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Análisis financiero y procesos operativos
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San Salvador, 10 de Septiembre de 2004
OBJETIVOS DEL TEMAOBJETIVOS DEL TEMA
• Conocer la situación de la mediana empresa dentro del sector comercio
• Destacar la utilidad e importancia de las herramientas financieras y no financieras para la Gestión Empresarial, como instrumento clave para la toma de decisiones
• Comprender y medir los procesos fundamentales de la empresa para descubrir en ellos áreas de oportunidad y mejorar su desempeño
• Investigar sobre el nivel de conocimiento que tienen las medianas empresas del sector comercio de las diferentes herramientas financieras y no financieras
• Analizar e interpretar los resultados obtenidos en la investigación de campo, con el propósito de elaborar una guía metodológica y aplicación de la misma a través del desarrollo de un caso práctico
CONTENIDOCONTENIDO
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS DE
INDICADORES FINANCIEROS Y
PROCESOS OPERATIVOS
ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA MEDIANA
EMPRESA
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
DE CAMPO
GUIA DE ANÁLISIS DE INDICADORES FINANCIEROS Y EVALUACIÓN DE
PROCESOS OPERATIVOS
CONCLUSIONES Y
RECOMENDACIONES
ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA MEDIANA EMPRESAMEDIANA EMPRESA
Tipo Familiar Limitados flujos de información Limitado acceso tecnológico Deficiente conocimiento administrativo-financiero Limitado uso de controles Vulnerable a cambios macroeconómicos Limitado acceso a financiamiento Dificultad para acceder a nuevos mercados
CARACTERÍSTICAS DE LA MEDIANA EMPRESA
ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA MEDIANA EMPRESAMEDIANA EMPRESA
NECESIDADES DE LA MEDIANA EMPRESA
ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA ANTECEDENTES Y GENERALIDADES DE LA MEDIANA EMPRESAMEDIANA EMPRESA
OBSTÁCULO DE LA MEDIANA EMPRESA
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIEROMARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIERO
Concepto:Concepto:
Proceso en el que se aplican un Proceso en el que se aplican un conjunto de técnicas para conocer y conjunto de técnicas para conocer y evaluar la situación financiera de una evaluar la situación financiera de una empresa, los resultados de sus empresa, los resultados de sus operaciones, así como los flujos de operaciones, así como los flujos de efectivo obtenidos de acuerdo a su efectivo obtenidos de acuerdo a su funcionamiento pasado, presente y de funcionamiento pasado, presente y de las predicciones futuras.las predicciones futuras.
ANÁLISIS FINANCIERO
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIEROMARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIERO
IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS FINANCIERO
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIEROMARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIERO
USUARIOS DEL ANÁLISIS FINANCIERO
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIEROMARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIERO
PRINCIPALES BASES PARA EL ANÁLISIS FINANCIERO
MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIEROMARCO TEÓRICO CONCEPTUAL DEL ANÁLISIS FINANCIERO
HERRAMIENTAS FINANCIERAS
Indicadores FinancierosIndicadores Financieros
Sistemas de Análisis DupontSistemas de Análisis Dupont
Estado de Flujos de EfectivosEstado de Flujos de Efectivos
Análisis Histórico ComparativoAnálisis Histórico Comparativo
Estado Financiero Pro-FormaEstado Financiero Pro-Forma
Presupuesto de EfectivoPresupuesto de Efectivo
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS OPERATIVOS
Visión y Misión
Objetivos, estrategias y procesos
Tamaño de la empresa
Factores de laGestión
Administrativa
Factores de laGestión
Administrativa
IMPORTANCIA Detección de Problemas
ActualesActuales
PosiblesPosibles
CorrectivasCorrectivas
PreventivasPreventivas
Medición de Procesos
Medición de Procesos
Mejora ContinuaMejora
Continua
Implementa control en los
procesos
Responsabilidad de Equipo
Toma de decisiones oportunas
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
PROCESO
Manual de Proceso (Instrucciones por escrito, mapa de proceso-gráficos)
“ Conjunto de actividades que recibe un insumo de un proveedor que le agregan valor antes de entregarlo al cliente “
PRODUCTO CON VALOR AGREGADO
PRODUCTO
Proveedor externo
Proveedor interno
RESULTADOS
RequisitosOtro proceso
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
Documentación de proceso
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
CONTROL DE PROCESOS
Son las actividades de control que se llevan a cabo a nivel de proceso y normalmente es responsabilidad de las personas encargadas de cada proceso, los cuales deben garantizar que las actividades y objetivos se logren
• Definir los objetivos del control del proceso• Evaluar los riesgos de negocio a nivel de proceso• Medir el rendimiento del proceso• Vigilar las actividades de control
Actividades del responsable del
proceso
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
PROCESOS OPERACIONALES DEL SECTOR COMERCIO
Conjunto estructurado de actividades claves en la compra venta de productos, planeado para producir un resultado determinado y con valor agregado
CONTROL CIRCUNDANTE
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
ANÁLISIS NO FINANCIERO
Conjunto de herramientas de actuación y causa que permite implementar la estrategia y misión de la empresa a partir de una diversidad de medidas de actuación futura para el logro de objetivos
INDICADORES NO FINANCIEROS INDICADORES FINANCIEROS
• Indicadores de actuación y causa, ya que señalan a toda la empresa lo que deberían estar haciendo para crear valor futuro
• Indicadores de resultado y efecto, porque señalan lo que se hizo a través de los objetivos logrados de la estrategia
• Realiza una Gestión Proactiva, pues, permite conocer en forma anticipada si se va en la dirección adecuada
• Realiza una Gestión Reactiva debido que permite identificar el proceso crítico que impactó en el rendimiento final
• Permite crear y aplicar medidas correctivas en los procesos críticos en forma oportuna a los resultados finales
• Las medidas correctivas se podrá aplicar hasta el siguiente período económico
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
HERRAMIENTA NO FINANCIERO
Es un balance de indicadores de resultados e indicadores guía de desempeño final del negocio. Estos indicadores que reflejan las cosas que se necesitan “hacer bien”, para cumplir con los objetivos de la empresa
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
• Perspectiva financiera
• Perspectiva de clientes o mercado
• Perspectiva de procesos internos
• Perspectiva de recursos (aprendizaje o crecimiento)
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
HERRAMIENTA NO FINANCIERAS
Conjunto de procesos de negocios interrelacionados que se utilizan para desarrollar, producir, vender y/o distribuir los productos y servicios; en este análisis se consideran los riesgos estratégicos, transacciones significativas y la identificación de procesos esenciales, tales como: actividades previas a la venta, clientes, mercadeo, distribución, etc.
HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN DE
PROCESO OPERACIONALES
HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN DE
PROCESO OPERACIONALES
Herramientas a utilizar en las operaciones de la empresa
• Identificar factores que afectan el análisis del rendimientos (financieros, recursos, etc)
• Realizar un análisis de una combinación de resultados financieros y no financieros
• Inicialmente se debe examinar los antecedentes de la empresa
• Identificar factores que afectan el análisis del rendimientos (financieros, recursos, etc)
• Realizar un análisis de una combinación de resultados financieros y no financieros
• Inicialmente se debe examinar los antecedentes de la empresa
MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO MARCO TEÓRICO DE ANÁLISIS NO FINANCIERO Y EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOSY EVALUACIÓN DE PROCESOS OPERATIVOS
EJEMPLO DE INDICADORES NO FINANCIEROS
ÁREA O PROCESO INDICADOR
PROCESOS • Eficiencia de procesos operacionales• % Desperdicio del proceso
CLIENTES Y VENTAS
• Adquisición de clientes y crecimiento de clientes• Satisfacción de Clientes• % Ventas por sucursal
MERCADO Y PRODUCTOS
• %Innovación de productos• Análisis de rendimiento y participación de mercado
CALIDAD• % Aumento en cartera de clientes• % Trabajos entregados a tiempo• % Trabajos que no rebasen el presupuesto original
RECURSOS HUMANOS
• Satisfacción de los empleados• % Nivel de ausentismo de los trabajadores• Evaluación de la gestión• Formación a personal y/o capacitaciones
INVESTIGACIÓN DE CAMPOINVESTIGACIÓN DE CAMPO
Conocer si la mediana empresa del sector comercio tiene conocimientos de las diferentes herramientas financieras y no financiera
Esta investigación de campo surge a partir del conocimiento que se tiene de las medianas empresas del sector comercio que no poseen modelos o esquemas prácticos de análisis y que desconocen y/o hacen uso poco eficiente de las diferentes herramientas
La población (N) a considerar según informes y datos estadísticos actualizados al 2003, por parte de la DIGESTYC es de 285 empresas clasificadas como medianas, en la zona metropolitana de San Salvador. La determinación de la muestra se realizó de forma aleatoria, considerando una muestra representativa de:
22 Medianas Empresas
OBJETIVOOBJETIVO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPORESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO1. Que las medianas empresas cuentan realmente con una variedad de flujo de información que están siendo utilizada por la gerencia, además se cuenta con información actualizada ya que sus registros además de llevarse en forma computarizada , se esta procesando en forma diaria, permitiéndoles elaborar estados financieros mensuales 62.1%
Pregunta 1 Información utilizada por la Gerencia
20.40
14.60
16.50
6.80
10.70
0.97
12.60
4.90
10.70
1.90
0
5
10
15
20
25
Opciones
Po
rce
nta
jes
%
a) Estados Financierosbásicos
b) Control de inventarios
c) Reporte de ingresos ygastos
d) Políticas contables yadministrativas
e) Planes de trabajo
f) Manuales de procesos
g) Informes de disponibilidad
h) Informes de gestión
i) Listado de chequesemitidos y pendientes
j) Otros
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
2. Que las empresas realizan principalmente análisis financieros, y no financiero 28% considerando que 59% dicen conocer poco y ninguno de análisis no financiero. Respecto al análisis no financiero, lo definen adecuadamente un 80% aunque 28% contestó realizarlo.
Pregunta 5 Tipo de análisis que se realiza
28%
0%
72%
a) Financiero
b) No financiero
c) Ninguno
Pregunta 4 Conocimiento de análisis no financiero
41%
41%
18%
a) Muchob) Pococ) Ninguno
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPO RESULTADOS DE LA INVESTIGACION DE CAMPO
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO3. Que aunque pocas empresas indican realizar análisis no financiero 28%, en la práctica están haciendo haciendo uso de una variedad de herramientas no financieras, pues se obtuvo 92.4% dicen conocer. Sin embargo se está haciendo uso poco eficiente de las herramientas en cuanto a la periodicidad de utilización.
Pregunta 6. Frecuencia de Aplicación de herramientas financieras y no financieras
24
14
12
24
1415
8
14
8
18
21
1514
29
19
12
7
31
0 0 00 0 0
0
5
10
15
20
25
30
35
Mensual Trimestral Anual
Po
rce
nta
jes
Indicadoresfinancieros
Estado de flujo deefectivo
Indicadores nofinancieros
Análisis históricocomparativo
Estados financierosproforma
Presupuestos
Dupont
Otros
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
4. Que la mayoría de empresas afirman tener objetivos, estrategias y planes de trabajo, sin embargo no están debidamente documentados.
CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO
5. Que la mediana empresa conoce realmente la utilidad que tienen las herramientas financieras y no financieras para la toma de decisiones, no obstante la poca utilización y frecuencia de aplicación de estas.
Pregunta 9 Recursos con que cuenta la Compañía
41.5
34.1
14.6
9.8
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
Opciones
Po
rc
en
taje
s % a) Políticas
contablesdefinidas porescrito
b) Manuales deprocesos
c) Flujogramas deprocesos
d) No cuenta conninguno
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
OBJETIVOSOBJETIVOS
PROCEDIMIENTOSPROCEDIMIENTOS
NONO FINANCIEROSFINANCIEROS
FINANCIEROSFINANCIEROS
CONCLUSIÓNCONCLUSIÓN
GENERALIDADESGENERALIDADES
DATOS GENERALESDATOS GENERALES
DISEÑO DE LA GUÍA
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
ESTRUCTURA DE LA GUÍA
Procedimientos
Objetivos específicos
Frecuencia
Nivel de Ejecución
B RM
I. ESTRUCTURA ORGANIZACIONALII. PROCESOSIII. PRODUCTO Y CALIDAD IV. CLIENTES, VENTAS Y MERCADOV. GASTOSVI. RECURSOS HUMANOSVII. TECNOLOGIA DE INFORMACIONVIII. ANÁLISIS DE ACTIVIDADIX. ANÁLISIS DE RENTABILIDADX. ANÁLISIS DE LIQUIDEZXI. ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTOXII. PRESUPUESTO Y
PROYECCIONESXIII. ANÁLISIS HISTÓRICO
COMPARATIVO
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO ETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
PROCESOSPROCESOS
INFORMACION DILASA, S.A. DE C.V.
AbastecimientoComercialización
• Iniciar, procesar y registrar los pedidos por compras solicitados a casa matriz y otros proveedores
• Controlar el ingreso y salida de mercadería a bodega
• Controlar los pedidos pagados y pendientes de pago
• Iniciar, procesar y registrar el ingreso relacionado con la venta de mercadería para garantizar su existencia dentro de los estados financieros
Manuales de Procesos: En la actualidad la empresa no cuenta con manuales de procesos por escrito, únicamente se realizan los procesos porque de esa forma han recibido instrucciones de parte del gerente general. Se ha planeado realizar la documentación de los mismos.
OBJETIVOS:
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
INFORMACIÓN DILASA, S.A. DE C.V.
Clientes, Ventas y Mercado: La distribuidora no cuenta con una política para el otorgamiento de créditos.
Para los clientes mayoristas y los demás se indaga vía telefónica sobre la veracidad de los datos proporcionados por los vendedores de ruta, se realizan las investigaciones con los clientes para determinar las formas de pago y la extensión de plazos
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
INFORMACIÓN DILASA, S.A. DE C.V.
ESTRATEGIAS
Clientes: Se relaciona con la satisfacción de las necesidades de los clientes y la consecución de nuevos clientes. El personal se debe enfocar al cliente, deben realizarse actividades orientadas a una tarea, y que incluyen interacciones con los clientes en persona. Esta función se debe diseñar, desempeñar y comunicar teniendo en mente dos objetivos:” la satisfacción del cliente y la eficiencia operacional".
Ventas: El área de ventas es muy importante para la competitividad de la empresa, está integrada por: Plan de Ventas, Presupuesto de Ventas, Control de Objetivos y Políticas Retributivas (descuento por pronto pago).
Mercado: “Realizar actividades que tienen por objeto cumplir las metas y anticiparse a los requerimientos del cliente, así como a encausar un flujo de mercadería a las necesidades del cliente".
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
INDICADORES 2000 2001 2002 2003
LIQUIDEZ
Circulante 0.37 0.56 0.75 0.81
ENDEUDAMIENTO
Deuda 2.22 1.62 1.28 1.17
Deuda Patrimonio -1.82 -2.62 -4.61 -6.99
INFORMACIÓN DILASA, S.A. DE C.V.
BALANCE GENERAL 2003 % 2002 % 2001 % 2000 %
ACTIVO
EFECTIVO 77,247 7 57,547 7 194,036 20 134,794 25
DOCUMENTO Y CUENTA POR COBRAR 618,459 53 344,939 41 320,974 34 117,842 22
TOTAL ACTIVO 1,177,424 100 832,026 100 956,574 100 543,781 100
PASIVO
DOCUMENTOS Y CUENTAS POR PAGAR 1,316,466 112 1,002,495 120 1,468,157 153 1,159,609 213
TOTAL PAS. Y PATRIMONIO 1,177,424 100 832,026 100 956,574 100 543,781 100
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
OBJETIVOS
1. Verificar la adecuada ejecución y control de las actividades dentro de los procesos, que éstos se definan por escrito y que existan responsables capacitados. Todo encaminado a que el empresario tenga claro el objetivo estratégico de su negocio.
2. Verificar que las metas y objetivos para clientes, ventas y mercado se cumplan de manera satisfactoria y contribuyan a mejorar los niveles de rentabilidad del negocio, calidad del servicio al cliente y del posicionamiento en el mercado.
3. Medir la velocidad con que diversas cuentas se convierten en efectivo y determinar si la compañía puede generar un superávit de efectivo de sus operaciones.
4. Evaluar la situación crediticia de la empresa, sus políticas financieras y su dependencia hacia el financiamiento.
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
EVALUACIÓN
Procedimientos
Objetivos específicos
Frecuencia
Nivel de Ejecución
B RM
II. PROCESOS
1. Determinar si se han nombrado responsables, delegado el desarrollo actual y de etapas posteriores, que se tengan identificadas las actividades relacionadas de cada uno de los procesos
2. Evaluar si la gerencia orienta a los responsables respecto a sus objetivos y si se mide el desempeño al realizar las actividades en función de lo que se espera
3. Determinar si se asignan los costos de realización a cada uno de los procesos, verificar que se hayan establecido controles estratégicos
1
1
1
Diario
Diario
Diario
√
√
√
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
EVALUACIÓN
Procedimientos
Objetivos específicos
Frecuencia
Nivel de Ejecución
B RM
IV. CLIENTES, VENTAS Y MERCADO
1. Verificar la aplicación de los indicadores de crecimiento de cliente para determinar el porcentaje de incremento en la cartera de clientes
2. Verificar que las ventas registradas, los márgenes brutos de utilidad y los ingresos misceláneos se comparan regularmente contra el presupuesto
3. Establecer si las políticas de la empresa contemplan la expansión de los ingresos en diferentes zonas del país
2
2
2
Mensual
Mensual
Mensual
√
√
√
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
EVALUACIÓN
Procedimientos
Objetivos específicos
Frecuencia
Nivel de Ejecución
B RM
X. ANÁLISIS DE LIQUIDEZ1. Determinar la capacidad que tiene la
compañía para cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Considerar el CNT
2. Determinar la liquidez de la empresa, restando de su activo circulante la cuenta de inventario, todo dividido entre el pasivo circulante
3. Evaluar la variación neta del efectivo dentro del estado flujo de efectivo y determinar la capacidad de la empresa de generar efectivo y solventar sus obligaciones en el corto plazo
3
3
3
Mensual
Mensual
Mensual
√
√
√
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
EVALUACIÓN
Procedimientos
Objetivos específicos
Frecuencia
Nivel de Ejecución
B RM
XI. ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTO
1. Medir la solvencia a largo plazo de la compañía, para así determinar el grado de insolvencia o de estabilidad de utilidades
2. Analizar cuánta deuda tiene la empresa y su capacidad de pago en el largo plazo
3. Determinar cuáles son las políticas de financiación a las que recurre la empresa y qué tanto depende de sus fuentes de financiamiento
4. Determinar en qué porcentaje el patrimonio está comprometido con sus acreedores
4
4
4
4
Mensual
Mensual
Mensual
Mensual
√
√
√
√
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
CONCLUSIONES
PROCESOSDe forma general, la empresa no ha considerado aspectos importantes que le pueden ayudar en el análisis, según evaluación efectuada se observa que los procesos no están bien definidos, además no se ha nombrado al responsable que evalúe el desarrollo y objetivos de cada proceso. Los procesos se realizan en base a parámetros de años anteriores, experiencia y práctica con que siempre se han realizado; y no porque exista un manual de procesos ya establecido. Sin embargo, están aplicando algunos indicadores como el de medición de tiempo del proceso y el de efectividad en el proceso, los cuales le permiten alcanzar el objetivo por lo que el nivel de ejecución se considera regular.
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
CONCLUSIONES
CLIENTES, VENTAS Y MERCADOEl nivel de ejecución se considera regular porque la empresa no incursiona nuevos mercados y no le da seguimiento al segmento de mercado considerándo que de acuerdo a las líneas de productos con las que cuenta se enfrenta a un considerable número de competidores. Asimismo, las políticas para el otorgamiento de créditos no se encuentran documentadas. Regularmente se analizan los indicadores de crecimiento de clientes, se realizan visitas y se mide la satisfacción de los clientes.
GGUÍAUÍA M METODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICOETODOLÓGICA Y CASO PRÁCTICO
CONCLUSIONES
ANÁLISIS DE LIQUIDEZEl análisis de liquidez es evaluado como malo, debido a que la empresa no consideró el Capital Neto de Trabajo (CNT), obvió el análisis de liquidez inmediata, y no cuenta con dinero líquido suficiente para invertir. Para 2003, el efectivo representa apenas un 6.56% del total de activos, y durante los 4 años de análisis este ha disminuido progresivamente. La empresa no cuenta con la capacidad de generar efectivo, depende exclusivamente de los créditos otorgados por su Casa Matriz.
ANÁLISIS DE ENDEUDAMIENTODe acuerdo al análisis de razones hecho por la empresa, más del 100% de los activos estaría financiado con deuda externa durante los cuatro años, y a pesar que éste ha disminuido gradualmente. Esto confirma la difícil situación económica y crediticia en que se encuentra, aún cuando su principal proveedor sea su Casa Matriz y que dicho financiamiento permita la operatividad de la empresa, pero no así su rentabilidad, por ello la evaluación es mala.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
1 Las medianas empresas en el país no han logrado los niveles necesarios para ser competitivas y crecer en el mercado, debido a que carecen de recursos financieros y direcciones administrativas confiables.
2 La gran mayoría de empresas no tienen conocimiento de lo que son los indicadores no financieros; no obstante los indicadores financieros son más utilizados, lo que indica que en la mediana empresa no complementan la información financiera para analizar a profundidad la situación en que se encuentran, lo que le permitiría una mejor toma de decisiones.
3 La identificación, desarrollo, análisis y evaluación de procesos, permiten a la empresa conocer áreas de riesgo de negocio, debilidades internas y amenazas que podrían impactar en el rendimiento operativo y en el logro de los objetivos de las empresa.
4 Todo analista se ve en la necesidad de identificar, analizar y documentar las evaluaciones en cada área de negocio y cualquier otra información financiera relacionada, con el propósito de entender las operaciones y dar una opinión sobre el nivel de eficiencia en la gestión.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONESCONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
RECOMENDACIONES
1 Que los empresarios de la mediana empresa desarrollen una guía metodológica adaptada a la capacidad instalada y recursos humanos con que cuenten, en donde se establezcan los pasos a seguir para evaluar y analizar la gestión administrativa financiera de la empresa.
2 El equipo empresarial o finanzas debe contar con la capacitación y actualización continua e integral sobre temáticas vinculadas con el análisis financiero y no financiero para obtener un mayor juicio y una oportuna toma de decisiones.
3 El empresario debe concientizarce de la importancia de un análisis de indicadores financieros y de una evaluación de procesos operativos, así como debe incentivar al personal permitiéndole expandir sus habilidades, conocimientos y destrezas.