El efecto Bembos

Óscar del ÁlamoAnalista IIGC

La competencia entre marcas locales y marcas extranjeras se libra en la mayoría de países del mundo y también en el Perú, como consecuencia de la existencia de empresas multinacionales que comercializan marcas globales que a su vez se enfrentan a las diferentes marcas locales. Las grandes multinacionales cuentan con un mayor volumen de recursos que las empresas locales lo que provoca, en términos generales, que diversas marcas locales pasen a las filas de empresas multinacionales ( es decir, son compradas). Por lo general, estas compras han sido realizadas con el objetivo de reforzar su posición en determinados mercados, eliminar a los competidores locales o ingresar a nuevos mercados. Durante los últimos años, este proceso ha ocurrido en forma similar en toda la región latinoamericana y Perú no ha sido una excepción1.

Cuando se habla de la competencia entre marcas locales y marcas extranjeras, una de las principales ventajas para las marcas globales o extranjeras es el soporte económico y financiero con el que cuentan, así como el soporte en el sector publicitario, al existir todo un modelo desarrollado en el ámbito internacional. Además, otra ventaja importante es la experiencia de la marca global en otros mercados. La misma marca y el mismo posicionamiento han podido ser probados en diferentes mercados, con diferentes competidores. En esta coyuntura, los medios de comunicación y su propia globalización también resultan claves ya que han permitido que las marcas globales se beneficien cada vez más de un presupuesto publicitario global y, por lo tanto, aprovechen mejor las economías de escala. Además, una ventaja adicional está dada por las economías de escala en la Investigación y el Desarrollo ( I&D ). La marca global tiene la posibilidad de diluir grandes cantidades de inversión en I&D entre cientos de millones de consumidores. La marca local sólo puede hacerlo entre un pequeño grupo de consumidores.

Por su parte, las marcas locales, como principal ventaja tienen su mejor conocimiento del mercado local y de los propios consumidores. Como consecuencia de esto, plantean sus estrategias sobre la base de la realidad nacional. Asimismo, al no encontrarse sujetas a lineamientos internacionales, las marcas locales poseen una mayor flexibilidad para tomar decisiones. Las marcas globales, por su parte, obedecen a lineamientos y estrategias internacionales y por lo tanto, carecen de flexibilidad, lo cual no permite que la marca sea manejada tan eficientemente en el mercado local. Otro aspecto relativo a las marcas locales y que conviene destacar aquí se refiere al tema emocional, pues existen marcas con un componente emocional muy fuerte. Esto explica porqué el consumidor la ha utilizado durante toda su vida y por lo tanto quiere seguir usándola2.

La principal desventaja, para las marcas locales, es la menor capacidad financiera con que cuentan las empresas dueñas de las mismas. También, en caso que pretendan expandirse hacia otros mercados, estas compañías cuentan con un conocimiento internacional limitado. Además, muchas veces el nombre asignado a la marca local responde a las características de un mercado específico, lo cual le resta posibilidades de internacionalización.

Las estrategias utilizadas por las empresas son de lo más diversas y dependen del comportamiento de distintas variables del mercado. Sin embargo, es posible definir a grandes rasgos las acciones fundamentales que, tanto las marcas locales como las extranjeras, toman para enfrentarse a la competencia. En general, tanto las marcas locales como las extranjeras, deben tomar en cuenta factores relacionados con los consumidores. Así, una marca extranjera que quiera entrar en el mercado nacional y competir con una marca local bien posicionada debe principalmente evaluar el mercado y establecer qué ventaja competitiva quiere explotar dentro del mismo. Si tiene la posibilidad de explotar bajos costes y “ahogar” a la marca local, lo va a hacer. El éxito está en conocer el mercado, tratar de ajustarse lo máximo posible al mismo, pero sobretodo buscar alguna ventaja competitiva con respecto a las marcas locales.

A pesar de esta posibilidad, podemos encontrar algunos casos en los que la empresa local ha

sabido resistir al impulso de las grandes firmas locales e incluso salir como vencedoras. Tal es el caso de la cadena de hamburguesas Bembos en Perú que ha logrado soportar las fuertes entradas de líderes internacionales en el sector como McDonald´s o Burger King.

Son diversas las interpretaciones formuladas para explicar fenómenos como el de Bembos. Desde algunos sectores, se indica que Perú es un mercado muy pequeño y que, por tanto, para una marca internacional no amerita desde el punto de vista económico hacer adaptaciones a la estrategia de marketing global. Así se indica que lo que usualmente va a hacer una multinacional es simplemente desplegar su estrategia global en el mercado local. En muchos casos estas compañías están seguras que haciendo algunas adaptaciones al producto podrían obtener mejores participaciones de mercado, pero consideran que no vale la pena3.

También es necesario destacar que las estrategias pasan por el interés que tenga la empresa, y esa acostumbra a ser la variable que define la asignación de recursos. La compañía debe establecer qué quiere alcanzar en el país con una marca determinada y esta definición debe sustentarse en un estudio de mercado. En este sentido, si alguna empresa que llega a un país quiere ser líder con determinado producto, seguramente es porque tiene los recursos y las ventajas para hacerlo. Todo dependería entonces de la fortaleza o debilidad de la competencia local.

Para el caso de una marca local que debe competir con una marca extranjera, la primera debe tratar de reforzar su posicionamiento para poder así hacer frente a la competencia. Lo fundamental puede ser apelar a lo local como una razón diferencial, en la medida que se consideran los gustos y preferencias de los consumidores locales4.

Así mismo, es básico determinar la posición que tiene la empresa local. Si es una empresa líder, su principal punto es defender su participación de mercado. Probablemente se enfrentará contra una marca con mayores recursos, pero su ventaja fundamental será que conoce mejor el mercado local.

Como indicábamos previamente, el balance del proceso demuestra que las vencedoras han sido las grandes multinacionales que, a pesar de la resistencia, han superado a las firmas locales. Perú es uno de los casos latinoamericanos más excepcionales al ser el protagonista de dos casos paradigmáticos y ejemplares en los que productos nacionales han sabido hacer frente a los gigantes internacionales del sector. El primero de ellos, en el terreno de las gaseosas con el “enfrentamiento” entre Inca Kola, la bebida nacional, y Coca – Cola. El segundo de ellos, el choque entre las cadena de hamburguesas local, Bembos, y la internacional McDonald´s.

Haciendo un repaso rápido al primero de los casos, podemos indicar que durante muchos años, los estudios de mercado mostraron que Inca Kola siempre le ganó en preferencia a Coca Cola. Sin embargo, durante la década de los ochenta y parte de la de los noventa, Coca Cola fue ganando parte en el mercado en término de litros vendidos. Lo que sucedía era que Coca Cola tenía una mejor línea de distribución. En muchos lugares el consumidor pedía Inca Kola y como el establecimiento no tenía el producto, entonces se consumía Coca Cola. Sin embargo, hacia mediados de la década de los noventa, Inca Kola incrementó sus esfuerzos en la distribución y comenzó a crecer y a acercar su participación de mercado a lo que era su preferencia de marca. Entonces llega el momento en que Inca Kola sobrepasa a Coca Cola en ventas y ahí se acentúa la necesidad de Coca Cola de encontrar una solución. El resultado fue que a Coca Cola no le quedó otra opción que optar por una estrategia de integración horizontal, donde el objetivo principal fue controlar a la competencia. Para la empresa de Atlanta era más caro seguir compitiendo y gastando recursos, por lo que la alternativa era comprar la bebida de sabor nacional y manejarla de tal forma que al final no fuera un enemigo, sino que formara parte de su portafolio de productos. Tras la adquisición, Inca Kola pasó a ser un producto con menor participación y, sobre todo, menor rentabilidad para Coca Cola Company. A esta multinacional lo que más le interesa es desarrollar el mercado para Coca Cola, no para Inca Kola.

A pesar de la resistencia, Inca Kola acabó sucumbiendo. En el caso de Bembos esto no ha ocurrido y la cadena nacional mantiene el liderato en el país. A continuación trataremos de

desvelar algunas de las claves que han propiciado esta situación y, a la vez, uno de los casos más peculiares dentro de la región latinoamericana.

1. Un poco de historia

El primer local de Bembos fue inaugurado en Miraflores5, durante el mes junio de 1988. La historia de la franquicia se iniciaba en un entorno marcado por unas condiciones políticas y socio-económicas sumamente delicadas por aquel entonces. De aquel momento, básicamente podríamos destacar la vigencia de una economía inestable, con una inflación galopante que, finalmente, desembocó en hiperinflación6. Por otra parte, hablar de ese momento supone hacer hincapié en la violencia y el tenso clima social derivado de las actividades terroristas que tenían como protagonistas a Sendero Luminoso7 y el Movimiento Revolucionario Tupac Amaru (MRTA)8. En este marco, Perú iniciaba un proceso que lo llevaría a ser calificado como inelegible9 por la comunidad económica internacional y a ser vetado como sujeto de crédito. La inestabilidad social resultante llevó al “toque de queda”, los atentados terroristas diversos se convirtieron en algo habitual y Lima se transformó en la "ciudad de los apagones". En tales circunstancias resultaba una compleja tarea el formular planes de futuro pues las proyecciones resultaban muchas veces simples ejercicios y lo común era vivir el día a día, tratando de ser sumamente sensible a los indicios que podían ofrecer los acontecimientos cotidianos a fin de tomar las decisiones más acertadas.

La evaluación del mercado de comidas rápidas en Lima, en ese entonces, permitió a los fundadores de Bembos, Carlos Camino y Mirko Cermak, darse cuenta que habían posibilidades de innovar y poner en operación modernos locales de comida rápida como aquellos que existían en las principales ciudades del mundo; el objetivo: lograr un ambiente divertido, moderna decoración, un producto y un servicio impecable. Dadas las circunstancias señaladas, para numerosos negocios los obstáculos eran insalvables. Tenían que modificar sus horarios, invertir en seguridad, afrontar dificultades de acceso a un crédito que fuese razonable o no poder controlar sus costos ni el valor de sus ingresos.

A pesar de todo, Bembos ve la luz y el resultado es un local con un diseño y decoración que rompe con los esquemas que se habían dado en la ciudad. Bembos se presenta con una arquitectura novedosa con mucho de “art decor”, iluminación y con la expectativa de que el público se sintiera transportado a una ciudad cosmopolita. Los colores exteriores eran llamativos a fin de permitir una fácil ubicación y aún más rápida recordación. El interior del local fue diseñado para ser cómodo y funcional tanto para su operación como para el cliente. Desde un inicio la higiene de todos los procesos se constituyó en objetivo prioritario. Todas las instalaciones y los flujos se diseñaron para brindar rapidez en el servicio al estilo de las más reconocidas empresas de comida rápida.

El esmero brindado al proceso genera una gran acogida y ésta motiva que Bembos abra un nuevo local en 1990 y desde ese momento no deje de expandirse.

2. Creciendo...

El éxito inicial animó a Camino y Cermak a impulsar un sostenido y ambicioso programa de expansión. Sus clientes reclamaban la apertura de más locales y ello condujo a una expansión "explosiva" que sometió a la organización a un esfuerzo considerable tanto en lo financiero como en la formación de cuadros a fin de mantener la calidad de acuerdo a las expectativas de sus consumidores. A pesar de la apertura de varios locales, se consideraba que Lima se hallaba aún lejos de llegar a un punto de saturación. El proceso fue rápido, de 2 locales en 1990 se tenía 4 en 1992, 8 en 1995, 12 en 1996 y sumaban 19 en el 2001 ( Eléspuru, S; Cavero, A; Ferré, M. y Alberto Haito, 2001 ).

El crecimiento de la cadena no sólo lleva a más locales sino también a innovar y modificar sus propios procesos internos. Una condición fundamental para seguir creciendo era la estandarización de todas las etapas del proceso productivo y lograr una calidad homogénea en cualquiera de los puntos de venta. Así, en enero de 1993, se toma la decisión de crear una planta procesadora de insumos10 y de esta manera asegurar la uniformidad del producto, controlar los costos, la calidad de los ingredientes y también alcanzar economías de escala.

Por otra parte, el proceso de crecimiento supuso para Bembos varias lecciones. Una de ellas fue tener que respetar el formato arquitectónico a fin de no confundir a los clientes y permitir una rápida identificación de los locales de la cadena11. Además, la cada vez creciente expectativa de los consumidores obligaba a Bembos a ser sumamente creativo modificando y enriqueciendo el negocio original creando una imagen propia.

Todo ello acompañado de varias estrategias. Una de las más destacadas fue la promoción de sus productos de modo diferente, apelando a promociones lúdicas evitando así el bajar los precios de sus productos, para anticiparse a los esfuerzos clásicos de sus competidores12.

Aquí, un punto a destacar por parte de Bembos fue su intensa actividad de cara a lograr la fidelización de sus clientes. Así, Bembos lanzó programas de fidelizacion que buscaron premiar la lealtad del cliente mediante una serie de ventajas y atenciones orientadas a facilitar al consumidor percibir la diferencia de un producto o servicio frente a la competencia. Para ello fue indispensable estar en constante comunicación con los clientes y, en general, buscar la creación de unas relaciones estables a través de la satisfacción del consumidor. Bembos logró fidelizar al cliente ofreciendo divertidas promociones con el objetivo de reforzar las relaciones con sus clientes. El resultado fue que Bembos se situó como la empresa con mayor índice de fidelidad entre los clientes ( Estrada, 2002 ).

El objetivo de la cadena era constituirse como líder absoluto de valor en el segmento de las hamburguesas. Para ello, todas las actividades de la organización deberían proporcionarle un mayor valor al producto y por ende mayores beneficios a los consumidores. Para ello, las premisas generales de Bembos para sostener su proceso de crecimiento se pueden resumir en: tener siempre el producto de más alta calidad; contar con la mejor tecnología posible; alta calidad en la prestación del servicio o formación permanente del personal.

3. Acontecimientos y claves que marcan la expansión

El proceso de crecimiento y posterior consolidación de Bembos está marcado por una serie de sucesos o etapas que pueden considerarse clave en este desarrollo. Así, es fundamental tener en cuenta que, tras cinco años de casi aislamiento, en 1990, Perú abre sus mercados a un mundo que a su vez está cambiando radicalmente dentro del paradigma de lo que hoy popularmente ya se conoce como globalización.

Una de las consecuencias inmediatas de la apertura de mercados que conllevan los procesos de globalización es la llegada inmediata de la competencia y el reto de enfrentarse a empresas foráneas similares y con mayores recursos. Tanto es así que en 1993 el mercado peruano se muestra atractivo para una de las grandes empresas de fast-food mundial: Burger King13. Esta cadena norteamericana ingresa en el país mediante una franquicia y se pone como objetivo conquistar al segmento de público joven ( estudiantes, universitarios, etc. ) mediante promociones y precios. En corto tiempo instala once locales14.

Ya en 1995, el mercado de las comidas rápidas en Lima estaba en plena ebullición y numerosas cadenas se instalaban o ampliaban sus actividades con más o menos éxito15, etc. No tardó en aparecer la cadena norteamericana McDonald's que ya había dominado algunos de los mercados más importantes de Latinoamérica como Brasil y Argentina. En estos países, McDonald's había desplazado a las empresas locales en el liderazgo del mercado o bien las había eliminado del escenario. En 1996, McDonald's se introduce en el medio con una franquicia; sin embargo, ante un avance muy lento, la transnacional decide operar directamente sus negocios en Perú16.

Hasta fines del 2001 Bembos seguía siendo el líder del negocio de las hamburguesas17. Tanto McDonald´s como Burger King comprendieron que el mercado local no era fácil de conquistar. En primer lugar, refiriéndonos al producto, la hamburguesa “estándar” tuvo que “modificarse” para ser “aceptable” en relación al gusto especial de los limeños. De otro lado, en Perú la hamburguesa no es un producto que puede tipificarse de barato y popular. Al contrario, en muchos sentidos es un alimento dirigido a sectores socioeconómicos alto y medio debido a su costo. Por ello, también, se origina un comportamiento atípico en relación con otros países: la

compra de hamburguesas en Perú tiende a ser premeditada y no por impulso18.

McDonald´s hizo su ingreso de modo bastante agresivo tratando de presionar los precios del mercado hacia abajo; esto implicó que en algunas de sus líneas bajaran los precios hasta en un 40% (Eléspuru, S; Cavero, A; Ferré, M. y Alberto Haito, 2001). McDonald's no buscaba, en el corto plazo, tener un posicionamiento en especial y esperaba abrir de tres a cinco locales por año y en un mediano plazo tener una participación en el mercado peruano de por lo menos el 50%. Tanto para Burger King como McDonald's la clave parecía centrarse en difundir el consumo de hamburguesas. Ambas cadenas, acostumbradas a operar en amplios mercados, requieren de mayores volúmenes para sentirse “cómodas”. La estrategia inicial de reducción de precios tuvo efectos limitados dada las características socioeconómicas del país. En Perú el mayor porcentaje de la población se encuentra en niveles socioeconómicos bajos y buena parte de los consumidores actuales de hamburguesas “fast-food” no se ubican en estos estratos sociales19.

El personal es también uno de los aspectos clave que determinan el éxito de Bembos. Una buena proporción de los empleados es joven -generalmente universitarios - que buscan un trabajo a media jornada para ayudarse a costear sus estudios o bien para obtener experiencia laboral. Este personal, por su naturaleza, resulta entusiasta y fácil de adiestrar lo cual ayuda mucho en los programas de formación. Además, trabajar en Bembos les permite tener contacto frecuente con personas de su propio círculo social pues ellos también son clientes del negocio.

4. Los últimos pasos...

Durante el pasado 2002 Bembos abría cinco nuevos locales en Lima, un mercado que consideraba aún desatendido. Con estos cinco locales Bembos sumaba un total de 25, superando en número a su más cercano competidor, Mc Donald´s que actualmente posee 17 establecimientos también en Lima (CPN, 2002)20. La instalación de estos nuevos establecimientos demandó una inversión total de 300 mil dólares y representó para la empresa un crecimiento de 40% el pasado año. Durante el primer trimestre de 2002, Bembos creció un 15% en sus ventas respecto al mismo periodo del año anterior. A fines de año las previsiones indicaban una facturación superior a los 12.5 millones de dólares. Lo cierto es que facturó 14 millones de dólares en un mercado que no supera los 25. Esto significa que la empresa peruana tiene más de la mitad del mercado ( Descifrado, 2002 ). En este sentido, no sorprende anunciar que Bembos ha registrado, en los últimos años, un crecimiento de un 10% anual ( CPN, 2002 ).

El éxito en el ámbito nacional hizo que la cadena peruana estuviera evaluando, el pasado año, la posibilidad de ingresar en otros mercados. Dentro de los planes de expansión internacional de la compañía estaban Bolivia21, Chile, Ecuador, Venezuela, México e inclusive en Estados Unidos, donde ya registró su marca. Por otra parte, dentro del mercado nacional, si bien la cadena mantiene sus planes de ir a provincias aún no tiene prisa por ingresar a ese mercado mientras existan en Lima puntos desatendidos.

El no avanzar hacia provincias también es fruto de la realidad en la que se enmarca Perú dentro del contexto latinoamericano y de las propias particularidades del país andino. En la región, la compra de franquicias, crece, año tras año, de manera bastante significativa22 (Comercio y Producción, 2001). Contrariamente a lo que sucede en otras partes, el franchising en el país, como ocurre en el resto de la actividad empresarial, no es ajeno a la aguda crisis económica que golpea los bolsillos de todos los peruanos. Los estudios realizados vienen indicando una clara tendencia a la contracción de la demanda. Ante tal panorama, algunas franquicias orientaron sus precios a la baja. En Perú eso se explica porque las marcas franquiciadas no han ingresado a provincias y en Lima aún no logran sobresaturar el mercado de los sectores socioeconómicos B y C.

5. Algunas conclusiones

Siguiendo la tendencia que se da en otras partes, en Perú, casos como el de Bembos nos muestran que una de las franquicias con más potencial de expansión y desarrollo es el de la comida rápida o fast food. Si bien la historia de este tipo de negocios no es de por sí

demasiado larga23, sobran ejemplos de ganadores y perdedores como en cualquier negocio.

En el ámbito mundial el sistema de franquicias o franchising, se ha ganado un lugar privilegiado como alternativa preferida por los inversores que quieren arriesgar menos al encarar nuevos negocios. Hoy en día, de entre las diversas categorías distintas existentes en el sistema, la de restaurantes de comida rápida es la que se lleva la mayor parte del pastel pues, los hábitos de consumo del cliente latinoamericano van variando al compás de un entorno cada vez más agitado24. Por otra parte, la creación, en 1993, de la nueva ley de tratamiento de inversiones y capitales extranjeros jugó un papel muy preponderante en el sistema ya que permitió abrir a partir de ese año un poco más el comercio internacional, contribuyendo así al crecimiento del negocio. A pesar de todo, como en todos los demás sectores, las consecuencias de las crisis económicas que ha atravesado Perú también han tocado las puertas de esta actividad.

La irrupción del fenómeno de la globalización ha provocado que los peruanos reciban una fuerte influencia de la cultura estadounidense en muchos aspectos. Sin embargo, en los últimos años los peruanos han sabido darle sabor nacional a ciertas cosas; basta observar el caso de Bembos. Las cadenas de comida rápida que vinieron a instalarse en Lima como McDonald's o Burger King fueron acogidas con entusiasmo durante la década de los 90, pero han tenido que luchar a duramente para no perder terreno frente a los empresarios nacionales que adoptaron lo mejor de estas cadenas para incorporarlo al mercado. Bembos es quizás el mejor ejemplo de ello.

Casos como el de Bembos nos muestran que los inversionistas peruanos han aplicado el sistema de franquicias para desarrollar una marca, posicionarla en el mercado y expandirse en el mercado. No obstante, la crisis ha hecho mella en los planes de expansión de muchas cadenas y ha obligado en algunos casos a esperar mejores condiciones de mercado. Las crisis también han afectado a Bembos aunque, como hemos visto, la cadena ha sabido superar las dificultades y ofrece algunas pautas a seguir para otros negocios similares.

Es así, que a pesar de las dificultades que ofrece el mercado peruano, marcas nacionales como Bembos han logrado imponerse sobre las foráneas. Pero al margen de lo indicado, ejemplos como el de Bembos, evidencian el potencial que tiene Perú como mercado para instalar nuevas franquicias y negocios puesto que existe margen para desarrollar nuevos conceptos tanto en productos como de servicios en la medida en que en este último aspecto el mercado se encuentra poco saturado. Por otra parte, debe considerarse que el país está saliendo actualmente de una crisis económica y política. Por lo que a medida que mejore la situación, a nivel de estabilidad y creación de riqueza el mercado se activará, dando entrada a mayor número de inversiones y empresas entre ellas las dedicadas a franquiciar25.

Es importante destacar que, y el caso de Bembos lo demuestra, este mercado está dirigido principalmente a un consumidor urbano de nivel socioeconómico alto y medio alto, ya que en Perú todavía no existe una clase media numerosa. Muy pocas franquicias han instalado sus tiendas en las provincias, casi todas están concentradas en la capital, Lima. Así mismo se ha comportado Bembos. Esto obedece a varias razones, quizás la principal sea la económica, ya que como se ha mencionado antes el público con mayor nivel adquisitivo se encuentra en esta ciudad. Además las costumbres en la capital y las ciudades de provincias todavía son distintas, cabe mencionar que el consumidor en provincias aún no está habituado a consumir la llamada comida rápida y es más conservador para aceptar nuevos conceptos del mercado. Sin embargo, siguiendo con lo anteriormente expuesto, poco a poco gracias a los medios de comunicación y especialmente a la llegada de Internet se está difundiendo por todo el país una cultura similar en usos y costumbres que hará cambiar en el corto plazo estos hábitos. Pero, por el momento, solamente se han instalado algunas franquicias en Cuzco y Arequipa ya que son las ciudades más importantes del país detrás de Lima.

Sin embargo, lo que coloca a Perú y específicamente a Bembos como un caso excepcional es lo que se ha denominado fenómeno de la "tropicalización" que consiste en adaptar la franquicia a los gustos del consumidor. No basta con aplicar el concepto y el modelo de la cadena sin más, sino que se ha de analizar muy cuidadosamente antes de entrar en el mercado los gustos y necesidades de los clientes potenciales. Los apartados precedentes nos han mostrado casos de franquicias exitosas en Estados Unidos que no han sabido adaptarse debidamente a su

público en el Perú, por lo que se han visto obligados a cerrar.

Precisamente en relación a lo anterior se ha dado la circunstancia de que las franquicias han dejado de ser exclusivamente importadas, las franquicias netamente peruanas comienzan a invadir el mercado con bastante éxito en algunos casos siendo algunas de ellas líderes de ventas en determinados productos; Bembos es uno de los mejores ejemplos a tener en cuenta.

En tiempos marcados por la globalización y una creciente incertidumbre es tremendamente difícil formular pronósticos y acertar con ellos. Sin embargo, podemos decir que, hoy día, en el mercado peruano se encuentran las condiciones necesarias para el desarrollo de este tipo de negocios, ya que existen todavía sectores que están poco saturados y en el que habría mayores oportunidades comerciales. Deberemos esperar para ver su esto es realmente cierto.

Referencias básicas

COMERCIO & PRODUCCIÓN. “Franquicias: crocante y delicioso”. Febrero, 2001.

CPN. “Bembos posterga aún planes de ingresar a provincias”. 21 de junio, 2002.

DESCIFRADO. “Bembos viene a Venezuela”. 28 de noviembre de 2002.

ELÉSPURU, S. & CAVERO, A. & FERRÉ, M. & A. HAITO. “Caso Bembos”. 2001.

ESTRADA, J. “Fidelizar al cliente: una necesidad en la empresa”. La Revista de Estrategia. 2002.

____________________________Notas:

1 Productos peruanos exitosos como la gaseosa Inca-Kola o los chocolates D´Onofrio han acabado, total o parcialmente, en manos de grandes multinacionales como Coca-Cola o Nestlé. Podría decirse que el beneficiario de este proceso ha sido el consumidor, quien ha tenido la posibilidad de acceder a productos de mejor calidad, dada la gran competencia y el incremento de la oferta, que le ha permitido convertirse en un consumidor más exigente, mejor entrenado para la compra, y demandante de un mayor valor en la ecuación calidad / precio.

2 Un claro ejemplo para el mercado peruano es el caso de la Inca Kola.

3 Por otro lado, lo que sí se suele hacer son algunas adaptaciones en la estrategia de comunicación, es decir, se realiza un reenfoque de la comunicación que venda más el atributo del producto que es más valorizado en el país.

4 Asimismo, existe la concepción de que al consumir productos nacionales se genera trabajo y "se hace patria".

5 Miraflores es el nombre de una de las municipalidades de la ciudad de Lima.

6 La economía peruana tuvo dos hiperinflaciones, una en 1988 que duro solo un mes y otra en 1990 que duro solo dos meses. El comienzo de la hiperinflación estuvo vinculado a la excesiva creación de dinero que se llevó a cabo entre 1985 y 1986, desencadenando el proceso de aumentos persistentes de los precios a partir de 1988 llegando a su tope en 1990. El desarrollo de la hiperinflación tuvo una marcada influencia de las políticas populistas iniciadas por Alan García; En 1985 se inició un programa de estabilización basado en las políticas de ingresos que establecían un control de precios y salarios, además estableció un tipo de cambio fijo, el cual no fue suficiente para estabilizar los precios. El gobierno peruano financió la actividad económica mediante perdidas de las reservas internacionales y desarrolló políticas monetarias y fiscales expansionistas logrando evitar en el momento, el aumento en la inflación; sin embargo, al agotarse las reservas se generó un largo periodo hiperinflacionario. El programa de estabilización aplicado en Perú en 1990 estuvo marcado por el compromiso del gobierno de cara a mantener el equilibrio en el presupuesto y a restringir el crecimiento monetario. Este se dio por la disminución del gasto y por el aumento de los ingresos vía impuestos de emergencia, eliminación de exenciones impositivas y el aumento en los precios del sector público.

7 Sendero Luminoso ha sido considerada como una de las organizaciones guerrilleras más despiadadas del mundo. Fundada a finales de la década de los sesenta por el entonces profesor universitario Abimael Guzmán, su objetivo básico era el de destruir las instituciones peruanas existentes y reemplazarlas por un régimen campesino revolucionario. Sus ataques, iniciados durante 1988, se caracterizaron por su brutal forma de terrorismo que incluía el uso indiscriminado de bombas tanto en zonas rurales como en la capital, Lima.

8 El MRTA era el nombre de un movimiento revolucionario de inspiración marxista-leninista fundado en 1984 con el objetivo de librar a Perú del imperialismo y establecer un régimen marxista en el país. Sus actividades incluían los ataques con bombas, los secuestros y los asesinatos. En 1988, un comando del MRTA secuestraba al general García, oficial retirado de las fuerzas

aéreas.

9 En el periodo 1985-1990 se decidió no destinar más del 10% de las exportaciones como servicio de deuda. Esto significó que la deuda peruana fuera declarada Valor Deteriorado y que el país fuera considerado Inelegible por parte del Fondo Monetario Internacional y Banco Mundial.

10 La planta se situó en el Parque Industrial San Pedrito, en Surco, y se puso en marcha contando con la mejor tecnología disponible, brindando condiciones de manipulación de alimentos higiénicas y con las garantías de bioseguridad en las cuales, durante todo el proceso, no se interrumpía la cadena de frío manteniéndose de este modo todas las propiedades del alimento y una garantía de ausencia de carga bacteriana del producto hasta su destino final. Para asegurar condiciones higiénicas los equipos de la planta se construyeron con tecnología de punta y se implementaron procesos de calidad. En cuanto a la bondad de los insumos se procedió a seleccionar a los proveedores exigiéndoles los más altos niveles a fin de garantizar la calidad y la regularidad en el abastecimiento. En lo referente a las carnes utilizadas, se seleccionaban las mejores del mercado local. La mayor cantidad de locales y el crecimiento de la demanda obligó a disponer de cámaras frigoríficas que permitiesen almacenar grandes volúmenes de carne y otros insumos. El disponer de una planta de procesamiento centralizada exigió simultáneamente la creación de un sistema logístico de distribución rápido y oportuno a fin de que ningún local Bembos quedase desabastecido.

11 Los colores distintivos de la cadena serían el amarillo, azul y rojo.

12 Un producto promocional que brindó muchas satisfacciones a Bembos fue la "tarjeta bembona" y el "billete bembón", entre otros, mediante los cuales se premiaba el consumo de los clientes frecuentes con productos gratis o descuentos en los precios reforzando así su fidelidad al negocio.

13 Esta transnacional es considerada en muchos aspectos como la segunda cadena de comida rápida a escala mundial y la eterna rival de la gigantesca McDonald's

14 Sin embargo, Burger King todavía hoy no lograba desplazar a Bembos del liderazgo del segmento de hamburguesas.

15 Entre éstas se encontraban Pizza Hut, Domino's Pizza, Kentucky Fried Chicken, Taco Bell, Miami Subs, Yogen Fruz, Chifast.

16 En los medios especializados se comentaba que McDonald's contaba con un presupuesto de inversión que bordeaba los 15 millones de dólares para los siguientes años con el propósito de consolidar su ingreso en el mercado peruano.

17 En el 2001, Bembos obtenía el premio EFFIE a la mejor marca moderna de Perú, consolidando su participación de mercado.

18 Es necesario señalar aquí otro hecho excepcional. Cuando Bembos decide ofrecer en sus establecimientos Inca Kola, bebida peruana líder en el mercado de gaseosas, en lugar de Pepsi o Coca-Cola, el éxito fue arrollador, hasta tal punto que Burger King y McDonald's tuvieron que ofrecer dicha bebida como alternativa para sus propios clientes.

19 Recientemente, la estrategia de ambas cadenas ha cambiado y los esfuerzos se han orientado hacia los sectores menos pudientes, buscando que las hamburguesas sean una alternativa popular.

20 Así, se abrieron nuevos locales en zonas como Jesús María, San Borja o Callao.

21 El retiro de la multinacional de restaurantes de comida rápida McDonald’s de Bolivia apresuraría el ingreso de Bembos a dicho país. El vacío dejado por McDonald´s representará una gran oportunidad para atender la demanda de este tipo de productos en el país vecino. Por el momento el grupo peruano ya detectó tres mercados interesantes por atender en el mercado boliviano como son los de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz, por lo que prevé diseñar productos adecuados a la nueva demanda. Además, existe una amplia comunidad de peruanos que reside en el país.

22 Podemos encontrar casos como los de México donde las empresas franquiciantes se expanden tanto en su mercado interno como externo, o Chile, donde dicho negocio se ha convertido en uno de los más receptivos y lucrativos de la región.

23 La historia en Perú es relativamente reciente. No obstante, allá por la década de los 50 dio inicio a sus operaciones Tip Top, cuyo peculiar estilo drive-inn ( atención en el automóvil ) lo conserva actualmente. La compañía de origen norteamericano Kentucky Fried Chicken ( KFC ) apareció a principio de la década de los ochenta y consta como la primera franquicia que llegó a Perú. Posteriormente, no es hasta los 90’s en que se circunscriben a esa línea otras como Pizza Hutt, Burger King o McDonald’s, entre otras. Entre las peruanas, al margen de Bembos, podemos encontrar a Mediterráneo Chicken, El Pardo, La Romana, Espresso, Alfresco o Pastipizza.

24 En la actualidad, debido al ritmo con el cual se desplazan muchas personas, cada vez se tiene menos tiempo de comer o cocinar en el propio hogar, por esa razón la comida rápida se constituye hoy por hoy en un asunto que viene alcanzando un destacado auge.

25 Se considera por parte de los profesionales del sector que el mercado peruano puede crecer en los próximos años entre un 10 y un 20 por ciento anual. El mercado de la franquicia en el Perú supone una facturación de aproximadamente unos 320 millones de dólares y la creación de unos 3.000 puestos de trabajo. La mayor parte de estas cifras proviene de las cadenas de comida rápida que ha alcanzado un gran desarrollo en los últimos años. A pesar de todo, algunos especialistas han indicado que la tendencia en el mercado de franquicias en Perú es que aunque el sector de comidas rápidas seguirá siendo el más importante económicamente, serán las franquicias de servicios las que ganaran mayor protagonismo, especialmente aquellas que desarrollen ideas novedosas que puedan ofrecer a un público con nuevas necesidades.

Fuente: Desarrollo Humano e Institucional en América Latina.(ES) N. 43, 8 de julio 2003.( en línea). Institut Internacional de Governabilitat de Catalunya Barcelona: 2003 (citado 7 de noviembre de 2003)http://www.iigov.org/dhial/?p=43_04