Presentacio Konsac Group

human capital

ACCIÓ 10

Barcelona, Gener 2010

Management AuditEquips Directius

Actius Intangibles

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

2

El valor de les empreses

ÈXIT (S):Índex quantitatius basats en :

� Ratis de creixement

� Rendibilitat comparativa

ORGANITZACIONAL IQ (IQ): � Índex qualitatiu que valora quatre aspectes vinculats a la qualitat

directiva:� Compromís del CEO� Competències dels directius � Cohesió dels directius� Focus organitzatiu. Cultura

DINAMISME (D):Índex basats en:

� Cicles de vida del producte

� Necessitat d’innovació / Maduresa

� Caiguda de preus

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

3

� Podríem senyalar tres grans tipus de transformacions organitzatives on és important comptar amb una eina com el Management Audit.

Situacions on és útil el M.A.

Grans Transformacions a la companyia o al sector

Desregulació

Privatització

Fusions i Adquisicions

Globalització

Nous plans estratègics

Erosió del benefici o del market share

Spin-off

Canvis en la cúpula de Direcció de l'empresa

o en l’accionariat

Nou CEO

Canvis en el Consell

Venda de l’empresa

Fusions i Adquisicions

Relleu empresa familiar

Necessitat d’augmentar l'actual capacitat directiva

Plans de successions

Decisions d’incorporacions externes

Necessitat de canviar el sistema de lideratge

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

4

� En processos de Compra d’una empresa, la valoració del que es podria anomenar com Coeficient Intel·lectual de l'organització (IQ) requereix quatre camps d’exploració:

El Due Dilligence de IQ

– El camp referit a la qualitat dels equips, diferenciant el del CEO del que tenen la resta del directius de l’empresa

– La fortalesa de l'organització expressada en termes d’orientació i cohesióinterna

– El focus organitzatiu (Innovador, conservador, orientat a resultats, orientat a la qualitat, al servei, etc.)

– La capacitat d’adaptació o resistència al nou model organitzatiu

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

5

MANAGEMENT AUDIT

� Per fer una bona feina d’avaluació del IQ d’un projecte empresarial fa falta tenir informació a través de:

Tres eines complementàries

ANÀLISI DE LA CULTURA INTERNA

VALORACIÓCOSTOS EQUIPS DIRECTIUS

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

6

Valor del Management Audit

� En processos de compra o de M&A, és una eina de gran utilitat pel govern i la gestiódel talent directiu que té els següent s avantatges per a l’empresa:

– Permet reflexionar i establir el perfil de competències corporatives i individuals requerides en funció de les característiques de l’empresa i la nova situació

– Tenir un balanç dels perfils i condicions de clima existents dins l’equip directiu i contrastar-ho amb marcs de referències similars (sectorials).

– Proporciona informació vital sobre quin és el pensament directiu en aquesta situació de re-ordenament del negoci

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

7

Valor del Management Audit

– Afavoreix l’alineació entre els comportaments i valors de la direcció.

– És una excel·lent fórmula per demostrar l’equitat a l’hora de prendre decisions

– Fidelitza al directiu perquè dóna informació compartida de quines són les seves fortaleses i punts de millora

– I, sobre tot, aconsella la correcta presa de decisions respecte a què fer amb l’equip que gestiona l’empresa.

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

8

� En l’equip directiu

� El compromís amb el nou projecte i la lleialtat amb els nous accionistes

� La capacitat (competències) per fer front als nous reptes

� La cohesió de l’equip i el valor de la interdependència

� La capacitat d'innovació que té l’equip

� La capacitat de lideratge reconeguda per la seva gent

� En aquets processos que suposen l’entrada de nous accionistes i, per tant, de noves maneres de treballar, el que cal avaluar sobre tot és:

Principals àrees a explorar

� En el Ceo

� La motivació i capacitat de conviure amb el nou model de funcionament

� L’acceptació de la nova arquitectura del procés de decisió

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

9

Fases d’un projecte de M.A.

Dimensionament del projecte i anàlisi de les necessitats

Posta en marxa del procés. Desplegament d'eines

Informació final.Recomanacions d’actuació

�

�

�

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

10


Dimensionament del projecte i anàlisi de les necessitats�

– Fixar l’objectiu i l‘abast del procés de M.A.

– Confirmar la utilització que es vol donar en el procés de M.A.

– Determinar quin és el col·lectiu que participarà en el procés

– Designar un coordinador dins de l’empresa i un equip per part dels consultors (homogeneïtat)

– Fixar les àrees a explorar d’acord amb el nou model de gestió

– Acordar un bon pla de comunicació explicant els beneficis d’un M.A.

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

11


Posta en marxa del procés. Desplegament d'eines�

– Recopilació del background acadèmic i professional dels participants (veure avaluacions si és un sistema que té l’empresa)

– Elaboració d’una guia estructurada per fer les entrevistes en profunditat i dirigida a detectar les evidències que es volen avaluar.

– Si és possible i es pacta, tenir una avaluació 360º ja sigui interna o externa

– Fer un correcte benchmark tan des del punt de vista de rol com de sector de pertinença

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

12


Informació final.Recomanacions d’actuació�

– Informes individuals de cada participant. Relació exhaustiva de les evidències de competències en front de les recomanables donada l’orientació del negoci i el benchmark extern.

– Informació agregada de les capacitats de treball de l’equip en el seu conjunt. Pronòstic de dificultats i d'avantatges vers la nova situació empresarial.

– Possibilitat de donar feed back als participants (d’acord amb límits pactats) facilitant així el procés de decisions posterior.

– Una visió sobre la real cultura organitzativa existent a l'empresa i el seu impacte en el desenvolupament futur.

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

13

Prob

lem

aAl

llind

arSu

perio

r

Nece

ssita

ts fu

ture

s

Capacitats actualsProblema Al Umbral Superior

OCUPEN POSICIONS MOLT PER SOTA DEL TALENT QUE TENEN

TENEN UN POTENCIAL MARGINAL DE RESULTATS

TENEN MOLTS PROBLEMES PER OBTENIR RESULTATS

ESTRELLES

TENEN BONS RESULTATS I UN CERT POTENCIAL DE DESENVOLUPAMENT

TENEN RESULTATS CORRECTES PERÒ SENSE

DESENVOLUPAMENT

Mapes de situació del talent.

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

14

Capacitats actualsProblema Al llindar Superior


RS

MR

IECT

IL

IU EG

MG

Prob

lem

aAl

llind

arSu

perio

r

Nece

ssita

ts fu

ture

s

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

15


MR IE CT

EG

MG

IL

RS

HU

MA

N R

ES

OU

RC

ES

CO

NS

ULT

AN

TS

16

� A la vista d’aquesta situació del mapa de talent es posen en marxa una sèrie d’accions per part de la nova propietat:

– Pla de sortida de les persones no valuoses pel projecte. No és bo, en cap empresa, tenir obstacles

– Plans de fidelització de les persones més valuoses perquè no marxin (molt probable en processos de canvi)

– Assegurar capacitats i lleialtat en posicions claus (sobre tot la D.G i la DF)

– Garantir els menors impactes possibles en la marxa de l’empresa

Accions a posar en marxa

17

Juanjo [email protected]

President KONSAC Group

Passeig de Gracia 116 bisww.konsac.com

MOLTES GRÀCIES

Economy & Finance

Presentacio Konsac Group