XX PREMIOS CAPITAL HUMANO A LA GESTIÓN

DE LOS RECURSOS HUMANOS 2016

CATEGORÍA: Política Estratégica de Formación y Desarrollo

DATOS GENERALES DE LA ORGANIZACIÓN

DENOMINACION OFICIAL: Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat

DOMICILIO:

• Calle: Plaça de l'Ajuntament

• Número: 1

• Población: Sant Boi de Llobregat

• Código Postal: 08830

• Provincia: Barcelona

• Teléfono(s): 93.635.12.00

• Fax: 93 630 18 56

• E Mail: eparedes@santboi.cat // rlopezp@santboi.cat

SECTOR: Administraciones Públicas

ACTIVIDAD: Administración local

FACTURACION DEL ULTIMO AÑO: -

PLANTILLA: 688 trabajadores/as

STAFF: -

• Presidente: -

• Consejero delegado: -

• Director general: -

• Director de Recursos Humanos: -

• Director Financiero: -

• Director Comercial/Marketing: -

• Otros directores: -

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:

• Organigrama del Servicio de Recursos Humanos

• Personas adscritas al Departamento de Recursos Humanos. Indicar:

- Número de personal total: 28 personas

- Número de personas adscritas a cada función del departamento:

- Unidad de Análisis y Desarrollo: 4 personas

- Departamento de Gestión Administrativa y Relaciones Laborales: 7 personas

- Unidad de Prevención de Riesgos Laborales: 2 personas

- Unidad de Servicios Auxiliares: 15 personas

COORDINACIÓN GENERAL

ÁREA DE SERVICIOS GENERALES

SERVICIO DE RECURSOS HUMANOS

UNIDAD DE ANÁLISIS Y

DESARROLLO

DEPARTAMENTO DE GESTIÓN

ADMINISTRATIVA Y RELACIONES LABORALES

UNIDAD DE PREVENCIÓN DE RIESGOS LABORALES

UNIDAD DE SERVICIOS AUXILIARES

ÁREA DE IGUALDAD Y DERECHOS SOCIALES

ÁREA DE SEGURIDAD

PÚBLICA

ÁREA DE TERRITORIO Y DESARROLLO ECONÓMICO

ÁREA DE CIUDAD

SOSTENIBLE

ÁREA DE GOBERNANZA

ÁREA DE EDUCACIÓN,

CONVIVENCIA Y SOLIDARIDAD

PREMIOS CAPITAL HUMANO 2016

CATEGORÍA: POLÍTICA DE FORMACIÓN Y DESARROLLO

1. Definición de la política general de Formación y Desarrollo de RR.HH.

• Definición.

El Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat (Barcelona) finalizó la ejecución de su primer plan de

formación el año 2012 y en la primera mitad de 2013 desde la Unidad de Análisis y Desarrollo

(Servicio de Recursos Humanos) iniciamos una evaluación de dicho plan y una exhausta detección

de necesidades formativas para el siguiente que contó con la participación de aproximadamente 400

personas sobre 600 que trabajan en el Ayuntamiento. Durante esos meses también iniciamos un

proceso de reflexión más general sobre la formación que se había realizado y el modelo hacia el

cual encaminarse. Tras un análisis de lo que había significado la formación previa a tener un plan

confeccionado y de la ejecución del plan de formación Avança't (2009-2012) se confeccionó un

itinerario para lo que se convertiría finalmente en el plan de formación Avança't 2.0 (2013-2015)1.

El plan de formación Avança't 2.0 (2013-2015) pretendía conservar todo aquello que ya

funcionaba y a su vez aprovechar el nivel de madurez organizativa respecto a la formación surgido

de la ejecución del anterior plan. Una de las bases sobre las cuales se sustentó el nuevo plan fue la

gestión del conocimiento y, dentro de este, la apuesta por nuevas modalidades de formación como

el aprendizaje en el puesto de trabajo. Sobre estos conceptos se comenzaron a articular las grandes

novedades del Avança't 2.0. Una vez establecidas las nuevas herramientas y los nuevos escenarios

llegamos a la conclusión de que estábamos apostando por un cambio de modelo y, en realidad,

estábamos redefiniendo nuestras funciones como gestores de formac ión.

En concreto, respecto a la gestión del conocimiento articulamos la idea de Compartir

Conocimiento Interno (CCI). El primer proyecto fue la bolsa de formadores/as internos. Y en la

actualidad, uno de los proyectos más relevantes en este cambio de modelo está siendo el de

dinamización de contenidos, como claro ejemplo de la apuesta por la gestión del conocimiento, la

curación de contenidos, el trabajo colaborativo, el aprendizaje informal y en el puesto de trabajo y el

aprendizaje continuo.

Consideramos relevante y pertinente explicar a grandes rasgos las innovaciones puestas en

marcha previamente al proyecto de dinamización de contenidos ya que sin todo el trayecto previo

carecería de sentido proponer un proyecto innovador como este. Elementos principales:

1 Aquí se puede consultar el plan de formación íntegramente: http://asp-es.secure-zone.net/v2/index.jsp?id=6268/9873/20013

· Newsletter. Mensualmente enviamos un boletín de información de los cursos, compartiendo

materiales de formación de cursos externos que han realizado los trabajadores/as y con el apartado

de dinamización de contenidos. Hasta el momento se han enviado 23 newsletters2.

· Yammer. Se trata de una red social corporativa (solo puedes formar parte si tienes el correo

@santboi.cat) que utilizamos para comunidades de práctica y de aprendizaje derivadas de una

acción formativa. La de dinamización de contenidos, de la cual forman parte todos los

dinamizadores/as, es hasta el momento la más exitosa y sirve de centro neurálgico de relación e

información entre ellos. Hasta el momento en 10 meses desde su creación se han publicado 144

comentarios, 684 respuestas, 682 'me gusta', se han colgado 89 documentos y fotografías y se han

compartido muchísimos enlaces.

· Blog. A través del blog3 ofrecemos más información de las acciones formativas y hacemos una

pequeña selección de cursos de otras instituciones que podrían ser de interés para la organización.

Esos posts luego se ofrecen a través del newsletter.

· Bolsa de formadores/as internos. Forman parte alrededor de 40 personas que se formaron

en un curso de formación de formadores. El 30% de la formación que hemos realizado en este plan

ha sido impartida por ellos/as.

• Objetivos de la política formativa:

- Mejorar la gestión del conocimiento

- Implementar el trabajo colaborativo,

- Ampliar el modelo a nuevas modalidades de aprendizaje: aprendizaje informal, en el

puesto de trabajo y aprendizaje continuo.

- Cubrir deficiencias u obsolescencias.

- Formar en necesidades tecnológicas o gerenciales coyunturales.

- Incrementar el potencial del empleado.

• Criterios utilizados para detectar las necesidades de formación.

- Entrevistas semiestructuradas con la Dirección de la organización (Coordinador/a General

y Directores/as de Área).

- Sesiones de trabajo grupales con algunos mandos intermedios.

- Cuestionario en línea a toda la organización preguntando por los ámbitos formativos de

interés, ámbitos formativos de carácter interno de nuestra organización, sobre aspectos

logísticos de la misma y sobre aprendizaje.

- Reuniones presenciales con colectivos como Policía Local o Brigadas que no tienen

acceso habitual a terminales informáticos.

- Reuniones con la Comisión de Formación (parte social).

2 Aquí se pueden consultar buena parte de los newsletters que hemos enviado hasta el momento: http://us6.campaign-archive2.com/home/?u=0f41cd06de46122ed857e6c27&id=ec41e2626a 3 https://analisidesenvolupamentsantboi.wordpress.com/

• Periodicidad de los planes de formación. Descripción.

Cuatro o tres años. Han sido los siguientes:

- Plan de formación Avança't (2009-2012)

- Plan de formación Avança't 2.0 (2013-2015)

- Plan de formación 2016-2018 (en construcción)

• Aspectos relativos a la formación incluidos en el Convenio Colectivo.

Article 3.12 de la Comisión de Formación

Es función de la comisión el seguimiento en materia de formación continuada, entendida como

aquella que facilita el desarrollo de las funciones del puesto de trabajo, como para la promoción

profesional, de todos los empleados y empleadas, conforme a los objetivos del Ayuntamiento para

la prestación del servicio público.

Esta comisión estará formada por 3 representantes del Ayuntamiento y tres representantes de los

empleados/as municipales (2 miembros del Comité de Empresa más 1 de la Junta de Personal

Funcionaria).

Esta comisión se rige por su propio reglamento de funcionamiento interno. Las funciones principales

de esta comisión serán la participación y el seguimiento en materia de:

- Detección de necesidades formativas.

- Plan de formación orientado a la mejora competencial de los empleados y empleadas para

contribuir a la mejora de los servicios que presta este Ayuntamiento.

- Oferta de cursos, desde su implementación y evaluación.

- Criterios de selección del personal asistente a la oferta formativa municipal y otras ofertas

formativas.

- Criterios de concesión de ayudas por estudios y realizar el seguimiento de este proceso.

- Entregar en tiempo y forma la documentación sobre temas formativos.

- Favorecer la gestión del conocimiento.

• Implicación sindical en la elaboración del Plan de Formación.

El Reglamento de la citada Comisión de Formación establece que dicha Comisión se convocará con

carácter ordinario una vez al semestre y de manera extraordinaria cuando las partes lo acuerden.

También regula las funciones del Presidente/a y del Secretario/a así como toda la información

relativa a la confección de las actas.

Respecto a la elaboración del plan de formación son puntualmente consultados al finalizar la

evaluación del plan de formación, antes de la detección de necesidades formativas y en la fase

previa de aprobación del plan de formación.

• Personas implicadas en el diseño y aplicación de los planes de formación.

Unidad de Análisis y Desarrollo:

- Jefa de la Unidad de Análisis y Desarrollo

- Técnico de Análisis Organizativo

- Técnica de Recursos Humanos

- Administrativa

• Nivel medio de formación del personal. Distribución por tareas.

Unidad de Análisis y Desarrollo:

- Jefa de la Unidad de Análisis y Desarrollo. Licenciatura y Máster. Diseño, control y supervisión

de todos los ámbitos de la Unidad: selección, formación y desarrollo, análisis organizativo y

descripción y valoración de puestos de trabajo.

- Técnico de Análisis Organizativo. Licenciatura y Máster. Técnico especialista en formación,

análisis organizativo, descripción y valoración de puestos de trabajo y realiza apoyo en procesos de

selección.

- Técnica de Recursos Humanos. Licenciatura. Técnica especialista en selección y que realiza

apoyo en formación y descripción y valoración de puestos de trabajo.

- Administrativa. Licenciatura. Soporte de gestión administrativo a todas las funciones de la Unidad,

especialmente a los procesos selectivos y la gestión del plan de formación y desarrollo.

2. Departamento de Formación y Desarrollo de RR.HH. Naturaleza y funciones:

• ¿Existe o está integrado como área dentro del departamento de Recursos Humanos o de

otro departamento? Está integrado dentro del Servicio de Recursos Humanos.

• ¿Hay un responsable de esta área? Sí, la Jefa del Servicio de Recursos Humanos.

• Número de personas integradas en su equipo. ¿A dedicación plena? ¿Cuál es nivel de

formación?

4 personas a dedicación plena. El nivel de formación es de Licenciatura y Máster.

• Organigrama del área, y su posición dentro de la organización. El organigrama ya aparece en

el apartado de datos generales de la empresa.

• Herramientas utilizadas para la detección de necesidades de formación.

• Funciones:

- Formación

- Análisis organizativo

- Selección

- Descripción y valoración de puestos de trabajo

• ¿Recurre a financiación externa para acometer sus acciones formativas? ¿Cuáles?

¿Cuántas en el último año?

La Diputación de Barcelona a través de los fondos AFCAP financia algunas de las acciones

formativas del Ayuntamiento. En el último año fueron 8 acciones formativas, con un total de 16

ediciones en las que se formaron 248 trabajadores/as.

3. Dotación material del Departamento de Formación y Desarrollo de RR.HH.

• Presupuesto asignado y total invertido. El presupuesto del año 2015 fue de 98.668 del cual se

invirtieron 64.369,98 euros.

• Instalaciones:

Podemos disponer de las aulas, salas de reuniones y auditorios de los diferentes equipamientos que

el Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat posee.

• Índice de ocupación de las instalaciones: -

• ¿Pueden ser utilizadas por terceras personas/entidades? Sí, al ser propiedad del

Ayuntamiento son utilizadas por otras estructuras organizativas, entidades o empresas.

• En caso de no disponer de aulas propias, indicar cuáles se utilizan y con qué frecuencia: -

• Indicar si se utilizan salones en hoteles, centros de formación u otras alternativas y para

qué tipo de acciones formativas. En ocasiones utilizamos teatros o auditorios para las

conferencias que programamos. Para las acciones formativas se utilizan aulas.

4. Utilización de consultores externos y/o internos:

• En el diseño del plan y/o curso de formación. No, la Unidad de Análisis y Desarrollo con

recursos internos.

• En la elaboración del material didáctico. Sí, los proveedores que imparten la formación.

• En la implantación de los cursos. Los de carácter interno no porque son llevados a cabo por

formadores/as internos pero en los cursos externos son los mismos proveedores que imparten la

formación.

• En la evaluación de los resultados de la formación impartida. No, la Unidad de Análisis y

Desarrollo con recursos internos. Además, la Diputación de Barcelona también realiza una

evaluación de los cursos que nos subvenciona.

• Criterios de selección de formadores:

- Monitores internos. No.

- Empleados o directivos de área. Sí, hay un proyecto implantado de una bolsa de

formadores/as internos formada por más de 40 trabajadores/as de la organización. Estas

pesonas han realizado un curso de "Formación de formadores/as" para mejorar sus

habilidades como docentes.

- Consultores externos. Sí.

- Profesores de centros docentes. Sí.

5. Acciones/técnicas/medios formativos emprendidos/utilizados (los datos son del último

plan de formación del período 2013-2015):

TIPO DE ACCIONES Nº ACCIONES

INTERNAS

Nº

ACCIONES

EXTERNAS

Nº DE

PERSONAS

PARTICIPANTES

Nº PERSONAS

IMPLICADAS

EN DISEÑO Y/O

APLICACIÓN

· Cursos de gestión y técnicos

· Cursos de Idiomas

· Formación de formadores

· Seminarios

· Videos, multimedia, on line.

· Estudio de casos, role playing.

· Paneles, debates, reuniones.

· Cursos in company.

· Formación a distancia.

· Formación en el puesto.

· Carreras universitarias.

· Masters de postgrado.

· Formación residencial.

· Otras acciones.

357

-

2

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

476

-

1

-

-

-

-

-

-

-

12

2

-

-

575 personas

-

45

-

-

-

-

-

-

-

12

2

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

6. Responsabilidades de los diferentes colectivos de la empresa en materia de formación.

• Alta Dirección y resto de directivos. Marcan algunas líneas generales de la formación a impartir

en la detección de necesidades formativas previa a cada plan de formación.

• Cuadros y Mando Intermedios. Proponen algunas acciones formativas sobrevenidas vinculadas

a algún proyecto municipal y validan las solicitudes de formación (tanto internas como externas ) de

las personas que forman parte de tu equipo.

• Administrativos y Técnicos. Participan en las diferentes encuestas que realizamos desde la

Unidad: evaluación de las acciones formativas, evaluación del plan de formación, detección de

necesidades formativas, cuestionarios de expectativas, etc.

• Resto del personal. Participan en las diferentes encuestas que realizamos desde la Unidad:

evaluación de las acciones formativas, evaluación del plan de formación, detección de necesidades

formativas, cuestionarios de expectativas, etc.

7. Cursos impartidos durante el último plan de formación (2013-2015):

• Número de acciones formativas. 359 internas y 477 externas.

• Tipología de las acciones formativas en función de los objetivos.

En el Plan de Formación todas las acciones formativas se organizaron en función de varias

tipologías:

- Según el ámbito funcional de los trabajadores/as:

1. Jefes

2. Jefes operativos

3. Técnicos/as:

- Comunidad

- Servicios técnicos

- Gestión interna

4. Administrativos/as

5. Policía Local

6. Brigadas

- Jardinería

- Paletería

- Lampistería

- Oficios

7. Subalternos/as

- Según el diccionario de competencias del Ayuntamiento de Sant Boi:

· Competencias actitud:

1. Aprendizaje permanente

2. Compromiso municipal y ética pública

3. Innovación

4. Trabajo transversal en la prestación de servicios

· Competencias relacionales:

5. Comprensión interpersonal

6. Persuasión

7. Trabajo en equipo

· Competencias funcionales:

8. Dominio profesional

9. Análisis de problemas y toma de decisiones

10. Orientación a resultados

11. Orientación a la ciudadanía

12. Planificación y organización

13. Gestión de las TIC

· Competencias directivas:

14. Gestión eficiente de los recursos públicos

15. Desarrollo de personas y equipos

16. Dirección de personas

17. Visión estratégica local

18. Gestión del cambio y liderazgo

- Según los objetivos municipales definidos en el Plan de Gobierno 2012-2015 que afectaban más

directamente a los empleados/as municipales:

· OBJETIVO 3.5. Mejorar la seguridad y el civismo en el espacio y la vía pública.

· OBJETIVO 4.1. Conservar y mantener el entorno natural y su conexión con los espacios verdes

urbanos así como promover un uso más cívico.

· OBJETIVO 4.2. Reducir el impacto medioambiental de la actividad de la ciudad y aumentar la

eficiencia en el consumo energético.

· OBJETIVO 6.1. Conseguir un mayor nivel de normalización, inclusión, convivencia y respeto en el

marco de una ciudadanía diversa.

· OBJETIVO 6.2. Limitar la incidencia de los factores desencadenantes de exclusión social así como

aumentar la capacidad de respuesta colectiva en las situaciones de vulnerabilidad.

· OBJETIVO 6.4 Incrementar el nivel de igualdad entre géneros y empoderamiento de las mujeres,

así como mejorar la conciliación de los tiempos personal, familiar, laboral y comunitario.

· OBJETIVO 10.1. Mejorar la capacidad resolutiva del Ayuntamiento innovando en su organización y

funcionamiento y potenciando el uso de las TIC.

· OBJETIVO 10.2. Incrementar la transparencia y la proximidad del Ayuntamiento con una mejor

atención, información y comunicación.

· OBJETIVO 10.3. Implantar criterios de gestión, austeridad y eficiencia en la administración del

gasto así como criterios de productividad en el trabajo de los empleados municipales.

• Colectivos afectados. Todos los colectivos que forman parte de la organización (directivos/as,

jefes/as, técnicos/as, técnicos/as auxiliares, policía local, brigadas, administrativos/as y

subalternos/as).

• Número de personas que han accedido a algún curso. 575 personas.

• Temas desarrollados:

En el total de 359 acciones formativas se trataron y desarrollaron múltiples temáticas y cuestiones.

Especial relevancia tienen dos de los proyectos troncales: TIC y mundo 2.0 y Estrategias de

desarrollo personal que combinaba acciones formativas con conferencias de gran formato.

• Horas lectivas. 1438 horas de formación interna. No están contabilizadas las horas de las 477

acciones formativas realizadas externamente.

• Carácter de los cursos (obligatorios o voluntarios). La mayoría de cursos son voluntarios con

alguna excepción de carácter obligatorio.

• Índice de asistencia. 84%

• Periodicidad de los cursos. Prácticamente diariamente hay alguna sesión de alguna acción

formativa para los diferentes colectivos.

• Nº de horas impartidas. 1438 horas de formación interna.

• Origen de las propuestas de formación:

- Departamento de Formación. Todas las acciones formativas del plan de formación

están propuestas por la Unidad de Análisis y Desarrollo.

- Otros departamentos. Alguna otra acción puntual puede ser solicitada por otras

estructuras organizativas durante la vigencia del plan.

- El interesado. En este caso, indicar los criterios para sufragar su coste (a cargo de

la empresa, una parte a su cargo, por cuenta del interesado) y para acceder a la

formación (en horas de trabajo, fuera de horario laboral). Todas las acciones

formativas realizadas externamente son solicitadas por los interesados/as. En todos los

casos se abona la totalidad del coste una vez haya sido validada por sus dos jefes (el

inmediato y el superior) y por la Unidad de Análisis y Desarrollo. Asisten y es abonado todo

el coste de la formación ya sea en horario de trabajo o no. Si es en horario de trabajo no se

deben recuperar las horas.

8. Criterios de incorporación de nuevo personal a la organización, en relación con su perfil

formativo.

La Administración Pública se rige por criterios de selección muy distintos a los de las empresas

privadas y, por tanto, el perfil y las titulaciones que solicita están muy regladas por lo establecido en

las leyes que regulan los procesos selectivos de la administración pública.

9. Certificaciones oficiales o privadas de las políticas y procesos desarrollados.

• Enumeración y breve descripción de las certificaciones obtenidas y su alcance.

El año 2015 el plan de formación Avança't 2.0 (2013-2015) y alguno de sus proyectos recibieron dos

premios estatales de especial relevancia relativos a innovación en la formación:

· Premio a la innovación didáctica en la Formación para el Empleo de las Administraciones

Públicas otorgado en diciembre de 2015 por parte del INAP (Instituto Nacional de Administración

Pública) 4.

· Premio a la mejor acción formativa en innovación otorgado en abril de 2015 per parte del

Congreso Nacional de Innovación y Servicios Públicos (CNIS) 5.

En mayo de 2014 también tuvimos la posibilidad de explicar nuestro modelo de formación

corporativa en el seno del III Congreso Internacional EDO y a raíz de dicha participacón se publicó

nuestro estudio Explorando nuevos aprendizajes en el Ajuntament de Sant Boi de Llobregat en el

libro editado del Congreso titulado Organizaciones que aprenden y generan conocimiento (Wolters

Kluwer, 2014).

Para este año 2016 hemos sido de nuevo invitados a participar en el IV Congreso Internacional

EDO (Aprendizaje situado y aprendizaje conectado: implicaciones para el trabajo ) con el estudio

Dinamización de contenidos: un caso práctico de curación de contenidos organizacional 6.

10. Valoración global de los resultados obtenidos con el seguimiento de la Política de

Formación y Desarrollo de Recursos Humanos. Objetivos concretos obtenidos.

• Balance de los logros cuantitativos y cualitativos obtenidos en los últimos tres años.

Logros cuantitativos:

1. Participación de cerca de 575 personas en la formación de un total de aproximadamente 600

personas. Estas forman parte de todos los grupos funcionales y cabe tener en cuenta que

mayoritariamente ha sido de carácter voluntaria.

2. 357 acciones formativas realizadas.

3. 1438 horas de formación.

4. Un promedio de 8,1 a la acción formativa.

5. Un promedio de 8,1 al/la docente.

4 https://www.boe.es/diario_boe/txt.php?id=BOE-A-2016-339 5 http://www.cnis.es/index.php?option=com_content&view=article&id=800&Itemid=43 6 https://trabajocolaborativoenred.wordpress.com/2016/04/01/cuando-hacerlo-bien-no-es-suficiente/?platform=hootsuite

6. Un 32% de acciones formativas impartidas por formadores/as internos.

7. 914 recursos compartidos (dinamización de contenidos, materiales de formación externa y

herramientas).

Logros cualitativos:

1. Transformar el modelo de formación en uno de formación, desarrollo, aprendizaje y gestión del

conocimiento.

2. Reconocimiento expreso al modelo de formación y desarrollo del Ayuntamiento de Sant Boi. Por

un lado, el reconocimiento externo a través de diversos premios y Congresos y, por otro, de las

personas que conforman la organización en diversos foros.

3. Apoyo tácito de la dirección de la organización que permite seguir explorando nuevos modelos de

aprendizaje.

4. Creación de instrumentos específicos y tangibles de gestión del conocimiento.

5. Aumento del trabajo colaborativo y el uso de las TIC que habilita a los trabajadores/as a utilizar el

entorno 2.0 para adquirir conocimientos y crear entornos personales de aprendizaje.

6. Realización de proyectos que resultan un refuerzo positivo indiscutible para aquellos que aportan

más a la organización y, en consonancia, un aumento de la motivación y el sentimiento de

pertenencia.

7. Creación de modelos de aprendizaje que trabajan para filtrar el exceso de documentación e

información que existe en la actual sociedad del conocimiento.

8. Incremento de la eficiencia al compartir múltiples materiales y recursos ya que se economiza el

tiempo que más de un trabajador/a dedica la búsqueda de información al margen de aportar

posibles mejoras que aumenten la productividad.

• Objetivos concretos obtenidos alcanzados debidos a la aplicación de la Políticas de

Formación y Desarrollo.

1. Potenciar la formación propia mediante las figuras del formador/a interno y los referentes

de formación.

2. Incrementar la oferta formativa de modalidades no presenciales.

3. Aumentar la formación especializada en competencias técnicas a través de la formación en

el puesto de trabajo y la oferta gratuita de otros entes.

4. Ofrecer a los solicitantes de formación más participación en la confección de los contenidos

de los programas de cada acción formativa.

5. Poner en marcha herramientas que faciliten la gestión del conocimiento y el trabajo en

comunidades de práctica.

6. Mejorar la comunicación entre el personal municipal y el Servicio de Recursos Humanos.

7. Fijar y evaluar indicadores que permitan evaluar la transferencia y/o impacto de la

formación.

8. Acompañar al personal del Ayuntamiento en la evolución hacia la sociedad del

conocimiento a través del uso eficiente de las nuevas tecnologías de la información y las

comunicaciones.

• Aspectos más importantes en los que la compañía se diferencia de su competencia en

materia de Formación y Desarrollo.

Los proyectos que consideramos más innovadores ya han sido citados previamente como son el

caso del blog, del Newsletter, el Yammer o la bolsa de formadores/as internos.

En concreto nos gustaría citar dos: el de Estrategias de Desarrollo Personal y, más ampliamente, el

que consideramos más innovador, el de dinamización de contenidos.

1. ESTRATEGIAS DE DESARROLLO PERSONAL

Decidimos que este fuera uno de los proyectos principales de las acciones formativas del plan de

formación cuando el ámbito de "mejora personal/profesional" salió destacado por más de la mitad de

las 400 personas que participaron en dicha detección de necesidades. Fue la opción más votada.

Además de hacer especial incidencia en la competencia de dominio técnico interpretamos esa

preferencia como un espacio para la mejora desde la perspectiva del desarrollo personal.

El proyecto consistió en tres ejes básicos:

1. Talleres de formación. Se desarrollaron siete acciones formativas a lo largo de los tres años:

- Entusiasmo y automotivación (2013)

- Recursos emocionales (2014)

- Pensamiento constructivo (2014)

- Confianza y cooperación (2014)

- Liderazgo de uno mismo (2015)

- Combatir el estrés (2015)

- Cambiar para mejorar (2015)

La valoración de tanto de la acción formativa como del docente Carlos Marcos que las impartió

rozaban siempre el excelente y se consolidó un grupo de unas 70 personas que participaba

regularmente.

2. Conferencias. Se apostó por este formato por primera vez. La duración era de aproximadamente

una hora y media en teatros o salas de conferencias y asistían aproximadamente 100 personas a

cada una. Las conferencias que programamos fueron:

- XAVI GUIX: "Entusiasmo y automotivación" (2013)

- CONFERENCIA VICTOR KÜPPERS (2014)

- JENNY MOIX: "La influencia de tus pensamientos" (2014)

- JOAN GARRIGA: "La clave de la buena vida" (2015)

- CARLOS MARCOS: "La vida es bella, ¡plantéatelo así!" (2015)

3. Blog del proyecto de desarrollo personal7. Semanalmente el responsable del proyecto, Carlos

Marcos, dinamizaba un blog con contenido acerca del desarrollo personal y con temáticas que

encajaban con aquello expuesto en los talleres y conferencias. La media era de tres publicaciones

semanales que llegaban a las personas suscritas al blog y que también podían, y pueden,

consultarse como repositorio. Se han realizado un total de 213 entradas con un total de 15.275

visitas.

La valoración del proyecto de Estrategias de Desarrollo Personal ha sido excelente en lo cuantitativo

y en lo cualitativo. Hemos recibido múltiples feedbacks de la importancia que dicho proyecto estaba

teniendo en las esferas personal y profesional de las personas de la organización. En la evaluación

del plan de formación tuvo una media de 8 como proyecto y un 89% de los 205 participantes se

mostraron favorables a continuarlo.

2. DINAMIZACIÓN DE CONTENIDOS

2.1. Origen

Antes citábamos la gestión del conocimiento como una de las líneas básicas de trabajo de

nuestro modelo. Por un lado, también hablábamos del aprendizaje en el puesto de trabajo a partir

del newsletter mensual. Por otra parte, siendo conscientes del alto grado de especificación y de la

dificultad de llegar a todos los puestos de trabajo, muchos de ellos unipersonales, nos

preguntábamos como poder llegar a todos los ámbitos de actuación.

De la suma de estas líneas de trabajo y del interés en potenciar el trabajo colaborativo

articulamos el proyecto de dinamización de contenidos.

2.2. ¿Qué es la dinamización de contenidos?

La dinamización de contenidos es el nombre que le hemos dado al creciente interés de los

profesionales y las organizaciones de regular sus entornos personales de aprendizaje y

organizacionales.

En nuestro caso, lo hemos querido personalizar en la figura del dinamizador/a de contenidos.

Esta figura es un intermediario del conocimiento, un profesional implicado en el aprendizaje que

facilitará el conocimiento e información más relevante de un ámbito en concreto así como las

7 http://projectedesenvolupamentpersonal.blogspot.com.es/

novedades y las actualizaciones más pertinentes. Es alguien que busca, agrupa y comparte

información de forma continua. Su principal objetivo es el de construir un entorno personal de

aprendizaje del que también se aprovecharán los profesionales de su ámbito de especialización y

también el resto de las personas de la organización. Esta figura hace una selección personalizada y

de calidad del mejor contenido, recursos e información sobre temas específicos en el espacio

inabarcable en el que se ha convertido la red. La premisa esencial de este rol, y del propio proyecto,

es que la organización no quiere más contenido, sino menos y mejor.

2.3. Destinatarios

Los destinatarios de esta modalidad de formación, en los ámbitos destacados donde se curan

contenidos es donde los son todas las personas de la organización, ya que todos reciben el

newsletter. Obviamente trabajadores/as obtienen más fuentes de conocimiento. La dinamización de

contenidos sería la primera estación dentro de un posible itinerario formativo de potenciación del

aprendizaje informal.

2.4. Contexto

La figura del dinamizador/a de contenidos está adquiriendo, en una fórmula u otra, cierta

relevancia en muchas organizaciones. Las organizaciones están leyendo el actual contexto donde el

descontrol ante el incesante incremento exponencial de contenidos e información sobre su ámbito

de actuación les hace perder competitividad y valor como organizaciones. Nosotros lo hemos ligado

al aprendizaje permanente, a la necesidad de no desaprovechar los recursos y contenidos que se

ofrecen. Además, desde dos vertientes: una reactiva, de necesidad de atender y dar respuesta a los

nuevos escenarios y normativas que nos obligan a trabajar de maneras distintas, y la otra proactiva,

entendida como los estímulos a encontrar nuevas maneras de trabajar, de innovar y que sirven de

impulso a mejoras en los respectivos servicios.

2.5. Diseño del proyecto

En nuestro caso todo comenzó por ofrecer a todas las personas de la organización formar parte

del proyecto de dinamización de contenidos. De esta forma hacíamos más horizontal y personal el

proyecto. En noviembre de 2014 ofrecimos la inscripción en la bolsa de dinamizadores/as de

contenido abriéndolo a los ámbitos que, en base a criterios organizativos y competenciales,

entendíamos que cubrían la mayor parte de las áreas de conocimiento de nuestra organización:

políticas sociales, urbanismo, policía local, economía, cultura, deporte, jurídico, informática y

educación. Pretendíamos de esta manera hacer aflorar el talento oculto, identificar aquellos perfiles

que podrían aportar más en los nuevos paradigmas de la información.

La selección de ámbitos se planteaba como perfectamente ampliables en base a las

características y los perfiles de las personas que se presentaran. Se planteaba la posibilidad de

construir el proyecto entre todos, ofreciendo la posibilidad de ofrecer nuevos ámbitos vinculados a

las potencialidades, necesidades e intereses que ellos detectarán en la organizac ión.

Una parte esencial de la creación del proyecto fue la formación impartida por Manel Muntada en

la que participaron todas las personas inscritas en la bolsa de dinamizadores/as. Esta acción

formativa no se planteó al uso, sino que acabó convirtiéndose en el eje del proyecto. La formación

indagó en cómo hacer receptivas a las personas, captar necesidades e intereses, búsqueda de

información y canales de distribución.

El espacio sirvió para la reflexión conjunta y para determinar el alcance de la figura de

dinamizador/a de contenidos de aprendizaje. En realidad, lo sucedido en ese espacio acabó

delimitando el rol de los dinamizadores/as de contenido y creando la propia identidad de los mismos.

Esta manera de implicar a todos como parte de una figura que acabarían siendo esas mismas

personas tuvo todo el sentido con el trabajo ejercido en el espacio presencial. Incluso, una parte del

programa (la herramienta que utilizar para la dinamización) se confeccionó a través de las

propuestas que realizaron. Además, éste se vio cumplimentado con el espacio virtual en Yammer

que indicaba que el trabajo no finalizaba en el aula. El valor de las conversaciones de Yammer

denotaban y denotan que el espacio de aprendizaje sigue vivo y, en realidad, todavía perdura.

También en las reuniones presenciales realizadas posteriormente.

Toda la acción formativa también sirvió para familiarizar al grupo con el modelo de formación que

hemos detallado en este escrito. Era necesario hacer partícipes de un cambio de modelo a los

dinamizadores/as para que vieran todo el alcance que para nosotros tenía su trabajo y el proyecto

en sí mismo. Era hacer expansivo el peso de su trabajo, no era solo curar o dinamizar contenidos

sino que indagaban y contribuían a las nuevas fórmulas de aprendizaje que existen.

Después de llevar a cabo el trabajo como grupo se acabaron delimitando los once ámbitos de

dinamización definitivos en un primer estadio:

1. Políticas sociales

2. Intervención social

3. Promoción cultural

4. Patrimonio cultural

5. Territorio

6. Deporte

7. Educación

8. Informática

9. Buen gobierno

10. Recursos Humanos

11. Policía local

Algunos de los participantes finalmente decidieron no convertirse en dinamizadores/as y

adoptaron el rol de colaboradores/as activos empezando a tejer de esta manera una red de trabajo

colaborativo que conforme avance el proyecto debe ser cada vez más y más grande.

2.6. Inicio del proyecto

El proyecto se inició el pasado mes de marzo de 2015 y desde su inicio las entradas al newsletter

se han visto aumentadas exponencialmente para estar en una media de 250 aperturas y 430 clicks.

La herramienta que hemos utilizado para presentar los contenidos ha sido Spundge. Spundge es

una herramienta gratuita de curación de contenidos colectiva que ofrece la posibilidad de presentar

los contenidos de forma muy visual y atractiva y que tiene un funcionamiento intuitivo que permitió

un aprendizaje express para los dinamizadores/as. En esta herramienta cada uno de ellos creó su

perfil y elaboró el cuaderno del mes de marzo. El cuaderno es la estructura que tiene esta

herramienta para trabajar los contenidos. Cada mes realizarán un cuaderno con entre 5 y 10

publicaciones de contenido.

En la primera publicación todos elaboraron una presentación personal que fue uno de los cinco

contenidos que ofrecieron. De esta manera pretendíamos presentarlos a todos de forma

homogénea, haciendo la dinamización personalista, convirtiéndolos en referentes de aprendizaje, de

intercambio, en auténticos motores del trabajo colaborativo. El resto de publicaciones tienen un

formato de entradas de blog: imagen en la parte superior, cuerpo del texto de la entrada donde

normalmente también facilitan un enlace, documento, vídeo, etc. El acento lo poníamos en su

aportación, en el valor añadido que sumaban al recurso que ofrecieran. Queríamos remarcar muy

claramente la diferencia entre lo que es ofrecer un enlace o un recurso concreto y lo que aportaban

ellos como dinamizadores/as, la curación, el resaltar lo relevante en un mundo donde nos avasalla la

información. De esta manera te aseguras que hay personas que velan por estar lo más al día

posible y que siempre tratarán lo que más afecta a su ámbito de la organización.

2.7. Evaluación

Hasta el momento la dinamización de contenidos ha aparecido en 8 newsletters llegando a

compartir más de 380 historias con el resto de la organización. Debido a la imposibilidad de reflejar

aquí la calidad e interés de las historias ponemos a disposición al final de este documento los

enlaces donde consultar todas las historias elaboradas hasta el momento i.

Respecto a la evaluación más cuantitativa mencionar que la media de clicks en los cuadernos de

los 11 dinamizadores es de 360 clicks teniendo en cuenta que solamente podemos contabilizar las

entradas desde el newsletter y no las directas, así que sin duda se trata de una cifra más elevada.

Por otra parte, en cuanto a la evaluación más cualitativa será a finales de este 2015 cuando

evaluaremos el plan de formación que finaliza y donde ya está diseñada una parte dedicada

exclusivamente a dinamización de contenidos. En la próxima detección de necesidades formativas

prevista para el primer semestre de 2016 también habrá una parte muy importante sobre este

proyecto indagando en que puede convertirse. Por ejemplo, una de las propuestas es hacer una

detección de necesidades e intereses por ámbitos y que los dinamizadores/as los traten y hagan un

seguimiento especial en sus publicaciones. Sin duda, es un proyecto que lejos de finalizar en 2016

lo que hará será reformularse para seguir explorando los territorios del aprendizaje informal y en el

puesto de trabajo. Seguramente incidiendo en dos conceptos que cada vez tenemos más claros: la

necesidad de descentralizar nuestras funciones como gestores de formación fomentando la

autonomía y los entornos personales de aprendizaje y la potenciación del aprendizaje continuo.

Las impresiones y el feedbacks hasta el momento resultan muy positivos, siendo destacado en no

pocas ocasiones el alto nivel de las entradas. Especial reconocimiento han resultado los dos

premios del INAP y el CNIS anteriormente citados.

• Criterios de valoración aplicados para medir los resultados.

Nuestro modelo de formación y desarrollo es evaluado periódicamente con las evaluaciones

específicas de los planes de formación. Éstas pretenden tener un carácter bastante exhaustivo para

indagar de manera real que opinan las personas de la organización del mismo.

La detección de necesidades formativas es igualmente exhaustiva y de carácter nominal porque

nosotros la tomamos como una especie de contrato tácito basado en la confianza entre la

organización y nuestra Unidad. Pretendemos dar el mayor cumplimiento a las necesidades de la

dirección pero también, y sobre todo, de las personas de la organización que al fin y al cabo son las

que marcan como ésta evoluciona.

i Patrimonio cultural: https://www.spundge.com/notebook/44360/ Informática: https://www.spundge.com/notebook/44317/

Recursos humanos: https://www.spundge.com/notebook/44304/ Promoción cultural: https://www.spundge.com/notebook/44423/ Políticas sociales: https://www.spundge.com/notebook/44517/ Seguridad: https://www.spundge.com/notebook/44292/

Buen gobierno: https://www.spundge.com/notebook/45280/ Intervención social: https://www.spundge.com/notebook/41178/ Territorio: https://www.spundge.com/notebook/44354/

Educación: https://www.spundge.com/notebook/42658/