LOS CONCEPTOS DESARROLLADOS A CONTINUACIÓN CONSTITUYEN MATERIAL COMPLEMENTARIO DE LA EXHIBICIÓN DEL FILM “EL DESASTRE DEL EXXON-VALDEZ” Y NO NECESARIAMENTE COINCIDEN CON LOS CRITERIOS DE LA CÁTEDRA DE “GESTIÓN DE CRISIS”. EL DOLOROSO VIERNES DE DOLORES DE EXXON CORPORATION En la historia de la práctica de las relaciones públicas, pocas cuestiones relativas a la comunicación han sido tratadas de forma tan cuestionable, han recibido tanta notoriedad global y han tenido consecuencias tan importantes sobre la profesión como las que implicaron a Exxon Corporation en 1989. A las ocho y media de la mañana del 24 de marzo de 1989, Viernes de Dolores para más señas, Lawrence G. Rawl, presidente y director ejecutivo de Exxon Corporation, una de las empresas más grandes del mundo, estaba tomándose un café en la cocina de su casa cuando sonó el teléfono. “¿Qué ha pasado? ¿Se ha roto un motor? ¿El timón tal vez?”, preguntaba Rawl a su interlocutor. Lo que había pasado era que un petrolero de Exxon había encallado y estaba derramando crudo en las heladas aguas del estrecho Príncipe Guillermo, justo a la entrada del puerto de Valdez (Alaska). Y lo que estaba a punto de ocurrirle al señor Rawl y a su empresa (y al medio ambiente) era probablemente el peor desastre medioambiental de la historia de Estados Unidos. Los hechos, dolorosamente descriptos por los medios de comunicación de todo el país, fueron los siguientes: el Exxon Valdez, un petrolero de casi 45 metros de largo, pilotado por un capitán que, posteriormente, se descubrió que superaba los límites de alcoholemia legales, encalló en un arrecife a 40 kilómetros al sudoeste del puerto de Valdez. La consiguiente ruptura provocó el derramamiento de 260.000 barriles, el mayor vertido de crudo que jamás se ha producido en Norteamérica, afectando a más de 2.000 kilómetros cuadrados de mar, dañando casi 1.000 kilómetros de costa y matando a 4.000 nutrias de mar de Alaska. El desastre también encumbró el nombre de Exxon hasta la “Sala de las Vergüenzas de las Relaciones Públicas” de todos los tiempos. El dilema de Exxon podría dividirse en cinco grandes categorías. IR O NO IR El primer problema que tenía que afrontar Exxon y su alta dirección tras la aparición de las noticias sobre el derramamiento del Viernes de Dolores era si el presidente Rawl debía volar sobre el estrecho del Príncipe Guillermo para demostrar la preocupación de la empresa. Esto fue lo que el presidente Warren Anderson de la Union Carbide hizo cuando su empresa padeció la devastadora explosión industrial en Bhopal (India). También fue lo que hizo el presidente John R. Hall de Ashland Oil cuando su empresa sufrió también un vertido de crudo a principios de 1989.

Si Rawl acudía a Alaska, razonaban, podría ser capaz de asegurar al público que las personas que dirigían Exxon reconocían su error y darían soluciones. ¿Qué mayor muestra de preocupación que el presidente volando al escenario de la tragedia? Por otra parte, un grupo de ejecutivos del entorno de Rawl defendía que se quedara en Nueva York. “¿Qué vas a hacer?”, preguntaban. “Ya hemos reconocido que lo hemos hecho, lo vamos a pagar, y somos responsables del desastre”. El papel más eficaz de Rawl, afirmaban estos asesores, estaba en la propia sede de Exxon, en Manhatann. Al final, fue este último planteamiento el que triunfó. Rawl no fue a Alaska. Dejó la limpieza en “manos profesionales” y envió una sucesión de ejecutivos de menor rango para ocuparse del derramamiento. Como resumió en una entrevista un año después de la pesadilla del estrecho del Príncipe Guillermo, “Llegamos a la conclusión de que, sencillamente, tenia demasiadas cosas que coordinar desde Nueva York. No cambiaría nada que apareciera por ahí y diera un discurso en el Ayuntamiento. No iba a pasarme el verano entero ahí; tenía otras cosas que hacer”. El fracaso de Rawl por no haber tomado un avión inmediatamente a Valdez fue considerado por muchos como una falta de visión. Un asesor en medios de comunicación comentó sobre la decisión de Rawl: “El presidente tenía que haber estado ahí, andando entre el petróleo y recogiendo aves muertas”. DÓNDE ESTABLECER LA CENTRAL DE RELACIONES CON LOS MEDIOS El segundo dilema que tenía que resolver Exxon consistía en saber dónde tenía que establecer su centro de operaciones para relacionarse con los medios de comunicación. Esta decisión se empezó a tomar cuando los altos directivos de Exxon concluyeron, correctamente, que el impacto del derramamiento era tan grande que los medios de comunicación tenían que ser informados del desarrollo de los acontecimientos. Exxon quería hacerse cargo de los flujos de noticias y dar al público, a través de los medios de comunicación, una respuesta corporativa creíble, que mostrara preocupación y un compromiso absoluto. Se decidió que el mejor lugar para situar ese centro de comunicaciones sería en el propio Valdez, en Alaska. “Toda organización que se precie tiene representación en Valdez “, afirmó el director de publicity de Exxon. “Pero, en retrospectiva, tendríamos que haber retransmitido en directo conferencias de prensa desde distintos puntos del país”. El problema era que Valdez es una remota ciudad de Alaska que tiene sistemas de comunicación limitados. Esto complicaba la capacidad de Exxon para divulgar rápidamente la información. Como lo expuso el Oil & Gas Journal más tarde: “Exxon no ponía al corriente a sus relaciones públicas de otros lugares del mundo, y dijo a los periodistas que o se informaban en Valdez o no se informaban”. Además, hay una diferencia horaria de cuatro horas entre Valdez y Nueva York. Por ello “las declaraciones de Exxon eran erráticas y contradictorias” afirmaba el director de otra revista del sector petrolífero. Las líneas telefónicas con Valdez quedaron saturadas muy pronto, e incluso a Rawl le costaba encontrar a un empleado que pudiera ponerle al día. Así, sólo quedaban las agencias de noticias para asumir la responsabilidad de informar al público independientemente de la información de Exxon durante la primera

parte de la crisis. Puesto que las conferencias de prensa se producían en momentos que no coincidían con los informativos de las cadenas de televisión y demasiado tarde para ser incluidas en los periódicos de la mañana, terminaron surgiendo acusaciones predecibles sobre los intentos de Exxon por “cubrir” el caso. Uno de los responsables de Exxon terminó concluyendo que la decisión de establecer el centro de comunicaciones “fue un error”. RAPIDEZ DE LA RESPUESTA Una regla esencial en cualquier crisis es: “mantente por delante del flujo de información, no permitas que los acontecimientos vayan por delante”. Aquí, Exxon tuvo serios problemas. Primero, el presidente Rawl tardó toda una semana en hacer algún comentario público sobre el derramamiento. Cuando lo hizo, fue para culpar a otros: a la Guardia Costera estadounidense y a los funcionarios de Alaska por “retener” los esfuerzos de su empresa para limpiar el vertido. Pero las palabras de Rawl no fueron suficientes y llegaban demasiado tarde. Dio la sensación de que, a la vista del retraso para admitir responsabilidades, Exxon no estaba reaccionando con suficiente vigor. Diez días después de la crisis, Exxon publicó un anuncio de disculpa en 166 periódicos. Para algunos lectores, el anuncio parecía hecho para limpiarse la conciencia y no conseguía resolver muchas de las preguntas planteadas sobre la conducta de Exxon. “Parecía que a la empresa l3 costaba mucho mover sus hilos”, comentó el presidente de la Public Relations Society of America. Entretanto, un grupo que no estaba parado era el cuerpo legislativo del estado de Alaska, que aprobó un incremento de impuestos sobre el petróleo de los campos de North Slope a las pocas semanas del derramamiento de Exxon. Los comités del Congreso en Washington se movieron con la misma celeridad para aumentar los límites de responsabilidad y las compensaciones potenciales por vertidos de crudo y para aumentar el dinero disponible a través del fondo financiado por la industria Offshore Oil Pollution Compensation. Cuando Exxon dudaba, sus opositores asumían la iniciativa. Otro ejecutivo de relaciones públicas concluyó: “Perdieron la batalla en las primeras 48 horas”. NO ESTUVIERON A LA ALTURA La respuesta de comunicación de Exxon a raíz de la mayor crisis de su historia fue, para decirlo suavemente, muy débil. Desde un punto de vista operativo y logístico Exxon lo hizo correctamente. La empresa puso en marcha de inmediato proyectos para recuperar la fauna, un esfuerzo de limpieza significativo y aceptó asumir un porcentaje sustancial de los costes. Pero cometió el error de restar importancia a la crisis ante el público. Las declaraciones públicas de Exxon a veces ofrecían información contradictoria con la de otras fuentes. Hubo un momento en que un portavoz de Exxon afirmó que el daño del vertido de crudo sería mínimo. Otros observadores afirmaban que el daño sería, probablemente, muy importante.

El presidente Rawl, un director general brillante y extravertido por lo general, parecía estar a la defensiva y remiso en sus comentarios públicos. En una aparición que resultó particularmente desastrosa, en el informativo de la CBS, Rawl miró directamente a la entrevistadora, Kathleen Sullivan, y afirmó secamente: “No puedo darle detalles del plan de limpieza. Es complejo y complicado. Y tampoco he tenido tiempo para leerlo todavía. El director general de una empresa no tiene tiempo para leer todos los proyectos”. Los intentos de Exxon para calmar al público también fueron objeto de críticas. Su anuncio fue criticado por no mostrar preocupación suficiente. Contrataron una empresa externa para que hiciera una serie de videos informativos para mostrar cómo estaban limpiando el derramamiento. Con un coste estimado superior a los tres millones de dólares, se mostró un video de trece minutos en la asamblea anual de la empresa. El video, denominado Progresos en Alaska, desató fuertes críticas de los asistentes, así como de la prensa. La película implicaba, según el periodista del Boston Globe Robert Lenzer, que “las brutales escenas de los daños a las aguas de Alaska vistas en los telediarios eran falsas”. USA Today dijo del video que “era el peor movimiento de Exxon”. Cuando el asesor que produjo el video redactó una carta abierta al New York Times defendiendo el planteamiento adoptado por Exxon en Alaska, el representante de Alaska en la Federación Nacional por la Naturaleza respondió con una enérgica carta al director, en la que recordaba que el asesor había omitido en su artículo que el vertido había provocado la muerte de más de 15000 gaviotas y numerosas nutrias y águilas. Posteriormente, Exxon incluyó a un experto en medio ambiente en su consejo de administración, pero tan sólo cuando las entidades de crédito, que tenían un importante porcentaje de acciones de la empresa, exigieron que se tomara esa decisión. RESOLUCIÓN DE LAS CONSECUENCIAS Finalmente, Exxon se vio forzada a asumir todas las consecuencias que tuvo la ruptura de su buque en Valdez. La empresa se vio envuelta en una controversia cuando envió una contribución de 30.000 dólares a la emisora de radio de Alaska Public Radio Network, que cubría la crisis a diario. La emisora, presintiendo un conflicto de intereses, renunció a la generosidad de Exxon. Posteriormente se aprobó un decreto especial en la cámara legislativa de Alaska para conceder la misma cuantía a la emisora de radio. El accidente y la reacción de la empresa también tuvieron consecuencias para la industria petrolífera. Los planes para ampliar la capacidad extractora al Refugio de la Naturaleza Nacional de Alaska fueron postergados en el Congreso, cuyos miembros demandaron nuevas leyes que incrementaran la participación federal en casos de vertido de crudo. Los empleados de la empresa también se sintieron confusos, avergonzados y traicionados. Resumiendo la sensación general en la empresa, un trabajador de Exxon afirmó: “Dondequiera que viaje ahora, tengo la sensación de que llevo una diana en el pecho”.

En 1994, más de cinco años después del accidente, Exxon acudió a los tribunales en Ancora para defenderse de las demandas civiles que exigían 15 millones de dólares. A principios de 1996, la empresa seguía luchando contra sus viejos demonios, cuando la empresa y su nuevo presidente, Lee R. Raymond, fueron acusados de llegar a acuerdos ocultos con los demandantes del caso, a pesar de que habían negado, bajo juramento, que hubieran alcanzado tales acuerdos. En noviembre de 1996, siete años después de que el Exxon Valdez encallara, una debilitada Exxon anunció al mundo que había saldado las cuentas del inolvidable desastre. El coste total que tuvo que asumir Exxon ascendió a 2500 millones de dólares. Pero ahí no acaba la historia; en 1999, una década después del que el Exxon Valdez vertiera unos 42 millones de litros de crudo en el estrecho del Príncipe Guillermo, la Exxon Corporation, rebautizada Exxon Mobil, acudió a los tribunales para que se retirara una restricción federal poco habitual: la única ley que prohíbe a un único buque, el Exxon Valdez, volver a navegar por las aguas del estrecho del Príncipe Guillermo. Exxon alegaba que el buque, rebautizado Sea River Mediterranean, estaba siendo injustamente destacado entre docenas de petroleros que navegaban libremente por las aguas de Alaska. “Tonterías”, afirmó una portavoz del senador por Alaska Ted Stevens: “la ley no destaca a ningún buque por su nombre”. Por el contrario, afirmaba la portavoz, el lenguaje empleado en la ley prohíbe la navegación “de navíos que hayan derramado más de 3 millones de litros de crudo en el entorno marítimo tras el 22 de marzo de 1989” en el estrecho del Príncipe Guillermo. Qué casualidad, sólo hay un navío que se ajuste a esa descripción. ¡Se siente! LAS LECCIONES Las lecciones del derramamiento de crudo del Exxon Valdez el Viernes de Dolores no serán olvidadas por los directivos de las grandes empresas. El episodio, predecía uno de ellos, “se convertirá en un ejemplo de libro de texto de lo que no hay que hacer cuando una crisis inesperada ponen a una empresa en el ojo del huracán”. Otro afirmó: “la respuesta de Exxon se está convirtiendo muy deprisa en parte de la leyenda negra de las relaciones públicas”. Fuente: SEITEL, Fraser P.: Teoría y práctica de las Relaciones Públicas Ed. Pearson Educación. Madrid, 2002. (8va. Edición, páginas 179 a 183).

-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- LAS LECCIONES DE VALDEZ 1.- Establecer una posición clara y franca. En una crisis no se puede aparentar que se están dando vaivenes. Debe mantenerse lo suficientemente flexible como para

reaccionar al desarrollo de los acontecimientos, pero también hay que mantenerse en la posición última. Exxon parecía dar vaivenes continuamente. 2.- Implicar a la alta dirección. La dirección no sólo debe participar, sino que tiene que aparentar que participa. En el caso de Exxon, según todos los informes, el presidente Lawrence Rawl participó en todos los pasos dados para solucionar el problema del estrecho de Valdez. Pero no aparentaba así en público. Por el contrario, parecía que se mantenía alejado de la crisis. Y la empresa sufrió por ello. 3.- Activar el apoyo de terceros. Este respaldo puede provenir de los analistas de Wall Street, de ingenieros independientes, de expertos en tecnología o de las autoridades legales. Cualquier parte objetiva con credenciales puede ayudarlo en su caso. 4.- Estar presente en el lugar de los hechos. El presidente de Union Carbide se desplazó a Bhopal, en la India, en 1984, cuando una explosión en una fábrica de Carbide mató a miles de personas. Este viaje demostraba por lo menos la preocupación de la empresa. Cuando el presidente Rawl explicó que “tenía mejores cosas que hacer” que viajar hasta Valdez, Exxon perdió de hecho la batalla de las relaciones públicas. 5.- Centralizar las comunicaciones. En cualquier crisis, hay que nombrar a un responsable de comunicación y un equipo de apoyo. El responsable de las comunicaciones es la única persona que debe hacer declaraciones sobre la posición de la empresa. 6.- Cooperar con los medios. En una crisis, los periodistas son odiosos, detestables; no pararán hasta conseguir una historia. Pero no hay que tomárselo personalmente. Hay que tratar a los medios como adversarios amistosos y explicarles nuestro punto de vista sobre la crisis. Convertirlos en enemigos solo exacerbará las tensiones. 7.- No ignore a los empleados. Si se mantiene informados a los empleados, se ayuda a garantizar que las actividades de la organización prosiguen con la máxima normalidad posible. Los empleados son su mayor aliado. No los mantenga a oscuras. 8.- Hay que mantener la crisis en perspectiva. A menudo, la dirección no reacciona adecuadamente al principio de una crisis, y luego reacciona cuando la crisis crece. La sabiduría popular parece afirmar: “¡El que estemos paranoicos no significa que no quieran fastidiarnos!”. Evite esconderse. Exxon cometió ese error y le salió muy caro. 9.- Empiece a buscar la posición de la organización para cuando se acabe la crisis. Concéntrese en comunicar los pasos que va a dar la organización para resolver la crisis. Admita la culpabilidad de la empresa si hace falta. Y después, céntrese rápidamente en lo que va a hacer ahora en vez de en lo que ha fallado. 10.- Controle de forma continua y evalúe el proceso. Averigüe, averigüe, averigüe. Tome el pulso a los empleados, a los consumidores, a los proveedores, a los distribuidores, a los inversores y, si lo considera oportuno, al público en general. Determine si está haciendo llegar sus mensajes. Compruebe constantemente para ver qué partes del programa funcionan y cuáles no. Haga los ajustes correspondientes.*

* Tim Wallace, “Crisis Management: Practical Tips on Restoring Trust”, The Journal of Private Sector Policiy (Noviembre de 1991):14.