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JORNADA sobre Nuevos retos del sector
de la construcción en la cualificación de
sus profesionales
Juan Felipe Pons Achell
Consultor/Formador/Divulgador de
Lean Management
Barcelona, 19 de mayo de 2015
#ConstrumatFLC
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APLICACIÓN DE LA FILOSOFÍA LEAN
A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE
OBRAS DE CONSTRUCCIÓN
Nuevos retos del sector de la construcción
en la cualificación de sus profesionales
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Nuevos retos del sector de la construcción
en la cualificación de sus profesionales
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BAJA PRODUCTIVIDAD
DEFECTOS DE CALIDAD
ENTREGAS FUERA DE PLAZO
SOBRE-COSTES
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Nuevos retos del sector de la construcción
en la cualificación de sus profesionales
#ConstrumatFLC
PROMOTOR/INVERSOR
DISEÑO LICITACIÓNCONSTRUC-
CIÓN
CLIENTE/USUARIO
Arquitectos
Arquitectos Técnicos
Ingenieros
Contratista principalProveedores
Admón. Pública
IndustrialesSub-
Contratistas
Equipos fragmentados, fuertemente jerarquizados.
Recompensa se persigue de forma individual; por lo general, basada primero en el coste.
Falta de Comunicación
Sistema basado en la Transformación
Nuevos retos del sector de la construcción
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AÑOS 50
TOYOTA PRODUCTION SYSTEM
1985-1990
LEAN PRODUCTION
LEAN MANUFACTURING
1992
LEAN CONSTRUCTION
LEAN MANAGEMENT
LEAN SERVICE
LEAN HEALTHCARE
ETC.
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LEAN PROJECT MANAGEMENT
MAXIMIZAR ENTREGA DE
VALOR AL CLIENTE
ELIMINAR DESPERDICIO
IPD
CONTRATO RELACIONAL
COLABORATIVO
DE RIESGO COMPARTIDO
INTEGRACIÓN DE BIM CON LEAN Y IPD
PLANIFICACIÓN COLABORATIVA
5S Y GESTIÓN VISUAL
ANÁLISIS Y ESTANDARIZAC. DE PROCESOS
CICLOS RÁPIDOS DE MEJORA CONTINUA
KAIZEN LEAN
Nuevos retos del sector de la construcción
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GESTIÓN LEAN PARA PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN
IPD = Integrated Project Delivery
El valor es el punto de partida del pensamiento Lean.
Lean es crear valor para el cliente, desde las fases más tempranas
del proyecto y a lo largo de toda la cadena de suministro. Esto
implica entender qué quiere el cliente ya sea externo o interno; ya que
una mejor comprensión de los valores desde el punto de vista del
cliente proporciona las bases para un diseño del proyecto y del
proceso para construirlo más eficiente.
Después, alinear valores y dirigir el proyecto hacia el valor o
valores objetivo. Para un mismo proyecto los valores del cliente
(usuario/inversor) deberían estar alineados con los valores de las
demás partes (contratistas, arquitectos, industriales, etc.)
Eliminar muda (despilfarro) también es una forma de crear Valor
1. VALOR
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Se parte de un contrato relacional, como mínimo tri-
parte (promotor-arquitecto-constructor), con una
distribución de riesgo-beneficio más eficaz y
proporcional, según el cual los individuos aceptan una
responsabilidad conjunta, con una mentalidad de
apostar por el rendimiento de todo el proyecto en lugar
de hacer cambios para el interés de cada empresa
individual.
IPD es colaborativo y la colaboración cambia el
proceso, las dinámicas y el comportamiento del
equipo.
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2. IPD Y EL CONTRATO RELACIONAL
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Conceptualmente existen sinergias significativas entre
LEAN y BIM. Sin embargo, es bien sabido que la industria
de la construcción es más receptiva a soluciones
tecnológicas, en lugar de conceptuales.
BIM apoya tecnológicamente la aplicación de LEAN. El
uso de LEAN y BIM en un mismo proyecto permite trabajar
de manera más colaborativa e integradora para lograr una
mejor toma de decisiones.
Y las estrategias de toma de decisiones de manera
colaborativa son fundamentales para el proceso IPD.
3. INTEGRACIÓN DE BIM
CON LEAN Y IPD
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Regula flujo continuo de trabajo y optimiza los
recursos.
Proteger la ejecución de la incertidumbre y la
variabilidad.
Individualmente (cada sub-contrata u oficio) se
compromete con las tareas, a través del
mapeado colaborativo de la ejecución de obra.
Alienta al equipo a comprender y eliminar las
restricciones que les impiden hacer un trabajo
antes de iniciar la tarea en cuestión.
Hace evidentes las dependencias con los otros
oficios o sub-contratas.
Se utiliza un indicador básico de control de la
producción denominado Porcentaje del Plan
Completado (PPC) respecto a lo planificado.
Visibilidad pública de los resultados
semanales obtenidos.
Proceso de mejora continua basado en:
• Análisis de las Razones por las cuales no se
ha logrado finalizar las tareas.
• Análisis y búsqueda de Causa Raíz.
• Acciones de mejora para eliminar la causa
raíz.
4. HERRAMIENTAS LEANPLANIFICACIÓN COLABORATIVA
Departamento/Autor: Fecha: 19 de mayo de 2015TEMA/PROBLEMA:
SEGUIMIENTO
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN
CONTRAMEDIDAS
ANÁLISIS CAUSA-EFECTO
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (ESTADO ACTUAL)Antecedentes:
Enunciado del problema:
Alcance/ Extensión:
Justificación:
OBJETIVO (TARGET)
5. KAIZEN LEANINFORME A3 DE TOYOTA
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Nuevos retos del sector de la construcción
en la cualificación de sus profesionales
Ingeniería CivilM1 Junction 19
CARILLIONRoyal Hospital Liverpool
Highways Agency
Como Cliente del sector público, los recortes presupuestarios
están obligando a buscar ahorros de costes en todas las
actividades. El sistema Lean está hecho a medida para trabajar
de manera más eficaz en un entorno social, económico y político
como el actual.
Como Cliente del sector privado, los consumidores ya no
pueden soportar los aumentos de precios frecuentes. El sector
del automóvil ha bajado precios superando la calidad, y el sector
de la construcción está trabajando sin apenas márgenes.
Como Contratista o sub-contratista, la mayoría de las
empresas prefieren trabajar para clientes Lean que aprecian la
diferencia entre el valor y los costes.
Nuevos retos del sector de la construcción
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Las organizaciones más exitosas del siglo XXI serán aquellas que estén abiertas al aprendizaje
(Revista Fortune)
La habilidad para aprender más rápido que tu competencia puede llegar a ser la única ventaja
competitiva Arie Geus, director de planificación, Royal Dutch Shell, del libro “La quinta
disciplina” de Peter Senge)
Si miramos hacia adelante en este siglo, los líderes serán aquellos que capaciten a otros (coaching y mentoring)
Norman Bodek, The Harada Method: the Spirit of Self-Reliance
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Juan Felipe Pons Achell
Consultor/Formador/Divulgador de
Lean Management
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