Auditoria operacional diapositivas

Auditoria Operacional

Integrantes: María José Chiriboga

Gabriela LoorCristina UrgilésBany Yungaicela

AUDITORÍA OPERACIONAL DE PRODUCCIÓN

• La auditoría de gestión del sistema de producción, es un proceso sistemático que se preocupa de la detección de deficiencias o irregularidades que puedan ocurrir en esta área.

• De esta forma la empresa puede prevenir ciertos riesgos de producción a través de su exhaustiva examinación y valorización de los procesos y desempeño de esta área. Además de constar con una base de información para la toma de decisiones.

Concepto y Alcance

Objetivos

Identificar las condiciones y características actuales del proceso productivo.Analizar las condiciones y factores administrativos y directivos que inciden sobre la gestión de producción en la empresa.Identificar fortalezas y debilidades de los procesos productivos; y los costos de no Calidad asociados.Proponer programas de mejoramiento y posibles herramientas de gestión para ayudar a corregir las desviaciones y/o falencias detectadas.Generar y presentar informe de auditoría dando cuenta de la gestión productiva.

Resultados/Beneficios Esperados

Conocer la realidad del proceso productivo y su gestión.Identificar los factores y elementos de producción que afectan a la productividad y calidad de los procesos.Conocer y dimensionar los Costos de No Calidad asociados a los procesos productivos.Identificar eficacia de los puntos y mecanismos de control existentes en los procesos productivos.

Conocer e identificar responsabilidades y funciones de cargos.

Obtener un informe de Fortalezas - Debilidades de los procesos productivos

Conocimiento Preliminar

Sistema MRP• El MRP original data de la década de los

60, las siglas correspondían a la planeación de requerimientos de materiales , permite a una compañía calcular cuánto material de cada tipo requiere y en qué momento. Para hacerlo usa los registros de órdenes de venta que contienen las órdenes futuras conocidas y pronostica las órdenes que razonablemente tendrá la compañía.

• MRP es un sistema que ayuda a las compañías a hacer cálculos de volumen y tiempo similares a estos pero en mayor escala y complejidad, antes de los años 60 todos estos cálculos se los realizaba a mano para asegurar que se disponía de los materiales correctos en el tiempo correcto.

Suministros de productos y servicios

Recursos de la operación

MRP

Decisión de volumen y tiempos del flujo de

materiales en condiciones de demanda dependiente

Demanda de productos y servicios

Clientes de la operación

• La versión extendida del MRP se conoce como planeación de recursos de manufactura o MRP II. El MRP II permite a las compañías examinar las implicaciones de ingeniería y finanzas de la demanda futura sobre el negocio, y examinar los requerimientos de materiales. El MRP II ayuda a las compañías a planear con anticipación las decisiones que deben tomar

Sistema MRP IIÓrdenes de los clientes Pronóstico de demandaPrograma maestro de

producción

Registro de Inventarios

Órdenes de Compra

Lista de Materiales

Órdenes de trabajoPlanes de materiales

Planeación de requerimientos de materiales

MRP 1Planifica la necesidad de

aprovisionarse de materia prima

Basado en el plan de producción como principal

elemento

Solo abarca producción

Surge de la practica y la experiencia de la empresa

MRP 2Planifica la capacidad de recursos de la empra y

control de los departamentos

Basado como principal punto de apoyo en la demanda y

estudios de mercadoPlanea y supervisa todos los recursos de una compañía

manufacturera: manufacturera,

mercadotecnia, finanza e ingenieríaSurge del estudio del

comportamiento de la empresa.

Comparación MRP 1 y MRP 2

¿Qué se requiere para operar un MRP?

Los primeros pasos para el MRP son:• las órdenes de los clientes y • el pronóstico de la demanda, Las primeras son las órdenes recibidas con alguna fecha de entrega, el segundo es una estimación realista de la cantidad y el tiempo de las órdenes futuras. El MRP calcula esto combinado los dos, los demás cálculos se derivan y dependen de la demanda.

Órdenes de los clientes Pronóstico de demandaPrograma maestro de producción

Registro de Inventarios

Órdenes de Compra

Lista de Materiales

Órdenes de trabajoPlanes de materiales

Planeación de requerimientos de materiales

Órdenes de los clientesLa función de ventas maneja un registro de órdenes dinámico, cambiante, formado por las órdenes confirmadas por los clientes. Este registro contiene información sobre cada pedido, los registros de exactamente que ordena un cliente, cuánto ordena y cuándo requiere la entrega son de particular importancia para el proceso de calcular los requerimientos de materiales del MRP I

Pronostico de DemandaUn pronóstico de la demanda es una predicción de lo que sucederá con las ventas existentes de los productos de su empresa. Lo ideal es determinar el pronóstico de la demanda con un enfoque multifuncional. Se debe considerar las entradas de ventas y mercadeo, finanzas y producción. El pronóstico final de la demanda es el consenso de todos los gerentes participantes. También es aconsejable conformar un grupo de Planeación de Ventas y Operaciones compuesto de representantes de los distintos departamentos a los que se les encargará preparar el pronóstico de la demanda.

Combinación de órdenes y pronósticos Muchos negocios usan una combinación de órdenes conocidas y pronosticadas para representar su demanda, con los datos históricos y la información del mercado obtenida por el personal de ventas, se calcula un pronóstico que refleja la demanda futura.Los negocios de compra por pedido no adquieren la mayor parte de sus materiales hasta que tienen un pedido confirmado. En el extremo opuesto, existen algunas operaciones que tienen muy poca incertidumbre sobre la demanda en el momento de tomar sus decisiones. Muchos negocios deben operar con una combinación variable de órdenes conocidas y pronósticos, desde el punto de vista de planeación y control, los resultados de la administración de la demanda son una predicción anticipada de las compras posibles de los clientes.

El programa maestro de producción (PMP) es el programa de planeación y control más importante en un negocio constituye el insumo principal para la planeación de requerimiento de materiales.Contiene información sobre el volumen y los tiempos de los productos finales, es la base de la planeación de la utilización de mano de obra y equipo y determina el abastecimiento de materiales y efectivo.

Programa maestro de producción

Demanda pronosticada Restricciones clave de capacidad

Órdenes conocidas

Niveles de Inventario

Demanda de investigación y desarrollo

Demanda de planta hermana

Demanda de refacciones

Requerimiento de exhibición/promoción


Requerimiento de inventario de seguridad

Un PMP contiene registros con los tiempos de cada producto terminado en información sobre la demanda y el inventario disponible. Cuando el inventario es insuficiente para satisfacer la demanda futura, se proporcionan las cantidades ordenadas al programa maestro.

El proceso de obtención de netos del MRPEl MRP toma el programa maestro de producción y lo “explota” o analiza a través de la lista de materiales de un nivel, y verifica cuantos subempleados y partes se requieren, después generan “ordenes de trabajo” para los requerimientos netos de fabricación. De nuevo verifica los artículos disponibles en inventario, genera órdenes de trabajo para los requerimientos netos de fabricación y las órdenes de compra de requerimiento netas para los proveedores. Luego revisa la lista de materiales de un nivel y se encuentra entre otras partes.


Órdenes de trabajo para partes de nivel 0

Archivo de inventario







Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Sistema Just in TimeJust in Time quiere decir producir bienes y servicios exactamente cuándo se necesitan y no antes, para no ponerlos en inventario no después para que el cliente tenga que esperar.

Suministros de productos y servicios

Recursos de la operación

PLANEACIÓN Y CONTROL JUSTO A TIEMPO

Entrega de productos y servicios sólo cuando se

necesitan

Demanda de productos y servicios

Clientes de la operación

“JIT se centra en cumplir con la demanda de manera instantánea, con la calidad perfecta y sin desperdicios.”Justo a Tiempo (JIT) es un enfoque disciplinado para el mejoramiento de la productividad total y la eliminación del desperdicio. Proporciona una producción efectiva en costos y la entrega de sólo las cantidades necesarias de partes con la calidad correcta, en el momento y el lugar correctos, usando un mínimo de instalaciones, equipo, materiales y recursos humanos.

Enfoque JIT Vs Tradicional

Etapa A

Inventario Amortiguador

Etapa B Etapa C

Inventario Amortiguador

a) Enfoque tradicional - el amortiguador separa las etapas

Etapa A Etapa B Etapa C

Órdenes Órdenes

Entregas Entregas

b) Enfoque JITl - las entregas se hacen cuando se requieren

Ambos promueven una alta eficiencia en la operación, pero toman caminos distintos.• Los enfoques

tradicionales buscan la eficiencia protegiendo a cada parte de la operación contra interrupciones el enfoque

• JIT toma la posición contraria “la exposición de los problemas” JIT considera el inventario una “pantalla para oscurecer” que opaca todo el sistema y evita que los problemas se detecten.

¿Qué requiere el JIT?La calidad debe ser

alta porque la

interrupción en la

operación por errores de calidad disminuye el flujo y tal vez

ocasione acumulació

n de inventario.

La rapidez en

términos de alto flujo de

materiales.

La formalidad

es un requisito para un

flujo rápido.

La flexibilidad

es importante para lograr

lotes pequeños.

Como resultado

de la excelencia

en los objetivos

de desempeño anteriores, el costo se

reduce.

En el sentido ideal, JIT requiere una alta estandarización en todos los objetivos de desempeño de la operación.

La filosofía del Justo a Tiempo y la práctica Japonesa

JIT es la expresión occidental de una filosofía y una serie de técnicas desarrolladas por los japoneses, la filosofía se fundamenta en hacer bien las cosas sencillas, gradualmente hacerlas mejor y eliminar el desperdicio en cada paso.Al frente del desarrollo del JIT en Japón esta Toyota Motor Company, él y otras fábricas japonesas sin duda fueron apoyados por la cultura nacional y las circunstancias económicas. La actitud de Japón hacia los desperdicios aunada a su posición como país con alta densidad de población y casi sin recursos, fueron condiciones ideales para desarrollar una filosofía de manufactura que resaltara un bajo desperdicio y un alto valor agregado.

Eliminación de desperdicio._ Actividades que nos agregan valor-Sobreproducción -Tiempo en espera -Transporte –Proceso -Inventario-Movimiento-Bienes defectuosos

Participación del personal._ Su objetivo es proporcionar directrices que abarcan a todo el personal y todos los procesos de la organización. El cual también se conoce como sistema de “respeto por el hombre”, la intención es provocar un alto grado de responsabilidad del trabajador, la participación y que sean “dueños” de su trabajo.

Mejora Continua._ Los objetivos del JIT suelen expresarse como ideales, si bien el desempeño de muchas organizaciones está lejos de estos ideales, la idea fundamental del JIT es que existe la posibilidad de acercarse a ellos con el tiempo.

Tres aspectos importan

tes definen

la esencia

de la filosofía

JIT

Prácticas de trabajo

básicasConstituyen la

preparación de la organización y su

personal y son esenciales al implantar JIT.

DisciplinaFlexibilidad

IgualdadAutonomía

Desarrollo del Personal

Calidad de vida en el trabajo

Creatividad

Diseño de la

manufactura

Las mejoras en el diseño

pueden lograr reducciones

drásticas en el costo del producto mediante

cambios en el número de

componentes y subensambles, y

una mejor utilización de

los materiales y las técnicas de procesamiento.

Distribución y flujoSe pueden usar para

promover el flujo continuo de

materiales, datos o personas en la

operación, el flujo es un concepto

importante en JIT. -Colocar cerca las

estaciones de trabajo para que no se

acumule el inventario.-Usar líneas en forma de U que permiten al

personal moverse entre estaciones para

balancear la capacidad.-Adoptar la

distribución en células

Técnicas JIT

Técnicas de planeación y control JIT

Tienen una relación directa con el tema de planeación y

control

Control Kanban. Programación

nivelada. Modelado mixto.Sincronización.

El sistema de una tarjetaExiste un centro de trabajo y

una área de inventarioY permite pedir material solo cuando se necesite y limitar el

inventario que se acumula entre etapas.

- Cada contenedor debe tener una tarjeta kanban con todas las

especificaciones. -El proceso siguiente siempre

jala las partes.-No se producen partes sin una

tarjeta kanban.-Todos los contenedores

contienen justo el número indicado de partes.

-El fabricante solo puede hacer suficientes partes para reponer

lo que se ha jalado.-El número de kanbans debe

reducirse.La duración del periodo debe

acortarse.

Caracteristicas del JIT

• La demanda de la etapa anterior “jala” el flujo entre las etapas del proceso.• El control de jalar entre etapas se logra usando tarjetas, fichas o cuadros

vacíos para iniciar el movimiento y la producción.• La toma de decisiones para el control de operaciones es descentralizada.• La programación JIT se basa en “tasas” y no en volumen.• JIT supone la flexibilidad de recursos y tiempos de entrega mínimos• Los conceptos de planeación y control JIT son solo parte de una filosofía

más amplía y explícita para las operaciones.

INTEGRACIÓN DE LOS DOS SISTEMAS (MRP Y JIT)

• El MRP pretende cumplir con la demanda proyectada produciendo partes y subensambles sólo cuando se necesitan, el MRP conecta la demanda de los clientes con los proveedores internos y externos, lo irónico es que la planeación y control JIT tiene objetivos similares.

• La programación jalar conecta la nueva red de proveedores internos y externos con transportadores invisibles para que las partes solo se muevan en respuesta a señales coordinadas y sincronizadas que surgen de la demanda del cliente final.

Cuándo usar JIT, MRP y los sistemas combinados

Ambos sistemas pueden llegar a ser complementarios; de esta forma, el MRP puede aportar al JIT:

• Potentes herramientas de planificación, tanto para determinar el Programa Maestro de Producción, como para calcular las necesidades de componentes a suministrar por los proveedores.

• Una ordenación de los pedidos de los clientes y conformar con ellos tasas equilibradas de producción.

• Los cálculos sobre la capacidad necesaria a instalar en los distintos centros de trabajo para adaptarse a las futuras tasas de fabricación.

• La planificación y control en el área productiva antes cualquier modificación de ingeniería que pueda sufrir el producto.

• Los beneficios de su actuación on-line en aspectos como el control de las operaciones o los aspectos contables.

• Con los cambios oportunos, las ventajas de su contabilidad integrada, sin duda más eficiente que cualquier sistema contable informático individualizado.

Por su parte, el JIT, podría complementar a MRP:• Utilizando el sistema Kanban en la gestión de talleres.• Simplificando sus listas de materiales, al agrupar en células de trabajo la

obtención de subconjuntos procedentes de varios componentes. De esa forma solo aparecería en la lista de materiales el subconjunto mencionado.

• Con la fabricación a través de células, donde toda la secuencia de operaciones se realiza en un área muy reducida y de fácil control visual. Ello simplificaría la programación de MRP en distintos aspectos: fechas de lanzamiento de órdenes, estados de los inventarios, etc. Utilizando el enfoque JIT pueden conseguirse los mismos resultados con sólo comunicar las necesidades del output final al supervisor de la célula, siendo éste el responsable de la terminación en plazo de los productos necesarios.

• Reduciendo considerablemente los costes generados con MRP para el control de producción, las compras, el Programa Maestro de Producción, las previsiones, el proceso y seguimiento de órdenes de clientes, etc.

MRP para control global y JIT para control interno

EmpresaPanadería y Pastelería

Antecedentes• Con la experiencia y el éxito adquiridos en la Roma, en 1984.• Clientela empezó a pedir que abriéramos más puntos de ventas.• Al siguiente año, compran los terrenos donde hoy funciona la planta y

después la moderna maquinaria. “Siempre sin descuidar lo artesanal porque tenemos productos hechos solamente artesanalmente y otros solo industrializados como el pan de hot-dog, el de hamburguesas.

• Los 600 productos que ofrece en sus tres ramas: panadería, pastelería y heladería. Y tiene puntos de venta en las provincias del Guayas, Los Ríos y Tungurahua. Últimamente han incursionado en cafeterías, tipos gourmet, ubicadas en el centro de Guayaquil, City Mall y Plaza Orellana.

MisiónDeleitar a nuestros clientes con productos de calidad, rentables e innovadores promoviendo el desarrollo de nuestro talento humano.

VisiónSer los preferidos de nuestros clientes en Pastelería y Panadería

Actividad de la EmpresaElaboración y venta de productos de panadería, pastelería, galletería, tortas para toda ocasión, barra de comidas tipo buffet, almuerzos ejecutivos y exquisitos desayunos.

FORTALEZAS

Cuenta con una gran variedad de productos en panadería. Innovación tecnológica para la fabricación de productos Posee estándares de calidad para satisfacer las exigencias de sus clientes. Garantiza la entrega de sus productos mediante la entrega en sus propios

camiones. DEBILIDADES

No cuenta con un programa de incentivos para la motivación de sus empleados.

Atraviesa por un proceso de levantamiento de procesos de forma manual. Falta de documentación formal.

OPORTUNIDADES

Alianzas estratégicas con otras empresas. Siempre está a la búsqueda de nuevos productos para abarcar más mercado. Relación mutuamente beneficiosa con sus proveedores.

AMENAZAS

Introducción al mercado de competencia significativa ya sean estos competidores directos o indirectos.

Políticas gubernamentales que puedan afectar la importación de algún insumo necesario para la fabricación.

Pérdida de calidad del producto por parte de los proveedores.

FODA

Estructura Organizacional

Objetivo GeneralIdentificar y analizar la situación actual del proceso productivo que desarrolla la panadería, comparándola con un estándar, que para efectos de esta auditoría es el uso de MRP y Just in Time, así como evaluar el control de calidad de los productos.

Objetivos Específicos-Identificar las condiciones y características actuales del proceso productivo.-Analizar las condiciones y factores administrativos y directivos que inciden sobre la gestión de producción en la empresa.-Identificar fortalezas y debilidades de los procesos productivos.-Proponer programas de mejoramiento y posibles herramientas de gestión para ayudar a corregir las desviaciones y/o falencias detectadas.-Generar y presentar informe de auditoría dando cuenta de la gestión productiva.

Conocimiento Preliminar

ACTIVIDADESLas actividades realizadas fueron las siguientes:

Visita a las instalaciones para

conocer su principal

actividad.

Obtener información sobre su visión, misión, objetivos, metas,

políticas, estrategias.

Análisis de la situación, la

producción, su estructura

organizativa, sus funciones, la

clientela.

Determinar indicadores de

gestión

Definición del objetivo y

estrategia de la auditoría.

Alcance de la AuditoríaEsta Auditoria Operativa se aplicara al Departamento de Producción, de la Empresa Panadería y Pastelería California. Se entrevistara a las personas que tienen contacto directo con el proceso, así como las personas encargadas del desarrollo y mantenimiento del mismo, y se evaluará la eficiencia y eficacia de los activos utilizados y el entorno en el que se encuentran los mismos.

Procesos y Subprocesos AuditadosEl Proceso de Panadería, dentro del cual se auditarán los siguientes subprocesos:Recepción, Amasado, Leudo, Horno y Enfriamiento, Empacado y Codificado.

PlanificaciónELABORACIÓN DE MEMORÁNDUM

EjecuciónObjetivos• Aplicar los programas de trabajo escogidos para el

examen, con la utilización de técnicas de auditoría como inspección física, observación, entrevistas, encuestas, análisis, indagación, etc.

• Aplicar indicadores que faciliten la medición y evaluación del desempeño de la gestión. El resultado de esta aplicación nos permite sustentar los hallazgos significativos por cada componente.

• Elaborar los papeles de trabajo que contengan la evidencia suficiente y relevante.

• Elaborar Cédulas de hallazgos significativos que deben poseer los atributos de condición, criterio, causa y efecto.

• Estructurar el informe de auditoría respaldado con sus respectivos papeles de trabajo.

Análisis de Información y documentación

Inicio Recepción Punto de Control Pan Crudo Amasado Leudo

Horno y Enfriamiento

Empacado y Codificado

Punto de Control Producto

Terminado

Bodega Producto TerminadoFin

Flujograma del Proceso de Panadería

Punto de control de pan crudo se encuentra inmerso en dos macroactividades del proceso, al

igual que el punto de control de productos terminados, es decir que por sí solo no ejecutan un

subproceso. Sirven de apoyo en la ejecución de las macroactividades.

1. Flujograma del Subproceso de Recepción

Flujograma del

Subproceso de

Recepción

Bodega

Auxiliar de Pesaje-Pre Mezcla

Recibir materia prima

Sistema

Generar requisición de materia prima


Clasificar materiales


Ordenar materiales


Ubicar materiales en la sección de

pesaje


Pesar materia prima por orden de producción


Ubicar materiales listos en área de

recepción


Enviar requisición de materiales

Programación de las rutas, locales y foráneos diaria

Auxiliar de Control de Pan Crudo

Revisar la programación


Verificar Stock de productos en

proceso

¿Es Pan Industrial?


Verificar Stock de Productos

Terminados

Sí


Sumar stock de productos

terminados y en proceso

Auxiliar de Control de Pan CrudoEstablecer la

diferencia entre programación y

stock


Elaborar Ordenes de Producción

No


Ingresar Ordenes en el Sistema

A

Orden de Producción

Jefe de Panadería

Gerente General

Jefe de Compras

Jefatu ra de Produ cción

Requisición de Materiales

Jefe de Panadería

Gerente General

Jefe de Compras

Jefatura de Produ cción

B

Inicio

Bodega


Recibir materia prima

Sistema

Generar requisición de materia prima


Clasificar materiales


Ordenar materiales


Ubicar materiales en la sección de

pesaje


Pesar materia prima por orden de producción


Ubicar materiales listos en área de

recepción

SYSPRO

Enviar requisición de materiales

Programación de las rutas, locales y foráneos diaria


Revisar la programación

SYSPRO

Generar Orden de Producción

A

Requisición de Materiales

Jefe de Panadería

Gerente General

Jefe de Compras

Jefatura de Produ cción

B

Inicio

Sistema

Flujograma del

Subproceso de

Amasado y Leudo

A

Amasador

Retirar materia prima del área de

recepción

Amasador

Pesar otros ingredientes en el área de producción (agua, hielo y masa madre)

Amasador

Colocar ingredientes en las ollas de amasado.

Amasador

Controlar temperatura de

masa

Amasador

Verificar el tipo de pan

¿Es pan industrial?Sí

Amasador

Colocar la masa en máquina divisora

Amasador

Colocar la masa en máquina formadora

Amasador

Colocar la masa en máquina boleadora

No

Amasador

Trasladar a las Mesas de Trabajo

Meseros

Cortar masa

Meseros

Bolear Masa

Meseros

Dar forma a la masa según tipo de pan

Amasador y Meseros

Colocar en los respectivos moldes o latas engrasados

Auxiliares de Panadería

Colocar moldes o latas en los coches


Enviar a cámaras de leudo


Llevar coches a cámaras de leudo

Digitador Punto de control Pan Crudo

Verificar Cantidad emitida en la orden

con lo producido

¿Son iguales?

Digitador Punto de Control Pan Crudo

Liquidar orden


Ingresar los coches en las cámaras de

leudo.

Sí


Llenar formato ?͞Control de

Proceso-Amasado-Formado-Inicio

Leudo͞@


Sacar Coches de las cámaras de leudo


Llevar coches a horno

No


Cuantificar unidades faltantes

B

Formato ͞?Control de Proceso-Amasado-Formado-

Inicio Leudo͞@

Jefatura de Producción

C

A

Amasador

Retirar materia prima del área de

recepción

Amasador

Pesar otros ingredientes en el área de producción (agua, hielo y masa madre)

Amasador

Colocar ingredientes en las ollas de amasado.

Amasador

Controlar temperatura de

masa

Amasador

Verificar el tipo de pan

¿Es pan industrial?Sí

Amasador

Colocar la masa en máquina divisora

Amasador

Colocar la masa en máquina formadora

Amasador

Colocar la masa en máquina boleadora

No

Amasador

Trasladar a las Mesas de Trabajo

Meseros

Cortar masa

Meseros

Bolear Masa

Meseros

Dar forma a la masa según tipo de pan

Amasador y Meseros

Colocar en los respectivos moldes o latas engrasados


Colocar moldes o latas en los coches


Enviar a cámaras de leudo


Llevar coches a cámaras de leudo


Verificar Cantidad emitida en la orden

con lo producido

¿Son iguales?


Ingresar los coches en las cámaras de

leudo.

Sí


Llenar formato ?͞Control de

Proceso-Amasado-Formado-Inicio

Leudo͞@


Sacar Coches de las cámaras de leudo


Llevar coches a horno

No


Cuantificar unidades faltantes

B

Formato ͞?Control de Proceso-Amasado-Formado-

Inicio Leudo @͞


C

Flujograma del

Subproceso de

Horno y Enfriami

ento

C

Digitador de Punto de Control Producto

Terminado

Llenar formato ͞ ?Control salida cámara de Leudo

y Horneo @͞


Llenar formato de control de proceso-

horno/cocción.

Formato ?͞Control de Proceso horno/Cocción @͞


¿Ingresa al horno de tunel?


Colocar latas en Horno Tunel

Sí


Colocar Coches en Hornos Giratorios

Auxiliar de Control de Pan Horneado

Programar Tiempos de Horneado

No


TerminadoContar la cantidad de Pan a medida que salen de los

hornos


Colocar Producto en Perchas de Acero

Inoxidable


Enfriamiento del Pan


Terminado

Conciliar la cantidad de pan horneado vs.

Pan crudo

Formato ?͞Control Salida cámara de Leudo y Horneo @͞


Terminado

Emitir reporte de consistencia

Registro de Mermas y Productos Terminados


Jefe de Panadería

Líder de Empacadores

D

E

H

C


Terminado

Llenar formato ͞ ?Control salida cámara de Leudo

y Horneo @͞


Llenar formato de control de proceso-

horno/cocción.

¿Ingresa al horno de tunel?


Colocar latas en Horno Tunel

Sí


Colocar Coches en Hornos Giratorios

Auxiliar de Control de Pan Horneado

Programar Tiempos de Horneado

No


TerminadoContar la cantidad de Pan a medida que salen de los

hornos


Colocar Producto en Perchas de Acero

Inoxidable


Enfriamiento del Pan


Terminado

Conciliar la cantidad de pan horneado vs.

Pan crudo


Terminado

Emitir reporte de consistencia

D

E

H

Formato ?͞Control de Proceso horno/

Cocción @͞

Registro de Mermas y Productos

Terminados

Formato ?͞Control Salida cámara de

Leudo y Horneo @͞

¿Se empaca el pan?Sí

¿Tien e una Temperatura entre

32° y 35°?

Sí

Empacador

Controlar Temperatura del

pan

D No G

No H

Empacador

Empacar el pan

Sí

Empacador

Contar fundas dañadas

Empacador

Llenar formato de bajas

Formato de bajas de fundas

Punto de Control Producto Terminado

Empacador

Colocar en máquina codificadora

Empacador

Colocar en Gavetas

G

Empacador

Llenar formato ?͞Control de Proceso de Enfundado @͞


Punto de Control Producto Terminado

Formato ͞?Control de Proceso de Enfundado͞@

Empacador

Flujograma del

Subproceso

Empacado y

Codificado


Terminado

Liquidar Orden de Producción

Parcialmente


Terminado

Generar Orden de Enfundado

Orden de Enfundado

Líder de Empacadores

Empacador

Generar requisición de fundas

Requisición de fundas

Jefe de Bodega

E

Empacador

Enviar a BodegaBodega

Empacador

Receptar fundasF

¿Cumple los estándares de

Calidad?


Control Calidad


Desechar el lote inconforme

NoG

Auxiliar de Panadería

Enviar a Bodega de Productos

Terminados

Sí

Fin

¿Se empaca el pan?Sí

¿Tien e u na Temperatura entre

32° y 35°?

Sí

Empacador

Controlar Temperatura del

pan

D No G

No H

Empacador

Empacar el pan

Sí

Empacador

Contar fundas dañadas

Empacador

Llenar formato de bajas

Empacador

Colocar en máquina codificadora

Empacador

Colocar en Gavetas

G

Empacador

Llenar formato ͞?Control de Proceso

de Enfundado͞@

Formato ͞?Control de Proceso de Enfundado͞@



Terminado

Liquidar Orden de Producción

Parcialmente


Terminado

Generar Orden de Enfundado

Empacador

Generar requisición de fundas

E

Empacador

Enviar a BodegaBodega

Empacador

Receptar fundasF

Orden de Enfundado

Requisición de fundas

¿Cum ple los estándares de

Calidad?


Control Calidad


Desechar el lote inconforme

NoG

Auxiliar de Panadería

Enviar a Bodega de Productos

Terminados

Sí

Fin

ANÁLISIS DE DEFICIENCIA EN EL CONTROL DEL PROCESO

Estas son las principales deficiencias que observamos en

el proceso:

PLANIFICACION RUDIMENTARA FALTA DE CONTROL DE CALIDAD OPORTUNO FALTA DE CONTROL ESTADISTICO PROCESO NO ALINEADO

Diagrama de Pareto

ANÁLISIS DE CAUSAS: METODOLOGÍA CAUSA-EFECTO (DIAGRAMA DE ISHIKAWA)

Indicadores• Costo de Funcionamiento Costo de Mantenimiento . Costos TotalesEl resultado establece cuánto de los costos totales se están utilizando para mantenimiento

Manejo de PersonalNo. Total de Personal Capacitado X 100No. Total de Personal de Planta Muestra cuánto del total de personal de planta ha sido capacitado

Otros indicadores PRODUCTIVIDAD = Ventas .

Recurso Utilizado

= 418,520’000,0000 = 1,09

385,321’000,000

Es la relación de volumen de producción en un período y los insumos utilizados en producción

Cédulas de Hallazgos

Cédula de Hallazgo #1

Criterio:

Elaborar el Plan Maestro de Producción para un periodo no menor a 3 días, con base a las órdenes de clientes y

pronóstico de demandas proporcionados por el Departamento de Ventas; el nivel de inventarios y requerimiento de

inventarios de seguridad proporcionados por el área de bodega de productos terminados, este Plan Maestro de

Producción debe ser elaborado por el Gerente de Producción junto con el Jefe de Panadería.

Condición:

Se realiza una planificación de producción con 1 día de anticipación, tomando como base la programación de ventas

para rutas, locales y foráneos, el nivel de inventario y el requerimiento de inventario de seguridad. La consolidación de

la información obtenida de esos tres documentos define la orden de producción del día. Además se debe acotar que

toda esta información es proporcionada por el Jefe de Bodega.

Esta Orden de Producción es elaborada por el Auxiliar de Punto de Control de Pan Crudo.

Causa:

No existe persona responsable del área de ventas, por tanto la tarea de receptar las ordenes de los clientes y

resumirlas en una programación ha sido asignada al Jefe de Bodega, además él es el encargado de elaborar el

pronóstico de demanda por lo cual ese pronóstico se ha reducido a tomar como base el histórico de ventas. Otro

inconveniente es contar con un Gerente de Producción nuevo, que se está familiarizando con el proceso.

Efecto:

La planificación realizada en algunas ocasiones ha sido errada requiriéndose más producto y en otras ocasiones

menos. Para el caso en que se produce más se expone a los trabajadores y a la maquinaria a jornadas de trabajo

excesivas, lo que produce fatiga en los trabajadores y desgate acelerado de la maquinaria. Por lo contrario se genera

un exceso de inventarios que por el giro del negocio sirve para compensar el faltante para otro requerimiento de

producto. Presentando así picos de producción en algunos casos.

La velocidad de respuesta del proceso se vuelve lenta, por sobrecargar al Bodeguero con actividades que están fuera

de su responsabilidad.

Conclusión

El plan maestro de producción es un componente muy importante dentro del proceso de producción de una empresa,

por tanto se debe elaborar correctamente y de forma anticipada. La empresa cuenta con un manual del cómo se debe

elaborar y con cuanta anticipación, sin embargo se concluye que este procedimiento no es realizado conforme al

manual y no cumple con el estándar.

RecomendaciónContratar a una persona especializada en el área de ventas, elaborar el plan maestro de producción con una semana

de anticipación y que éste sea elaborado por el Gerente de Producción con apoyo del Jefe de Panadería.


Criterio:

El proceso de producción de la empresa sigue un proceso en línea

continua, por lo que la infraestructura debe estar instalada de tal modo

que agilice el proceso.

Condición:

Los equipos y maquinarias necesarios para la elaboración de los

diferentes productos se disponen de manera aleatoria.

Causa:La empresa se encuentra en proceso de renovación de infraestructura

para aprobar la certificación de BPM.

Efecto: Se ralentiza el proceso global de producción.

Conclusión:

Siendo un factor muy importante la infraestructura con la que cuente

una empresa manufacturera, se concluye que la empresa no cuenta

con instalaciones estructuradas de forma que agilicen el proceso.

Recomendación:

Continuar con el proceso de renovación, revisar el plan de

reestructuración de la fábrica y constatar que se cumplirá acorde a lo

esperado, en la medida de lo posible agilizar el proceso de

renovación.


Criterio:

Garantizar que la materia prima que ingresará al proceso

cumple con las especificaciones de calidad que se

requieren para elaborar el producto.

Condición:Utilización de materia prima que cumple parcialmente con

estándares de calidad

Causa:No contar con material suficiente para la elaboración de

unidades requeridas, pero no planificadas.

Efecto:Pérdida de calidad en el producto requerido por el cliente.

Conclusión:

La elaboración de un producto depende en gran medida de

la materia prima requerida, y de que esta cumpla con los

estándares de calidad, por tanto se concluye que la

empresa no está prestando la atención necesaria y

suficiente al control de calidad aplicado a la materia prima

que ingresa.

Recomendación:Diseñar un mejor control de calidad y aplicarlo a todos los

materiales que ingresan a bodega.


Criterio:Tomar una muestra representativa en cada fase de la producción que prevenga la

llegada al cliente de productos de mala calidad y evite costos adicionales por

pérdida de productos.

Condición:Solo se toma la muestra al final del proceso, esta es del producto terminado. En

caso que se detecten inconformidades se rechaza todo el lote.

Causa:No se cuenta con la cantidad de personal necesario para ejecutar los controles en

cada fase del proceso.

Efecto: Pérdidas monetarias por descartar lotes de productos terminados.

Conclusión:

Si bien es cierto el proceso de producción busca obtener productos terminados de

alta calidad y que cumpla con las especificaciones del cliente, sin embargo esta

idea se malinterpreta en muchas compañías pensando que aplicando controles de

calidad al producto final es ser eficientes en la producción, cuando en realidad no

es así. Lo ideal es aplicar controles de calidad a lo largo del proceso que permitan

reducir los costos por fallas internas. Para el caso de esta auditoría se concluye

que la empresa solo ejerce un control de calidad, el cual es aplicado al producto

terminado.

Recomendación:Implementar controles de calidad en la etapa de amasado, horno y al producto

final. De esta manera se reduce el riesgo de producir unidades defectuosas que

desemboque en desecho de todo un lote.

Cédula de Hallazgo #5Criterio: Es necesario llevar registros de control de calidad de

los diferentes productos con el respectivo análisis

estadístico.

Condición: Se cuenta con los registros e informes requeridos para

el análisis estadístico, sin embargo no se realiza un

análisis adecuado.

Causa: El personal del área de calidad no está en capacidad

para realizar dicho análisis estadístico.

Efecto: La alta gerencia no cuenta con información oportuna y

adecuada para la respectiva toma de decisiones.

Conclusión: Se concluye que la empresa no usa controles

estadísticos.

Recomendación: Se recomienda capacitar al personal de calidad para

que se pueda ejecutar el control y así tener una idea de

si el proceso está bajo control o no.

Conclusiones• El plan maestro de producción es un componente muy importante dentro del proceso de producción

de una empresa, por tanto se debe elaborar correctamente y de forma anticipada. La empresa cuenta con un manual del cómo se debe elaborar y con cuanta anticipación, sin embargo se concluye que este procedimiento no es realizado conforme al manual y no cumple con el estándar.

• Siendo un factor muy importante la infraestructura con la que cuente una empresa manufacturera, se concluye que la empresa no cuenta con instalaciones estructuradas de forma que agilicen el proceso.

• La elaboración de un producto depende en gran medida de la materia prima requerida, y de que esta cumpla con los estándares de calidad, por tanto se concluye que la empresa no está prestando la atención necesaria y suficiente al control de calidad aplicado a la materia prima que ingresa.

• Si bien es cierto el proceso de producción busca obtener productos terminados de alta calidad y que cumpla con las especificaciones del cliente, sin embargo esta idea se malinterpreta en muchas compañías pensando que aplicando controles de calidad al producto final es ser eficientes en la producción, cuando en realidad no es así. Lo ideal es aplicar controles de calidad a lo largo del proceso que permitan reducir los costos por fallas internas. Para el caso de esta auditoría se concluye que la empresa solo ejerce un control de calidad, el cual es aplicado al producto terminado.

• Se concluye que la empresa no usa controles estadísticos.

Recomendaciones• Contratar a una persona especializada en el área de ventas, elaborar el plan

maestro de producción con una semana de anticipación y que éste sea elaborado por el Gerente de Producción con apoyo del Jefe de Panadería.

• Continuar con el proceso de renovación, revisar el plan de reestructuración de la fábrica y constatar que se cumplirá acorde a lo esperado, en la medida de lo posible agilizar el proceso de renovación.

• Diseñar un mejor control de calidad y aplicarlo a todos los materiales que ingresan a bodega.

• Implementar controles de calidad en la etapa de amasado, horno y al producto final. De esta manera se reduce el riesgo de producir unidades defectuosas que desemboque en desecho de todo un lote.

• Se recomienda capacitar al personal de calidad para que se pueda ejecutar el control y así tener una idea de si el proceso está bajo control o no.

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