico,
posicionadores, sondas marinas, radares
para buscar bancos de peces, accesorios
para sonares.
ISO 9000
6 y 7 Manufactura de productos de caucho para
industria Automotriz
ISO 9000/ TS 16949
8 Productos electrónicos ISO 9000
9 y 10 Fabricación y Ensamble de cerraduras y
llaves.
ISO 9000
11 Manufactura Aeroespacial ISO 9000
12 Terminal de Usos Múltiples (TUM),
dedicada al movimiento de contenedores
y manejo de carga general
ISO 9000
13 Manufactura de productos médicos ISO 9000
14 Manufactura de productos metalmecánicos ISO 9000
Fuente: Elaboración propia a partir del catálogo de SEDECO 2008.
Las empresas se caracterizan por tener presencia en la ciudad, dado que en
promedio cuentan con once años de antigüedad. En su mayoría (64%) se trata de
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empresas grandes, es decir que cuentan con más de 500 empleados, mismos que de
acuerdo con lo señalado por los directivos de las plantas poseen un alto nivel de
identificación con la empresa, de forma tal que el promedio de rotación de personal
experimentado en 2007 en relación a 2006 fue bajo. Un 29% de las plantas son
medianas y 7% pequeñas, éstas últimas experimentan una alta rotación de empleados.
Un aspecto importante de las empresas en el naciente siglo XXI es la preparación
y el tipo de empleados con que operan; para Drucker (1999), la productividad del
trabajador manual creó en el siglo XX lo que hoy se llaman economías “desarrolladas”,
pero en este siglo XXI el bien más valioso de una organización, son sus trabajadores
del conocimiento5 y su productividad. Sin embargo, el análisis de los resultados ilustra
que las empresas maquiladoras en Ensenada continúan soportando el desarrollo de la
manufactura de productos en la mano de obra, en promedio, el 71% de los empleados
que laboran en las citadas plantas son trabajadores directos: obreros, ensambladores y
operadores; de acuerdo con Drucker (1999), trabajadores manuales. La figura 1 ilustra
el porcentaje que representa este tipo de trabajador para cada una de las plantas
estudiadas.
Figura 1 Cuantificación de trabajadores manuales
Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de la encuesta
5 Para Drucker (1999), este tipo de trabajador se considera un activo de capital, se caracteriza por trabajar con el conocimiento, por ser dueño de los medios de producción, por que contribuye a la generación de valor, su esencia es la innovación, maneja la tecnología moderna y siempre esta aprendiendo. Son mente de obra.
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Estadística que muestra el enfoque tayloriano de las plantas maquiladoras de
Ensenada, además, que el porcentaje de trabajadores manuales tiende a
incrementarse. Empero, bajo las actuales condiciones de globalización, es necesario
incorporar a la plantilla laboral a los llamados trabajadores del conocimiento, los cuales
con su enfoque en la mejora de procesos apuntalan la calidad; representan una ventaja
competitiva significativa, ya que su trabajo suele traducirse en productividad e
innovación.
En contraparte, la figura 2 muestra que las plantas maquiladoras poseen un
mínimo porcentaje de trabajadores de conocimiento, además con una línea de
tendencia negativa, es decir en el futuro se prevé una disminución de dicho porcentaje.
Lo que representa una debilidad, asimismo un área de oportunidad, dado que su
incorporación puede apoyar a las empresas en su lucha por mantenerse competitivas;
puesto que este tipo de trabajador genera conocimiento nuevo y útil, estudia y mejora
los procesos, además está enfocado a resultados (Drucker, 1999).
Respecto a la norma que rige el SGC predomina la ISO9000, la cual opera en el
71% de las plantas, mientras sólo el 29% opera bajo la norma TS16949. Cabe señalar
que la norma no es una elección, normalmente obedece al tipo de proceso, productos y
clientes para los cuales la planta manufactura. Es importante enfatizar que la norma
TS16949 ha sido concebida por la industria automotriz, a través del grupo de trabajo
internacional sobre el sector automotriz: IATF (siglas en inglés para International
Automotive Task Force), para alentar mejoras en la cadena de suministro y en el
proceso de certificación. De hecho, para la mayoría de los fabricantes de vehículos
líderes (General Motors, Ford, Chrysler) la certificación bajo esta norma es un requisito
obligatorio para hacer negocios. Mientras la norma ISO9000, es de aplicación general y
se adapta a todo tipo de procesos, también muchas empresas exigen esta certificación
a sus proveedores.
Figura 2 Cuantificación de trabajadores del conocimiento
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Fuente: Elaboración propia a partir del análisis de la encuesta
Prácticas estratégicas de administración de Recurso s Humanos
Los resultados de la investigación muestran que las empresas maquiladoras
soportan en la capacitación y formación de personal sus estrategias de administración
de HF a fin de alcanzar el aprendizaje organizacional. Donde la formación se orienta,
casi totalmente a garantizar la generación de productos de alta calidad.
Sin embargo, es importante señalar que no se forma por igual a todos los
trabajadores, a pesar de que distintos estudios han demostrado que una ventaja
competitiva puede construirse a través del personal; el 64.28% de las plantas llevó a
cabo actividades de capacitación y entrenamiento por catorce horas en promedio
durante 2007, destaca un 21.42% que lo hizo por más de cuarenta horas.
En casi todas las plantas la formación se orienta al personal cuyas actividades son
críticas para la calidad del producto, por ello reconociendo el valor de las herramientas
estadísticas, pero al mismo tiempo la débil formación del personal al respecto, las
empresas capacitan a su personal a fin de que pueda realizar los análisis estadísticos
que marca la norma ISO9000 e interpretar los resultados para favorecer la mejora
continua. El 42.85% de las empresas ha capacitado en estos temas al 25% de su
personal y el 42.84% ha capacitado al menos al 50% del personal. Este conocimiento
es muy importante para monitorear los procesos y asegurar la conformidad de los
productos respecto a las especificaciones del cliente.
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Una estrategia importante, son los equipos de trabajo denominados autodirigidos,
los cuales según Heizer y Render (2004), son un grupo de individuos en quienes se ha
delegado autoridad y que trabajan juntos para lograr una meta común; un hallazgo de la
investigación indica que en promedio el 12.5% de los empleados del 78.57% de las
plantas participa en un equipo autodirigido.
Es importante destacar que dos de las plantas objeto de estudio se encuentran
implementando la filosofía seis sigma6. En ambos casos, las plantas se encuentran en
un proceso de cambio para transformarse en organizaciones seis sigma7. Para lo cual
están invirtiendo tiempo y dinero para formar y certificar a su personal. Para diferenciar
a las plantas, denominaremos a una A y a la otra B. La planta A tiene el objetivo de
aplicar 6σ en la solución de problemas, mientras la planta B lo aplica para la mejora
estratégica. Ambas plantas están certificando a su personal de ingeniería. La planta “A”
lleva cinco años trabajando en la formación, cuenta con dos master black belt8, cinco
ingenieros certificados en nivel black belt9 y ocho green belt10.
En la planta “B” el proceso es más reciente, inició hace sólo dos años, sin
embargo, está a punto de certificar a todo el personal de manufactura (incluyendo
obreros) como yellow belt11, tiene un master black belt, diez black belt y quince green
belt.
Además es importante mencionar que la planta A viene trabajando con “Yokoten”,
palabra japonesa para el concepto de "compartir las mejores prácticas". Implica que la
6 “6σ es un esfuerzo de cambio de cultura radical para posicionar a una empresa de manera que satisfaga mejor a los clientes y hacerla más productiva y competitiva”. También es un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios; funciona soportada en la comprensión total de las necesidades del cliente, el uso disciplinado del análisis de los hechos y datos y la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales (Pande et al, 2002, p. xxii). 7 Una organización 6σ “es la que trabaja activamente para incorporar los principios y prácticas 6σ a sus actividades diarias de gestión y que muestra mejoras significativas en el rendimiento de sus procesos y en la satisfacción de sus clientes (Pande et al, 2002, p. 34). 8 Son directivos de primer nivel responsables de los procesos a mejorar. Experto en calidad seis sigma, es el responsable de la implementación estratégica de seis sigma en la organización, es experto en control estadístico de procesos (Lopes, 2003). 9 Black Belt es un especialista en Seis Sigma dedicado al desarrollo del programa y a la formación del resto de los empleados. Es el líder del equipo y responsable de los proyectos DMAMC (Coarde, 2003). 10 Green Belt es un empleado de una organización que se ha entrenado en la metodología seis sigma y dirigirá a un equipo para la mejora de proceso o mejora de calidad como parte de su trabajo de tiempo completo. Posee un conocimiento extenso de los productos en su compañía, puesto que es una necesidad en su tarea de mejora de proceso. Es el siguiente nivel de responsabilidad, sirven de respaldo a los Black Belt (FMG, 2003). 11 Persona con conocimientos básicos sobre seis sigma, además puede participar en proyectos como experto en SME, pueden ser responsables en pequeños proyectos de mejora usando la metodología PDCA de Deming (Smith, 2003).
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empresa ponga en práctica un sistema de desarrollo mediante delegación, compuesto
por círculos de calidad y un sistema de sugerencias.
Los círculos de calidad se integran por los miembros del proceso, quienes realizan
dos reuniones al día, una al arranque de la producción y otra al cierre, al correr la
jornada sólo si es necesario, en las reuniones se analizan los resultados y en su caso
se estudia una problemática detectada por alguno de los miembros y elaboran
propuestas para su mejora.
Asimismo, la planta A tiene institucionalizada la técnica 8D´s para analizar las
causas raíz de los problemas y ha sustituido el kanban por jidoka, que significa
verificación en el proceso, se usa cuando un miembro del equipo encuentra un
problema en su estación de trabajo, puesto que son los miembros del equipo los
responsables de corregir el problema -si no pueden, ellos paran la producción y
solicitan apoyo-. El objetivo de jidoka se resume como: Calidad asegurando 100% del
tiempo.
Por otra parte, las empresas no sólo deben aprender producto de su evolución,
sino también de sus competidores, de ahí que un 64.28% realice estudios de
benchmarking, empero este dato puede considerarse un foco de alerta, en primer lugar
porque al tratarse de plantas certificadas deben responder a la normativa de
ISO9004:2000, que indica que las empresas deben definir métodos para medir el
desempeño de la organización con el fin de determinar su posición y el logro de
objetivos; los métodos recomendados son mediciones financieras, mediciones externas,
tales como estudios comparativos (benchmarking), evaluación de la satisfacción de los
clientes, entre otros. En segundo lugar, porque para poder mantener su posición de
mercado es necesario monitorear el mismo, conocer lo que hace la competencia para
responder ante los ataques y/o anticipar los mismos (IMNC, 2001).
De acuerdo con Hooi (2006) los sistemas e-HRM son muy útiles en la actualidad
para favorecer las tareas de administración de recursos humanos, el resultado muestra
que únicamente un 54.14% implementa nuevas tecnologías de información, lo que
resulta sorprendente dada la velocidad y bajo costo de los sistemas. Las plantas operan
sistemas “ERP” (Enterprice Resources Planning), siendo SAP y Oracle las marcas con
mayor presencia.
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Conclusiones
El HF ha venido recuperando el valor estratégico perdido en las empresas. Las
cuales por varios años vieron soportada su competitividad en una serie de factores
como la tecnología, la cercanía al mercado, entre otros.
En los últimos años, se establece una fuerte relación entre la competitividad y la
productividad. Donde el HF es un actor principal para detonar dicha productividad,
puesto que el trabajador establece el ritmo de trabajo. Por ello, hoy día las empresas
deben enfocar su competitividad en reunir personal competente, desarrollando el que
tienen y definiendo un perfil para los futuros empleados. Al respecto Rivera y Martínez
(2007) citan a Edvinsson (2000), para señalar que en el futuro las organizaciones que
ganen competitividad deberán utilizar una fórmula que incluya capital humano y el
potencial del HF. Es decir, combinar estratégicamente las posesiones de los
trabajadores como son: capacidad, experiencia, comportamiento, esfuerzo y tiempo.
Si bien las maquiladoras incluyen en su plantilla tanto a trabajadores manuales
como de conocimiento, son los primeros por mucho mayoría, siendo necesario un
equilibrio a fin de poder incorporar tareas de investigación e innovación, procesos que
mejoren los productos y las plantas puedan competir en base a calidad.
Respecto a la administración y desarrollo del HF la maquila viene incorporando
técnicas y filosofías orientales y europeas, las cuales han dado excelentes resultados
en su país de origen, pero que pudiesen no funcionar del todo en México sino se
atiende el aspecto cultural. Lo que resulta relevante es el hecho de que se invierte en
formar al personal en temas que fortalezcan su desempeño, mejore la eficiencia de las
maquiladoras y su competitividad.
Sin embargo, para que el HF se detone como ventaja competitiva la dirección de
personal debe gestionar el conocimiento individual de forma tal que esté disponible para
el resto de los miembros de la empresa, razón por la cual es importante diseñar y
mantener un sistema de información que resguarde el conocimiento organizacional –
crear la memoria de la organización-a fin de que pueda ser consultado cuando sea
necesario. El uso de los sistemas ERP son una solución a este reto.
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Puede decirse que en B.C. las maquiladoras apenas empiezan a ver a su HF
como fuente de ventajas competitivas, como se ha mencionado, les proporcionan
formación, pero no los retienen, este es su gran reto, al mismo tiempo que es un tema
que deberá investigarse en el futuro, a fin de describir los desafíos que en la era de la
globalización demanda la gestión del HF y sus capitales: intelectual y relacional.
El desarrollo de la presente investigación permite evidenciar que en el país hay
personas con capacidades, que se requiere sean capacitadas entorno a las tareas que
desarrollan y con el objetivo de fortalecer sus desempeño, asimismo que las
maquiladoras pueden en el futuro dejar de ser centro de costos e incorporar tareas de
mayor valor, compitiendo por la calidad de sus productos, por la innovación de sus
procesos y no sólo por su costo mínimo de operación.
En conclusión, el HF es en la era del conocimiento la vía para hacer de las plantas
maquiladoras de Ensenada, entidades competitivas, siendo necesario gestionar su
conocimiento, sistematizarlo electrónicamente como un primer paso para hacer de las
plantas maquiladoras organizaciones que aprenden.
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