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Cultura organizacional

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ELABORADO POR

ISABEL BELLO CAMACHO

RAFAEL RIVEROS PINZÓN

DIRECCIÓN DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

VÍCTOR HUGO PUENTES C.

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OCCCC

DEPARTAMENTO

ADMINISTRATIVO DE LA

FUNCIÓN PÚBLICA

DIRECTOR DEL DEPARTAMENTO

FERNANDO A.GRILLO RUBIANO

SUBDIRECTORA

CARLA LILIANA HENAO CARMONA

DIRECTORA DE POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

CARLOS HUMBERTO MORENO BERMÚDEZ

DIRECTOR DE POLÍTICAS DE DESARROLLO ADMINISTRATIVO

LUZ AMPARO GONZÁLEZ AGUDELO

DIRECTORA DE POLÍTICAS DE CONTROL INTERNO

ESTATAL Y RACIONALIZACIÓN DE TRÁMITES

MARÍA DEL CONSUELO ARIAS PRIETO

DIRECTOR DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

ELBERT ELIÉCER ROJAS MÉNDEZ

JEFE OFICINA ASESORA JURÍDICA

CLAUDIA PATRICIA HERNÁNDEZ LEÓN

JEFE OFICINA ASESORA DE PLANEACIÓN

FREDY ALBERTO SUÁREZ CASTAÑEDA

JEFE OFICINA DE CONTROL INTERNO

JAVIER ENRIQUE DELGADO CAMPUZANO

JEFE OFICINA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN

JOSÉ IGNACIO MELO BOLÍVAR

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CONTENIDO

PRESENTACIÓN............................................................................................71. GENERALIDADES .................................................................................91.1 Naturaleza ..........................................................................................91.2 Características básicas........................................................................101.3 Elementos diferenciadores ...................................................................111.4 Diferentes grados de compartir la cultura ..............................................121.5 Cultura, paradigmas y cambio.............................................................131.6 Principios básicos ...............................................................................152. CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................162.1 Componentes .....................................................................................172.2 Cómo se forma la cultura ....................................................................192.3 Estrategias frente al cambio cultural ......................................................212.4 Funciones de la cultura........................................................................243. DIAGNÓSTICO E INTERVENCIÓN ......................................................253.1 Técnicas etnográficas..........................................................................253.2 La encuesta........................................................................................263.3 Soportes documentales........................................................................263.4 Método propuesto por Edgar Schein.....................................................263.5 Intervención .......................................................................................294. UNA CULTURA PARA EL SERVICIO PÚBLICO .........................................314.1 Legitimación de valores del servicio ......................................................314.2 Paradigmas organizacionales: ¿dominación o servicio?..........................324.3 Condicionantes del buen servicio .........................................................334.4 Discriminación en el servicio público, una falla por corregir. ...................344.5 La motivación trascendente ..................................................................344.6 Las oficinas de atención al usuario, sitios por excelencia

de servicio al ciudadano.....................................................................344.7 Algunas recomendaciones para el mejor servicio ...................................354.8 Estrategias para fortalecer una cultura del servicio .................................36

BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................39

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PRESENTACIÓN

Esta guía sobre cultura organizacionalque el Departamento Administrativo dela Función Pública entrega a las entida-des de la administración pública colom-biana, tiene dos propósitos principales:

Por una parte, compartir con las enti-dades públicas una serie de orientacio-nes conceptuales sobre lo que es la cul-tura en general, y la cultura organiza-cional en particular, sus característicasmás importantes, sus elementos diferen-ciadores, los procesos de formación ytransformación de la misma, las posi-bles metodologías para estudiarla e in-tervenirla, así como su influencia sobreel comportamiento individual del servi-dor público.

El segundo propósito, tal vez el funda-mental, es el de iniciar, a partir del es-tudio juicioso de la presente guía, unproceso de análisis y reflexión conjun-tas, que involucre a todos los servido-res, sobre la prioritaria necesidad dedesarrollar y fortalecer en sus respecti-

vas entidades una cultura del servicioque los comprometa con las accionesconsecuentes, tanto al interior como alexterior de la misma, y como condiciónúnica para garantizar legitimidad en elcumplimiento de su misión.

No cabe duda de que este esfuerzo delDepartamento significa un nuevo y va-lioso aporte a las entidades de la admi-nistración pública, dada la gran respon-sabilidad que les corresponde a sus lí-deres en el diseño de la cultura organi-zacional; una cultura que debe estar alorden del día, en armonía con las ten-dencias integradoras y globalizantes detodas las naciones, que revise paradig-mas hoy por hoy inoperantes y que re-plantee ajustes y cambios de compor-tamiento para el fortalecimiento de unservicio calificado a la sociedad.

Por último, cuando se afirma que estetrabajo sobre cultura organizacionalconstituye un aporte más, se está invi-tando a las entidades a que conozcanotras propuestas metodológicas publi-cadas por la Dirección de Políticas deAdministración Pública de este Depar-tamento, las cuales versan sobre dife-rentes aspectos organizacionales que,en la práctica, deberán converger enel fortalecimiento institucional. No hayduda de que a cada uno de dichos as-pectos le corresponde su cuota de apor-te al enriquecimiento de la cultura or-ganizacional.

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1.GENERALIDADES

El comportamiento humano se explicaen función de la influencia de dos va-riables básicas: La herencia y el ambien-te. Los comportamientos heredados seexplican en razón del código genéticode la persona. Los comportamientos, encambio, que no tengan como base elcódigo genético son ambientales y, porlo general, son aprendidos.

El animal nace equipado con compor-tamientos heredados adecuados paraadaptarse a su medio ambiente y resol-ver los problemas que se le presenten,mientras que el ser humano debe ad-quirir, mediante procesos de aprendi-zaje, con frecuencia largos, patronesconductuales para cumplir con estosmismos propósitos.

Considérese, por ejemplo, la adapta-ción que el niño hace frente al hambre.A diferencia de los animales que here-dan patrones comportamentales paraseleccionar el alimento de su ambien-te, el niño debe aprender de sus pa-dres qué comer, cuándo hacerlo, dón-de y cómo, así como el orden en quedebe ingerir los diferentes alimentos yel valor nutricional de cada uno de ellos.

Los aprendizajes que realizan las per-sonas están determinados por el grupo

dentro del cual viven. Puesto que lospatrones de comportamiento de un gru-po a otro son diferentes, el conocimien-to de la cultura de un grupo específicopermite predecir el comportamiento delas personas que lo integran. Dentro deeste contexto, en la medida en que seintente interpretar o predecir a la luzde una cultura determinada el compor-tamiento de alguien perteneciente a otradiferente, en esa misma medida hay unaalta probabilidad de equivocación.

Los comportamientos determinados porel grupo se llaman culturales y debenser aprendidos a través de la interacciónentre las personas, es decir por proce-sos de socialización, los cuales consti-tuyen una de las características más im-portantes de la cultura. La dificultad dever la importancia del aprendizaje enla conducta humana está en que, poruna parte, mucho de lo que se aprendeno es enseñado intencionalmente y, porotra, en que las personas frecuentemen-te no son conscientes de que estánaprendiendo.

1.1 NATURALEZA

Conocer la naturaleza de la cultura esindispensable para entender el compor-tamiento humano, puesto que la mayorparte de dicho comportamiento es cul-tural.

Aunque no es fácil definir la cultura, nihay consenso respecto de los aspectosque se deben incluir dentro de dichoconcepto, se puede afirmar, para efec-

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tos de esta guía, que la cultura, en ge-neral, es el conjunto de ideas, creen-cias, valores, conocimientos, símbolos,comportamientos y producciones here-dados que constituyen las bases com-partidas de la acción social.

La cultura incide en tres dimensiones ca-racterísticas de una comunidad:

1. En lo que la gente piensa: Ahí seencuentran sus procesos intelectivos, suscreencias, sus conocimientos y sus va-lores. Cada grupo tiene sus propiascreencias, las cuales siempre conside-ra correctas, de tal forma que le pare-ce imposible que existan grupos concreencias diferentes. Las creencias y elsistema de valores son las ideas que tie-nen que ver con el bien y el mal, con locorrecto e incorrecto, con las concep-ciones de Dios y del Hombre, con lasformas de Gobierno y el significado dela vida.

2. En sus costumbres: Las cuales tienenque ver con los patrones de comporta-miento y de adaptación de los seres hu-manos a las cosas, a las personas y alas creencias del grupo. Por ejemplo,las costumbres relacionadas con las co-midas, con la forma de caminar, conlos hábitos de limpieza, de protección;con las formas de jugar, de orar y dehacer el amor; todas ellas dependen dela naturaleza del grupo al cual perte-nezcan. Por otra parte, toda sociedadtiende a considerar sus costumbres y susformas de comportamiento no única-mente como correctas, sino ademáscomo naturales.

La cultura incide no solamente en lasformas de conducta externa, sino tam-bién en la vida interna de los individuos.La manera en que sienten las personasy lo que las motiva a actuar, sus incons-cientes, forman parte de un proceso deenseñanza que es culturalmente varia-ble y culturalmente transmitido y asimi-lado.

3. En sus artefactos: Es decir, en las he-rramientas o en las cosas hechas por elhombre. Incluyen artículos que van des-de el arco y la flecha hasta la bombade hidrógeno; desde las pócimas de loshechiceros hasta los antibióticos; des-de la vela hasta la luz eléctrica; desdela bicicleta hasta los aviones y navesespaciales, y otra gran cantidad decosas por el estilo.

1.2 CARACTERÍSTICAS BÁSICAS

Los componentes de una cultura, en ge-neral, tienen las siguientes característi-cas:

♦ Son compartidos: El hecho de que lacultura suponga la existencia de elemen-tos compartidos está indicando que esun fenómeno social y que, por tanto,los comportamientos idiosincrásicos noson culturales.

♦ Son aprendidos: La cultura, estricta-mente hablando, es adquirida a travésde la interacción entre las personasdebido a la imitación de sus patronesde comportamiento. Por ser un produc-to del aprendizaje, la cultura es un fe-

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OCCCCnómeno estable y permanente cuyocambio se da lentamente. Aquí se dauna diferencia entre cultura y clima or-ganizacional.

♦ Son predecibles: Esto, en razón deque los comportamientos en el gruposocial son repetitivos y por ser emitidosde la misma manera en circunstanciassimilares, se puede prever cuándo ycómo aparecerán. Su predictibilidad,en parte, se explica por la necesidadde aceptación que caracteriza al indi-viduo que lo lleva a adoptar patronesde comportamiento propios de su en-torno social.

♦ Preexistentes al individuo: Es decir,muchas de las normas y comportamien-tos que adoptará el individuo ya estánasentados en sus grupos de referenciamucho antes de su nacimiento.

♦ Transmitidos de generación en gene-ración: Los padres son representantesde aquellas tradiciones que el gruposocial considera importante conservary transmitir a sus hijos, en la medida enque dicha tradición les permitirá reali-zar con éxito sus procesos de adapta-ción y de relación con sus congéneres.

1.3 ELEMENTOS

DIFERENCIADORES

Dado que cada sociedad, o comunidado grupo social tiene su propia persona-lidad, su propia cultura, conviene se-

ñalar sus principales aspectos diferen-ciadores:

♦ Sistema de significados tomado enun sentido amplio y en el cual el idio-ma ocupa lugar prioritario.

La construcción de la cultura se da, engran parte, mediante el acuerdo arbi-trario, entre las personas, de lo que re-presentan las palabras, los comporta-mientos o los símbolos.

La habilidad de las personas para asig-nar significados arbitrarios a las pala-bras, a los objetos, o a los comporta-mientos las hace muy creativas, a la vezque establece una diferencia entre lacultura y el comportamiento animal. Sibien las personas pueden enseñar a losanimales a responder a los símbolosculturales, éstos, sin embargo, no pue-den crear sus propios símbolos.

♦ Formas de organización de la socie-dad, desde los grupos familiares hastalas multinacionales y los Estados. Lasgrandes diferencias entre los gruposhumanos son más el resultado de lacultura que de la raza o herencia bio-lógica.

El matrimonio ofrece un buen ejemplode formas diferentes de organización,dependiendo del grupo social al cualse refiera. Es bien sabido, por ejemplo,que en algunas sociedades los matri-monios unen a más de dos cónyuges,como en el caso de la poliandria fra-ternal en el Himalaya, o el del matri-monio de una mujer con otra mujer

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en una unión no sexual en el Áfricaoccidental.

Lo mismo podría decirse del ordena-miento funcional del Estado, el cualpuede expresarse a través de diferen-tes regímenes políticos, tales como par-lamentarios o presidenciales. Estas di-ferentes formas de organización sonindicadoras, sin duda, de patrones cul-turales característicos de las diferentessociedades.

♦ Técnicas distintivas de los diferentesgrupos, así como sus productos carac-terísticos. Los animales tienen la capa-cidad de elaborar y usar herramientasen forma muy limitada, mientras que enel hombre esta capacidad es ilimitada.Es el caso, por ejemplo, de los produc-tos artesanales propios de algunas co-munidades y la forma como éstos seelaboran, frente a procesos altamenteindustrializados de otras comunidades.

1.4 DIFERENTES GRADOS DE

COMPARTIR LA CULTURA

Como ya se indicó, una de las caracte-rísticas de la cultura es la de que suscomponentes elementos son comparti-dos, por ser la misma un fenómeno emi-nentemente social.

Según Serena Nanda (1987), existengrados diferentes de compartir la cul-tura por parte de los miembros de unasociedad: Hay sociedades, por ejem-plo, en las que la gran mayoría de

sus miembros comparten unas mismascreencias, unos mismos valores y unosmismos comportamientos o costum-bres; se trata de sociedades homogé-neas.

Existen, así mismo, sociedades hete-rogéneas en las que ciertos patronesculturales son compartidos sólo por al-gunos individuos. Se habla entoncesde especializaciones culturales (algu-nos patrones culturales son comparti-dos sólo por personas que pertene-cen a cierto subgrupo: por ejemplo,a cierta clase social o sexo o edad uocupación.) o de subculturas (sistemade percepciones, valores, creenciasy costumbres que son significativamen-te diferentes de los de la cultura do-minante, según región, religión u ocu-pación). El grado hasta el cual sepermite el desarrollo de la variaciónsubcultural difiere en cada sociedady depende de los valores y patronesde conducta de la subcultura.

En síntesis, aunque la cultura afectatodos los aspectos de la vida de losindividuos y que sus elementos soncompartidos, debe tenerse muy encuenta que dentro de cada culturaparticular hay espacio para decidirlibremente como personas y para sercreadores de valores, símbolos y es-tilos de comportamiento que se apar-tan de lo establecido para crear nue-vos paradigmas. Por lo general, lacultura misma establece hasta qué lí-mite puede aceptar variaciones.

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OCCCC1.5 CULTURA, PARADIGMAS Y

CAMBIO

Es sano y útil poner en tela de juicio losprincipios y creencias que rigen el com-portamiento dentro de una cultura, so-meterlos a una crítica para decidir ra-cionalmente su grado de verdad o derectitud. De hecho, el criterio para juz-gar lo verdadero o correcto de un prin-cipio, o de una creencia, o de un com-portamiento, no debe ser ni la autori-dad, ni la tradición, ni la adopción delos mismos por la mayoría, sino el gra-do en que permite al hombre respon-der adecuadamente muchos de sus in-terrogantes, o resolver muchos de susproblemas humanos. He aquí una delas misiones más importantes de los lí-deres, la de ser pioneros, abrir cami-nos, afectar la cultura predominante.

Dentro de este contexto, es convenien-te precisar el significado de la palabraparadigma. Según James C. Hunter(1999), paradigma es un patrón, mo-delo o mapa que es útil en la medidaen que orienta al hombre para no per-der el rumbo en su vida, pero que sehace peligroso cuando se juzga el mun-do, cuando éste ya ha cambiado, a laluz del mismo sin ninguna clase de revi-sión. “Aferrarse a paradigmas obsole-tos puede paralizarnos mientras el mun-do avanza” dice Hunter1 .

Existen paradigmas a nivel universal, anivel organizacional y a nivel personal.

Es conveniente señalar en este capítuloalgunos paradigmas de orden univer-sal que sirvan de contexto para los sub-secuentes cambios de paradigmas or-ganizacionales y personales. Se trata,en general, de contribuir para que losservidores públicos se conscienticen desu responsabilidad como personas enla construcción, desde sus entidades, deun mundo menos excluyente, más jus-to, más ético y más responsable con lavida, cualquiera sea su expresión.

Leonardo Boff2 propone realizar, entreotras, los siguientes cambios de para-digmas

♦ De lo patriarcal a lo personal y so-cial: Del predominio de lo masculino(dominación de la mujer y de la natura-leza hasta exprimirla y arrazarla) a laintegración de lo masculino y lo feme-nino, con base en la consideración delvalor de la persona como tal y no desu género y de la valoración de lo so-cial entendido como una red de rela-ciones solidarias y cooperativas y node jerarquías de poderes y privilegios.

♦ De lo local a lo global: Ningún pro-blema local encuentra soluciones sólolocales. Sin embargo, lo global debemirar lo local en su contexto concreto.

♦ De la política nacional a la políticaplanetaria: La política clásica, en sumejor sentido, es la búsqueda comúndel bien común. Crear las condicionesmateriales, culturales y espirituales quegaranticen el destino humano articula-do con el destino del planeta.

1 Hunter James. La paradoja. Barcelona, Empresa Activa, 1999.

2 Boff Leonardo. El despertar del águila. Madrid, Editorial Trotta, 2000.

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♦ Del bien común humano al bien co-mún planetario: No podemos ir bien sila tierra va mal. Debemos garantizar lasostenibilidad del planeta.

♦ De la democracia a la biocracia: Jun-to con los humanos están otros seresdonde también reina la vida. La vida,que se ofrece con extrema generosidaden la tierra, es el fundamento del cora-zón vivo y pulsante del universo. Es im-portante que el hombre conviva contodos los representantes de la biodiver-sidad.

♦ De las sociedades nacionales a unaúnica sociedad mundial: Se siente lanecesidad de un centro plural de direc-ción que gestione los asuntos que inte-resan colectivamente a todos, como laalimentación, el agua, la salud, la vi-

vienda, la comunicación, la educación,la justicia y la salvaguarda del patrimo-nio de la tierra.

♦ De las Naciones Unidas a las Espe-cies Unidas: Pertenecemos a la comuni-dad de los vivientes. Hasta hoy mante-níamos con ella una relación de agre-sión-depredación. Somos la especie queha dominado y sigue amenazando atodas las demás, pero, al ser todos in-terdependientes, necesitamos los unosde los otros para sobrevivir y desarro-llarnos.

Así mismo, a nivel organizacional, pro-gresivamente se están operando, entreotros, los siguientes cambios, conse-cuencias ellos de una nueva mentalidaden relación con lo que deben ser lasentidades de cara al Estado del sigloXXI3 :

LA ORGANIZACIÓN DEL FUTURO

3 Tomado de Habilidades de Negociación y Resolución de Conflictos. Documento de trabajo pre-parado por Julio Hernando Rincón Ch.

CONDICIONES HOY MAÑANA

Estructura Jerárquica Interconectada

Forma de actuar Interna/cerrada Externa/abierta

Principal recurso El capital Las personas /La información

Base para actuar Decisiones de arriba Empoderamiento

Aprendizaje Habilidades específicas Amplias competencias

Actitud del empleado Cumplir la obligación Compromiso

Actitud dominante La jefatura El liderazgo

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OCCCCA nivel personal, puede decirse quecada individuo construye a lo largode su vida y a partir de diferentesexperiencias una serie de paradig-mas por los cuales rige gran partede su vida. De hecho, el principiode la profecía autorrealizada serefiere a aquel mecanismo median-te el cual los seres humanos tiendena hacer realidad lo que creen. Asípor ejemplo, una persona que pien-se de sí misma que es tímida, tien-de a actuar de esa manera. Losparadigmas, en consecuencia, seconstituyen en un principio de adap-tación, eficaz o no, según sean ellospositivos o negativos.

1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS

De las consideraciones hechas has-ta el momento, se pueden derivaralgunos principios básicos en lacultura:

♦ Si el proceso del aprendizaje es unacaracterística esencial de la cultura en-tonces la enseñanza es también unade sus características esenciales. En-señanza entendida aquí en un senti-do amplio, es decir, no sólo la acciónconsciente de modificar los compor-tamientos de otras personas (como esel caso de los educadores), sino tam-bién las influencias inconscientes demuchos modelos sobre las personasque imitan sus comportamientos. Laforma como se enseña y reproduce

la cultura es, en sí misma, un compo-nente importante de cultura.

♦ La relación entre lo que se enseña ylo que se aprende no es absoluta: Notodas las cosas enseñadas se aprenden,y hay creaciones espontáneas de nue-vos valores, creencias, principios, con-ductas. Este hecho permite afirmar quela cultura es objeto de cambio perma-nente.

♦ La mayoría de los miembros de unasociedad deben establecer acuerdosrespecto de la relación que hay entrela palabra, los comportamientos u otrossímbolos y sus respectivos significados.La cultura consta de acuerdos negocia-dos, muchos de ellos implícitos, en lamedida en que consta de sistemas designificados.

♦ Dado que los sistemas de significa-dos implican relaciones que no son esen-ciales ni universales, las diferentes so-ciedades humanas inevitablemente es-tablecerán acuerdos sobre significados;esta es una forma relativista de descri-bir la cultura.

Considerados los aspectos básicosrelacionados con la cultura en ge-neral, se hace necesario ahora, daralgunas orientaciones sobre la cul-tural en el ámbito organizacional,con el propósito de que soportenprocesos de reflexión y acción quecoadyuven al mejoramiento de lasentidades del Estado.

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2.CULTURA

ORGANIZACIONAL

El concepto de cultura organizacionalo corporativa es relativamente nuevo,pero aún así son múltiples y variadaslas concepciones que se han desarro-llado acerca de ella:

Algunos estudiosos del tema la definencomo el conjunto de valores originadosen supuestos que facilitan a las perso-nas la comprensión de acciones acep-tables y no aceptables dentro de suentorno laboral.

Otros enfoques se refieren a la culturaorganizacional como a aquellos patro-nes de comportamientos generalizados,a las creencias compartidas y a los va-lores comunes a todos los miembros dela misma organización. Así, la culturadentro de una entidad, se puede reco-nocer a partir de lo que dicen, hacen ypiensan las personas; en ella se conso-lidan la transmisión de conocimientos,las creencias, el aprendizaje y los com-portamientos. Esto deja ver que la cul-tura cambia lentamente y tiende a serestable a través del tiempo.

La cultura organizacional también hasido definida como aquel sistema devalores y creencias que reciben la in-

fluencia del diseño estructural de la en-tidad, su tecnología y su medio ambien-te, tanto interno como externo, siendoéstos elementos los que determinan lasformas de pensamiento y normas deconducta que comparten todos losmiembros de dicha entidad.

A la cultura organizacional se le cono-ce también como aquella serie de pen-samientos, reglas y principios a partirde los cuales se construye el marco dereferencia o conjunto de acciones futu-ras que permiten establecer las metas yel desarrollo de la organización. Lacultura organizacional se articula coneste marco de referencia, dándole sig-nificado a lo que se ve y facilitando lasinterpretaciones y explicaciones a lassituaciones que se presentan.

Así, la cultura de un grupo define suubicación dentro del contexto de la or-ganización. Como los empleados com-parten el mismo entorno laboral y secomunican continuamente entre sí, elconjunto de reglas y principios de susgrupos poseen rasgos comunes, perocon algunas variaciones. En el contex-to de una determinada organización,sus diferentes culturas pueden tenermucho en común, por tanto se puedehablar de una cultura organizacional yde subculturas.

Igualmente, la cultura organizacional seha concebido como un factor que ejer-ce influencia sobre el comportamientoindividual y colectivo; se refiere a losvalores, normas y convicciones quecomparten los individuos dentro de una

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OCCCCorganización, generando el ambienteen que estos desarrollan su trabajo. Lacultura, que puede caracterizar a laentidad como un todo, o en particulara alguna de sus dependencias, afectatodo lo que sucede dentro de dichaentidad.

Al considerar la gran cantidad de con-ceptos que existen sobre la cultura or-ganizacional, la poca variabilidad quese da entre ellos al referirse a los ele-mentos que la conforman y, además,teniendo en cuenta los propósitos quese pretenden alcanzar a través de estaguía, parece enriquecedor adoptar elconcepto de cultura organizacionaldado desde un enfoque analítico-cuali-tativo.

El enfoque analítico-cualitativo conside-ra la cultura organizacional como unpatrón de principios y valores básicoscompartidos por los miembros de unaorganización quienes los aprenden, tra-tando de buscar solución a sus proble-mas de adaptación externa e integra-ción interna. Estos principios llegan aser tan eficaces que se validan y seenseñan a los nuevos miembros del gru-po como las formas adecuadas de sen-tir, percibir y pensar frente a los proble-mas y, por ser elaborados colectivamen-te, determinan las acciones de las per-sonas4 .

Desde este mismo enfoque, se planteaque la cultura puede ser estudiada des-de tres niveles diferentes:

1. Nivel explícito: En este se puedenobservar las manifestaciones visi-bles de la cultura, tales como losprocesos organizacionales, la tec-nología, los comportamientos evi-dentes, las formas de expresión,los equipos e instrumentos de tra-bajo, el espacio físico, los do-cumentos y el vestido de las per-sonas.

2. Nivel intermedio: En este se encuen-tran los principios y valores queorientan el comportamiento de losempleados y en los cuales estánimplícitos la filosofía, las metas y lasestrategias.

3. Nivel profundo: En este se encuen-tran los supuestos inconscientes querevelan más auténticamente el ver-dadero modo de pensar, de sentiry actuar espontáneo de los miem-bros de la organización. Dichossupuestos, inicialmente conscientes,se incorporan a las acciones coti-dianas de los grupos, como conse-cuencia de haber demostrado suutilidad para la convivencia, hacién-dose inconscientes.

2.1 COMPONENTES

A través de algunos factores como losque a continuación se describen, sepuede llegar a representar de mane-ra adecuada la cultura de una orga-nización:

4 SCHEIN, E. Cultura organizacional y liderazgo. 2ª ed. San Francisco: Jossey-Bass. 1992.

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Autonomía individual: Se refiere al gra-do de responsabilidad, independenciay oportunidad de ejercer la iniciativaque poseen los empleados dentro de laorganización.

Estructura organizacional: La cual de-termina la medida en que las reglas,regulaciones y supervisión directa sonusadas para vigilar y controlar el com-portamiento de los empleados.

Apoyo: El grado de cordialidad y res-paldo dado por los líderes a sus cola-boradores.

Identidad: Medida en que los miembrosse identifican con la entidad en su con-junto, más que con su particular grupode trabajo o campo de experiencia pro-fesional.

Recompensa al desempeño: Grado enque el sistema de estímulos e incentivosde la entidad se basa en criterios obje-tivos para valorar el desempeño labo-ral de las personas.

Tolerancia del conflicto: Nivel de con-flicto que se da en la interacción entrecompañeros y entre grupos de trabajo,así como la disposición para ser abier-to y honesto ante las diferencias.

Tolerancia al riesgo: Capacidad de losempleados para no inmovilizarse y en-frentar con altas probabilidades de éxi-to las situaciones de incertidumbre quese les presenten.

Valores: Se refieren a las creencias per-manentes que poseen los empleadosrespecto del mayor grado de acepta-ción y estimación de un comportamien-to o de un determinado estilo de vida,en relación con otro comportamiento oestilo de vida diferente.

Ritos y ceremonias. Son tipos de com-portamiento o actividades formales, pla-neadas, con objetivos predeterminados,realizados por las personas en lugaresespeciales y momentos señalados. Es-tos llevan implícitos juegos de palabrasy acciones creadas antes de darse elritual en sí mismo. En estos actos ritua-les se genera la solidaridad de grupo,pues los participantes dejan su indivi-dualidad para pasar a formar parte dela comunidad.

Mitos: Se refieren a los relatos o histo-rias narrativas, repetidos permanente-mente, que hace un grupo acerca desu creación o comienzos y los hechosextraordinarios que incidieron sobre susantecesores; contienen la filosofía orga-nizacional. Son historias idealizadas yconcordantes con los valores de la or-ganización.

Tradición y comportamiento

La cultura de una organización, en esen-cia, es el resultado de la historia y delos valores de la organización. Las ac-tuales creencias, costumbres y manerasgenerales de hacer las cosas dentro deuna organización se deben en granparte a la tradición, a lo que se ha he-

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OCCCCcho antes y al grado de éxito alcanza-do con tales acciones.

A través del tiempo, las organizacio-nes también desarrollan estándares delo correcto y lo incorrecto. Transmitidosa través de diferentes administraciones,estos estándares guían a los empleadosen una variada gama de aspectos,como, por ejemplo, el vestido para ir altrabajo, cómo dirigirse a los jefes y elgrado de «chismes» entre los trabaja-dores.

2.2 CÓMO SE FORMA LA

CULTURA

La cultura de una organización se de-sarrolla progresivamente y se va trans-formando a través del tiempo. La cultu-ra se forma en el contexto de las rela-ciones interpersonales, bien sean decarácter interno o externo a la organi-zación.

Otro factor que facilita el desarrollode la cultura organizacional es la co-hesión de grupo, ya que a partir dela misma se da la apropiación decaracterísticas comunes del compor-tamiento y los valores. Desde el pun-to de vista organizacional, para quela cultura se desarrolle es necesarioque la entidad haya definido su mi-sión, su visión, sus objetivos y queéstos sean congruentes entre sí.

De la misma manera, la estructura dela entidad, los sistemas de información,

sus procesos y procedimientos debenfacilitar el logro de los objetivos institu-cionales o en caso contrario la organi-zación debe ser lo suficientemente flexi-ble como para desarrollar procesos deanálisis e implementar estrategias quele permitan ajustarse o cambiar y asípoder lograr sus objetivos.

El desarrollo de la cultura en la organi-zación requiere que el grupo compar-ta, entre otras, las siguientes condicio-nes:

♦ Procesos de comunicación efectiva.

♦ La forma de definir su campo de ac-ción y los criterios de aceptación de susmiembros.

♦ La forma de administrar su autoridad,el poder, el status y sus demás recur-sos.

♦ La dinámica y normas de sus relacio-nes interpersonales, determinando el cli-ma dentro del mismo grupo.

♦ Su sistema de estímulos y recompen-sas.

♦ La forma de actuar frente a lo impre-visible.

♦ Aquellos eventos que los miembrosmanejan a partir de su ideología, reli-gión y creencias.

La visión que se haya definido para laentidad es uno de los aspectos altamen-te significativos que incide en la forma-

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ción de la cultura organizacional,pues ella define en gran parte la for-ma de actuar de la organización fren-te a los problemas de adaptación quese le puedan presentar. La visión tam-bién establece los patrones de com-portamiento organizacional definien-do las relaciones de trabajo y las nor-mas de conducta. A la visión, se leconsidera como el elemento clave enel proceso de desarrollo y consolida-ción de la cultura.

La influencia que ejerce la visión esmuy fuerte al comienzo de la creacióno cambios que sufre la organización,pero se va debilitando en la medidaen que los grupos que la conformanaprenden a partir de sus experienciasy crean sus propias alternativas desolución. Las nuevas formas que vaadquiriendo la cultura no hacen quelas iniciales o anteriores desaparez-can completamente, lo que se da esun proceso de reajuste y adecuacióna la nueva realidad. Cuando la orga-nización pasa por un período muycrítico, por un proceso de cambiosprofundos, sus valores pierden validezy por tanto sus patrones culturales tra-dicionales tienden a desaparecer.

Subculturas

Según ciertos autores, el hecho de quecada organización tenga su propia cul-tura da como resultado el que al inte-rior de cada una de ellas exista unidadde pensar, sentir y actuar. Sin embar-go, otros autores aceptan la existenciade varías subculturas dentro de una

misma organización, de acuerdo conla existencia de subgrupos, y aún hayotros que consideran que, además dela diversidad entre los grupos, la mis-ma naturaleza del servicio que prestala entidad hace que se den una o másculturas.

Así es como las organizaciones queprestan una sola clase de servicio u ofre-cen un solo producto y que tienen usua-rios potenciales con características ho-mogéneas, poseen una cultura consis-tente en el tiempo y acorde con éstaactúan frente a las demandas e impre-vistos que se les presentan. Por el con-trario, las organizaciones que ofrecenmúltiples servicios o productos y actúancon usuarios disímiles, generan culturasdiferentes en cada una de sus depen-dencias.

La cultura organizacional se sitúa en laintersección de diferentes subculturas,es decir, aquel donde coexisten princi-pios, valores, mitos y creencias de gru-pos diferentes.

De acuerdo con los planteamientos deEtkin5 entre las diferentes áreas de tra-bajo pueden darse variaciones por:

♦ Sus distintas visiones y percepcionesde la organización.

♦ Su tendencia a posicionarse o no den-tro de la entidad.

♦ Una comunicación abierta o no conlas demás áreas.

5 Etkin Jorge. Política, Gobierno y Gerencia. Buenos Aires, Prentice Hall, 2000.

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OCCCC♦ Su resistencia o no a los cambios.

♦ El tipo de autoridad, lo cual puedellevar a que existan privilegiados enunas y marginados en otras.

♦ Las formas de pensar característicasde los distintos subgrupos.

Frente a lo anterior, lo realmente impor-tante es que cada dependencia poseauna cultura congruente con los princi-pios, valores, creencias y comporta-mientos que le faciliten el desempeñode su labor. De esta manera y graciasa la complejidad y diferencias que vandesarrollando las organizaciones parapoder competir, la diversidad de cultu-ras es más compatible y apoya más suefectividad.

2.3 ESTRATEGIAS FRENTE

AL CAMBIO CULTURAL

La cultura organizacional actúa espe-cialmente sobre dos aspectos del gru-po: la resistencia de sus miembros alcambio y su percepción del medio queles rodea.

En relación con el primer aspecto, sepuede afirmar que, en la cultura orga-nizacional, los principios, valores y su-puestos (niveles intermedio y profundode la cultura) son los más estables, losque más se mantienen a través del tiem-po, aceptan pocas variaciones y pre-sentan más resistencia al cambio.

Para comprender la resistencia al cam-bio, debe reconocerse que una organi-zación se comporta como un sistemasocial, es decir como una agrupaciónde personas, con todas sus complejida-des y quienes interactúan de múltiplesmaneras. En dicha interacción se invo-lucran todos los miembros del grupo,las relaciones que se dan entre ellos ya su vez la relación de estos con sumedio ambiente externo.

Es difícil comprender las relaciones quese dan entre las personas dentro de unsistema social, puesto que su interac-ción se caracteriza por ser dinámica,es decir que lo que hace uno de susmiembros afecta de manera directa oindirecta lo que hacen los demás, peroindependientemente del grado de inci-dencia de las acciones, todos los miem-bros del grupo se ven afectados porellas, porque son mutuamente interde-pendientes. Así, los integrantes de unaorganización deben ser conscientes delmedio ambiente que caracteriza a susistema social y de la influencia que eseambiente ejerce sobre los demás.

Es característico, igualmente, queuna organización, como sistemaque es, oriente sus acciones haciala búsqueda del equilibrio en lasrelaciones que se dan entre las per-sonas que interactúan dentro deella, el cual tiende a mantenerse, apesar de su dinámica permanente,gracias a que sus característicasesenciales no cambian.

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Es así como los denominados cambiosmenores, por no ser muy significati-vos, son fácilmente asimilados por laspersonas del grupo a través de pro-cesos de adaptación, siendo éste elmecanismo que le permite restablecersu equilibrio. Pero, si por el contra-rio, los cambios afectan significativa-mente a la organización o son rápi-dos, generan inestabilidad y afectansus niveles de efectividad, hasta tan-to no se restablezcan nuevamente losestados iniciales de armonía entre laspartes que la conforman.

Al estudiar los efectos del cambio, éstese considera como funcional cuandoresulta favorable para la entidad, perosi, por el contrario, los efectos del cam-bio son desfavorables, se le consideracomo disfuncional. En este caso, los lí-deres deben evaluar los probables cam-bios reales de la organización, con elpropósito de determinar sus posiblesefectos funcionales o disfuncionales yactuar de manera competente y proac-tiva para tomar las decisiones más acer-tadas.

Otro aspecto importante dentro de unaorganización como sistema social es elque se refiere al contrato psicológicoque establece una persona cuando in-gresa a la misma. Este contrato definelas condiciones del compromiso, quepuede ser manifiesto o no manifiesto,del nuevo empleado con la entidad. Elempleado acepta aportar a un determi-nado empleo sus conocimientos, aptitu-des, habilidades, competencias, y va-

lores y, a su vez, espera, no sólo lasrecompensas económicas, sino tambiénseguridad, ser tratado como ser huma-no, relaciones gratificantes con los de-más y apoyo para su crecimiento y de-sarrollo personal.

De acuerdo con los planteamientos an-teriores, si la organización cumple conlas condiciones económicas del contra-to pero no con las psicológicas, la ten-dencia de los empleados es a disminuirsus niveles de rendimiento y a vivenciarmenor satisfacción laboral, en razón deque no satisfacen sus expectativas. Perosi, por el contrario, se cumplen las con-diciones tanto económicas como psico-lógicas, las personas aumentan sus ni-veles de rendimiento, se sienten mássatisfechas y tienden a permanecer den-tro de la organización.

También se sabe que las personas tien-den a crear dependencia de la culturaque caracteriza a su grupo de referen-cia, pues este fenómeno les proporcio-na seguridad para actuar.

Las personas en su trabajo encuentranbásicamente dos situaciones de cambioque deben afrontar:

1. Una nueva cultura, al ingresar.En este caso el empleado experimentael llamado choque cultural, caracteriza-do por sentimientos de confusión, inse-guridad y altos grados de ansiedad ori-ginados en el ambiente nuevo y extra-ño. El empleado vivencia preocupación,porque no tiene claro cómo actuar ytemor de perder la confianza en sí mis-

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OCCCCmo al emitir o recibir respuestas equi-vocadas; piensa que el ambiente es uncaos total, se siente desorientado, seaisla y quiere abandonar de inmediatola situación.

Con el propósito de que el empleadoesté en condiciones de asimilar los efec-tos del choque cultural, debe ser prepa-rado previamente y entrenado para queadopte una actitud favorable y recepti-va, que le permita comprender que unacultura diferente a la suya no es un caos,sino una estructura ordenada de patro-nes de comportamiento diferentes a laque ya conoce.

Como una respuesta al problema de laadaptación cultural, las organizacionescuentan con las siguientes alternativasbásicas:

♦ Una, se refiere al hecho de que de-ben, preferiblemente, vincular personasque no sólo posean la competencia téc-nica requerida para el ejercicio delempleo, sino que, además, se caracte-ricen por su habilidad para desarrollarprocesos de adaptación a los nuevospatrones culturales.

♦ Dos, se refiere a la posibilidad quetienen de recurrir a una adecuada for-mación y capacitación de los emplea-dos para que desarrollen competenciaslaborales propias de esta área.

2. El cambio gradual de su ambien-te característico. Cuando el entorno la-boral adquiere formas distintas, este he-cho también afecta notablemente el

comportamiento del empleado; porejemplo, si cambian los valores, la tec-nología, la estructura, los procesos oprocedimientos, se afecta su nivel derendimiento y, frente a este cambio, losempleados más hábiles, atentos a lasvariaciones que se den, utilizarán es-trategias que les permitan adaptarse ala cultura en proceso de cambio.

Es de vital importancia para los respon-sables de los procesos gerenciales yadministrativos dentro de una organi-zación, identificar y reconocer los pa-trones culturales que son propios de esegrupo social, pues estos son factoresdeterminantes respecto de lo que pue-den o no pueden lograr a través de suproceso gerencial.

En este sentido, para alcanzar el éxitoen su gestión, es necesario que identifi-quen las formas a través de las cualesse manifiesta la cultura, puesto que notodas se dan de manera explícita, noestán escritas y casi nunca se expresanverbalmente, a pesar de que, de una uotra manera, siempre estén presentes.

Es así como, según el nivel jerárquicodel empleo que ocupen los gerentes, losresultados de las decisiones que tomense pueden ver en menor o mayor medi-da afectados por la influencia de lacultura organizacional. En los nivelesbajo y medio es más obvio el impactode los patrones culturales, quizás por-que en estos niveles la cultura se mani-fiesta más abiertamente; así, por ejem-plo, un nuevo jefe sólo necesita obser-

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var las acciones y lenguaje de los jefesque están en niveles superiores a él paraevaluar y decidir si asume o no el ries-go de una decisión.

Mientras tanto, para el caso de los al-tos directivos, por carecer de jefes su-periores, no tienen la opción de obser-var y seguir modelos de comportamien-to, por tanto deben identificar y apren-der los patrones culturales a partir delos patrones comportamentales que lespresentan sus compañeros de nivel ocolegas y, en muchos casos, sólo tie-nen la opción de repetir los patronesculturales aprendidos en experienciasanteriores a su nuevo trabajo.

Para el caso anterior, una práctica or-ganizacional aconsejable es la de asig-nar en las posiciones de la alta y me-dia gerencia a empleados que tengantrayectoria y hayan logrado crecimien-to y desarrollo dentro de la misma uotra entidad. Esto, a su vez, sirve defactor motivante para que los emplea-dos de niveles inferiores tiendan a per-manecer y crecer dentro de la organi-zación y crear así un incentivo para eltrabajo.

Lo anterior permite argumentar que lacolocación de personal con base en elsistema de ascensos, garantiza que laspersonas que ocupen empleos superio-res dentro de la entidad, conozcan ple-namente los patrones culturales de laorganización; esta práctica genera es-tabilidad laboral y disminuye la incerti-dumbre.

De esta manera, y en razón de que lacultura cambia muy lentamente, se ga-rantiza que ella permanecerá y trascen-derá sin cambios sustanciales a travésdel tiempo; pero, si el propósito, por elcontrario, es el de implementar modifi-caciones o cambiar algunos patronesen la cultura organizacional que se con-sideran inapropiados, la política másaconsejable es la de vincular personasexternas con quienes se tiene algunaprobabilidad de que la cultura se oxi-gene, aunque a largo plazo es más fac-tible que cambie el nuevo empleado yno propiamente la cultura de la entidad.

2.4 FUNCIONES DE LA

CULTURA

Entre las funciones más reconocidas dela cultura organizacional, se conside-ran cuatro de ellas como las más rele-vantes:

1. Proporcionar a sus miembros identi-dad como organización, es decir quepromueve en la entidad el desarrollodel compromiso y el sentido de perte-nencia de sus empleados, generandointerés por permanecer y mantenerseformando parte de dicha entidad.

2. Facilitar el compromiso colectivo, fun-ción que puede cumplir la cultura orga-nizacional cuando dentro de la entidadse hace un manejo adecuado de losdiferentes procesos en el área de talen-to humano, entre ellos cuando el siste-

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OCCCCma de compensación y estímulos esequitativo en relación con los aportesdel empleado y se encuentra dentro delos promedios de las entidades con ca-racterísticas similares.

3. Fomentar la estabilidad de la rela-ción entre las personas cuando la enti-dad da a conocer de manera detalla-da, sus expectativas respecto de la ca-lidad y cantidad de los aportes de susempleados.

4. Moldear la conducta de sus miem-bros al ayudarlos a reconocer, aceptary comprender su medio ambiente, esdecir, que les permite conocer el por-qué de sus decisiones y la dinámica or-ganizacional característica que de ellasse deriva.

3.DIAGNÓSTICO

E INTERVENCIÓN

Con el propósito de identificar, recono-cer e intervenir la cultura organizacio-nal, se han llevado a cabo investiga-ciones en las que se han utilizado me-todologías propuestas por la antropo-logía para la recolección de informa-ción. A algunas de ellas, conocidascomo estudios de campo, porque per-miten acceder a la información de ma-nera directa y personal, también se lesha denominado estudios etnográficos.

3.1 TÉCNICAS

ETNOGRÁFICAS

Las siguientes son algunas técnicas derecolección de información dentro delmétodo etnográfico, las cuales las enti-dades pueden aplicar en las interven-ciones que realicen sobre su cultura or-ganizacional:

♦ La observación: requiere que el ana-lista centre su atención en todos losdetalles, eventos y sucesos que se denen la organización; debe registrar to-dos los comportamientos, tanto indi-viduales como colectivos y registrarlo que ve tal y como lo ve. Una des-ventaja en este caso es que el analis-ta, a mediano o largo plazo, puedeacostumbrarse a los hechos y termi-nar no viéndolos como parte de pa-trones culturales.

♦ La observación participante, consisteen que el analista de la cultura tomaparte en la vida diaria de la organiza-ción, al mismo tiempo que estudia sucultura; participa en muchos de los su-cesos y procesos que observa y tratade comprenderlos. Una de sus desven-tajas es la de que la condición humanadel analista, junto con la del grupo queestudia, incrementan el riesgo de par-cialidad y subjetividad en sus aprecia-ciones.

♦ Los conversatorios, las entrevistas ylos cuestionarios, como técnicas parala recolección de la información, se uti-

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lizan como apoyo de la participacióndel estudioso de la cultura en el día adía de la organización que analiza,pues habla constantemente con las per-sonas y les pregunta acerca de lo queobserva. La entrevista puede utilizarseen sus diferentes formatos, estructura-da, semiestructurada o libre. Los cues-tionarios se caracterizan por ser másindirectos e impersonales y generalmen-te es el mismo analista quien los dili-gencia e interpreta.

♦ Los informantes privilegiados, reco-nocidos como aquellas personas exis-tentes dentro de los grupos y que porexperiencia o preparación pueden su-ministrar la información más comple-ta, fidedigna y útil acerca de los as-pectos sobresalientes de la vida deese grupo.

♦ Las historias de vida. Entre losmiembros de las entidades se en-cuentran personas con rasgos depersonalidad, intereses y habilida-des de amplia variación y si el ana-lista, dentro de esta gama de varia-ciones, encuentra personas que sedestacan puede recoger su historiade vida, pues estas revelan la for-ma cómo perciben, piensan, actúany aportan a los cambios que lesafectan. Esto permite apreciar la di-versidad cultural que se da dentrodel grupo estudiado, ya que el ob-jetivo es establecer cómo diferentespersonas interpretan, analizan y so-lucionan algunos problemas comu-nes.

3.2 LA ENCUESTA

La encuesta se caracteriza por permitirhacer inferencias precisas cuando laspoblaciones estudiadas son muy nume-rosas, pero también por ser impersonalpuesto que generalmente, después deimpartir instrucciones a todos los encues-tados, se les pide que diligencien el for-mato y otras veces se les envía por co-rreo.

3.3 SOPORTES

DOCUMENTALES

Otras fuentes de información utiliza-das para la consecución de datos sonlos documentos elaborados por lamisma organización tales como infor-mes, manuales, reglamentos, organi-gramas, y otros documentos de circu-lación interna.

3.4 MÉTODO PROPUESTO

POR ÉDGAR SCHEIN

Schein (1992) presenta dos tipos deprocedimientos para estudiar la culturaorganizacional.

En el primero propone que se lleven acabo los siguientes pasos:

♦ Analizar el proceso de socializaciónque desarrollan los empleados nuevosen la organización y para ello se debeentrevistar a las personas encargadasde orientarlos en dicho proceso.

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OCCCC♦ Utilizar el análisis de incidentes crí-ticos, es decir de aquellos eventos no-tables, importantes o destacados quese dan, para elaborar la biografía dela organización utilizando como fuen-tes de información documentos y en-trevistas. Así, se pueden identificar lasépocas o períodos significativos en laformación de la cultura; en cada inci-dente se debe identificar lo que fuehecho, por qué fue hecho y cuál fueel resultado.

♦ Analizar las creencias y valores dequienes originaron o representan la cul-tura; se refiere a personas claves, acer-ca de las cuales debe elaborarse su his-toria dentro de la organización.

♦ Analizar la información recolecta-da y que se considera pertinente, ha-ciendo especial énfasis en los hechosatípicos o que sorprenden por sus ca-racterísticas. El análisis debe hacerseconjuntamente con empleados de laorganización que manifiesten interéspor dejar conocer los factores cultu-rales.

El segundo de los procedimientos queSchein (1992) propuso, denominado«clínica interactiva», se debe realizarentre el investigador y personas infor-mantes que pertenezcan a la culturaobjeto del análisis. Estos informantesdeben ser escogidos a propósito y conbase en criterios previamente definidos,como por ejemplo, sus característicasde personalidad, sus comportamientoso experiencias específicas.

Se plantea la escogencia de los infor-mantes, en razón de que la apreciaciónde la cultura de una organización sólose puede identificar y poner de mani-fiesto a partir del esfuerzo mutuo quehacen el investigador y personas queconforman la organización.

Lo anterior permite el control de la sub-jetividad, gracias a que el investigadorpuede no estar tan compenetrado conla cultura como para percibir la formaen que el significado de algo es trans-ferido a los comportamientos; esta fal-ta de información puede conducir alinvestigador a hacer algunas interpre-taciones que no son precisas.

El propósito de estudiar la cultura es elde poner de manifiesto o hacer percep-tible todos los aspectos propios de ella,lo cual se puede lograr a través deldesarrollo de los procedimientos pro-puestos por diferentes estudiosos de lacultura organizacional.

Para ello es condición indispensablecomprender de manera clara las carac-terísticas de cada una de las siguientesdimensiones de la cultura organizacio-nal, propuestas por Schein (1992) y lascuales corresponden a los diferentesniveles de la cultura organizacional:

1. Relación de la organización con elambiente externo: Se debe reconstruiry analizar la historia de la organiza-ción, identificando los momentos críti-cos por los que ha pasado, las épocasde crisis o incidentes notables que sehayan dado. Igualmente, se debe iden-

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tificar cuáles fueron las políticas y es-trategias que desarrolló la administra-ción frente a estas situaciones, los pa-trones de comportamiento o asuntoscomunes en cada uno de estos episo-dios y los planteamientos o argumentosque soportaron las decisiones tomadas.

2. Naturaleza de la realidad y de laverdad: Es necesario identificar el con-junto de decisiones, incluyendo las decarácter estratégico, que se tomaron enrelación con los conflictos consideradosde prioritaria solución. Las decisionesse deben clasificar de acuerdo con lacobertura física o social que hayan te-nido e igualmente se deben identificarlos criterios que las justificaron.

Se recomienda verificar y someter aanálisis los aspectos relacionados conel tiempo y el espacio, entre los que seencuentran los siguientes:

♦ Las decisiones más recientes relacio-nadas con el grado de importancia quese les dio a las actuaciones del pasa-do, a aquello que se está haciendo enel presente y a lo que puede llegar ahacerse en el futuro.

♦ El relato de los sistemas y procedi-mientos de la organización, considera-dos como más representativos, y la fre-cuencia con la cual se repite cada unode ellos.

♦ La amplitud de las variaciones permi-tidas en los objetivos concertados y elrango de tiempo considerado como

«tarde» en la entrega de un trabajo oresultado de un compromiso.

♦ La cobertura y el promedio de tiem-po permitido para cumplir con cada unode los compromisos asumidos; utiliza-ción que se hace del tiempo real u otrosparámetros que se utilicen como refe-rencia temporal.

♦ La utilización que se hace del espa-cio y los argumentos que la soportan.

3. Naturaleza humana: Dentro de estadimensión se deben estudiar los comen-tarios y lo que está detrás de quieneslos hacen, los relacionados con las per-sonas a quienes se les reconoce comolos héroes o los indignos de la organi-zación, los exitosos o los fracasados;los procesos de reclutamiento, seleccióny promoción del personal; los diferen-tes sistemas de evaluación y lo que pa-rece ser valorado y lo que no; el siste-ma de compensación, estímulos y con-trol, al igual que los supuestos implíci-tos que justifican estos procedimientos;el reconocimiento a las personas y losgrados de credibilidad y confianza quese tiene en ellas.

4. Naturaleza de la actividad huma-na: Esta se analiza a través de la des-cripción y análisis de los problemasoriginados en el medio ambiente exter-no que hayan interferido o limitado lagestión de la organización; la defini-ción de las posibles estrategias quepuede utilizar la entidad para solucio-nar dichos problemas; la diferenciación

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OCCCCde los cursos de acción seguidos en elpresente y verificación de su repetición.

5. Naturaleza de las relaciones huma-nas: Esta se refiere al prodecimiento uti-lizado para tomar las decisiones, tantopor parte del grupo como de los indivi-duos, y el uso que se hace del poderdentro de esa toma de decisiones; aná-lisis de las instancias de subordinaciónpara establecer de qué manera la or-ganización maneja la autoridad y losdiferentes estilos de liderazgo que sepractican.

3.5 INTERVENCIÓN

El proceso de construcción de la cultu-ra organizacional supone el desarrollode patrones culturales que faciliten a laentidad anticipar y adoptar los cambiosque le plantea el entorno para mejorarsu servicio y satisfacer con calidad lasdemandas que le impone la sociedad.Las entidades deben estar comprometi-das con su misión (de cuyo cumplimien-to depende su legitimidad) y para ellodeben crear y mantener una cultura cu-yos valores sean el fundamento de sucompromiso social y competitividad.

Una buena opción que tiene la alta di-rección es la de trabajar para que sedesarrolle una cultura organizacionalpredominante fuerte y para lograrla serecomienda:

En primera instancia, construcción ydesarrollo de un sentido histórico, a tra-vés del estudio de los antecedentes de

la entidad y de las historias de sus hé-roes, entre otros.

Segundo, creación de un sentido deunidad apoyándose en el liderazgoefectivo, definición de roles, comunica-ción de normas y valores.

Tercero, fomento del sentido de perte-nencia a la entidad, a partir de una ade-cuada gestión de los sistemas de selec-ción, colocación y contratación, estímu-los e incentivos, formación y capacita-ción, inducción y reinducción y evalua-ción del desempeño.

Como cuarto aspecto, impulso del con-tacto e interacción permanente entre susmiembros, utilizando para ello la tomade decisiones participativa, el trabajoen equipo, el reconocimiento, la auto-nomía y el ejercicio del autocontrol.

Dentro del proceso de construcción ydesarrollo de la cultura organizacionalpara las entidades de la administraciónpública juega papel trascendental el li-derazgo del servicio, el cual se ejercedesde todos los niveles jerárquicos. Loslíderes deben mirar, ante todo, haciael ciudadano, el verdadero dueño delo público; pero también, y con este mis-mo objetivo de servir mejor al ciudada-no, trabajar para que los empleadoscon los cuales hacen equipo, satisfagansus necesidades de manera que esténen mejores condiciones de lograr dichopropósito.

Los líderes deben reconocer, igualmen-te, que la cultura de trabajo eficaz ne-

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cesaria dentro de la administraciónpública debe estar basada en ambien-tes en los cuales se prioricen las rela-ciones interpersonales adecuadas yhonestas entre los servidores de los di-ferentes niveles, las cuales, sin duda,favorecerán el mejoramiento continuoorganizacional. Las entidades moder-nas requieren, entonces, líderes quefavorezcan el ejercicio de la libertad,la autonomía, la automotivación, laconfianza, la creatividad, la integra-ción, la participación, la comunicaciónefectiva y el autocontrol.

En este mismo sentido y además de te-ner en cuenta los anteriores aspectos,los líderes pueden recurrir a la imple-mentación y desarrollo de las siguien-tes acciones que les van a facilitar al-canzar su propósito:

Definir y compartir, con todas las per-sonas de la entidad, su misión y su vi-sión. El poseer la imagen y la claridadsuficiente acerca de lo que puede lle-gar a ser y a hacer la entidad en ellejano y mediano plazo, sirve paramotivar y mantener el entusiasmo y elcompromiso de quienes laboran en ella.

Definir y construir de maneraparticipativa el código ético de la enti-dad, difundirlo, interiorizarlo y aplicar-lo a través de comportamientos adecua-dos y congruentes por parte de todoslos miembros de la organización, peromuy especialmente por parte de sus lí-deres, quienes se convierten en mode-los de comportamiento gracias a los pro-cesos de aprendizaje organizacional.

Identificar, fortalecer y orientar el capi-tal intelectual y potencial instalado enlos empleados de la entidad, basándo-se en el proceso de planeación, laconcertación y el logro eficaz de obje-tivos, evaluación de resultados y el cre-cimiento personal a través del ejerciciode las competencias laborales.

Reconocer, aceptar y administrar el cam-bio a través de todos los líderes de laorganización como agentes de ese cam-bio, formados para negociar, solucio-nar conflictos, conformar equipos de tra-bajo y orientar a los mismos.

Implementar y adelantar procesos deformación y capacitación de los emplea-dos con base en el contextoorganizacional, su misión, su visión, susprocesos y procedimientos, junto con lospatrones característicos de la culturaque se espera implementar.

Crear, implementar y mantener proce-sos de mejoramiento continuo basadosen el campo de acción de la entidad,dentro del cual se encuentran los miem-bros que la conforman, los usuarios desu servicio y los procesos y procedimien-tos propios de su práctica administrati-va. Los procesos de mejoramiento con-tinuo se deben orientar hacia el cam-bio del comportamiento, las prácticas,las percepciones y actitudes que se handado tradicionalmente dentro de la or-ganización y no le favorecen en su for-talecimiento y desarrollo.

Asignar responsabilidades y tareas, deacuerdo con su proceso de planeación,

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OCCCCsiguiendo los principios de equidad yjusticia característicos de la evaluacióndel desempeño, el sistema de estímulose incentivos y las políticas salariales.

Instituir estrategias que promuevan y fa-ciliten el mejoramiento del climaorganizacional, tales como el trabajopor equipos, estilos de liderazgo apro-piados y procesos de comunicaciónefectiva.

4.UNA CULTURA

PARA EL SERVICIO

PÚBLICO

La relación entre cultura organizacionaly comportamiento individual del servi-dor es de interdependencia, es decir,la estructura social de la entidad afectao moldea la forma de pensar, valorar,sentir y actuar de cada integrante; pero,a la vez, las características personalesde los servidores hacen su aporte aldesarrollo de la identidad colectiva.

La cultura no es algo que se impone enun momento determinado, sino que sedesarrolla, como se dijo en el capítulode generalidades, durante el curso dela interacción social. Al interior de las

entidades existen muchos y diferentessistemas de valores, no un único siste-ma uniforme, que reflejan puntos de vis-ta distintos sobre el mundo y sobre laentidad. En consecuencia, cuando sehabla de una cultura organizacional,deberá entenderse aquel sistema de va-lores que predomina sobre los demás.

Dentro de la administración pública co-lombiana hay entidades cuyas culturasestán prioritariamente orientadas al ser-vicio y otras que no lo están, pero que,si así lo decidieran, podrían iniciar laconstrucción de una identidad culturalque promoviera entre sus servidores lavocación de servicio y la atención efi-ciente y eficaz a la comunidad6 . Lasacciones de servicio, por tanto, se rela-cionan directamente con la culturaorganizacional y el factor principal parafortalecerla son las personas mismasque trabajan en ella.

4.1 LEGITIMACIÓN DE

VALORES DEL SERVICIO

Cada entidad pública deberá ganar supropia legitimidad mediante la imple-mentación de una cultura de servicio,para lo cual es indispensable encarnaren la práctica los siguientes principios7 :

1. Considerar al ciudadano como unfin y no como un medio. Es decir, tratar-lo como persona.

6 De Palm María Eugenia. Documento de internet.

7 Cortina Adela. Hasta un pueblo de demonios. Ética Pública y Sociedad. Madrid, Taurus, 1998.

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2. Considerar las actividades propiasde la administración pública como acti-vidades sociales cuyo propósito funda-mental es el servicio al ciudadano ensu condición de señor de lo público. Sital meta no se alcanza, la actividadperderá todo su sentido y quedarádeslegitimada.

3. Compartir una clara culturaorganizativa cuyas acciones estén fun-damentadas en creencias, principios yvalores en los que se privilegie elprofesionalismo, la eficiencia, la cali-dad en el producto final y la imparciali-dad en la atención esmerada al ciuda-dano.

4. Ser responsable de las decisiones yde las consecuencias sobre los afecta-dos por las mismas, y prestar los servi-cios que la sociedad requiere en aspec-tos relacionados con la formación aca-démica de sus servidores.

Debe tenerse en cuenta, por otra par-te, que los valores de la cultura orga-nizacional adquieren legitimidad enla medida en que sean compartidospor los miembros del grupo. Por tan-to, consolidar una cultura del servi-cio público constituye un proceso derelación e interacción social, así comode conscientización y construccióncolectiva y permanente de los prin-cipios, valores, actitudes y estilos decomportamiento que se deben refle-jar en la buena atención al ciuda-dano.

4.2 PARADIGMAS

ORGANIZACIONALES:¿ DOMINACIÓN O SERVICIO?

Si se analiza el paradigma que ha re-gido a las entidades públicas no es di-fícil detectar la preponderancia de lagestión estilo piramidal. Este estilo co-rresponde a una imitación de la jerar-quía militar. Para dicha estructura loscomportamientos típicos esperados son:sumisión y obediencia. Dentro de esteesquema cultural, la prioridad la tiene,así sea de forma inconsciente, el supe-rior, el jefe, que es a quien, en últimas,hay que satisfacer.

Tal vez sea el momento de comenzar arevisar dicho paradigma, en esta épo-ca postconstitucional en la que lo quese debe privilegiar es la democratiza-ción de la administración pública, laparticipación del ciudadano y el servi-cio al mismo en su calidad de dueñode lo público.

En la práctica, los que dan el verdade-ro valor agregado a los servicios pres-tados por las entidades son los servido-res que se ubican más en la base, losllamados “empleados de frontera”8 , yaque son ellos los que ejecutan el traba-jo e interactúan en forma más inmedia-ta con los ciudadanos. Este hecho nonos puede llevar a desconocer, sin em-bargo, el irreemplazable papel de laalta dirección en lo que se refiere a laformulación de políticas, a la dirección

8 Toro Álvarez Fernando. El clima organizacional. Perfil de empresas colombianas. Medellín, Cin-cel Ltda, 2001.

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OCCCCque debe dárseles a sus respectivasentidades y al diseño de estrategiasacertadas para la consecución de losobjetivos propuestos dentro del ámbitoorganizacional.

¿Cuál debe ser el nuevo paradigma enla administración pública dentro de unacultura de servicio?En concreto, y de acuerdo con los plan-teamientos de Hunter9 , se deberá inver-tir la pirámide organizacional, situar enla cúspide de la jerarquía, para seña-lar grados de importancia, al ciudada-no, el verdadero dueño de lo público,seguido por los servidores queinteractúan en forma directa e inmedia-ta con él, y a los que hay que cualificarpara garantizar el valor agregado quesólo ellos pueden dar, y éstos, a la vez,por coordinadores y jefes, de maneraque los funcionarios de mayor jerarquíaestén realmente en la base al serviciode toda la entidad, especialmente desu talento humano. Un verdadero cam-bio de paradigma: del poder como do-minación al poder como servicio,como colaboración, como solidaridad.

4.3 CONDICIONANTES DEL

BUEN SERVICIO

Las investigaciones realizadas por Fernan-do Toro10 han arrojado, entre otras, lassiguientes conclusiones sobre las que losservidores públicos de todos los nivelesdeberán reflexionar en su propósito defortalecer su compromiso institucional conlas entidades para las cuales laboran:

♦ La calidad del servicio y la satisfac-ción de los clientes son pilares funda-mentales de supervivencia de las enti-dades.

♦ Tanto el clima interno de la entidadque ofrece sus productos o servicios,como la satisfacción de su personal, sondeterminantes claves de las percepcio-nes que tienen los clientes de la cali-dad del servicio.

♦ La calidad del servicio que cada em-pleado recibe de terceros para poderrealizar cabalmente su trabajo, como,por ejemplo, información oportuna ycorrecta, apoyo de su jefe, cooperaciónde sus colegas y compañeros, disponi-bilidad de los recursos necesarios, es,a la vez, un ingrediente fundamentalpara la calidad de los servicios que élpresta a otros.

♦ Así mismo, influye en la calidadde los servicios prestados por par-te de los empleados, la presenciade condiciones facilitadoras gene-rales como agilidad en los trámites,en el manejo de problemas y en labúsqueda de soluciones y decisio-nes ante los problemas corrientesde trabajo.

♦ Finalmente, contribuye a la prestaciónde servicios de calidad, las políticassobre talento humano en asuntos comoretribución, promoción, capacitación ybienestar.

9 Hunter James. Op. Cit.10 Toro Álvarez Fernando. Op. Cit.

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4.4 DISCRIMINACIÓN EN EL

SERVICIO PÚBLICO,UNA FALLA POR CORREGIR.

Es conveniente que las entidades públi-cas se conscienticen, con el objeto deestablecer los correctivos que sean per-tinentes, de que los ciudadanos a losque deben servir, a pesar de que seandiferentes por distintas razones (sexo,educación, cultura, religión, política,clase social, edad, etc.), no son des-iguales, por cuanto todos tienen unamisma dignidad; en la práctica, sin em-bargo, son tratados de forma desigual,ya que tienen diferentes posibilidadesde ejercer sus derechos o disfrutar delos servicios que ofrece el Estado.

Significaría un gran avance para las en-tidades lograr que sus empleados se ri-gieran por una disposición de servirlea todos los ciudadanos oportuna y per-manentemente, de forma siempre me-jor, sin discriminación de ningún tipo,de forma desinteresada, responsable ytransparente, y de acuerdo con sus ca-racterísticas individuales.

4.5 LA MOTIVACIÓN

TRASCENDENTE

Las entidades que conforman la estruc-tura de la administración pública colom-biana deberán trabajar por crear en susintegrantes la conciencia de responsa-bilidad social para que asuman elliderazgo del servicio al ciudadano.Dentro de este ideal de una administra-

ción puesta al servicio del ciudadanocomún y corriente, las entidades de laadministración pública colombiana de-berán trabajar fuertemente en los aspec-tos motivacionales de sus empleados,validando ciertamente las motivacionesextrínsecas que a todos nos mueven, lasintrínsecas que los llevan a experimen-tar satisfacción en el trabajo que des-empeñan, pero teniendo la mirada pues-ta en lo superior, es decir, en la motiva-ción trascendente, en la que lo que debeatraer ha de ser la satisfacción de ayu-dar a satisfacer las necesidades de losciudadanos.

4.6 LAS OFICINAS DE

ATENCIÓN AL USUARIO,SITIOS POR EXCELENCIA

DE SERVICIO AL CIUDADANO

Las entidades públicas deberán buscara través de su gestión que los ciudada-nos estén satisfechos con la prestaciónde los servicios. En consecuencia, de-berán tomar las medidas que sean ne-cesarias para mejorar progresivamen-te el servicio, prestando especial aten-ción a las oficinas de atención al usua-rio, de manera que se convierta en suprincipal ventaja competitiva. Se reco-mienda, entonces:

♦ Incorporar en la conciencia misma dela entidad la convicción de que la ofici-na de atención al usuario es la puertade entrada a la entidad y de que las

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OCCCCexperiencias vividas allí se transfiereninmediatamente a toda la organización.

♦ Situar en la oficina de atención alusuario, en consecuencia, a los servi-dores que en razón de su compromi-so institucional, de su solvencia huma-na, técnica y profesional, y de su vo-cación de servicio, esté en condicio-nes de representar a la entidad anteel ciudadano.

♦ Escuchar activamente al ciudadano.Esto significa que los servidores queatiendan las consultas, reclamos e in-quietudes de los usuarios, así como losque ofrezcan asesorías y acompaña-mientos de procesos, respeten los pun-tos de vista, opiniones y argumentos desus interlocutores, entiendan que ellostienen también sus propias verdades yque lo importante es encontrar puntosde acuerdo que les permita trabajar so-lidariamente y encontrar estrategias ysoluciones apropiadas para los contex-tos particulares de los consultantes.

♦ Crear mecanismos adecuados paraestimular la participación de todos losciudadanos, en especial la de aquellosque en razón de circunstancias espe-ciales se vean sometidos a situacionesde exclusión económica, social, cultu-ral o educativa.

♦ Llevar estadísticas históricas sobre lostiempos promedios en que se resuelvena satisfacción las inquietudes de losconsultantes de las oficinas de atención

al usuario, con el objetivo de convertir-los en estándares de desempeño a al-canzar o a superar.

♦ Crear indicadores de gestión realis-tas que permitan evaluar por parte delciudadano, de forma ágil, válida y ob-jetiva, el servicio prestado.

♦ Prestar la máxima atención a los re-clamos que formulen los ciudadanoscomo materia prima para mejorar el ser-vicio público, así como medio apropia-do de conocer en la fuente misma lasinquietudes y expectativas ciudadanas.

♦ Idear estrategias pedagógicas paraorientar a los ciudadanos que acudena las oficinas de atención al usuario,en relación con los servicios prestados,las formas de acceder a ellos, los trámi-tes requeridos (ojalá sólo los esencia-les), términos establecidos y demás as-pectos indispensables para un servicioimparcial, ágil y efectivo.

4.7 ALGUNAS RECOMEN

DACIONES PARA EL

MEJOR SERVICIO

El diálogo entre personas de diferentecondición social, económica, educati-va, racial, religiosa o cultura es difícily, por consiguiente, el servidor no de-berá ahorrar esfuerzo para facilitarleal ciudadano su acercamiento a la ad-ministración.

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♦ Es conveniente fomentar en los servi-dores públicos los valores del respeto,el diálogo, la tolerancia y la solidari-dad, es decir, orientar los programasinstitucionales de formación hacia el for-talecimiento de convicciones sobre elderecho del ciudadano a la diferencia,sobre su capacidad de hacer aportesvaliosos a la administración en los dife-rentes procesos propios de la gestión ysobre la necesidad de defender su de-recho a la participación en condicio-nes de igualdad.

♦ Se recomienda recurrir a la preguntacomo una forma de facilitar la comuni-cación. Las mejores preguntas son aque-llas que surgen espontáneamente de laconversación y deberán estar orienta-das a colaborar con el ciudadano paraque pueda expresar con propiedad susnecesidades, inquietudes y sugerencias.

♦ Tener presente que el lenguaje técni-co y excesivamente especializado pue-de ser una barrera para un diálogo au-téntico, y puede privar al ciudadano dela posibilidad de participar en condi-ciones de igualdad. En consecuencia,se recomienda a los servidores públi-cos no ahorrar ningún esfuerzo para tra-ducir al ciudadano, sin que pierda soli-dez técnica y ética, los asuntos propios.

♦ Tener en cuenta que los problemasemocionales tales como temores, ver-güenza, frustraciones, desconfianza ydesengaños dificultan el diálogo.

♦ Entender que hay preguntas que pordignidad no deben ser formuladas.

4.8 ESTRATEGIAS PARA

FORTALECER UNA

CULTURA DEL SERVICIO

1. El desarrollo de una cultura de servi-cio empieza por identificar los valoresque la entidad posee en la práctica paraatender a los ciudadanos. En este senti-do, caben las siguientes preguntas ge-n e r a l e s :

♦ ¿Ocupa el ciudadano el primer pues-to dentro de las prioridades de la enti-dad y, por consiguiente, es respetado yatendido con profesionalismo, con elrespeto que merece, sin discriminacio-nes y con celeridad?

O por el contrario

♦ ¿El ciudadano es mal tratado?.

2. Dar máxima importancia, dentrode los programas de orientación alservicio público, de inducción y rein-ducción, a la noción de cultura delservicio, como una forma de incenti-var el compromiso de los servidorescon el grupo del cual se es parte, esdecir, como miembro de una entidadcreada para prestar servicios a lacomunidad.

3. Privilegiar en el código de ética dela entidad la práctica diaria de los va-lores de manera que se generen com-portamientos más respetuosos, toleran-tes, solidarios, altruistas y facilitadores

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OCCCCde los procesos de transformación delas entidades y de la sociedad en ge-neral.

4. Para el buen servicio al ciudadanose les recomienda a las entidades:

♦ Actualizarse en técnicas modernas degestión.

♦ Desarrollar y fortalecer en cada unode sus integrantes los siguientes hábi-tos en el servicio público: desinterés,integridad, objetividad, responsabili-dad, transparencia, honestidad,liderazgo.

5. Velar para que el servidor no obsta-culice al ciudadano para que puedaparticipar, en condiciones de igualdad,en los asuntos que le conciernen.

6. Preparar con apropiados procesosde inducción el ingreso de los nuevosservidores a la entidad pública, de ma-nera que se facilite la integración desus valores y expectativas personalescon los principios, valores y creenciaspropios de la cultura organizacional.

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Departamento Administrativo de la Función PúblicaCarrera 6 No. 12-62

Conmutador: 3344080 Fax: 3410515Internet: www.dafp.gov.co

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Bogotá, D.C., Abril de 2003

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