Administracion de la Cadena de Suministro_Sunil Chopra _3 Edicion
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Administración de la cadena de suministro Estrategia, Planeación y Operación Administración de la cadena de suministro Tercera Edición SUNIL CHOPRA PETER MEINDL
Administracion de la Cadena de Suministro_Sunil Chopra _3 Edicion
1. Administracindelacadenadesuministro Estrategia, Planeacin y
Operacin
AdministracindelacadenadesuministroEstrategia,PlaneacinyOperacin
Tercera Edicin S U N I L C H O P R A P E T E R M E I N D L Tercera
Edicin CHOPRA MEINDL La primera edicin en espaol de este excelente
libro tiene como objetivo acercar al mundo hispano la obra que ha
sido, en su versin original en ingls, referencia obligada para
acadmicos y profesionales en logstica y cadena de suministro. El
libro cubre aspectos tericos y prcticos mostrando los problemas ms
frecuentes que presentan el diseo y la operacin de una cadena de
sumi- nistro, sin dejar de lado las herramientas analticas
necesarias para resol- verlos. La teora y la prctica se integran
magistralmente a travs de estudios de caso as como con un buen
nmero de ejercicios que pueden resolverse mediante el uso de Excel
. Algunos aportes novedosos de esta edicin: el nfasis en la
importancia y el valor que agrega el uso de las tecnologas de
informacin en la operacin de la cadena de sumi- nistro. la
introduccin de mtricas para analizar el desempeo de las actividades
de la cadena de suministro, a las que se hace referen- cia en los
diferentes captulos. las consideraciones respecto de la necesidad
de contemplar y administrar adecuadamente el riesgo en el diseo y
operacin de la cadena de suministro. una visin integrada de los
conceptos ms relevantes de la cadena de suministro. Para mayor
informacin visite la pgina www.pearsoneducacion.net/chopra donde
podr encontrar material adicional de gran utilidad para maestros,
estudiantes y profesionales interesados en el tema. Vistenos en:
www.pearsoneducacion.net ISBN 978-970-26-1192-9
2. T E R C E R A E D I C I N ADMINISTRACIN DE LA CADENA DE
SUMINISTRO Estrategia, planeacin y operacin Sunil Chopra Escuela de
Administracin de Kellogg Peter Meindl Universidad de Stanford
TRADUCCIN Alberto Santiago Fernndez Molina Pilar Carril Villarreal
REVISIN TCNICA Cristina Gigola Paglialunga Profesora de Ingeniera
Industrial y Operaciones Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico
Margarita Hurtado Hernndez Escuela de Ingeniera Universidad
Panamericana Eric Porras Musalem Divisin de Ingeniera Instituto
Tecnolgico y de Estudios Superiores de Monterrey, Campus Santa
Fe
3. Datos de catalogacin bibliogrfica CHOPRA, SUNIL y MEINDL,
PETER Administracin de la cadena de suministro. Estrategia,
planeacin y operacin. Tercera edicin PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2008
ISBN: 978-970-26-1192-9 Formato: 20 25.5 cm Pginas: 552 Authorized
translation from the English language edition, entitled Supply
chain management 3rd edition by Sunil Chopra and Peter Meindl,
published by Pearson Education, Inc., publishing as Prentice Hall,
Copyright 2007. All rights reserved. ISBN 0-13-173042-8 Traduccin
autorizada de la edicin en idioma ingls Administracin de la cadena
de suministro 3a edicin por Sunil Chopra y Peter Meindl, publicada
por Pearson Education, Inc., publicada como Prentice Hall,
Copyright 2007.Todos los derechos reservados. Esta edicin en espaol
es la nica autorizada. Edicin en espaol Editor: Luis Miguel Cruz
Castillo e-mail: [email protected] Editor de desarrollo:
Claudia Celia Martnez Amign Supervisor de produccin: Gustavo Rivas
Romero Edicin en ingls AVP/Executive Editor: Mark Pfaltzgraff
Editorial Director: Jeff Shelstad Senior Project Manager: Alana
Bradley Editorial Assistant: Barbara Witmer Media Product
Development Manager: Nancy Welcher AVP/Executive Marketing Manager:
Debbie Clare Marketing Assistant: Joanna Sabella Senior Managing
Editor (Production): Cynthia Regan Production Editor: Melissa
Feimer Permissions Supervisor: Charles Morris Manufacturing Buyer:
Michelle Klein Manager, Print Production: Christy Mahon
Composition/Full-Service Project Management: Karen
Ettinger,TechBooks, Inc. Printer/Binder: Hamilton Printing Company
Inc. Typeface: 10/12 Times Ten Roman TERCERA EDICIN, 2008 D.R. 2008
por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco 500 5o piso
Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Estado de Mxico
Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana Reg. Nm. 1031.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico,
S.A. de C.V. Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni
parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o
transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en
ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico,
fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o
cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor. El
prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este
ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de sus
representantes. ISBN: 978-970-26-1192-9 Impreso en Mxico. Printed
in Mexico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 11 10 09 08
4. D E D I C A T O R I A Quiero agradecer a mis colegas de la
Kellogg School of Management por todo lo que he aprendido de ellos
acerca de logstica y administracin de cadenas de suministro. Estoy
muy agradecido por el amor y el aliento que mis padres, Krishan y
Pushpa, y mis hermanas, Sudha y Swati, siempre me han brindado en
todo lo que he emprendido en mi vida.Agradezco a mis hijos, Ravi y
Rajiv, la alegra que me han dado. Por ltimo, nada de esto habra
sido posible sin el constante amor, inters y apoyo de mi esposa,
Maria Cristina. Sunil Chopra Quiero expresar mi agradecimiento a
tres mentores, Sunil Chopra, Hau Lee y Gerry Lieberman, de quienes
he aprendido tanto.Tambin agradezco a mis padres y hermanas por su
amor, y a mis hijos, Jamie y Eric, por hacerme sonrer y ensearme el
verdadero significado de la vida. Ms importante an es mi
agradecimiento hacia mi esposa, Sarah, quien hace que la vida sea
maravillosa y a quien amo con todo mi corazn. Peter Meindl
5. S E M B L A N Z A D E L O S A U T O R E S SUNIL CHOPRA Sunil
Chopra es Profesor Distinguido IBM de Administracin de Operaciones
y Sistemas de Informacin en la Kellogg School of Management. Es
tambin codirector del programa de maestra en Administracin y
Manufactura, un programa doble de posgrado que ofrecen
conjuntamente la Kellogg School of Management y la McCormick School
of Engineering de Northwestern Univer- sity. Tiene un doctorado en
Investigacin de Operaciones por la SUNY en Stony Brook. Antes de
incorporarse al cuerpo docente de Kellogg, imparti clases en la New
York University y pas un ao trabajando en IBM Research. Los
intereses de investigacin y enseanza del profesor Chopra se centran
en la administracin de logstica y cadena de suministro, la
administracin de operaciones y el diseo de redes de
telecomunicaciones. Se ha hecho acreedor a varios premios a la
enseanza en los programas de MBA y ejecutivos de Kellogg. Es autor
de ms de 35 artcu- los y dos libros. Ha sido editor del
departamento de Management Science y editor asociado de las
publica- ciones Manufacturing & Service Operations Management,
Operations Research, y Decision Sciences Journal. Su investigacin
reciente se ha enfocado en el riesgo de la cadena de suminis- tro
para entender las causas de riesgo e idear estrategias de mitigacin
que lo amortigen de manera eficaz y a bajo costo.Tambin ha sido
consultor de varias empresas en el rea de admi- nistracin de
cadenas de suministro y operaciones. PETER MEINDL Peter Meindl es
candidato al doctorado en Finanzas y Economa por el Depar- tamento
de Ciencias Administrativas e Ingeniera en la Stanford University.
Su investigacin se enfoca en la optimizacin de portafolios y en la
cobertura cambiaria dinmica empleando programacin estocstica, el
criterio de actua- lizacin de plazos (o RHC por sus siglas en
ingls, Receding Horizon Control) y simulacin Monte Carlo.
Anteriormente fue consultor de estrategia en el Boston Consulting
Group y director de estrategia corporativa de la compaa de software
i2 Technologies.Tiene una maestra en administracin de empresas
(MBA) por la Kellogg School de la Northwestern University y tres
grados aca- dmicos por la Stanford University. La primera edicin de
este libro gan el prestigiado premio del Libro del Ao en 2001 que
otorga el Institute of Industrial Engineers.
6. C O N T E N I D O B R E V E Prefacio xiii PARTE I
CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE
SUMINISTRO 1 Captulo 1 Entender qu es la cadena de suministro 3
Captulo 2 Desempeo de la cadena de suministro: lograr el ajuste y
el alcance estratgicos 22 Captulo 3 Directrices y mtricas de la
cadena de suministro 44 PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE
SUMINISTRO 73 Captulo 4 Diseo de redes de distribucin y
aplicaciones de comercio electrnico 75 Captulo 5 Diseo de redes en
la cadena de suministro 114 Captulo 6 Diseo de redes en un ambiente
de incertidumbre 152 PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA
EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 185 Captulo 7 Pronstico de la demanda
en una cadena de suministro 187 Captulo 8 Planeacin agregada en una
cadena de suministro 218 Captulo 9 Planeacin de la oferta y la
demanda en una cadena de suministro: administracin de la
variabilidad predecible 241 PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 259 Captulo 10
Administracin de economas de escala en una cadena de suministro:
inventario en el ciclo 261 Captulo 11 Administracin de la
incertidumbre en una cadena de suministro: inventario de seguridad
304 Captulo 12 Determinacin del nivel ptimo de disponibilidad del
producto 346 PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383
Captulo 13 Transporte en una cadena de suministro 385 PARTE VI
ADMINISTRACIN DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO 415 Captulo 14 Decisiones de aprovisionamiento en una
cadena de suministro 417 Captulo 15 Fijacin de precios y
administracin de ingresos en una cadena de suministro 459 Captulo
16 Tecnologa de la informacin en la cadena de suministro 482
Captulo 17 Coordinacin en una cadena de suministro 497 ndice de
nombres 528 ndice de temas 530 v
7. C O N T E N I D O Prefacio xiii PARTE I CONSTRUCCIN DE UN
MARCO ESTRATGICO PARA ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO 1 CAPTULO 1
Entender qu es la cadena de suministro 3 1.1 Qu es una cadena de
suministro? 3 1.2 El objetivo de una cadena de suministro 5 1.3 La
importancia de las decisiones en una cadena de suministro 6 1.4
Fases de decisin en una cadena de suministro 9 1.5 Enfoque de los
procesos de una cadena de suministro 10 1.6 Ejemplos de cadenas de
suministro 16 1.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 20
Preguntas de discusin 20 Bibliografa 21 CAPTULO 2 Desempeo de la
cadena de suministro: lograr el ajuste y el alcance estratgicos 22
2.1 Estrategias competitiva y de cadenas de suministro 22 2.2
Lograr un ajuste estratgico 24 2.3 Expansin del alcance estratgico
38 2.4 Resumen de los objetivos de aprendizaje 42 Preguntas de
discusin 43 Bibliografa 43 CAPTULO 3 Directrices y mtricas de la
cadena de suministro 44 3.1 Desempeo de las directrices de una
cadena de suministro 44 3.2 Marco para estructurar las directrices
46 3.3 Instalaciones 48 3.4 Inventario 50 3.5 Transportacin 53 3.6
Informacin 55 3.7 Aprovisionamiento 58 3.8 Fijacin de precios 60
3.9 Obstculos para el logro del ajuste estratgico 62 3.10 Resumen
de los objetivos de aprendizaje 64 vii
8. Preguntas de discusin 65 Bibliografa 65 Estudio de caso:
Seven Eleven Japan Co. 66 PARTE II DISEO DE LA RED DE LA CADENA DE
SUMINISTRO 73 CAPTULO 4 Diseo de redes de distribucin y
aplicaciones de comercio electrnico 75 4.1 El papel de la
distribucin en la cadena de suministro 75 4.2 Factores que influyen
en el diseo de una red de distribucin 76 4.3 Opciones de diseo para
una red de distribucin 80 4.4 Comercio electrnico y las redes de
distribucin 94 4.5 Redes de distribucin en la prctica 110 4.6
Resumen de los objetivos de aprendizaje 112 Preguntas de discusin
112 Bibliografa 113 CAPTULO 5 Diseo de redes en la cadena de
suministro 114 5.1 El papel del diseo de una red en la cadena de
suministro 114 5.2 Factores que influyen en las decisiones sobre el
diseo de la red 115 5.3 Marco para las decisiones de diseo de la
red 121 5.4 Modelos para la ubicacin de las instalaciones y la
asignacin de capacidad 124 5.5 El papel de la TI en el diseo de la
red 140 5.6 La toma de decisiones del diseo de la red en la prctica
141 5.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 143 Preguntas de
discusin 143 Ejercicios 143 Bibliografa 149 Estudio de
caso:Administracin del crecimiento en sportstuff.com 150 CAPTULO 6
Diseo de redes en un ambiente de incertidumbre 152 6.1 Impacto de
la incertidumbre en el diseo de la red 152 6.2 Anlisis del flujo de
efectivo descontado 153 6.3 Representaciones de la incertidumbre
154 6.4 Evaluacin de las decisiones del diseo de la red utilizando
rboles de decisin 156 6.5 AM Tires: evaluacin de las decisiones de
diseo de una cadena de suministros bajo incertidumbre 164 6.6
Administracin de riesgos y diseo de redes 175 6.7 Toma de
decisiones de diseo de la cadena de suministro bajo incertidumbre
en la prctica 177 6.8 Resumen de los objetivos de aprendizaje 178
Preguntas de discusin 178 Ejercicios 179 Bibliografa 181 Estudio de
caso: BioPharma, Inc. 182 viii Contenido
9. PARTE III PLANEACIN DE LA DEMANDA Y LA OFERTA EN UNA CADENA
DE SUMINISTRO 185 CAPTULO 7 Pronstico de la demanda en una cadena
de suministro 187 7.1 El papel del pronstico en una cadena de
suministro 187 7.2 Caractersticas de los pronsticos 188 7.3
Componentes de un pronstico y mtodos para pronosticar 189 7.4 Mtodo
bsico para pronosticar la demanda 191 7.5 Mtodos para pronosticar
por series de tiempo 193 7.6 Medidas del error del pronstico 203
7.7 Pronstico de la demanda en Tahoe Salt 204 7.8 El papel de la TI
en el pronstico 210 7.9 Administracin de riesgos en el pronstico
211 7.10 El pronstico en la prctica 212 7.11 Resumen de los
objetivos de aprendizaje 213 Preguntas de discusin 213 Ejercicios
214 Bibliografa 215 Estudio de caso: Specialty Packaging
Corporation, parte A 216 CAPTULO 8 Planeacin agregada en una cadena
de suministro 218 8.1 El papel de la planeacin agregada en una
cadena de suministro 218 8.2 El problema de la planeacin agregada
220 8.3 Estrategias de la planeacin agregada 221 8.4 Planeacin
agregada empleando programacin lineal 222 8.5 Planeacin agregada en
Excel 230 8.6 El papel de la TI en la planeacin agregada 232 8.7
Implementacin de la planeacin agregada en la prctica 233 8.8
Resumen de los objetivos de aprendizaje 234 Preguntas de discusin
235 Ejercicios 235 Estudio de caso: Specialty Packaging
Corporation, parte B 238 CAPTULO 9 Planeacin de la oferta y la
demanda en una cadena de suministro: administracin de la
variabilidad predecible 241 9.1 Respuesta a la variabilidad
predecible en la cadena de suministro 241 9.2 Administracin de la
oferta 242 9.3 Administracin de la demanda 244 9.4 Implementacin de
soluciones para la variabilidad predecible en la prctica 252 9.5
Resumen de los objetivos de aprendizaje 252 Preguntas de discusin
253 Ejercicios 253 Bibliografa 256 Estudio de caso: Mintendo Game
Girl 257 Contenido ix
10. PARTE IV PLANEACIN Y ADMINISTRACIN DE INVENTARIOS EN UNA
CADENA DE SUMINISTRO 259 CAPTULO 10 Administracin de economas de
escala en una cadena de suministro: inventario de ciclo 261 10.1
Papel del inventario de ciclo en una cadena de suministro 261 10.2
Economas de escala para explotar los costos fijos 264 10.3 Economas
de escala para explotar los descuentos por cantidad 275 10.4
Descuentos a corto plazo: promociones comerciales 285 10.5
Administracin del inventario de ciclo multiescaln 290 10.6
Estimacin de los costos relacionados con el inventario de ciclo en
la prctica 294 10.7 Resumen de los objetivos de aprendizaje 296
Preguntas de discusin 296 Ejercicios 297 Bibliografa 300 Estudio de
caso: Estrategia de entrega en MoonChem 301 Apndice 10A: Cantidad
econmica de pedido 303 CAPTULO 11 Administracin de la incertidumbre
en una cadena de suministro: inventario de seguridad 304 11.1 Papel
del inventario de seguridad en la cadena de suministro 304 11.2
Determinacin del nivel adecuado del inventario de seguridad 306
11.3 Impacto de la incertidumbre de la oferta en el inventario de
seguridad 316 11.4 Impacto de la agregacin en el inventario de
seguridad 318 11.5 Impacto de las polticas de resurtido en el
inventario de seguridad 329 11.6 Administracin del inventario de
seguridad en una cadena de suministro multiescaln 332 11.7 Papel de
la TI en la administracin del inventario 333 11.8 Estimacin y
administracin del inventario de seguridad en la prctica 334 11.9
Resumen de los objetivos de aprendizaje 335 Preguntas de discusin
336 Ejercicios 336 Bibliografa 340 Estudio de caso:Administracin de
inventarios en ALKO Inc. 341 Apndice 11A: La distribucin normal 343
Apndice 11B: La distribucin normal en Excel 344 Apndice 11C: Costo
del desabasto esperado por ciclo 345 CAPTULO 12 Determinacin del
nivel ptimo de disponibilidad del producto 346 12.1 Importancia del
nivel de disponibilidad del producto 346 12.2 Factores que afectan
el nivel ptimo de disponibilidad del producto 347 12.3 Palancas
administrativas para mejorar la rentabilidad de la cadena de
suministro 356 12.4 Establecimiento de la disponibilidad de
mltiples productos con restricciones de capacidad 367 12.5
Establecimiento de los niveles ptimos de disponibilidad del
producto en la prctica 370 12.6 Resumen de los objetivos de
aprendizaje 370 Preguntas de discusin 371 Ejercicios 371 x
Contenido
11. Bibliografa 375 Apndice 12A: Nivel ptimo de disponibilidad
del producto 376 Apndice 12B: Una evaluacin intermedia 377 Apndice
12C: Utilidad esperada a partir de una orden 378 Apndice 12D:
Excedentes esperados de un pedido 379 Apndice 12E: Faltantes
esperados de un pedido 380 Apndice 12F: Simulacin empleando hojas
de clculo 381 PARTE V DISEO Y PLANEACIN DE REDES DE TRANSPORTE 383
CAPTULO 13 Transporte en una cadena de suministro 385 13.1 Papel
del transporte en la cadena de suministro 385 13.2 Medios de
transporte y sus caractersticas de desempeo 387 13.3
Infraestructura y polticas de transporte 392 13.4 Opciones de diseo
para una red de transporte 395 13.5 Equilibrios en el diseo de
transporte 399 13.6 Transporte a la medida 406 13.7 El papel de la
TI en el transporte 408 13.8 Administracin de riesgos en el
transporte 409 13.9 Toma de decisiones de transporte en la prctica
410 13.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 411 Preguntas de
discusin 412 Ejercicios 412 Bibliografa 413 PARTE VI ADMINISTRACIN
DE LAS DIRECTRICES INTERFUNCIONALES EN UNA CADENA DE SUMINISTRO 415
CAPTULO 14 Decisiones de aprovisionamiento en una cadena de
suministro 417 14.1 Papel del aprovisionamiento en una cadena de
suministro 417 14.2 Actividad interna o subcontratacin 419 14.3
Terceros y cuartos proveedores de logstica 426 14.4 Puntuacin y
evaluacin del proveedor 428 14.5 Seleccin de proveedores, subastas
y negociaciones 432 14.6 Contratos y desempeo en una cadena de
suministro 436 14.7 Colaboracin en el diseo 447 14.8 El proceso de
aprovisionamiento 448 14.9 Planeacin y anlisis del
aprovisionamiento 451 14.10 El papel de la TI en el
aprovisionamiento 452 14.11 Administracin de riesgos en el
aprovisionamiento 453 14.12 Toma de decisiones sobre
aprovisionamiento en la prctica 454 14.13 Resumen de los objetivos
de aprendizaje 454 Preguntas de discusin 456 Ejercicios 456
Bibliografa 458 Contenido xi
12. CAPTULO 15 Fijacin de precios y administracin de ingresos
en una cadena de suministro 459 15.1 El papel de la fijacin de
precios y la administracin de ingresos en una cadena de suministro
459 15.2 Fijacin de precios y administracin de ingresos en mltiples
segmentos de clientes 461 15.3 Fijacin de precios y administracin
de ingresos para activos perecederos 468 15.4 Fijacin de precios y
administracin de ingresos para demanda estacional 473 15.5 Fijacin
de precios y administracin de ingresos para contratos al mayoreo y
al detalle 474 15.6 El papel de la TI en la fijacin de precios y la
administracin de ingresos 476 15.7 Uso de la fijacin de precios y
la administracin de ingresos en la prctica 477 15.8 Resumen de los
objetivos de aprendizaje 478 Preguntas de discusin 479 Ejercicios
479 Bibliografa 481 CAPTULO 16 Tecnologa de la informacin en la
cadena de suministro 482 16.1 El papel de la TI en la cadena de
suministro 482 16.2 El marco de TI para la cadena de suministro 485
16.3 Administracin de las relaciones con los clientes 488 16.4
Administracin de la cadena de suministro interna 489 16.5
Administracin de las relaciones con los proveedores 491 16.6 El
fundamento de administracin de las transacciones 492 16.7 El futuro
de la TI en la cadena de suministro 492 16.8 Administracin de
riesgos en la TI 493 16.9 TI de la cadena de suministro en la
prctica 494 16.10 Resumen de los objetivos de aprendizaje 495
Preguntas de discusin 496 Bibliografa 496 CAPTULO 17 Coordinacin en
una cadena de suministro 497 17.1 Falta de coordinacin en la cadena
de suministro y el efecto ltigo 497 17.2 El efecto de la falta de
coordinacin en el desempeo 499 17.3 Obstculos para la coordinacin
en una cadena de suministro 501 17.4 Palancas administrativas para
lograr la coordinacin 506 17.5 Formacin de asociaciones estratgicas
y de creacin de confianza dentro de una cadena de suministro 511
17.6 Reabastecimiento continuo e inventarios administrados por el
proveedor 518 17.7 Planeacin, pronstico y reabastecimiento
colaborativo (CPFR) 519 17.8 El papel de la TI en la coordinacin
523 17.9 Logro de la coordinacin en la prctica 523 17.10 Resumen de
los objetivos de aprendizaje 525 Preguntas de discusin 526
Bibliografa 526 ndice de nombres 528 ndice de temas 530 xii
Contenido
13. P R E F A C I O Este libro est dirigido a un pblico tanto
acadmico como profesional. Por el lado acadmico, es apropiado para
estudiantes de las maestras en administracin de empresas (MBA),
maes- tras en ingeniera y para los alumnos de los ltimos cursos de
licenciatura que estn interesa- dos en la administracin de la
cadena de suministro y la logstica.Tambin sirve como referencia
tanto de conceptos como de metodologas para los profesionales que
trabajan en el rea de consultora y en la industria. Este libro tom
forma a partir de un curso de administracin de la cadena de
suministro impartido a estudiantes de segundo ao de la maestra en
administracin de empresas (MBA), en la Kellogg School of Management
de la Northwestern University. La meta de esta materia era cubrir
no slo las estrategias y los conceptos de una cadena de suministro
de alto nivel, sino tambin fomentar en los estudiantes un
entendimiento slido de las herramientas analticas necesarias para
resolver problemas de este tipo. Con la meta del curso en mente,
nuestro obje- tivo fue crear un libro que desarrollara una
comprensin de las siguientes reas clave y sus interrelaciones: El
papel estratgico de una cadena de suministro Las directrices
estratgicas clave del desempeo de la cadena de suministro Las
metodologas analticas para el anlisis de la cadena de suministro
Nuestro primer objetivo en el libro es que el lector aprenda la
importancia estratgica de un buen diseo, planeacin y operacin de la
cadena de suministro para toda organizacin. El lector entender por
qu una buena administracin puede otorgar una ventaja competitiva,
mientras que las debilidades merman el desempeo de la empresa.
Empleamos muchos ejemplos para ilustrar esta idea y desarrollar un
marco para la estrategia de la cadena de suministro. Dentro del
marco estratgico, identificamos las instalaciones, el inventario,
el transporte, la informacin, el aprovisionamiento y la fijacin de
precios (pricing) como directrices clave del desempeo de la cadena
de suministro. Nuestra segunda meta es transmitir cmo estas
directri- ces pueden emplearse en un nivel conceptual y prctico
durante el diseo, planeacin y ope- racin de una cadena de
suministro para mejorar su desempeo. Hemos incluido el caso de
Seven-Eleven Japn para ilustrar cmo la compaa emplea varias
directrices para mejorar el desempeo de la cadena de suministro.
Por cada directriz, nuestra meta es proporcionar a los lectores
algunas palancas administrativas prcticas y conceptos que se puedan
utilizar para mejorar el desempeo de la cadena de suministro. La
utilizacin de estas palancas administrativas requiere el
conocimiento de metodologas analticas para el anlisis de la cadena
de suministro. Nuestra tercera meta es dar al lector un
entendimiento de estas metodologas. Todas las discusiones
metodolgicas se ilustran con su aplicacin en Excel. En esta
exposicin, tambin ponemos nfasis en el contexto administrati- vo
dentro del cual se emplean y en las palancas administrativas para
el mejoramiento que estas metodologas apoyan. Los marcos
estratgicos y conceptos que se discuten en el libro se
interrelacionan a travs de una variedad de ejemplos que muestran la
necesidad de una combinacin de conceptos para lograr incrementos
significativos en el desempeo. xiii
14. CAMBIOS EN LA TERCERA EDICIN La tercera edicin tiene varios
cambios que creemos que mejoran significativamente el libro. Despus
de mucho pensar en cmo la administracin de la cadena de suministro
ha cambiado y se ha expandido en los ltimos aos, hemos incrementado
el conjunto de directrices de la cadena de suministro de cuatro a
seis, siendo las nuevas adiciones las directrices interfuncionales
del aprovisionamiento y la fijacin de precios (pricing). Ambas se
cubrieron en ediciones anteriores, pero pensamos que el marco sera
ms completo si las cubramos cada una por separado. Las directrices
de la cadena de suministro son una estructura que aparece a lo
largo del libro, por lo que creemos que este cambio, y por tanto la
consiguiente modificacin de gran parte de la estructura del libro,
constituyen una mejora muy importante. La administracin de la
cadena de suministro tiene que ver cada vez ms con relaciones entre
las diferentes compaas que la conforman y por eso creemos que es
natural incluir estas dos nuevas directrices que abarcan numerosos
proce- sos de los socios de la cadena de suministro, tanto
corriente arriba como corriente abajo. Junto con la ampliacin de
las directrices de la cadena de suministro viene todo un estu- dio
detallado de las dos nuevas directrices: aprovisionamiento y
fijacin de precios (pricing). Los captulos sobre estos temas ahora
son ms profundos; se pone nfasis particular en el mejoramiento y la
expansin del captulo sobre aprovisionamiento. En esta expansin se
incluyen nuevas discusiones sobre temas importantes, por ejemplo,
cmo determinar si se deben llevar a cabo las funciones internamente
o subcontratarlas, como tambin una discusin sobre los servicios
ofrecidos por varios tipos de proveedores de logstica. Esto agrega
una gran riqueza a la discusin de nuestras nuevas directrices, la
cual creemos que es necesaria dada su importancia en la cadena de
suministro. Las mtricas de la cadena de suministro son cruciales
para monitorear y mejorar su de- sempeo. Con este fin, hemos
agregado una seccin importante en el captulo 3 sobre mtricas de la
cadena de suministro. Sin stas, es muy difcil implementar cambios
de manera efectiva. Con este nuevo material, esperamos que los
lectores lleguen a entender lo que debe medirse y la importancia de
hacerlo. Estas mtricas aparecen en los siguientes captulos conforme
analizamos cada directriz, de manera que el lector pueda entender
la importan- cia de utilizar la mtrica y como sta puede mejorarse.
En las ediciones anteriores combinamos prcticamente todas nuestras
discusiones sobre el uso de la tecnologa de la informacin,TI,
dentro de un captulo con un enfoque especfico. Todava tenemos un
captulo sobre TI en esta edicin; sin embargo, hicimos un cambio
significativo al agregar secciones enfocadas en la TI dentro de los
captulos, que abordan temas especficos del campo en el que se
centra ese captulo en concreto. Creemos que esta visin ms integrada
de la TI muestra mejor la importancia de sta y su predominio en
todas las funciones de la cadena de suministro. De manera similar a
las secciones sobre TI dentro de muchos de los captulos, tambin
hemos agregado secciones que se centran en el riesgo en la cadena
de suministro. En el pasado, lo mencionamos en varias discusiones,
pero creemos que es un tema muy impor- tante que merece ms atencin
de la que ha recibido. Cada seccin est enfocada en los factores de
riesgo del tema del que se trata el captulo, lo que proporciona a
los lectores una visin ms integrada de todos los factores que
afectan las decisiones dentro del rea de estudio del captulo.
Tambin pasamos el contenido del captulo de comercio electrnico a
otros, sobre todo al captulo 4, que trata sobre redes de
distribucin. Como antes, creemos que esto presenta una visin ms
integrada de los aspectos de la cadena de suministro con los que
hay que lidiar, por lo que es conveniente el cambio. xiv
Prefacio
15. Por ltimo, hemos agregado dos casos de estudio para que se
utilicen en la discusin del marco estratgico como tambin en el
diseo de la red de la cadena de suministro. PARA LOS PROFESORES
Para aquellos que adopten esta edicin hemos preparado el siguiente
material: Un manual de soluciones para el profesor, en formato de
Word, con soluciones en hojas de clculo de Excel. Cada uno de los
problemas que aparecen al final de los captulos ha sido
cuidadosamente resuelto por Srinivas Talluri, de la Michigan State
University. En los casos aplicables, se proporcionan las soluciones
en Excel y Word. Estos archivos (en ingls) pueden descargarse de:
www.pearsoneducacion.net/chopra. Un manual para el profesor, que
contiene ejemplos de temarios y notas sobre el captulo, est
disponible en Word (en ingls) y puede bajarse de:
www.pearsoneducacion.net/chopra. Tambin estn disponibles archivos
de presentaciones en PowerPoint para cada captulo del texto, y
pueden obtenerse en: www.pearsoneducacion.net/chopra. Es
indispensable registrarse antes de descargar los archivos.
AGRADECIMIENTOS Hay muchas personas a las que quisiramos agradecer
por habernos ayudado a lo largo de este proceso. Agradecemos a los
revisores cuyas sugerencias mejoraron sensiblemente el libro; en-
tre ellos, Daniel Marrone, de la SUNY Farmingdale; Jatinder (Jeet)
Gupta, de la University of Alabama, Huntsville; Srinagesh
Gavirneni, de la Cornell University; Iqbal Ali, de la University of
Massachusetts, Amherst; Ming Ling Chuang, de la Western Connecticut
State University; Subroto Roy, de la University of New Haven; Mehdi
Kaighobadi, de la Florida Atlantic Univer- sity; Sime Curkovic, de
la Western Michigan University; Alireza Lari, de la Fayetteville
State University; Bryan Lee, de la Missouri Western State College;
Richard Germain, de la University of Louisville; Frenck Waage, de
la University of Massachusetts, Boston; James Noble, de la
University of Missouri en Columbia; Effie Stavrulaki, de la
Pennsylvania State University; y James K. Higginson, de la
University of Waterloo (Ontario). Manifestamos nuestro
agradecimiento a los estudiantes de la Kellogg School of Manage-
ment que sufrieron con los borradores plagados de errores de las
primeras versiones de este libro. En especial, agradecemos a
Christoph Roettelle y Vikas Vats por revisar de manera cui- dadosa
varios captulos y resolver los problemas que aparecen al final de
los captulos en las ediciones anteriores. Agradecemos a Srinivas
Talluri, de la Michigan State University, su enor- me ayuda en la
preparacin del manual del profesor, el manual de soluciones para el
profesor y los archivos de PowerPoint para la edicin actual.Tambin
queremos agradecer a nuestros edi- tores, Mark Pfaltzgraff y Alana
Bradley, as como al personal de Prentice Hall, en especial a
Melissa Feimer, editora de produccin, Debbie Clare, gerente
ejecutiva de marketing, y Barbara Witmer, asistente editorial, por
todo su trabajo con el libro. Por ltimo, queremos agradecer a
ustedes, nuestros lectores, por leer y utilizar este libro.
Esperamos que contribuya a todos sus esfuerzos por mejorar el
desempeo de las compaas y las cadenas de suministro en todo el
mundo. Estaremos encantados de recibir sus comentarios y
sugerencias para ediciones futuras de este texto. Sunil Chopra
Kellogg School of Management Northwestern University Peter Meindl
Stanford University Prefacio xv
16. P A R T E I CONSTRUCCIN DE UN MARCO ESTRATGICO PARA
ANALIZAR LA CADENA DE SUMINISTRO CAPTULO 1 ENTENDER QU ES LA CADENA
DE SUMINISTRO CAPTULO 2 DESEMPEO DE LA CADENA DE SUMINISTRO: LOGRAR
EL AJUSTE Y EL ALCANCE ESTRATGICOS CAPTULO 3 DIRECTRICES Y MTRICAS
DE LA CADENA DE SUMINISTRO La finalidad de los tres captulos que
conforman la parte I es proporcionar un marco estratgico para
analizar las decisiones de diseo, planeacin y operacin dentro de la
cadena de suministro. Dicho marco ayudar a clarificar los objetivos
de la cadena de suminis- tro y a identificar las acciones que
mejoran su desempeo en trminos de las metas deseadas. El captulo 1
define qu es una cadena de suministro y establece el impacto que
tienen las decisiones relacionadas con sta en el desempeo de la
compaa. Se presenta una gran variedad de ejemplos para ilustrar
tales decisiones, su influencia en el desempeo y su papel en la
estrategia competitiva de la empresa. El captulo 2 describe la
relacin entre la estrate- gia de la cadena de suministro y la
estrategia competitiva de la compaa y enfatiza la impor- tancia de
asegurar que exista un ajuste estratgico entre ambas. Tambin se
analiza de qu manera la expansin del ajuste estratgico mejora el
desempeo a lo largo de todas las fun- ciones y etapas dentro de la
cadena de suministro. El captulo 3 describe las principales
directrices del desempeo de la cadena de suministro: instalaciones,
inventario, transporte, informacin, aprovisionamiento y fijacin de
precios. Las decisiones clave y las mtricas re- lacionadas con cada
directriz estn identificadas y vinculadas con la habilidad de la
compa- a para apoyar su estrategia competitiva.
17. CAPTULO 1 ENTENDER QU ES LA CADENA DE SUMINISTRO Objetivos
de aprendizaje Despus de leer este captulo ser capaz de: 1.
Discutir la meta de una cadena de suministro y explicar el impacto
de las decisiones acerca de sta en el xito de la compaa. 2.
Identificar las tres fases clave de decisin en la cadena de
suministro y explicar el significado de cada una. 3. Describir el
enfoque de ciclo y el enfoque de empuje/tirn (push-pull) de una
cadena de suministro. 4. Clasificar los procesos macro de la cadena
de suministro en una compaa. En este captulo presentamos una
exposicin conceptual de lo que es una cadena de sumi- nistro y de
los diversos aspectos que necesitan tomarse en consideracin al
disearla, pla- nearla u operarla. Hablamos de la importancia de las
decisiones y del desempeo de una cadena de suministro en el xito de
una firma. Tambin damos diversos ejemplos de diferentes indus-
trias para enfatizar la variedad de temas relacionados con una
cadena de suministro que las compaas necesitan considerar en los
niveles estratgicos, de planeacin y de operacin. 1.1 QU ES UNA
CADENA DE SUMINISTRO? Una cadena de suministro est formada por
todas aquellas partes involucradas de manera di- recta o indirecta
en la satisfaccin de una solicitud de un cliente. La cadena de
suministro incluye no solamente al fabricante y al proveedor, sino
tambin a los transportistas, almacenistas, ven- dedores al detalle
(o menudeo) e incluso a los mismos clientes. Dentro de cada
organizacin, como la del fabricante, abarca todas las funciones que
participan en la recepcin y el cumpli- miento de una peticin del
cliente. Estas funciones incluyen, pero no estn limitadas al
desarrollo de nuevos productos, la mercadotecnia, las operaciones,
la distribucin, las finanzas y el servicio al cliente. Considere al
cliente que entra a una tienda Wal-Mart para comprar un detergente.
La ca- dena de suministro empieza con el cliente y su necesidad por
el detergente. La siguiente etapa es la tienda Wal-Mart que l
visita. Wal-Mart llena sus estantes con inventarios que pudieron
haber sido suministrados desde un almacn de productos terminados o
por un distribuidor que emplea vehculos proporcionados por
terceros. El distribuidor a su vez es abastecido por el fa-
bricante (digamos, Procter & Gamble [P&G] en este caso). La
planta de P&G recibe la materia prima de varios proveedores,
quienes a su vez pudieron ser abastecidos por proveedores de ni-
veles ms bajos. Por ejemplo, el material de empaque pudiera
provenir de Empaques Tenneco, mientras que ste recibe de otros
proveedores la materia prima para fabricar el empaque. Esta cadena
de suministro se ilustra en la figura 1-1, donde las flechas
indican la direccin del flujo del producto fsico.
18. Una cadena de suministro es dinmica e implica un flujo
constante de informacin, pro- ductos y fondos entre las diferentes
etapas. En nuestro ejemplo,Wal-Mart proporciona al cliente el
producto, como tambin el precio y la informacin de disponibilidad
del producto. El cliente transfiere los fondos a Wal-Mart, que
despus transmite la informacin del punto de venta co- mo tambin las
rdenes de reabastecimiento al almacn o al distribuidor, quien a su
vez trans- fiere el pedido de reabastecimiento de regreso a la
tienda va camiones.Wal-Mart transfiere los fondos al distribuidor
despus de que se ha llevado a cabo el reabastecimiento. El
distribuidor proporciona informacin sobre los precios y enva
programas de entrega a Wal-Mart. La tienda podra enviar de regreso
el material de empaque para que sea reciclado. Flujos similares de
in- formacin, material y fondos toman lugar a lo largo de toda la
cadena de suministro. En otro ejemplo, cuando un cliente realiza
una compra en lnea en Dell Computer, la cade- na de suministro
incluye, entre otros, al cliente, el sitio Web, la planta de
ensamble y todos los proveedores de Dell y los proveedores de estos
ltimos. El sitio Web proporciona al cliente la informacin relativa
al precio, la variedad de productos y la disponibilidad de los
mismos. Una vez que hace su eleccin, el cliente introduce la
informacin del pedido y paga el producto. Ms tarde puede regresar
al sitio Web para verificar el estado del pedido. Las etapas
posteriores de la cadena de suministro emplean la informacin del
pedido del cliente para surtirlo. Este proce- so involucra un flujo
adicional de informacin, producto y fondos entre varias etapas de
la mis- ma cadena. Estos ejemplos ilustran que el cliente es parte
integral de las cadenas de suministro. De he- cho, el propsito
principal de stas es satisfacer las necesidades del cliente y, en
el proceso, ge- nerar una ganancia. El trmino cadena de suministro
evoca la imagen de un producto o sumi- nistro que se mueve a lo
largo de la misma, de proveedores a fabricantes a distribuidores a
detallistas. En efecto, esto es parte de la cadena de suministro,
pero tambin es importante vi- sualizar los flujos de informacin,
fondos y productos en ambas direcciones de ella. El trmino cadena
de suministro tambin puede implicar que slo un participante
interviene en cada eta- pa. En realidad, el fabricante puede
recibir material de varios proveedores y luego abastecer a varios
distribuidores. Por lo tanto, la mayora de las cadenas de
suministro son, en realidad, re- des. Podra ser ms preciso usar el
trmino red de suministro para describir la estructura de la mayora
de las cadenas de suministro, como se observa en la figura 1-2. Una
cadena de suministro tpica puede abarcar varias etapas que
incluyen: Clientes Detallistas 4 PARTE I Construccin de un marco
estratgico ClienteTienda Wal-Mart Wal-Mart o un CD de un tercero
P&G y otros fabricantes Compaa maderera Fabricante de papel
Empaques Tenneco Fabricante de qumico Productor de plstico FIGURA
1-1 Etapas de la cadena de suministro de un detergente
19. Mayoristas/distribuidores Fabricantes Proveedores de
componentes y materias primas Cada etapa en la cadena de suministro
se conecta a travs del flujo de productos, informacin y fondos.
Estos flujos ocurren con frecuencia en ambas direcciones y pueden
ser administrados por una de las etapas o un intermediario. No es
necesario que cada etapa en la figura 1-2 est presente en la cadena
de suministro. El diseo apropiado de sta depende tanto de las
necesi- dades del cliente como de las funciones que desempean las
etapas que abarca. En algunos ca- sos, como en Dell, el fabricante
puede surtir directamente los pedidos de los clientes. Dell fabrica
por orden, es decir, sobre pedido; esto es, la solicitud de un
cliente inicia la fabricacin. Dell no tiene tiendas al detalle ni
mayoristas ni un distribuidor en su cadena de suministro. En
algunos casos, como en la compaa de ventas por catlogo L.L. Bean,
los fabricantes no responden a los pedidos del cliente de manera
directa. L.L. Bean, por ejemplo, mantiene un inventario del
producto para surtirlos. En comparacin con la cadena de suministro
de Dell, la de L.L. Bean incluye una etapa extra (el detallista, el
mismo L.L. Bean) entre el cliente y el fabricante. En el caso de
otras tiendas al detalle, la cadena de suministro puede tambin
incluir un mayorista o un distribuidor entre la tienda y el
fabricante. 1.2 EL OBJETIVO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO El objetivo
de una cadena de suministro debe ser maximizar el valor total
generado. El valor que una cadena de suministro genera es la
diferencia entre lo que vale el producto final para el cliente y
los costos en que la cadena incurre para cumplir la peticin de ste.
Para la mayora de las cadenas de suministro, el valor estar
estrechamente correlacionado con la rentabilidad de la cadena de
suministro (tambin conocida como supervit de la cadena de
suministro), que es la diferencia entre los ingresos generados por
el cliente y el costo total de la cadena de suminis- tro. Por
ejemplo, el cliente que compra un router inalmbrico en Best Buy
paga 60 dlares, lo cual representa el ingreso que la cadena de
suministro recibe. Best Buy y otras etapas de la ca- dena de
suministro incurren en costos para transmitir la informacin,
producir componentes, almacenarlos, transportarlos, transferir
fondos y as sucesivamente. La diferencia entre los 60 dlares que
pag el cliente y la suma de todos los costos incurridos por la
cadena para pro- ducir y distribuir el router representa la
rentabilidad o el supervit de la cadena de suministro, esto es, la
utilidad total que se repartir entre todas las etapas e
intermediarios de la cadena. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de
suministro 5 FIGURA 1-2 Etapas de la cadena de suministro Proveedor
Distribuidor Detallista ClienteFabricante Proveedor Distribuidor
Detallista ClienteFabricante Proveedor Distribuidor Detallista
ClienteFabricante
20. Mientras ms alta sea la rentabilidad de la cadena de
suministro, ms exitosa ser sta. Dicho xito debe medirse en trminos
de la rentabilidad y no en funcin de la ganancia de cada etapa. (En
los captulos subsiguientes veremos que un enfoque en la
rentabilidad en etapas individua- les puede llevar a una reduccin
en las ganancias de toda la cadena de suministro). Habiendo
definido el xito de una cadena de suministro en trminos de su
rentabilidad, el siguiente paso lgico es buscar las fuentes de
ingresos y costos. Para cualquier cadena de sumi- nistro, existe
una sola fuente de ingresos: el cliente. En Wal-Mart, el cliente
que compra el de- tergente es el nico que proporciona un flujo de
caja positivo a la cadena de suministro. Todos los dems flujos de
efectivo son simplemente intercambios de fondos que ocurren dentro
de la cadena, dado que las diferentes etapas tienen diferentes
dueos. Cuando Wal-Mart paga a su proveedor, toma una porcin de los
fondos que el cliente proporciona y ese dinero pasa al pro-
veedor.Todos los flujos de informacin, productos o fondos generan
costos dentro de la misma cadena. Por lo tanto, la administracin
adecuada de estos flujos es una de las claves del xito de la cadena
de suministro. Una eficaz administracin de la cadena de suministro
comprende la ad- ministracin de los activos y de los flujos de
productos, informacin y fondos de la cadena para maximizar la
rentabilidad total de la misma. En este libro tendremos un fuerte
enfoque en el anlisis de todas las decisiones acerca de la cadena
en trminos del impacto que producen en su supervit. Dichas
decisiones y su impacto pueden variar debido a una amplia variedad
de razones. Por ejemplo, considere la diferencia en la estructura
de la cadena de suministro para bienes de consumo de movimiento
rpido obser- vada en Estados Unidos e India. Los distribuidores
estadounidenses juegan un papel menor en su cadena de suministro en
comparacin con sus homlogos de la India. Nuestro argumento es que
la diferencia en la estructura de la cadena de suministro se
explica por el impacto que un distribuidor tiene en el supervit de
la cadena de suministro en los dos pases. La venta al detalle en
Estados Unidos est muy consolidada, con grandes cadenas que compran
bienes de consumo de la mayora de los fabricantes. Esta
consolidacin da a los deta- llistas la suficiente escala para que
la introduccin de un intermediario, como un distribuidor, no
contribuya a reducir los costos y, de hecho, los incremente debido
a la transaccin adicional. En contraste, en India hay millones de
pequeas tiendas minoristas. Esto limita la cantidad de inventario
que pueden mantener; por lo tanto, requieren de un reabastecimiento
constante: un pedido puede compararse con la compra semanal del
supermercado de una familia en Estados Unidos. La nica manera de
que un fabricante mantenga bajos los costos de transporte es traer
los camiones llenos de producto al mercado y luego distribuir de
manera local en recorridos rutinarios con vehculos ms pequeos. La
presencia de un intermediario que pueda recibir un embarque
completo, dividir el volumen y luego hacer pequeas entregas a los
minoristas es crucial cuando los costos de transportacin deben
mantenerse bajos. La mayora de los distri- buidores de India son
tiendas del tipo todo bajo el mismo techo, que almacenan desde
aceite para cocinar hasta sopas y detergentes fabricados por una
variedad de fabricantes.Adems de la comodidad que proporciona este
tipo de tiendas, los distribuidores en India son capaces de re-
ducir los costos de transportacin en la entrega al detallista al
agregar productos de mltiples fabricantes durante las entregas. Los
distribuidores de India tambin manejan la cobranza, ya que su costo
es significativamente ms bajo que si el fabricante cobrara por
cuenta propia a sus minoristas. Por lo tanto, la importante funcin
que desempean los distribuidores en India se explica por el
crecimiento del supervit de la cadena de suministro que produce su
presencia. Este argumento implica que conforme la venta al detalle
se consolide en India, el papel de los distribuidores empezar a
disminuir. 1.3 LA IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES EN UNA CADENA DE
SUMINISTRO Existe una estrecha conexin entre el diseo y la
administracin de los flujos de una cadena de suministro (productos,
informacin y fondos) y el xito de sta. Wal-Mart, Dell Computer y 6
PARTE I Construccin de un marco estratgico
21. Seven-Eleven Japn son ejemplos de compaas que han
construido su xito sobre un diseo, planeacin y operacin superiores
de su cadena de suministro. En contraste, el fracaso de mu- chas
empresas electrnicas (e-business), como Webvan, puede atribuirse a
la debilidad del diseo y la planeacin de su cadena. De igual modo,
la adquisicin de Snapple que realiz Quaker Oats en 1994 es un
ejemplo de cmo la poca habilidad para disear o administrar los
flujos de la cadena de suministro con eficacia lleva al
fracaso.Analizaremos estos ejemplos ms adelante, en esta misma
seccin. Wal-Mart ha sido el lder en el diseo, la planeacin y la
operacin de una cadena de sumi- nistro dirigida al xito. Desde sus
inicios, la compaa ha invertido fuertemente en infraestruc- tura de
transporte e informacin para facilitar el flujo eficaz de bienes e
informacin.Wal-Mart dise su cadena de suministro con grupos de
tiendas alrededor de centros de distribucin, con el objeto de
facilitar el reabastecimiento frecuente de sus tiendas de manera
rentable. Esto permite a las tiendas igualar la oferta y la demanda
con mayor eficacia que la competencia. Wal-Mart ha sido el lder en
compartir la informacin con los proveedores y en colaborar con
ellos para disminuir los costos y mejorar la disponibilidad de los
productos. Los resultados son impresionantes. En su informe anual
de 2004, la compaa declar un ingreso neto de ms de 9 mil millones
de dlares por ventas de cerca de 250 mil millones de dlares. Estos
resultados son espectaculares para una compaa que en 1980 alcanzaba
ventas anuales de slo un mil mi- llones de dlares. El incremento en
ventas representa una tasa de crecimiento anual de 26%. Dell se ha
convertido, en un periodo relativamente breve, en el fabricante ms
grande de computadoras personales. En 2004 tuvo un ingreso neto de
ms de 2.6 mil millones de dlares sobre ventas de un poco ms de 41
mil millones de dlares. La compaa ha atribuido una parte
significativa de su xito a la manera en que maneja los flujos
(productos, informacin y fondos), dentro de su cadena de
suministro. Dell elimina a los distribuidores y minoristas y vende
directamente a sus clientes. Un estre- cho contacto con sus
clientes y un entendimiento de las necesidades de stos le permiten
for- mular mejores pronsticos. Para mejorar an ms la
correspondencia entre la oferta y la de- manda, Dell hace un
esfuerzo activo para guiar a sus clientes en tiempo real, por
telfono o va Internet, en la configuracin de la PC que puede
construirse con los componentes disponibles. Por el lado de las
operaciones, Dell centraliza la fabricacin y los inventarios en
unas pocas localidades y pospone el ensamblaje final hasta que
llega el pedido. Como resultado, es capaz de ofrecer una gran
variedad de configuraciones de PC y, al mismo tiempo, mantiene
niveles muy bajos de inventario. En 2004, Dell tena inventarios
suficientes para cinco das; en contras- te, la competencia, que
vende a travs de minoristas, mantena inventarios para varias
semanas. Si Intel lanza un nuevo chip, el bajo nivel de inventario
le permite a Dell entrar al mercado con una PC que contenga ese
chip ms rpido que la competencia. Si los precios caen de manera
imprevista, como por lo general sucede, Dell tiene menos inventario
que pierde valor que sus competidores. Para algunos productos, como
los monitores fabricados por Sony, Dell no tiene inventario.La
compaa de transporte simplemente recoge el nmero apropiado de
computado- ras de la planta de Dell en Austin, Texas, y monitores
de la fbrica de Sony en Mxico, empaca los equipos de conformidad
con el pedido del cliente y los entrega directamente a los consumi-
dores finales. Este procedimiento le permite ahorrar el tiempo y el
dinero asociados con el ma- nejo extra de los monitores. El xito de
la cadena de suministro de Dell se facilita por un sistema
altamente desarrollado de intercambio de informacin. Dell
proporciona datos en tiempo real a sus proveedores acer- ca del
estado que guarda actualmente la demanda. Los proveedores pueden
tener acceso a los niveles de inventario de sus componentes que hay
en las fbricas, as como a las necesidades de produccin diarias.
Dell ha creado pginas Web personalizadas para sus principales
proveedores en las que stos pueden consultar los pronsticos de la
demanda y otra informacin relaciona- da con los clientes.De este
modo,los proveedores pueden darse una mejor idea de la demanda de
los clientes y ajustar sus programas de produccin para que
coincidan con el de Dell. Los bajos niveles de inventario de Dell
tambin ayudan a asegurar que no se introduzcan defectos en una gran
cantidad de productos. Cuando se lanza un producto nuevo, los
ingenieros CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 7
22. del proveedor se instalan en la planta misma. Si un cliente
llama con un problema, la produc- cin se detiene y la falla se
arregla en tiempo real. Como no hay producto terminado en inven-
tario, la cantidad de mercanca defectuosa producida se minimiza.
Dell tambin administra sus flujos de efectivo en forma muy eficaz.
Gracias a que administra los inventarios, las cuentas por cobrar y
las cuentas por pagar de manera rigurosa, en 2004 manej un ciclo
negativo de conversin de efectivo de 36 das. En otras palabras,
Dell manej su negocio con el dinero de otras personas! Como es
evidente, el diseo de la cadena de suministro de Dell y su
administracin de los flujos de productos, informacin y efectivo
desempean una funcin esencial en el xito de la compaa. Sin embargo,
en el mercado cambiante, el diseo de la cadena de suministro de la
compaa le presenta nuevos retos. Si bien tiene una cadena que
resulta muy apropiada para proporcionar un alto grado de
personalizacin a bajo costo, no est claro si la personalizacin del
hardware seguir siendo un factor importante en el mercado de las PC
y otros productos que vende Dell. En el futuro, probablemente tendr
que repensar el diseo de su cadena de su- ministro para mantener el
xito. El fracaso de muchas compaas de comercio electrnico como
Webvan y Kozmo se atri- buye a su falta de habilidad para disear
una cadena de suministro adecuada o para manejar de manera eficaz
los flujos de sta.Webvan dise una cadena de suministro con grandes
almace- nes en varias ciudades grandes en Estados Unidos, desde los
cuales se enviaban los comestibles a las casas de los clientes.
Este tipo de cadena de suministro no pudo competir con las
tradicio- nales de los supermercados en trminos de costo, las
cuales llevan el producto a un supermer- cado cercano al consumidor
empleando camiones llenos, lo que implica costos de transporte muy
bajos. Mueven su inventario con relativa rapidez y dejan que el
cliente lleve a cabo la ma- yor parte de la actividad de surtido en
la tienda. En contraste, Webvan mova marginalmente ms rpido su
inventario que los supermercados, pero incurra en costos de
transportacin ms altos por entrega a domicilio y en costos de mano
de obra para surtir las rdenes del cliente. El resultado fue una
compaa que quebr en 2001 a menos de dos aos de una oferta pblica
ini- cial muy exitosa. Quaker Oats, con su adquisicin de Snapple,
constituye otro ejemplo de cmo las fallas en el diseo y la
administracin de los flujos de la cadena de suministro llevaron al
fracaso financiero. En diciembre de 1994, Quaker Oats compr a
Snapple, un productor de bebidas naturales embo- telladas, como t,
a un costo de 1,700 millones de dlares. Gatorade, la marca de mayor
venta en el segmento de bebidas deportivas,fue la bebida ms exitosa
de Quaker Oats.Era muy fuerte en el sur y en el suroeste de Estados
Unidos, mientras que Snapple lo era en el norte y en la costa
oeste. Quaker Oats anunci que la mayor motivacin de la fusin fue la
posible sinergia entre los dos sistemas de distribucin de Snapple y
Gatorade; sin embargo, no fue capaz de aprovecharla. Los problemas
provinieron de causas como instalaciones de fabricacin distintas y
diferentes tipos de clientes. Gatorade era fabricado en plantas
propiedad de Quaker Oats, mientras que Snapple era producido bajo
contrato en plantas externas. Gatorade se venda en cantidades sig-
nificativas a travs de supermercados y tiendas de comestibles,
mientras que Snapple se venda principalmente en restaurantes y
tiendas minoristas independientes. En los dos aos posterio- res a
la adquisicin de Snapple, Quaker Oats fue incapaz de generar mucha
sinergia entre los dos sistemas de distribucin en sus intentos para
fusionarlos. Despus de 28 meses, Quaker Oats vendi Snapple a Triarc
Companies en cerca de 300 millones de dlares, alrededor de 20% del
precio de compra. La falta de habilidad para lograr sinergia entre
las dos cadenas de sumi- nistro fue una razn importante del fracaso
de Snapple en Quaker Oats. PUNTO CLAVE Las decisiones sobre el
diseo, planeacin y operacin de la cadena de sumi- nistro desempean
un papel importante en el xito o el fracaso de una compaa. En la
siguiente seccin, clasificaremos las fases de decisin de una cadena
de suministro con base en la frecuencia con la que se toman y el
periodo que comprenden. 8 PARTE I Construccin de un marco
estratgico
23. 1.4 FASES DE DECISIN EN UNA CADENA DE SUMINISTRO La
administracin exitosa de la cadena de suministro requiere tomar
muchas decisiones rela- cionadas con el flujo de informacin,
productos y fondos. Cada una de ellas debe tomarse para incrementar
el supervit de la cadena de suministro. Estas decisiones se
clasifican en tres cate- goras o fases, dependiendo de la
frecuencia de cada decisin y el periodo durante el cual tiene
impacto una fase de decisin. Como resultado, cada categora de
decisiones debe considerar la incertidumbre en el horizonte de
decisin. 1. Estrategia o diseo de la cadena de suministro: Durante
esta fase, dados los planes de fija- cin de precios y de marketing
para un producto, la compaa decide cmo estructurar la cade- na de
suministro durante los siguientes aos. Decide cmo ser la
configuracin de la cadena, cmo sern distribuidos los recursos y qu
procesos se llevarn a cabo en cada etapa. Las deci- siones
estratgicas tomadas por las compaas incluyen ya sea subcontratar o
realizar las fun- ciones de la cadena de suministro internamente,
la ubicacin y las capacidades de produccin e instalaciones de
almacenaje, los productos que se fabricarn o almacenarn en varias
ubicacio- nes, los medios de transporte disponibles a lo largo de
las diferentes rutas de envo y el tipo de sistema de informacin que
se utilizar. Una compaa debe asegurarse de que la configuracin de
la cadena de suministro apoye sus objetivos estratgicos e
incremente el supervit de la mis- ma durante esta fase. Las
decisiones de Cisco respecto a su eleccin de fuentes de suministro
para componentes, los fabricantes por contrato para la produccin,
as como la ubicacin y la capacidad de sus almacenes son decisiones
estratgicas o de diseo de la cadena de suministro. Por lo general,
stas se toman a largo plazo (aos) y resulta muy caro modificarlas a
corto plazo. En consecuencia, cuando las compaas toman estas
decisiones, deben tener en consideracin la incertidumbre en las
condiciones previstas de mercado durante los siguientes aos. 2.
Planeacin de la cadena de suministro: Para las decisiones que se
toman en esta fase, el pe- riodo que se considera es de un
trimestre a un ao. Por lo tanto, la configuracin determinada para
la cadena de suministro en esta fase estratgica es fija. Esta
configuracin establece las restricciones dentro de las cuales debe
hacerse la planeacin. La meta es maximizar el super- vit de la
cadena de suministro que se puede generar durante el horizonte de
planeacin, dadas las restricciones que se establecieron durante la
fase estratgica o de diseo. Las compaas co- mienzan la fase de
planeacin con un pronstico para el siguiente ao (o un periodo
compara- ble) de la demanda en diferentes mercados. La planeacin
incluye tomar decisiones respecto a cules mercados sern abastecidos
y desde qu ubicaciones, la subcontratacin de fabricacin, las
polticas de inventario que se seguirn y la oportunidad y magnitud
de las promociones de marketing y precio. Las decisiones de Dell
con respecto a los mercados abastecidos por una ins- talacin de
produccin y las cantidades de produccin meta estn clasificadas como
decisiones de planeacin. Esta ltima establece los parmetros dentro
de los cuales la cadena de suminis- tro deber funcionar por un
periodo especfico. En la fase de planeacin, las compaas deben
incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas
de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de
tiempo. Dados un periodo ms corto y mejores prons- ticos que en la
fase de diseo, las compaas en la fase de planeacin tratan de
incorporar la fle- xibilidad integrada a la cadena de suministro en
la fase de diseo y explotarla para optimizar el desempeo. Como
resultado de la fase de planeacin, las compaas definen un grupo de
pol- ticas de operacin que gobiernan las operaciones a corto plazo.
3. Operacin de la cadena de suministro: Aqu, el horizonte de tiempo
es semanal o diario, y durante esta fase las compaas toman
decisiones respecto a los pedidos de cada cliente. Al nivel de la
operacin, la configuracin de la cadena de suministro se considera
fija y las polti- cas de planeacin ya se han definido. La meta de
las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos
entrantes de los clientes de la mejor manera posible. Durante esta
fase, las compaas distribuyen el inventario o la produccin entre
cada uno de los pedidos, establecen una fecha en que debe
completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacn,
asignan un pedido a un modo particular de transporte y envo,
establecen los itinerarios de entrega de los CAPTULO 1 Entender qu
es la cadena de suministro 9
24. camiones y colocan rdenes de reabastecimiento. Debido a que
las decisiones de operacin se toman a corto plazo (minutos, horas,
das) hay menos incertidumbre acerca de la informacin de la demanda.
Dadas las restricciones establecidas por la configuracin y las
polticas de pla- neacin, la meta durante esta fase es explotar la
reduccin de la incertidumbre y optimizar el desempeo. El diseo, la
planeacin y la operacin de una cadena de suministro tienen un
fuerte im- pacto en la rentabilidad y en el xito. Es justo decir
que gran parte del xito de las compaas como Wal-Mart y Dell es
atribuible al diseo, planeacin y operacin eficaces de sus cadenas
de suministro. En captulos posteriores desarrollaremos los
conceptos y presentaremos las metodologas que pueden utilizarse en
cada una de las fases descritas con anterioridad. La mayor parte de
nuestra discusin se enfoca en las fases de planeacin y diseo de la
cadena de suministro. PUNTO CLAVE Las fases de decisin de una
cadena de suministro pueden clasificarse como diseo, planeacin y
operacin, dependiendo del periodo en el cual apliquen las
decisiones que se tomen. 1.5 ENFOQUE DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA
DE SUMINISTRO Una cadena de suministro es una secuencia de procesos
y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se
combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un
producto. Existen dos diferentes formas de ver los procesos
realizados en una cadena de suministro. 1. Enfoque de ciclo: Los
procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la
inter- fase entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro.
2. Enfoque de empuje/tirn: Los procesos se dividen en dos categoras
dependiendo de si son ejecutados en respuesta a un pedido del
cliente o en anticipacin a ste. Los procesos de tirn se inician con
el pedido del cliente, mientras que los de empuje comienzan y se
realizan en anti- cipacin a los pedidos del cliente. ENFOQUE DE
CICLO DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Con base en las
cinco etapas de una cadena de suministro que se muestran en la
figura 1-2, to- dos los procesos de sta se pueden dividir en los
cuatro ciclos de proceso siguientes, como se aprecia en la figura
1-3: Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento Ciclo
de fabricacin Ciclo de abasto Cada ciclo ocurre en la interfase
entre dos etapas sucesivas de la cadena de suministro. Las cinco
etapas dan por resultado cuatro ciclos de proceso en la cadena de
suministro. No todas las cadenas de suministro tendrn claramente
separados los cuatro ciclos. Por ejemplo, la de un supermercado en
la cual el detallista almacena inventarios de producto terminado y
coloca rdenes de reabastecimiento con un distribuidor es probable
que tenga separados los cuatro ciclos. Dell, por el contrario,
vende directamente a los clientes, por ende se salta al minorista y
al distribuidor. Cada ciclo consta de seis subprocesos como se
muestra en la figura 1-4. Inicia con la comer- cializacin del
producto entre los consumidores. Entonces un comprador coloca un
pedido que recibe el proveedor. ste surte el pedido, el cual recibe
el comprador. Quiz el comprador re- grese algo del producto u otro
material de reciclado al proveedor o a una tercera persona. El ci-
clo de actividades empieza de nuevo. 10 PARTE I Construccin de un
marco estratgico
25. Dependiendo de la transaccin en cuestin, los subprocesos de
la figura 1-4 pueden aplicarse al ciclo apropiado. Cuando los
clientes compran en lnea en Amazon, son parte del ciclo del pe-
dido del cliente,con el cliente como comprador yAmazon como
proveedor.En contraste,cuando Amazon pide libros a sus
distribuidores para reabastecer su inventario, es parte del ciclo
de reabastecimiento, con Amazon como el comprador y el distribuidor
como el proveedor. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es
asegurar la disponibilidad del producto y lograr economas de escala
con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del
cliente y reducir el costo de recibirlos. Luego el proveedor
trabaja para surtir el pedido a tiem- po y mejorar la eficiencia y
la precisin del proceso de surtido de pedidos. El comprador traba-
ja entonces para reducir el costo del proceso de recepcin. Los
flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los
objetivos ambientales. CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de
suministro 11 FIGURA 1-3 Ciclos de los procesos de una cadena de
suministro Ciclo del pedido del cliente Ciclo de reabastecimiento
Ciclo de fabricacin Ciclo de abasto Cliente Distribuidor Fabricante
Proveedor Minorista Etapa en que el proveedor vende su producto
Flujos en reversa del comprador al proveedor o a un tercero Etapa
en que el comprador coloca la orden Etapa en que el comprador
recibe el suministro Etapa en que el proveedor recibe la orden
Etapa en que el proveedor abastece la orden FIGURA 1-4 Subprocesos
en cada uno de los ciclos de los procesos de una cadena de
suministro
26. Aun cuando cada uno de los ciclos tiene los mismos
subprocesos bsicos, existen algunas diferencias importantes ente
ellos. En el ciclo del pedido del cliente, la demanda es externa a
la cadena de suministro y, por lo tanto, incierta. En todos los
otros ciclos, la colocacin del pedido es incierta pero puede
proyectarse con base en las polticas que se siguen en una etapa
particu- lar de la cadena de suministro. Por ejemplo, en el ciclo
de abasto, un proveedor de llantas de un fabricante automotriz
puede predecir la demanda con precisin una vez que se conoce el
pro- grama de produccin del fabricante. La segunda diferencia entre
los ciclos se relaciona con la escala de un pedido. Mientras que un
cliente compra slo un auto, el concesionario pide al fa- bricante
muchos autos a la vez, y ste, a su vez, pide una cantidad an mayor
de llantas al pro- veedor. Conforme nos movemos del cliente al
proveedor, el nmero de pedidos individuales desciende y el tamao de
cada pedido se incrementa. Por tanto, el compartir la informacin y
las polticas de operacin a lo largo de las etapas de la cadena de
suministro se vuelve ms im- portante conforme nos alejamos del
cliente final. El enfoque de ciclo de la cadena de suministro es
muy til cuando se consideran las deci- siones de operacin, ya que
especifica con claridad la funcin de cada miembro de la cadena de
suministro.La descripcin detallada del proceso de una cadena de
suministro en el enfoque de ciclo obliga al diseador de la cadena
de suministro a considerar la infraestructura requerida para apoyar
estos procesos. Es til, por ejemplo, cuando se establecen los
sistemas de informa- cin para apoyar las operaciones de la cadena
de suministro. PUNTO CLAVE El enfoque de ciclo de una cadena de
suministro define con claridad los pro- cesos que comprende y los
propietarios de cada proceso. Este enfoque es muy til cuando se
consideran las decisiones operacionales, ya que especifica las
funciones y responsabilidades de cada miembro de la cadena de
suministro, as como el resultado deseado de cada proceso. ENFOQUE
DE EMPUJE / T IRN DE LOS PROCESOS DE UNA CADENA DE SUMINISTRO Todos
los procesos de una cadena de suministro se clasifican dentro de
una de dos categoras, dependiendo del momento de su ejecucin en
relacin con la demanda del consumidor final. Con los procesos de
tirn, la ejecucin se inicia en respuesta a un pedido del cliente.
Con los procesos de empuje, la ejecucin se inicia en anticipacin a
los pedidos de los clientes. Por tanto, en el momento de la
ejecucin de un proceso de tirn, se conoce con certidumbre la
demanda del cliente, mientras que en el momento de ejecucin de un
proceso de empuje, la demanda no se conoce y se debe pronosticar.
Los procesos de tirn pueden llamarse procesos reactivos, pues
reaccionan a la demanda del cliente. Los procesos de empuje pueden
denominarse especulati- vos, ya que responden a la demanda
especulada (o pronosticada) en lugar de la real. El lmite
empuje/tirn en una cadena de suministro separa los procesos de
empuje de los de tirn, como se muestra en la figura 1-5. Los
procesos de empuje operan en un ambiente de incertidumbre ya que la
demanda del cliente no se conoce todava. Los procesos de tirn
operan en un am- biente en el cual la demanda del cliente se
conoce. Sin embargo, con frecuencia estn restringi- dos por las
decisiones sobre el inventario y la capacidad que se tomaron en la
fase de empuje. Comparemos un ambiente de fabricacin para
inventario (make-to-stock), como el de L.L. Bean, con un ambiente
de fabricacin sobre pedido o por encargo (build-to-order), como el
de Dell, para hacer un parangn entre el enfoque empuje/tirn y el
enfoque de ciclo. L.L. Bean ejecuta todos los procesos en el ciclo
del pedido del cliente despus de que ste llega.Todos los procesos
que son parte de este ciclo son, por tanto, procesos de tirn. Los
pedi- dos se surten con productos tomados del inventario que se cre
en previsin de los pedidos de los clientes. La meta del ciclo de
reabastecimiento es asegurar la disponibilidad del producto para
cuando llegue el pedido del cliente. Todos los procesos en el ciclo
de reabastecimiento se desarrollan con anticipacin a la demanda y
por tanto son procesos de empuje. Lo mismo se apli- ca a los
procesos en los ciclos de fabricacin y de abasto. De hecho, la
materia prima, como la 12 PARTE I Construccin de un marco
estratgico
27. tela, se compra con frecuencia seis o nueve meses antes de
la llegada de la demanda del cliente. La fabricacin en s misma
inicia seis meses antes del punto de venta. Los procesos de la
cadena de suministro de L.L.Bean se dividen en procesos de tirn y
empuje,como se muestra en la figura 1-6. La situacin es diferente
para un fabricante de computadoras que fabrica sobre pedido, como
Dell, puesto que no vende a travs de un minorista o distribuidor
sino directamente al cliente. La demanda no se satisface a partir
de un inventario de producto terminado, sino de la produccin. La
llegada del pedido del cliente activa la fabricacin del producto.
El ciclo de CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 13
FIGURA 1-5 Enfoque de empuje/tirn de la cadena de suministro
Proceso N Proceso N 1 Proceso k 1 Proceso 3 Lmites empuje/tirn
Llega el pedido del cliente Procesos de empuje Proceso 1 Procesos
de tirn Proceso 2 Proceso k FIGURA 1-6 Procesos de empuje/tirn de
la cadena de suministro L.L. Bean Ciclo del pedido del cliente
Ciclos de reabastecimiento y fabricacin Ciclo de abasto Cliente
L.L. Bean Fabricante Proveedor Ciclo del pedido del cliente Ciclos
de abasto, fabricacin, reabastecimiento PROCESOS DE TIRN PROCESOS
DE EMPUJE Llega el pedido del cliente
28. manufactura es, por tanto, parte del proceso de surtido del
pedido del cliente en el ciclo de la misma. Efectivamente, existen
slo dos ciclos en la cadena de suministro de Dell: (1) ciclo del
pedido del cliente y fabricacin y (2) ciclo de abasto, como se
muestra en la figura 1-7. Todos los procesos del ciclo del pedido
del cliente y fabricacin de Dell se clasifican como procesos de
tirn,ya que se inician con la llegada del cliente. Sin embargo,
Dell no coloca rdenes de componentes en respuesta al pedido del
cliente. El inventario se reabastece en anticipacin a la demanda de
aqul.Todos los procesos en el ciclo de abasto de Dell se clasifican
como pro- cesos de empuje, ya que responden a un pronstico. Los
procesos de la cadena de suministro de Dell se dividen en procesos
de tirn y de empuje como se muestra en la figura 1-7. El enfoque
empuje/tirn de la cadena de suministro es muy til cuando se
consideran las decisiones estratgicas relacionadas con el diseo de
la cadena de suministro. La meta es iden- tificar un lmite
empuje/tirn apropiado de modo que pueda igualar la oferta y la
demanda de manera eficaz. La industria de la pintura ofrece otro
ejemplo de las ganancias que se obtienen cuando se ajusta en forma
adecuada el lmite empuje/tirn. La fabricacin de pintura requiere la
produc- cin de la base, la mezcla de los colores y el empaque.
Hasta la dcada de 1980, todos estos pro- cesos se realizaban en
grandes fbricas y las latas de pintura se enviaban a las tiendas.
stos ca- lificaban como procesos de empuje, ya que se llevaban a
cabo a partir de un pronstico en anticipacin a la demanda del
cliente. Debido a la incertidumbre en la demanda, la cadena de
suministro de pintura tena mucha dificultad para igualar la oferta
y la demanda. En la dcada de 1990, las cadenas de suministro de
pintura se reestructuraron de manera que la mezcla de los colores
se haca en la tienda del minorista despus de que los clientes hacan
su pedido. En otras palabras, la mezcla de color pas de la fase de
empuje a la de tirn en la cadena de sumi- nistro aun cuando la
preparacin de la base y el empaque de las latas seguan realizndose
en la fase de empuje. El resultado es que los clientes siempre
pueden conseguir el color de su elec- cin, mientras que los
inventarios de pintura descendieron en toda la cadena de
suministro. PUNTO CLAVE El enfoque empuje/tirn de la cadena de
suministro clasifica los procesos con base en si se inician en
respuesta al pedido del cliente (tirn) o si se anticipan a ella
(empuje). Este enfoque es muy til cuando se consideran las
decisiones estratgicas relacionadas con el dise- o de la cadena de
suministro. 14 PARTE I Construccin de un marco estratgico FIGURA
1-7 Procesos de empuje/tirn de la cadena de suministro de Dell
Pedido del cliente y ciclo de fabricacin Ciclo de abasto Pedido del
cliente y ciclo de fabricacin Ciclo de abasto PROCESOS DE TIRN
PROCESOS DE EMPUJE Llega el pedido del cliente
29. PROCESOS MACRO DE UNA CADENA DE SUMINISTRO EN UNA COMPAA
Todos los procesos de la cadena de suministro que se han discutido
en los dos enfoques de pro- cesos y a lo largo de este libro se
clasifican en los siguientes tres procesos macro, como se muestra
en la figura 1-8. 1. Administracin de la relacin con el cliente
(ARC): Todos los procesos que se centran en la interaccin de la
compaa con sus clientes. 2. Administracin de la cadena de
suministro interna (ACSI): Todos los procesos internos de la
empresa. 3. Administracin de la relacin con el proveedor (ARP):
Todos los procesos que se cen- tran en la interaccin de la compaa
con sus proveedores. Los tres procesos macro administran el flujo
de informacin, productos y fondos requeridos para generar, recibir
y cumplir la peticin del cliente. El proceso macro ARC apunta a
generar demanda por parte del cliente y a facilitar la colocacin y
el seguimiento de los pedidos. Inclu- ye procesos como los de
marketing, fijacin de precios, ventas, administracin de pedidos y
ad- ministracin del centro de atencin telefnica. En un distribuidor
industrial como W.W. Grainger, los procesos ARC incluyen los de
preparacin de catlogos y otros materiales de marketing,
administracin del sitio Web y administracin del centro de atencin
telefnica donde se toman los pedidos y se proporciona servicio. El
proceso macro ACSI apunta a satisfa- cer la demanda generada por el
proceso ARC de manera oportuna y al menor costo posible. El proceso
macro ACSI incluye la planeacin de la capacidad interna de
produccin y almacena- miento, la preparacin de los planes de
demanda y oferta y el surtido de los pedidos reales. En W.W.
Grainger, el proceso ACSI incluye la planeacin de la localizacin y
tamao de los alma- cenes; decidir cules productos transportar a
cada almacn; preparar las polticas de adminis- tracin del
inventario; recoger, empacar y enviar los pedidos reales. El
proceso macro ARP apunta a conseguir y administrar las fuentes de
suministro de varios bienes y servicios. Incluye la evaluacin y la
seleccin de proveedores, negociacin de los trminos del suministro y
la co- municacin respecto a nuevos productos y rdenes para los
proveedores. En W.W. Grainger, los procesos ARP incluyen la
seleccin de proveedores de varios productos, negociacin de los
precios y los trminos de la entrega con los proveedores, el
compartir los planes de la demanda y oferta con los proveedores y
la colocacin de rdenes de reabastecimiento. Los tres procesos macro
de la cadena de suministro y sus procesos componentes se mues- tran
en la figura 1-8. Observe que todos los procesos macro apuntan a
servir al mismo cliente. Para que una ca- dena de suministro sea
exitosa, es crucial que los tres procesos macro estn bien
integrados. La importancia de esta integracin se discute en los
captulos 16 y 17. La estructura organizacional de la compaa tiene
una fuerte influencia en el xito o fracaso del esfuerzo de
integracin. En muchas compaas, el departamento de marketing est a
cargo de los procesos ARC; el de fa- bricacin maneja los procesos
macro ACSI y el de compras supervisa los procesos macro ARP,
CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 15 FIGURA 1-8
Procesos macro de la cadena de suministro ARP ACSI ARC
ClienteCompaaProveedor Mercado Precio Venta Centro de llamadas
Administracin de los pedidos Planeacin estratgica Planeacin de la
demanda Planeacin del suministro Cumplimiento Servicio de campo
Fuente Negociacin Compra Colaboracin para el diseo Colaboracin para
el suminstro
30. con muy poca comunicacin entre ellos. No es raro que
marketing y fabricacin tengan dos pronsticos diferentes al hacer
sus planes. Esta carencia de integracin perjudica la habilidad de
la cadena de suministro de igualar la oferta y la demanda de manera
eficaz, lo que provoca clientes insatisfechos y costos elevados.
Por tanto, las compaas deben estructurar una organi- zacin de la
cadena de suministro que refleje los procesos macro y asegurar una
buena comu- nicacin y coordinacin entre los propietarios de los
procesos que interactan entre s. PUNTO CLAVE Dentro de una empresa,
todas las actividades de la cadena de suministro per- tenecen a uno
de los tres procesos macro: ARC, ACSI, ARP. La integracin entre los
tres proce- sos macro es crucial para el xito de la administracin
de la cadena de suministro. 1.6 EJEMPLOS DE CADENAS DE SUMINISTRO
En esta seccin consideramos varias cadenas de suministro y
planteamos preguntas que deben ser contestadas durante las fases de
diseo, planeacin y operacin de las mismas. En captulos
posteriores,discutimos los conceptos y presentamos metodologas para
responder esas preguntas. GATEWAY: FABRICANTE DE VENTAS DIRECTAS
Gateway es un fabricante de PC fundado en 1985 y que inici como
fabricante de ventas direc- tas, sin espacio en tiendas minoristas.
En 1996, Gateway fue uno de los primeros fabricantes de
computadoras que empezaron a vender PC en lnea. Con el paso de los
aos, Gateway expan- di sus operaciones en todo el mundo, con
presencia en ventas y fabricacin en Europa y en la regin
Asia-Pacfico. En 1999, la compaa tena tres plantas en Estados
Unidos, una en Irlanda y una en Malasia. A finales de la dcada de
1990, Gateway introdujo una estrategia dinmica de inaugura- cin de
tiendas al detalle Gateway en todo Estados Unidos. Para enero de
2002, Gateway tena cerca de 280 tiendas al detalle en ese pas. La
estrategia era evitar tener inventarios de produc- to terminado en
las tiendas y simplemente utilizarlas para que los clientes
probaran las PC y obtuvieran ayuda para decidir sobre la
configuracin adecuada de compra. Cuando los clientes colocaban su
pedido, las PC se fabricaban sobre pedido y se enviaban desde una
de las plantas de ensamblaje. Inicialmente,los inversionistas
premiaron a Gateway por esta estrategia y elevaron el precio de las
acciones a ms de 80 dlares por accin en 1999. Sin embargo, este
xito no dur mucho. Para noviembre de 2002, las acciones cayeron a
menos de 4 dlares y Gateway perdi una im- portante cantidad de
dinero. Las plantas de Salt Lake City, Irlanda y Malasia se
cerraron. Para abril de 2004, Gateway haba cerrado todas sus
tiendas y reducido el nmero de configuraciones ofrecidas a los
clientes. La compaa trataba de vender sus PC a travs de minoristas
dedicados a la electrnica como Best Buy y Circuit City. Como puede
imaginar, sta fue una considerable transicin para la compaa. Las
siguientes preguntas resaltan las decisiones de la cadena de
suministro que tienen rela- cin con el desempeo de Gateway: 1. Por
qu Gateway tena varias instalaciones de produccin en Estados
Unidos? En los ltimos aos Dell tambin ha incrementado el nmero de
instalaciones en ese mismo pas a cuatro. Qu ventajas o desventajas
ofrece incrementar el nmero de fbricas? Cmo decide Gateway qu
fbrica producir y enviar el pedido del cliente? 2. Qu factores
consider Gateway cuando decidi qu plantas cerrar? 16 PARTE I
Construccin de un marco estratgico
31. 3. Por qu Gateway decidi no tener inventarios de productos
terminados en sus tien- das minoristas? 4. Debe una compaa que ha
invertido en tiendas minoristas tener inventarios de bienes
terminados? Cules son las caractersticas de los productos que son
ms ade- cuados para formar parte del inventario de bienes
terminados? Qu caracteriza a los productos que es mejor fabricarlos
sobre pedido o por encargo? 5. El modelo de Dell de vender de
manera directa sin tiendas minoristas es siempre menos costoso que
una cadena de suministro con tiendas minoristas? 6. Cules son las
implicaciones para la cadena de suministro de la decisin de Gateway
de ofrecer pocas configuraciones? ZARA: FABRICANTE Y VENDEDOR DE
ROPA Zara es una cadena de tiendas de moda propiedad de Inditex, el
fabricante y vendedor de ropa ms grande de Espaa. En 2004, Inditex
registr ventas por 13 mil millones de euros en ms de 2,200 tiendas
en 56 pases. La compaa inauguraba una nueva tienda cada da en ese
mismo ao. En una industria en la cual la demanda del cliente es
inconstante, Zara creci rpidamente con una estrategia de ser
altamente sensible a las tendencias cambiantes con precios
accesibles. Mientras que los tiempos del ciclo diseo-ventas en la
industria de la ropa ha promediado ms de seis meses, Zara ha
logrado tiempos de cinco a seis semanas. Esta velocidad le permite
lan- zar nuevos diseos cada semana y cambiar 75% de sus aparadores
cada tres o cuatro semanas. Sus productos en el aparador se ajustan
ms a las preferencias de la clientela que los de la com- petencia.
El resultado es que vende la mayor parte de sus productos sin
descuento y tiene cer- ca de la mitad de rebajas en sus tiendas en
comparacin con sus competidores. Zara fabrica su ropa empleando una
combinacin de fuentes flexibles y rpidas en Europa (la mayor parte
en Portugal y Espaa) y de fuentes de bajo costo en Asia. Esto
contrasta con la mayor parte de los fabricantes de ropa, que han
trasladado la mayor parte de su manufactura a Asia. Cerca de 40% de
la capacidad de manufactura es propiedad de Inditex y el resto se
sub- contrata. Los productos con una demanda altamente incierta
provienen de Europa, mientras que los que son ms predecibles
provienen de Asia. Ms de 40% de sus compras de productos terminados
y la mayor parte de su produccin interna ocurre despus de que
inicia la tempora- da de rebajas. Esto contrasta con la
competencia, que produce menos de 20% despus de que la temporada
inicia. Su capacidad de respuesta y posponer las decisiones hasta
despus de que se conocen las tendencias permiten a Zara reducir sus
inventarios y los errores en sus pro- nsticos. Zara tambin ha
invertido sobremanera en tecnologa informtica para asegurarse de
que la informacin ms reciente de las ventas est disponible para
basar en ella las decisiones de reabastecimiento y produccin. Hasta
2002, Zara centraliz toda su distribucin europea y parte de su
distribucin global a travs de un centro de distribucin nico (CD) en
Espaa. Tambin tena algunos pequeos CD satlites en pases
latinoamericanos. Se realizaban envos desde los CD a las tiendas
dos ve- ces por semana. Esto permita que el inventario en tienda se
ajustara a la demanda del cliente. Conforme Zara ha crecido, ha
construido otro centro de distribucin en Espaa. Las siguientes
preguntas plantean aspectos de la cadena de suministro que son
centrales para la estrategia y el xito de Zara: 1. Cul es la
ventaja de Zara frente a la competencia al tener una cadena de
suminis- tro con una gran capacidad de respuesta? 2. Por qu Inditex
decidi tener tanto fabricacin interna como subcontratada? Por qu
Inditex ha mantenido la capacidad de manufactura en Europa, aun
cuando la manufactura en Asia es ms barata? 3. Por qu Zara se
provee de productos cuya demanda es incierta con fabricantes lo-
cales y de productos cuya demanda es predecible con fabricantes
asiticos? CAPTULO 1 Entender qu es la cadena de suministro 17
32. 4. Por qu Zara construye un nuevo centro de distribucin a
medida que sus ventas aumentan? Es mejor tener el nuevo centro de
distribucin cerca de uno existente o en una ubicacin completamente
diferente? 5. Qu ventaja obtiene Zara de reabastecer sus tiendas
dos veces por semana en com- paracin con un programa de menor
frecuencia? De qu manera la frecuencia de reabastecimiento afecta
el diseo de su sistema de distribucin? 6. Qu infraestructura de
informacin necesita Zara a fin de operar de manera eficaz su red de
produccin, distribucin y ventas al detalle? W.W. GRAINGER Y
McMASTER-CARR: PROVEEDORES DE PRODUCTOS DE MANTENIMIENTO, REPARACIN
Y OPERACIONES (MRO) W.W. Grainger y McMaster-Carr venden productos
de mantenimiento, reparacin y operacio- nes (MRO).Ambas compaas
tienen catlogos as como pginas Web a travs de las cuales se colocan
los pedidos. W.W. Grainger cuenta tambin con varios cientos de
tiendas en Estados Unidos. Los clientes pueden entrar a la tienda,
colocar un pedido o colocarlo a travs de la Web. Los pedidos de
W.W. Grainger son enviados al cliente o ste puede recogerlos en
alguna de las tiendas. Por otro lado, McMaster-Carr enva casi todas
sus pedidos (algunos clientes que estn cerca de sus CD recogen sus
propios pedidos).W.W. Grainger tiene nueve centros de distri- bucin
que reabastecen las tiendas y surten los pedidos de los clientes.
McMaster tiene centros de distribucin desde los cuales surte todos
los pedidos. Ninguna de estas empresas fabrica pro- ducto alguno.
Sirven primordialmente como distribuidores o como minoristas. Su
xito se debe a su habilidad para administrar su cadena de
suministro. Ambas ofrecen a sus clientes varios cientos de miles de
productos. Cada una almacena ms de 100,000 productos y el resto lo
obtiene del proveedor conforme se necesita. Ambas compa- as
enfrentan los siguientes problemas estratgicos y de operacin. 1.
Cuntos CD deberan construir y dnde deberan ubicarlos? 2. Cmo debera
manejarse el producto almacenando en los CD? Deberan todos los CD
tener todos los productos? 3. Qu productos deberan tenerse en
inventario y cules deberan dejarse al proveedor? 4. Qu productos
debera tener W.W. Grainger en las tiendas? 5. Cmo deberan asignarse
los mercados a los CD en trminos de surtido de los pe- didos? Qu
debera hacerse si no es posible surtir un pedido por completo en un
CD? Debera haber ubicaciones especificadas de respaldo? Cmo deberan
se- leccionarse? 6. Cmo debera manejarse el reabastecimiento del
inventario en las diversas ubica- ciones de almacenaje? 7. Cmo
deberan manejarse los pedidos provenientes de la Web en relacin con
el negocio existente? Es mejor integrar los negocios Web con los
negocios existentes o establecer una distribucin separada? 8. Qu
medios de transporte deberan emplearse para surtir los pedidos y
reabastecer el inventario? TOYOTA: UN FABRICANTE DE AUTOS GLOBAL
Toyota Motor Corporation es el principal fabricante japons de
automviles que ha experi- mentado un crecimiento significativo en
las ventas globales en las ltimas dos dcadas. Un pro- blema clave
que enfrenta es el diseo de su red global de produccin y
distribucin. Parte de su estrategia es abrir fbricas en todos los
mercados que atiende. Toyota debe decidir cul ser la capacidad de
produccin de cada una de las fbricas, puesto que esto tiene un
impacto signifi- cativo en el sistema de distribucin deseado. En un
extremo, cada planta deber equiparse slo con produccin local. En el
otro, cada planta ser capaz de proveer a todos los mercados.Antes
18 PARTE I Construccin de un marco estratgico
33. de 1996, Toyota recurra a sus fbricas locales
especializadas en cada mercado. Despus de la crisis financiera
asitica de 1996-1997,Toyota redise sus plantas de manera que
pudiera tam- bin exportar a mercados que permanecan fuertes cuando
se debilitaba el mercado local, es- trategia que recibi el nombre
de complemento global. Tambin es tema de debate si las plantas de
partes de Toyota deben ser globales o locales. Deberan disearse
stas para consumo local o debera haber algunas cuantas globales que
su- ministraran a mltiples plantas de ensamblaje? Cualquier
fabricante global como Toyota debe contestar las siguientes
preguntas respecto a la configuracin y la capacidad de la cadena de
su- mini