1. Q uinta edicin ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Enfoque
latinoam ericano Gary Dessler F lorida International U niversity
Ricardo Alfredo Varela Jurez U niversidad N a cional A u t n o m a
de M xico TRADUCCIN REVISIN TCNICA Leticia Esther Pineda Ayala
Vctor Campos Olgun Traductores profesionales especialistas en
administracin Martha Beatriz Valderrama S. Coordinadora de Maestra
en Direccin Estratgica de Capital Humano Universidad Anhuac,
Mxico-Sur Mara Laura Molina Castillo Departamento de Ciencias
Administrativas Instituto Tecnolgico de Sonora Prentice Hall M xico
A rgentina Brasil C olom bia C osta R ica C hile E cuador Espaa G
uatem ala Panam P er P uerto R ico U ruguay Venezuela
2. / Dalosde catalogacinbibliogrfica DESSLER, GARY y VARELA JU
R EZ, RICARDO Adm inistracin de recursos humanos. Enfoque latinoam
ericano PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2011 ISBN: 978-607-32-0249-7 rea:
Administracin Formato: 18.5 x 23.5 cm Pginas: 528 Authorized
translation from the English language edition entitled,A fra m e w
o rk fo r h u m a n resource m ana- gem ent, 5 th edition,by G ary
D essler published by Pearson Education,Inc.,publishing as PRENTICE
HALL. Copyright 2009. A11rights reserved. ISBN 9780136041535
Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada: A fra
m e w o rk fo r h u m a n resource m anage- m ent, 5 th edition, by
G a ry D essler publicada por Pearson Education, Inc., publicada
como PRENTICE HALL Copyright 2009.Todos los derechos reservados.
Esta edicinen espaol es la nica autorizada. Edicin en espaol
Editor: Guillermo Domnguez Chvez e-mail:
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Hernndez Carrasco Supervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo
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2011 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco
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978-607-32-0250-3 es una m arca d e is b n e -c h a p t e r
:978-607-32-0251-0 Prentice Hall P E A R S O N Primera impresin
Impreso en Mxico. P rnted in M xico. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 1413
1211
3. Cary Dessler: A mi madre Ricardo Varela: A mi madre
4. Contenido Prefacio xi C A P T U L O 1 La administracin de
recursos humanos en la actualidad 1 Q u es la adm inistracin de
recursos humanos? 2 El entorno y las responsabilidades cam biantes
en la administracin de rh 7 El papel cam biante d e la
administracin de los recursos hum anos 11 El papel estratgico de la
administracin de recursos hum anos 12 El gerente de recursos hum
anos en la actualidad 19 El plan de este libro 22 Estudio de caso:
El problema de Jack Nelson 26 Seguimiento de un caso:
LearnInMotion.com:Introduccin 26 Ejercicio de experiencia:Ayudando
a El Donald" 28 C A P T U L O 2 Administracin de la igualdad de
oportunidades y de la diversidad 33 Seleccin de leyes para la
igualdad de oportunidades en el em pleo 34 Defensa contra alegatos
por discriminacin 53 Ejem plos de prcticas laborales discrim
inatorias 56 El proceso de la C IO E para la aplicacin de las leyes
60 Program as para adm inistrar la diversidad y de accin afirmativa
64 Estudio de caso: Un caso de discriminacin racial? 71 Seguimiento
de un caso: LearnInMotion.com: Un problema de discriminacin 72
Ejercicio de experiencia: Demasiado informal? 73 SECCIN 1:
RECLUTAMIENTO Y SELECCIN C A P T U L O 3 Planeacin y reclutamiento
de personal 79 Q u es el anlisis de puestos de trabajo? 80 El
proceso de reclutam iento y seleccin 91 Planeacin y pronstico de la
fuerza laboral 91 Reclutam iento de candidatos al puesto 97 V
5. D esarrollo y uso de form ularios de solicitud de em pleo
116 Estudio de caso: Un mercado laboral muy estrechopara las
empresas de limpieza 122 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com:
A quin debemos contratar? 123 Ejercicio de experiencia: La escasez
de enfermeras 124 Apndice: Temas de enriquecimiento para el anlisis
de puestos de trabajo 128 C A P T U L O 4 Las pruebas y la seleccin
de empleados 139 Fundam entos de los exmenes de seleccin de
personal 140 U so de las pruebas en la seleccin de personal 144
Entrevistas a los candidatos al puesto 152 U so de otras tcnicas de
seleccin 165 Estudio de caso: El investigador inflexible 175
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Tiene usted potencial
para las ventas? 175 Ejercicio de experiencia: La entrevista
estructurada 177 C A P T U L O 5 Capacitacin y desarrollo de la
fuerza laboral 183 Induccin a los nuevos em pleados 184 E l proceso
de capacitacin 185 Tcnicas d e capacitacin 190 D esarrollo
gerencial y capacitacin 199 Evaluacin del esfuerzo de capacitacin y
desarrollo 208 Estudio de caso: Reinvencin de la rueda en Apex Door
Company 213 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: El nuevo
programa de capacitacin 213 Ejercicio de experiencia: Volar en los
cielos ms amigables 215 2: CAPACITACIN, DESARROLLO Y REMUNERACIN C
A P T U L O 6 Administracin y evaluacin del desempeo 221 Conceptos
bsicos de la administracin del desem peo 222 Introduccin a la
evaluacin del desem peo 227
6. Contenido V M todos de evaluacin bsicos 230 La entrevista de
retro alimentacin acerca de la evaluacin 239 H acia evaluaciones ms
eficaces 240 Adm inistracin del desem peo y profesional 244 Estudio
de caso: Retorno de una represalia 254 Seguimiento de un caso:
LearnInMotion.com: Evaluacin del desempeo 254 Ejercicio de
experiencia: Evaluacin de un profesor 255 C A P T U L O 7
Remuneracin de los empleados 261 Q u determ ina cunto se paga? 262
D e qu m anera los em pleadores establecen los niveles d e pago 271
Tendencias actuales en la rem uneracin 279 Planes de incentivos 283
Prestaciones para trabajadores 292 Estudio de caso: Desigualdades
salariales en Acm Manufacturing 318 Seguimiento de un caso:
LearnlnMotion.com: El plan de incentivos 319 Ejercicio de
experiencia: Valoracin de puestos en la universidad 320 SECCIN 3:
ADMINISTRACIN DE LAS REACIONES CON LOS TRABAJADORES C A P T U L O 8
tica y trato justo en la administracin de recursos humanos 327 tica
y trato justo en el trabajo 328 Q u determ ina el com portam iento
tico en el trabajo? 331 tica, trato justo y el papel del gerente de
r h 338 Disciplina y privacidad de los trabajadores 342 G estin de
los despidos 3 4 6 Estudio de caso:Agentes de Allstate que
desaparecen 355 Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Nuestra
tica estfuera de control? 356 Ejercicio de experiencia: Disciplinar
o no? 356
7. C A P T U L O 9 Administracin de las relaciones laborales y
la negociacin colectiva 363 E l movimiento obrero 364 Los
sindicatos y la Ley 370 La cam paa y las elecciones sindicales 378
E l proceso d e negociacin colectiva 387 Q u cambios tendrn los
sindicatos? 398 Estudio de caso: Accin disciplinaria 406
Seguimiento de un caso: LearnInMotion.com: Vigilancia del sindicato
407 Ejercicio de experiencia: La campaa de organizacin 407 C A P T
U L O 10 Proteccin de la seguridad y la salud 411 Seguridad y salud
del trabajador: introduccin 412 Q u causa los accidentes 420 Cm o
evitar los accidentes 427 Salud del trabajador: problem as y
soluciones 432 Estudio de caso: El nuevo programa de seguridad 445
Seguimiento de un caso: LearnlnMotion.com: El nuevo programa de
seguridad y salud 445 Ejercicio de experiencia: Verificacin de
condiciones inseguras 447 M DULO A Administracin de r h a escala
global 453 r h y la internacionalizacin de los negocios 453 Cm o im
plem entar un sistema de r h global 457 M ejoram iento de las
asignaciones internacionales m ediante seleccin 4 5 8 Capacitacin y
mantenimiento de empleados internacionales 466 Estudio de caso:
Jefe, creo que tenemos un problema 475 Apndice A Casos de amplio
alcance 479 Glosario 499 ndice analtico 507
8. Prefacio Administracin de recursos humanos ofrece a los
estudiantes y gerentes en activo una revisin concisa pero integral
acerca de los conceptos y las tcnicas esenciales en la
administracin de recursos humanos, en una form a muy clara y
comprensible. La m a yora de los libros en este mercado contienen
14 a 18 captulos y 550 a 800 pginas de gran tam ao. En aproxim adam
ente 450 pginas de form ato pequeo y 10 captulos ms el mdulo A ,
esta obra presenta el m aterial esencial de r h que usualm ente
contienen los libros grandes, pero sin repeticin innecesaria,
repaso extenso d e hallazgos de inves tigacin ni discusiones en
profundidad. Q uienes lo adoptan utilizan este libro de diver sas m
aneras: com o el libro de texto en cursos introductorios de adm
inistracin de recursos humanos, junto con ejercicios en cursos de
administracin aplicada de recursos hum anos, ju nto con libros d e
texto com plem entarios en cursos que m ezclan varios tem as (como
R H y com portam iento organizacional), en cursos especializados
(como r h para com paas mercantiles) y en la prctica de gerentes de
recursos humanos y de lnea que desean actualizar sus habilidades en
el rea de r h . QU HAY DE NUEVO EN LA 5 A EDICIN C onsiderando su
gratificante aceptacin y los com entarios d e los revisores, los
temas, el enfoque y el esquem a bsicos de este libro son esencialm
ente los mismos que en la edicin anterior. Todos los gerentes
tienen responsabilidades personales, de m anera que de nuevo dirijo
esta obra a todos los estudiantes de adm inistracin, no slo a
quienes son o sern gerentes de recursos hum anos. La idea fundam
ental del libro -ofrecer una revisin concisa pero esencial de los
conceptos y las tcnicas de r h - es la misma. Conservo bsicam ente
la misma cobertura de temas. Cada captulo trata nue vam ente, con
diversos ejemplos, la form a en que los adm inistradores usan la
adminis tracin y la tecnologa estratgicas de recursos humanos. No
obstante, he realizado varios cambios importantes. Actualic
prcticas, mtodos, temas, datos, ejemplos, figuras/tablas, hallazgos
legales y de r h pertinentes, y notas de r h en todos los captulos.
A dem s de los casos de estudio al final de captulo que siem p re
se incluyen en este libro, agregu cinco casos completos totalmente
nuevos. En ellos se brinda a los usuarios un medio para aplicar lo
que aprendieron acerca de la adminis tracin de recursos humanos, m
ediante la resolucin de problem as de administracin realistas y
multifacticos. N uevam ente se ofrecen 10 vietas en video para
nuestros lec tores, aunque para esta edicin incorpor resmenes y
preguntas por escrito para cada escenario en video, los cuales estn
disponibles en el sitio Web del libro y en el manual del profesor.
ix
9. CENTRO DE RECURSOS DEL PRO FESO R X Prefacio E n w w
.pearsoneducacion.net/dessler los profesores pueden tener acceso a
varios recursos digitales que estn disponibles con este texto en
form ato descargable. Como profesor, usted puede descargar archivos
de recursos adicionales por lo que le sugeri mos acercarse al
representante d e Pearson en su localidad. Los siguientes com plem
entos en ingls estn disponibles para los profesores que adopten el
texto (si quiere descripciones m s detalladas, visite
www.pearsoneduca- cion.net/dessler): Centro de recursos del
profesor en lnea Manual del profesor con banco de reactivos para
examen Software de generacin de exmenes TestGen Videos en d v d
ISBN: 0-13-604159-0 Presentacin en PowerPoint RECO NO CIM IENTOS N
ingn libro alcanza la luz del da sin los dedicados esfuerzos de m
uchas personas, y esta obra no es la excepcin. Estoy m uy
agradecido con los revisores anteriores y actuales: M ark Barnard,
Edgew ood College K athleen Barnes, East Stroudsburg University G
erald Baum gardner, Penn College Jerry B ennett, W estern Kentucky
University Stephen Betts, William Paterson University G enie Black,
A rkansas Tech University David Lawrence Blum, M oraine Park
Technical College Michael Bochenek, Elm hurst College Henry
Bohleke, Owens Com m unity College Patricia Buhler, Goldey-Beacom
College Jackie Bull, Im m aculata University Melissa Cardn, Pace
University M artin C arrigan,The University of Findlay Yvonne
Chandler, Seattle Com m unity Colleges Charlie Cook, University of
West A labam a Roger D ean, W ashington and Lee University Karen D
ielm ann, Lebanon Valley College and Elizabethtow n College Michael
D utch, G reensboro College William Ferris, W estern New England
College John Fielding, M ount W achusett Community College Michael
Frew, O klahom a City University
10. Alyce G iltner, Shawnee Com m unity College A rm and
Giroux, M itchell College C aren Goldberg, A m erican University
John G ronholt, M odesto Jnior College Janet H enquinet, M
etropolitan State University, St. Paul, MN William Hodson, Indiana
University Peter Hughes, Cam bridge College, Lawrence, M A John
Kachurick, College M isericordia D ennis Kimble, Central M ichigan
University Cheryl M acn, Butler County Com m unity College Patricia
Morrow, Middlesex Com m unity College Kay Nicols,Texas State
University-San M arcos Jacquelyn Palmer, W right State University
Rich Patterson, W estern Kentucky University Larry Phillips,
Indiana University South Bend Tracy Porter, Cleveland State
University Chris Osuanah, J. Sargeant Reynolds Com m unity College
and University o f Phoenix David Radosevich, M ontclair State
University Carlton R . Raines, Lehigh Carbn Com m unity College Dr.
M ichael J. Renahan, College of Saint Elizabeth Fritz Scherz, M
orrisville State College Biagio Sciacca, Penn State University D an
Scotti, Providence College R obert W. (Bill) Service, Samford
University John Shaw, Mississippi State University W alter Siganga,
Southern Illinois University Edwardsville M arjorie Smith, M
ountain State University Chester Spell, Rutgers University Jerry
Stevens, Texas Tech University Susan Stewart, University of Puget
Sound M ichele Summers, Purdue University Vicki Talor, Shippensburg
University Jeff Walls, Indiana Institute of Technology Carol
Williams, Pearl River Com m unity College Angela Willson, Yuba
College Juan A lberto Adam , Universidad Nacional A utnom a de
Mxico Jos Ram n Torres, Universidad Nacional Autnom a de Mxico Rosa
M artha Barona, Universidad Nacional A utnom a de Mxico M argarita
Brcenas, Instituto Tecnolgico y de Estudios Superiores de M
onterrey Elvira Contreras, Instituto Tecnolgico y de Estudios
Superiores de M onterrey M artha Valderrama, Universidad A nhuac
del Sur
11. Prefacio Agradezco significativamente a los profesores,
estudiantes, gerentes y representantes de ventas de Prentice H all
que ayudaron a convertir esta ob ra en un libro de gran xito, no
slo en ingls y espaol sino tam bin en muchos idiomas, como el
chino. En Prentice Hall, aprecio los esfuerzos de todos los
profesionales del equipo de la quinta edicin, en tre quienes se
incluyen D avid Parker, editor en jefe; Jennifer M. Collins,
editora de adquisiciones; Judy Leale, editora ejecutiva; Kelly W
arsak, editora de produccin; Jen W elsch, director d e proyectos (B
ookM asters, Inc.); y K risten Varina, editora asistente. En casa,
agradezco todo el apoyo de mi esposa Claudia, y la ayuda valiosa y
su gerencias prcticas de mi hijo Derek. GA RY DESSLER Con el
objetivo de satisfacer las necesidades cambiantes del estudiante
latinoamericano, esta obra se ampli, modific y adapt, para incluir
un anlisis descriptivo breve acerca de la legislacin laboral en
diversos pases de Latinoam rica. Asimismo, sin alterar el contenido
esencial de la obra, se describi la prctica de la administracin de
recursos humanos en esta regin del mundo, con un nfasis especial en
Mxico, donde he ejercido esta dem andante y gratificadora labor
durante mucho tiempo, sin excluir mis experien cias enriquecedoras
en otras naciones de habla hispana de este magnfico Continente
Americano. Considerando que la ciencia es universal, el lector
fcilmente podr situar el con tenido de la obra en su propio
contexto. D esde luego, en algunas naciones el desarrollo de la
administracin d e recursos humanos ha sido ms significativo que en
otras: las leyes son ms especficas y la com petencia por atraer,
conservar, m otivar al m ejor talento hum ano en las empresas es ms
cerrada; ello va en funcin directa de su nivel de avance tecnolgico
y de desarrollo social, entre otros factores. Conocer y entender lo
que sucede en otras sociedades perm ite valorar lo nuestro,
proyectarlo y tratar de mejorarlo. Por lo tanto, se invita al
usuario latinoam ericano a que se acerque a esta ob ra p ara
estudiar y analizar el factor m s im portante com o m otor de
nuestra sociedad: el m aterial humano. ste debe ser el principio y
fin de todo. En Mxico, nuestra gratitud al personal de Pearson
Educacin que siem pre nos han apoyado con entusiasm o y gran
sentido de responsabilidad: a M arisa de A nta, gerente editorial;
Guillerm o Dom nguez, editor de adm inistracin; Felipe H ernndez,
editor de desarrollo; Jos H ernndez, supervisor d e produccin; y
Fabiola G uerrero, gerente de marketing. A mis hijos Vanesa,
Alfredo, A lie y Carolina; a la m em oria de R icardo Eduardo y, en
especial, a Ofelia, mi com paera. RICARDO VARELA
12. C A P I T U L O 1 I LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
EN LA ACTUALIDAD Q u es la adm inistracin de recursos humanos? El
entorno y las responsabilidades cam biantes en la adm inistracin de
RH El papel cam biante de la administracin de los recursos humanos
El papel estratgico de la administracin de recursos hum anos El
gerente de recursos hum anos en la actualidad El plan de este libro
A l te r m in a r d e e s tu d ia r e ste c a p tu lo , u s te d s
e r c a p a z de: Responder a la pregunta "qu es la administracin
de recursos humanos? Analizar los componentes del contexto
cambiante en la administracin de recursos humanos. Describir la
naturaleza de la planeacin estratgica. Q tar ejemplos de lafuncin
de los recursos humanos como elemento de la planeacin estratgica..
INTRODUCCIN Hace varios aos, el hotel Portm an de Shangai era
bueno, aunque no excelente. Las puntuaciones respecto de la
satisfaccin de los em pleados y de los hus pedes prom ediaban entre
70% y 80% . Sus finanzas tam bin eran aceptables.1 R ecientem ente
la em presa Ritz-Carlton adquiri el hotel y, con su nuevo ge rente
general, M ark DeCocinis, se dispuso a convertir al Portm an en un
negocio de prim er nivel. La estrategia para lograrlo consista en m
ejorar drsticam ente el servicio al cliente. D eCocinis saba que
los em pleados del hotel resultaban fundam entales en un esfuerzo
de este tipo: Somos una em presa de servicios, y los servicios
surgen nicam ente de las personas . Entonces, la pregunta era qu
podran hacer l y sus gerentes para fom entar una actitud d e
servicio entre sus em pleados? 1
13. 2 La administracin de recursos humanos QU ES LA AD M IN
ISTRACI N DE RECURSOS H U M A N O S ? La administracin de recursos
humanos se refiere a las prcticas y a las polticas nece sarias para
m anejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones
personales de la funcin gerencial; en especfico, se trata de
reclutar, capacitar, evaluar, rem unerar, y ofrecer un am biente
seguro, con un cdigo de tica y trato justo para los em pleados de
la organizacin. Tales prcticas y polticas incluyen, por ejemplo, lo
siguiente: R ealizar los anlisis de puestos (determ inar la
naturaleza de la funcin de cada em pleado) Planear las necesidades
de personal y reclutar a los candidatos para cada puesto
Seleccionar a los candidatos para cada puesto Aplicar program as de
induccin y capacitacin para los nuevos trabajadores Evaluar el
desem peo A dm inistrar los sueldos y los salarios (rem unerar)
Proporcionar incentivos y prestaciones Comunicar (entrevistar,
asesorar, disciplinar) Capacitar y desarrollar a los em pleados
actuales Fom entar el compromiso de los colaboradores Y lo que un
gerente debera saber acerca de: La igualdad de oportunidades, las
normas ticas y la accin afirmativa La salud y la seguridad de los
em pleados, as como el trato justo Las quejas y las relaciones
laborales Por qu la adm inistracin de rh es im portante para todos
los gerentes? Por qu estos conceptos y tcnicas son trascendentes?
Quiz la respuesta ms sencilla sea m encionar algunos d e los
errores personales que uno no quisiera com eter en su labor como
adm inistrador. Por ejemplo, usted no desea: Q ue sus em pleados no
se desem peen a su m ayor capacidad C ontratar a la persona
equivocada para el puesto Experim entar una alta rotacin de
personal E ncontrar em pleados que no den lo m ejor de s Q ue su em
presa sea dem andada por trato discriminatorio Q ue su em presa sea
acusada de prcticas inseguras de acuerdo con las leyes fe derales
de seguridad laboral Perm itir que la falta de capacitacin afecte
la eficacia de su departam ento C om eter cualquier prctica laboral
injusta Por qu se d eb e estudiar este libro? E l estudio cuidadoso
d e este libro le ayudar a evitar errores com o sos y, lo ms im
portante, le servir p ara o b ten er buenos resultados trabajando
con la gente. R ecuerde que usted, com o gerente, podra hacer todo
acertadam ente: elaborar planes excelentes, desarrollar organigram
as claros, establecer lneas de ensam ble m odernas y utilizar
avanzados controles contables y, sin embargo, fracasar al contratar
al personal equivocado o al ser incapaz de m otivar a sus
subalternos.
14. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 3 Por otro lado, muchos administradores desde
presidentes, generales del ejrcito y gobernadores, hasta
supervisores han logrado xito incluso con planes, organizaciones o
controles deficientes. Triunfaron porque tuvieron la habilidad para
contratar a los individuos adecuados para los puestos correctos, y
porque supieron motivar, evaluar y desarrollar a esas personas. A m
edida que lea este libro, recuerde que la m eta principal de la adm
inistracin es o b ten er buenos resultados y que, com o gerente,
tendr que alcanzarlos a travs de su personal. Se tra ta d e una
situacin que no ha cam biado desde los albores de la administracin.
E l presidente de una em presa lo resum i de la siguiente manera: D
urante muchos aos se ha dicho que el capital de una industria en
desa rrollo es el cuello d e botella. Creo que esto ya no es as.
Pienso que la fuerza laboral y la falta de capacidad de una em
presa para reclutar y conservar una fuerza laboral eficaz es lo que
constituye el cuello de botella de la produc cin. No conozco ningn
proyecto im portante, respaldado por buenas ideas, vigor y
entusiasmo, que se haya detenido por falta de dinero. En cambio, s
s del caso de industrias cuyo crecim iento se ha entorpecido o
detenido, en parte, porque fueron incapaces de m antener una fuerza
laboral eficiente y entusiasta; creo que esto ser an ms vlido en el
futuro.2 Aspectos del personal de lnea y del personal de staff en
la a r h En cierto sentido, todos los gerentes son administradores
de recursos humanos, ya que participan en actividades como
reclutar, entrevistar, seleccionar y capacitar. Sin embargo, la
mayora de las em presas tam bin cuentan con departam entos
especficos de recursos hum anos con sus propios gerentes. D e qu m
anera las responsabilidades de este ge rente y de su personal se
relacionan con las responsabilidades de recursos humanos de los
gerentes de lnea? Respondamos esta pregunta a partir de una breve
definicin de la autoridad de lnea en comparacin con la autoridad de
staff. Autoridad de lnea versus autoridad de staff La autoridad es
el derecho de tom ar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar
rdenes. E n la administracin, por lo general, se distingue a la
autoridad de lnea y a la autoridad de staff. Los gerentes de lnea
estn autorizados a dar rdenes; en tanto que los gerentes de s ta ff
estn autorizados para ayudar y asesorar a los gerentes de lnea, de
m anera que stos logren sus metas. En su uso popular, los gerentes
asocian a los gerentes de lnea con funciones vitales (como la
produccin o las ventas) que la em presa requiere para existir. Los
gerentes de staffdirigen departam entos que brindan apoyo o
asesora, tales como compras, adminis tracin de recursos humanos y
control de calidad. E sta diferencia tiene sentido siem pre y
cuando el departam ento de sta ff conceda, de hecho, asesora. N o
obstante, estricta m ente hablando, no es el nom bre del departam
ento del que est a cargo un gerente lo que determ ina si su cargo
es de lnea o de staff, sino la naturaleza de la autoridad del ge
rente. El gerente de lnea puede em itir rdenes; y el gerente de
personal, asesorar. Los gerentes de recursos hum anos son gerentes
de sta ff pues ayudan y asesoran a los gerentes d e lnea en reas
como reclutam iento, contratacin y rem uneracin. Sin embargo, los
gerentes de lnea tam bin tienen obligaciones de recursos
humanos.
15. La administracin de recursos humanos D e la lnea al s ta ff
A lo largo de su carrera, los gerentes tal vez pasen de un puesto
de lnea a un puesto de staff (y viceversa). Por ejemplo, los
gerentes de lnea en reas com o ventas y produccin bien podran pasar
un tiem po como gerentes d e staffen recursos humanos (otra buena
razn por la cual los gerentes deben conocer algo acerca de r h ). U
na encuesta realizada por el C entro para las Organizaciones
Efectivas de la Universidad del Sur de California (C enter for
Effective Organizations, University of Southern California), dem
ostr que aproxim adam ente una cuarta parte de las grandes empresas
estadounidenses designan a gerentes sin experiencia en r h com o
sus m s altos ejecutivos d e adm inistracin de recursos humanos.
Los em pleadores suponen que a estas personas les resultar ms fcil
dar un nfasis ms estratgico a los esfuerzos en la administracin de
recursos humanos de las empresas, as como de tener la posibilidad
de que estn mejor equipadas para inte grar los esfuerzos de r h de
la compaa con el resto del negocio.3 C ooperacin entre la gerencia
de ln ea y la gerencia d e rh Los gerentes de lnea y los de
recursos humanos comparten la responsabilidad de la ma yora de las
actividades de recursos humanos. Por ejemplo, una encuesta revel
que en aproximadamente dos terceras partes de las empresas los
gerentes de recursos humanos y de lnea tem an la responsabilidad de
capacitar a los empleados.4 (As, el supervisor podra determ inar la
capacitacin que necesita el nuevo em pleado, r h diseara tal capa
citacin, y el supervisor se asegurara despus de que sta logre el
efecto deseado). Responsabilidades de recursos humanos de los
gerentes de lnea E n cualquier caso, todos los supervisores dedican
gran parte de su tiem po a tareas de r h o d e staff. D e hecho, el
m anejo directo de personas siem pre ha form ado una parte integral
de las responsabilidades de los gerentes de lnea, desde el
presidente hasta el supervisor de prim era lnea. Por ejemplo, una
em presa describe las obligaciones d e sus supervisores de lnea,
para una adm inistracin eficiente de recursos hum anos, con los
siguientes titulares generales: 1. Colocar a la persona adecuada en
el puesto correcto 2. Iniciar a los em pleados nuevos dentro de la
organizacin (induccin) 3. Capacitar a los empleados para
desarrollar habilidades que sean nuevas para ellos 4. M ejorar el
desem peo laboral de cada individuo 5. Lograr una cooperacin
creativa y fom entar relaciones laborales adecuadas 6. Interpretar
las polticas y los procedim ientos de la em presa 7. Controlar los
costos laborales 8. D esarrollar las capacidades de cada persona 9.
Fom entar y m antener el buen estado de nimo del departam ento 10.
Proteger la salud y la situacin fsica de los em pleados En las
organizaciones pequeas, los gerentes de lnea pueden cumplir sin
ayuda con todas estas responsabilidades relacionadas con el
personal. Sin embargo, a medida que crece la organizacin, necesitan
apoyo, conocim ientos especializados y asesora de un sta ffd e
recursos hum anos independiente.
17. La administracin de recursos humanos O rganizacin de las
responsabilidades del departam ento de recursos hum anos E l
departam ento de recursos humanos brinda esta ayuda especializada.
El organigrama de la figura 1.1 m uestra los puestos d e adm
inistracin de recursos hum anos q u e se pueden encontrar en una em
presa grande, com o un gerente de rem uneracin y presta ciones, un
supervisor de personal y reclutamiento, un especialista en
capacitacin y un ejecutivo de relaciones con los empleados. Algunas
de sus responsabilidades laborales son: Reclutadores: M antienen
contacto con la comunidad y a veces viajan constante m ente para
buscar aspirantes calificados para los puestos. Coordinadores de
igualdad de oportunidades en el empleo ( i o e ) : Investigan y
resuelven quejas relacionadas con la io e , exam inan las prcticas
de la organi zacin en busca de posibles transgresiones, a la vez
que recopilan y presentan informes de io e . Analistas d e puestos:
R enen y exam inan inform acin sobre las responsabili dades y
funciones de cada puesto, con la finalidad de elaborar su
descripcin. Gerentes d e remuneracin: D esarrollan planes de pago y
m anejan el program a de prestaciones d e los trabajadores.
Especialistas en capacitacin: Planean, organizan y dirigen las
actividades de capacitacin. Especialistas en relaciones laborales:
A sesoran a la adm inistracin sobre todos los aspectos de las
relaciones entre el sindicato y la empresa. r h en pequeas em
presas La adm inistracin de recursos hum anos en negocios pequeos
no representa tan slo una versin reducida de la administracin de
recursos hum anos en las organizaciones grandes. Por lo comn, hay
un em pleado de recursos hum anos por cada 100 empleados. Las
pequeas em presas (digamos, aquellas que cuentan con menos de 100
empleados), en general, no cuentan con la m asa crtica necesaria p
ara un gerente d e recursos hum anos de tiem po com pleto. Por lo
tanto, su adm inistracin al respecto suele ser tem poral e inform
al. Por ejem plo, segn los datos d e una encuesta, las pequeas em
presas tienden a recurrir a prcticas de reclutam iento poco
imaginativas, como el uso de anuncios en diarios, personas que
llegan a la em presa por otros motivos y la com unicacin entre
personas, y a utilizar poca o ninguna capacitacin form al.5 Sin
embargo, la situacin no debe ser as. Las tcnicas que se explican en
este libro son m ejores e increm entarn el coeficiente intelectual
de r h del propietario o del ge rente de una em presa pequea. La
nueva organizacin d e recursos hum anos Los em pleadores comienzan
a reorganizar las funciones de administracin de recursos humanos de
formas ms innovadoras. Por ejemplo, Randy MacDonald, vicepresidente
de recursos humanos de IBM, afirma que el organigrama tpico de
administracin de recur sos hum anos separa de m anera indebida las
funciones de r h en silos com o reclu tamiento, capacitacin y
relaciones con los trabajadores. Usando el m todo de silos no se
cuenta con un equipo de especialistas de recursos humanos enfocado
en grupos especfi cos de trabajadores, o bien, en las necesidades
de empleados individuales.
18. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 7 M acDonald reorganiz la funcin de recursos humanos d e
IBM, y segm ent a sus 330,000 empleados en tres conjuntos de
clientes: ejecutivos y tcnicos, gerentes, y tra bajadores de la
base. Separados en equipos funcionales de administracin de recursos
hum anos (consistentes, por ejemplo, en especialistas de
reclutamiento, capacitacin y rem uneracin), ahora se concentran en
atender las necesidades de cada segm ento de empleados. Esto
significa que equipos interdisciplinarios de RH, al trabajar de
form a conjunta, garantizan que los em pleados de cada segm ento
alcancen el talento, el apren dizaje y la rem uneracin necesarios
para apoyar la estrategia de IBM.6 EL ENTO RNO Y LAS RESPO N
SABILIDADES C A M B IA N T ES EN LA AD M IN ISTRACI N DE RH El
papel cam biante de la adm inistracin de recursos hum anos La nueva
organizacin de recursos hum anos de IBM refleja el hecho de que las
priori dades y responsabilidades de recursos hum anos de los em
pleadores han evolucionado en los tiempos cambiantes. E n los
albores del siglo xx, el departam ento de personal tena a su cargo
la contratacin y los despidos, dirigira el departam ento de nm ina
y adm inistraba los planes de prestaciones. Conform e surgi la
tecnologa en reas como las pruebas y las entrevistas, el departam
ento de personal em pez a asumir un rol ms extenso en la seleccin,
capacitacin y prom ocin de los trabajadores.7 D urante la dcada de
1930, la legislacin sobre sindicatos pona m ayor nfasis en proteger
a la em presa en sus interacciones con las organizaciones
sindicales. Las leyes acerca de la discriminacin en los aos 60 y 70
originaron un gran nm ero de juicios y m ultas en contra de los em
pleadores y, por lo tanto, fom entaron un rol ms protector para RH.
Los lectores saben que en la actualidad las em presas son m ucho ms
competitivas de lo que eran en el pasado, lo cual da com o
resultado que em pleadores como Ritz- Carlton dependan cada vez m s
de la m otivacin y el desem peo de sus em pleados para obtener una
ventaja competitiva. La m etam orfosis de personal a administracin
de recursos hum anos refleja el hecho de que, en el contexto em
presarial actual, a m enudo la principal ventaja com petitiva real
y sostenible de una organizacin son sus em pleados bien entrenados
y altam ente comprometidos, y no su maquinaria. Tendencias im
portantes Veamos ahora un resum en de las tendencias que estn
impulsando a las compaas y a sus gerentes de recursos hum anos a
enfocarse cada vez ms en la com petitividad y el desempeo. G
lobalizacin La globalizacin es la tendencia de las organizaciones a
expandir sus ventas, propiedades y/o manufacturas hacia mercados
extranjeros nuevos. H ay muchos ejem p los: Toyota produce el Camry
en Kentucky; en tanto que Dell fabrica y vende compu tadoras en
China. Las reas de libre com ercio gracias a acuerdos que reducen
los aranceles y las barreras en tre socios com erciales fom entan
an ms el com ercio internacional. E l tlcan (Tratado de Libre C om
ercio de A m rica del N orte) y la ue
19. La administracin de recursos humanos (U nin Europea) son
dos claros ejemplos. M ayor globalizacin significa ms com pe
tencia, y ms com petencia significa m ayor presin para buscar ser d
e clase m undial, tratando de disminuir costos, lograr que los em
pleados sean ms productivos, y hacer las cosas m ejor y con un
costo inferior. Com o ocurre en el hotel Portm an de Shangai, esto
obliga a los em pleadores y a sus equipos de rh para que instituyan
prcticas que logren ptimos resultados de sus empleados. A vances
tecnolgicos La tecnologa est cam biando la naturaleza d e casi todo
lo que hace una em presa. Por ejemplo, Zara, el vendedor m inorista
espaol, no necesita de los costosos inventarios que abrum an a com
petidores como The G ap. Zara opera su propia red de distribucin
internacional basada en Internet, vinculada con las cajas
registradoras de sus tiendas en todo el mundo. Cuando sus oficinas
centrales en Espaa observan que una prenda vuela d e una tienda, el
sistem a com putarizado de fabricacin de Z ara e n tra en accin:
tie la tela requerida, corta y fabrica el artculo, y lo enva con
rapidez a esa tienda en unos cuantos das. Los gerentes de recursos
hum anos enfrentan algo similar en el desafo de utilizar la
tecnologa para m ejorar sus propias operaciones. La naturaleza del
trabajo La tecnologa tam bin est m odificando la naturaleza del
trabajo. Incluso los puestos en las fbricas son ms dem andantes en
cuanto a tecnologa. E n plantas de todo el mundo, puestos de m
anufactura que requieren un conocim iento slido de alta tec nologa
estn reem plazando a los puestos tradicionales de las fbricas. E l
operador calificado Chad Toulouse ilustra al o b rero m oderno. D
espus d e un curso d e capa citacin de 18 sem anas, este antiguo
estudiante universitario trabaja ahora com o lder de equipo, en una
p lan ta donde aproxim adam ente 40% d e las m quinas son autom
ticas. E n plantas m s antiguas, los operadores controlaban de form
a m anual las m quinas que cortaban trozos de m etal para elaborar
partes de m otores. E n la actualidad, C had y su equipo pasan gran
p arte de su tiem po tecleando com andos en m quinas com
putarizadas que fabrican piezas d e precisin para artculos com o
bom bas de agua.8 Em pleados con capacidades tecnolgicas como stas
requieren nuevas habilidades y capacitacin p ara tener xito en
puestos cada vez ms complejos. E m pleos en los servid os La
tecnologa no es la nica tendencia que impulsa la ruta del cambio
que va desde la fuerza fsica hasta la inteligencia. A ctualm ente,
ms de dos tercios de la fuerza laboral estadounidense se dedican a
la produccin y al sum inistro de servicios, en vez de a la
elaboracin de productos. E ntre 2004 y 2014, los casi 19 millones
de nuevos empleos que se crearn en Estados Unidos estarn en el
sector d e los servicios, no en las indus trias productoras de
bienes.9 Subcontratacin La bsqueda de m ayor eficiencia est
ocasionando que los em pleadores exporten ms puestos de trabajo. M
errill Lynch, por ejem plo, afirm que estaba planeando realizar
algunos de sus anlisis de seguridad en la India. La figura 1.2
resum e la situacin, y m uestra que en tre 2005 y 2015, aproxim
adam ente 3 m illones de em pleos e sta
20. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 9 dounidenses, desde auxiliares de oficina y operadores
de cm puto hasta puestos geren- ciales, de ventas e incluso
legales, se establecern en el extranjero.10 Las em presas estn
subcontratando incluso las funciones de recursos humanos. Por ejem
plo, hace varios aos, b p Oil subcontrat a H ewitt Associates para
sus labores adm inistrativas de nmina, reubicacin, despidos y
prestaciones.11 Capital hum ano Para los em pleadores, todo esto
implica una necesidad creciente de trabajadores del conocim iento y
capital hum ano. El capital humano se refiere a los conocimientos,
la educacin, la capacitacin, las habilidades y la pericia de los
colaboradores de una organizacin.12 Com o mencion un gur de la
administracin, el centro de gravedad del em pleo se est m oviendo
rpidam ente desde los trabajadores m anuales y de ofi cina, hasta
los empleados del conocimiento, que se resisten al modelo de orden
y control que las em presas adoptaron de la milicia hace ms de 100
aos.13 Los gerentes nece sitan nuevos sistem as y habilidades adm
inistrativas para recursos hum anos d e clase m undial al
seleccionar, capacitar y m otivar a esos empleados, as como para
lograr que trabajen como socios comprometidos. E jem plo Es im
portante contar con prcticas eficaces en cuanto a recursos humanos.
Veamos un ejemplo. U n banco instal un softw are especial para
facilitarle a los representantes d e servicio al cliente el m anejo
d e las quejas d e stos. A l tratar de aprovechar lo m xim o
posible el nuevo softw are, el banco actualiz y m ejor los puestos
de los representantes de servicio al cliente. Les dio una nueva
capacitacin, les ense cm o vender m ejor los servicios bancarios,
les brind mayores facultades para tom ar decisiones y aum ent sus
sueldos. E n este caso, el nuevo sistem a de cmputo m ejor
significativamente la rentabilidad. O tro banco instal un sistema
similar, pero no modific los puestos de los traba jadores. En este
caso, el sistem a sirvi para que los representantes de servicio m
ane jaran un poco ms llamadas, pero el banco no observ ninguna de
las grandes mejoras en desempeo, que obtuvo el prim er banco al
convertir a sus representantes en un per sonal de ventas altam ente
m otivado y bien capacitado.14 La m oraleja es que, para aprovechar
la nueva tecnologa, actualm ente los em pleadores requieren
prcticas ms FIGURA 1.2 xodo de em pleos: Estim acin de la prdida de
em pleos y sueldos Fuente: Michael Schroeder, States Rght Exodus o
f Jobs", Wall Street Journal, 3 de junio de 2003, p. 84. Copyright
2003 Dow Jones & Co. Inc. Se reproduce con autorizacin de D ow
Jones & Co. Inc. en form ato de libro de texto, a travs de
Copyright Clearance Center. $160 120 80 40 0 2000 2005 2010 2015
Empleosestadounidensesquese trasladarn al extranjero, en millones
(escala Izquierda) 3 - ' Sueldos de los puestos detrabajo
estadounidenses perdidos, en miles de millones (escala
derecha)
21. La administracin de recursos humanos avanzadas respecto de
la seleccin, capacitacin, rem uneracin y equidad en recursos
humanos, en com paracin con sus predecesores.15 Tendencias dem
ogrficas y d e la fuerza laboral A l mismo tiempo, las tendencias
demogrficas de la fuerza laboral estn haciendo que encontrar y
contratar buenos em pleados se convierta en todo un desafo. No se
pronos tica que la fuerza laboral crezca al m ism o ritm o que los
empleos, pues para 2020 se estim a un dficit de alrededor de 14
millones de trabajadores con educacin universi taria.16 U n estudio
d e 35 gerentes d e recursos hum anos, pertenecientes a em presas
globales grandes, dijeron que la adm inistracin de talentos, en
particular la adquisi cin, el desarrollo y la conservacin de los
talentos, es su principal preocupacin.17 O tro aspecto muy im
portante es que la fuerza laboral estadounidense est enveje ciendo.
Conform e los baby boom ers, nacidos entre 1946 y 1960, vayan
saliendo de la poblacin econm icam ente activa en los prximos aos,
los em pleadores enfrentarn lo que un estudio denom ina una escasez
grave d e m ano de obra, y tendrn que reconsiderar sus actitudes
hacia los trabajadores mayores y reexam inar una amplia gama de
prcticas establecidas, desde las reglas para la jubilacin, hasta
las presta ciones que gozan los em pleados.18 En general, la fuerza
laboral estadounidense est envejeciendo y se est volviendo m
ultitnica.19 En el periodo de 2004 a 2014, la fuerza laboral
caucsica crecer 7% , en com paracin con los afro-estadounidenses
(17% ), los asiticos (32% ) y otros (30%). La tasa de participacin
de las m ujeres aum ent de aproxim adam ente 40% hace 50 aos a
alrededor del 60% en la actualidad; este porcentaje se m antendr
hasta 2014. Conform e la generacin de los baby boom ers envejece,
el nm ero de personas de 55 a 64 aos en la fuerza laboral se increm
entar en cerca de 7 m illones hasta 2014. La fuerza laboral hispana
y latina crecer en aproxim adam ente 33% .20 Tam bin ha habido un
cam bio hacia trabajadores no tradicionales, los cuales incluyen
quienes tienen varios empleos, quienes laboran a tiem po parcial o
son even tuales, y a quienes se rigen por arreglos laborales
alternativos (com o un equipo de m adre-hija que com parte el
trabajo de azafata en la lnea area JetBlue). E n la actua lidad,
casi 10% de los trabajadores estadounidenses (13 millones d e
personas) entran en la categora de fuerza laboral no tradicional. D
e ellos, alrededor de 8 millones son contratistas independientes
que trabajan en proyectos especficos, y que pasan a otro una vez
que concluyen el proyecto. La generacin Y Algunos expertos sealan
que el siguiente grupo de trabajadores ms jvenes podra tener
diferentes valores relacionados con el trabajo, en relacin con sus
predecesores. Por ejemplo, con base en un estudio, se descubri que
los em pleados mayores suelen estar ms centrados en el trabajo (m s
enfocados en el trabajo que en la familia en lo referente a sus
decisiones de carrera); mientras que los empleados ms jvenes
tienden a centrarse ms en la familia o en ambos aspectos
(equilibrando as la vida familiar y la vida laboral). D e esta
manera, los trabajadores ms jvenes no suelen estar de acuerdo con
que es m ejor que la m ujer se quede en casa y no trabaje fuera; en
tanto que los padres ms jvenes tienden a pasar ms tiempo con sus
hijos durante los das laborales.21 La revista Fortune seala que los
em pleados de la generacin Y que en la actua lidad se estn
incorporando a la fuerza laboral representarn desafos y
ofrecern
22. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 1 1 grandes fortalezas. La revista afirm a que tal vez
se conviertan en la fuerza laboral con el nivel de m antenim iento
ms alto en la historia del m undo. Sin embargo, como se trata de la
prim era generacin que creci utilizando el correo electrnico, su
capacidad para utilizar la tecnologa de la inform acin tam bin los
convertir en los individuos con el m ejor desempeo, gracias a la
inform acin que tienen en su m ente y a su exce lente disposicin.
El Wall Street Journal, refirindose a ellos como la generacin ms
apreciada , explica la m anera en que Lands E nd y el B ank of A m
erica estn enseando a sus gerentes a halagar a esos nuevos em
pleados con paquetes d e recom pensas y reconocim iento pblico.22
Jubilados E n una encuesta reciente, profesionales d e recursos hum
anos afirm aron que la fuerza laboral en proceso de envejecimiento
es la principal tendencia demogrfica que afecta a las
organizaciones. Las em presas la estn enfrentando de diversas m
aneras. U na encuesta revel que 41% de los em pleadores estudiados
estn reintegrando a los jubi lados en la fuerza laboral; 34% estn
realizando estudios para estim ar las tasas de ju bilacin
proyectadas en la organizacin; y 31% estn ofreciendo opciones de
empleo diseadas para atraer y conservar a trabajadores sem
ijubilados.23 M uchos patrones estn incluyendo a los jubilados como
parte im portante de sus estrategias de adminis tracin del
talento.24 EL PAPEL C A M B IA N T E DE LA AD M IN ISTRACI N DE LO
S RECURSOS H U M A N O S N o debe sorprender que, para adaptarse a
los cam bios del entorno, el papel de los r h est cambiando. Cm o
han evolucionado los rh Los r h han pasado por varias fases. La
funcin de personal consista sobre todo en ase gurar que se
siguieran los procedim ientos. C uando surgi el uso de la tecnologa
en reas com o los exm enes y las entrevistas, el departam ento de
personal com enz a jugar un papel ms im portante en la seleccin,
capacitacin y ascensos del personal.25 En Estados Unidos las leyes
sobre discriminacin de las dcadas de 1960 y 1970 desencadenaron una
nueva etapa. D ebido a las severas sanciones que la legislacin
podra im poner a una organizacin, las prcticas reales de r h se
volvieron ms im por tantes. E l departam ento de r h sigui
aportando experiencia en reas com o reclu tam iento, supervisin y
capacitacin, aunque con una funcin ms amplia. A dem s de tratar con
los sindicatos y la igualdad de oportunidades en el empleo, el
departam ento d e personal increm ent su im portancia, tanto por
sus acciones para proteger a la orga nizacin de sus problem as, com
o p o r su contribucin real en cuanto a aum entar la com
petitividad de la misma. En pases como Mxico, durante las dcadas de
1960 y 1970, la fortaleza del sindi calismo y el apoyo que el E
stado le brind a ste complicaron m ucho las relaciones
obrero-patronales, as como la adm inistracin de los contratos
colectivos de trabajo. La observancia de las leyes haca muy
complicado el panoram a de r h .
23. En la actualidad, el departam ento de r h atraviesa con
rapidez por otra fase: Su papel est cambiando de ser protector y
supervisor, a ser planeador y agente del cam bio. Todo lo anterior
significa que ahora es ms im portante que nunca contratar a la
gente adecuada, y capacitarla y m otivarla con eficacia. Esto, a su
vez, dem anda un sis tem a ms eficiente de r h . Por ejemplo, las m
ejores prcticas de r h para m uchas de las organizaciones actuales
incluyen una contratacin muy selectiva, trabajo en equipo y tom a
de decisiones descentralizada, sueldos competitivos, capacitacin
amplia, distin ciones de estatus mnimas, y flujo de la informacin
entre los empleados y la gerencia; todo ello construido sobre una
base que se apoya en las personas com o la principal fuente de
ventajas com petitivas y en la cultura de adm inistracin que abraza
dicha creencia. Los rh y el com prom iso del em pleado La com
petencia y la necesidad de ser ms receptivo hacen q u e el com prom
iso del em pleado sea de la mxima im portancia. Com o seal el
vicepresidente de recursos hum anos de Toyota M otor M anufacturing
en G eorgetow n, K entucky: C ada planta autom otriz en Estados
Unidos tiene en esencia la misma m aquinaria. Pero la form a en que
la gente la utiliza e interviene en el proceso productivo vara m
ucho de una a otra com paa. La fuerza laboral da a una em presa su
verdadera capacidad competitiva.26 C onstruir el com prom iso de un
empleado, es decir, hacer coincidir las m etas del em pleado y de
su em pleador, de m odo que los trabajadores ejecuten sus labores
como si fuera su propia com paa, requiere un esfuerzo m ltiple,
donde la funcin de r h desem pea un papel central. Por ejem plo, al
adquirir el com prom iso de aceptar la com unicacin en dos
sentidos, firm as com o FedEx y Toyota tienen program as que
garantizan tal form a de comunicacin, as como la atencin oportuna
de las quejas de los em pleados y el trato justo en la aplicacin de
m edidas disciplinarias. Quizs el cambio ms asom broso en el papel
de los r h es su creciente influencia en el desarrollo y la
aplicacin de la estrategia. La estrategia e l plan de la com paa
acerca de cmo equilibrar sus fortalezas y debilidades internas con
las oportunidades y los desafos externos, con la finalidad de m
antener la ventaja com petitiva fue por tradicin una tarea para los
gerentes operativos (de lnea) de la compaa. A hora, la situacin ha
cambiado. Las estrategias dependen cada vez ms del for talecim
iento de la com petitividad organizacional y de construir el com
prom iso de equipos d e trabajo, lo cual ubica a los r h en un
escenario central. E n un am biente industrial altam ente cam
biante, globalm ente com petitivo, cada vez es m s com n involucrar
los r h en las etapas m s tem pranas d el desarrollo y aplicacin
del plan estratgico de una organizacin, en vez de dejar que los r h
tan slo reaccionen ante l. Por ello, regresarem os al papel
estratgico que juegan tan to los r h com o la planeacin estratgica.
EL PAPEL ESTRATGICO DE LA AD M IN ISTRACI N DE RECURSOS H U M A N O
S 1 2 La administracin de recursos humanos Ya vimos que, con el
paso de los aos, las prioridades y responsabilidades d e la adminis
tracin d e recursos hum anos han evolucionado conform e las
necesidades de los
24. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 1 3 em pleadores han ido cambiando. La principal
responsabilidad de los gerentes de recur sos humanos consiste en
establecer polticas y prcticas, que generen en los empleados las
habilidades y los com portam ientos que la em presa requiere para
alcanzar sus metas estratgicas. U na estrategia es el plan que
tiene la organizacin para adecuar sus for talezas y debilidades
internas de acuerdo con las oportunidades y am enazas externas, con
la finalidad de m antener una ventaja competitiva. Veamos un
ejemplo. Ejem plo de estrategia y r h Como ocurre actualm ente en m
uchas em presas, A lbertsons M arkets enfrent p re siones com
petitivas de com paas com o W al-M art y de tiendas de alim entos
extran jeras. Por consiguiente, la alta gerencia de A lbertsons
busc que los gerentes de recursos hum anos de la em presa
trabajaran estrecham ente para ayudarla a alcanzar sus m etas
estratgicas. E ntre otras cuestiones, la reduccin de costos
relacionados con el personal y la m ejora en el desem peo de A
lbertsons implicaban contratar em pleados enfocados en los
clientes, as com o reducir la rotacin de personal, increm entar la
conservacin de la fuerza laboral, y elim inar los lentos procesos y
procedim ientos m anuales que seguan los gerentes de las tiendas.
Al trabajar en conjunto con su departam ento de tecnologa de la
informacin, el equipo d e adm inistracin de recursos hum anos de A
lbertsons eligi un sistem a de cm puto de Unicru, originario de
Portland, Oregon (www.unicru.com). El sistema rene y analiza la
informacin que ingresan los solicitantes en lnea y en los quioscos;
los clasi fica de acuerdo con el nivel en que manifiestan conductas
enfocadas en el cliente, que predicen el xito en puestos de venta
al menudeo; tambin ayuda a hacer un seguimiento de los candidatos
durante el proceso de seleccin, y hace otras tareas como determ
inar las causas por las cuales los empleados se separan de la
organizacin una vez que son con tratados. Los gerentes de recursos
humanos fueron capaces de presentar un caso de nego cios persuasivo
para dem ostrar los beneficios del nuevo sistema. As, al trabajar
como socio en el diseo de la estrategia y en el proceso de
implementacin de Albertsons, el equipo de rh contribuy de manera
significativa al logro de sus metas estratgicas.27 Dos desafos de
los recursos hum anos estratgicos H ay dos cuestiones que
caracterizan los desafos estratgicos que enfrentan actual m ente
los gerentes de recursos humanos. U na de ellas (como ocurri en A
lbertsons) es el hecho de que la m ayora de las estrategias de las
organizaciones destacan la m ejora en el desem peo, y esto
significa que las prioridades en la administracin de recursos hum
anos se concentren cada vez ms en increm entar la com petitividad,
reducir los costos y mejorar el desempeo de los trabajadores. En
segundo lugar (y debido a su creciente papel en la m ejora del
desem peo), los gerentes d e recursos hum anos tam bin deben
participar ms en la form ulacin e im plem entacin de la estrategia
de la em presa. Tradicionalm ente, el presidente y su equipo
decidan si ingresaran a nuevos mercados, si abandonaran lneas d e
productos o si se em barcaran en un plan de reduccin de costos por
cinco aos. Luego, el presi dente confiaba hasta cierto grado a sus
gerentes de recursos hum anos las implicaciones en cuanto a
personal de dicho plan (despedir o contratar nuevos trabajadores,
asignar a agencias externas lo relativo a los despedidos,
etctera).
25. La administracin de recursos humanos Hoy eso no resulta
suficiente. Para formular su estrategia, la alta gerencia de em pre
sas com o A lbertsons necesita de la participacin de los gerentes
encargados de con tratar, capacitar y rem unerar a los em pleados
de la organizacin. Por consiguiente, la gerencia de recursos
humanos deben entender la planeacin estratgica. Fundam entos de la
planeacin estratgica Los gerentes intervienen en tres niveles de
planeacin estratgica (vase la figura 1.3).28 Estrategia corporativa
E n el nivel ms alto, de m anera general, muchas em presas
consisten en varios negocios. Por ejem plo, PepsiCo incluye a
Frito-Lay N orth Am erica, PepsiCo Beverages N orth America,
PepsiCo International y Q uaker O ats N orth America. Por lo tanto,
PepsiCo necesita una estrategia a nivel corporativo. La estrategia
a nivel corporativo identifica el portafolios de negocios que, en
total, abarca esa compaa, as como las formas en que stos se
relacionan entre s. Por ejemplo, una estrategia de diversificacin
implica que la em presa se expande al agregar nuevas lneas de
productos; una estrategia de integracin vertical significa que la
em presa se expande, quiz, produciendo sus propias materias prim as
o vendiendo sus mercancas de form a directa. O tras posibilidades
de estrategia corporativa son la consolidacin, es decir, la
reduccin del tamao de la organizacin; y la expansin geogrfica, por
ejemplo, llevar el negocio al mercado extranjero. Estrategia com
petitiva E n el siguiente nivel inferior, cada uno de esos negocios
(como Pizza H ut) necesita una estrategia com petitiva a nivel de
la empresa. U na estrategia competitiva identifica la form a de
construir y fortalecer la posicin competitiva de la organizacin a
largo plazo en el mercado. Por ejemplo, identifica cmo Pizza H u t
com petir con Papa Johns, o cmo Wal-Mart competir con Target. Las
empresas tratan de lograr una ventaja com petitiva en cada negocio
en que incursionan. U na ventaja competitiva se define como Fuente:
G ary D essler, Ph.D.
26. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 1 5 todos los factores que perm iten que una organizacin
distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el
objetivo de aum entar su participacin en el mercado.29 Los gerentes
utilizan varias estrategias com petitivas genricas p ara lograr una
ventaja competitiva. U na de ellas, el liderazgo en costos,
significa que la em presa busca convertirse en el lder de los
costos bajos en algn sector d e la economa. W al-M art es el ejem
plo clsico de un lder en costos, ya que m antiene su ventaja com
petitiva en parte gracias a su sistema de distribucin con base en
satlites. En una estrategia com petitiva de diferenciacin, la em
presa trata de ser nica en su sector en dim ensiones q u e son m uy
valoradas p o r los com pradores.30 As, Volvo destaca la seguridad
de sus autom viles y Papa Johns Pizza hace hincapi en ingre dientes
frescos. Al igual que M ercedes Benz, generalmente las compaas
pueden cobrar un precio ms alto si logran dem ostrar que sus
productos son muy diferentes de los de sus competidores. Incluso
otras em presas deciden com petir com o focalizadores, y se dirigen
a un nicho de m ercado (como Ferrari) y com piten ofreciendo un
producto o servicio que los clientes no pueden obtener de o tra
manera. E strategia funcional Por ltimo, cada negocio individual se
com pone de departam entos com o manufactura, ventas y adm
inistracin de recursos humanos. Las e s tr a te g ia s fu n c io n
a le s identifican las lneas d e accin bsicas, que cada departam
ento seguir para ayudar a que el nego cio cum pla con sus m etas
com petitivas. Las estrategias funcionales d e la em presa deberan
ser coherentes con sus estrategias de negocios y competitiva. U n
ejem plo es el equipo de adm inistracin de recursos hum anos de
Albertson's, el cual utiliza la tec nologa para apoyar su
estrategia com petitiva de costos bajos. rh y ventaja competitiva
Para com petir de m anera efectiva, una organizacin debe contar con
una o ms venta jas competitivas: los factores que perm iten que una
organizacin distinga su producto o servicio d e los de la
competencia, con el objetivo de aum entar su participacin en el m
ercado. En la actualidad, la m ayora de las em presas (como Ford y
Toyota) tienen acceso a las mismas tecnologas, por lo que este
recurso pocas veces es suficiente para que un negocio destaque. Por
lo general, los em pleados y el sistema adm inistrativo son los que
m arcan la diferencia. A l igual que en el hotel Portm an de
Shangai, ahora las compaas confan en sus polticas y prcticas de adm
inistracin de recursos hum anos para contar con em pleados altam
ente com prom etidos y orientados hacia el servicio que necesitan.
Adm inistracin estratgica de recursos hum anos Puesto que en la
actualidad la adm inistracin de recursos hum anos desem pea un rol
ms im portante en la planeacin y en el logro del xito de una
organizacin que en el pasado, la alta gerencia espera que sus adm
inistradores de recursos hum anos apliquen sus conocim ientos
especiales, y que sean socios estratgicos en el d esa rrollo y la
im plem entacin de su plan estratgico. La a d m in is tr a c i n e
s tr a t g ic a d e r e c u r s o s h u m a n o s significa form
ular y ejecutar sistem as de RH, es decir, polticas y prcticas de
recursos hum anos, que produzcan en los em pleados las
habilidades
27. 16 La administracin de recursos humanos y los com portam
ientos que la em presa requiere p ara alcanzar sus m etas estratg i
cas.31 El concepto estrategias de rh se refiere a las m edidas
especficas de recursos hum anos que aplica una institucin p a ra
alcanzar sus m etas. A s, las m etas estratg icas de A lb ertso n s
incluyen la reduccin de costos y el enfoque en los clientes, as com
o el uso de un sistem a especial basado en Internet, para contratar
de m anera eficiente em pleados enfocados en los clientes. E n la
figura 1.4 se resum e la relacin entre la estrategia de rh , y los
planes y los resultados estratgicos de la em presa. E l gerente de
recursos hum anos participa tanto en la form ulacin com o en la
ejecucin del plan estratgico de la com paa. Papel de r h en la form
ulacin d e la estrategia La form ulacin de un plan estratgico
implica identificar, analizar y equilibrar las oportunidades y
amenazas externas de la organizacin con sus fortalezas y
debilidades internas. Los planes estratgicos resultantes deberan
aprovechar las fortalezas y las oportunidades de la em presa y, al
mismo tiempo, reducir o elim inar sus am enazas y debilidades. El
equipo de recursos humanos puede jugar varios papeles en este caso.
Por ejem plo, se encuentra en una excelente situacin para brindar
inteligencia competitiva, como detalles referentes a los planes de
incentivos de los competidores, e informacin acerca Fuente: 2008 G
ary Dessler, Ph.D.
28. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 1 7 de legislaciones futuras, como las leyes laborales.
Adems, est capacitado para brindar asesora sobre las fortalezas y
debilidades hum anas internas de la organizacin. Por ejemplo,
durante el proceso de la automatizacin de sus fbricas, John Deere,
el produc tor de equipo para granjas, desarroll una fuerza laboral
excepcionalmente talentosa en la automatizacin de sus plantas, lo
cual le perm iti establecer una divisin de nuevas tecnologas para
ofrecer servicios de automatizacin a otras empresas. La funcin de r
h en la aplicacin d e la estrategia Como ocurri en A lbertsons, los
gerentes d e recursos hum anos tam bin ayudan a aplicar las
estrategias de su compaa. U n ejemplo de esto es un estudio que
revel que cuando las em presas que se fusionan o que se adquieren
cuentan con equipos de recur sos hum anos que participan en tales
procesos de im plem entacin (por ejemplo, brin dando asesora acerca
de las actitudes d e los empleados, as como ayudando a planear y a
dirigir la integracin de los planes d e rem uneracin y
prestaciones), sus posibili dades de xito son mayores.32 Para
ilustrar el papel estratgico de la administracin de recursos
humanos, inicia rem os cada captulo con una situacin donde se
describir un desafo estratgico de una em presa y, luego, en una
seccin breve llam ada Estrategia y r h , se explicar la form a en
que se utiliz la administracin de recursos hum anos para
resolverlo. E strategia y rh Por ejemplo, para m ejorar el servicio
al cliente del hotel Portm an de Shangai, el nuevo gerente general
M ark D eCocinis introdujo el sistem a de adm inistracin de
recursos hum anos de la com paa Ritz-Carlton, pues senta que sus
prcticas produciran las conductas de servicio de alta calidad que
requera el Portm an de Shangai. Por ejemplo, DeCocinis y sus
gerentes entrevistaron personalm ente a cada candidato a un puesto
de trabajo, indagando con profundidad sus valores para seleccionar
nicam ente a aque llos que m ostraban respeto e inters por los
dems: nuestra seleccin se enfoca en el talento y en los valores
personales, ya que son cuestiones que m uchas veces no se pueden
ensear [...] se trata del respeto y del inters por los dem s. Sus
esfuerzos rindieron frutos. E n los ltimos aos, el hotel Portm an
Ritz-Carlton fue designado el m ejor em pleador de A sia, el m ejor
hotel de negocios en Asia y el m ejor hotel de negocios en China.
Las utilidades se increm entaron. U na adm inistracin de recursos
hum anos eficaz ayud a convertir al Portm an Ritz-Carlton en un
hotel de excelencia. Sistem a de trabajo de alto desem peo Como p
arte de sus responsabilidades estratgicas, los adm inistradores de
recursos hum anos de la actualidad suelen concentrarse en crear lo
que denom inan sistemas de trabajo de alto desempeo. U n sistema de
trabajo de alto desempeo es un conjunto integrado de polticas y
prcticas de administracin de recursos hum anos que, de m a nera
conjunta, fom entan em pleados con un m ejor desempeo. En este
caso, el objetivo principal consiste en establecer sistem as de
recursos hum anos (para reclutam iento, seleccin, capacitacin,
evaluacin y rem uneracin, por ejem plo), d e m anera que la em
presa genere un m ayor nm ero de aspirantes a los puestos, elija a
los candidatos eficazmente, brinde ms y m ejor capacitacin, vincule
el salario con el desem peo de m anera ms realista, y ofrezca un am
biente laboral con
29. La administracin de recursos humanos m ayor seguridad. D e
esta m anera, el equipo de recursos hum anos es capaz de hacer una
contribucin m edible para la empresa. E jem plo O tro estudio se
enfoc en 17 plantas de m anufactura, algunas de las cuales
utilizaban sistem as de trabajo de alto desempeo. Aquellas que
contaban con las m ejores prc ticas de r h tam bin m ostraron el m
ejor desem peo en trm inos de m ayores utili dades, m enores costos
de operacin y m enor rotacin de personal. E n cuanto a prcticas
especficas de recursos humanos, las plantas con un alto desem peo
pagaban ms (un salario prom edio de $16 dlares por hora, com parado
con los $13 en todas las dem s plantas estudiadas), capacitaban ms
(83% ofreca ms de 20 horas de capaci tacin al ao, contra 32% en
todas las dem s plantas), usaban sistem as de reclu tam iento y
contratacin avanzados (por ejem plo, pruebas y entrevistas
validadas), m anejaban ms equipos de trabajo autoadm inistrados,33
y realizaban evaluaciones del desem peo habituales con un
porcentaje m ayor en sus empleados.34 M edicin del desem peo de rh
E n el entorno actual, que se centra crecientem ente en el desem
peo, los em pleadores esperan que sus equipos de adm inistracin de
recursos hum anos brinden evidencias m edibles de su eficiencia.
Por ejemplo, cunto servir el nuevo program a de p ru e bas p ara
dism inuir la rotacin de em pleados? C unto aum entara un nuevo pro
gram a de capacitacin la productividad de los trabajadores? Y qu
tan productivo es nuestro equipo de recursos humanos, en trm inos
de la proporcin de personal de r h por em pleado a diferencia de
los com petidores? Randall MacDonald de IBM solicit a su
organizacin $100 millones de dlares para reorganizar sus
operaciones de r h , y dio una gran im portancia a las evaluaciones
de recursos humanos al solicitar los fondos. Le dijo a la alta
gerencia: Les voy a entregar ta lento hbil, pertinente y que est
listo para ser aprovechado. Ser capaz de m edir las habilidades,
decirles con qu habilidades contamos, con cules [habilidades] no
contamos [ascomo de] mostrarles despus la manera de cubrir las reas
de oportunidad para mejo rar nuestra capacitacin 35 M edicin de m
uestras Para hacer afirm aciones com o las anteriores, gerentes de
recursos hum anos com o M acDonald necesitan tener acceso a
evaluaciones (o mediciones ) del desempeo, y a cifras similares de
em presas del ram o para efectuar una com paracin. Por ejemplo, los
gastos m edios de r h , com o una proporcin de los costos totales
de operacin de la com paa son, en prom edio, de alrededor del 0.8%
. Por lo general, hay entre 0.9 y 1.0 personas de recursos hum anos
por cada 100 em pleados (la tasa suele ser ms baja en firmas de
ventas y distribucin m inoristas, as com o ms elevada en
organizaciones estatales y pblicas).36 Los em pleadores podran
solicitar com paraciones p ersona lizadas (por ejemplo, d e las
horas de capacitacin y de las pruebas administradas) de servicios
com o el servicio de benchmarking en cuanto a capital hum ano de la
Sociedad para la A dm inistracin de Recursos Humanos, y sus bases
de datos con ms de 1,500 organizaciones.37
30. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 1 9 E l h r Scorecard Los adm inistradores de em presas
como ib m , a final de cuentas, juzgan la funcin de recursos hum
anos dependiendo de si crea o no valor para la organizacin, donde
la creacin de valor implica hacer una contribucin m edible p ara
alcanzar las m etas estratgicas de la com paa, r h crea valor al
participar en actividades que producen los em pleados con las
conductas que la em presa requiere para alcanzar tales m etas
estratgicas. A m enudo los gerentes utilizan un proceso h r
Scorecard para m edir la eficiencia de la funcin de recursos hum
anos para producir tales conductas en los empleados, con la
finalidad de alcanzar las m etas estratgicas de la com paa. El h r
Scorecard es un sistem a de m edicin conciso, que a m enudo se
presenta en una pantalla de com pu tadora y que m uestra las
medidas y las relaciones pertinentes. E ste sistema indica los
estndares cuantitativos o m ediciones que la em presa utiliza para
evaluar las activi dades de r h , las conductas de los em pleados
que resultan de tales actividades, as como tam bin los resultados
estratgicam ente relevantes para la organizacin a partir de esas
conductas. Con ello, destaca, de una form a concisa pero detallada,
las relaciones causales entre las actividades de r h , las
conductas em ergentes de los empleados, y los resultados y el desem
peo estratgicos de toda la com paa. EL GERENTE DE RECURSOS H U M A
N O S EN LA ACTUALIDAD A dem s de m ejorar el desem peo y la
estrategia de r h , los gerentes de recursos hum anos de la
actualidad se interesan en otros tres aspectos: la tecnologa, la
tica y la certificacin profesional. Revisemos cada uno brevemente.
rh y la tecnologa A l tener que contratar a aproxim adam ente
15,000 nuevos em pleados en 51 pases, el grupo de adquisicin de
talentos de Dell saba que necesitaba un proceso basado en m
ediciones p ara atraer y contratar personas. E n esa poca, D ell no
contaba con un procedim iento centralizado para supervisar el
reclutam iento global. Los gerentes ubi cados fuera de Estados U
nidos reunan sus estadsticas m ensuales de contratacin en hojas de
clculo y las enviaban a las oficinas centrales en Austin,Texas. D
ell co n trat a una em presa p ara instalar un sistem a de seguim
iento de can didatos basado en la Web, el cual autom atiz el
proceso de reclutam iento de em plea dos, el m anejo de sus
solicitudes de em pleo y el progreso a lo largo del proceso de
contratacin. Luego, la com paa contratada trabaj con Dell para
crear m edidas per sonalizadas de reclutam iento, las cuales
incluan, p o r ejem plo, evaluaciones q u e los gerentes
contratantes hacan de los candidatos. A s que ahora D ell puede
hacer co rrelaciones entre el desem peo de los candidatos y las
fuentes de donde los obtiene y, por lo tanto, concentrar su
reclutam iento en las fuentes ms productivas.38 C m o usan la
tecnologa los gerentes d e recursos hum anos Aplicaciones
tecnolgicas como las de la figura 1.5 tienen una funcin im portante
en la adm inistracin de recursos hum anos. La tecnologa m ejora el
desem peo de r h en cuatro form as im portantes: autoservicio,
centros de atencin telefnica, incremento de
31. 2 0 La administracin de recursos humanos la productividad y
subcontratadon.39 Nuevamente, Dell nos ofrece buenos ejemplos de
varias de estas aplicaciones. Por ejem plo, con el uso de su In
tranet d e recursos FIGURA 1 .5 Algunas aplicaciones tecnolgicas de
los gerentes de r h T ecn o lo g a Fo rm a en q u e rh la utiliza
Proveedores de servicios para solicitantes (pss) Los p ss
proporcionan y adm inistran servicios para el em pleador (por
ejemplo, para procesar solicitudes de empleo) desde sus propias com
putadoras a distancia. Portales de Internet Los em pleadores los
utilizan, p or ejemplo, para perm itir que los trabajadores adm
inistren sus propias prestaciones y actualicen su inform acin
personal. Flujo de video sim ultneo Se usa, p o r ejem plo, para
facilitar la capacitacin a distancia. Internet m vil y acceso a
redes inalm bricas Sirve para facilitar el acceso en lnea de los em
pleados, a las actividades de rh de la em presa. Agendas personales
digitales Por ejem plo, algunas em presas ofrecen a los nuevos
gerentes agendas personales digitales que contienen inform acin
pre- cargada que les ayuda a adaptarse m ejor a su nuevo puesto,
com o inform acin de contactos clave e im genes digita les de los
nuevos em pleados. Software para supervisin de redes e Internet Se
utiliza para vigilar el correo electrnico y las actividades en
Internet de los em pleados, o para supervisar su desem peo. Sistem
as integrados de inform acin de recursos humanos (siirh) Se usan
para integrar los sistem as de rh separados del em pleador, p o r
ejemplo, al actualizar de m anera autom tica la lista de
calificaciones de un em pleado, una vez que finaliza su program a
de capacitacin. Firm as electrnicas Firm as electrnicas con validez
legal, que el patrn puede utilizar para obtener fir mas de
candidatos y em pleados con m ayor rapidez. La Web Los gerentes
usan m ucho la Web, por ejem plo, para hacer encuestas salariales.
Fuentes: A daptada de Sam uel Greengard, 10 H R Technology Trends
fo r 2001, Workforce, H R Trends and Toolsfo r Business Results 80,
nm. 1 (enero de 2001): 20-22; Jim M eade, Analytical Tools Give M
eaning to D ata, H R Magazine 46, nm. 11 (noviem bre de 2001): 97
ff; Connie Winkler, Quality Check, H R Magazine (m ayo de 2007):
93-98.
32. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 2 1 humanos, los em pleados de Dell pueden atender por s
m ism os m uchas de sus transac ciones de personal, com o la
actualizacin de la inform acin y los cam bios en la asig nacin de
prestaciones. La tecnologa tam bin le perm iti a Dell crear un
centro de atencin telefnica centralizado, donde especialistas en r
h responden preguntas de todos los em pleados distantes de la em
presa, lo cual reduce la necesidad de depar tam entos de recursos
hum anos en cada planta Dell. Cada vez ms empresas instalan
Internet y sistemas basados en computadoras para aum entar la
productividad en las actividades d e recursos hum anos. Por
ejemplo, International Paper Corporation term in de instalar su
sistema de informacin de recur sos humanos (s ir h ) Viking hace
varios aos. En trminos de eficiencia, la m eta del sis tem a era
alcanzar una tasa de personal de r h -empleados de aproxim adam
ente uno por cada 150, y un costo por empleado de $800 por la
prestacin de servicios de r h .40 Por ltimo, la tecnologa tam bin
facilita la subcontratacin de las actividades de r h con
proveedores de servicios especializados, al perm itirles acceso por
Internet, en tiem po real, a la base de datos de inform acin de
recursos hum anos del em pleador. Hace varios aos, por ejemplo, bp
subcontrat a H ew itt Associates para que m anejara sus actividades
de administracin de prestaciones. A um ento de la productividad m
ediante lo s s ir h Por m edio del intranet de su em presa, h r
Portis ofrece a los em pleados un punto de acceso nico o entrada a
inform acin relacionada con recursos humanos.41 Perm ite que
trabajadores, gerentes y ejecutivos accedan y m odifiquen de form a
interactiva parte de su inform acin. Por consiguiente, facilitan
los procesos de administracin de recursos hum anos y perm iten que
los gerentes d e r h se enfoquen m s en asuntos estratgicos. NCR
instal un portal de r h al que llam a h r eXpress, el cual est
organizado en tres reas de informacin: prestaciones y rem uneracin,
capacitacin y desarrollo de carrera, y valores y polticas de
recursos hum anos de n c r .42 La em presa tam bin aadi un C entro
de Form atos a la barra de ttulos de la pgina, h r eX press ofrece
a los em pleados de n c r un atajo a toda la informacin que
necesitan para adm inistrar tareas de r h , como aquellas que estn
relacionadas con las prestaciones de la em presa y la actualizacin
de su inform acin del personal. El Centro de Form atos les perm ite
un acceso rpido a cualquier form ato de r h que necesiten. Los
estudios suelen indicar que aplicaciones basadas en Internet como
sta ( r h electrnicos) dism inuyen el personal d e recursos hum
anos, agilizan los procesos y reducen los costos por las funciones
de r h .43 Adm inistracin tica La tica se refiere a las normas o
los estndares que alguien utiliza para decidir cul debe ser su
conducta. Las decisiones ticas siem pre implican algo de moralidad;
se trata de cuestiones que tienen graves consecuencias para el
bienestar d e la sociedad, como el homicidio, los fraudes y el
robo. Los titulares de los diarios sobre la falta de tica en la
dudosa concesin de com pra de acciones en varias corporaciones
parecen no tener fin. Puesto q u e algunas de estas empresas, com o
el bufete de contabilidad A rthur A ndersen, se quedaron literalm
ente fuera del negocio por errores ticos, uno se pregunta qu
estaban pensando sus gerentes.
33. 2 2 La administracin de recursos humanos El Congreso
estadounidense aprob la Ley Sarbanes-Oxley en 2003. Para asegu
rarse de que los gerentes tom en sus responsabilidades ticas con
seriedad, la Ley Sarbanes-Oxley (sox) busca term inar con los
reportes financieros corporativos err neos. E ntre otras
cuestiones, la Ley Sarbanes-Oxley exige que los directores
generales y los directores financieros certifiquen los inform es
financieros peridicos de sus empresas, prohbe los prstam os
personales a ejecutivos y directores, y obliga a los directores
generales y a los directores financieros a indem nizar a sus com
paas por las ganancias d e bonos y la com pra de acciones, si
despus es necesario exponer de nuevo los estados financieros
corporativos.44 La so x no slo rige al director general y al
director financiero d e la em presa. Por ejem plo, ahora cada em
presa que se vuelve pblica (em ite acciones para venta al pblico)
requiere un cdigo de tica, que en la m ayora de los casos no es
prom ulgado por recursos humanos. Las responsabilidades que tiene
el gerente de recursos hum anos con la tica no ter mina con la Ley
Sarbanes-Oxley. U na encuesta descubri que seis de los diez problem
as ticos ms graves (seguridad laboral, seguridad en los registros
de los empleados, hurtos por parte de empleados, accin afirmativa,
trabajo equiparable y derechos de privaci dad de los trabajadores)
se relacionaban con la administracin de recursos humanos 45 E n el
captulo 8 se explicarn con m ayor detalle los aspectos ticos en la
administracin de recursos humanos. Certificacin de r h C onform e
las tareas d el gerente de recursos hum anos se vuelven ms com
plejas, aum enta la profesionalizacin en la adm inistracin de r h .
E n Estados Unidos, ms de 60,000 profesionales de r h ya aprobaron
uno o los dos exm enes de certificacin pro fesional en r h d e la
Sociedad para la A dm inistracin de Recursos H um anos ( s a r m ).
E l Instituto de C ertificacin en R ecursos H um anos ( i c r h ) d
e la s a r m aplica tales exmenes. D os niveles de pruebas evalan
el conocim iento de los profesionales en todos los aspectos de la
adm inistracin de recursos hum anos, incluyendo prcticas
administrativas, sum inistro de personal, desarrollo, rem uneracin,
relaciones laborales, as com o los aspectos de salud y seguridad.
Aquellos que cum plen exitosam ente con todos los requisitos
obtienen el certificado de a p r h (alto profesional en r h ) o de
p r h (profesional en r h ). Recientemente, el Instituto de
Certificacin en Recursos Humanos empez a realizar certificaciones
estatales, ofreciendo exmenes para los profesionales en recursos
humanos de California en 2007 46Los gerentes pueden responder en
lnea un exam en del ic r h en www.HRCI.org (o llamando al nm ero
telefnico 8 6 6 -8 9 8 -h r c i). EL PLA N DE ESTE LIBRO La
naturaleza integrada de las actividades de adm inistracin de r h E
n esta seccin se presenta un breve panoram a general de los
siguientes captulos, los cuales no deben considerarse com o
captulos y tem as independientes y sin relacin alguna,pues cada uno
de ellos interacta y afecta a los dems: todos deberan ajustarse al
plan estratgico del empleador. La figura 1.6 resum e esta idea. Por
ejemplo, la manera en
34. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 2 3 FIGURA 1.6 Estrategia y proceso bsico de adm
inistracin de recursos hum anos Plan estratgico de la empresa Qu
tipo de negocio realiza? Sobre qu bases competir? Cmo planea
expandirse? Captulo 1 tDesarrollo de planes de personal y
descripciones de puestos - Reclutamiento de candidatos - Entrevista
y seleccin de empleados Capacitacin de empleados con base en los
requisitos del puesto - Evaluacin y retribucin de empleados Captulo
3 Captulo 3 Captulo 4 Captulo 5 Captulos 6,7 Cumplimiento de norm
as ticas y leyes de la Com isin para la Igualdad de Oportunidades
en el Empleo (cioe), y otras relacionadas con rh Captulos 2 , 8 , 9
, 1 0 que pruebe y entreviste a los candidatos a un puesto (captulo
4) y capacite y evale a los trabajadores en activo (captulos 5 y 6)
depende de las obligaciones y responsabilidades especficas del
puesto (captulo 3). La form a en que seleccione (captulo 4) y
capacite (captulo 5) a los empleados, afectar la seguridad con que
stos realizan sus tareas (cap tulo 10). El desem peo de un empleado
y,por lo tanto, su evaluacin (captulo 6) no slo dependen de la
motivacin del individuo, sino de la forma en que haya identificado
las responsabilidades del puesto (captulo 3), as como de que haya
seleccionado y capaci tado al empleado (captulos 4 y 5). Adems,
como vimos anteriorm ente, cada una de las estrategias de recursos
humanos del em pleador en cada rea, por ejemplo, cmo recluta,
selecciona, capacita, evala y rem unera a los trabajadores, debe
ser congruente con el plan estratgico de la empresa. A continuacin
se presenta un panoram a general de los captulos: Captulo 2:
Administracin de la igualdad de oportunidades y de la diversidad.
Se trata d e lo que usted debe saber acerca de las leyes relativas
a la igualdad de oportunidades y su relacin con las actividades de
administracin de recur sos humanos, com o entrevistar, seleccionar
em pleados y evaluar su desem peo. Seccin I: R eclutam iento y
colocacin de los em pleados Captulo 3: Planeacin y reclutamiento de
personal. Cm o analizar un puesto y cmo determ inar sus requisitos,
obligaciones y responsabilidades especficas, as como la m anera de
determ inar qu tipo de individuos se debe contratar y cmo
reclutarlos.
35. 2 4 La administracin de recursos humanos Captulo 4: Las
pruebas y la seleccin empleados. Tcnicas, como las pruebas, que
podran utilizarse para asegurarse de contratar a las personas
correctas. Captulo 5: Capacitacin y desarrollo de la fuerza
laboral. O frecer la capaci tacin y el desarrollo pertinentes para
garantizar que los em pleados cuenten con los conocim ientos y las
habilidades necesarios para realizar sus tareas. Seccin II:
Evaluacin y rem uneracin de los em pleados Captulo 6: Administracin
y evaluacin del desempeo. Tcnicas para adminis trar y evaluar el
desempeo. Captulo 7: Remuneracin de los empleados. Cm o desarrollar
planes salariales justos para los trabajadores, incluyendo
incentivos y prestaciones. Seccin III: D erechos y seguridad de los
em pleados Captulo 8: tica y trato justo en la administracin de
recursos humanos. G arantizar un trato justo y tico m ediante
procesos disciplinarios, de manejo de quejas y de adm inistracin de
la carrera. Captulo 9: Administracin de las relaciones laborales y
la negociacin colec tiva. Conceptos y tcnicas sobre las relaciones
entre los sindicatos y la admin istracin, incluyendo las campaas
para organizar sindicatos, negociar y celebrar un contrato
colectivo entre los sindicatos y la em presa, as como la adm
inistracin del contrato. Captulo 10: Cuidado de la seguridad y la
salud. Las causas de los accidentes, cmo lograr un lugar de trabajo
seguro, y las leyes que rigen sus responsabili dades respecto de la
seguridad y la salud de los empleados. Mdulo A: Administracin de r
h a nivel global. Aplicacin de las polticas y prcticas d e la
administracin de recursos hum anos en un contexto global. REPASO
Resum en L El suministro de personal o la administracin de recursos
humanos incluye actividades como reclutamiento, seleccin,
capacitacin, remuneracin, evaluacin y desarrollo de los empleados.
2. La administracin de RH forma parte de las responsabilidades de
todo gerente de lnea, las cuales incluyen colocar al individuo indi
cado en el puesto correcto y, despus, brindarle induccin,
capacitacin y remu neracin para mejorar su desempeo en el trabajo.
3. El gerente de recursos humanos y su depar tamento ofrecen varios
servicios de per sonal al gerente de lnea; por ejemplo, el gerente
o el departam ento de rh brinda asesora en la contratacin, la
capacitacin, la evaluacin, la retribucin, la promocin y la
disciplina de los empleados en todos los niveles. 4. Los cambios
que se estn dando en el entorno de la administracin de recursos
humanos estn obligando a que esta rea tenga un papel ms estratgico
en las organi zaciones. Estos cambios incluyen una fuerza laboral
cada vez ms diversa, avances tec nolgicos acelerados, la
globalizacin y las modificaciones en la naturaleza del trabajo,
como el paso hacia una sociedad de servicios, y un mayor nfasis en
la educacin y en el capital humano. 5. Una de las consecuencias de
las transforma ciones en el entorno laboral es que en la
administracin de r h debe intervenir en
36. CAPTULO 1 La administracin de recursos humanos en la
actualidad 2 5 la formulacin y la aplicacin de las estrate gias de
una compaa, dada la necesidad que tiene la empresa de utilizar a
sus empleados como una ventaja competitiva. 6. La administracin de
recursos humanos se define como la formulacin y ejecucin de
sistemas de r h (polticas y prcticas de r h ), que formen a
empleados con las competen cias y las conductas que la empresa
requiere para alcanzar sus metas estratgicas, r h es un socio
estratgico debido a que la adminis tracin de r h trabaja con otros
altos gerentes en la formulacin y ejecucin de la estrategia de la
compaa. Trm inos clave administracin de recursos humanos autoridad
gerente de lnea gerente de staff estrategia estrategia a nivel
corporativo estrategia competitiva ventaja competitiva estrategia
funcional administracin estratgica de recursos humanos sistema de
trabajo de alto desempeo tica Preguntas y ejercicios para el an
lisis 1. Explique qu es la administracin de r h y de qu manera se
relaciona con la gerencia de lnea. 2. Mencione varios ejemplos de
cmo los conceptos y las tcnicas de administracin de RH pueden ser
tiles a todos los gerentes. 3. Compare el trabajo de los gerentes
de lnea y de staff. D ejemplos de cada uno. 4. Trabaje de manera
individual o en equipos, para elaborar una lista que muestre la
forma en que tendencias como la diversidad de la fuerza laboral,
las innovaciones tecnolgicas, la glo- balizacin y los cambios en la
naturaleza del trabajo han afectado a la universidad a la que usted
asiste ahora,o a la organizacin donde labora. 5. Trabaje de manera
individual o en equipos, para crear varios ejemplos que muestren la
manera en que las nuevas prcticas de administracin de r h que se
mencionan en este cap tulo (el uso de la tecnologa, por ejemplo) se
han aplicado o no hasta cierto grado en la uni versidad a la que
usted asiste ahora, o en la organizacin donde labora. 6. Trabaje de
manera individual o en equipos,para entrevistar a un gerente de r h
. Con base en esa entrevista, redacte una breve presentacin sobre
el papel que tiene r h en la creacin de organizaciones ms
receptivas. 7. Por qu es importante que una empresa convierta a sus
recursos humanos en una ventaja competitiva? De qu manera puede
contribuir r h con esto? 8. Qu es la administracin estratgica de
recursos humanos y qu funcin tiene exacta mente r h en el proceso
de la planeacin estratgica?
37. 2 6 La administracin de recursos humanos EJERCICIOS DE
APLICACIN Estudio de caso: El problema de Jack Nelson Como nuevo
miembro del consejo de adminis tracin de un banco local, Jack
Nelson fue presentado con todos los empleados de la oficina
central. Cuando lo presentaron con Ruth Johnson, sinti curiosidad
por el trabajo de ella y le pregunt qu haca la mquina que
utilizaba. Ruth le explic que en realidad no conoca el nombre de la
mquina ni lo que haca, as como que ella trabajaba ah desde haca tan
slo dos meses. Sin embargo, saba operarla con precisin. Segn su
supervisor, Ruth era una excelente empleada. En una de las
sucursales, el supervisor a cargo habl con Nelson de manera
confidencial y le dijo que algo andaba mal, pero no saba qu. Por un
lado, le explic que la rotacin de personal era demasiado alta y que
tan pronto como un trabajador era colocado en un puesto, otro
renunciaba. Al tener que atender a los clientes y administrar los
prstamos, le quedaba muy poco tiempo para trabajar con los nuevos
empleados conforme iban y venan. Todos los supervisores de sucursal
contra taban a sus propios empleados sin comunicarse con la oficina
central ni con otras sucursales. Cuando surga una vacante, el
supervisor trataba de encontrar un empleado adecuado para reem
plazar al que se haba ido. Despus de visitar las 22 sucursales y
encontrar problemas similares en muchas de ellas, Nelson se pregunt
qu debera hacer la oficina central o qu acciones deberan tomarse.
En general, la empresa bancaria se consideraba una institucin bien
dirigida y su nmero de empleados haba aumentado de 27 a 191 durante
los ltimos ocho aos. Cuanto ms pensaba Nelson en el asunto, ms
confundido se senta. An no haba identificado el problema cabal
mente y no saba si tendra que informar de sus halla