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Clases del Diplomado en Gestión Estratégica Superior Academia de Guerra 2013 Documento Público COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS: pensamiento y liderazgo estratégicoRubén Segura Flores 1 INTRODUCCIÓN Uno de los mayores dilemas que enfrenta un Oficial de Estado Mayor (OEM), en la formulación de la estrategia, es la identificación de los factores estratégicos claves. Los factores estratégicos se definen como “hechos pertinentes, tendencias, amenazas, condiciones o inferencias que implican un efecto sobre la realización de los fines e intereses nacionales” 2 Por definición, el entorno estratégico es muy amplio. En él existen gran cantidad de información, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VICA). El dilema entonces es determinar lo que es realmente importante, en medios de una cantidad abrumadora de información y posibilidades. En el Ejército de Chile, esto se identifica con la pregunta que es recurrente en todo OEM al enfrentar un problema ¿Qué es lo principal y qué es lo accesorio? Para separar la “paja del trigo”, durante el proceso de planificación estratégica se formulas muchas preguntas. Para ayudar en este proceso el Dr. Yarger 3 sugiere las siguientes preguntas: ¿Cómo determinar los factores estratégicos? ¿Qué factores estratégicos son los esenciales para ser abordados en la estrategia a seguir? ¿Cómo lograr la concentración que permita pasar por alto los pequeños detalles y no pasar por alto lo importante? ¿Cómo los factores estratégicos esenciales conducen a la expresión racional del pensamiento estratégico en la forma de medios, modos y fines? El proceso mental que se realiza para responder a estas preguntas es el centro de la apreciación y evaluación estratégica. Para ello, existen variados modelos y perspectivas ofrecidas por los teóricos y practicantes de la estrategia. Todos estos basamentos proporcionan guías para ayudar y, principalmente, disciplinar el proceso de evaluación. 1 Magíster en Ciencias Militares mención Planificación y Gestión Estratégica y Magíster en Ciencias Navales y Marítimas mención Estrategia. Profesor de ‘Historia Militar y Estrategia’ de la Academia de Guerra del Ejército de Chile. 2 YARGER, Harry R. The Strategic Appraisal: the key to effective strategy”. Theory of War and Strategy. US Army War College, 2010, p. 58. 3 HARRY R. (Rich) YARGER es un Coronel retirado del Ejército de EEUU, veterano de Vietnam y que sirvió en las bases de Alemania y Corea. Actualmente es profesor del Departamento Estrategia y Seguridad Nacional del US Army War College.

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Documento Público

“COMPETENCIAS ESTRATÉGICAS: pensamiento y liderazgo estratégico”

Rubén Segura Flores1

INTRODUCCIÓN

Uno de los mayores dilemas que enfrenta un Oficial de Estado Mayor (OEM), en la formulación de la estrategia, es la identificación de los factores estratégicos claves.

Los factores estratégicos se definen como “hechos pertinentes, tendencias, amenazas, condiciones o inferencias que implican un efecto sobre la realización de los fines e intereses nacionales”2

Por definición, el entorno estratégico es muy amplio. En él existen gran cantidad de información, volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (VICA). El dilema entonces es determinar lo que es realmente importante, en medios de una cantidad abrumadora de información y posibilidades. En el Ejército de Chile, esto se identifica con la pregunta que es recurrente en todo OEM al enfrentar un problema ¿Qué es lo principal y qué es lo accesorio?

Para separar la “paja del trigo”, durante el proceso de planificación estratégica se formulas muchas preguntas. Para ayudar en este proceso el Dr. Yarger3 sugiere las siguientes preguntas:

¿Cómo determinar los factores estratégicos?

¿Qué factores estratégicos son los esenciales para ser abordados en la estrategia a seguir?

¿Cómo lograr la concentración que permita pasar por alto los pequeños detalles y no pasar por alto lo importante?

¿Cómo los factores estratégicos esenciales conducen a la expresión racional del pensamiento estratégico en la forma de medios, modos y fines?

El proceso mental que se realiza para responder a estas preguntas es el centro de la apreciación y evaluación estratégica. Para ello, existen variados modelos y perspectivas ofrecidas por los teóricos y practicantes de la estrategia. Todos estos basamentos proporcionan guías para ayudar y, principalmente, disciplinar el proceso de evaluación.

1 Magíster en Ciencias Militares mención Planificación y Gestión Estratégica y Magíster en Ciencias Navales

y Marítimas mención Estrategia. Profesor de ‘Historia Militar y Estrategia’ de la Academia de Guerra del Ejército de Chile.

2 YARGER, Harry R. “The Strategic Appraisal: the key to effective strategy”. Theory of War and Strategy. US

Army War College, 2010, p. 58. 3 HARRY R. (Rich) YARGER es un Coronel retirado del Ejército de EEUU, veterano de Vietnam y que sirvió en

las bases de Alemania y Corea. Actualmente es profesor del Departamento Estrategia y Seguridad Nacional del US Army War College.

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Lo anterior queda solo en la teoría y la buenas intenciones si el OEM no tiene verdaderamente una “mente abierta”. Aquí es donde comienza, con posibilidades de éxito, la búsqueda de respuestas inclusivas a preguntas muy amplias. Esto requiere que el OEM aplique sus competencias de pensamiento y liderazgo estratégico para reducir el enfoque a través de una serie de preguntas y respuestas sucesivas que conducen a la destilación de los factores claves. Todo se reduce a formularse las preguntas correctas. Parece sencillo, pero el formularse una respuesta equivocada genera soluciones a problemas que no se tienen y que por ende generan otros. El verdadero problema se encontrará en medio de una densa neblina que requiere ser penetrada a través del pensamiento estratégico.

La doctrina del Ejército de Chile considera las herramientas del razonamiento crítico y del pensamiento creativo, señalando que “los comandantes se enfrentan a una variedad de problemas, cada uno de los cuales requiere su propia solución… ...El razonamiento crítico (pensamiento) es clave para entender las situaciones, encontrando causas, llegando a conclusiones justificables, haciendo buenos juicios, y aprendiendo de la experiencia. En resumen, solucionando problemas”. Por otra parte, respecto del pensamiento creativo considera que “es la clase de pensamiento que conduce a nuevos puntos de vista, a enfoques novedosos, a perspectivas frescas y a toda una nueva forma de entender y de concebir las cosas. No es un regalo misterioso ni tiene que ser extraño. No está reservado para oficiales de altos grados; todos los mandos deben pensar creativamente. Es empleado diariamente para solucionar problemas”4.

No obstante lo anterior, en cuanto a la doctrina nacional conjunta, al año 2012 aún no se ha definido lo correspondiente al proceso de planificación estratégica (PPE). Es por ello que utilizaremos como referencia el proceso de siete pasos que se enseña a los alumnos del US Army War College:

1. Surge o se detecta un problema estratégico (nivel y tipo). 2. Determinación y articulación de intereses. 3. Determinación de la intensidad de los intereses. 4. Evaluar la información. 5. Determinación de los factores estratégicos. 6. Seleccionar los factores estratégicos. 7. Formular la estrategia.

La generación de preguntas amplias contribuye a entrenar a los comandantes y asesores para que visualicen lo que es importante. Una pregunta amplia y que podría enmarcarse en los pasos 2 y 3 del PPE es la siguiente:

¿Cuáles son los intereses de Chile y los niveles de intensidad involucrados en el problema? De esta pregunta surgen las primeras aproximaciones a los factores

4 EJÉRCITO DE CHILE, RDPL-20001 “Planificación”, IGM, Ed. 2009, Art.19 al 25.

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estratégicos que se derivan del análisis y la síntesis de la información pertinente a los intereses y sus intensidades.

La doctrina del US Army War College clasifica a los niveles de intensidad de los intereses como sigue: supervivencia, si no son cumplidos, darán lugar a la inmediata destrucción o pérdida de uno o más aspectos principales de los intereses nacionales fundamentales; vital, si no son cumplidos, tendrá como consecuencia inmediata el afectar los intereses nacionales fundamentales; importante, si no son cumplidos, dará lugar a daños que eventualmente afectarán a los intereses nacionales fundamentales y; periféricos, si no son cumplidos, se traducirá en un daño que es improbable que afecte los intereses nacionales fundamentales. Estos niveles de intensidad requieren contestar ¿Qué sabemos del PEMSII-PT5 y RAFT6? Lo que permite confeccionar un cuadro de intereses entre países (siendo Z el país propio v/s A, B, etc.).

Figura 1, Cuadro de intereses del MECEC7

En el cuadro anterior, la clasificación de los intereses corresponde a: superpuestos, son aquellos intereses que son de suma cero, esto es, solo gana quien lo logra en un 100%; en contacto, son aquellos intereses que afectan en alguna medida la consecución de intereses del otro actor; cercanos, son aquellos intereses que, sin afectarse, requieren iniciar una estrategia de cooperación e integración para evitar el contacto o la superposición y; lejanos: son aquellos intereses que no tienen el potencial de generar conflicto o una necesidad de generar cooperación e integración.

5

PEMSII-PT: ámbitos político, económico, militar, social, informacional, infraestructura, ambiente físico y tiempo.

6 RAFT: relaciones, actores, funciones y tensiones.

7 SEGURA, Rubén. Investigación: “Método para construcción de escenarios de crisis complejas”. ANEPE, 2011. p.44.

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Seguidamente, se debe analizar el contexto y la situación coyuntural para asignar un juicio respecto de cada relación como sigue: flecha hacia izquierda, empeora; flecha hacia derecha, mejora y; guión, se mantiene el statu quo.

Respecto del conocimiento de la situación (situational awareness), surgen otras interrogantes:

¿Qué no sabemos?

¿Qué se puede saber, y lo que se tendrá que asumir?

¿Qué supuestos surgen en mi mente o en la de los demás?

¿Dónde puede introducirse un cambio que genere un efecto favorable?

¿Qué cambios pueden crear un efecto desfavorable?

Las interrogantes anteriores son parte de las grandes preguntas estratégicas. Para responderlas, el OEM se basa en su cosmovisión, centrado en el estudio e investigación individual y la experiencia de los demás. Sin embargo, existirán ocasiones en que no habrá experiencia previa y nos enfrentaremos a problemas del tipo “mal estructurados”. En tales casos, se sugiere recurrir al Arte del Diseño8.

EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (US ARMY WAR COLLEGE)

Los factores estratégicos son hechos pertinentes, tendencias, amenazas, condiciones o inferencias que implican un efecto sobre la realización de los fines e intereses nacionales. Así, los factores no son una acumulación de información o declaraciones de hechos simples. Su alcance supera a la de "hechos relacionados con el problema" en la resolución de problemas de estudio personal, ya que tienen que ver con lo que ha ocurrido en el pasado, lo que podría ocurrir en el futuro, y efectos de cualquier orden que producen cambios. Los factores se distinguen de la información mediante la evaluación del estratega de su posible relación causal con los intereses. Mientras que algunos pueden tener una visible y directa relación de causa y efecto, muchos van a ser menos evidentes, y su importancia radica en su segunda, tercera o más con implicaciones del tipo multi-orden, en lo que respecta a los intereses.

La determinación de los factores estratégicos es difícil, y en última instancia, al igual que la mayoría de los aspectos de la estrategia, la selección de los principales factores estratégicos es una cuestión de elección por parte del estratega.

La clasificación del entorno estratégico a través de la VICA, en la búsqueda de lo que es realmente importante requiere al estratega abordar la evaluación desde múltiples perspectivas, usando su conocimiento de la teoría estratégica y aplicando todas sus capacidades de pensamiento estratégico. Tales competencias del pensamiento

8 Para profundizar en el Arte del Diseño, se recomienda revisar el texto “Art of Design, Student Text, version 2.0”, del SAMS, US Army.

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estratégico actúan como lentes para ayudar al estratega en su evaluación del entorno estratégico, recordándole las dimensiones de la inteligencia que se deben aplicar para buscar y ordenar la información y reconocer cuáles son los factores claves.

Normalmente el pensamiento estratégico se asocia a los grandes pensadores y teóricos de la estrategia, desde Tucídides hasta nuestros días. Sin embargo, por el alcance de este texto nos centraremos en una definición más utilitaria y aclaratoria respecto de qué se debe entender por pensar estratégicamente. En tal sentido “el pensamiento estratégico implica pensar y actuar dentro de un determinado conjunto de supuestos y posibles alternativas de acción, así como un desafío de los supuestos y alternativas de acción establecidas, que podría dar lugar a otras nuevas y más apropiadas”9.

Para poder continuar, es necesario comprender que el pensamiento estratégico es vital para realizar el análisis estratégico y diseñar finalmente la estrategia a seguir. En consecuencia, es de la misma manera, clave para los procesos prospectivos y en particular para la definición de escenarios. Es por ello que se requiere conocer la teoría asociada y las herramientas necesarias para su aplicación.

Es esencial comprender que, en el ámbito de la gestión estratégica, no deben confundirse los conceptos asociados a pensamiento estratégico y planificación estratégica. El propósito de la planificación estratégica es “poner en práctica las estrategias desarrolladas a través del pensamiento estratégico, para apoyar el proceso de pensamiento estratégico”10.

Existen dos modelos bien difundidos de las competencias del pensamiento estratégico, el de Liedtka11 y el de Meinhart12.

El modelo de Liedtka es más antiguo pero aún mantiene su vigencia. En este modelo se considera que el pensamiento estratégico se basa en cinco elementos: perspectiva de sistemas, centrado en la intención, pensando en el tiempo, impulsado por hipótesis y oportunismo inteligente.

Por otra parte, el modelo de Meinhart, a pesar de ser más moderno se basa también en cinco elementos, compartiendo dos con Liedtka. La siguiente figura muestra un cuadro comparativo de las competencias del pensamiento estratégico según ambos académicos.

9 LAWRENCE, Eton. “Strategic Thinking: A Discussion Paper”, Research Directorate, Policy, Research and

Communications Branch, Public Service Commission of Canada, 1997, p.4. 10

Ibíd., p.10. 11

LIEDTKA, Jeanne M., “Strategic thinking; can it be taught?, Long Range Planning”, Vol. 31, No. 1, 1998, pp.120-129.

12 MEINHART, Richard, “Leadership and Strategic Thinking”, Carlisle, PA: U.S. Army War College, 2007, pp.

36-37.

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Figura 2, Competencias del Pensamiento Estratégico

Si bien, el modelo de Meinhart es el adoptado por el US Army War College, por lo que será el que profundizaremos, Liedtka pudo sintetizar en un esquema muy simple la relación existente entre el pensamiento y la planificación estratégica, demostrando que la diferencia se encuentra en el enfoque o alineamiento respecto de la certidumbre y el horizonte de trabajo. En tal sentido, la proyección de las acciones futuras es un área más propia del pensamiento estratégico y una vez tomada las decisiones de cómo se enfrentará entra en escena la planificación estratégica para trabajar sobre las soluciones adoptadas e implementarlas en la realidad actual, tal como se muestra en la siguiente figura.

Figura 3, Relación entre Pensamiento Estratégico y Planificación Estratégica

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COMPETENCIAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO (US ARMY WAR COLLEGE)

Continuando con los elementos del pensamiento estratégico de Meinhart, también llamadas competencias, se describirán a continuación brevemente cada una de ellas a la luz de la siguiente figura.

Figura 4, Competencias del pensamiento estratégico

Pensamiento sistémico: es un enfoque global que busca establecer las relaciones existentes entre diferentes elementos para determinar sus jerarquías, relación causa-efecto, interdependencias e interacciones. En un enfoque centrado en la síntesis.

Pensando en el tiempo: considera que el presente es consecuencia de los hechos del pasado, por lo que lo estudia en profundidad. No obstante, cuando estudia el futuro, basado en el pasado y en la situación actual, no se proyecta linealmente sino que se orienta más hacia donde se desea ir que hacia lo que debería ocurrir. En síntesis explora la dimensión temporal completa.

Pensamiento crítico: es analítico por esencia, busca determinar todos los elementos y variables que intervienen en un determinado fenómeno o escenario.

Pensamiento creativo: proceso que busca nuevas y diferentes maneras de ver la información y las relaciones entre los datos, los actores y eventos.

Pensamiento ético: obliga a examinar los aspectos morales de los factores o variables estratégicas a considerar para las posibles alternativas de solución.

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COMPETENCIAS DEL LIDERAZGO ESTRATÉGICO (US ARMY WAR COLLEGE)13

¿Qué es lo que permite a un líder estratégico cumplir sus tareas? Los conocimientos, habilidades, atributos y capacidades, o sea, las competencias que él posee. En el nivel estratégico, una competencia puede ser mejorada a través de la educación, pero más a menudo se desarrolla con la experiencia reflexiva.

A diferencia de otros niveles de la conducción, en el nivel estratégico, algunas competencias del líder son cualitativamente diferentes y nuevas. Por ejemplo, los líderes estratégicos no solo deben tener las habilidades necesarias para dirigir y cuidar de sus subordinados, también tienen que poder prever las necesidades futuras de largo alcance y la aplicación de habilidades de pensamiento integrador.

Figura 5, Competencias del liderazgo estratégico

Las competencias del líder estratégico se agrupan en: conceptuales, técnicas e interpersonales.

Competencia conceptual 1 - Marco de desarrollo de referencia: cada líder se construye una estructura de conocimiento complejo en el tiempo de la escolaridad, la experiencia personal y la auto-estudio. Para el líder estratégico, esta estructura de conocimiento es un "mapa" del mundo estratégico, es una representación dinámica de los factores importantes en el entorno estratégico de

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US ARMY WAR COLLEGE. “Strategic leadership premier”, DCLM, 3er edition, 2012, pp.28-34.

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relaciones de causa y efecto. Un marco de referencia actúa como una base de la observación y el juicio. Tres atributos son esenciales para la construcción de un buen marco de referencia. En primer lugar, el líder debe estar abierto a nuevas experiencias y aportes de otras personas, incluyendo sus subordinados y compañeros. En segundo lugar, el líder debe ser reflexivo, y no tener miedo de volver a pensar las experiencias del pasado y aprender de ellas. En tercer lugar, debe sentirse cómodo con resúmenes y conceptos comunes en el entorno estratégico. Un marco de referencia no puede ser enseñado por métodos convencionales. Es desarrollado por el individuo con el tiempo ya que refleja y da sentido a los nuevos conocimientos y experiencias.

Competencia conceptual 2 - Gestión de problemas: la gestión de los problemas estratégicos es el área donde los temas están en competencia entre sí, tienen múltiples implicaciones que a menudo son difíciles de entender del todo, y que tienen resultados potencialmente catastróficos si no se resuelve con cuidado. Los líderes estratégicos deben ser capaces de pensar en las relaciones de los temas a través del pensamiento sistémico a fin de tomar decisiones que en su conjunto vayan en dirección de la resolución. Se trata de aplicar las experiencias del pasado, la identificación y la creación de patrones, descartando los datos no utilizables, la comprensión de los efectos de segundo y tercer orden, mantener la flexibilidad, y saber lo que es un resultado aceptable para el sistema en su conjunto. También implica trabajar y de pensar de forma interactiva y no resolver los problemas de forma individual. La gestión de problemas y toma de decisiones son dos actividades distintas. La primera consiste en realizar los ajustes para orientarse al resultado deseado, modificando el planteamiento inicial y descartando alternativas que impiden el progreso. El segundo consiste en el desarrollo de cursos de acción alternativos, la evaluación de la probabilidad de éxito, y siguiendo el curso de acción seleccionado. Esta diferenciación entre la gestión de problemas y toma de decisiones es un elemento importante en la transición de liderazgo directo más indirecto. El liderazgo estratégico requiere la una capacidad reconocer y evitar problemas irrelevantes y marginales. Adicionalmente se requiere ver más allá de la información recibida y de lo obvio y comprender cuál es la información que falta. Las cuestiones estratégicas son generalmente mal definidas y la mayoría de información disponible es ambigua e incompleta.

Competencia conceptual 3 - Prever el futuro: es la capacidad de ver la organización y el entorno no como es, sino como debería ser. Esto requiere un cabal entendimiento de la interacción de los medios – modos – fines. Un equipo de estrategas pueden desarrollar y perfeccionar la estrategia, pero el líder estratégico proporciona la dirección, el concepto y el enfoque. El futuro no se adivina, se construye.

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Competencia técnica 1 – Comprensión de sistemas: a nivel de las instituciones, los líderes deben comprender cómo funcionan sus organizaciones y cómo crear las condiciones que les permitan ser más eficaces. A nivel estratégico, hay una disminución de la concentración en los procesos internos y la integración de sistemas y una mayor concentración en la forma en que la organización se inscribe en el marco total del Ministerio de Defensa y en la arena internacional.

Competencia técnica 2 – Relación multinacional, intergubernamental e interagencial conjunta: la proyección nacional actual exige una comprensión e integración de las operaciones conjuntas y combinadas. Diferentes países tienen diferentes prácticas operativas y principios que impactan en las operaciones de una fuerza combinada. Del mismo modo, cada rama de las FAs ha desarrollado en forma diferente su cultura, vocabulario y las expectativas de sus miembros. Los líderes estratégicos deben saber cómo actuar en un entorno multicultural para lograr la comprensión y el compromiso de sus subordinados.

Competencia técnica 3 – Relación política y social: la posibilidad de participar efectivamente en el proceso interinstitucional inherente en la formulación de políticas de seguridad y estrategia nacional y su ejecución es fundamental. Igual de importante es la capacidad para interactuar con el Poder Legislativo. Es necesario tener esta competencia política y social para asesorar en el desarrollo de la política, la preparación de la estrategia y trabajar para asegurar recursos adecuados para implementar la estrategia. Los líderes de la función de nivel estratégico presentan argumentos equilibrados respecto de las necesidades de seguridad nacional, beneficios, costos y riesgos.

Competencia interpersonal 1 – Creación de Consenso: los líderes estratégicos dedican mucho más tiempo a tratar con organizaciones externas y con los líderes de otras ramas de las FAs o del gobierno o de otros países. Cuando una decisión a tomar requiere coordinación y eficacia se hace necesario lograr el consenso. La creación de consenso es un proceso complejo basado en el razonamiento eficaz, la lógica, y la negociación que puede tener lugar durante un período prolongado. El consenso no es un acuerdo por unanimidad. Está más relacionado con lo qué las partes aceptan que con lo que ellas prefieren. Se llega a él en ausencia de sabotaje o de interferencias. Se requiere la participación de todos los agentes interesados, fomentando la interacción para detectar los problemas y resolverlos para tomar de decisiones en colaboración. Los líderes estratégicos deben ser persuasivo y estar dispuestos a ceder cuando sea necesario. La creación de consenso es diferente de dirigir o mandar. Mientras que los líderes estratégicos, como líderes de la propia organización podrá emitir órdenes directas, tales órdenes tienen menos fuerza en el complejo mundo estratégico fuera de su organización.

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Competencia interpersonal 2 – Negociación: muchas relaciones a nivel estratégico son laterales y sin subordinación clara. En muchas de estas relaciones los líderes estratégicos deben depender en gran medida de la capacidad de negociación. La negociación exitosa requiere una serie de habilidades interpersonales. Quizás la más importante es la capacidad de mantenerse firme en puntos no negociables y al mismo tiempo comunicar el respeto por los demás participantes. Los atributos personales que requiere las habilidades de escuchar, en el diagnóstico de agendas tácitas, y la capacidad de sustraerse personalmente del proceso de negociación. La esencia de la negociación exitosa es la comunicación de una posición clara sobre un tema, sin dejar de transmitir voluntad de compromiso.

Competencia interpersonal 3 – Comunicación: dentro de la propia organización, los líderes estratégicos se comunican a través de una variedad de medios directos e indirectos. Sus acciones y declaraciones siempre son cuidadosamente analizadas. Los observadores son extremadamente sensibles a los matices de significado. La comunicación efectiva dentro de la organización es importante para cambiar o incluso mantener la dirección o la política. Si se desea un cambio, las grandes organizaciones puede ser dirigidas a un nuevo rumbo en forma deliberada debido a su inercia. Cuando los líderes de intentan el cambio a través de políticas, regulaciones o visión, sus comunicaciones se interpretan en cada nivel. Por lo tanto, el cuidado en la elección de las palabras es esencial para asegurar que el mensaje deseado es el que se recibe. Fuera de la organización, los líderes estratégicos deben comunicarse con el Congreso, agencias de gobierno, líderes políticos nacionales y sus constituyentes. Esto se logra a través de una variedad de medios. A través de la escritura, reuniones, entrevistas para los medios de comunicación o a través de charlas públicas. Esto requiere claridad de pensamiento, dirección y proceso. La posesión de estos atributos de comunicación, junto con un alto grado de persuasión, ofrece al líder las herramientas necesarias para obtener apoyo, construir consenso y negociar con éxito. Comunicar de forma breve, clara y persuasiva - un reto considerable cuando se trata de un entorno impreciso e incierto - es una competencia que los líderes estratégicos deben dominar.

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REFLEXIONES

Como se puede apreciar, los estrategas deben afrontar el futuro. Este futuro que es volátil, incierto, complejo y ambiguo. El objetivo de la estrategia es influir en el futuro para servir a los intereses nacionales. Las informaciones no puede eliminar toda la incertidumbre, pero pueden proporcionar una base sólida en el presente y el límite de la dirección probable de los acontecimientos futuros.

Las competencias del pensamiento y liderazgo estratégico se apoyan en un amplio y rico marco de referencia desarrollado a lo largo de la vida del líder, las que le permiten actuar en cuestiones y eventos complejos.

La esencia es distinguir lo principal de lo accesorio y penetrar la neblina donde se oculta el problema estratégico.

BIBLIOGRAFÍA

- LAWRENCE, Eton. “Strategic Thinking: A Discussion Paper”, Research Directorate, Policy, Research and Communications Branch, Public Service Commission of Canada, 1997.

- LIEDTKA, Jeanne M., “Strategic thinking; can it be taught?, Long Range Planning”, Vol. 31, No. 1, 1998.

- MEINHART, Richard, “Leadership and Strategic Thinking”, Carlisle, PA: U.S. Army War College, 2007, pp. 36-37.

- US ARMY WAR COLLEGE, “Teoría de la Guerra y Estrategia”, Volumen I y II, 4ta Edición, 2010.

- US ARMY WAR COLLEGE. “Strategic leadership premier”, DCLM, 3ra Edición, 2012.