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IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y TCNICAS
EN LA FUNERARIA LOS OLIVOS CALDAS
YURLEDY TRUJILLO GIRALDO
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
X COHORTE
UNIVERSIDAD DE MANIZALES
MAYO DE 2013
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IDENTIFICACIN DE LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES Y TCNICAS
EN LA FUNERARIA LOS OLIVOS CALDAS
YURLEDY TRUJILLO GIRALDO
DIRECTOR DE INVESTIGACION
EDUARDO BOTERO MANZUR
HECTOR MAURICIO SERNA G.
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
X COHORTE
UNIVERSIDAD DE MANIZALES
MAYO DE 2013
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CONTENIDO
RESUMEN 5
INTRODUCCION 6
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 7
PREGUNTA DE INVESTIGACI N 7
DESCRIPCION DEL PROBLEMA 8
Presentacin de la empresa 9
Resea histrica 9
Misin 9
Visin 9
Valores 9
Aspectos generales de la Organizacin 10
JUSTIFICACIN 13
OBJETIVOS 14
Objetivo general 14
Objetivos especficos 14
ANTECEDENTES 15
MARCO TEORICO 17
METODOLOGA 31
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Tipo de estudio y diseo 31
RESULTADOS 34
CONCLUCIONES 53
PROPUESTA DE INTERVENCIN 55
PLAN DE ACTIVIDADES 56
CRONOGRAMA 63
PRESUPUESTO 64
BIBLIOGRAFIA 66
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RESUMEN
El presente trabajo busca identificar y definir claramente las competencias organizacionales ytcnicas de la funeraria los Olivos, ya que cada vez resulta ms limitada y de poca utilidad la
descripcin de un puesto a partir del anlisis tradicional de tareas, basada en la observacin de
tiempos y movimientos, convirtindose las competencias en una herramienta estratgica
indispensable para el logro de los objetivos organizacionales.
Es necesario que el anlisis de competencias requeridas incluya situaciones y variables que
reflejen el alcance o extensin del aprendizaje, como son la resolucin de situaciones
imprevistas, la comunicacin, el trabajo en equipo, la inteligencia emocional; as como la
relacin de todas estas capacidades con la especialidad tcnica, ya que esto determina la
profundidad del aprendizaje, adicionalmente los colaboradores cuentan con habilidades,
actitudes y destrezas que se deben asociar a una competencia ya que en muchas ocasiones no se
les saca el mayor provecho.
As mismo este proyecto tambin ayud a identificar las competencias tanto organizacionales
como tcnicas y adicionalmente nos facilit un diccionario de competencias que ms adelante
sern de gran utilidad para iniciar el diseo del modelo de gestin de competencias, ya que con
este modelo se puedan hacer cada una de las etapas de reclutamiento y seleccin fundamentados
en competencias el cual ser un importante instrumento para que la funeraria los Olivos Caldas
elija sus colaboradores.
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INTRODUCCION
El presente proyecto se realiz en la Funeraria los Olivos Caldas viendo la necesidad de
identificar las competencias organizacionales y tcnicas, con el fin de tener personal altamente
calificado en la organizacin, dado que el servicio que se presta afecta la vulnerabilidad de las
personas porque se encuentran en proceso de duelo ante la prdida de un ser querido.
Las organizaciones de hoy en da se preocupan por tener a sus clientes 100% satisfechos, pero
para ello es indispensable tomar conciencia que hay que potencializar el cliente interno. Es por
ello que la formacin basada en competencias parte de reconocer todos los cambios y
necesidades descritos. Se acerca ms a la realidad del desempeo ocupacional requerido por los
funcionarios. Pretende mejorar la calidad y la eficiencia en el desempeo, permitiendo
funcionarios ms integrales, conocedores de su papel en la organizacin, capaces de aportar, con
formacin de base amplia que reduce el riesgo de obsolescencia en sus conocimientos.
Se pretende con el siguiente proyecto que cuando se hable de competencias en la organizacin
implique "ir ms all", sobrepasar la mera definicin de tareas, ir hasta las funciones y los roles.
Facilitar que el individuo conozca los objetivos y lo que se espera de l.
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PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Teniendo en cuenta que los enfoques de gestin humana basado en competencias hoy en da
estn tomando una gran vigencia como estrategia para afrontar los retos de las organizaciones
orientadas al desarrollo de personas, con un aprendizaje constante y que por innumerables
ejemplos se ha comprobado que el desarrollo de competencias es muy efectivo para lograr el
alcance de las metas y objetivos organizacionales, implica prepararse internamente para los
cambios, ya que las organizaciones tienen una gran necesidad de fortalecer su talento humano
para afrontar las nuevas tendencias que le permita adecuar su estructura a los nuevos desafos.
Una empresa que afronte de manera adecuada estos desafos, tendr ms posibilidadesde lograr
niveles ptimos de productividad y competitividad.
La funeraria los Olivos Caldas cree tener el personal capacitado para afrontar esos nuevos retos,
pero no es necesario con las evaluaciones de desempeo que se llevan a cabo actualmente,pues
se hace necesario identificar las competencias organizaciones y tcnicas, como un primer paso
para disear un modelo de gestin por competencias
En esta perspectiva el presente proyecto permite disear una estrategia que le permita fortalecer
todo el talento humano con que cuenta por lo que se hace necesario identificar las competencias
organizacionales. La funeraria los Olivos Caldas quiere integrar la personalidad de los
colaboradores, teniendo en cuenta sus habilidades, actitudes, y capacidades y de esta manera
buscar la forma de fortalecerlas.
PREGUNTA DE INVESTIGACIN:
Cules son las competencias organizacionales y tcnicas de la funeraria los Olivos Caldas?
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DESCRIPCION DEL PROBLEMA.
Las exigencias del mercado actual, la globalizacin y el desarrollo de la administracin del
talento humano, hace necesario incrementar en los seres humanos el descubrimiento de las
competencias necesarias para el beneficio de la organizacin; esto es un gran reto para el rea de
talento humano, puesto que debe conseguir hacer y mantener personas integrales humanas y
competentes , logrando el desarrollo en el nivel individual y social, con el fin de obtener el
mayor desempeo, resultado y valor agregado de cada persona.
Por lo tanto si no se identifican las competencias organizacionales y tcnicas difcilmente se
podrn reconocer en los colaboradores que conforman la organizacin y por consiguiente no se
lograra un verdadero desarrollo de competencias, que impliquen ms que un actuar frente al
cambio.
Para la funeraria los Olivos Caldas este proyecto es de mucho aporte, porque actualmente cuenta
con personal altamente calificado, pero se desconocen las competencias y estas son las que
permiten un desempeo diferenciador y exitoso, son consideradas necesarias para el pleno
desempeo de la ocupacin, ya que estas son medibles e identificables.
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PRESENTACIN DE LA EMPRESA:
Los olivos es una empresa funeraria dedicada a ofrecer servicios exequiales complementarios en
un marco de innovacin y excelencia con el fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los usuarios, brindando un buen destino final.
Resea histrica
La funeraria los Olivos se constituy en la Ciudad de Manizales el 23 de Noviembre del ao
1992 con el apoyo de 18 cooperativas y fondos de empleados, brindando un servicios con sentido
humano, precios razonables, igualdad, respeto a la dignidad humana, con tica y sobre todohaciendo realidad los principios solidarios.
Misin:Comercializamos previsiones integrales y servicios exequiales complementarios, en un
marco de innovacin y excelencia, con personal satisfecho y competente, acorde a las
necesidades de los clientes e inversionistas.
Visin:Alcanzar en el ao 2014, el liderazgo en el rea de influencias de los Olivos caldas, en la
venta y presentacin de servicios funerarios en todos sus componentes, reconocidos por la
excelencia, con sentido humano y apoyando el bienestar integral de las familias.
Valores.
Excelencia: Es el conjunto de prcticas sobresalientes en la gestin de una organizacin y el
logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientacin hacia los
resultados, orientacin al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicacin de
las personas, mejora continua e innovacin, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad
social.
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Responsabilidad: La responsabilidad es un valor que est en la conciencia de la persona, que le
permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las consecuencias de sus actos, siempre en el
plano de lo moral. Una vez que pasa al plano tico (puesta en prctica), se establece la magnitud
de dichas acciones y de cmo afrontarlas de la manera ms positiva e integral, siempre en pro del
mejoramiento laboral, social, cultural y natural. La persona responsable es aquella que acta
conscientemente siendo l la causa directa o indirecta de un hecho ocurrido.
Respeto: El respeto en las relaciones interpersonales comienza en el individuo, en el
reconocimiento del mismo como entidad nica que necesita que se comprenda al otro. Consiste
en saber valorar los intereses y necesidades de otro individuo.
Honestidad: Este valor es indispensable para que las relaciones humanas se desenvuelvan en un
ambiente de confianza y armona, pues garantiza respaldo, seguridad y credibilidad en las
personas.
Discrecin: El sentimiento de respecto, credibilidad y confianza que provocamos en las dems
personas est ntimamente ligado a los niveles de discrecin con que nos manejamos en las
actividades del diario vivir. La sensatez para formar juicio de valores, el tacto para hablar o callar
en el momento preciso, las inflexiones correctas de la voz, las palabras bien empleadas para
comunicarnos, el lenguaje corporal bien manejado e incluso una apropiada forma de vestir, son
condiciones que proyectadas en conjunto definen a una persona discreta
Aspectos generales de la organizacin.
La empresa cuenta con varias sucursales en todo el Pas y en varios municipios, la sucursal de
Manizales se encuentra certificada y en el departamento de Caldas cuenta con un total de 51
colaboradores, distribuidos de la siguiente manera:
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rea Nmero de personas
rea Comercial 21 personas en los cargos de: 1 Director de mercadeo 15
promotoras comerciales que se encuentran distribuidas en
los diferentes municipios de caldas y 5 asesores
comerciales.
rea. Administrativa 20 Personas en los cargos de: cartera suscripcin
Gerencia Direccin Administrativa contabilidad
sistemas y calidad.
rea de prestacin del
servicio
10 personas en los cargos de: Aux. de cafetera - Aux. de
servicios(tanatologos)Coordinador de servicios
La empresa brinda muy buena estabilidad laboral pues todas las personas ingresan con una
contratacin directa por la empresa, y actualmente se cuenta con personas con antigedad de:
Antigedad Porcentaje
Personal que ingreso entre 1998-
2005
32%
Personal que ingreso entre 2006-
2009
36%
Personal que ingreso entre 2010-
2012
25%
Personal que ingreso en el ao 2013 7%
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Se trabaja en un ambiente agradable, existe buen compaerismo y una muy buena gerencia, la
empresa cuenta con un programa documentado de bienestar laboral, pues en esta compaa se
encargan de satisfacer el cliente interno, con el fin de que ellos se encarguen de satisfacer el
cliente externo, de esta manera los empleados estn muy satisfechos ya que durante todo el ao
se les programa un gran nmero de actividades en su beneficio como: (celebracin de
cumpleaos, da de la mujer, da de la madre, da del padre, amor y amistad, navidad entre otros.
La empresa tiene la necesidad de disear el modelo de evaluacin por competencias con el fin
de tener personal calificado segn el perfil requerido para ofrecer un servicio de excelente
calidad a nuestros clientes que son la razn de ser de nuestra empresa, ya que la certificacinimplica mejoras constantes, para ello se hace necesario como primer paso identificar las
competencias organizacionales y prcticas.
Dentro del programa de bienestar se cuenta con apoyo econmico para estudio, as como el
permiso para llevarlo a cabo, en este momento la empresa cuenta con:
Nivel de estudio Cantidad Porcentaje
Profesionales 8 13%
Tcnicos y tecnlogos 13 26%
Bachilleres 30 59.5%
Bsica primaria 1 1.5%
El proyecto de la empresa es motivar a su personal para que estudie, es por ello que brinda apoyo
econmico as como permisos para estudiar, siempre y cuando no descuiden las labores
correspondientes.
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JUSTIFICACIN
El presente proyecto de investigacin en la Funeraria los Olivos caldas es pertinente plantearlo,
puesto que la organizacin desea poder evaluar a su personal, debido a que actualmente solo se
pueden calificar con sus potenciales y habilidades, pero para los Olivos Caldas es muy
importante poder definir las competencias. Con base a esto se propuso realizar el siguiente
proyecto, en el que se permiti identificar las competencias organizacionales y tcnicas, para
contar con personal idneo que garanticen el xito en el cumplimiento de sus funciones y logros
de la compaa.
As mismo esta investigacin ayuda a tomar conciencia de que hoy en da se deben dejar a un
lado el miedo al cambio, ya que estamos en una economa muy acelerada que nos obliga a
implementar nuevos programas y estrategias que le permitan a las organizaciones competir
efectivamente, una herramienta muy eficaz es la implementacin del sistema de gestin por
competencias y para ello se hace necesario identificar las competencias organizacionales y
tcnicas en la funeraria los Olivos Caldas, para hacer aportes significativos en la potencializacin
del personal, en la ubicacin de los colaboradores en el puesto adecuado respecto de sus
capacidades y esto tiene una relacin directa con la motivacin, ya que esto para la empresa se
convierte en un ganagana, porque las personas disfrutan de sus tareas asignadas.
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OBJETIVOS
OBJETIVOS GENERAL
Identificar las competencias organizacionales y tcnicas la Funeraria los olivos Caldas.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Identificar las competencias organizacionales que se ajusten al direccionamiento estratgico de la
Funeraria los Olivos Caldas.
Ajustar las competencias organizacionales y tcnicas a los perfiles y roles de los funcionarios.
Presentar a los directivos de los Olivos caldas, las competencias organizacionales y tcnicas
identificadas.
Desarrollar una propuesta para el desarrollo de un modelo de gestin por competencias en la
funeraria los Olivos.
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3. ANTECEDENTES
A continuacin se presenta cuatro antecedentes, que hacen referencia a investigaciones acerca del tema que se est abordando.
Titulo Autores Objetivo Metodologa ResultadosNecesidades de
entrenamiento delpersonal, basado enel enfoque decompetencias.
Revista venezolana
de gerencia Ao 14No. 46, 2009
Detectar las
necesidades deentrenamiento depersonaladministrativo queocupa cargoprofesional en el reade finanzas de laUniversidad NacionalExperimental
Poblacin: 29 personas.
Realizar un estudio para detectarlas necesidades de entrenamiento,esta deteccin implica realizar undiagnstico de carencias reales dealgunas competencias, para que eltrabajador pueda conocer ycontrarrestar estas debilidades ycumplir eficientemente unafuncin y tarea.Se utiliz fuentes primarias ysegundarias, el personal utilizadopara La prueba es eladministrativo, se utiliz latcnica de revisin documental yla encuesta, se aplic a lapoblacin con un cuestionario de58 tems.
Competencias genricas: El 63% tiene un nivel de
competencias medianoCompetencias Laborales: El 51% posee medianamentelas competencias laboralesCompetencias bsicas: El 67% posee competenciasmedio altasSegn los resultados el 75% del grupo de contadurarequiere desarrollar competencias en las siguientesactividades: desarrollo de canales de comunicacin,acceso a la Internet, anlisis de problemas y preverrecursos.Sin embargo los resultados de la investigacinvisualizan la necesidad de continuar, con procesos deinvestigacin para dar continuidad en este estudio, esdecir, es importante detectar las necesidades en otrosegmento del personal administrativo e implementarplanes de entrenamiento que aporten soluciones a lasituacin.
Competenciasrequeridas por elmercado laboralchileno ycompetenciasactuales deestudiantes depsicologa conorientacin laboral,Mayo, Junioao/vol 11, nmero
Universidad de lasAmricas, Santiagode Chile ao 2004
Caracterizar ycomparar lascompetenciasexigidas por elmercado laboral yaquellas que adquiereel estudiante depsicologa, enformacin.
Este es un estudio descriptivo.Se tom como muestra losestudiantes de la Universidad delas Amricas.Se dise un cuestionario paracada una de las tres muestras, elcuestionario fue tomado de undiccionario de competencias, endonde un total de 48competencias, se fue eliminandohasta dejar las competencias ms
Segn el anlisis de los datos, las competencias que lamuestra de estudiantes de cuarto ao de psicologa conorientacin laboral/ organizacional identifica, ya quelas pueden evocar, reconocer y ejemplificar, son lassiguientes: Adaptabilidad, generar confianza, innovar,trabajo en equipo y visin global.El resto de las competencias que, segn la respectivamuestra no poseen estos estudiantes de cuarto ao depsicologa con orientacin laboral/organizacional son:Anlisis, evaluacin de problemas, conocimientostcnico- profesionales, energa, lograr el compromiso,
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001, bsicas. Resultaron de esta forma12 competencias.
planificacin y organizacin, toma de decisiones ytolerancia al estrs.
Lineamientosestratgicos para laformacin decompetenciaslaborales
Negotium, vol. 6,nm. 18, enero-abril, 2011, pp. 88-101
Fundacin MiguelUnamuno y JugoMaracaibo,Venezuela
Implantar loslineamientosestratgicos para laformacin decompetencias
laborales en elenfoque estructuralde la Gerencia deRelaciones Oficialesde C.A. Danaven.
Poblacin 13 personas. Elinstrumento fue la entrevistaestructurada.Adicionalmente se utiliz comoinstrumento las notas de campo
para registrar las observaciones.Otra de las tcnicas utilizadaspara el diagnstico de lasnecesidades de formacin fue latormenta de ideas con el grupo decolaboradores reunidos.
Se detecto las necesidades de formacin decompetencias orientadas a un 47,73% orientadas alSaber conocer (conocimientos), 18,18% en el SaberHacer (de las competencias) y 34,09% en el Saber Ser-las Actitudes- (compromiso personal-en el Ser), segn
lo descrito en Cejas (2005) y en Tobn (2006) que sepretenden subsanar por medio de la formacin.
Modelo para eldesarrollo delpotencial humanobasado encompetencias parael desarrollo de laactividadempresarial, en lapoblacinvulnerable de
Santiago de CaliEntramado, vol. 6,nm. 1, enero-junio, 2010, pp. 22-39
Universidad Libre deColombia
en disear,estructurar eimplementar unmodelo de gestin delpotencial humano,basado encompetencias, en lapoblacin vulnerablede Santiago de Cali,tomando como base
de estudio eimplementacin, lascomunas 20 y 21,queposibilite mejorar suactividad empresarial,y contribuya almejoramiento de sucalidad de vida
Uso de encuestas, entrevistas yobservacin directaMtodos estadsticos: para laevaluacin cuantitativa, requeridaen el proceso de estructuracin,diseo e implementacin delmodelo.Mtodo de anlisis y sntesis: paradetallar los procesos deestructuracin y diseo,
integracin, implementacin yvalidacin del modelo.
Los principales elementos de un modelo paradesarrollar competencias y fortalecer la actividadempresarial se fundamentan en procesos educativospara lograr el fortalecimiento del empresarismo y laautogestin comunitaria. Se desarrollan competenciaspropias para el fortalecimiento social; todosfundamentados en cohesin, civilidad, cooperacin ytrabajo en equipo, conformacin de redes comunitariasde apoyo y solidaridad
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MARCO TEORICO
GTH BASADO EN COMPENTENCIAS
Las competencias laborales deben estar bien identificadas para la realizacin de este
trabajo, para ello es indispensable iniciar por conocer la definicin de competencias segn
varios autores:
Segn Martha Alles (2008). competencia hace referencia a las caractersticas de
personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeo exitoso en unpuesto de trabajo. Cada puesto debe trabajo debe tener diferentes caractersticas en
empresas y /o mercados diferentes.
Para Corominas, citada por Alles (2008) abocado al anlisis etimolgico del trmino
competencias es una palabra tomada del latn competere que significa ir una cosa al
encuentro de otra, encontrarse, coincidir, ser adecuado, pertenecer que a su vez deriva
de petere dirigirse a pedir y tiene el mismo origen de competencia pertenecer,
incumbir.
Teniendo en cuenta que los comportamientos de las personas van ligadas a las
competencias, se hace necesario definir que es un comportamiento, para Martha Alles
(2008). Los trminos conducta y comportamiento son sinnimos. En gestin por
competencias se utilizan ambos conceptos por igual. Segn el diccionario de la lengua
espaola, estos son los significados:
Conducta: Manera o forma de conducirse o comportarse.
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Comportamiento: Conducta, manera de computarse, conjunto de reacciones particulares
de un individuo frente a una situacin dada.
Un comportamiento: es aquello que una persona hace (accin fsica) o dice (discurso).
Un comportamiento NO es aquello que una persona desea hacer o decir, o piensa que
debera hacer o decir.
Los comportamientosson observables en una accin que puede ser vista o una frase que
puede ser escuchada.
Ciertos comportamientos, como los de pensamientos conceptual, pueden ser inferidos a
partir de un informe verbal o escrito
Con el fin de unificar los conceptos, es necesario definir la relacin entre comportamiento y
competencias de la siguiente manera:
RELACIN ENTRE COMPORTAMIENTOS Y COMPETENCIAS
Para darle al lector una mejor visin del tema. Utilizaremos la figura el rbol (ver grfica
1), en la cual la parte visible el tronco, las ramas y las hojas representan lo que vemos
en las personaso sea, sus comportamientos-, y la raz lo no visible las competencias-. O
sea, la parte observable de las competencias son los comportamientos.
Por lo tanto podemos decir que los comportamientos hacen visibles las competencias
(capacidades) y el concepto que cada uno tiene de s mismo (como usa sus capacidades)
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Grfica 1. Diagrama comportamientos y competencias.
Las competencias como su definicin lo expresa, son caractersticas profundas de
personalidad, pero esta caracterstica no deber desvelar a su cliente interno. l solo deber
observar lo que es visible a los ojos, los comportamientos que luego de que han sido
reconocidos, debern ser contrastados con los comportamientos tipo que identifican las
competencias y sus grados.
Despus de definir claramente la relacin entre competencias y comportamientos, como
complemento es necesario mencionar a Jeric (2001) con el fin de dar a conocer lo que se
requiere para poder enlazar bien los comportamiento y las competencias, lo menciona en suobra titulada gestin del talento en la que aclara lo siguiente: el talento requiere de
capacidades juntamente con compromiso y accin, los tres al mismo tiempo si el
profesional tiene compromiso y acta, pero no dispone de las capacidades necesarias, no
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observables que permiten evaluar talentos, detectar brechas, emprender acciones para
mejorar el talento.
Otro autor sobresaliente en el tema de las competencias fue Boyatzis (1982) quien en una
de sus investigaciones analiza profundamente las competencias que incidan en el
desempeo de los directivos, utilizando la adaptacin del Anlisis de Incidentes Crticos;
En este estudio se concluye que existen una serie de caractersticas personales que deberan
poseer de manera general los lderes, pero que existan tambin algunas que solo posean
otras personas que desarrollaban de una manera excelente sus responsabilidades.
Ahora bien, llegando un poco ms al tema a tratar, tambin existen conceptos de
competencias laborales, las cuales para Boyatzis (1982) son las habilidades,
conocimientos y actitudes que posee una persona para desempear eficazmente un puesto
de trabajo; sin importar el origen de dichos conocimientos y habilidades, que pudieron ser
adquiridos por una educacin formal o bien por experiencias informales dentro de diversos
mbitos tales como las experiencias de trabajo, autoformacin, investigacin, entre otras.
Representan entonces las competencias laborales la potencialidad de una persona para
resolver problemas y realizar actividades que generen resultados que representen un alto
valor para una organizacin. Concebidas de esta forma, las competencias laborales reflejan
el potencial humano del ser, y su conocimiento, su medicin e inclusive su desarrollo, se
convierten en el reto de las empresas, toda vez que su proceso de cambio organizacional en
bsqueda de la competitividad y productividad incluya y dependa del nivel de competencia
de las personas que operacionalizan sus procesos.
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corresponder a competencias diferentes porque el entorno y la situacin son desiguales. Es
necesario precisar los objetivos del anlisis de puesto considerado, as como las
posibilidades que hay de recoger la informacin y elaborar un cuaderno de obligaciones
precisando la forma en que se debe adoptar la lista de competencias. Puede tratarse
simplemente de una lista de conceptos, a los que eventualmente se aadirn definiciones
generales o ejemplos concretos.
Lo anteriormente dicho, guarda relacin con el planteamiento que hacen Pralahad y Hamel
(1990), quienes reconocen la estrecha relacin entre las competencias de las personas y las
competencias de la empresa, dado que las segundas estn constituidas ante todo por la
integracin y la coordinacin de las primeras, al igual que, a otra escala, las competencias
individuales representan una integracin y una coordinacin de savoir-faire (comportarse
con habilidad y tacto), conocimientos y cualidades individuales. De ah la importancia, para
la empresa de administrar bien su stock de competencias individuales, tanto actuales como
potenciales. Como ponen de relieve Pralahad y Hamel (1990), resulta paradjico constatar
que los mandos dirigentes dediquen tantos esfuerzos a los problemas planteados por el
reparto de los recursos financieros y no lleven a cabo un proceso comparable que afecte a
las cualidades individuales que constituyen las competencias clave de la empresa.
Las competencias estratgicas de la empresa son diferentes de las competencias
individuales, pero existe una estrecha correspondencia entre ambos tipos de competencias;
as, las individuales pueden describirse mediante repertorios de comportamientos puestos
en prctica en el marco de las actividades profesionales; las de las empresa estn
representadas por la lista de recursos y de las capacidades de la empresa susceptibles de ser
traducidas en resultados comerciales. Las competencias individuales son identificadas
gracias al anlisis de comportamientos; las competencias de la empresa en cambio
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utilizando mtodos de anlisis. Los diagnsticos de competencias individuales permiten
saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misin que le ha sido encargada para
que la realice lo mejor posible; el anlisis de la competencia de la empresa permite definir
los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y a corto plazo. Las
competencias individuales son propiedad del individuo; las competencias de la empresa son
desarrolladas en comn por los individuos, pero pertenecen a la empresa.
Del mismo modo, y siguiendo los resultados de la investigacin realizada, en la
identificacin de las competencias organizacionales y tcnicas, tambin est compuesto por
varios elementos (como por ejemplo: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar) que
a su vez constituyen subsistemas (polticas o procesos de recursos humanos por
competencias) dentro del sistema global (sistema de gestin por competencias), con sus
propias dinmicas internas (management/gestin o estilos de direccin).
Siguiendo a Guy Le Boterf (1996), la competencia se estructura en base a tres componentes
fundamentales: el saber actuar, el querer actuar y el poder actuar:
El saber actuar. Es el conjunto de factores que definen la capacidad inherente que tiene
la persona para poder efectuar las acciones definidas por la organizacin. Tiene que ver con
su preparacin tcnica, sus estudios formales, el conocimiento y el manejo adecuado de sus
recursos cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades.
El querer actuar. Alude no slo al factor de motivacin de logro intrnseco a la persona,
sino tambin a la condicin ms subjetiva y situacional que hace que el individuo decida
efectivamente emprender una accin en concreto. Influyen fuertemente la percepcin de
sentido que tenga la accin para la persona, la imagen que se ha formado de s misma
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Otra forma de abordar los elementos que estructuran las competencias, es a travs del
modelo propuesto por Miguel Garca Sains (s.a), quin seala que la competencia se
estructura en base a cinco elementos fundamentales: el saber, el saber hacer, el saber estar,
el querer hacer y el poder hacer.
Saber.Conjunto de conocimientos relacionados con los comportamientos implicados en la
competencia. Pueden ser de carcter tcnico y de carcter social. En ambos casos, la
experiencia tiene un rol esencial.
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Saber hacer. Conjunto de habilidades que permiten poner en prctica los conocimientos
que se poseen. Se puede hablar de habilidades tcnicas, sociales y cognitivas; y por regla
general, las mismas deben interactuar entre s.
Saber estar.Conjunto de actitudes acordes con las principales caractersticas del entorno
organizacional y/o social. Es decir, se trata de tener en cuenta nuestros valores, creencias,
actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamientos en un
contexto dado.
Querer hacer. Conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera
o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se trata de factores de
carcter interno y/o externo a la persona, que determinan que sta se esfuerce o no por
mostrar una competencia.
Poder hacer. Conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo
individual y lo situacional. El primer punto de vista, se refiere a la capacidad personal, es
decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la
persona. Y desde el punto de vista situacional, se refiere al grado de favorabilidad del
medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para
mostrar un comportamiento dado. Es vlido destacar, la disponibilidad o no de medios y
recursos que faciliten o dificulten el desempeo de la competencia.
Todos estos elementos en su conjunto nos llevan al hacer, es decir, a la competencia,
que resulta observable para los dems y que permite establecer diferentes niveles dedesempeo de las personas en su mbito personal y/o profesional, ya sea durante la
realizacin de tareas diversas o en sus interacciones sociales.
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A continuacin, se presenta un esquema donde se refleja la relacin entre los cinco
elementos cuya suma conceptual genera la competencia de la persona (ver grfico 3).
Grfico 3. Elementos de las competencias de acuerdo a Garca (s/f ).
Concluyendo aqu con respecto a los elementos que estructuran las competencias desde la
perspectiva de estos autores, cabe sealar que, ambos modelos estn en correspondencia
con el enfoque conductista. Las razones en que se fundamenta lo expresado son las
siguientes, a saber:
En primer lugar, el modelo propuesto por Le Boterf (1996) coincide con los postulados de
otros autores (Gonzci, Athanasou, Vargas, Casanova, Montanaro, Fernndez, Baeza et alt.),
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quienes al referirse a las competencias en base al enfoque conductista, sealan que, su
definicin est dada por la conjuncin de tres elementos fundamentales: el saber actuar, el
querer actuar y el poder actuar, y en segundo lugar, el modelo propuesto por Garca (s.a.)
coincide en todas sus dimensiones, en lo que respecta a las caractersticas de las
competencias, las cuales se encuentran en la base de la definicin propuesta por los autores
Spencer & Spencer (1993).
Por ltimo, teniendo en cuenta todos los anteriores planteamientos y siguiendo el propsito
de la investigacin, se hace necesario definir las competencias organizacionales y tcnicas,
segn el planteamiento de Axon Sarmiento (2011) define las competencias
organizacionales y tcnicas as:
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES:
Se refieren a aquellas capacidades que debe exhibir cada miembro de la entidad.
Usualmente estn relacionadas con la Core Competence, es decir esa competencia central
de la que se deriva o apoya una posicin competitiva. Cuando se menciona que debe ser
visible en el desempeo de cada colaborador y directivo se refiere que de ello no se excluye
nadie: Directivos, Lderes, Colaboradores.
Es muy comn que las entidades piensen y estn interesados en poder contar con varias
competencias Organizacionales, lo cual no tiene nada de malo, pero no poder desarrollarlas
al tiempo, nada tiene de bueno. En la prctica, Axon Sarmiento (2011) sugiere que se
priorice y en consecuencia defina la de mayor impacto y se desarrolle. S, slo una. Cuando
est presente en el desempeo diario de todos los funcionarios, se pasa a la siguiente. Es
ms prctico, efectivo y mejor.
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COMPETENCIAS TECNICAS:
Relacionadas con las competencias propias de cada rea o proceso, las cuales los
distinguen. Estn ntimamente vinculadas con capacidades claves de xito. Por ello, son
propias de cada una. Algunas competencias es posible que se repitan de rea a rea o
proceso en proceso, pero cuando se definen las dems, definitivamente estas dan el carcter
diferenciador.
Con el fin de ampliar el concepto de competencias organizacionales y tcnicas se hace
necesario conocer y comparar las definiciones de otros autores.
Para Spencer & Spencer (1993) define las competencias tcnicas as:
COMPETENCIAS TECNICAS:
Son competencias derivadas del conocimiento y de habilidad, que estn asociadas a los
requerimientos concretos del puesto. Son las ms fciles de detectar y evaluar, por no ser
intrnsecas del ser humano, y son la base para seguir adelante. Suelen ser excluyentes por lo
que determinan, en un proceso de seleccin, si un candidato contina el proceso o no.
Pueden ser especficas de un grupo de puestos.
Ejemplos: (informtica, contabilidad, idiomas etc.)
Para que una persona sea considerada como competente es necesario que lo demuestre en
su actuacin, evidenciando conductas o comportamientos observables.
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Comportamiento Observable: Indicadores de desempeo, relacionados con la actuacin
consistente de una persona, y que permiten definir el grado de aplicacin de una
Competencia laboral.
Para Instituto Tcnico de Capacitacin y Productividad (INTECAP), citada por Spencer &
Spencer (1993) se dice que una persona es competente para hacer determinada funcin,
cuando demuestra que sabe hacerla. Si esta funcin tiene que ver con el trabajo y se lleva a
cabo en condiciones de eficiencia y seguridad para cumplir con las misiones profesionales
del individuo, entonces se trata de una competencia tcnica.
Vargas, (2004) define las competencias organizacionales como el conjunto de
caractersticas de la organizacin de modo fundamental vinculadas a su capital humano, en
especial a sus conocimientos, valores y experiencias adquiridas, asociadas a sus procesos de
trabajo esenciales, las cules como tendencias estn causalmente relacionadas con
desempeos exitosos de la organizacin correspondindose a determinada cultura
organizacional.
En Mxico, el organismo CONOCER (Consejo de Normalizacin y Certificacin de la
Competencia Laboral) define a la competencia tcnica como la capacidad productiva de
un individuo que se concreta y mide en trminos de desempeo en un determinado contexto
laboral y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; stas son
necesarias pero no suficientes por s misma para un desempeo efectivo.
(Cardona, 2003), (Vargas, Casanova, Montanaro, 2001), manifiestan que para que se
cumplan los objetivos de la organizacin, es importante alinear estos al recurso humano
para poder generar el valor en las estrategias y se de el vnculo procesos- clientes internos,
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por medio de la definicin de las competencias organizacionales, designar los perfiles y
determinar los criterios de evaluacin para el personal.
La competencia laboral ha ido surgiendo como un marco de referencia para la
administracin y el desarrollo de personal para las organizaciones, hoy en da en las que el
proceso de adaptarse y adelantarse a los cambios del entorno se representa como un factor
determinante y es una condicin que dar la pauta para el crecimiento y desarrollo de las
organizaciones. (Vargas, 2001) en su artculo las competencias en el nuevo paradigma de
la globalizacin" realiza un anlisis interesante acerca de la utilizacin del trmino
competencia en el mbito gerencial y su significado desde una perspectiva psicolgica.
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METODOLOGIA.
Tipo de estudio y diseo:
La poblacin que se tuvo en cuenta para la identificacin de las competencias, fueron los
directivos de la organizacin, compuestos por: el Director de servicios, el Director
Comercial, Director financiero, Directora administrativa y Gerente
Herramientas:
Las herramientas utilizadas en la presente investigacin fueron:
Mesa de expertos:
Esta estrategia de investigacin parte de realizar reuniones con los directivos de la
compaa, que poseen un profundo conocimiento sobre las caractersticas y necesidades de
la misma, con el fin de identificar las competencias organizacionales. Durante sta, los
miembros exponen su opinin y punto de vista, con respecto a la propuesta dada. Primero
se desgloso el ADN de la organizacin con base al Direccionamiento estratgico de la
Organizacin, con base a ello se seleccionaron 10 competencias Organizacionales, con su
respectiva definicin. Una vez identificadas se procedi a pedirle a los Directivos y a la
Gerente que enumeren de 1 a 10 de acuerdo a un nivel de importancia, inicialmente se iban
a elegir 3 competencias organizacionales, pero se encaj una cuarta por el nivel de
importancia y por ende se eligieron 4 competencias organizacionales.
Procedimiento:
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El presente proyecto se llev a cabo con las siguientes fases:
Fase 1.Se le presenta la idea a la gerente, esta fase inicial tuvo por objetivo justificar la
necesidad de identificar las competencias en la funeraria los olivos, con el fin de contar con
personal ms competente en la organizacin, y se dio la autorizacin para trabajar dentro de
las instalaciones de la empresa en los casos que fuere necesario.
Fase 2.Se convoc a una reunin a los 3 directivos y a la Gerente, en el que se le explico,
en qu consista la identificacin de competencias y porque la importancia en la
organizacin, en esta fase se entreg la primera encuesta, donde se relacionaron las 10
competencias organizacionales de mayor importancia, que se seleccionaron de acuerdo a
las necesidades de la empresa con base al ADN del direccionamiento estratgico. En este
formato los 3 directivos y la Gerente enumeraban las competencias del 1 al 10, siendo la 1
la de mayor importancia y 10 la de menor importancia.
Fase 3.Una vez se tabulo la encuesta se les dio a conocer las 3 competencias
organizacionales seleccionadas
Fase 4.Luego tomando como base el diccionario de competencias de Martha Alles, se sac
una lista de competencias acordes a cada cargo, una vez ms se convoc a la Gerente de los
Olivos Caldas y se le dio a conocer el diccionario de competencias seleccionado para cada
cargo, teniendo en cuenta que los perfiles ya estn diseados.
Fase 5. Una vez seleccionadas las competencias tcnicas con base a los cargos de la
organizacin, se realiz una segunda encuesta a los 4 Directivos y a la Gerente con el fin de
que calificaran el nivel de dominio que deba tener cada cargo de acuerdo a las conductas
seleccionadas.
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RESULTADOS.
Se pudo extraer el ADN del direccionamiento estratgico y con base en ellos se
seleccionaron las 4 competencias organizacionales y tcnicas.
El ADN organizacional provee un marco que los ejecutivos pueden utilizar para
diagnosticar problemas, descubrir fortalezas y modificar el comportamiento de sus
compaas. Este se obtuvo teniendo en cuenta los valores organizacionales y los objetivos
organizacionales de la misma, arrojando los siguientes resultados.
ADN DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO
Crecer
Aumentar la productividad
Servicios integrales
Servicio innovador
Rituales
Excelencia
Personal satisfecho Personal competente
Liderazgo
Reconocido por su excelencia
Bienestar integral de las familias
Responsabilidad
Respeto
Honestidad
Discrecin
Elevar competitividad
Con base al ADN, se seleccionaron las 10 competencias organizacionales de mayor
importancia, tal como se describe en la fase 2, los 3 Directivos y la Gerente enumeraron las
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competencias siendo 1 la de mayor importancia y 10 la de menos importancia y los
resultados fueron los siguientes:
Servicio al cliente con un promedio de 1,8
Comunicacin efectiva, orientacin al logro y creatividad e innovacin, con el
mismo promedio de 4,6
Con base en estos resultados, se tom la decisin de que fueran 4 las competencias
organizacionales seleccionadas y se procedi a definir cada una de ellas.
COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES SELECCIONADAS
1. Orientacin al cliente:
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Es la capacidad para prestar un servicio con calidad y empata, teniendo en cuenta
que nuestros clientes son personas que se encuentran vulnerables ante una situacin
de prdida de un ser querido
2. Comunicacin efectiva:
Es la capacidad de escuchar, comprender y trasmitir ideas con claridad
3. Orientacin al logro:
Es la capacidad de alcanzar los objetivos propuestos con eficacia y en un tiempo
determinado
4. Creatividad e innovacin:
Es la capacidad que tiene cada persona de proponer y generar ideas diferente, que
conlleven al mejoramiento de los procesos, que marquen la diferencia con la
competencia.
Para llegar a las competencias tcnicas, fue necesario identificar la matriz de roles
de la organizacin de la siguiente manera:
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MATRIZ DE ROLES Y CARGOS
Roles/cargosEstratgico Tctico Coordinacin Operativo
Es un rol de mximoliderazgoorganizacional. Seenfoca en laestrategia delnegocio, ladetermina y orienta.Est conformado porquienes tienen bajosu responsabilidad laalta direccin y
poseen un nivel deinfluencia alto entodas las reas yprocesos y unmximo grado deautonoma paratomar decisiones
Los cargos
pertenecientes a esteRol son los
responsables dedefinir a nivelprctico la
aplicacin de laestrategia de la
funeraria,optimizando el uso
de los recursos,visualizando y
materializando losrequerimientos delos clientes y
respondiendo demanera eficaz a
ellos. Dirigen gruposde trabajo, sus
decisiones impactana un rea o a varios
procesos complejos;toman decisiones
bsicas ya que sunivel de autonomaest supeditado alRol Estratgico.
Son los cargos
responsables decoordinar las
actividades un reaespecfica,
administran recursosy analizan
informacin,dirigen grupos
pequeos y tienen asu cargo un proceso
complejo
Es un rol de
ejecucin de tareasespecficas yrutinarias que
soportan elfuncionamiento delos procesos de la
funeraria. Ejecutaactividades,siguiendo las
instrucciones yprocedimientos
establecidos; enalgunos casos norequieren formacintcnica especfica niexperiencia previa
amplia.Tienen un nivel
mnimo deautonoma
Con base a la matriz de roles, los perfiles de cada cargo y al diccionario de competencias de
Martha Alles, en compaa de la Gerente, se procedi a definir cada una de las
competencias tcnicas y all se asigno el nivel de domino que cada uno debe tener segn elcargo.
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DEFINICIN DE NIVELES Y COMPETENCIAS SEGN LOS PERFILES
Def. del nivel Cargos Nivele
deDominio
Competencias tcnicas
Estratgico Gerente 4 Liderazgo de personasAnlisis de la informacinResolucin de conflictosToma de decisionesFormulacin de planes estratgicosCapacidad de negociacinPensamiento estratgico
Tctico
Directivos de reasde contabilidad,administracin,comercial y servicios
3 Liderazgo de personas
Anlisis de la InformacinCapacidad de negociacinIniciativa propiaLiderazgo de personasOrientacin a resultadosPlaneacin y organizacinResolucin de conflictosToma de decisiones
Coordinacin
Coordinadores desistemas, de carterade calidad, y demercadeo
2Empata
Iniciativa PropiaAnlisis de la InformacinCapacidad de NegociacinFlexibilidad
Liderazgo de personas
Manejo de la informacin
Organizacin y planificacin
Orientacin a resultadosPensamiento creativo
Solucin de conflictos de mediana complejidadTolerancia a la presinToma de decisionesTrabajo en equipo
Operativo Auxiliaresadministrativos(auxiliares de
1 FlexibilidadActitud de servicioAnlisis de la informacin
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contabilidad, auxiliarde cartera, auxiliar desuscripcin, auxiliaroperativo deservicios Operarios,
asesores comercialesy de servicios alcliente, auxiliar deservicios, auxiliar decafetera.
Anlisis y manejo de la informacinCapacidad de NegociacinEmpataFlexibilidadIniciativa propia
Organizacin y planificacinSolucin de conflictos de medianacomplejidadTolerancia a la presinToma de decisionesTrabajo en equipoTransparencia e integridad
Una vez seleccionadas las competencias tcnicas con base a los cargos de la organizacin,
se procedi con la fase 5 y se realiz una segunda encuesta a los 4 Directivos y a la Gerente
con el fin de que calificaran el nivel de dominio que deba tener cada cargo de acuerdo a las
conductas seleccionadas y estos fueron los resultados.
El presente diccionario de competencias es elaboracin propia, tomando como gua el
diccionario de competencias de Martha Alles, el cul se adapt para el siguiente
diccionario.
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
ORIENTACIN AL CLIENTEDEFINICION NIVEL DE DOMINIO CONDUCTAS
Es la capacidad paraprestar un serviciocon calidad y empata,teniendo en cuentaque nuestros clientes
1Es amable en la forma como se dirige alcliente
Responde oportunamente a lasnecesidades e inquietudes del cliente
2Cumple con los compromisosadquiridos con el clienteActa con prontitud para resolver losproblemas de los clientesPlantea diferentes alternativas para darle
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son personas que seencuentranvulnerables ante unasituacin de prdidade un ser querido
3 solucin a las novedades del clienteHace seguimiento a los compromisoslogrados con el cliente, evaluando susatisfaccin
4 Promueve la cultura de servicios
Establece sistemas para obtener laretroalimentacin de las opiniones desus clientes
ORIENTACIN AL LOGRO
Es la capacidad de
alcanzar los objetivospropuestos coneficacia y en untiempo determinado
1Cumple por las tareas asignadas para sucargoCumple con los tiempos contempladosen la programacin de sus tareas
2Planea el desarrollo de su trabajo ydefine prioridadesEs flexible ante nuevas ideas procesos y
tecnologas
3Revisa indicadores y hace seguimientosPlanea el desarrollo de su trabajo ydefine prioridades
4Identifica posibles oportunidades yamenazas relacionadas con la estrategiadel negocio y propone accionesEstablece y direcciona estrategiasviables que propicia la evolucin delnegocio
COMUNICACIN EFECTIVA
Es la capacidad deescuchar, comprendery trasmitir ideas con
claridad
1 Proporciona informacin bsica yconcretaExpresa sus ideas en forma clara yprecisa
2 Sabe decir bien las cosas cuando algo lemolestaUtiliza un lenguaje verbal y no verbalapropiado
3 Prepara y estructura sus argumentos deforma clara, haciendo referencia asituaciones concretas
Verifica que su interlocutor hayaentendido el mensaje en toda sudimensin
4 Valora y tiene en cuenta el aporte de losdemsPromueve espacios de comunicacinpara el intercambio de ideas y aportesentre reas
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LIDERAZGO Y DESARROLLO DE PERSONAS
Habilidad para fijarobjetivos, hacerseguimiento a losmismos. Motivar einspirar confianza.Plantear abiertamente
los conflictos paraoptimizar la calidadde las decisiones y laefectividad de laorganizacin. Proveercoaching y feedbackpara el desarrollo deloscolaboradores
1 Delega tareas rutinarias con libertadpara tomar decisionesProvee informacin clara y suficientepara hacer la tarea y los resultados
obtenidos.2 Monitorea el trabajo de suscolaboradores para asegurar elcumplimiento de las tareasEstablece parmetros claros paramonitorear la calidad del desempeo desu equipo, utilizando las herramientasdisponibles para ello.
3 Ejerce una gran influencia en su equipode trabajo, promueve una fuertemotivacin para que se comprometan
con la empresaCapacita a su personal a su cargo en lostemas pertinentes al desarrollo de sutrabajo. Resalta los logros de loscolaboradores
4 Promueve el crecimiento profesional ypersonal de sus colaboradores a travsde diferentes estrategias de desarrollo yde mejoramiento continuo.Busca de manera proactivaoportunidades de mejora para su equipo
a nivel personal y profesional. Actacomo coach de su equipoPENSAMIENTO ESTRATGICO
Habilidad paracomprenderrpidamente loscambios del entorno,las oportunidades del
mercado las amenazascompetitivas, lasfortalezas ydebilidades de supropia organizacin
1 Comprende el papel que juega su cargoen la estrategia general del Hotel.Identifica las posibilidades que leofrece su cargo para destacarse a travsde un trabajo sobresaliente.
2 Acta de manera consecuente deacuerdo con sus responsabilidades para
lograr los objetivos de su cargoIdentifica situaciones que puedengenerar ganancias adicionales o valoragregado para el Hotel y las aprovechapositivamente.
3 Genera estrategias en su equipo pararesponder efectivamenteHace seguimiento permanente a los
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indicadores y resultados para responderefectivamente a los cambios
4 Investiga y analiza la competencia, lastendencias del mercado y lasnecesidades del cliente a travs de
contactos y revisin de informacinclave.Genera estragis a nivel de toda laorganizacin para aprovechar lasoportunidades del entorno o generarotras nuevas
ORIENTACIN A RESULTADOS
Es la capacidad paraorientarse de maneraefectiva hacia lasmetas y objetivospropuestos, implicapersistencia a pesar delas dificultades y
motivacinpermanente por verlos resultados deltrabajo encomendado.
1 Conoce las metas y objetivos de supuesto de trabajoHace seguimiento a su programacin
diaria de trabajo para asegurar el logrode los objetivos2 Establece metas desafiantes y supera
los estndares esperados, de maneraproactivaHace esfuerzos superiores cuando serequiere, para lograr los resultados,promueve este espritu en su equipo.
3 Plantea y ejecuta proyectos efectivos,que muestran resultados importantes
para la estrategia del hotel.Muestra capacidad para reorientar susprioridades de acuerdo con los cambiosen el contexto, con tal de lograrresultados sobresalientes.
4 Disea e implementa estrategias y metasretadoras e impulsa a la organizacin ensu cumplimiento.Construye sistemas de informacin yestrategias de mejora a partir delproceso de seguimiento
ORGANIZACIN Y PLANIFICACIN
1 Prepara con tiempo los materiales queva a usar en el desarrollo de sus tareasPrograma sus tareas estableciendoprioridades y orientndose a cumplircon los objetivos que le han sidoestablecidos
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Capacidad paraorganizar el trabajo enel corto, mediano ylargo plazo, de
acuerdo con losobjetivos de su cargo,garantizando losresultados en lostrminos requeridos.
2 Distribuye su tiempo de manera efectivapara lograr sus objetivos dentro de lajornada laboral, cumpliendo con losplazos establecidos.Designa las tareas y roles del equipo
con claridad y flexibilidad de acuerdocon las caractersticas, requerimientos,objetivos y prioridades del trabajo.
3 Planea y organizada todas susactividades y las de su equipo,visualizando metas mensuales y anualesy previendo recursos necesarios para sumaterializacinHace seguimiento riguroso a todosaquellos procesos y actividades bajo suresponsabilidad, asegurando su
cumplimiento.4 Orienta sus planes de accin y los de suequipo hacia la materializacin del planestratgico y los proyectos de lacompaa, haciendo seguimiento a losindicadores.
Promueve la cultura de planeacin,gestionando espacios de participacin
INICIATIVA PROPIA
Es la capacidad deencontrar solucionescreativas para lassituaciones cotidianashaciendo uso de todos
los recursos a sualcance, creandooportunidades yanticipndose a lasdificultades; implicadecidir y tomaraccin sin prdida detiempo asumiendo la
1 Esta siempre atento a cualquiersituacin que requiera de suparticipacin y se ofrece de maneravoluntariaPropone ideas prcticas y aplicablespara resolver problemas cotidianos.
2 Implementa acciones de mejoramientoen el contexto de su cargo, tomandodecisiones responsables sin requerirsupervisin directa
Reporta situaciones que pueden generarfallas en el servicio o en los procesoscuando la solucin no est en susmanos.
3 Crea espacios en su equipo de trabajopara encontrar mejores maneras dehacer las cosas.Genera y motiva la generacin de ideas
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responsabilidad sibuscar excusas.
en su gente, apoyando suimplementacin
4 Se mantiene atento a los cambios delentorno y a las posibles oportunidadesdel negocio para obtener mejores
resultadosEs creativo en el uso de todos losrecursos organizacionales paramaterializar los planes estratgicos.
CREATIVIDAD E INNOVACIN
Es la capacidad quetiene cada persona deproponer y generarideas diferente, queconlleven almejoramiento de losprocesos, quemarquen la diferenciacon lacompetencia.
1 Aplica recomienda respuesta estndarque el mercado u otros utilizaran pararesolver problemas o situacionessimilares a los presentados en su reaTiende a utilizar soluciones que lesirvieron para resolver una situacinanterior
2 Busca nuevas opciones a fin desatisfacer las expectativas y necesidadesde los clientes.Trata de ser recursivo, para explorarnuevas experiencias que le sern tiles ala empresa
3 Propone y encuentra formas nuevas yeficaces de hacer las cosas. Esrecursivo, innovador y prcticoBusca nuevas alternativas de solucin yse arriesga a romper los esquemastradicionales
4 Presenta soluciones a problemas osituaciones de los clientes que laempresa no haba ofrecido nuncPresenta una solucin novedosa yoriginal, a la medida de losrequerimientos del cliente, que ni lapropia empresa ni otros habanpresentado ante
FLEXIBILIDAD
Es la capacidad paraadaptarse y trabajaren distintas y variadas
1 Se adapta fcilmente a actividades yresponsabilidades cambiantesContinua siendo efectivo cuando lasinterrupciones y distracciones son
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situaciones y conpersonas o gruposdiversos. Suponeentender y valorarposturas distintas o
puntos de vistaencontrados,adaptando su propioenfoque a medida quela situacin cambiantelo requiera, ypromover los cambiosde la propiaorganizacin oresponsabilidades a sucargo
frecuentes2 Controla situaciones en las que diversas
personas exigen cosas diferentessimultneamente.Modifica los objetivos o acciones para
responder con rapidez a los cambios dela organizacin o de prioridad de lastareas
3 Maneja eficaz y eficientementesituaciones nuevas o poco habitualescon un breve plazo para prepararlas.Se muestra abierto a enfrentarsituaciones distintas o las que no estabaacostumbrado dentro de su rutina detrabajo
4 Realiza eficaz y eficientemente diversas
actividades al mismo tiempo.Realiza una amplia variedad deactividades con eficacia (dirigidas aalcanzar los objetivos) y eficiencia(forma de conseguir los objetivos).
TRABAJO EN EQUIPO
Es la capacidad deltrabajador paraestablecer relaciones
con sus compaeros afin de que cada unopueda desempear lasfunciones de su cargoarticulando las metasque le competenalcanzar con las metasde sus compaeros detrabajo. Implicaestablecer relacionesde cooperacin y
preocupacin no slopor las propiasresponsabilidadessino tambin por lasdel resto del equipode trabajo.
1 Cumple con las funciones sin perder elreferente del equipo.Conoce los diferentes mtodos y formasde trabajo en equipo lo que le permite
desenvolverse adecuadamente.2 Brinda y acepta la retroalimentacinrealizada. Tiene capacidad de escuchaactiva.Brinda y ayuda cuando se requiere yacepta el apoyo que se le ofrece. Escolaborador.
3 Acepta fcilmente opiniones opuestasde sus compaero de trabajoOfrece su ayuda a los compaeros parasolucionar los problemas de trabajo,
aun cuando pertenecen a otra rea4 Mantiene informados a los dems,compartiendo las propias ideas ysentimientos.Solicita a los miembros del equipo queaporten ideas y sugerencias sobre losproblemas del trabajo.
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SOLUCION DE CONFLICTOS
Estudiar losproblemas
identificando susaspectos msrelevantes y suscausas para elegir lassoluciones de mayorcalidad en el plazotemporal fijado.
1 Determina las causas objetivas unproblema.Establece cmo la causa de un problema
da lugar a un resultado determinado.2 Ofrece diversas opciones y alternativasa un problema.Realiza el seguimiento de las solucionesadoptadas para los problemas.
3 Tiene conocimiento de los diferentestipos y mtodos de anlisis, que lepermite poder tomar las mejoresdecisiones en momentos crticosToma acciones correctivas ante unasituacin o problema, para que dicha
situacin no se vuelva a repetir4 Es hbil para analizar una situacinconflictiva, definiendo con precisin elproblema, identificando sus causas y susposibles soluciones.Identifica problemas a fondo de laorganizacin y delega en los demsresponsabilidades para la obtencin deinformacin pertinente para susrespectivos anlisis
CAPACIDAD DE NEGOCIACIN
Es la habilidad paraestablecer contactostiles para la
consecucin de lasmetasorganizacionales.
1 Prepara borradores, documentacin, etc.antes del desarrollo de una negociacinMantiene actitudes de alta empata conla otra parte, flexibilidad y seguridad
2 Plantea la negociacin en trminosestratgicos, con visin global, tratandode conseguir beneficios para ambaspartes, buscando espacios de acuerdo noprevistos antes, etc.
3 Traduce las necesidades de laorganizacin en proyectos que permitanuna expansin en el mercado.Obtiene o cierra acuerdos que satisfaganlas propias necesidades de una maneratica y sean aceptables por la otra parte,
4 Es hbil para relacionarse efectivamentecon los proveedores y clientes internos y
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externos, permitiendo la fidelizacin delos mismos.Tiene habilidad para usar herramientasy metodologas destinadas a disear ypreparar la estrategia de cada
negociacin.ANALISIS DE LA INFORMACIN
Realizar anlisislgicos, identificarproblemas, reconocerinformacin
significativa, buscar ycoordinar datosrelevantes
1 Analiza relaciones entre varias partes deun problema o situacin. Establecerrelaciones causales sencillas.Identifica la informacin relevante parael desarrollo de su trabajo
2 Establece contactos internos y externosque pueden suministrarle informacinrelevante para la toma de decisiones en
su equipoGenera alternativas de solucin yevaluacin de las mismas en funcin delplaneamiento de la Organizacin.
3 Realiza un diagnstico completo de lasituacin, poniendo los problemas encontexto de todo el Sistema ydetectando las causas profundas.Recopila informacin de diversasfuentes, la analiza y la comparte con suequipo y otros equipos para asegurar la
adecuada toma de decisiones4 Utiliza diferentes tcnicas paraidentificar las posibles soluciones de unproblema y sopesar el Valor de cadauna.Muestra un dominio amplio deconceptos, datos e informacinrelevante para orientar a la organizacinhacia el logro de sus objetivos
EMPATIA Y ACTITUD DE SERVICIO
La empata es lahabilidad deinterpretarcorrectamente lospensamientos,
1 Permanece atento a las sealesemocionales y escuchar bienPresenta alto grado de sensibilidad ycomprenden los puntos de vista de losdems, teniendo en cuenta lasensibilidad de nuestros clientes.
2 Ayuda a los dems basndose en lacomprensin de sus necesidades y
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deseos, sentimientos opreocupaciones de losdems aunque no seexpresen verbalmenteo se expresen
parcialmente. Suponeponerse en la pielde la otra personapara comprenderlamejor y responder deforma adecuada.Darnos cuenta de loque sienten los demssin necesidad de quenos lo diga.
sentimientos.Comprende las necesidades de losdems y tratan de satisfacerlas con susposibilidades
3 Brinda desinteresadamente la ayuda
necesaria. Habla de forma prudente ygesticulando de manera adecuada.Est atento a las seales de los dems ysabe escuchar
4 Busca la forma de optimizar lasatisfaccin y lealtad de los clientes.Se convierte en consejeros del cliente ylos ayuda a llevar su dolor.
TOLERANCIA A LA PRESIN
Es la capacidad paramantenerseproductivo y eficazdentro de un contextoaltamente tensionante,implica la capacidadpara tomar decisionesconsecuentes yefectivas, y mantenerel control emocionalaun en situacionescrticas.
1 Demuestra capacidad para manejarmltiples solicitudes de manerasimultnea y efectivaMantiene la compostura frente asituaciones de presin o frustracin.
2 Se mantiene enfocado para continuar elproceso que se desarrolle en momentode alta presin.Reorganiza sus prioridades y se
reorienta a atender lo urgente conactitud positiva3 Identifica situaciones de presin que
puedan alterar el desarrollo normal delas actividades de su rea e implementaestrategias para manejarlaspositivamente.Proporciona soluciones de calidad anen las crisis.
4 Mantiene el espritu positivo en lassituaciones crticas, tomando decisiones
adecuadas, resolviendo positivamentelos conflictos.Conserva la calma para actuar y dirigiren situaciones de mucha presinayudando a otros a calmarse y controlarsus emociones.
TOMA DE DECISIONES
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Capacidad para elegirentre variasalternativas, aquellas
que son ms viablespara la consecucinde los objetivos,basndose en unanlisis exhaustivo delos posibles efectos yriesgos as comoposibilidades deimplantacin.
1 Aporta ideas para tomar decisiones en lasolucin de conflictosAnaliza bien una situacin antes detomar cualquier decisin.
2 Elige la solucin ms correcta segn la
norma establecida o sobre hechos yaprobados o contrastados. El superiorjerrquico supervisa la solucinpropuesta.Es consciente y asume el impacto de susdecisiones, toma decisiones asertivas
3 Toma decisiones con firmeza yseguridad en situaciones complejas,incluso ambiguas y de alto riesgo.Examina ventajas e inconvenientes,evaluar posibles riesgos y las
repercusiones en su unidad funcional yen los colaboradores.4 Examina sistemticamente todos los
escenarios, variables y riesgos paraelegir, con total autonoma, lassoluciones que implican a toda laEmpresa.Decide de forma determinante y sindilacin de tiempo entre variasalternativas. Toma decisiones conrapidez y alto grado de anlisis
FORMULACION DE PLANES ESTRATEGICOS
Identifica, seleccionay dirige recursos paraalcanzar objetivos;para ello se centra en
las prioridades y eldesempeo delequipo. Liderndolode manera eficaz
1 planifica acciones a largo plazo parasolucionar posibles problemas, que sepueden presentar ms adelanteDirige e integra el trabajo en las tareascomplejas
2 Responde a los problemas fuera de locomn con creatividadVe siempre una oportunidad de negocio
3 Tiene habilidad para crear y mantener
una red de contactos con personas queson o sern tiles para alcanzar lasmetas relacionadas con el trabajo o elobjetivo propuesto en un contexto muycompetitivo.Planifica y comunica el alcance delproyecto, las prioridades ydisponibilidades, manejando y
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controlando los resultados4 Dirige trabajos multinacionales y
pluriculturalesSe relaciona con habilidad en lacreacin de alianzas estratgicas para
potenciar los negocios tanto con losclientes corporativos como clientespotenciales
PENSAMIENTO CREATIVO
Capacidad paraidentificar, analizar,desarrollar ytransformar nuevasideas en soluciones
viables y eficacesaplicables en laorganizacin
1 Se incentiva constantemente por generarcambios en la organizacincreativamenteGenera estrategias de mejora continua.Aquello que analizar y transforma tienerepercusin tanto en su puesto como en
todos los servicios de la organizacin.2 Analiza y sugiere cambios. Evala ycuestiona de forma regular lo que serealiza, para encontrar nuevas ideas oalternativas de mejora constante.Soluciona problemas. Supone unapreocupacin y mejora considerable enlos resultados o en la calidad de losproductos.
3 Fomenta la creatividad a suscolaboradores, para fomentar la
creatividad e innovacin.Aporta ideas y estrategias que ayudan alposicionamiento y reconocimiento de laempresa
4 Transforma los problemas en solucioneseficaces y creativasSus ideas tienen repercusin directasobre los resultados y la calidad de laorganizacin y, adems, suponen unprestigio y reconocimiento para laEmpresa
MANEJO DE LA INFORMACIN
Capacidad paraconservar lainformacin, ytrasmitirla solo a las
1 Es discreto y cuidadoso al entregar lainformacin, responsabilizndose delimpacto de sus mensajes.Clasifica y Organiza la informacinpara facilitar su anlisis y sntesis.
2 Identifica y localiza fuentes de
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personas autorizadas. informaciones adecuadas y confiables.Se asegura de la calidad de lainformacin que transmite,sustentndola con cifras, datos y otrasevidencias para generar credibilidad
3 Transmite informacin relevante y demanera oportuna para el desarrollo deltrabajo del equipo. Escucha, comprendey valora opiniones.
Identifica y utiliza los canalesadecuados para transmitir los mensajes;es diplomtico en su comunicacin ycon la informacin que comparte en lared.
4 Custodia permanentemente lainformacin de la empresa en un lugarseguroSe asegura de la confiabilidad de losdatos que guarda en la red,mantenindola permanentementeactualizada y confiable.
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CONCLUSIONES.
A partir de los resultados de la investigacin, se puede concluir generalmente que la
identificacin y definicin de las competencias surgen desde el anlisis tanto de las
habilidades, actitudes y comportamientos de las personas, el direccionamiento de la
empresa y los cargos de la organizacin. Teniendo en cuenta que la gestin por
competencias se ha constituido en una herramienta indispensable como frmula para
optimizar los procesos en la organizacin y su implementacin implica cambios profundos
en la forma en el que los colaboradores se desempean. As mismo la identificacin y
desarrollo de competencias, dejo establecido un diccionario de competencias a la
organizacin que puede ser utilizado, como base para trabajar a futuro en el diseo del
modelo de gestin por competencias.
Como resultados de la presente investigacin, son un gran beneficio para la organizacin ya
que ayudara a aumentar la productividad y la excelencia en las personas, adems de ello
contribuye al aumento de sus conocimientos, desarrollan nuevas habilidades al mejorar los
esquemas de trabajo, mejorando tambin sus actitudes y ayudando con ello a ser ms
competitivo en el medio laboral.
La metodologa utilizada en la siguiente investigacin requiri un gran compromiso por
parte la Gerente de la compaa de y de los Directivos, ya que para poder seleccionar las 4
competencias organizacionales entre un listado de 10, fue necesario abordarlos y
explicarles detalladamente para que sirven las competencias, que aporte van a brindar en la
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organizacin y porque era necesario identificarlas. De esta manera van a generar un gran
impacto positivo para la organizacin y sus colaboradores.
Hablar de competencias en la organizacin se hace muy indispensable ya que esto ayuda a
tener personal ms competente el cual hay que optimizar y desarrollar. As mismo, esta
herramienta se vuelve muy til para desarrollar las diferentes prcticas de seleccin,
contratacin y evaluacin de personas.
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PROPUESTA DE INTERVENCIN.
Como propuesta de intervencin, se pretende que se considera importante recomendar que
las competencias identificadas tanto organizacionales como tcnicas, sean requeridas y
exigidas para todos los cargos mencionados segn la matriz de roles y que no sea aplicada
para unos cuantos, ya que el desarrollo de competencias se hace indispensable para el
desempeo adecuado y exitoso de cada colaborador. Permitiendo mejorar la calidad y la
eficiencia en el desempeo, con funcionarios ms integrales, conocedores de su papel en la
organizacin, capaces de aportar, con formacin de base amplia que reduce el riesgo de
obsolescencia en sus conocimientos.
As mismo se propone que estas competencias se tomen en cuenta en el proceso de
seleccin y que como requisito se cumpla con las competencias organizacionales y que las
tcnicas se pueden entrar a formar, pes este brinda un proceso ms prctico y eficiente,
conjuntamente adicionar la implementacin de pruebas situacionales, esto con el objeto de
determinar de manera ms clara las competencias propias de cada aspirante a un cargo ya
que actualmente la empresa, cuenta con un sistema de mecanismo de seleccin algo simple
que no permite ver ms all de lo que se requiere, y en su efecto se califican a las personas
ms por su personalidad y experiencia, dejando a un lado las competencias mnimas que se
deben tener para suplir dicho cargo.
Los pasos a seguir despus de la presente investigacin, ser capacitar a todos los
colaboradores en competencias, ya que para ellos esto es un tema nuevo, puesto que nunca
se haba hablado de ello en la organizacin, as mismo teniendo en consideracin los
perfiles, habilidades, formacin y experiencia de cada colaborador se entrara a ubicar a los
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colaboradores en el puesto adecuado respecto de sus capacidades y all se tendr personal
ms satisfecho y motivado
En vista de que esta investigacin nos arroj un diccionario de competencias muy
productivo se hace ms fcil y practico disear el modelo de gestin por competencias en la
organizacin, se pretende adelantar este proyecto, puesto que va a favorecer el desarrollo de
nuevas competencias para el crecimiento de los colaboradores y de la organizacin, este
modelo se hace necesario ya que concientiza a la organizacin de que necesita perfiles
especficos y que cada puesto de trabajo debe tener caractersticas propias y por ende deben
ser ocupadas por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. Se
pretende que las competencias se conserven como una cultura en la organizacin y sean
internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos. As mismo va a permitir
identificar los puntos dbiles de cada colaborador con el fin de poderlo potencializar.
PLAN DE ACTIVIDADES PROPUESTA DE INTERVENCION
LOS OLIVOS CALDAS
OBJETIVO ESTRATEGIAS RESPONSABLE ACTIVIDAD FECHA
Dar a conocer a todos losolaboradores de la
Organizacin, lasompetenciasrganizacionaleseleccionadas
Se realizara por medio deuna reunin, en el que seexpondr el proceso quese llev a cabo paraidentificar lascompetenciasorganizacionales
DirectoraAdministrativaYurledy TrujilloGiraldo
En la Reuninpropuesta y vacorreo electrnico coninformacinsuficiente, en la quese evaluara losconceptos claros.
Iniciar a partir dela primera
semana de Julio.
Dar a conocer a cadauncionario lasompetencias tcnicaseleccionadas para cadaargo
Se realizara unasocializacin con cadaindividuo personalmente
DirectoraAdministrativaYurledy TrujilloGiraldo
Iniciar a partir dela primera
semana de Julioy concluir la
segunda
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ener en cuenta tanto lasompetenciasrganizacionales y
cnicas en los nuevosrocesos de seleccin
Anexar estascompetencias a todos losperfiles y exigirlo como unrequisito para poderingresar a la organizacin
DirectoraAdministrativaYurledy TrujilloGiraldo
En el proceso deseleccin realizarvarios test y pruebassituacionales queidentifiquen lascompetenciasrequeridas
Iniciar a partir dela primerasemana de Julio
e propone cambiar losmecanismos de seleccin
adicional a mecanismose seleccin porompetencias
Tomar como base eldiccionario de seleccinpor competencias deMartha Allens
DirectoraAdministrativaYurledy TrujilloGiraldo
Dependiendo el cargoa seleccionar sepropone tomar comobase el diccionario decompetencias deMartha Allens ycomplementarloexponindolesituaciones con el finde que el entrevistadonos manifieste comose sinti comoreacciono y nos
cuente situacionesvividas
Iniciar lasegundasemana deJunio
Para poder llevar a cabo estas actividades, como propuesta general y principal propongo
potencializar las 4 competencias organizacionales a cada colaborador de la siguiente
manera.
1. Se incluirn en el plan de capacitacin para lo que resta de este ao
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Competencia Que hacer Como hacerlo Para que hacerlo
Servicio al Cliente Potencializar la
competencia con
capacitaciones y talleres
prcticos
Con talleres donde se
expongan casos crticos
con un usuario y buscar
la forma de dar solucin
inmediata ante esta
inquietud e
inconveniente que se est
teniendo con el cliente,
todos los funcionarios
deben saber cmo
reaccionar ante cualquier
situacin.
Teniendo en cuenta que los clientes son la razn
de ser de una organizacin y adems, esto va
sumado a que el servicio que presta los Olivos, se
hace cuando la persona se encuentra ms
vulnerable ante la prdida de un ser querido, se
hace indispensable potencializar a todo el personal
desde los cargos directivos hasta los operativos,
con el fin de prestar un excelente servicio al
cliente y as darle el mejor adis con un servicio
de excelente calidad, con el fin de crear
recordacin en el cliente ya que las funerarias son
recordadas nicamente por el buen servicio
prestado o por un mal servicio.
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Comunicacin Efectiva Potencializar la
competencia con un
lenguaje de marca y la
cultura corporativa.
Hacer jornadas de
trabajo con ejercicios
de assessmen center.
Todos los
colaboradores se
comunican por medio
de un chat interno, hayque infundir para que
siempre todos lo tengan
activado.
Inculcndoles a todos los
colaboradores de la
organizacin una
verdadera cultura
corporativa para que se
sientan identificados con
los objetivos
institucionales. As
mismo dar a conocer un
lenguaje de marca, para
que todos los
colaboradores se
comuniquen y expresen
de la misma forma tanto
internamente como hacia
Esto se hace para que la organizacin sea mucho
ms competitiva y se pueda enfrentar con xito a
todos los cambios que en ella se presenten, pues
en algunas ocasiones las organizaciones exigen a
los colaboradores y resulta que ni siquiera
conocen los objetivos de la organizacin ni ,la
meta, ni hacia dnde va la organizacin, es por
ello que veo necesario crear una cultura
corporativa, con el fin de que se sientan
identificados con los objetivos institucionales y la
razn de ser de la organizacin
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los clientes de la
organizacin, por
ejemplo en el saludo un
homenaje al amor los
olivos muy buenos das
en que le puedo servir
Orientacin al Logro Formar verdaderos
equipos de trabajo, con
metas en comn, para
que se lleven a cabo las
metas en conjunto con
un acompaamiento
contante del lder de
proceso.
Potencializando a los
lderes de proceso para
que sean un apoyo a sus
equipos de trabajo, que
desarrollen metas
conjuntas y as mismo las
lleven a cabo con un
acompaamiento
constante.
Est muy claro que en todas las organizaciones las
persona son exitosas, si se encuentran motivadas y
si estn direccionadas por buenos lderes, que sean
un apoyo en su trabajo y no que generen cargas y
exigencias en los cumplimientos que al final ni
siquiera va a tener una recompensa ni
reconocimiento, es por eso que veo viable en el
presente proyecto potencializar la competencia de
orientacin al logro, con la motivacin y un
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As mismo veo necesario
brindar a los
colaboradores las
herramientas necesarias
para que lleven a cabo
sus objetivos y metas
excelente clima laboral, porque para lograr el
xito y el cumplimiento de los objetivos de cada
rol es muy indispensable trabajar en un buen clima
laboral, donde las personas trabajen cmodas en la
organizacin.
Creatividad e Innovacin Incluir programas de
capacitacin, que
fomenten la creatividad
e innovacin en la
empresa
Con talleres de
capacitacin con buenos
expertos.
Porque hoy en da la creatividad e innovacin,
figura entre las necesidades ms apremiantes que
tienen las organizaciones, de innovar en productos
y/o servicios y ms en el caso de la Funeraria los
Olivos, lo dice muy claramente en su misin
Comercializar previsiones integrales y servicios
exequiales complementarios, en un marco de
innovacin y excelencia.Es por ello que se deben
potencializar a los colaboradores en esta
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competencia, pues va a traer resultados e
impactos en la mejora del desempeo de toda la
organizacin, que a la vez se van a ver reflejados
en los cliente, ya que de esta manera se va a
lograr una mayor lealtad en ellos, sumado a una
gran satisfaccin y recordacin. As mismo, los
colaboradores van a adquirir habilidades para
penetrar en nuevos mercados, solucionar
conflictos, generar ideas y ejecutar estrategias que
los lleven a la consecucin de sus objetivos.
Para llevar a cabo estas actividades, se propone el siguiente cronograma de actividades
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Semanas
Actividades 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Dar a conocer a todos los colaboradores de la
Organizacin, las competencias organizacionales
seleccionadas
Dar a conocer a cada funcionario las competencias
tcnicas seleccionadas para cada cargo
Incluir las las competencias organizacionales y
tcnicas en los nuevos procesos de seleccin
Se propone cambiar los mecanismos de seleccin
tradicional a mecanismos de seleccin por
competencias
Potencializar las Comptencias organizacionales a
todos los Colaboradores de Los Olivos Caldas
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
JUNIO JULIO AGOSTO
El presupuesto que se requiere para llevar a cabo esta actividad y lo que cuesta todo el proyecto es el siguiente:
.
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PRESUPUESTO
Actividad Se requiere Cantidad de Horas Vr Horas Total
Dar a conocer a todos loscolaboradores de laOrganizacin, las
competenciasorganizacionales
seleccionadas
Disponer de tiempo tanto de loscolaboradores, como de la directora
Administrativa.
2 horas, que se llevaran a cabo dentrode su jornada laboral, se capacitaraninicialmente los colaboradores quetrabajan en Manizales, que son en total37, se calcula sobre un salario
promedio de 800.000 cada uno 123.333 246.667Dar a conocer a cada
funcionario lascompetencias tcnicas
seleccionadas para cadacargo
para ello se dispone de tiempo promediode 30 minutos por cada funcionario
Inicialmente se tomara en cuenta los37 colaboradores de la Ciudad de
Manizales, los que se encuentran en losmunicipios se les enviara va correo
electrnico 123.333 61.667
Se propone cambiar losmecanismos de seleccintradicional a mecanismos
de seleccin porcompetencias
Para ello se requiere contratar unpsiclogo externo para que evalu lascompetencias en cada proceso deseleccin
Se calcula con un indicador la rotacinde personal, dando un promedio de 2
personas por mes
70.000 140.000
Potencializar lasCompetencias
organizacionales a todos losColaboradores de Los
Olivos Caldas
para ello es necesario apoyarnos decapacitadores externos para que contalleres, charlas y seminarios
potencialicen las competencias
capacitador para potencializar servicio alcliente
Se solicita el apoyo del Sena quienesofrecen la capacitacin gratuita ycertificada, promedio 10 horaslaborales 123.333 1.233.333
Refrigerios de capacitacin 1.000 37.000
capacitacin para potencializar lacomunicacin efectiva
Tambin se solicita el apoyo del Senaquienes ofrecen la capacitacingratuita y certificada, promedio 10horas laborales 123.333 1.233.333
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Refrigerios de capacitacin 1.000 37.000
Diseo del lenguaje de marca
para ello es necesario apoyarnos deuna persona externa, quien nosdiseara una cartilla con el lenguaje demarca institucional 500.000
Potencializacin de la competencia enorientacin al logro