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CENTRO DE INTERACCIÓN DE CLIENTES
ADAPTABILIDAD E INNOVACIÓN
¿Para qué? Para servir
4ta Jornada Abierta Diplomado en Call Center &
Contact Center Management
Edición 20 Departamento de. Estudios de
Posgrado y Educación Continua Universidad de Belgrano
3 de diciembre 2016
UN ESPACIO PARA EXPANDIR POSIBILIDADES EN BÚSQUEDA
DEL EQUILIBRIO
#JornadaCCM2016
Lic. Ignacio González Ferro
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“Pregúntate si lo que estás haciendo hoy te llevará a dónde
quieres estar mañana”
Walt Disney
1. INTRODUCCIÓN
CONTACT CENTER
MANAGEMENTFinalmente llega el sábado 3 de diciembre de 2016. La cita es una ocasión especial ya que se trata de la 4ta Jornada Abierta de CCM en su Edición 20. Una más que sostiene lo que venimos auspiciando desde hace más de 16 años, compartir conocimientos y experiencia siendo un grupo de Profesionales apasionados por esta actividad.
En esta nueva aventura los ejes convocantes presentan nuevas posibilidades para explorar dentro del Centro de Interacción de Clientes (canales de voz - canales digitales - omincanalidad), con la Adaptabilidad e Innovación.
Como actividad siempre la resumimos en tres conceptos “Gente – Procesos – Tecnología”. Y, cada vez más, es la tecnología la que marca el ritmo y velocidad de las transformaciones disruptivas.
Como Industria debemos continuar explorando para dar cuenta primero de las nuevas demandas y luego en consecuencia las respuestas que auspicien la visión para diseñar “mejores prácticas” aplicando adaptabilidad e innovación. Dichas prácticas surgen necesariamente en los Contact Centers y, espacios como éste, son los que humildemente inauguramos para encontrarlas. En este punto viene a mi mente el científico francés Louis Pasteur cuando dijo “en el campo de la observación, el azar sólo favorece a la mente preparada” (1).
Ahora bien, entonces para adaptarnos e innovar debemos prepararnos y es allí cuando llega Charles Darwin y la teoría de la evolución de las especies (dejando de lado la discusión teológica “las especies que sobreviven no son las más fuertes, ni las más rápidas, ni las más inteligentes; sino aquellas que se adaptan mejor al cambio” (2).
Estimado lector, en esta búsqueda se presenta la 4ta Jornada Abierta, primero para revisar desde dónde venimos y, principalmente, clarificar hacia dónde vamos, ajústese el cinturón que salimos!
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RECALCULANDOA-El Primer Encuentro “Crónica de una Agenda Anunciada” llevado a cabo el
16-11-2013 planteó los desafíos a encarar en el año 2014 con los siguientes
ejes:
B- En el Segundo Encuentro “El Camino hacia la Transformación” llevado a
cabo en dos jornadas los días; 26-03 y 16-04-2014 definimos los 3 ejes con los
que enfocaríamos el Diplomado:
1. Del Contact Center al BPO: valor agregado, calidad y diferenciación. 2. Gestión de la Diversidad: motivación, comunicación y fidelización. 3. Desafíos de la Era Multicanal: estrategia e impacto en la gestión de RSOL en el Contact Center.
C- Por último, en el Tercer Encuentro “Erase una vez el Call Center y Nuevos Paradigmas del Marketing” del 07-11-2015 desarrollamos:
1-Visión: para clarificar y definir una estrategia CEM para estar donde están los
Clientes y el Mercado objetivo. 2-Evolución: estar dispuestos a dejar de ser lo que hoy es un Contact Center
para incluir nuevas herramientas, prácticas y perfiles de Agentes que hoy
demanda el Cliente para brindar servicios integrales.
3-Ideas: creatividad para generar interés. Un producto que si bien puede ser
tangible siempre lo que queda es la experiencia, la emoción, lo mejor o lo peor, el
final como lo más importante así en la vida como en un film.
4-Innovación: es la propia decisión de la conversión, no por ser parte de la
vanguardia sino porque el cambio del Cliente nos obliga hacerlo, es cómo la
tecnología se pone al servicio de la emoción.
5-Migración: mundo físico al mundo físico - virtual, comprender y administrar la
dualidad es el punto de inflexión. Ya nada va a ser como antes. Estar presente
es existir en ambos mundos.
6-Tendencia: Era de la Experiencia con presencia, donde, cuando y como el
Cliente decide.
7-Marketing de Atracción: viraje del modelo tradicional de desarrollo de
Programas Comerciales. Es atracción con contenidos.
8-Neurociencia: estudio del Cerebro para predecir comportamientos y reacciones
frente a determinados estímulos, es afilar el lápiz con estrategias bien ajustadas
para captar la atención, para atraer, para despertar la Emoción que es lo que
impulsa a la Acción.
9-Pensar en Digital: parte de la reconversión para el desarrollo de cualquier
negocio, no contar con una Estrategia en tal sentido es como jugar al ajedrez sin
tablero.
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• Multicanalidad / Omnicanalidad • Redes Sociales • Engagement / Cliente Interno • Diseñar y crear Contenido • CRM / Valor del Cliente • Customer Care Multicanal • Movilidad • Planificar – AccionarAñadir un poco de texto
2. GÉNESIS DEL ENCUENTRO ¿PARA QUÉ?
Lic. SERGIO RODSEVICH
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Adaptabilidad e
innovación
Sergio abre la Jornada con un video captado por Angélica Pereyra (3) en el Congreso Regional de Interacción con Clientes del pasado 08-06-2016 en el que fueron presentados los ejes convocantes para este 4to encuentro CCM 2016: Adaptabilidad e Innovación. Luego de dar la bienvenida yagradecer la presencia de alumnos, invitados y docentes, Sergio interpela a los asistentes con dos preguntas “¿Qué es adaptabilidad? Y ¿Qué es innovación?”. Buscando una definición para el primero sostiene que podemos verlo en una línea de tiempo como algo que genera una perturbación, un principio de cambio, un “cisne negro” y que, como en todo sistema viviente debemos adaptarnos, si no lo hacemos el sistema se degrada y dejamos de existir. Y explora ¿Por qué nos impacta? Y la respuesta es que es algo que nos afecta, puede ser tanto en el plano personal como en lo profesional.
Siguiendo la línea trazada, si tenemos conocimiento y al mismo le aplicamos proceso creativo vamos a poder aplicar innovación, surgirá a partir de los componentes que le pongan a ese conocimiento. No alcanza sólo con el conocimiento y hay que llevarlo a la práctica para que tenga un resultado concreto. Aplicando a la génesis del Diplomado y un recorrido que lleva más de 15 años y cerca de 400 egresados, en el año 2001el desafío era dar respuesta a la necesidad de procesos y prácticas para administrar el canal de voz, luego se fueron incorporando otros canales y nuevas complejidades, a saber; Facebook, Twitter, Webchat, Comunidades online y todo lo inherente a la Omnicanalidad (canales digitales). Y amplía cómo desde la tecnología y el marketing fueron influyendo en la evolución al Centro de Interacción de Clientes.
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Antes estábamos con el outbound marketing, que si bien destaca que sigue vigente hoy, ya se trabaja cada vez más con el concepto de embudo con el inbound marketing. Volviendo al génesis hay valores que siguen sosteniendo al Diplomado CCM atravesando todas las ediciones más allá de las nuevas problemáticas, “somos gente para la gente” en una actividad que Sergio resume en: gente, procesos y tecnología.
Dentro de esta clasificación podemos acomodar todas las cajas requeridas para ordenar y planificar un Centro de Interacción de Clientes. Y adicionalmente presenta a esta Jornada. ¿Para qué? profundizar en conceptos que tiene que ver con la vanguardia de la industria y su
impacto en las operaciones, en como acompañar los procesos y cambios tecnológicos sin dejar de cuidar el activo estratégico más importante que tenemos, la gente.
Con esta tormenta de ideas sacude a los invitados, que ya habían sido sorprendidos por ser parte del primer #manequinchallenge de la industria y sus principales temáticas agradeciendo nuevamente el honrar con su presencia este encuentro.
Como siempre la consigna es que se lleven una idea (para los que asistieron) y, como ya es parte de esta metodología, que aquellos que no lo hicieren la descubran o redescubran luego de leer estas líneas.
Una idea puede cambiar el mundo.
3. COSMOVISIÓN ¿HACIA DÓNDE VA EL MUNDO?
Lic. MARCELO GRECO
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El trabajo se
transforma
“¿No quieren acercarse un poco más?” invita Marcelo y comienzan a moverse algunos asistentes. Ya desde sus primeras expresiones auspicia cercanía y empatía, como siempre no sólo habla de Contact Centers. Marcelo aporta un valor agregado adicional ya que por su formación ecléctica y su experiencia y análisis de la industria exceden dicho espacio. Generador de las condiciones necesarias para compartir conocimientos cita a Sergio cuando habló de innovación y adaptabilidad, remarcando que lo que se viene en los Contact Centers requerirá de Profesionales con estas habilidades para estar a la altura de las circunstancias. Hace doble click y sostiene que la transformación viene asociada a algunos ejes; la tecnología, el rol de las empresas y los negocios por venir.
Es una revolución del mundo que se viene y que en cierta forma ya está irrumpiendo entre nosotros. Comparte un viaje que realizó unas semanas atrás cuando estuvo en el Congreso de IBM en los EEUU sobre inteligencia artificial cognitiva. Sentencia que el mundo de inteligencia artificial es un hecho. Hay investigaciones que estudian la transformación del trabajo y comenta una que sostiene que en los próximos 10 años se prevé un cambio de las tareas que hacemos en un orden del 50%. Incluso tuvo la experiencia en un restaurante atendido sin personas, todo automatizado, lo que describe como “muy fuerte”. También la aplicación a la medicina, como, por ejemplo, con el tema del cáncer de cólon, en el que las máquinas leyeron e interpretaron 220.000 documentos en cuestión de días y realizaron cruces analizando las diferencias. La industria farmacológica,etc., todo será parte de esta transformación.
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En el marco de esta revolución, describe que se está pensando en cómo las empresas acompañan este proceso y dos de los aspectos son el Marketing y los Centros de Contacto. Con el primero se estimula a los consumidores o potenciales clientes, por ello el marketing también se tiene que reinventar. Y continuando, manifiesta que la metodología invasiva cambia por algo mucho más contemplativo que analiza con herramientas de inteligencia artificial el gusto de los consumidores prediciendo comportamientos de consumo. Por ende la idea del nuevo marketing es que deja de tener la estructura del outbound tradicional. Sentencia que en este contexto la TV deja de ser el Rey, en las nuevas generaciones pierde el poder. Los adolescentes miran en sus pantallas lo que quieren, se capta la atención desde otro lugar. Es muy posible que ya no resulte el mailing tradicional, por ejemplo, esquema que se mete en la vida de las personas, muchas veces, en momentos inadecuados. Y describe aún más la decadencia de prácticas como llamadas telefónicas inoportunas, que interrumpen y son impersonales, ya que la personalización no es sólo llamar al Cliente por su nombre, sino mucho más que eso, es conocer integralmente a la persona. Dicho conocimiento se puede lograr a partir de un análisis de la información que éste le brinda al mundo.
Estábamos acostumbrados a entender las estructuras a partir de estructuras. Hoy en Facebook o Twitter se escribe y uno se expresa de forma desestructurada, estamos obligados a virar hacia allí. Y es así como el concepto de Big Data se hace relevante. Big Data para analizar la información que se está dando de sí. Presenta al nuevo marketing en el que lo que se busca es atraer y poder encontrar a la persona en el momento adecuado, en el lugar adecuada y dar con él, con especial cuidado para el momento, por esto es que el celular se está transformando en un eslabón central. Expone que para administrar esta complejidad hay que formarse y que en el marco del Diplomado se está auspiciando es formación diferencial, por eso lo tratamos, para transformarnos en lo más conveniente para el mundo que se viene.
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La transformación del
consumidor se puede ver a
través de un túnel, dejar de
interrumpir y comenzar a
atraer, es una lógica de
atracción. Hay que seguir
construyendo marca e interesar
al Cliente con cosas relevantes
y que el paso siguiente sea
desear consumir.
Por último, así como describe los cambios en los Clientes y en los Centros de Contacto, invita también a repensar cómo accionar, para desarrollar negocios. Es un cambio muy importante para el Contact Center y para pensarlo por ejemplo, hay que pensar en estrategias como la que se desarrolló en el concepto de las Apple Store. Integración, omnicanalidad sonconceptos a trabajar constantemente. Lo que sucede en una tienda real integrado a los otros tipos de contacto, presenciales, telefónicos, digitales, etc. Estuvimos muy acostumbrados a verlos por separado. Integración Consistente, si no lo hacemos serán acciones desarticuladas, con lo cual recomienda buscar la homogeneidad, el criterio común. Continuando con el tema de la formación, hay que pensar y capacitarse constantemente. Tener todas las antenas abiertas, y cita como ejemplo, unaexperiencia personal que tuvo contratando el servicio de autos de alquiler en uno de sus últimos viajes, donde cuenta que fue atendido por una persona a través de una pantalla (Terminal de Atención Virtual Personalizada).
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Y en su exposición nos lleva a pensar en cómo hay que cambiar a los Contact Centers, y entre varios aspectos que cita, resalta uno: los Skills de los operadores, posiblemente vayamos a tener que dar la cara… y se ríe…
Retomando y pensando en la multicanalidad asociada a un Cliente, que hace click to chat o click to call. “La experiencia del Cliente va a estar mucho más en nuestras manos”.
E interpela ¿por qué es relevante pensar en que somos quienes administramos la experiencia del cliente? Con la respuesta sentencia: hoy el Cliente sabe que es el Rey, sabe que la ecuación de poder está cambiando y por ende decide cómo y dónde quiere conectarse, por eso no hay otra alternativa debemos ser omnicanales con los ejes de CEX.
El Cliente definitivamente “está en el centro”... ha cambiado la ecuación de poder.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Marcelo Greco
en el canal de Youtube de
PosgradoCCM
DIEZ PUNTOS PARA PENSAR
LA HETEROGENEIDAD COMO FACTOR COMÚN
1
Lo resume diciendo Heterogeneidad 360.
Hoy convivimos diferentes generaciones,
antes se “targetizaba”, hoy las diferencias
son cada vez mayores, un adolescente
atraviesa circunstancias muy diferentes, por
ello hoy la mezcla es muy variada. Hacia
dentro de la empresa pasa lo mismo, la
heterogeneidad es parte de la lógica que hoy
debemos asumir. Diversidad en su máxima
expresión.
LOS TIEMPOS DE LOS CAMBIOS SON EXPONENCIALES
2
En los próximos 3 años veremos cambios tan
fuertes como en los últimos 30 años.
Aceleración… como si condujéramos un
Fórmula 1.
LA EMOCIONALIDAD ES UN HECHO
3
Las emociones están en juego y son muy
relevantes. Una computadora a partir de un
texto mío, analiza mi emocionalidad, y logra
expresarla en términos adjetivos, y hasta
puede decirme en parte como se
relacionaba con mi personalidad, utilizando.
por ejemplo. una escala con % de empatía,
entre otras. Trazabilidad de emociones.
LA INCERTIDUMBRE
4
El mundo es incierto, pero esta
incertidumbre hay que contrarestarla
analizando el riesgo, serán muy relevantes
los profesionales que mejor puedan
administrar el juego entre riesgo e
incertidumbre. Al no ser especialistas en
esto, el problema puede acentuarse.
Nuevamente vuelve a aparecer el concepto
de diversidad.
LA DIFERENCIACIÓN
5
Es indispensable, hasta los grandes lo están
haciendo, es un esfuerzo casi utópico.
INTERNET DE LAS COSAS
6
En el auto confirmamos el pedido del súper
porque la heladera nos avisa, es un hecho.
La Tablet como organizador de la vida.
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LA MOVILIDAD TODO EL TIEMPO (MOBILE)
7
Es parte de nosotros. No podemos estar sin
el celular. El cambio en nuestras cabezas, es
parte de nosotros como una extensión más.
Nuestro DNI universal será seguramente
nuestro número de celular.
CITIZEN EXPERIENCE
8
Es el caso de los gobiernos y como estos
aplican tecnologías para brindar mejor
servicio, es algo paradigmático. La era de la
Experiencia.
INTELIGENCIA ARTIFICIAL COGNITIVA Y BIG DATA
9
Son algoritmos que leen e interpretan
información desestructurada con la misma
lógica que la mente humana, adquieren
conocimiento y lo utilizan para el próximo
paso.
LAS NEUROCIENCIAS
10
El estudio del cerebro se ha relegado y
finalmente se está avanzando mucho, nos
permitirán conocer aspectos muy
relevantes. Se está aprendiendo
muchísimo.
NEGOCIOS COMO CIENCIA
INCORPORADO SOBRE LA EXPOSICIÓN11
Sosteniendo que hay que entenderlos así.
Google tiene un analytics desestructurado
por eso predijo que ganaba Trump, era el
único que lo afirmaba mientras que las
encuestas de investigación de mercado
“científicas” no lograron predecir tan
sorprendente triunfo. Es una ciencia
diferente que demanda nuevos
profesionales y principalmente en ciencias
duras para predecir y entender hacia
dónde va el mundo.
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La eficiencia
operativa
Martín aparece en escena y se presenta planteando un marco de referencia claro y concreto. En pocos minutos transmite la seguridad de quien conoce bien estenegocio. Luego de la presentación formal, lanza la pregunta decisiva “¿Por qué gestionar la eficiencia operativa?” Describe el proceso con un recorrido lógico y destaca que en promedio podemos llegar a perder $192 por empleado en un día y hasta por mes $442.000 por cada 100 empleados, aclarando que el cálculo está basado en supuestos sobre modelos de precios típicos de la industria, a modo orientativo.
Números más o números menos, la consulta es en qué estamos dejando de ganar y amplía que muchas veces son los detalles que pasamos por alto, que a priori parecen poco representativos, los que terminan haciendo la diferencia a fin de mes.
Gestionar estos desvíos también tiene un costo asociado, es por eso que es importante identificar cuánto y en qué proporción impactan dichas variables, eligiendo de manera más eficiente de enfocar los esfuerzos de mejora.
Amplía que en el P&L una mejora en los costos directos puede ser mucho más significativa que un porcentaje de mejora similar en los costos indirectos, ya que en esta industria la proporción de costos directos es muy significativa, y por lo general cercano al 70% de los costos totales.
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Es una búsqueda minuciosa donde es necesario entender los efectos agregados de cada decisión. Por ejemplo, puede ocurrir que al instrumentar una reducción en costos indirectos, vía reducción de staff, se genere una baja mayor en los ingresos debido a una mala ejecución operativa.
Por el contrario, podría suceder que al incrementar costos invirtiendo en tecnología que permita identificar y reducir ineficiencias operativas, se logren mejoras superiores al costo de la inversión realizada. Adicionalmente comparte la importancia de ver quién es el responsable de mirar los costos directos y medir la eficiencia operativa, sostiene que es muy importante medir el impacto de las decisiones operativas. El impacto financiero de cada decisión tiene que estar claro y bien medido.
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¿Cómo impacta cada métrica en el P&L.? y ¿Cómo traducimos las métricas operativas en métricas financieras dentro de un P&L? Cita como ejemplo el caso donde es necesario evaluar hasta donde conviene subir el first contact resolution (FCR) o los niveles de calidad por encima de los mínimos requeridos, para obtener bonificaciones contractuales adicionales, si para ello es necesario, por ejemplo, incrementar el tiempo de llamada y facturar menos llamadas por hora en un contrato por transacción. Cada variable tiene un punto óptimo para que el Contact Center sea rentable. Teniendo en cuenta este último punto retoma una de las preguntas iniciales
¿Quién mide los KPIs y les da seguimiento? ¿Hay un área que centraliza este seguimiento? ¿Se cuenta con un presupuesto diario? Son las preguntas que invitan a la reflexión.
Afirma que este modelo de gestión tiene que ser promovido desde arriba hacia abajo ya que es la única manera que se alcanzan los objetivos. Cada intervalo que se pierde no se recupera, y es por eso que debe llevarse a cabo
un control exhaustivo de cada métrica con objetivos claros minuto a minuto. De la mano de aquello que sabemos, lo que no se mide no se mejora, debemos concentrarnos en buscar un equilibrio entre dos mundos: el operativo y el financiero. Estas dos áreas parecieran no estar siempre coordinadas debido a que no conocen en profundidad los objetivos de la otra, y hablan en lenguajes diferentes.
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De ahí, la necesidad de
incorporar un traductor que
comprenda ambos mundos.
Por un lado que tenga el
entendimiento financiero del
negocio pero a su vez
comprenda como impacta
cada variable en la gestión
operativa.
¿Pueden pensar en alguien que podría interpretar ambos roles?
La respuesta propuesta es el “Ninja de Workforce Management”
Workforce Management (WFM) es el área encargada de dimensionar y llevar a cabo el
proceso de control de gestión operativo para el negocio, es por eso que un
especialista en WFM, un “Ninja” de WFM es el perfil ideal para interpretar las
necesidades financieras desde el punto de vista operativo.
El Ninja WFM debería poder traducir las metas financieras en objetivos
operativos, asignar recursos eficientemente y planificar los próximos ingresos,
considerando la rotación, la curva de aprendizaje, y toda la información operativa
pertinente. Martin presenta un caso de éxito, donde se implementó una reingeniería
de WFM y se logró un incremento del 2,6% en la línea final del P&L, focalizándose
en los cuatro pilares de este modelo; control y eficiencia operativa mediante
reducción de rotación, ausentismo, adherencia y ratios supervisor agente, sumando un
incremento en la facturación, mediante bonificaciones contractuales operativas. Una
de las claves de éxito de esta reingeniería se explica gracias al fuerte involucramiento
y convencimiento del Senior Management, en el que se plantearon objetivos
concretos, donde todos conocían y sabían que se esperar de cada rol, contando
con la tecnología y las personas adecuadas para ejecutarlo.
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Para lograr un impacto de esta magnitud, tienen que suceder muchas cosas en simultáneo de manera coordinada, de ahí la importancia del Senior Management. Para finalizar recomienda a todos que encuentren dentro de su organización, a su WFM Ninja, y le den el apoyo y las herramientas necesarias para que los ayude a controlar y mejorar la eficiencia operativa.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Martín Uriarte
en el canal de Youtube de
PosgradoCCM
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Diseñadores del
desempeño
Continuando con el auspicio de interacción Guillermo formula dos preguntas; ¿Quiénes de Uds. tienen que conducir a otros? ¿Y quiénes tienen el difícil desafío de gestionarse a sí mismo?. También “setea” expectativas planteando la idea de la presentación, que es poder visualizar los dos sombreros.
Acto seguido proyecta un Video de Peter Pan y luego del mismo interpela a los asistentes con recordar qué pregunta le hace Wendy a Peter Pan, la respuesta es ¿Cómo se hace para volar? A veces alguien nos encuentra para formular una pregunta y ojalá supiéramos lo que realmente sabemos.
Es como pasa con la receta de la Abuela. Ella no requiere poner el pienso porque sabe cómo hacerlo. Es un saber instalado, pero no disponible para los demás ni para el propio análisis.
Cuando el desafío es gestionar el desempeño -propio y de los colaboradores- necesitamos conceptualizar, hacer visible lo invisible, revelar ese “cableado subterráneo”, para entender las razones por las que logramos buena performance, y también las que explican los desvíos o problemas.
Hay que entrenarse para ser “sommelier del desempeño”. Para observar y descubrir los ingredientes que explican el buen trabajo, y las variables que lo condicionan, tanto como impulsores o inhibidores.
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Luego plantea al grupo la pregunta sobre los ingredientes. Si pensamos en un buen colaborador -cualquiera-, ¿Qué ingredientes explican su desempeño?, y ¿en qué proporciones? En diálogo con el grupo surgen algunos ingredientes clave: actitud, ganas, compromiso, recompensas, capacidades personales, conocimientos y conciencia (darse cuenta).
La lista se completa con otros ingredientes tal vez, no tan visibles: caja de herramientas en uso, métodos o procesos standard, entorno en el que se desarrolla, los recursos, el sentido de pertenencia, entre otros.
Parte del abordaje tiene que ver con adentrarse en los motivos por los cuales los colaboradores vienen todos los días a trabajar. Como ingredientes clave está lo que ya menciona como proceso estándar, las acciones llevadas a cabo por el Líder, perfil con competencias, los atributos, el entorno, las herramientas y recompensas. Las denominadas rojas alimentan las ganas, por ejemplo un colaborador que está educado con disciplina, las ganas de adentro y las deafuera. Los restantes azules dicen que es lo que hay que hacer. Hay que adaptar según la situación y aplicar el sombrero según la necesidad.
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Adicionalmente resalta que los amarillos ayudan a ser, con el clima y las herramientas. Incluso menciona que hay negocios diseñados sobre algunas de estas recetas del desempeño. Un ejemplo en tal sentido es el Gerente deMacdonalds haciéndole caso al proceso, que es quien diseña el negocio, marca los ingredientes necesarios. A continuación interpela ¿qué tan vulnerable es el Equipo en exposicióncon las políticas?.
Se proyecta un extracto del film “Big Night” (5) en el que no ayudan las instalaciones, el proceso es deficiente, no ayuda el contexto ni las herramientas y las motivaciones, que son diferentes entre el metre y el chef. ¿Cuál es el principal ingrediente clave que valora la gente? El entorno, la flexibilidad, el clima, la comunicación (son los rituales para que no pase nada, las prioridades, el ser consistentes). Es agregarle visibilidad al cableado subterráneo.
Describe que los motivos están directamente relacionados con el peso de razones propias vs impulsores externos. Luego está el nivel de autonomía o dominio técnico, presencia del líder o condicionamiento producido por modelo de gestión.
En el momento de seleccionar los ingredientes se debe aplicar la observación directa / auditoría, comparando resultados y proceso de análisis de problemas. Resalta la importancia de aprender de lecciones aprendidas, a través de encuestas de clima y descripción de puestos / inventarios. Recomienda tener skill maps con la clasificación de la población y la distribución de los Colaboradores. Invita a la reflexión: en esta época, es común ver a muchos líderes absorbidos por rutinas operativas y dedicando muy poco tiempo a las actividades básicas del rol de conducción.
Si quien conduce no está disponible para el contacto directo con los colaboradores, ¿Cómo nutre su lectura sobre los ingredientes que están afectando el desempeño de sus equipos?
También el doble desafío para los que conducen a Jefes o Supervisores: ¿Soy conductor de conductores o conductor de agentes senior? ¿que sucede si con mis colaboradores -que son líderes- sólo hablo temas operativos y no de management?, ¿Cómo alcanzaremos una mirada compartida sobre los impulsores y barreras de desempeño en nuestro negocio?, ¿Cómo aprende la supervisión a leer los fenómenos del desempeño y a hacerse cargo de la contribución que les corresponde?
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Plantea en este punto la referencia de Peter Senge en “La Quinta disciplina” (6), al rol del líder como diseñador de la gestión. El resultado es la consecuencia. “Muchas veces como Managers somos más comentaristas que diseñadores de lo que sucede”.
La lectura de los impulsores y barreras del desempeño permiten planificar el futuro y anticipar los “ingredientes” que serán necesarios para cumplir con los objetivos del negocio.
A la hora de planificar el desempeño es fundamental entender la relación causal entre performance y resultados. Lo que obtuvimos en el 2016, es consecuencia de las estrategias y actividades realizadas, con un mapa de ingredientes de performance determinado (ciertas recompensas, capacidades, acciones del líder, métodos e insumos, en un ambiente dado).
Desde esta mirada, los objetivos del 2017 significan un salto o brecha en los logros respecto de 2016, que obliga a la revisión y análisis de las estrategias, actividades e ingredientes del desempeño requeridos para darles alcance. En síntesis se trata de definir qué recompensas, qué know how, qué métodos e insumos y qué prácticas de conducción, diferentes o superadores de los empleados en 2016, permitirán alcanzar esos resultados esperados para 2017.
Hay costumbre de hacer visibles las brechas de resultados (cuánto más o mejor hay que lograr) cada vez que se establecen los objetivos anuales. Pero, no hay suficiente gimnasia de analizar las brechas de desempeño, y los cambios que hay que planificar y actuar, para asegurar el comportamiento requerido por parte de todos los involucrados.
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Cada vez que observamos el desempeño de cualquier colaborados (o el propio), encontraremos una determinada combinación de ingredientes del desempeño y en determinada dosis, queconforman un sistema de variables en equilibrio.
Podemos representar estas variables de performance en equilibrio como los múltiples ingredientes de un “matambre”, que operan entre sí como un sistema equilibrado (una “tajada” armónica y cohesionada).
Al igual que en la tajada de matambre, si repentinamente se altera el sistema (o desaparece un ingrediente) corre el riesgo de desarmarse o perder consistencia. Si de un momento a otro dejamos de pagar el habitual premio por resultados alcanzados, ese “faltante” podrá dañar el equilibrio del sistema y dañar la consistencia del desempeño.
La metáfora del “matambre” nos permite ilustrar el rol de los líderes, la tarea de asegurar desempeño durante la gestión de los cambios. Es el desafío de que cada paso en un proceso de transformación o cambio, signifique una transición “de un sistema que está en equilibrio hacia otro sistema que también esté en equilibrio”. El primer desafío es definir el otro extremo del matambre. Esto es, diseñar con claridad cuáles serán los ingredientes de la performance requerida, en el punto de llegada del proceso de cambio.
El siguiente desafío será definir lassucesivas “tajadas de matambre” en cada corte (hito) a lo largo del proceso de transformación o cambio. Se trata de pensar con detalle la evolución o transición del sistema de variables, que hagan sustentable el desempeño a lo largo del tiempo.
Y reafirma citando al gurú del management “El que no planifica es planificado por los demás (Drucker)” (7), que el rol de “diseñador del desempeño” no puede ser delegado por los líderes, y que constituye una puesta a prueba del real dominio y conocimiento del propio negocio, procesos, prácticas, e impulsores y barreras del desempeño de los equipos a su cargo.
El que no planifica es planificado por los demás
6. LIDERAZGO SITUACIONAL
Lic. LORENA MAZZACCARO
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Replicamos
paradigmas
Lorena se presenta primero como Mamá de dos hijos, Pablo y Martín destacando que siempre trabajó en capital humano. Si bien administró diferentes aspectos, entre la parte dura como liquidación o nómina y la formación de Líderes, es esto último lo que más le atrajo desde el comienzo. Y como sucedió en las anteriores exposiciones dispara la pregunta que explora nuevas posibilidades al cuestionar ¿Qué es elliderazgo? Antes que nada lo ve como una responsabilidad, hacia la empresa y hacia las personas que forman el Equipo.
Para llevar al auditorio a ver en perspectiva los invita a reflexionar enuna de las preguntas que siempre formula en entrevistas como “¿Quién fue tu primer Jefe, qué replicarías, por qué si o por qué no?”.
El recuerdo de ese primer jefe en la historia laboral de la carrera es muy importante, luego se sigue desarrollando y lo que aprende luego se replica.
En tal sentido plantea su modelo en el que aprendió a ser Mamá con su Mamá. Son paradigmas que vamos replicando.
Parte de ese aprendizaje implica una selección, con el que se incorpora y qué no, en la mejor intención, aún cuando se reniegue en algunas cuestiones. Recomienda llevar a un plano consciente sobre cómo se puedan formar esos paradigmas. Como Líderes muchas veces se es el primer Jefe de una persona, y en esta industria es algo muy frecuente, por tal motivo hay que extremar los cuidados y tenerlo siempre presente. “Este impacto no sólo forma a la persona como futuro líder, lo que nos llevamos del trabajo lo podré replicar, se lo doy para la vida, no sólo para el trabajo.”
Destaca que si bien hay muchas miradas, en este encuentro vamos a ver en particular la de Liderazgo situacional que nos permite manejar y aportar valor en la vida diversa de un Contact Center. El líder tiene que mantener un equilibrio, flexible y adaptativo.
En su interacción con los colaboradores no interactúa de la misma manera con todos, por ejemplo si alguien ya tiene confianza o autonomía en relación con alguien que recién comienza, serán factores que supeditarán el abordaje. Este modelo de Escuela nos dice que hay dos comportamientos, el directivo o el de apoyo.
El primero “setea” objetivos, traza un desde aquí hasta allí, es la guía y constructor de objetivos. El de apoyo es más de acompañamiento y formapara que las personas puedan ser parte de la toma decisoria, es cuando el Líder revisa con el otro para ver cómo lo ayuda con la tarea, llevando el razonamiento para que comprenda. Dos personas que estudiaron y desarrollaron el Modelo, Blanchard y Hersey (7), trazaron una matriz en la que describen cuatro clasificaciones diferentes para acercarse a las personas según su situación con relación a la tarea y la motivación. Son diferentes circunstancias, cuando hay bajo conocimiento y mucha motivación - por ejemplo recién está ingresando- ahí se toma un rol de control,
en cambio, si ya tiene más experiencia pero aún no es independiente paso a la supervisión que implica un seguimiento desde un poco más afuera. Cuando el cuadrante de la izquierda es que cuenta con el conocimiento se lo va acompañando y se ayuda en la toma decisoria.
Por último la delegación es que el colaborador ya tiene el dominio y la seguridad para aplicación. Para ir más en detalle, el control determina las metas, con la Supervisión se desarrolla, con el asesoramiento se producen cambios en las competencias de los colaboradores y la autoconfianza para que en el último cuadrante se lo inspire para que tome acciones de auto gestión.
Luego de la descripción llama a la participación de los asistentes para aterrizar los conceptos y relevar cómo lo viven en la diaria. A partir de algunos comentarios destaca que si bien cuesta un poco instrumentarlo hay herramientas que facilitarán el camino.
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En este proceso, como en cualquier otro, hay que apoyarse en herramientas, primero destaca que hay que conocer a las personas como algo fundamental. También contar con una descripción de puesto para medir lo que hace, “linkear” conceptos teóricos con herramientas para poder diagnosticar y acompañar. Una vez que se cuenta con el detalle hay que relevar lo que siente la persona, cómo está con la tarea, sus antecedentes en el tema. Sostiene que si ya lo hizo hay un camino más allanado, siempre es recomendable ver si se siente seguro para hacerlo y, fundamentalmente, revisar el nivel de desarrollo para la función.
Esto lo resume en tres ejes, cuánto sabe, si quiere y si puede tomar esta posición (sabe-quiere-puede). Identificar si es la persona para el rol no siempre es tarea sencilla por eso
esquematizarlo permitirá clarificar ajustando la mira.
Si conoce la tarea pero tal vez en otra industria o contexto, para implementar un plan de acción que apalanque su performance. También menciona que, si el colaborador no quiere hacer lo que hay que hacer, no podrá ejecutar la tarea correctamente.
Por eso subraya que siempre es mejor hablar antes, cuando hay dudas hay que preguntar y confirmar si realmente es un desafío estimulante lo que estamos presentando. En este desagregar, el sí quiere es muy importante, luego el sí sabe para finalmente el sí puede.
Es fundamental que el diagnóstico tenga estas tres columnas para identificar el eje a reforzar. Dicha información permite acompañarlo correctamente.
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Otro aspecto a tener en cuenta es que lo que se puede hacer, siempre y cuando se actúa desde la autenticidad, es más allá del estilo, ya que algunos son más paternalistas u orientados a resultado, no hay que ser rígido, hay que flexibilizar. Cuando se cuenta con esta capacidad de adaptación sin perder la esencia, el ganar respeto por las personas se gestiona a través de valores. Sin valores no hay confianza, Bill George (8) dice es que el líder debe autoevaluarse. En dicha autoevaluación destaca que hay cinco cualidades plausibles de evaluación; primero entender el propósito, que es parte del por qué y del para qué.
Practicar los valores, ser consistentes con ellos ya que sostienen y consolidan la esencia del Equipo. Y en este mismo camino destaca que en el rol del Líder, lo más importante es tener en claro que se pone delante de todo, para que lo lleve a cabo se pueda contar con orgullo.
Este proceso de construir relaciones está directamente relacionado en cómo se interactúa con los colaboradores. Refuerza que, como Líder se debe tener autodisciplina ya que sólo lo que se hace genera adherentes y que los otros crean. Es la consecuencia entre el decir y el hacer lo que desarrolla la confianza, el respeto, esenciales para cualquier construcción que implique interacción entre personas.
Por eso recomienda realizar una mini autoevaluación de Bill George antes de abordar a otros. Ser coherente entre lo que se dice y lo que se lleva a cabo. Si esto sucede y con plena conciencia en algún punto no va a ser necesario escribirlo. Sin confianza no hay logros y ser auténtico es importante en 360°. Y refuerza que con esta metodología estar atento y consciente será mucho más efectivo con lo situacional. Estar atento es seguir acompañando y a cada colaborador de una manera diferente.
Desde su experiencia las soluciones iguales para todos no funcionan. La diversidad, la diferencia en el rango etario y los paradigmas desde donde piensa cada uno lo refuerzan. Y lo sustenta el hecho que hay que pensar en la intranet como una red social. Es recomendable llevarlo a cabo con testers para ir midiendo impactos ya que la misma comunicación, a algunos, le parece insólito el hecho de compartirla, mientras que para otros les resulta fantástico. Trazar caminos para evaluar cómo llego a cada uno, como así también proyectar el lugar en el que las personas lo reciban y que sea algo valioso, que los ayude a lograr sus objetivos. Y amplía, no es sólo una cuestión de resultados, lo que se busca es que sea un buena experiencia, con gestión de conocimiento, red de trabajo y un círculo virtuoso.
“No hay nada más injusto que tratar a todos
por igual cuando somos desiguales”
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Accionar en tal sentido muestra a un líder auténtico y consistente a sus valores. Enocasiones a una misma persona hay que mirarla diferente, saber qué le está pasando y cuáles son sus condiciones de recepción del mensaje. Hay un árbol que siempre permite llegar y el desafío es formar a los líderes en esta comprensión que implica armar la cadena. Es esta comprensión del rol que se debe ir permeando, para que el entender en qué le pasa a cada uno pueda entenderse en todos los niveles. En definitiva, no importa si lo logra o no lo logra, sino en cómo lo hicimos sentir. Hay que llevar estos conceptos a cuestiones reales – prácticas, a una metodología, a una manera de ser y hacer. Está en cada uno tener las herramientas que se requieran. A pesar de no contar con la herramienta se puede hacer, siempre depende de cada uno por encima de todo contexto. Por eso recomienda indagar para identificar las áreas que pueden apalancar resultados. Abrir caminos y si no están, hay que andar. Si hay un área de Capital Humano hay que ir y pedir. Hay que tocar la puerta. Proyección de entrevista Guardiola – Trueba. (9) Click aquí.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Lorena
Mazzaccaro en el canal de
Youtube de PosgradoCCM
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Juegos para
motivar
Rodrigo es un conocido del Diplomado de muchos años atrás, incluso tuvimos el honor de contar con su presencia en la Edición 1. Algunos años después y luego de un largo recorrido en la industria viene a compartir algo que tiene mucho de Adaptabilidad e Innovación. Comienza, al igual que lo hicieron sus predecesores, con una pregunta que nos remite al ¿para qué? Que ya es parte esencial de este encuentro.
¿Qué es Gamificación? Y más allá de algunos comentarios de los asistentes enseguida arroja luz con claridaddefiniendo a la gamificación como el conjunto de metodologías y técnicas con diseño de juegos para motivar a los colaboradores.
Y amplía, que se traduce en organizar dinámicas al mejor estilo del Candy Crash.
“Es lo que sucede en un videojuego llevado al contact center, donde el proceso de abordaje debe ser relajado y progresivo”. El involucramiento con la operación debe ser sutil y gradual. Los pasa o no pasa con exámenes diarios, procesos de control para validar el proceso de entrenamiento que hay que ir midiendo para ajustar. Por ejemplo se utilizan sistemas de puntaje, similar a los de millas de vuelo en un programa de fidelización de una aerolínea y como en todo programa de dichas características lo que se busca es involucrar al usuario para lograr una determinada conducta.
Cita el ejemplo del ratón que está en la ruedita y de a poco lo vamos agregando contexto para que acelere.
INTER- ACCIÓN
Busca incentivar al usuario para que haga cada vez un
poco más y que mientras tanto lo disfrute. Sustenta a
partir de indagar en Richard Bartle (10), quien define los
cuatro tipos de jugadores (estudio que realizó a partir de
World of Warcraft - el videojuego al que acceden
diariamente 8M de usuarios pagos).
3 DE DICIEMBRE 2016
BUENOS AIRES. ARGENTINA
Concurrentes de la 4ta Jornada Abierta del Diplomado en Call Center & Contact Center Management UNIVERSIDAD DE BELGRANO Sede Microcentro
DI
NÁ
MI
CA
LÚ
DI
CA
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Dicho autor sostiene a partir de un estudio sociodemográfico que hay cuatro tipos de jugadores:
que tienen conducta hacia buen relacionamiento con la gente y si los sacamos de este lugar no le gusta, se hizo sus amigos, representan el 80% de las personas.
van buscando, son los jóvenes profesionales, van explorando y son felices con los cambios, los esperan ansiosos.
siempre quieren ganar.
son una subdivisión de los triunfadores que disfrutan viendo perder a los demás.
Estos dos últimos ayudan a mejorar los juegos ya que describen cómo sortear las fallas. Cita también a Mijail Csikszenymihalyi (11) que es el padre de la psicología positiva (recomienda ver su charla Ted) a partir de dos ejes, desafío y capacidad: cuanto mayor es la capacidad se requiere un mayor desafío. Qué es lo que siente una persona cuando está en un estado de fluidez como el ejemplo de Slalom que se olvida de todo, está tan concentrado y sólo se enfoca en eso. Todo tiene que ver con la evolución del otro, en preparar el formato adecuado para que pueda despegar. Es bajar o subir desafío para estar en el estado de fluidez. Por ello, diseñar programas gamificados para ir orientando al primer cuadrante. Dinámicas que se quieren producir en el otro, las mecánicas, las reglas y los componentes se traducen en la experiencia. Lo último es lo que siente el colaborador mientras sucede. Hay packs de cada una de las 3 y con ello se diseña a partir de la necesidad.
sociales
exploradores
triunfadores
asesinos
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La principal problemática que se aborda con esta metodología, en dicho caso, fue ajustar para evitar inferir algunos aspectos de un candidato sin utilizar el CV y con ello optimizar la eficiencia del proceso de búsqueda. Habiendo colaborado en el rediseño del proceso de selección, ha colaborado en el incremento de eficiencia del proceso de selección - reduciendo tiempos y aumentando la calidad de los ingresantes a la compañía. El resultado fue reducir un 26% los tiempos de consecución y luego se evaluó el incremento en la permanencia de los que aprobaron siendo superior. Adicionalmente se ajustó la mira para competencias específicas.
Procesos ordenados y ambientes amigables. Adaptabilidad e innovación al servicio de los Contact Centers.
La gamificación es una metodologíaque se puede aplicar con diferentes objetivos tales como; evaluar conocimientos, comportamientos y actitudes en un candidato a un determinado puesto, entre otras muchas posibilidades. En tal sentido Rodrigo presenta el impacto que generó esta metodología en un caso de éxito. Todo se desarrolla a través de una plataforma amigable y un proceso para completar los pasos requeridos. Procesos ordenados y ambientes amigables. Adaptabilidad e innovación al servicio de los Contact Centers.
Click sobre la pantalla para
acceder a parte de la la
presentación de Rodrigo
Borgia en el canal de Youtube
de PosgradoCCM
8. RESUMEN Y CONCLUSIONES
Lic. IGNACIO GONZÁLEZ FERRO
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Buscando el
equilibrio
Llegamos al cierre de la 4ta Jornada Abierta del Diplomado CCM – Edición 20. Los ejes
de “Adaptabilidad e Innovación” en los Contact Centers fueron abordados en diferentes
momentos con la generosidad y entrega de los Expositores.
El primer concepto que viene a mi mente es el de la búsqueda de equilibrio;
• lo que hay que dejar de ser para ser otra cosa
• las prácticas actuales y las que están arribando confluyen
• lo importante y lo urgente
• manager malabarista chino con sus platos girando en simultáneo
• entre todos los aspectos disruptivos que convergen
• en la gestión del desempeño con los ingredientes que completan el modelo
• entre la operación y el resultado del Negocio
• en el estilo de liderazgo (la tarea – la persona) con el equilibrio también del propio Líder
Equilibrio es el concepto que atraviesa esta 4ta Jornada Abierta. En la búsqueda también
de un equilibrio para el presente análisis, en el que menos es más, compartimos un
cuadro presentado al cierre de la misma;
CO
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SIO
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Buscando el
equilibrio
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Retomando la apertura de la jornada Sergio Rodsevich definió claramente que frente a una situación disruptiva y desafiante es el organismo quien va determinando si se adapta o deja de existir. Ante la claridad de las exposiciones y con los desafíos que venimos destacando en los últimos años el proceso es cada vez más vertiginoso. La búsqueda de ese equilibrio se da con la adaptabilidad y la innovación.
Con Marcelo Greco realizamos un viaje que nos llevó a revisar las estrategias de Marketing de Atracción actual y el viraje en la metodología con el método embudo que actúa con los Clientes como las abejas al panal. Esto impacta en la reconversión del Centro de Contactos con prominencia de utilización de canales digitales. Como tercer bloque nos dejó las tablas de lo que se viene en el mundo, mucho más allá del Contact Center y mucho más acá ya que lo seguirá transformando.
En la estación Martín Uriarte cambió la perspectiva para que veamos el Negocio como un todo compuesto por las partes, Finanzas y Operaciones. Como parte del desafío es lograr el equilibrio entre ambosmundos, presentó la metodología del Workforce Management Ninja, que suministra visibilidad para la toma decisoria en pos de la mejora en la rentabilidad.
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Llegado el turno de Guillermo Barreto nos adentramos para ver cómo obtener la mejor versión de cada colaborador a través de la gestión del desempeño. La desagregación de los ingredientes que componen la mejor receta para lo mejora en los resultados. El corolario es el pase de la operación al diseño, de la gestión a la configuración.
Lorena Mazzaccaro comparte su experiencia y conocimientos aterrizando la metodología de Liderazgo Situacional, también con el equilibrio entre lo directivo y el apoyo. Desagrega los pasos para diagnosticar la situación de un colaborador con sabe / quiere / puede y desarrollar lo que haga falta. Como Líderes no olvidar nunca que ellos nos miran.
Con Rodrigo Borgia nos adentramos en el mundo de la Gamificación, un proceso que tiene mucho de adaptabilidad e innovación. Un proceso que permite gestionar conocimiento y auspiciar un lenguaje común en un entorno diseñado para el perfil apuntado. C
ON
CL
US
ION
ES
Que la mejora sea el resultado y el disfrute del camino, el combustible que potencia la eficiencia. Hemos recorrido nuevamente cada presentación y retomo la noción de equilibrio, sano y necesario ante tanto “in-put”. El objetivo siempre para cada Encuentro es que se lleven al menos una idea, entiendo que podemos dar por cumplido el mismo. En este punto y con todo lo visto en la 4ta Jornada CCM Edición 20, el camino hacia la reconversión del Contact Center en un Centro de Interacción de Clientes ya sucedió, necesitamos cambiar la manera en que observamos para que algo cambie y explorar siempre las oportunidades citando a Rafael Echeverría:
“En términos generales, la estructura de la empresa tradicional, que en sus inicios se levantó para garantizar los rendimientos máximos del trabajo, actualmente se ha convertido en un obstáculo para el logro de tales rendimientos.”(12)
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9. BONUS TRACK
No es un final abierto y ni sobre los títulos de un film de David Lynch (13). Atento al último punto vamos a aportar un “Bonus Track” sobre cómo se está aplicando el Big Data en la implementación de un modelo que tiene mucho de adaptabilidad y mucho más de innovación. Este sistema está aplicando algoritmos con los que a partir del perfil del Cliente que se contacta con nuestro Centro de Interacción, asigna a un Representante que les brindó experiencias positivas a otros Clientes con similar perfil. Esta herramienta cruza información de nuestro número de móvil con una base de datos que relaciona e identifica la emoción de nuestras publicaciones en RSOL para, a partir de allí, asignarnos un Representante que mejor se adapte a nuestro perfil. Es un estadio más en la evolución de la personalización, es llevar a la experiencia previendo lo que espero de la misma como Cliente. Sigue girando y googlea...
Cerca del final retomo el comienzo pararesponder el “¿para qué?” de estas Jornadas Abiertas, como así también del Posgrado en Contact CenterManagement UB, próximo a comenzar la Edición 21 en abril de 2017, y la respuesta es simplemente para servir. Desde cada rol que llevemos adelante el servir puede cambiar lo que hacemos en Contact Center, puede cambiar el mundo, el de quienes nos rodean y en definitiva, el de todos.
Más allá del Centro de Interacción de Clientes como todo desafío frente a una transformación implica primero soñar y luego hacerlo. Los profesionales que conformamos #PosgradoCCM y esta comunidad que representamos lo auspiciamos desde sus inicios desde hace más de 16 años.
“Puedes decir que soy un soñador pero no soy el único” (14).
Estimado Lector, un servidor se despide agradeciendo la participación de los Profesionales que hicieron posible esta Jornada, a los Alumnos, a los asistentes al Encuentro y a Vos Estimado Lector, nos vemos en la próxima Edición!!
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Click sobre la imagen para acceder al link
BO
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S T
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10. BIBLIOGRAFÍA UTILIZADA Y/O RECOMENDADA / REFERENCIAS / LINKS
1- Louis Pasteur (1822 – 1895) Químico y Bacteriólogo Francés, pionero de la
microbiología moderna.
2- Charles Darwin (1809 – 1882) Científico Inglés autor de la Teoría de
Evolución de las Especies.
6- Senge, Peter (1947 – contemporáneo) La Quinta Disciplina – 1990
7- Drucker, Peter F. (1909 – 2005) Abogado y Tratadista austríaco considerado
el mayor filósofo de la administración moderna.
8- George, Bill (William W. George) Contemporáneo. Catedrático y Profesor
en Harvard en Prácticas de Management.
10- Bartle, Richard (1960 – contemporáneo) Escritor y Profesor Inglés.
Pionero de la industria de juegos on line.
11- Csíkszenymihalyi, Miháli (1934 – contemporáneo) Austro – Estadounidense
Profesor de Psicología y autor de la Teoría del Flujo.
12- Echeverría, Rafael- “La Empresa Emergente” – Editorial Gránica
13- Lynch, David (1946 – contemporáneo) Director, actor, guionista y
productor de cine.
14- Lennon, Jhon (1940 – 1980) Músico y Compositor integrante de “The
Beatles” de “Imagine” Año 1971 – carrera solista-.
.
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contacto
Departamento de Estudios de Posgrado y Educación Continua
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+54 (11) 4393-5588
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EDICIÓN DIGITAL
MEDIA PARTNER
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Lic. Sergio Rodsevich - Director del Posgrado CCM & Consultor Internacional
Lic. Marcelo Greco - Docente del Posgrado CCM & Gerente de Atención al Cliente - La Caja
Lic. Martín Uriarte - Owner - OMNIA
Lic. Guillermo León Barreto - Director - Enable - Barreto
Lic. Lorena Mazzaccaro - Directora Capital Humano CFC - Grupo Comafi
Lic. Rodrigo Borgia - CEO - Gamifica
Lic. Ignacio González Ferro - Docente Posgrado CCM & Gerente CIC - CFC Grupo Comafi
Nota de Autor: el presente documento es resumen de las exposiciones presentadas el día 03-12-2016. Los comentarios y opiniones vertidas en el mismo son responsabilidad de cada expositor.
