Desarrollo mercados comerciales

Documento de trabajo parael Seminario

El Desarrollo De Mercados Comerciales para los

Servicios De Desarrollo Empresarial

DOCUMENTO BÁSICOSOBRE SDE

Cuarto seminario anual sobre SDE Turín, Italia

Septiembre de 2003

Por: Alexandra O. Miehlbradt y Mary McVaypara el

Programa Infocus sobre Intensificación del Empleo mediante elDesarrollo de Pequeñas Empresas

de laOrganización Internacional del Trabajo

Copyright © Organización Internacional del Trabajo 2003

Las publicaciones de la Oficina Internacional del Trabajo gozan de la protección de los derechos de propiedad intelectual envirtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves deestas publicaciones pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener losderechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Oficina de Publicaciones(Derechos de autor y licencias), Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, solicitudes que serán bienacogidas.

Primera edición 2003

Documento básico sobre SDE:

- Formato impreso: 92-2-114897-1

- Formato pdf: 92-2-114898-X

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecenpresentados los datos en las publicaciones de la OIT no implican juicio alguno por parte de la Oficina Internacional del Trabajosobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus autoridades, ni respecto de ladelimitación de sus fronteras.

La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmados incumbeexclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las sancione.

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Las publicaciones de la OIT pueden obtenerse en las principales librerías o en oficinas locales de la OIT en muchos países opidiéndolas a: Publicaciones de la OIT, Oficina Internacional del Trabajo, CH-1211 Ginebra 22, Suiza, que también puedeenviar a quienes lo soliciten un catálogo o una lista de nuevas publicaciones.

Proyecto gráfico: Valeria Morra, CIFOIT Impreso por el Centro Internacional de Formación de la OIT, Turín Italia

PREFACIO

La OIT trabaja en numerosos países en desarrollo para potenciar tanto la cantidad como la calidad de lasoportunidades de empleo. En el seno de la OIT, el Programa InFocus sobre Intensificación del Empleomediante el Desarrollo de Pequeñas Empresas (IFP/SEED), así como el Centro Internacional de Formación deTurín, desempeñan papeles fundamentales en la consecución de tal objetivo. Colaboran estrechamente conmuchos otros organismos y, con este espíritu, coordinan sus esfuerzos para impartir un Seminario anualsobre servicios de desarrollo empresarial (SDE).

Este Seminario se ha convertido en una cita importante para los profesionales de los SDE de todo el mundo, y atrae a participantes de un gran número de países. Todos ellos intervienen en la formulación y la ejecución deproyectos de apoyo al desarrollo de la pequeña empresa, y todos comparten un enorme interés en nuevasideas y planteamientos capaces de elevar la eficacia de su desempeño. Además de considerar interesantes las numerosas presentaciones ofrecidas, los participantes parecen atribuir una especial importancia a lacomunicación durante los descansos, y muchos continúan sus debates por correo electrónico mucho tiempodespués de la conclusión del Seminario.

Otra faceta del Seminario, que ha adquirido cierto prestigio por sí misma, es la que constituye el presentedocumento de trabajo. Ha sido reconocido como una de las mejores visiones generales de la labor realizadapor numerosos organismos en el campo nuevo y en constante evolución de los SDE. La OIT lo ha traducido alfrancés y al español, y Swisscontact se ha ocupado de la versión en vietnamita. Por otra parte, muchaspersonas lo descargan de Internet y diversas entidades lo utilizan en sus propias actividades dirigidas a losmiembros de su personal y a organizaciones asociadas.

Conste aquí nuestro agradecimiento a las autoras, Mary McVay y Alexandra O. Miehlbradt, que hanconseguido actualizar y renovar el presente documento de apoyo cada año. Somos afortunados al poderaprovechar de este modo sus amplios conocimientos y las redes de personas de contacto que han creado.Deseamos reconocer igualmente la labor fundamental acometida por Jim Tanburn y Peter Tomlinson en laorganización del Seminario cada nuevo ejercicio.

Confiamos en que el presente documento y el seminario constituyan aportaciones importantes a la causa de la mejora del empleo y los medios de vida en los países en desarrollo a lo largo de los próximos años.

Kees van der Ree,Director a.i.,Programa InFocus sobre Intensificación del Empleo medianteel Desarrollo de Pequeñas Empresas,OIT Ginebra, Suiza

Frans Lenglet,Director,Departamento de Formación,Centro Internacional de Formación,OIT Turín, Italia

EL DESARROLLO DE MERCADOS COMERCIALES PARA LOS SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIAL SDE 2003

DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDE iii

AGRADECIMIENTOS

Los autores desean agradecer a los prestadores, investigadores y donantes, cuyo duro trabajo, pensamientoinnovador y, a menudo, esfuerzos personales, intentamos capturar en el presente Documento. Apreciamosenormemente su disposición a compartir información acerca de sus programas, innovaciones, retos ylecciones extraídas. La Comisión de Organismos Donantes para el Fomento de la Pequeña Empresa haejercido su liderazgo al reunir a todos ellos y ayudar a que se alcancen nuevas metas en este campo deactuación enfrentándose al reto de elevar el impacto de su actividad, ampliar la difusión de ésta y promover su sostenibilidad. Estamos especialmente agradecidos a Jim Tanburn, de la Organización Internacional delTrabajo, por poner en marcha el presente documento y por el apoyo profesional y personal prestado a lo largo de su desarrollo y revisión anual. Sus colegas en la OIT han proporcionado una asistencia adicional de granvalor. Gracias igualmente a Gail Carter, nuestro editor, que pasó horas asegurándose de que cada gráfico,cuadro de texto, nota al pie, título y frase quedaran tan claros y correctos como fuera posible. Los autoresexpresan asismismo su agradecimiento a sus cónyuges por su ayuda técnica y su apoyo personal. La ediciónde este año está dedicada a los propietarios y los trabajadores de pequeñas empresas de todo el mundo.Esperamos que los cambios en la estrategia del programa que se analizan en el presente texto ayuden a unmayor número de ellos a disponer de alimentos, vivienda y educación para sí mismos y sus familias.

Alexandra O. MiehlbradtMary McVayConsultoras en materia de desarrollo de pequeñas empresas

EL DESARROLLO DE MERCADOS COMERCIALES PARA LOS SERVICIOS DE DESARROLLO EMPRESARIALSDE 2003

DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDEiv

ÍNDICE

1. Introducción............................................................................. 1

1.1 Propósito................................................................................................................. 1

1.2 ¿En qué consisten los SDE?................................................................................... 2

1.3 Esbozo del presente Documento básico sobre SDE ............................................ 4

2. Los SDE, ¿cómo reducen la pobreza, generan crecimiento

económico y empleo y contribuyen a la consecución de

objetivos de desarrollo de amplio alcance? ..............................6

2.1 ¿Qué tipos de impacto han obtenido los programas de SDE y cómo los

han logrado?........................................................................................................... 7

2.2 ¿Cómo contribuyen los programas de SDE a la consecución de objetivos

de desarrollo de amplio alcance? .......................................................................... 9

2.3 ¿Cómo desarrollan los programas estrategias de alto impacto?.........................13

3. ¿Qué significa el desarrollo de mercados de SDE? .................14

3.1 El planteamiento de desarrollo de mercados .......................................................14

3.2 Comparación del desarrollo de mercados de SDE con los enfoques

tradicionales ...........................................................................................................16

3.3 Comparación del desarrollo de mercados de SDE con los enfoques

tradicionales ...........................................................................................................18

3.4 ¿Por qué deben desarrollarse los mercados de SDE? .........................................19

3.5 ¿Dónde se encuentra actualmente el campo de los SDE en lo que

respecta al desarrollo de mercados? ....................................................................20

4. ¿Cuáles son los principios importantes del desarrollo de

mercados de SDE? ..................................................................23

4.1 Facilitar el desarrollo de mercados en lugar de prestar servicios .......................23

4.2 Empezar por una evaluación del mercado............................................................24

4.3 Adaptar la intervención al problema del mercado ...............................................24

4.4 Utilizar las subvenciones fundamentalmente en actividades previas y

posteriores a la prestación de servicios................................................................24


DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDE v

4.5 Trabajar para obtener una visión inequívoca de la sostenibilidad del

mercado y disponer de una estrategia de salida..................................................25

4.6 Separar las funciones de proveedor y facilitador .................................................25

4.7 Promover la competencia y la eficacia en el mercado .........................................25

4.8 Desarrollar una vinculación con los suministradores...........................................26

4.9 Actuar con precaución en los mercados ..............................................................26

4.10. Procurar que los programas sean flexibles y capaces de responder al

mercado................................................................................................................. 26

4.11 Coordinar los esfuerzos de los donantes ..............................................................27

5. ¿Cómo pueden los prestadores seleccionar servicios

apropiados para facilitar el desarrollo y el crecimiento

de las PE?................................................................................28

5.1 ¿En qué consiste una estrategia de desarrollo de PE "de alto impacto"? ............28

5.2 ¿En qué consisten los servicios basados en la demanda?...................................30

5.3 ¿Cómo pueden los diseñadores de programas seleccionar servicios

de alto impacto basados en la demanda?.............................................................31

5.4 ¿Qué herramientas pueden ayudar a los prestadores a elegir servicios de

alto impacto basados en la demanda?..................................................................33

5.4.1 Análisis subsectorial .............................................................................. 33

5.4.2 Análisis de demanda.............................................................................. 34

5.4.3 Pruebas de mercado o investigación para la acción............................ 35

5.4.4 Encuestas generales de PE.................................................................... 36

5.4.5 Evaluación rural participativa ................................................................ 38

6. ¿Cómo pueden los prestadores evaluar los mercados de

SDE y elegir intervenciones que los refuercen?......................39

6.1 ¿Qué información sobre un mercado es necesario para elegir las

intervenciones? ................................................................................................... .. 39

6.2 ¿Cómo puede utilizarse la información del mercado para diseñar

programas de SDE eficaces? ................................................................................ 42

6.3 ¿Qué herramientas pueden ayudar a los prestadores a evaluar los

mercados? ............................................................................................................. 45

6.3.1 Visión general del mercado................................................................... 46

6.3.2 Encuestas a consumidores.................................................................... 46

6.3.3 Herramientas de investigación cualitativa de consumidores .............. 47


DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDEvi

6.3.4 Entrevistas a proveedores ..................................................................... 48

6.3.5 Herramientas orientadas hacia el futuro............................................... 49

6.4 ¿Cómo puede elegir un prestador la combinación de herramientas correcta

para la evaluación de mercados? ......................................................................... 50

6.5 ¿Cómo puede la evaluación de mercado ayudar a los programas a llegar a

los empresarios pobres?....................................................................................... 52

7. ¿Cómo pueden ser asumibles y sostenibles los servicios?......53

7.1 ¿Quién lo hace? Estrategias de sostenibilidad institucional................................ 54

7.1.1 ¿Quién puede proporcionar servicios sostenibles? ............................. 54

7.1.2 ¿Qué instituciones son facilitadores adecuados?................................. 56

7.1.3 ¿Cuál es el papel de la Administración en el desarrollo de

mercados de SDE?................................................................................. 57

7.2 ¿Quién paga? Estrategias de sostenibilidad financiera ....................................... 58

7.2.1 Honorarios por servicios ....................................................................... 59

7.2.2 Servicios incorporados.......................................................................... 60

7.2.3 Subvenciones cruzadas......................................................................... 61

7.2.4 Pagos por terceros................................................................................. 62

7.2.5 "A hombros de las instituciones de microfinanciación" ....................... 63

8. ¿Qué estrategias pueden utilizarse para desarrollar los

mercados de SDE? ..................................................................65

8.1 ¿Dónde se concentran las intervenciones?.......................................................... 65

8.2 ¿Cómo funcionan los programas con los proveedores?......................................66

8.3 ¿Cómo promueven la demanda los programas? .................................................68

8.4 ¿Qué intervenciones contribuyen a desarrollar los mercados?...........................69

8.4.1 Programas "de bono"............................................................................. 70

8.4.2 Facilitar información a los consumidores ............................................. 74

8.4.3 Acción colectiva: creación de agrupamientos, redes y

asociaciones de empresas .....................................................................75

8.4.4 Promoción de relaciones empresariales y servicios incorporados......75

8.4.5 Mejora de la capacidad de los proveedores..........................................77

8.4.6 Desarrollo y comercialización de productos ........................................80

8.4.7 Empresa social ........................................................................................84

8.4.8 Desarrollo subsectorial y de los mercados de SDE ..............................86


DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDE vii

9. ¿Cómo se mide el rendimiento de un programa de SDE? ......89

9.1 ¿Por qué medir el rendimiento? ............................................................................89

9.2 ¿Qué hay que medir? .............................................................................................90

9.3 ¿Cómo medir? ........................................................................................................93

9.4 Desarrollo de un marco común para medir el rendimiento.................................93

9.5 Retos de la medición de rendimientos y el programa de investigaciones..........99

10. ¿Cuál es el futuro del campo de los SDE? ............................100

ANEXOS

Anexo A: Definiciones ................................................................................................101

Anexo B: Acrónimos y siglas .....................................................................................103

Anexo C: Lista de ejemplos .......................................................................................106

Anexo D: Lista de tablas y diagramas .......................................................................109

Anexo E: Bibliografía..................................................................................................110

Anexo F: Lista lecturas, sitios web y oportunidades de formación útiles...............119


DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDEviii

1. Introducción

Desde 2000, la OIT publica la presente síntesis anual del trabajo realizado en el campo de los servicios de desarrollo empresarial (SDE), coincidiendo con lacelebración de su Seminario anual sobre estamateria en Turín, Italia. Este año, en deferencia a lasdiversas experiencias y antecedentes de losparticipantes en el seminario y los profesionales delos SDE de todo el mundo, el "Documento de trabajo sobre SDE de Turín" se ha dividido en dospublicaciones:

n el Documento básico sobre SDE1:en el que sepresentan los principios fundamentales deldesarrollo de mercados para estos servicios y seresumen las herramientas esenciales. Estedocumento se ilustra mediante ejemplos acercadel modo en que se aplican tales principios yherramientas. Constituye una introducción altratamiento de tales cuestiones para los neófitosen este campo, y un útil elemento de consultapara profesionales experimentados en el ámbitode los SDE;

n en el Documento de actualización sobre SDE :se presentan las últimas tendencias,innovaciones prometedoras, debates en curso ydiversos retos, ilustrados mediante ejemplos deprogramas en todo el mundo. Este documentoresulta más apropiado para profesionalesexperimentados de los SDE. Facilita el

seguimiento de actividades pioneras, laparticipación en debates significativos y labúsqueda de ideas innovadoras y nuevosplanteamientos respecto a la prestación de SDEen el mercado capaces de facilitar laestabilización y el crecimiento de las PE.

El presente es el Documento básico sobre SDE.

1.1 Propósito

En las últimas tres décadas, gobiernos, prestadoresde servicios de desarrollo e investigadores hanreconocido la importancia del desarrollo de lapequeña empresa para potenciar el empleo y elevarlos ingresos de los pobres y las personas de bajosingresos. El éxito de programas y de institucionesde microfinanciación ha demostrado que losservicios adaptados para satisfacer las necesidadesde empresas muy pequeñas pueden resultar viablesfinancieramente y eficaces para reducir la pobreza.No obstante, es igualmente evidente que laspequeñas empresas se ven limitadas por factores no financieros tales como una formación escasa o nula, destrezas técnicas inadecuadas, un accesodeficiente a los mercados, la falta de información einfraestructuras escasamente fiables. Estos factoresimpiden a menudo que las empresas ganen enrentabilidad, a pesar del acceso al capital.

Los servicios de desarrollo empresarial se handiseñado para ayudar a microempresas y PYME(pequeñas empresas, PE, en general) a superarbarreras para elevar su rentabilidad mediante lamejora de su productividad y el acceso a mercadode valor elevado. De este modo, adquieren lacapacidad necesaria para materializar su potencial,emprender el camino de salida de la pobreza, crearempleo y favorecer el crecimiento de las economíaslocales.

Actualmente, después de experimentar durantedécadas con programas subvencionados de


DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDE 1

El propósito del presenteDocumento es ayudar a donantes,

investigadores y prestadores acomprender ideas y planteamientos

recientes en el campo de losservicios de desarrollo empresarial

para pequeñas empresas y afamiliarizarse con las experiencias

de ámbito mundial que hancontribuido a las buenas prácticas

actuales.

1 El Documento básico está disponible en http://training.itcilo.it/bdsseminar/

pequeña escala con una repercusión moderada, elcampo de los servicios de desarrollo empresarial(SDE) adopta con rapidez nuevas estrategias de altoimpacto capaces de repercutir en un gran númerode empresas de una manera sostenible. Laprestación de ciertos servicios (comunicaciones ypublicidad son dos de ellos) con carácterplenamente comercial ha puesto de relieve que losmercados eficaces de servicios empresarialesbrindan la oportunidad de ayudar a muchas PE adesarrollarse y competir. 2 En el campo de los SDEse hace hincapié actualmente en adaptar laslecciones extraídas en el ámbito de lamicrofinanciación, consolidar las décadas deaprendizaje basado en la experiencia en eldesarrollo de pequeñas empresas en todo elmundo, y afrontar las dificultades y retos que hanacosado a los prestadores durante años.

El propósito del presente Documento es ayudar adonantes, investigadores y prestadores acomprender ideas y planteamientos recientes en el

campo de los servicios de desarrollo empresarialpara pequeñas empresas y a familiarizarse con lasexperiencias de ámbito mundial que han contribuido a las buenas prácticas actuales.

1.2 ¿En qué consisten losSDE?

Desde el mercado de comercio justo, al alquiler deteléfonos móviles, desde la formación deemprendedores a la publicación de revistas decomercio, "servicios de desarrollo empresarial"(SDE) alude a una amplia gama de serviciosutilizados por emprendedores y concebidos parafacilitarles una gestión eficaz y el crecimiento de suempresas, con el propósito en última instancia decontribuir al crecimiento económico, la generaciónde empleo y la atenuación de la pobreza. .3 En elcampo de los SDE, se otorga prioridad a lapromoción del acceso a tales servicios y de lautilización de éstos por parte de microempresas yPYME. En el presente documento, el término


DOCUMENTO BÁSICO SOBRE SDE2

¿Qué servicios necesitan losempresarios en realidad?

¿Cómo podemoshacer llegar nuestra

prestación a PE que recibengeneralmente servicios

deficientes?

¿Qué estándispuestos a pagar y qué

pueden pagar?

¿Cómo podemosacceder a un gran

número deempresarios?

¿Cuándo sonapropiadas las

subvenciones y paraqué actividades?

¿Cómo podemospromover la

prestación deservicios

financieramenteviables?

¿Cuáles son lasfunciones apropiadas

de los proveedoresdel sector privado, las ONG, el Estado y los

donantes?

¿Qué tipos de institucionesdeben prestar SDE y de qué

manera?

¿Cómo podemos determinarque estas inversiones en SDE

transforman la vida de laspersonas desfavorecidas?

2 Miehlbradt, 19993 Donor Committee Guiding Principles, 2001; Goldmark, 1997; Tanburn, 2000, McVay, 1996

pequeña empresa (PE) comprende todas las categorías anteriores, salvo que se especifique lo contrario.

Tabla 1: tipos de servicios de desarrollo empresarial

En la Guía SEEP de servicios de desarrollo empresarial se establecen siete categorías de SDE: acceso almercado, suministro de insumos, tecnología y desarrollo de productos, formación y asistencia técnica,infraestructuras, formulación de políticas y asesoramiento y mecanismos de financiación alternativos. Acontinuación se refieren ejemplos de servicios comprendidos en cada una de estas categorías.

Acceso almercado:

n actividades de comercializaciónn vínculos con los mercadosn ferias comerciales y exposiciones de

productosn desarrollo de muestras para

compradoresn información sobre mercadosn subcontratación y aprovisionamiento

externo

n reuniones y viajes de comercializaciónn estudios de mercadon desarrollo de espacios en los mercadosn salas de exposiciónn envases y embalajesn publicidad

Infraestructuras: n almacenamiento y gestión dealmacenes

n transporte y entregasn incubadoras de empresasn telecomunicacionesn mensajería

n transferencias de efectivon información a través de la prensa, la

radio y la televisiónn acceso a Internetn servicios informáticosn servicios de secretaría

Formulación depolíticas yasesoramiento:

n formación en materia de promoción depolíticas

n análisis y comunicación de restricciones y oportunidades en materia deformulación de políticas

n promoción directa en nombre de las PEn patrocinio de conferenciasn estudios sobre formulación de políticas

Suministro deinsumos:

n contacto de las PE con lossuministradores de insumos

n mejora de la capacidad de lossuministradores para ofrecer unsuministro regular de insumos decalidad

n facilitación de la creación de grupospara realizar compras a granel

n información sobre fuentes de suministro de insumos

Formación yasistenciatécnica:

n tutorían estudios de viabilidad y planes

empresarialesn visitas de intercambio y

desplazamientos a empresasn franquiciasn formación en materia de gestión

n formación técnican servicios de asesoramienton servicios jurídicosn asesoramiento financiero y fiscaln contabilidad y registros

Tecnología ydesarrollo deproductos:

n comercialización y transferencia detecnología

n contacto de las PE con lossuministradores de tecnología

n facilitación de la adquisición detecnología

n programas de aseguramiento de lacalidad

n arrendamiento financiero y alquiler deequipos

n servicios de diseño

Mecanismos definanciaciónalternativos:

n compañías de factorización que facilitan capital de explotación para pedidosconfirmados

n financiación mediante ampliación de capitaln facilitación del crédito de suministradores

Red de educación y promoción para la pequeña empresa, "SEEP Guide to Business Development Services and Resources". Sitio web:www.seepnetwork.org/bdsguide.html



Mielhbradt, Alexandra, "Guide to BDS Market Assessment forProgram Design." A FIT Manual, Organización Internacional delTrabajo, Ginebra, 2001. Sitio web: www.ilo.org/seed

Anteriormente conocidos como "servicios nofinancieros," los esfuerzos se concentraroninicialmente en este campo en la provisión deformación, consultoría y otros servicios concebidospara abordar las limitaciones internas de lasempresas y, en concreto, su falta de formación ycapacidad técnica. Más recientemente, el conceptose ha ampliado para incluir servicios de marketing yrecursos de información que ayudan a las empresasa lograr el acceso a servicios de los que sólo suelendisponer las grandes compañías. El desarrollo deinfraestructuras y la reforma de políticas con los que se tratan las restricciones externas de las empresasen estas áreas esenciales se incluyen igualmente enel contexto de los SDE. Cuando las PE comenzarona formular con claridad sus necesidades y losprestadores escucharon sus demandas, la gama deservicios comenzó a ampliarse. El campo de los SDE comprende actualmente numerosas subcategorías 4

y, dada su diversidad, resulta difícil extraerconclusiones acerca de esta materia en general.Aunque ciertas lecciones obtenidas respecto aldesarrollo tecnológico pueden resultar totalmenteirrelevantes para los servicios de marketing, losprincipios operativos en todo el campo de los SDEse han desarrollado de manera tan significativa enlos últimos cinco años que son aplicables ya a todos estos servicios, a cualquier tipo de empresa y encualquier lugar del mundo.5

1.3 Esbozo del presenteDocumento básicosobre SDE

En el presente Documento básico sobre SDE seexplican los principios operativos y planteamientosactuales respecto a estos servicios, y se planteanejemplos de programas de SDE en los que se hanutilizado. La primera edición de este Documento sebasó fundamentalmente en los trabajos extraídos de una serie de conferencias sobre SDE patrocinadapor la Comisión de Organismos Donantes para elFomento de la Pequeña Empresa. En estas

conferencias se dieron cita cientos de destacadosagentes en el campo de los SDE (donantes,investigadores, prestadores y algunosrepresentantes de las administraciones de países endesarrollo). Mediante la consideración de estudiosde caso y un diálogo abierto, estos expertos trataron de desarrollar, documentar y difundir buenasprácticas relativas a los SDE. 6 En el presentedocumento se alude a los miembros de este grupocomo líderes o expertos en el terreno de los SDE, ylas conclusiones presentadas se inspiranfundamentalmente en los resultados de dichasconferencias.

Sobre la base constituida por este diálogo a escalamundial surgió un nuevo planteamiento respecto ala prestación de SDE: el paradigma de desarrollo de mercados. En el primer "Documento de trabajo" sedefinió este enfoque, se explicó su aparición, sepresentaron sus principios y se ofrecieron ejemplosde las estrategias que podrían utilizar losprestadores para desarrollar los mercados de SDE.Posteriores ediciones de dicho Documento, incluidoel presente y la Actualización, se fundamentan en eltrabajo y el diálogo llevados a cabo después de lasconferencias, y en dichas ediciones se revisan yañaden apartados en los que se aborda lo queexpertos en SDE, prestadores y otros agentesaprenden de manera continua acerca del desarrollode mercados a medida que evoluciona este campode actividad.

En el contexto de los análisis sobre esta materia, enel Documento básico se tratan algunas de lascuestiones principales que atañen a los SDE, tantoen lo que se refiere al desarrollo de mercados, como a programas más tradicionales:

n ¿Cómo contribuyen al desarrollo los SDE?n ¿En qué consiste el planteamiento de desarrollo

de mercados respecto a los SDE?n ¿Cómo deciden los prestadores qué servicios

promover?n ¿Cómo se informan los prestadores de los

mercados existentes para SDE?n ¿Cómo eligen los prestadores estrategias para

desarrollar los SDE?



4 McVay, 19965 Comisión de Organismos Donantes, 1998; Gibson, 2000a; Tanburn, 20006 Para consultar las actas y los documentos de las conferencias de Zimbabwe (1998), Brasil (1999) y Hanoi (2000), véase el sitio

web: www.sedonors.org (materiales sobre SDE).

n ¿Qué estrategias pueden desarrollar un accesosostenible a los SDE?

n ¿Qué estrategias pueden desarrollar mercadosde SDE?

n ¿Cómo puede medirse el rendimiento de unprograma de SDE?

n ¿Qué lecciones se han extraído en este campo de estudio acerca del desarrollo de mercados deSDE?

En el Documento de actualización se retoma lacuestión donde la deja el Documento básico,describiendo algunas de las últimas tendencias,debates y retos en el campo de los SDE. Los anexos al Documento básico incluyen definiciones detérminos, una bibliografía, una relación de lecturas,sitios web y oportunidades de formación de utilidad, una lista de acrónimos y una relación de casoscitados como ejemplos a lo largo del documento.



2. Los SDE, ¿cómo reducen lapobreza, generan crecimientoeconómico y empleo ycontribuyen a la consecución de objetivos de desarrollo deamplio alcance?

Con la generalización del diálogo de ámbito mundial sobre los servicios de desarrollo empresarial se hanintensificado los análisis y el debate respecto almodo en que los SDE contribuyen a la atenuaciónde la pobreza, el crecimiento económico, elincremento del empleo y la consecución de otrosobjetivos de desarrollo. En general, con los SDE sepretende elevar las ventas de las PE, o reducir suscostes, de manera que éstas puedan crecer y ganaren rentabilidad. Este crecimiento y la mejora de laproductividad dan lugar a unos mayores ingresospara los propietarios, a la expansión del empleopara los miembros de las comunidades y alcrecimiento económico de otras empresas activasen el mismo mercado. Además, muchos programasde SDE pretenden generar efectos complementarios en materia de desarrollo como los que atañen a laconservación del medio ambiente, la igualdad entrelos géneros, la concesión de derechos y lademocratización, la seguridady estabilización de los mediosde vida, la mejora de la salud y la mitigación del VIH/SIDA.

Los resultados obtenidos enanálisis recientes deprogramas de SDE de altorendimiento ponen demanifiesto que estos serviciospueden contribuir a laconsecución de los objetivosde desarrollo mencionadosanteriormente. En el estudioefectuado se observó que unaestrategia clara y específicaque vincule los serviciosempresariales con la obtención

de resultados adecuadamente definidos para las PEconstituye un elemento esencial para el logro deuna amplia repercusión.7 En dicho estudios se aludea este tipo de estrategias como "de "alto impacto"para el desarrollo de PE". Con frecuencia, en losprogramas de SDE no se refieren explícitamente sus estrategias de desarrollo de la PE. Por el contrario,se asume que el acceso a los servicios potenciará elcrecimiento y la eficacia de las empresas. Sinembargo, los últimos estudios ponen de manifiestoque los programas en los que se define el modo enque se espera que los servicios contribuyan a laconsecución de objetivos de desarrollo puedenabordar con mayor facilidad:

n la identificación de servicios que probablementegeneren beneficios significativos para las PE;

n a orientación de tales servicios a la consecuciónde dichos beneficios;

n la evaluación de losprogresosalcanzados encuanto a laconsecución deimpacto; y

n el ajuste de susprogramas paralograr el máximoimpacto.

En el presente capítulo,mediante la descripción de un conjunto deestrategias de altoimpacto para eldesarrollo de la PE, seabordan las cuestionessiguientes:



Los resultados obtenidos en análisisrecientes de programas de SDE de

alto rendimiento ponen de manifiestoque estos servicios pueden contribuira la consecución de diversos objetivos

de desarrollo, y que una estrategiaclara y específica que vincule los

servicios empresariales con laobtención de resultados

adecuadamente definidos para las PEconstituye un elemento esencial parael logro de una amplia repercusión.

7 Carpenter y cols., 2002; Dawson y cols., 2001

n ¿Qué tipos de impacto han obtenido losprogramas de SDE y de qué manera?

n ¿Cómo contribuyen los programas de SDE a laconsecución de objetivos de desarrollo deamplio alcance?

n ¿Cómo se diseñan en los programas estrategiasde alto impacto?

En el resto del presente Documento básico se trataprioritariamente el modo en que los nuevosplanteamientos respecto a la prestación de SDE hanreforzado de manera significativa el impactoobtenido mediante el acceso sostenible a un grannúmero de PE.

2.1 ¿Qué tipos de impactohan obtenido losprogramas de SDE ycómo los han logrado?

Todos los programas de SDE se fundamentan enuna estrategia con la que se describe el modo enque las PE emplean estos servicios y cómo estautilización contribuye a la consecución de objetivosde desarrollo. En la figura 1 se ilustra el modo enque una estrategia de desarrollo de la PE explica laconexión entre los SDE y el impacto obtenido. En elprimer diagrama se muestra la relación general, y en el segundo se presenta una típica estrategiagenérica de desarrollo de PE.

La estrategia genérica es poco precisa respecto a los vínculos entre los servicios y el impacto obtenido.Por el contrario, la siguiente estrategia de unprograma de SDE de alto impacto es inequívocaacerca del modo en que la tecnología de riegopuede ayudar a los agricultores con explotacionesde pequeña escala a mejorar su producción, obtener mejores precios por sus productos y cultivarhortalizas de valor elevado. Los resultados consisten en un incremento sustancial de los ingresos, elempleo y el crecimiento económico de losdesfavorecidos.

En otro ejemplo, un programa de SDE aplicado enun país muy pobre consiguió elevarsignificativamente las ventas de los productoresartesanos constituidos como microempresasmediante el desarrollo del sector en su conjunto. Las mejoras de las ventas dieron lugar a incrementosapreciables del empleo.

Este tipo de estrategias de alto impacto, combinadas con otros aspectos de las buenas prácticas enmateria de SDE, potencian el efecto de estasiniciativas. Muchos programas cuyo elevadoimpacto se encuentra documentado se dirigen a undeterminado sector, si bien los servicios destinadosa múltiples sectores muestran igualmente capacidad para obtener una repercusión de similar dimensiónsi se establecen claramente sus objetivos y seadaptan para obtener dicho impacto. Servicioscomo los de telecomunicaciones, acceso a Internet,fotocopiado y mensajería son muy demandados enlos mercados 8 asiáticos de SDE, y el impactoasociado a éstos, al que se alude en la siguientefigura, puede ser significativo y debe ser examinado.

Esta estrategia intersectorial puede obtener unimpacto elevado porque se dirige a un grupoespecífico de PE con servicios adaptados paraayudar a estas empresas a reducir costes y alcanzarsus objetivos de ventas. Se cree que estos serviciosintersectoriales pueden resultar más accesibles yútiles para las microempresas de acumulada aescala mundial es menor en el caso de los serviciosde alto impacto objeto de una comercializacióngeneralizada, su potencial para alcanzar a un grannúmero de PE anima a los agentes interesados enlos SDE a examinar con mayor detenimientoprogramas como el proyecto Grameen VillagePhone en Bangladesh, al que accedieron 60.000usuarios en 2000.



8 Miehlbradt, 2002



Figura 1: La relación entre los SDE y los objetivos de consecución de impacto

Proyecto de riego de Appro TEC en Kenya

Sra. Jane Ondiek, explotación agraria a pequeña escala, Kenya

Tras el fallecimiento de su marido, los seis hijos de Janeabandonaron prácticamente sus estudios por no poder asumir elpago de la matrícula escolar. Ahora, después de instalar un sistema de riego de pequeña escala para aumentar la producción de suscultivos de hortalizas, gana el dinero suficiente para enviar a sushijos a la universidad. “Ahora gano lo suficiente para mantenerplenamente a mi familia sin tener que pedir prestado a misparientes como cuando murió mi marido.”

La Sra. Ondiek compró una bomba de riego de pequeña escala aun proveedor de insumos agrícolas del sector privado. Las bombas fueron diseñadas y difundidas por Appro TEC Kenya, con losfondos facilitados por DFID, USAID y otras entidades.

En total, las tecnologías de Appro TEC han ayudado a crear 20.500empresas en diez años. Anualmente, estas unidades generan 27millones de dólares en beneficios y salarios, lo que representa uncrecimiento del 0,5% del producto interior bruto de Kenya.

www.ApproTEC.org

Ejemplo 1:Estrategia de Desarrollo de Alto Impacto

Aumento de las ventas y reducción de loscostes

Crecimiento de la renta y del empleo

Típicaestrategia genérica

Formación en gestión empresarial/TA

Objetivos de consecución de impacto

Modo en que los SDEgeneran un impacto

Estrategia de desarrollo de la PE

Servicios de desarrollo empresarial

SDE: bombas de riegoasequibles

Estrategia: ayudar a losagricultores a elevar su

producción y sus precios,así como a diversificar

para optar por cultivos de valor elevado

Objetivo: elevar losingresos y generar empleo

para los agricultores depequeña escaña y sus

comunidades.

ApproTECRiego—Kenya

2.2 ¿Cómo contribuyen losprogramas de SDE a laconsecución deobjetivos de desarrollode amplio alcance?

Los programas de SDE han repercutido asimismode manera significativa en la consecución deobjetivos de desarrollo de amplio alcance como losque atañen al desarrollo agrario, la mejora de lasanidad y la gestión del VIH/IDA, la igualdad entrelos dos géneros, la democratización, elreconocimiento de derechos y la protecciónmedioambiental. En el ejemplo 3 se ilustra el modoen que Conservation International y sus socios en

Chiapas, México han contribuido a preservar losbosques mejorando simultáneamente los ingresosde los agricultores. En el ejemplo siguiente semuestra el modo que SEWA ayuda a las mujeres enLa India a organizarse para acceder a serviciosfinancieros y de desarrollo empresarial y defendersus derechos en los sectores público y privado. Setrata de ejemplos sobre la manera en que lasestrategias de alto impacto para el fomento de la PEpueden incorporar objetivos de desarrollo de amplio alcance.



Programa de acción para el sector de empresas deproducción artesana

Mamadou Traoàe, agente de exportación en Malí

“Me he beneficiado del Programa SEPA en muchos sentidos. Heconocido a varios productores nuevos, y he empezado a vendersus productos. SEPA ha prestado su asistencia para resolvercuestiones bancarias y de expedición. Además, ha ayudado aaumentar las ventas mediante la dotación de recursos y la creación de nuevos productos para mis clientes, y ha facilitado lacomunicación con su sitio web y los servicios de Internet.”

Mamadou Traoàe recibió la asistencia para el fomento derelaciones en el mercado y el desarrollo de productos prestada porSEPA, un programa de AFE Mali, financiado por USAID. En sus dos primeros años, con un coste de 700.000 dólares para el programatrienal en su conjunto, SEPA obtuvo los resultados siguientes:

n aumento del 124% de las ventas de los productores a losexportadores (incremento de 400.000 dólares);

n aumento del 87% de las ventas de los exportadores a losimportadores (incremento de 650.000 dólares);

n creación de 200 nuevos puestos de trabajo.

Carpenter y cols, "Success Stories," 2002Sitio web: www.seepnetwork.org/bdsguide.html

Ejemplo 2:Estrategia de Desarrollo de Alto Impacto

SDE: reforzar los vínculosde mercado de losproductos con los

exportadores y con losmercados internacionales,

diseño de productos

Estrategia: ayudar a losproductores artesanos aelevar sus ventas en los

mercados internacionales

Objetivo: elevar losingresos y el empleo paralos productores artesanos

consitituidos comomicroempresas

AFE – SEPAen Malí



Figura 2: Estrategia de telecomunicación

Estrategia:Mejorar la eficacia mediante la reducción del tiempo de comunicaciones y

transporte.Reducir costes mediante un menor número de errores en los pedidos y una

mejor información sobre preciosIncremento de las ventas debido a la disposición de una vía fiable de

contacto entre compradores y vendores.

Objetivo: elevar los ingresos en el sector no estructurado y las

microempresas urbanas

SDE: teléfono, fax, correo electrónico y servicios de

mensajería.



Victorico Velázquez Morales, Presidente deCampesinos Ecológicos de la Sierra Madre de Chiapas,

A.C. (CESMACH), México

“...solíamos podar el rebrote, dejarlo secar, quemarlo y plantarmaíz después. Cuando llegaron los de CI y nos explicaron cómopodíamos conservar el entorno, nos enseñaron cómo elaborarcompost para producir café orgánico en las terrazas y no talar elbosque y, más tarde, después de dos o tres años, comenzamos aver que este método permite obtener realmente buenosresultados... Dejamos de talar (los árboles) y observamos duranteesta pasada estación que en las áreas en las que se habíanrealizado talas generalizadas se produjeron un gran número deavalanchas. Hemos dejado estar el bosque (como puede ver)durante los últimos 6 o 7 años, y ahora puede comprobar que hacrecido (ha recuperado su tamaño) y nos limitamos a cultivar café.El café orgánico es importante para mí y para los miembros (de lacooperativa), porque es nuestra única actividad; nos dedicamos aexportarlo y estamos obteniendo mejores precios...”

Conservation International colabora con socios locales, así comocon el sector privado, para promover la producción deConservation CoffeeTM, un café cultivado, procesado ycomercializado de un modo que promueve la conservación de labiodiversidad y mejora las vidas de las poblaciones autóctonas. En5 años, con 400.000 dólares, han alcanzado los siguientesresultados:

n Starbucks Coffee Company ha adquirido café directamente a los agricultores durante tres años consecutivos para ofrecer suproducto Shade Grown MexicoTM

n en 2001, los agricultores recibieron una prima del 60% en losprecios de su café respecto a los precios locales;

n la exportación de café “de conservación” ha crecido en un 50%respecto a las cifras del ejercicio anterior;

n en 2001, participaron en el programa 700 agricultores y 2.000hectáreas.

www.seepnetwork.org/bdsguide.html – historias de éxito

Ejemplo 3:Contribución a la protección del medioambiente. Conservation International &

Coffee en México.

SDE: servicios dedivulgación agraria y

suministro de insumospara introducir una nueva

variedad de café,promover el desarrollo deuna marca y establecer

vínculos en los mercados.

Estrategia:ayudar a losagricultores a cultivar café

ecológicamentesostenible y a acceder a

mercados de valorelevado y concienciados

respecto al medioambiente

Objetivo: elevar losingresos de los

agricultores y promover la conservación de los

bosques.

Conservation International& Coffee en Chiapas,

México



Una larga lucha: el caso del fondo de previsión de lastrabajadoras del bidi

Mediante una combinación de acciones judiciales, movilizacionesde base y asistencia a las mujeres para acceder a mercadosalternativos, SEWA pudo ayudar a las productoras de cigarrillos adomicilio en Ahmedabad a obtener ciertas prestaciones socialesasociadas a sus sueldos. En nombre de estas productoras de bidi(un tipo de cigarrillo), SEWA puso en marcha una campañadestinada a conseguir que los principales compradores de esteclase de tabaco, todos ellos empresas de gran escala,contribuyeran a un fondo de seguros para las mujeres

El Tribunal Supremo de Gujarat ordenó a Jivraj Bidi Works queabonara las cuotas adeudadas correspondientes a este “fondo deprevisión” a 154 trabajadoras del bidi después de una lucha decatorce años, pero SEWA y las empresas se mostraron endesacuerdo entonces acerca de las cantidades que se adeudaban.Otras compañías compradoras de cigarrillos consideraron que, siJivraj Bidi Works abonaba las cuotas pendientes de dicho fondo,tendrían que afrontar igualmente tales pagos, y dejaron de dartrabajo a las mujeres de inmediato. Después de ciertasnegociaciones, comenzaron a encargar trabajo de nuevo, pero acambio de salarios inferiores.

En respuesta, SEWA y las trabajadoras retomaron su campañajurídica a favor de la consecución de mejores prestaciones. En esemomento, se produjo una súbita “recesión” en el sector del bidi.Los compradores de este producto lanzaron el rumor de que larecesión se debía al empeño de las trabajadoras en la consecuciónde un fondo de previsión. Las trabajadoras de SEWA publicaronuna octavilla en la que explicaban los hechos reales, y ladistribuyeron entre las productoras de bidi. Cuando lastrabajadoras del bidi conocieron la verdad, continuaron con sulucha. Algunas de ellas decidieron buscar mercados alternativos.Se reunieron con el mayor fabricante de bidi en Madhya Pradesh yse las arreglaron para conseguir pedidos. Este productor estabadispuesto a pagarles los sueldos que recibían en Ahmedabad. En el momento en que las trabajadoras de esta ciudad comenzaron atrabajar para el fabricante de Madhya Pradesh, la recesión en elsector del bidi desapareció mágicamente.

SEWA Annual Report 2000, www.sewa.org

Ejemplo 4:Contribución al reconocimiento de

derechos y la seguridad de los medios devida SEWA y las trabajadoras del bidi en La

India

SDE: organización,información, defensa de

derechos yestablecimiento de

relaciones en el mercadopara consolidar su

posición social, jurídica yeconómica

Estrategia: ayudar a lasmujeres a obtener unfondo de seguro de sucontratista, que actúa

como “empleador”.

Objetivo: ampliar losingresos, la seguridad y

los derechos de lasmujeres

SEWA Servicios dedefensa jurídica para

productoras decigarrillos

2.3 ¿Cómo desarrollan losprogramas estrategiasde alto impacto?

Uno de los principales errores de anterioresprogramas de SDE consistía en que se basaban ensupuestos respecto a las demandas de servicios delas PE. Un programa de alto impacto eficaz combinauna estrategia de amplio alcance (fundamentada enla comprensión del modo en que los servicioscontribuyen a lograr la repercusión buscada) conuna adecuada interpretación, tanto de la demandade servicios de las PE, como de los sistemas queejercen presión financiera sobre los proveedorespara que éstos respondan a tales demandas. 9. Estos elementos suelen exigir que los programasrespondan con flexibilidad a la evolución de losmercados y que ajusten sus estrategias a medidaque avancen en su interpretación de losrequerimientos de las PE. Existen varios factoresque deben considerarse al formular estrategias dealto impacto:

n la valoración y el análisis objetivos de lasoportunidades y las limitaciones vinculadas almercado que atañen a las PE, seguidos de unaevaluación de la demanda y de la comprobaciónde los servicios sobre el terreno;10

n la evaluación de la demanda de SDE, seguida de la valoración de las limitaciones y lasoportunidades de las PE asociadas con losservicios en cuestión y las pruebas sobre elterreno;11

n la comprobación sobre el terreno de serviciosque parecen ser objeto de una demanda elevada,

seguida por el análisis de la reacción delmercado a dichos servicios (evaluación dedemanda), la interpretación del modo en queéstos ayudan a las PE a conseguir los resultadosque buscan, y la determinación de los resultadosen concreto (mediante la evaluación).12

Mediante la coordinación del proceso de selecciónde servicios con la formulación de una estrategia dealto impacto, los programas pueden combinar lasvirtudes de los programas basados en laconsecución de impacto con las de los serviciosarticulados en función de la demanda.13

Además de lograr repercutir en las empresas a lasque se asiste, los SDE han reforzadosignificativamente su impacto en los últimos añosmediante la ampliación del número de unidadesbeneficiadas y la mejora de la rentabilidad y lasostenibilidad. Las lecciones extraídas de losprogramas de mayor éxito se han sintetizado, lo que ha contribuido en gran medida al desarrollo de unnuevo planteamiento respecto a la prestación deservicios de desarrollo empresarial, al que sedenomina de "desarrollo de mercados". Este método aprovecha la capacidad del sector privado paraofrecer servicios de alto impacto a un gran númerode PE de un modo sostenible y eficaz, así como para potenciar notablemente el impacto obtenido. En elresto del presente Documento básico sobre SDE sedescribe este planteamiento respecto a la prestación de servicios, se presentan los datos existentes queponen de relieve su éxito y se refieren algunos delos retos vinculados a su puesta en práctica.



9 Carpenter y cols., 200210 Appro TEC, 200211 Mercy Corps, 200212 ILO FIT Model, Hileman, 2000; McVay 200113 Carpenter y cols., 2002

3. ¿Qué significael desarrollo de mercadosde SDE?

El objetivo de los programas de desarrollotradicionales era dotar a las PE de acceso a SDEconcentrados en una sola institución y ofrecersubvenciones que permitían a estas empresasadquirir servicios gratuitamente o a un coste muyreducido. Actualmente, se considera en el ámbito de los SDE que este planteamiento ha tenido unarepercusión limitada porque los programas solíanser a corto plazo, de pequeña escala y caros14.Algunos proveedores de SDE sin ánimo de lucro,aprendiendo del éxito cosechado por lasinstituciones de microfinanciación (IMF) queconsiguieron llegar a un gran número de personasde un modo sostenible, comenzaron a cobrar tasaspor sus servicios, y algunos han alcanzado suviabilidad financiera. No obstante, a diferencia de las IMF, estos programas han tendido a mantener unadimensión reducida15. Una posible causa atañe alhecho de que la microfinanciación es un productodel mercado de masas, mientras que los serviciosque ofrecen estas organizaciones suelen adaptarsepara su introducción en "nichos" de mercadoespecíficos. El planteamiento basado en eldesarrollo de mercados supone una novedad en eldiseño y la prestación de SDE, y ofrece la

posibilidad de alcanzar a un gran número de partesinteresadas de un modo rentable y sostenible,mediante el desarrollo de un mercado amplio desuministradores de SDE y PE que acceden a estosservicios mediante las relaciones normales entreempresas.

3.1 El planteamiento dedesarrollo de mercados

El planteamiento de desarrollo de mercadospropone una nueva visión para el éxito, consistenteen un próspero mercado de servicios empresarialesprestados por el sector privado, en el quenumerosos suministradores de SDE venden unaamplia gama de éstos a diversos tipos de empresas. Los programas comienzan por entender la ofertaexistente de SDE del sector privado, los programasfinanciados por donantes y los fallos de laadministración y de mercado que pueden dar lugara una brecha entre la oferta y la demanda deservicios. El objetivo de las intervenciones para eldesarrollo de mercados es superar tales fallos y



El objetivo de las intervencionespara el desarrollo de mercados

consiste, para una gran proporción de PE, en que éstas puedan

adquirir los SDE que elijan entreuna amplia selección de productos ofrecidos (fundamentalmente) porsuministradores del sector privado no subvencionados en un mercado

competitivo y en evolución.

La cría de aves es una fuente tradicional de ingresospara millones de habitantes de las zonas rurales deBangladesh, y en especial para las mujeres. El programa de avicultura de BRAC se propone mejorar la viabilidadde esta actividad ayudando a los avicultores a acceder a variedades de pollos de alto rendimiento, y a adquirirlas destrezas y los servicios necesarios para su cría.BRAC ha facilitado el desarrollo de mercados del sectorprivado para alcanzar tal objetivo. Con arreglo a estaestrategia, BRAC capacitó a más de 60.000suministradores de SDE y contribuyó a que casi 2millones de habitantes del medio rural y de bajosingresos accedieran a tecnologías más avanzadas en1999.

BRAC determinó que el subsector de la aviculturaconstituía un mercado importante y en expansión, en elque un gran número de personas desfavorecidas seganaban la vida. Su personal estudió los problemas queafrontaban los avicultores de pequeña escala, eidentificó la utilización de pollos de baja calidad comocausa de los precios reducidos. La solución consistió enasistir a estos trabajadores en el acceso a variedades depollos de alto rendimiento, así como a la alimentación ylos servicios veterinarios necesarios para criar estasvariedades mejoradas. A continuación, BRAC analizó la

Programa inicial de desarrollo de mercados

14 Comisión de Organismos Donantes, 200115 Goldmark, 1999a; McVay, 1999b



Figura 3: Programa inicial de desarrollo de mercados; Desarrollo de la avicultura por parte de BRAC en Bangladesh

Fábricas de piensoBRAC: 3

tecnología y la cadena de insumos avícolas, yestableció las intervenciones que darían lugar a laadopción de una cadena de insumos tecnológicossostenible. Entre tales intervenciones figuraban:

n la identificación y la consolidación de criaderos delsector privado, tanto de pequeña como de granescala;

n la identificación de emprendedores y su formaciónpara poner en marcha “minicriaderos”. (Y laconstitución de varios criaderos sostenibles,propiedad de BRAC, para prestar servicio a áreasremotas y generar ingresos para la organización;

n la identificación y la formación de miembros deBRAC para convertirse en trabajadores oempresarios independientes del sector avícola quepresten servicios técnicos y médicos a losavicultores;

n la identificación y la formación de avicultorescualificados para convertirse en criadores de pollosespecializados que críen variedades mejoradas deéstos durante cinco semanas y las vendanposteriormente a los avicultores;

n la puesta en marcha de una fábrica de pienso,propiedad de BRAC, como fuente fiable de unaalimentación mejorada; y

n la identificación y formación de vendedores depienso del sector privado para la distribución dealimentos mejorados.

Además de establecer esta cadena tecnológicasostenible en el marco del sector privado, BRAC cobrapor sus servicios y obtiene ingresos de sus empresasen el sector. La recuperación de costes de BRAC enestas actividades de “facilitación” asciende al 50%.

Newnham Jack, “BRAC Poultry Program inBangladesh”; a Performance Measurement Case Study on BDS for SMEs. Donor Committee Conference onBusiness Services for Small Enterprises in Asia:Developing Markets and Measuring Performance(Conferencia de la Comisión de Organismos Donantessobre servicios empresariales para la pequeña empresa en Asia: desarrollo de mercados y medición delrendimiento. Abril de 2000, sitio Newnham Jack,“BRAC Poultry Program in Bangladesh,” by JackNewnham, a Performance Measurement Case Study on BDS for SMEs. Donor Committee Conference onBusiness Services for Small Enterprises in Asia:Developing Markets and Measuring Performance. April2000, web: www.sedonors.org (materiales sobre SDE)

Ejemplo 5:Programa inicial de desarrollo de mercados BRAC: desarrollo de la avicultura en Bangladesh

Trabajadores avícolasBRAC: 42.000

Mercado: 70.00

Criadores de pollosBRAC: 1.381.225

Mercado: 1.876.243

Criadores de pollosBRAC: 14.730

Mercado: 22.000

Vendedores de piensoBRAC: 2,563

Mercado: 3.000

Criaderos a granescala

(5 BRAC +sectorprivado + Admón)

MinicriaderosBRAC: 1.395

Mercado: 1.800

BRAC

AT

SDE

Insumos

aprovechar las oportunidades existentes paraexpandir el mercado de servicios dirigidos a las PE.El resultado buscado es que un gran número de PEcompren los SDE que elijan entre una ampliaselección de productos ofrecidos(fundamentalmente) por suministradores del sectorprivado no subvencionados en el marco de unmercado competitivo y en evolución. La "compra" puede consistir en el pago de cuotaspor servicios o en la adquisición de éstos medianterelaciones comerciales con otras empresas.

3.2 Comparación deldesarrollo de mercadosde SDE con los enfoques tradicionales

En el planteamiento basado en el desarrollo demercados se considera que la prestación desubvenciones de explotación a determinadossuministradores puede dar lugar a la exclusión deotros suministradores del sector privado que noreciben tales ayudas. Los programas de desarrollode mercados tienden a promover el mayor númerode proveedores que el mercado pueda admitir. Enalgunos programas, se estimula además la demanda mediante la oferta de información acerca deservicios y de actividades de marketing, o mediantela aplicación de descuentos temporales a losservicios. La principal actividad de un programa deSDE subvencionado no es la provisión directa de

servicios. Por el contrario, consiste en los estudiosde mercado, el suministro de información a losconsumidores, el desarrollo de nuevos productos, la formación de suministradores, el seguimiento y laevaluación y las actividades encaminadas a facilitarla mejora del mercado mediante el incremento de lademanda y la mejora de la oferta. Estos programaspromueven los siguientes cambios en el mercado:

n aumenta el número de suministradoresdiferenciados;

n los suministradores obtienen beneficios de losprecios cobrados a las PE o de otras fuentescomerciales; no dependen de subvenciones;

n los costes de los suministradores se adecuan almercado de las PE, sin sesgos debidos a losfondos facilitados por donantes;

n se dispone de diversos servicios en el mercado;n la calidad y la pertinencia de los servicios mejora

con el aumento de la competencia; yn crece el número de transacciones entre los

suministradores privados y las PE16.

En la tabla 2 se resumen las características de losprogramas tradicionales, comparadas con lasiniciativas de desarrollo de mercados17.Los dosenfoques difieren fundamentalmente en cuanto a suvisión, objetivo, punto de intervención, duración dela intervención y planteamiento respecto a lassubvenciones. Los expertos en SDE consideran queesta renovación de planteamientos es tansignificativa que se refieren a ella como un "cambiode paradigma"18.



16 Springfield Centre, curso de formación sobre SDE; 200017 Adaptado de Hallberg y Tanburn, presentación ante la Comisión de Organismos Donantes, 1999 y de Hileman y Tanburn, 200018 Gibson, 2000a

Tabla 2: Intervenciones tradicionales frente a las intervenciones encaminadas aldesarrollo de mercados

Intervencionestradicionales

Intervencionesencaminadas al desarrollo

de mercados

Visión Una organización sin ánimo de lucro opública presta SDE de calidad a PE.

Un mercado sostenible,fundamentalmente ubicado en el ámbitodel sector privado y compuesto porsuministradores en competencia, en elque se vende una amplia gama deservicios de calidad a PE.

Objetivo Prestar servicios de calidad asequiblespara las PE.

Animar a otros a que presten servicios decalidad a PE con arreglo a criterioscomerciales

Punto de partida Diagnósticos de necesidades, encuestas Evaluación del mercado (demanda, oferta, potencial).

Punto deintervención

“Primer escalón”: prestación directa através de una única institución local.

“Segundo escalón”: facilitar, regular ydesarrollar productos para variossuministradores y colaborar con éstos.

Duración de laintervención

Permanente: los programas financiadospor donantes deben continuar si sepretende que los servicios se encuentrendisponibles para las PE.

Temporal: retirada progresiva a medidaque se desarrollan los mercados.

Subvenciones Sostenimiento de servicios gratuitos o debajo coste para los clientes. Justificado alargo plazo: no puede esperarse de las PE que asuman plenamente los costes.

Facilitar asistencia a los suministradores o subvenciones temporales a los clientes.Justificada a corto plazo si el impacto deldesarrollo de mercados supera ladistorsión de éstos.



3.3 ¿Cómo evolucionó elplanteamiento basadoen el desarrollo demercados?

El paradigma del desarrollo de mercados surgió dela convergencia de prácticas innovadoras,investigación y planteamientos teóricos pioneros.Prestadores de SDE de todo el mundo, sin relaciónentre sí, dispuestos a acceder a un gran número deempresas mediante la provisión sostenible de SDE,experimentaron y desarrollaron vías innovadoraspara su prestación que permitieran superar lasdificultades de los programas "tradicionales". Elcambio de enfoque se vio impulsado por tresinnovaciones en el campo de los SDE:

n los prestadores desarrollaron servicios "basadosen la demanda" capaces de satisfacer unanecesidad específica, y las PE estaban dispuestas a pagar por ellos. Cuando las empresascomenzaron a pagar por los servicios recibidos,esperan obtener un valor adecuado, y losproveedores de SDE tuvieron que ponerse a laaltura;

n las instituciones sin ánimo de lucro intentaronrecuperar costes mediante el cobro de tasas porsus servicios, lo que dio lugar al mantenimientode algunas instituciones sostenibles, pero pocasa gran escala;

n para ampliar la escala, algunos programas deSDE innovadores comenzaron a trabajar convarios proveedores que estimularon la demandamediante la distribución de "bonos" de descuento en los servicios dirigidos a PE.



Aunque muchos prestadoresde SDE han supuesto quesólo las organizaciones sin

ánimo de lucro ofrecenservicios a las PE, en

realidad, resulta extraño queno exista un mercado de SDE

prestados por el sectorprivado.

En un estudio a cargo de la Organización Internacional del Trabajo en Tailandia y Vietnam se observó que los SDE se prestan a las MYPE en cuatro modalidades:

n honorarios por servicio;n a comisión;n mediante relaciones entre empresasn mediante el entorno empresarial

En el estudio se otorgó prioridad a los servicios prestados a microempresas y se determinó que el 84%de las empresas de la muestra empleaban a menos de 7 personas. Se estableció asimismo que sonpocos los servicios prestados por empresas especializadas que operen con arreglo a la modalidad dehonorarios por servicio. Los servicios de ventas se prestaban habitualmente a comisión, mientras que elcanal elegido para proveer la gama más amplia de servicios era el de las relaciones entre empresas. Entre los servicios de tal gama figuraban la formación, el marketing, el diseño de productos y la oferta deinformación sobre mercados, que se facilitaba en ocasiones a través de los medios de comunicación ylos clientes. En el estudio se puso de manifiesto además que incluso las empresas más pequeñasobtienen servicios empresariales a través de los canales del sector privado.

Anderson, Gavin “The Hidden MSE Service Sector – Research Into Commercial BDS Provision to Micro and Small Enterprises inVietnam and Thailand”, abril de 2000. Sitio web: www.sedonors.org (materiales sobre SDE).

Ejemplo 6:El mercado “oculto” de SDE en Vietnam y Tailandia

Estas experiencias acumuladas por separado sepusieron en común y fueron objeto de estudio enlas conferencias de la Comisión de OrganismosDonantes, que encargó asimismo nuevos estudiosacerca de los mecanismos que se aplican en elsector privado. En los mercados que funcionanadecuadamente, ¿cómo acceden las PE a los SDE?Aunque muchos prestadores de estos serviciossuponían que sólo las organizaciones sin ánimo delucro ofrecen servicios a las PE, cuando comenzaron a indagar determinaron que casi siempre ha existido un mercado de SDE prestados por el sector privado. Este tipo de mercados se mantuvieron ocultos paralos expertos en SDE porque ofrecían productosdiferentes, tenían un carácter menos formal y, lo que es más importante, nadie se ocupó de examinarlos.Estos resultados han dado lugar a considerar elmodo de reforzar, ampliar y desarrollar losmercados de SDE existentes. Por otra parte, seadmite cada vez más como obligación lacomprensión del mercado de SDE antes de poneren marcha cualquier tipo de proyecto, con el fin demaximizar las ventajas para las PE y minimizar lasdistorsiones en los mercados que ya generanbeneficios.

Por último, una creciente sensibilización respecto alpoder de los mercados como motores delcrecimiento y distribuidores eficaces de artículos hacontribuido a la adopción de planteamientosinnovadores respecto al modo en que puedenencauzarse dichos mercados para beneficiar a lasPE. El planteamiento basado en el desarrollo demercados refleja la idea de que la integración de laspersonas desfavorecidas y de las PE en losmercados las vincula al crecimiento, y de que elfuncionamiento de mercados de SDE relevantes ydiferenciados brinda el mejor entorno para elcrecimiento de las PE. Al adquirir SDE, estasempresas dan un paso más en su incorporación alos mercados como clientes expertos y valorados de sus interlocutores empresariales, más que comobeneficiarios de posibles ayudas.

La innovación de los prestadores, el estudio de losmercados del sector privado y los planteamientosinnovadores acerca de los mercados en general secombinaron en las conferencias de la Comisión deOrganismos Donantes para producir el paradigma

del desarrollo de mercados. Éste se resume ypresenta en "Business Development Services forSmall Enterprises: Guiding Principles for DonorIntervention" (Servicios de desarrollo empresarialpara pequeñas empresas: principios rectores para la intervención de donantes), publicado por laComisión de Organismos Donantes para el Fomento de la Pequeña Empresa en 2001. 19 El planteamientosigue siendo novedoso, pero un número cada vezmayor de nuevos programas lo adoptanplenamente, y en los programas de mayorantigüedad que han contribuido a su formulación seutilizan ciertos aspectos de tal enfoque. En elpresente Documento básico se describe el modo enque los programas existentes recogen los principios y las estrategias que comprende el planteamientobasado en el desarrollo de mercados, conindependencia de que en dichos programas seutilice en su totalidad o únicamente ciertos aspectos de este nuevo enfoque. Aunque debe evaluarse a lolargo del tiempo para comprender su repercusión alargo plazo, este planteamiento ha puesto demanifiesto su capacidad para alcanzar a un grannúmero de PE de un modo sostenible y rentable.

3.4 ¿Por qué debendesarrollarse losmercados de SDE?

En el planteamiento basado en el desarrollo demercados de SDE subyace una fe fundamental enlos mercados del sector privado como motores decrecimiento y suministradores eficaces de bienes yservicios. A pesar de esta creencia y de los datosacumulados respecto a los mercados de SDE delsector privado existentes, muchas PE, y enparticular las más pequeñas, pobres y remotas,carecen de acceso a los servicios deseados porque hay suministradores que:

n prestan sus servicios a las PE en áreas urbanas,pero no en las rurales;

n prestan sus servicios a empresas de medianotamaño, pero no a las pequeñas empresas ni a lasmicroempresas;

n ofrecen servicios inapropiados o pocorecomendables;



19 Comisión de Organismos Donantes para el Fomento de la Pequeña Empresa, 2001

n prestan servicios apropiados, pero éstos son tanescasos, que los precios y los tiempos de esperason elevados;

n carecen de las destrezas necesarias en materia degestión empresarial y marketing, ofrecen unagama de servicios limitada y utilizan pocasestrategias promocionales, si es que aplicanalguna;

n carecen de información de mercado acerca de lascaracterísticas de los servicios que las PE desean;o

n crean un monopolio o un cártel que da lugar a laexistencia de precios elevados a cambio de laprestación servicios (con frecuencia) inapropiados. En el caso de las empresas de marketing, losmonopolios pueden provocar la aplicación deprecios abusivos por los productos de las PE y lapresencia de escasos canales comercialesalternativos.

Además, a menudo, las PE:

n carecen de información acerca de los serviciosdisponibles y de las ventajas de éstos;

n sienten aversión al riesgo y se muestran reacias aprobar determinados servicios porque lossuministradores no son capaces de transmitir lacalidad de sus productos; y

n sencillamente, son demasiado pobres para pagarplenamente los servicios, o su capacidadempresarial es demasiado limitada paraaprovechar los SDE existentes.

Una intervención continuada en los mercados de SDE puede contribuir a resolver estos tipos de fallos demercado, pero la prestación de servicios gratuitos oaltamente subvencionados puede contribuir a lapermanencia de tales fallos e inhibir finalmente ladisponibilidad de servicios para las PE. Aunque losservicios altamente subvencionados puedenbeneficiar a los pocos que pueden acceder a ellos, alargo plazo, entorpecen el crecimiento económico, lageneración de empleo y la atenuación de la pobreza.

3.5 Dónde se encuentraactualmente el campode los SDE en lo querespecta al desarrollo de mercados?

Desde la aparición de los Principios rectores,donantes, prestadores y académicos en el campo de los SDE han trabajado en la elaboración y lacomprobación del planteamiento basado en eldesarrollo de mercados. Algunos han puesto enmarcha nuevos programas en los que se aplicadicho planteamiento, mientras que otros adaptan los programas existentes para atenerse a alguno o latotalidad de los principios del desarrollo demercados.

Donantes y prestadores comienzan a compartir laslecciones que extraen de la ejecución delplanteamiento basado en el desarrollo de mercados, e intensifican sus actividades de medición delrendimiento y de análisis de los programasexistentes para determinar las lecciones aprendidasy comprobar el modo en que estos programaspueden ajustarse a dicho planteamiento. Un área deespecial interés atañe a la manera en que elplanteamiento basado en el desarrollo de mercadospuede aplicarse eficazmente para acceder a PEhabitualmente desasistidas, y está dedicándose ungran número de análisis críticos al desarrollo de vías que permitan la aplicación de tal enfoque. 20 Variosorganismos trabajan en la determinación demaneras de proceder al seguimiento y la evaluaciónde los programas de desarrollo de mercados.

Reconociendo que, en el campo de los SDE, se sabe aún relativamente poco acerca de los mercadosexistentes para estos servicios, la investigación eneste sentido constituye igualmente un objetivo delos últimos trabajos. Una de las principalesconclusiones es que, a menudo, los mercados deSDE no presentan las características que losdonantes y los prestadores esperan.21 Existenmuchos tipos diferentes de proveedores (desdepersonas que trabajan a tiempo parcial en el sectorno estructurado, a grandes empresas e instituciones



20 Véase en particular “BDS Market Development: A Guide for Agencies” (Desarrollo de mercados de SDE: una guía paraorganismos), de A. Gibson, R. Hitchins y M. Bear. USAID Microenterprise Best Practices Project (Proyecto de USAID sobrebuenas prácticas en materia de microempresas), gestionado por Development Alternatives Inc. 2000. Sitio web:www.mip.org

21 Miehlbradt, 2001a

del sector formal. Las transacciones adoptandiversas formas y el pago por servicio prestado esuna modalidad minoritaria en los mercados de SDEdirigidos a PE. Las transacciones incorporadas enotras relaciones comerciales y los serviciosabonados por entidades comerciales terceras (confrecuencia interesadas en la publicidad dirigida a lasPE) son más comunes de lo previsto. Lacomprensión de estos mercados existentescomienza a fundamentar las estrategias aplicadas aldesarrollo de mercados de SDE.

A pesar de los progresos alcanzados, siguenplanteándose numerosas cuestiones y debates entorno al planteamiento basado en el desarrollo demercados. Muchos donantes y prestadores no semuestran seguros aún respecto al modo de evaluarlos mercado de SDE existentes y de traducir elconocimiento obtenido en intervenciones eficacespara el desarrollo de mercados. Asimismo, seenfrentan a dificultades al determinar lasestructuras, capacidad y mecanismos definanciación apropiados para ejecutar eficazmentelos programas de desarrollo de mercados. Unamayor experiencia en la ejecución de estosprogramas y la puesta en común de las leccionesextraídas facilitará el tratamiento de estascuestiones.



En un estudio elaborado para la conferenciasobre SDE de la Comisión de OrganismosDonantes celebrada en 2000, se documentarondiversos fallos habituales en los mercados deSDE en Vietnam, Indonesia y Malasia:

en el lado de la oferta: en el estudio se observóque los suministradores del sector privado enlos tres países considerados se enfrentan a lacompetencia de los programas de laAdministración y de los financiados pordonantes. Este “efecto de exclusión” resultaevidente en el caso de los servicios deformación, consultoría y elaboración de estudios de mercado. Muchos suministradores carecende un adecuado control de calidad, de losconocimientos técnicos especializadosnecesarios para prestar un servicio eficaz en elmercado, y de los conocimientos o lascapacidades para adaptar su producto a lasdemandas de los consumidores. Lossuministradores se concentran en las áreasurbanas, y la prestación de servicios en las áreas rurales es prácticamente inexistente;

en el lado de la demanda: los clientesdesconocen las ventajas potenciales de laadquisición de este tipo de servicios, y suelenoptar por su generación interna, sin que medieuna evaluación previa de los costes y beneficiosrelativos. Los clientes consideran conpreocupación que la adquisición de talesservicios pueda poner en peligro su informaciónempresarial confidencial. Las empresas de muypequeño tamaño carecen de los recursoshumanos necesarios para recoger y analizarinformación acerca de fuentes alternativas deservicios empresariales

Riddle, Dorothy, “What Do We Know About BDS Markets?”Service Growth Consultants, Inc., Conferencia de la Comisión de Organismos Donantes sobre los servicios empresarialespara la pequeña empresa en Asia: desarrollo de mercados ymedición del rendimiento. Abril de 2000. Sitio web: www.sedonors.org (materiales sobre SDE)

Ejemplo 7:Fallos del mercado de SDE enVietnam, Indonesia y Malasia



Servicios de acceso al mercado y embalaje en el sector de la fabricación de repuestospara bicicletas en Vietnam

Un fabricante de bicicletas europeo importa piezas de repuesto para este tipo de vehículos elaboradaspor PE vietnamitas para su montaje en el Reino Unido. El comprador de este país estableció un vínculo en Internet para enviar a las PE suministradoras diseños, cantidades aplicables a los envases de entrega,etiquetas de código de barras e información sobre la cadena de producción. El mayor suministradorvietnamita recoge los repuestos de las demás empresas, los engrasa y los premonta antes de embalarloscon arreglo a los requisitos de la planta de montaje, utilizando códigos de barras. Estos servicios deacceso al mercado y embalaje destinados a las PE suministradoras de Vietnam han reducido losproblemas de calidad de la planta de montaje, las alteraciones de la producción y los plazos de entrega yejecución. Las reducciones de costes resultantes se han repercutido en los suministradores en forma deprecios más elevados a cambio de sus repuestos. El sistema ha permitido asimismo a lossuministradores atraer a un mayor número de clientes extranjeros.

Si los analistas de mercado hubiesen buscado un SDE típico prestado por una ONG o una empresa quecobra una determinada cantidad por sus servicios, esta prestación empresarial esencial se habría pasadopor alto. Es importante reconocer el modo en que se ofrecen los SDE en los mercados del sector privado, de modo que no interfieran en estos servicios fundamentales programas de desarrollobienintencionados.

Duncombe, Richard y Richard Heeks, “Enterprise Development and Information and Communication Technologies (ICTs) inDeveloping Countries: ICT-Flyers” Institute for Development Policy and Management, Universidad de Manchester, para DFID, marzo de 2001. Sitio web: http://www.man.ac.uk/idpm

Ejemplo 8:Formas sorprendentes adoptadas por el mercado de SDE

Un formador con ánimo de lucro en Uganda

Mary gestiona una empresa dedicada a la producción de mantequilla de cacahuete que suministra a tressupermercados locales, y dirige además una empresa de formación que constituye su principal fuente deingreso. Mary se inició en el ámbito de la docencia cuando fue aceptada en un curso de formación deformadores (FDF) de la OIT para impartir formación sobre el programa Mejore su negocio a pequeñasempresas de su entorno. Desde entonces, ha asistido además a dos cursos de FDF ofrecidos por FITUganda: Evaluación rápida de mercados y Formación en gestión de desarrollo local. En la mayoría de loscasos, Mary cobra honorarios a sus clientes que le permiten obtener un beneficio razonable. Señala quelos cursos FIT son adecuados para sus clientes porque no requieren que se sepa leer y escribir. Dehecho, Mary señala que los clientes más pobres suelen ser los más dispuestos a pagar, porque han sidoexcluidos de programas de formación financiados por donantes, en los que se requiere a menudo ciertacapacidad de lectura y escritura. Mary añade que sus clientes la aceptan como formadora porque seencarga de una pequeña empresa al igual que ellos. Además, ofrece asesoramiento empresarial deseguimiento con carácter gratuito para elevar el grado de satisfacción de su clientela y consolidar su redde empresas y su base de clientes. Como actividad complementaria, imprime y vende tarjetas deempresa y libros de caja para PE.

Hileman, Milena y Jim Tanburn, The Wheels of Trade: Developing Markets for Business Services. Intermediate TechnologyPublications, 2000. Disponible en IT Publications y www.amazon.com

Ejemplo 9:Suministradores de SDE del sector privado

4. ¿Cuáles son los principiosimportantes del desarrollo demercados de SDE?

¿Hay una manera práctica de intervenir en losmercados de SDE caracterizados por su diversidad ypor ofrecer distintos servicios y transacciones, contarcon numerosos suministradores y clientes y operaren el sector no estructurado? En los programastradicionales, los donantes realizaban una evaluaciónde necesidades y establecían relaciones con laspocas organizaciones no gubernamentales queprestaban servicios a las PE. La complejidad y lainformalidad de los mercados de SDE planteadificultades no abordadas por estos sencillosprogramas. Los nuevos proyectos emprendidosponen de manifiesto que, si donantes y prestadorespueden aprender a colaborar con mayor eficacia conel sector privado y experimentan con nuevosmecanismos de asistencia, hay maneras de intervenir con precaución y eficacia en los mercados de SDE.Los que se refieren a continuación son principiosemergentes de buenas prácticas en el ámbito deldesarrollo de mercados de SDE, planteados enconferencias de la Comisión de OrganismosDonantes y en trabajos afines. 22 Estos principiospodrán ser modificados a medida que se acumuleuna mayor experiencia en el campo de los SDE encuanto al planteamiento de desarrollo de mercados.

4.1 Facilitar el desarrollode mercados en lugar de prestar servicios

En los programas tradicionales, donantes yadministraciones intervenían en el mercado de SDEmediante la realización de transacciones, prestandoservicios directamente a las PE o subvencionandopermanentemente los servicios prestados porproveedores ajenos al sector público. Por elcontrario, en el planteamiento basado en eldesarrollo de mercados, donantes yadministraciones tratan de promover lastransacciones efectuadas entre las PE y,fundamentalmente, los suministradores del sector

privado, facilitando la expansión de los mercados en lugar de ocuparse de prestar servicios. En lugar deofrecer asistencia financiera a los suministradores,las intervenciones se concentran en la prestación de asistencia técnica y en los incentivos que animan alos suministradores a acceder a nuevos mercados, a desarrollar nuevos productos de bajo coste y aexpandir sus servicios para alcanzar mercadosdeficientemente atendidos



Figura 4:facilitar el desarrollo de mercados de SDE

Direct provision of servicesFacilitation of demand and supply

Proveedorde SDE

PE

PE

PE

PE

PE

PE

PE

PE

PE

Proveedorde SDE

Proveedorde SDE

Temario dedesarrollo

Orientacióncomercial

Facilitador de SDE

22 Comisión de Organismos Donantes, 2001; Gibson, 2000a

En la figura 4, "facilitar el desarrollo de mercados deSDE", las líneas verticales representan la divisiónentre fondos públicos y privados. Conforme alparadigma del desarrollo de mercados, donantes yadministraciones públicas deberán desplazar laslíneas tan a la izquierda como sea posible, de modoque el mercado de SDE gane en orientacióncomercial y sostenibilidad.23

4.2 Empezar por unaevaluación del mercado

En primer lugar, para intervenir eficazmente en unmercado, donantes y prestadores debencomprenderlo. ¿Qué SDE se ofrecen a PEestablecidas como objetivo? ¿Quién los suministra?¿Pagan las PE por los servicios? ¿De qué otro modose obtienen los servicios? ¿Qué tipos de serviciosdemandan las PE? ¿Qué precios pueden pagar?¿Quién presta dichos servicios en el mercado, peroquizá no a las PE? ¿Cuáles son los puntos débiles ylas oportunidades del mercado?

A fin de reducir al mínimo la distorsión del mercadoque toda subvención genera, resulta útilcomprender los mercados de SDE antes de iniciarlas intervenciones. Donantes y prestadores realizancada vez más evaluaciones de mercado antes dediseñar sus programas de SDE.

4.3 Adaptar la intervenciónal problema del mercado

Puesto que toda intervención modifica el mercado,es más probable que las intervenciones limitadas yorientadas aborden el problema planteado en éstecon una distorsión mínima. 24 Donantes yprestadores comienzan a concentrar sus esfuerzosen el tratamiento de los problemas y lasoportunidades de un mercado identificados durantelas evaluaciones de éste, sirviéndose deintervenciones encaminadas a abordar talescuestiones y diseñadas con arreglo a objetivosespecíficos en materia de desarrollo de mercados.

4.4 Utilizar las subvenciones fundamentalmente enactividades previas yposteriores a laprestación de servicios

Probablemente, las subvenciones que reducendirectamente el coste de los servicios distorsionanlos mercados en mayor medida que las utilizadas en actividades previas y posteriores a la prestación delos servicios. En el planteamiento basado en eldesarrollo de mercados, las subvenciones para larealización de transacciones se evitan, o se limitan aun breve período con objetivos específicos, y losprogramas comienzan a utilizarlas en las actividadesprevias a la prestación (desarrollo de productos,iniciativas de marketing de comprobación, refuerzode capacidades y sensibilización), o posteriores aésta, como la recogida de información de referenciasuministrada por clientes. Las subvenciones seutilizan igualmente para tareas de seguimiento yevaluación.25



Al igual que los programastradicionales, los programas dedesarrollo de mercados puedencontinuar de manera indefinida,

hasta que sus gestores noalberguen ninguna duda respecto a la sostenibilidad del mercado de

SDE y a la estrategia de salida.

23 Comisión de Organismos Donantes, 200124 Para consultar un ejemplo de la justificación económica de este principio, véase Kristin Hallberg, “A Market Oriented Strategy

for Small and Medium Scale Enterprises” IFC Discussion Paper, 15 de febrero de 2000. pp. 17-18.25 Comisión de Organismos Donantes, 2001

4.5 Trabajar para obteneruna visión inequívoca de la sostenibilidad delmercado disponer deuna estrategia de salida

Al igual que los programas tradicionales, losprogramas de desarrollo de mercados puedencontinuar de manera indefinida, hasta que susgestores no alberguen ninguna duda respecto a lasostenibilidad del mercado de SDE y a la estrategiade salida. En un mercado sostenible, normalmente,suministradores que compiten entre sí ofrecen unaamplia gama de productos, innovan con frecuenciapara satisfacer una demanda cambiante yaprovechan las oportunidades que les brinda elmercado. Asimismo, los mercados sosteniblesdeben crecer en volumen y ofrecer un acceso cadavez más amplio a los grupos deficientementeatendidos

Existe un consenso cada vez más generalizadorespecto al hecho de que los programas dedesarrollo tienen más probabilidades de culminarcon éxito si prevén la consolidación de un mercadosostenible; el reto consiste en evaluar el mercado de manera objetiva para determinar si ha alcanzado elnivel adecuado de sostenibilidad.

4.6 Separar las funciones de proveedor y facilitador

En numerosos programas de SDE, la mismaorganización desempeña simultáneamente el papelde suministrador consistente en ofrecer servicios de manera directa a las PE, y el de facilitador, animando a otras personas y empresas a prestar servicios a las PE. Esta doble función puede plantear un conflictode intereses para los suministradores que actúan encompetencia, ya que los facilitadores suelen asumirun temario de desarrollo, mientras que lossuministradores se caracterizan por su orientacióncomercial. La combinación de papeles puede darlugar a la aplicación de programas ineficaces y a unuso ineficiente de los fondos disponibles. Si losfacilitadores reciben financiación pública, debendesaparecer a medida que el mercado se desarrolle, y los proveedores u otros agentes del mercado

permanentes deberán asumir sus funciones. Laexcepción a esta norma es el caso en el que elfacilitador pueda financiar sus actividades mediantela venta de servicios a los suministradores,convirtiéndose de este modo en un agente demercado sostenible y permanente. 26 Asimismo,dicha norma no impide que el facilitador se ocupede la comercialización provisional de un servicio, ose proponga demostrar su viabilidad comercial,pero, en este caso, el facilitador presta el serviciodurante un período breve y limitado con unaestrategia de salida clara.

4.7 Promover lacompetencia y laeficacia en el mercado

Los programas tradicionales suelen trabajar con unúnico suministrador, lo que otorga a éste unaventaja injusta respecto a otros e impide lacompetencia en el mercado. Actualmente, losexpertos consideran que los facilitadores debenpromover la competencia entre suministradores,normalmente colaborando con un gran número deellos. Esta opción no impide el trabajo con undeterminado proveedor para llevar a cabo ciertasactividades en un momento concreto, por ejemplo,al comprobar un nuevo producto o en un mercadoreciente o débil, pero el facilitador debe tomarprecauciones en todo momento para promover lacompetencia, y no reprimirla. Los programastradicionales trabajan a menudo con institucionespúblicas o sin ánimo de lucro, pero lossuministradores del sector privado suelen ser máseficientes e innovadores. No es necesario que losprogramas excluyan a las organizaciones con unamisión social, pero los facilitadores han de animar aéstas a actuar como agentes comerciales delmercado y a distorsionar el mercado en la menormedida posible. Todos los agentes que intervienenen un mercado deben disponer de acceso aservicios de facilitación; de lo contrario, el facilitador "selecciona ganadores" y no deja al mercado quedetermine quiénes son los mejores suministradores.



26 Comisión de Organismos Donantes, 2001

4.8 Desarrollar unavinculación con lossuministradores

La experiencia acumulada hasta la fecha indica quelos facilitadores deben establecer cierta vinculacióncon los proveedores. Los programas que trabajancon suministradores comerciales han observadoque conviene colaborar con suministradores queinviertan sus propios recursos en iniciativaspromovidas por los programas. Si lossuministradores optan por trabajar con el programadel mismo modo que adoptan otras decisiones deinversión (ponderando costes y beneficios), es másprobable que se sientan vinculados y utilicen losrecursos del programa con prudencia. Algunosrecomiendan asimismo que los donantesestablezcan relaciones de vinculación con losfacilitadores. El mensaje resultante es que, cuantomás se atenga un programa a los principios defuncionamiento del mercado, mejor.

4.9 Actuar con precauciónen los mercados

La intervención manifiesta de donantes en losprogramas dirigidos a las PE tiende a distorsionarlos mercados, ya que éstas y los proveedores sehan acostumbrado a esperar la concesión desubvenciones. Los grandes programas deadministraciones públicas y donantes suprimen amenudo los mercados privados de SDE o dan lugara la exclusión de los suministradores privados, eincluso las ayudas financieras modestas puedendañar a un mercado incipiente. Los donantes seenfrentan especialmente a presiones para que

desembolsen fondos cuando la atenuación de lapobreza es el objetivo del programa, pero si se tratade que los mercados se desarrollen y presten a losclientes de bajos ingresos los servicios que desean,no deben coartarse el crecimiento de los mercadoscon la dotación de fondos inapropiados. Losdonantes y prestadores deben actuar con disciplinay ajustar sus intervenciones al nivel del mercado,concediendo prioridad a la asistencia técnica frenteal suministro de flujos financieros, y manteniendoun perfil de intervención bajo. Puede que estaactitud resulte difícil, pero es importante en mercado con una demanda débil, lo que representa unacaracterística habitual de los consumidores de rentabaja.27

4.10 Procurar que losprogramas seanflexibles y capaces deresponder al mercado

En los programas tradicionales, los gestoresespecifican los pasos que conducen a laconsecución de los resultados previstos inicialmente y, a continuación, y en su mayor parte, los siguen.Los programas de desarrollo de mercadosformulados hasta la fecha ponen de relieve lanecesidad de un planteamiento empresarial demayor flexibilidad. Los mercados pueden cambiarcon rapidez y, a menudo, reaccionan a las iniciativas de los facilitadores de un modo imprevisto. Laexperiencia indica que los facilitadores debendisponer de un margen de maniobra para responder al mercado, aprovechando las oportunidades queéste plantea y modificando las estrategiasadoptadas según convenga.28



27 Tomecko, 200028 Tomecko, 2000; Comisión de Organismos Donantes, 2001

4.11 Coordinar los esfuerzos de los donantes

Para un donante resulta muy difícil, y en absolutoeficaz, aplicar un planteamiento de desarrollo demercados si los demás siguen subvencionandotransacciones y ofrecen servicios con cargo afondos públicos en el mismo mercado. Lossuministradores optarán casi siempre por trabajarcon un donante que subvencione transacciones quecon un defensor del desarrollo de mercados. Losservicios gratuitos menoscaban igualmente lavoluntad de pagar de las PE. Incluso en el caso deque todos los donantes asuman un planteamientobasado en el desarrollo de mercados, lacoordinación resulta fundamental. En los mercadoscon un número relativamente escaso desuministradores, éstos pueden resultarsobrecargados o perder su interés comercial sireciben un volumen de recursos financierossignificativo de diversos donantes.29



Los programas de desarrollode mercados formuladoshasta la fecha ponen de

relieve la necesidad de unplanteamiento empresarial y

flexible.

29 Tomecko, 2000; Comisión de Organismos Donantes

5. ¿Cómo pueden los prestadoresseleccionar servicios apropiados para facilitar el desarrollo y elcrecimiento de las PE?

Durante años, los prestadores de SDE señalaron que las PE no siempre eran conscientes de las ventajasde estos servicios porque eran muy pocas las quelos habían probado. Por tanto, de acuerdo con estaargumentación, los SDE debían subvencionarse,promoverse y, en ocasiones, exigirse, para disponer de acceso a servicios financieros, al menos hastaque los emprendedores se dieran cuenta de suvalor. Sin embargo, a pesar de los ejercicios deplanificación rural participativa y de las costosasencuestas diseñadas para evaluar necesidades, sondemasiados los programas de SDE que siguenofreciendo servicios que los empresarios no valoran y no están dispuestos a pagar. Además, larepercusión de estos servicios no puededemostrarse.

Por el contrario, los programas de mejorrendimiento formulan estrategias de desarrollo dePE "de alto impacto", que ofrecen servicios basadosen la demanda prestados a través de canalescomerciales, y brindan a las PE la oportunidad deexpresar, en términos financieros, si los serviciosprestados añaden valor inmediato a su actividad ono.

5.1 En qué consiste unaestrategia de desarrollode PE "de alto impacto"?

Una estrategia de desarrollo de PE de alto impacto(descrita con detalle en el capítulo 2) define losprogramas que tratan de ayudar a las PE a alcanzarsus resultados y da respuesta a la pregunta: ¿cómoquieren las PE mejorar su actividad empresarial?Con esta estrategia en mente, los diseñadores deprogramas pueden determinar los servicios queayudan a las PE a conseguir lo que necesitan paramejorar su negocio y generan el impacto que el

programa pretende alcanzar. Las estrategias dedesarrollo de PE se clasifican en dos categoríasgenerales:

1) estrategias sectoriales estrategias sectoriales:ayudan a grupos específicos de empresas aacceder a determinados mercados deproductos. Suelen contemplar la prestación deservicios como los relativos a la consecuciónde contactos en el mercado, el desarrollo deproductos, la tecnología o el suministro deinsumos, y se caracterizan por los cambiossignificativos que realizan los empresarios ensu negocio para obtener un elevadocrecimiento. Este tipo de estrategias se dirigena menudo a las PE más emprendedoras ypreparadas para actuar en el mercado;

2) estrategias de mercado generalizadas: :ayudan a diversas empresas a mejorarprogresivamente su eficacia y sus ventasmediante la prestación de serviciosempresariales "intersectoriales" (acceso atelecomunicaciones, servicios informáticos,contabilidad, servicios jurídicos básicos) o laoferta de una gama de servicios específicoscomo la formación técnica. Este tipo deestrategias se dirige a una amplia gama deempresas y suele convenir a aquéllas queluchan por participar competitivamente enmercados locales.

En los ejemplos 10 y 11 que figuran a continuación,se ilustran las estrategias sectoriales y de mercadogeneralizadas. En cada caso, el vínculo entre losservicios y la repercusión del programa es explícitoe inequívoco.

Estas estrategias de alto impacto impulsan laselección de servicios mediante su





Proyecto de vinculación empresarial deManicaland, Zimbabwe

El Proyecto de vinculación empresarial deManicaland (MBLP en su acrónimo inglés) ayuda a las empresas del sector no estructurado rural a vender a las grandes compañías, sometidas a un proceso de reestructuración para competir enlos mercados mundiales. En sus dos primerosaños de actividad, creó mil nuevos puestos detrabajo. El programa ha ayudado al sectormaderero de Manicaland a sobrevivir en losmercados mundiales, en el contexto de larecesión económica actual a la que se enfrentaZimbabwe, manteniendo de este modo puestosde trabajo de gran valor en las grandesempresas y generando otros nuevos e ingresossuperiores en las pequeñas.

Carpenter, Janney, y cols. “Helping Small Businesses Growand Create Jobs: Good Practices from Global Experiences.”De próxima publicación por Shorebank Advisory Services,septiembre de 2002. Sitio web:www.shorebankadvisory.com

Ejemplo 10:Estrategia Sectorial

Programas de radio de OIT/FITdirigidos a PE en África

FIT puso en marcha en África programas deradio comerciales dirigidos a PE, en los que seinvestiga y facilita el diálogo público entre lasempresas del sector no estructurado y losprincipales responsables de la formulación depolíticas y de la administración, se ofreceinformación sobre los mercados y se promuevela interacción entre las PE y los proveedores deSDE. Han desempeñado un papel fundamentalen la eliminación de los cuellos de botella en laformulación de políticas y en la apertura de losmercados para los comerciantes del sector de laleche y los pescadores, el incremento de laseguridad y la higiene en los mercados físicos yla reducción de los costes de la electricidad y las telecomunicaciones. Su audiencia supera los300.000 oyentes

McVay, Mary, “An Information Revolution for SmallEnterprise in Africa: Experience in Interactive Radio Formatsin Africa” OIT, 2002. Sitio web: www.ilo.org/seed

Ejemplo11:Estrategia de Mercado

Generalizada

SDE

n Vínculos de mercado con

grades empresasn Asistencia técnica a PE

n Vinculación con los medios

financieros (a menudo a

Estrategia: que grandesempresas integradas

verticalmente compitan máseficazmente a escala mundial

elevando su eficienciamediante la subcontratación.

Objetivo: potenciar elcrecimiento y el empleo en el

sector maderero y sucomunidad.

SDE: programas de radiodirigidos a PE que:

n faciliten el diálogo sobre

formulación de políticas;

n vinculen a las PE con losmercados de productos e

insumos;

Estrategia: ayudar a lasempresas del sector no

estructurado a participar en los mercados estructurados de

servicios económicos yempresariales y en procesos

políticos.

Objetivo: potenciar el empleo y los ingresos de las empresasdel sector no estructurado.

perfeccionamiento en un grupo de PE queexperimentan limitaciones y oportunidadescomunes y la prestación de asistencia a estasempresas mediante servicios orientados de ampliarepercusión. El programa de radio de OIT/FIT facilitainformación dirigida a PE del sector no estructuradode la misma área geográfica y les ayuda a establecer vínculos con mercados estructurados y procesospolíticos. Aunque se trata de una estrategia demercado generalizada, queda claro quién trata deayudar a conseguir qué repercusión. De este modo,se facilita la selección de servicios. MBLP enZimbabwe se dirige a un grupo más reducido deempresas que constituyen un nicho en un sectorconcreto y en una determinada región, contribuye aelevar la competitividad de las empresasdominantes y potencia la participación de las PE enla actividad de aquéllas. La estrategia elegidapotencia la prioridad concedida por MBLP a losservicios que necesitan las PE para lograr que estosvínculos con el mercado resulten efectivos ysostenibles.

Las estrategias basadas en programas de altoimpacto pueden ayudar a identificar servicios quegeneran una amplia repercusión, pero no sonsuficientes. Existe el peligro de confiar en exceso enel juicio de los diseñadores de los programas. Losprogramas de SDE sólidos permiten igualmente que las PE orienten la selección de servicios mediante laoferta de servicios basados en la demanda.

5.2 En qué consisten losservicios basados en lademanda?

En general, los servicios basados en la demanda:

n responden a los deseos y las necesidades de lasPE;

n se prestan mediante transacciones entreempresas;

n ejercen presión financiera sobre el proveedorpara que preste servicios de calidad.

La finalidad de ofrecer servicios basados en lademanda es determinar y prestar aquellos serviciosque generen un efecto en la actividad de las PE. Ladificultad radica en establecer cuáles provocarán talrepercusión. Por desgracia, a pesar de sus mejores

análisis, los diseñadores de programas se equivocan a menudo. La mejor manera de comprobar queunos servicios añaden suficiente valor se da cuandoun empresario, o alguien que los considera deutilidad para las PE, paga por ellos.

Los servicios basados en la demanda debensatisfacer una necesidad claramente identificada, ylas PE han de estar dispuestas a pagarlos, y sercapaces de afrontar tal coste. El pago por losservicios constituye una buena indicación de deseoy valor. Si un servicio añade valor a la empresa yhace que la inversión valga la pena, los empresariospagarán por él. En caso contrario, no lo harán.Además, cuando las personas pagan, esperanrecibir servicios de calidad. Es más probable que los empresarios ofrezcan información de referencia auna organización respecto a sus deseos ynecesidades precisos si actúan como clientes depago y no tienen que preocuparse por ofender a unpatrocinador. Aunque muchos empresarios no soncapaces de identificar las restricciones complejas



Fabricación de muebles en Vietnam

En Vietnam, abundan las tiendas de mobiliarioen Hanoi que venden muebles elaborados porPE productoras del ámbito rural. Algunas deestas tiendan facilitan información de mercado ydiseños de producto a sus PE suministradoras.Una de ellas elabora los planos de diseño alrealizar un pedido de muebles a los productoresrurales. Tales servicios ayudan a los productores rurales a mantenerse en contacto con lastendencias del mercado urbano, en constanteevolución, y las tiendas incluyen el coste de este servicio en las comisiones y márgenes debeneficio que reciben por sus ventas y pedidos.

Anderson, Gavin “The Hidden MSE Service Sector –Research Into Commercial BDS Provision to Micro and Small Enterprises in Vietnam and Thailand,” Conferencia de laComisión de Organismos Donantes sobre los serviciosempresariales para la pequeña empresa en Asia: desarrollode mercados y medición del rendimiento. Abril de 2000. Sitio web: www.sedonors.org (materiales sobre SDE)

Ejemplo 12:Los servicios integrados

pueden basarse igualmente en

con las que se enfrenta su negocio, los datossugieren que, cuando acceden a servicios quesatisfacen una necesidad especificada y puedenresolver un problema empresarial, comienzan a vervalor en tales servicios y, a menudo, desean abordar otras dificultades.30 Los servicios basados en lademanda tienen más probabilidades de ejercer unefecto en el rendimiento de las empresas que losservicios que, en opinión de los expertos endesarrollo, beneficiarán a las PE.

Otro tipo de servicios basados en la demanda seadquieren mediante transacciones o relacionescomerciales. Estos servicios satisfacen unanecesidad específica de las PE, pero puede queéstas no tengan que pagarlos directamente. Amenudo, aquéllos que adquieren productos a las PE, proporcionan a éstas especificaciones de producto,información de mercado o materias primas. Sucedeigualmente que grandes empresas pagan porinsertar publicidad en periódicos y programas deradio que ofrecen información de utilidad a las PE.En ocasiones, éstas reciben formación yasesoramiento de amigos, parientes o colegas quetrabajan en el mismo ámbito de actividad. EstosSDE, aunque no están vinculados al pago dehonorarios, se basan en la demanda en cuanto quelas fuentes son agentes comerciales o sociales queasumen responsabilidades frente a las PE respecto a la prestación de servicios adecuados. Esta opcióncontrasta con los programas de SDE tradicionalesen los que las organizaciones sin ánimo de lucrodeben responder ante los donantes por los servicios prestados a las PE.

5.3 ¿Cómo pueden losdiseñadores deprogramas seleccionarservicios de altoimpacto basados en lademanda?

La selección de servicios de alto impacto basadosen la demanda va de la mano del desarrollo de unaestrategia igualmente de alto impacto y de ladeterminación de los clientes establecidos como

objetivo. Estas decisiones son iterativas y sonadoptadas en un orden diferente por los distintostipos de organizaciones.31 Se plantean variosmodelos de proceso de toma de decisiones:

1) programas de desarrollo subsectorial: losdiseñadores se ocupan inicialmente desubsectores que auguran un elevadocrecimiento y una notable generación deempleo en las PE. Llevan a cabo análisissubsectoriales (véase más adelante) paracomprender las oportunidades de que disponenlas PE y las limitaciones con las que se enfrentan éstas para aprovechar dichas oportunidades(fundamentalmente) de mercado. Estos estudios dan lugar al diseño de una estrategia generalque orienta la selección de servicios.Habitualmente, se determina una amplia gamade servicios, los diseñadores de programasevalúan la demanda de éstos y otorganprioridad a los más requeridos y de mayorimpacto potencial;32

2) programas intersectoriales guiados por lademanda: en este caso, la demanda de servicios orienta el diseño del programa, y losdiseñadores suelen comenzar por unaevaluación general de la demanda de las PErespecto a una amplia gama de servicios quemuestran cierto potencial debido a su presenciamanifiesta en el mercado o a su aparentecrecimiento. Basándose en aquellos serviciosque muestran un elevado potencial en cuanto asu demanda, el programa centra sus esfuerzosen varios de ellos, examinando limitaciones yoportunidades, qué grupos de PE necesitan losservicios y el impacto que podría conseguirse;33

3) programas articulados en función de lapoblación objetivo: en algunas circunstancias,las organizaciones se centran en unadeterminada población objetivo; por ejemplo,las mujeres de bajos ingresos del medio rural.Utilizan una combinación de evaluación denecesidades y demandas y, en ocasiones,análisis sectoriales para determinar los servicioscapaces de satisfacer requerimientos prioritarios



30 Chen, 199631 Carpenter y cols., 200232 AFE, 200233 Swisscontact & GTZ, Vietnam, 2002

y que puedan ser demandados. El resultado final puede ser un programa intersectorial o deorientación sectorial;

4) programas de desarrollo económico amplio: enuna situación intersectorial, un análisis generalde las necesidades de las PE puedeproporcionar una visión concreta de lasoportunidades y las limitaciones dedeterminados segmentos del mercado de lasPE. Este tipo de estudio puede dar lugar a unaevaluación de la demanda de serviciosespecíficos que contribuiría a la formulación deuna estrategia de alto impacto para dichossegmentos;34

5) programas formulados en función de losservicios: : en ciertas situaciones, unaorganización ha tenido éxito con la prestaciónde determinados servicios y desea volver autilizar la misma estrategia. En estos casos, laorganización en cuestión tratará de identificaraquellas poblaciones y circunstancias en las que sus servicios podrían ser objeto de unademanda elevada35;35

6) programas formulados en función de lossuministradores: muchos programas asumenque los suministradores de servicios directos seencuentran en la mejor posición para determinar qué servicios demandan las PE clientes. Enestos programas, el facilitador ayuda a losproveedores a analizar la demanda de serviciosy a desarrollar éstos en respuesta al mercado.Una dificultad al aplicar estos programasconsiste en establecer la conexión directa de los servicios con una repercusión común en laactividad de las PE.

Un número cada vez mayor de programas sediseñan teniendo en cuenta el impacto buscado y lademanda existente, y comienzan a establecersepatrones respecto a los servicios que suelennecesitar y demandar diversos tipos de PE. Amenudo, los nuevos empresarios deseaninformación acerca de la competencia y de losvínculos con otras empresas (suministradores,

prestadores de servicios, compradores). Lospropietarios que buscan la expansión de unaempresa suelen procurar asesoramiento sobredesarrollo de productos y mercados, e informaciónsobre vías rentables de modernizar sus tecnologías.Con frecuencia, los emprendedores que actúan eneconomías en transición desean obtenerasesoramiento sobre privatización y sus efectos enmateria de reestructuración, así como formaciónpara la identificación de mercados

Por otra parte, existe un debate en el campo de losSDE acerca de los servicios que demandan laspersonas desfavorecidas. Algunos arguyen que losempresarios de renta baja necesitan serviciosinmediatos de valor añadido. Otros señalan que, amenudo, estos emprendedores no son conscientesdel valor de los servicios hasta que han recibidocierta formación básica para la adquisición dedestrezas empresariales que les ayude a poner enmarcha y estabilizar su empresa y a comprender elmodo en que los SDE pueden utilizarse para lograrel crecimiento de su negocio. Estos tipos de análisisy debates ayudan a desarrollar directrices en torno a los patrones habituales en diversas situaciones que,en última instancia, pueden simplificar la selecciónde servicios de alto impacto destinados a grupos depoblación específicos.36

Una lección fundamental aprendida en el desarrollode programas de SDE es que, cuanto más se centreun programa en una gama limitada de serviciosespecializados, mayor será la calidad de éstos y desu prestación. No obstante, en la mayoría de lassituaciones, existe demanda de varios servicios ymuchos de ellos muestran un elevado potencialpara generar impacto. La adopción de una estrategia de alto impacto y la evaluación de la demandapuede llevar a los programas a seleccionar unaestrecha selección de servicios, que secuencian ydisponen para lograr una repercusión máxima. 37

Los programas eficaces identifican y se ocupan enprimer lugar de servicios que satisfacen los trescriterios siguientes:

n contribuirán a la aplicación de una estrategia dedesarrollo de la PE de alto impacto:



34 Estudio de GTZ, El Salvador 200235 Appro TEC 2002; Hileman, 200036 UNDP, 2001; FFH 2000; Miehlbradt, 200237 Carpenter y cols., 2002

n su demanda es elevada;n su prestación es la más viable.

De este modo, los programas de SDE se ponen enmarcha optando por los servicios que generanefectos inmediatos en la cuenta de resultados de lasPE. Esta prioridad refuerza la credibilidad de losprogramas y proporciona a éstos los conocimientostécnicos especializados para poner en marchanuevos servicios. A fin de lograr un impactomáximo, los servicios deben ser complementarios ycada uno ha de potenciar el efecto de los demás,como se ilustra en el ejemplo 13.

5.4 ¿Qué herramientaspueden ayudar a losprestadores a elegirservicios de altoimpacto basados en lademanda?

TExisten diversas herramientas que pueden ayudara los prestadores de SDE a elegir servicios de altoimpacto basados en la demanda. A continuación seofrece una descripción de cada herramienta, con unejemplo de caso en el que se utilizó para identificardeterminados servicios. Estas herramientas sesolapan en cierta medida con los instrumentosempleados para evaluar las características demercados de servicios específicos referidas en elcapítulo 6, pero se aplican a cuestiones diferentes.En este caso, nos planteamos "¿qué serviciosdesean y necesitan las PE para ayudar a que sunegocio se estabilice, progrese y genere renta,crecimiento económico y empleo?"

5.4.1 Análisis subsectorial

En el análisis subsectorial se combinan aspectos delas encuestas nacionales y de las técnicas deevaluación rural participativa (ERP) para determinarlas limitaciones y oportunidades de las PE queoperan en el mismo mercado, por ejemplo, el delmobiliario de madera, las telas de seda o el cuidadodel cabello, a los que podría denominarse"subsectores". La principal herramienta en el análisis"subsectorial" es un mapa en el que se describen losvínculos entre las empresas que operan en el mismo segmento, pero a través de distintos canales delmercado. En un mapa sobre el subsector del

mobiliario podría mostrarse un conjunto devínculos, por ejemplo, entre un bosque nacional yleñadores, aserraderos, mayoristas de la madera,carpinterías de pequeña escala y, finalmente,clientes rurales y urbanos de bajos ingresos. Unarama de esta cadena de marketing podría llevar delas carpinterías de pequeña escala a los tapiceros,las tiendas en ciudades y los clientes de rentaelevada. Otro de los canales podría extenderse delos aserraderos a una gran empresa dedicada a



Ayuda a artesanos, a escala mundial

ATA ayuda a los artesanos a acceder a losmercados internacionales:

n poniendo en marcha de programas quefacilitan el establecimiento de relaciones enel mercado para ayudar a los exportadoresy a las asociaciones de productores aadquirir conocimientos sobre el mercado ya forjar conexiones en éste,fundamentalmente mediante la asistencia aferias comerciales;

n ayudando a exportadores y asociaciones aacceder a servicios concebidos paradesarrollar productos para los clientes queconocen en las ferias comerciales y, porúltimo;

n asistiendo a los artesanos para acceder a laformación técnica que les permita elaborarproductos diseñados específicamente paralos clientes.

La secuencia y coordinación de los servicios da lugar a una elevación inmediata de las ventas y contrasta con los programas de desarrollo dela artesanía que se ocupan fundamentalmentede uno de los tres servicios referidos o deasistir en la prestación de todos ellos, pero demanera descoordinada.

Carpenter, Janney, y cols. “Helping Small Businesses Grow and Create Jobs: Good Practices from GlobalExperiences.” Shorebank Advisory Services, 2002. Sitioweb: www.shorebankadvisory.com

Ejemplo 13:Secuencia y coordinación de

servicios

elaborar la madera y fabricar muebles para laexportación.

Mediante el examen de estos distintos canales demercado, los investigadores pueden determinar el

papel que desempeñan las PE en el sector, así como los mercados lucrativos en los que podríanbeneficiarse del ejercicio de un papel más amplio. Acontinuación, los diseñadores de programas pueden identificar los SDE capaces de ayudar a las PE aacceder a tales mercados más lucrativos, como losservicios de subcontratación que vinculan a dichasempresas con exportadores de gran escala paraaprovechar los precios internacionales, de nivelsuperior a los locales.

La información aplicada en los mapas procede delos datos de las encuestas nacionales, lasentrevistas con "informantes clave", entre los quefiguran las grandes empresas del sector con unamplio conocimiento de éste, y las conversacionesal estilo de las ERP mantenidas con las PE. Elanálisis subsectorial puede utilizarse para evaluar ycomparar la viabilidad de distintos sectores antes de seleccionar uno en el que centrarse, o paraidentificar las principales oportunidades deintervención y los servicios esenciales que ayudan alos empresarios a aprovechar las nuevasoportunidades planteadas en los mercados. Cuantomás participen las PE directamente en la realizaciónde análisis subsectoriales, mayor es la probabilidadde que los servicios identificados sean objeto deuna demanda elevada. 38 . Dependiendo de laprofundidad y la complejidad del estudio, el análisissubsectorial puede consistir en un sencillo ejerciciode ERP con destacados agentes del sector, o derecogida de datos elaborados y profesionales.

5.4.2 Análisis de demanda

Algunas organizaciones comienzan a utilizar laevaluación de demanda como herramienta inicial en la selección de servicios. En este tipo devaloraciones, se pregunta a las PE por diversosservicios para comprender los que más necesitan yno pueden encontrar. Estas evaluaciones, descritascon detalle en el capítulo 6, se complementan conun análisis sectorial o una evaluación denecesidades para ayudar a los diseñadores deprogramas a obtener una interpretación clara delimpacto potencial de los servicios elegidos en las PE y en los objetivos de los programas. En el caso deun programa de Mercy Corps en Azerbaiyán, losdiseñadores llevaron a cabo un amplio estudio de



Enterprise Works Worldwide (EWW) yel sector cafetero en El Salvador

EWW, una ONG con sede en Estados Unidos,optó por conceder una atención prioritaria alsubsector cafetero de El Salvador. Una análisissubsectorial puso de relieve que los productores de café de pequeña escala podían obtener unmayor ingreso si el café se procesara antes desu venta. En el análisis se determinó asimismoque los principales problemas en el subsectoreran la ineficacia y la contaminaciónmedioambiental. EWW utilizó el análisis paradiseñar un programa de asistencia a losproductores de café de pequeña escala basadoen la promoción de varios SDE concebidos paraabordar tales dificultades.

El programa ayudó a vincular cooperativas demodo que los pequeños cooperativistas sininstalaciones para el procesado pudieran utilizarlas de propiedad de las grandes cooperativas.Estos vínculos permitieron además mejorar laeficacia al capacitar a las cooperativas paracolaborar en la financiación, el procesado y lacomercialización del café. EWW asistió asimismo a las cooperativas en la informatización de suproducción y su información de marketing. A finde reducir la contaminación medioambiental, laorganización brindó el acceso a una mejortecnología y ayudó a las cooperativas a impartirformación y asistencia técnica a sus miembrosacerca de técnicas de producción ecológicascapaces además de reducir costes. Estosservicios ayudaron a los productores de café depequeña escala a elevar sus beneficios.

“El Salvador Coffee Project” 1998, extraído del sitio web deEnterprise Works Worldwide: www.enterpriseworks.org

Ejemplo 14:análisis subsectorial y diseño

de programas

38 Haggblade y Gamser, 1991; Lusby, 1999. Chen, 1996

investigación de clientes para determinar losservicios de demanda elevada. Cuando sedeterminó que los servicios veterinarios teníanamplias posibilidades de desarrollo, Mercy Corpsrealizó un análisis subsectorial para establecer elmodo en que podían ayudar a ganaderos yavicultores a expandir su negocio y detectar otrasbarreras en la cadena de mercado.39

5.4.3 Pruebas de mercado o investigaciónpara la acción

Es posible que las herramientas formales para elegir servicios no sean necesarias en todos los casos,particularmente en lo que respecta a lossuministradores comerciales y sus facilitadores. En

cambio, éstos pueden poner a prueba un servicio apequeña escala y comprobar si se vende. Losnuevos programas comienzan a desarrollar métodos sistemáticos de comprobación de servicios:40

n al comenzar sin una idea preconcebida respectoa los servicios qué podrían demandarse, losmiembros del personal de los programasescuchan atentamente a los empresarios cuandoéstos les comentan sus dificultades y losservicios que podrían ayudarles a abordarlas;

n se elaboran ideas iniciales sobre los serviciosrequeridos basadas en estas conversaciones, asícomo en los servicios existentes prestados por el sector privado;



OIT/FIT en África

El programa FIT ha diseñado y comercializado un conjunto de servicios innovadores utilizando unametodología de investigación para la acción. Con ésta se comprueban tanto los productos, como loscanales de comercialización. Entre los ejemplos de la aplicación de esta metodología figuran:

Las visitas de empresa: las visitas de estudio constituyen una herramienta reconocida y efectiva para lacreación de redes, el desarrollo de nuevos mercados y los intercambios de tecnologías y destrezas paralas microempresas y pequeñas empresas (MYPE), aunque suelen requerir subvenciones elevadas. Elprograma FIT identificó una demanda de los propietarios de pequeñas empresas de aprender de suscolegas y pusieron a prueba la oferta de visitas de empresa a escala nacional efectuadas por grupos deMYPE para conocer las experiencias de otros propietarios en diversas regiones del país. A continuación,FIT preparó y puso a prueba visitas de estudio dirigidas a MYPE en África oriental y meridional, paraconocer otras empresas y eventos comerciales en países vecinos y otras regiones de África. FIT se basóen la disposición de las MYPE a pagar por algunos de los servicios y comenzó a prestar su asistencia aagencias de viajes para que desarrollaran y vendieran estas visitas con carácter comercial.

Formación comercial y facilitación: el programa FIT desarrolló y puso a prueba dos metodologíasdocentes para ayudar a las MYPE a acometer tareas de marketing práctico (evaluación rápida de mercado)y desarrollo de productos basado en la demanda (innovación guiada por los usuarios). Estos productos secomprobaron inicialmente mediante canales de formación tradicionales financiados por donantes y, conposterioridad, se vendieron a empresas comerciales del sector docente mediante cursos de formación deformadores en África occidental. Estos dos productos, así como otro de formación desarrollado por la OIT(Formación en gestión de desarrollo local) se vendieron finalmente al sector privado, por el que fueronmodificados y adaptados para satisfacer las demandas del mercado de formación.

Hileman. Milena y Jim Tanburn, Wheels of Trade, Intermediate Technology Publication, 2000, disponible en IT y Amazon.com; sitioweb de OIT/FIT en www.ilo.org/seed

Ejemplo 15:Diseño de un programa de investigación para la acción

39 Mercy Corps, 200240 Hileman y Tanburn, 2000

n los nuevos servicios se someten a pruebas demercado, en ocasiones con subvencionesparciales a cambio de la información dereferencia ofrecida por el cliente;Services aremodified rapidly and re-tested to fit as closely aspossible to demand;

n los servicios se modifican con rapidez y vuelvena comprobarse para que se ajusten a la demanda tanto como sea posible.

Este tipo de pruebas de mercado se utilizafrecuentemente en el sector privado. Incluso en loscasos en que se aplican herramientas formales paraseleccionar servicios, las pruebas de mercado a quese someten ciertos servicios ayudan a losprogramas a determinar las posibilidades de lacomercialización de éstos dirigida a las PE.

5.4.4 Encuestas generales de PE

Desde que se determinó que el "sector noestructurado" constituía una importante fuente deempleo e ingresos para las personas desfavorecidas en los países en desarrollo, en numerosos estudiosse ha documentado su existencia, sus características y su contribución a la economía. El proyectoGEMINI, patrocinado por USAID, llevó a caboalgunas de las primeras encuestas nacionalesestadísticamente válidas sobre los sectores noestructurados constituidos por PE en los países endesarrollo de todo el mundo. Aunque su grado deespecificidad no es suficiente para la selección y eldiseño de servicios concretos, las encuestas ofrecen datos de referencia útiles.

Algunas organizaciones llevan a cabo estudiosestadísticos y económicos de las poblaciones de PEy son capaces de determinar las oportunidades ynecesidades que atañen a ciertos grupos deempresas. La información obtenida se utilizaposteriormente para formular estrategias dedesarrollo de PE de alto impacto, como se ilustra enel ejemplo 16. Los estudios son caros y requieren un elevado nivel de conocimientos técnicos

especializados, pero, cuando se combinan conencuestas de consumo amplias, pueden ayudar adeterminar los servicios cuya demanda es elevada ycon probabilidades de generar un gran impacto.



GTZ en El Salvador

Un estudio sobre PE en El Salvador puso demanifiesto una “brecha de crecimiento” en lapoblación de PE: las microempresas crecen conrapidez, pero existe una elevada índice dedesaparición cuando el negocio en cuestióncomienza a transformarse en una pequeñaempresa. Otras investigaciones revelaron que,justo en la fase en la que las PE deben asumircargas de gestión significativas generadas por elincremento del número de empleados y de losniveles de producción, se enfrentan a un aluviónde problemas normativos y fiscales a medidaque aumenta su “visibilidad” y necesitanlegalizarse. En esta etapa, en el estudio serecomienda una combinación de servicios deconsultoría de gestión orientados y la reformade políticas, de modo que la “legalización” y “latransición de microempresa a pequeñaempresa” no se produzcan al mismo tiempo. Los servicios de consultoría se centran en lasdificultades que plantean el crecimiento y losprocesos de legalización. En esta situación, losservicios de consultoría intersectorial secaracterizarían por un elevado grado depersonalización, con el fin de ayudar apoblaciones específicas a aprovecharoportunidades de crecimiento y superar lasbarreras fundamentales para la consecución deéste.

Schmitt-Degenhardt, Stephan, y cols. "The Growth Gap: Asmall enterprise phenomenon" GTZ, El Salvador, julio de2002

Ejemplo 16:Encuesta estadística de PE



SEWA en India; programa de desarrollo subsectorial para mujeres

La Asociación de Mujeres Trabajadoras por Cuenta Propia (SEWA en su acrónimo inglés) lleva a caboprogramas de desarrollo subsectorial participativo dirigidos a trabajadoras por cuenta propia pobres.SEWA inició su labor mediante la organización de estas trabajadoras en grupos de acuerdo con el tipo detrabajo que llevaban a cabo, como la elaboración de incienso o la producción de lácteos. SEWA utilizabacon estos grupos técnicas de ERP para identificar las necesidades percibidas inicialmente. Éstas eran lasprimeras en abordarse, pero, con el impulso del éxito, los grupos comenzaron a identificar y abordarproblemas de mayor alcance. Este planteamiento dio lugar a la creación del proyecto nacional deasistencia a cooperativas del sector lácteo de SEWA. La necesidad inmediata de las trabajadoras de estesector era el acceso a vacunas y servicios veterinarios. SEWA llevó a cabo una iniciativa experimental para poner en contacto a las participantes en el programa con los servicios prestados por el Ministerio deAgricultura. Después de demostrar la viabilidad y la importancia de proporcionar a las mujeres estosinsumos, SEWA aprovechó la inercia creada para defender con éxito los derechos de las mujeres en todaLa India a disponer de acceso a los servicios de ayuda al sector lácteo prestados por la Administración.

Martha Chen (ed.), Beyond Credit: A Sub-sector Approach to Promoting Women's Enterprises, Aga Khan Foundation Canadá, 1996.

Ejemplo 17:Técnicas de diseño de ERP

5.4.5. Evaluación rural participativa

En fuerte contraste con las encuestas nacionales, las técnicas de evaluación rural participativa (ERP)permiten detectar limitaciones, oportunidades,deseos y necesidades muy específicas dedeterminadas poblaciones de PE. La ERP brinda unconjunto de herramientas prácticas para ayudar alos agentes de desarrollo y los participantes en losprogramas a identificar problemas y seleccionar lassoluciones pertinentes. Entre las técnicascontempladas figuran:

n los mapas de recursos: los participanteselaboran mapas de su comunidad con losrecursos pertinentes y disponibles;

n los mapas estacionales:los participantesdescriben tendencias estacionales que afectan asu trabajo y a sus vidas;

n los mapas de redes: los participantes refierensus vínculos con personas y recursos externos;

n los ejercicios de clasificación: : los participantesclasifican su situación, la importancia de losproblemas y las soluciones preferidas.

La ERP puede utilizarse para identificar serviciosmuy demandados por un segmento de población,comprender el modo en que operan las PE en undeterminado entorno económico, o detectarlimitaciones significativas. Asimismo, puedenayudar a obtener información sobre lascaracterísticas y las ventajas que debe ofrecer unservicio, el precio que los clientes podrían estardispuestos a abonar y otra información detalladaacerca de la demanda potencial de un SDE. Elprincipio que subyace a las ERP es que la poblaciónlocal dispone de un mayor conocimiento de susituación que los expertos externos, y que el papeldel investigador es lograr que ese conocimiento seutilice en la determinación y la resolución de losprincipales problemas. 41 La ERP constituye latécnica más asequible y sencilla de identificar lademanda de servicios por parte de las PE.

En realidad, la mayoría de los diseñadores deprogramas utilizan una combinación de estasherramientas, así como encuestas entre los clientespara determinar aquellos servicios a los queresponderán las PE con mayor probabilidad y que,seguramente, tendrán una importante repercusiónen su negocio y en las vidas de su personal.



41 Chambers, 1997

6. Cómo pueden los prestadoresevaluar los mercados de SDE yelegir intervenciones que losrefuercen?

En el capítulo anterior se abordaron los conceptosbásicos de un programa de SDE: definición delmercado por desarrollar y determinación de quéservicios deben prestarse a quién, dónde y cómo. Apartir de aquí se plantea el reto del desarrollo demercados. Los expertos convienen en que paradesarrollar un mercado de SDE, resulta esencialentender primero cómo opera en el presente.42 Ungestor de programas puede elegir a continuaciónestrategias encaminadas a reducir limitacionesespecíficas que afecten al desarrollo de mercados oa aprovechar las oportunidades existentes paraexpandir el mercado de PE. Las intervenciones quese ocupan de oportunidades y problemasespecíficos de cada mercado son las que ofrecen las mayores posibilidades para desarrollar éste yreducir al mínimo las distorsiones.

En el marco de un planteamiento de desarrollo demercados, el proceso consta de cuatro pasos:43

1) esbozo de las decisiones de diseño delprograma y de la información de mercadonecesaria para fundamentarlas;

2) realización de una evaluación de mercado paracomprender el mercado de servicios existente;

3) identificación de las oportunidades existentesen el mercado de servicios y determinaciónprecisa de las limitaciones a su desarrollo; y

4) determinación de las intervenciones quepermiten abordar las oportunidades y losproblemas prioritarios.

Una evaluación del mercado se centra en larecogida de información necesaria parafundamentar las decisiones sobre el diseño del

programa. La decisión más difícil atañe a losproblemas y las oportunidades de mercado quedeben abordarse con las intervenciones previstas en el programa, así como a los cambios que puedenpreverse en el mercado. Éstos están relacionadoscon los objetivos y la estrategia de desarrollo de laPE analizados en el capítulo anterior.

Por ejemplo, un programa puede proponerse elevarel conocimiento de las PE manufactureras respectoa los servicios de diseño de productos y, al mismotiempo, lograr que tales servicios sean másapropiados, asequibles y deseables. El fin últimoconsiste en que aumente el número de PEmanufactureras que utilizan diseños de productoque les ayudan a incrementar sus ventas. Una vezque los gestores han definido los cambios que elprograma pretende realizar en el mercado, lainformación obtenida de la evaluación puedefundamentar otras decisiones relativas al diseño delprograma en cuestión, incluidas las estrategias deintervención capaces de generar en la práctica loscambios deseados en el mercado, y las instituciones con las que el programa debe trabajar para producirtales cambios.

6.1 ¿Qué información sobreun mercado esnecesario para elegir lasintervenciones?

Para comprender un mercado, es necesarioexaminar tres elementos: la demanda, la oferta y las transacciones (la interacción entre demanda yoferta). Al considerar cada uno de estoscomponentes, hay varias cuestiones que debenabordarse.44



42 Comisión de Organismos Donantes, 200143 Para más información, véase Miehlbradt, Alexandra, “Guide to Market Assessment for Program Design,” A FIT Manual,

International Labour Organization,” 2002. Sitio web: www.ilo.org/seed (publicaciones)

Demanda:

n ¿Qué tipos de PE utilizan qué servicios? ¿Quéotros tipos no los utilizan?

n ¿Qué beneficios pretenden obtener las PE delservicio?

n ¿Qué grado de conocimiento tienen las PE de losservicios? ¿Comprenden sus ventajas?

Transacciones:n ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Qué

porcentaje de PE han probado un determinadoservicio?

n ¿Por qué utilizan las PE el servicio? ¿Por qué no?n ¿Qué porcentajes de PE adquieren servicios

mediante transacciones de pago por servicio,servicios incorporados en otras transaccionescomerciales, servicios abonados por tercerasentidades comerciales, y de manera gratuita?

n ¿Cómo se prestan los servicios? ¿Cómo quierenlas PE que se presten?

n ¿Que características de los servicios desean lasPE? ¿Cuál es su grado de satisfacción con laoferta actualmente disponible?

n ¿Qué precios pagan las PE por los servicios?

Oferta:n ¿Qué tipos de suministradores existen?n ¿Que gama de productos se ofrece?What are the

strengths and weaknesses of current suppliers?

n ¿Cuáles son las virtudes y los defectos de lossuministradores actuales?

n ¿Qué sustitutos de los SDE utilizan las PE?

Para facilitar el diseño de sus estrategias, algunosgestores de programas recogen información acercade la relación entre la utilización de un determinadoSDE y las ventajas que las PE pueden materializar en cuanto a los mercados de productos a los quepueden acceder. Por ejemplo, ¿es posible que elacceso a servicios de mensajería permita a las PEalcanzar mercados nacionales, en lugar de limitarseúnicamente a los locales? Algunos investigadoresestudian además el vínculo entre la capacidad de las PE para vender productos de manera rentable y lademanda de ciertos tipos de SDE. ¿Eleva la mejoradel acceso de las PE a mercados rentables lademanda de éstas de SDE y, en tal caso, de quétipos de servicios?

El resultado de analizar toda esta información es una visión del mercado de SDE en la que se muestra elmodo en que funciona, dónde residen lasoportunidades de crecimiento y dónde radican losproblemas significativos. Una deficiencia delmercado puede consistir en una falta deconocimiento por parte de las PE respecto a losservicios disponibles o en una interpretaciónerrónea de sus beneficios. Otro defecto puede aludir a los proveedores que ofrecen productos o servicios



Figura 5: Información necesaria para evaluar el mercado

EL MERCADO

TRANSACCIONESDEMANDA OFERTA

INFORMACIÓN NECESARIA

44 Adaptado de Springfield Centre, (Curso de formación sobre SDE, 2000, módulo a cargo de Bear y Miehlbradt)

inapropiados que las PE no desean. Una oportunidad como la demanda internacional de determinadosproductos de las PE puede impulsar la demanda de servicios que ayuden a estas empresas a producir conarreglo a estándares internacionales de calidad, o una reciente atenuación del rigor de los requisitos deregistro de empresas aplicados por la Administración puede potenciar la demanda de servicios de asistenciajurídica que faciliten a las PE la tramitación de su registro. Los programas pueden diseñar intervencionesapropiadas para abordar estas deficiencias y oportunidades. En la figura 6 se esboza este proceso.45



Figura 6: Visión general del proceso de evaluación de mercados

Recoger información, p. ej.:conocimiento y utilización

características de los usuariosrasgos y beneficios deseados

proveedores y servicios

Determinar las deficiencias dellado de la oferta, p. ej.:

oferta insuficiente serviciosinapropiados proveedores poco

consolidados

Determinar las deficiencias dellado de la demanda, p. ej.:escaso conocimiento de los

servicios dificultad para el pago poradelantado falta de conocimiento

acerca de los proveedores

Analizar los problemas delmercado, p. ej.:

¿Escaso conocimiento de losservicios? ¿Períodos de pruebaescasos? ¿Poco uso reiterado?

Diseñar intervenciones para abordar las prioridadesestablecidas

Establecer prioridades respecto a deficiencias yoportunidades

Identificar oportunidades de mercado

Elaborar una visión del mercado,p. ej.:

utilización de servicios beneficios de los services competencia entre

proveedores tipos de transacciones

6.2 ¿Cómo puede utilizarse la información del mercado para diseñar programas de SDE eficaces?

Los prestadores consideran que uno de los grandes retos de la evaluación de mercados es el análisis y lautilización de la información de éstos para el diseño de programas. En general, las evaluaciones permitenampliar los conocimientos disponibles sobre un determinado mercado de SDE. No obstante, identificar deforma inequívoca los problemas más acuciantes y las oportunidades más prometedoras no siempre es fácil.

Actualmente se dispone de diversas herramientas analíticas que facilitan la labor de extraer conclusiones delos datos obtenidos al evaluar un mercado. 46 Una de ellas consiste en el resumen de la información delmercado en un cuadro en el que se muestran las virtudes y defectos de la demanda y la oferta de dichomercado (ejemplo 18). Se utilizan además diversas herramientas experimentales para determinar las lagunas



GTZ en Nepal

GTZ resumió la información obtenida de la evaluación de sus mercados de SDE en Nepal sirviéndose delsiguiente cuadro:

Demanda Oferta

n Los clientes conocen los servicios;n el crecimiento económico impulsa la

demanda;n funciona la promoción boca a boca.

n Existen suministradoresn Los suministradores tienen

capacidad para ayudar a lasempresas a resolver problemas.

n Los clientes tienen un conocimientolimitado de los servicios;

n las expectativas de los clientes sonelevadas;

n los clientes adolecen de aversión alriesgo;

n la existencia de servicios gratuitosmenoscaban la disposición a pagar.

n Los servicios ofrecidos soninapropiados;

n la comercialización es deficiente;n los suministradores carecen

información del mercado;n la conducta de los suministradores

resulta distorsionada por laexistencia de subvenciones.

Este resumen ayudó a GTZ a elegir las intervenciones apropiadas. GTZ decidió concentrar su programaen el desarrollo y la comercialización de productos. El programa ayuda a los suministradores de SDE adesarrollar y poner en marcha nuevos servicios, y fomenta además la demanda mediante actos ypromociones que amplían el conocimiento y la comprensión de los clientes respecto a tales servicios.

Miehlbradt, Alexandrea "Business Development Services in Nepal - Report on BDS Markets Assessment" para el Proyecto depromoción del sector privado de GTZ, Nepal, 2001.

Rana, Prashant "Joint Ventures with Commercial Suppliers: The Nepal Experience" Presentación para el 2º seminario anual sobreSDE en Turín, 2001. Sitio web: http://training.itcilo.it/bdsseminar

Ejemplo 18: Análisis de la información obtenida en las evaluaciones de los mercados de SDE

45 Adaptado de Gibson, Hitchins, Bear “BDS Market Development: A Guide for Agencies,” 200046 Para más información, véase Miehlbradt, “Guide to Market Assessment for BDS Program Design” Manual de para la OIT. Para

consultar diversos ejemplos, véase Miehlbradt, “Assessing Market for Business Development Services: What have welearned so far?” Documento de trabajo de SEED nº. 28 para la OIT, capítulo 3. Sitio web: www.ilo.org/seed (publicaciones)

existentes entre demanda y oferta, en los casos en que la evaluación indica que las PE no obtienen el tipo o lacantidad de servicios que desean.

Del mismo modo, resulta difícil elegir las estrategias de desarrollo de mercados apropiadas para abordarciertos problemas u oportunidades. La evaluación de mercados no elimina la necesidad de creatividad,intuición y determinación en el proceso de diseño y ejecución de programas. Los especialistas en SDE siguenacumulando experiencia en este área, y en la tabla 3 se ofrecen ejemplos de intervenciones en materia dedesarrollo de mercados de SDE aplicadas a problemas de mercado específicos. En cualquier caso, no cabeduda de que el tratamiento de esta cuestión constituirá un reto fundamental en un futuro próximo.

Tabla 3: Vinculación de las intervenciones a los problemas del mercado de SDE47 47

Problema del mercado Posibles intervenciones

Problemas del lado de la demanda

Los clientes carecen deinformación acerca de losservicios

n elaborar unas páginas amarillas de SDEn abrir una oficina o un centro de información para clientes de SDEn ayudar a los suministradores a mejorar sus actividades de

comercializaciónn poner en marcha un programa de bonos.

Los clientes no puedendeterminar eficazmente susproblemas empresariales

n elaborar una campaña de sensibilización respecto a problemasempresariales habituales y SDE que pueden contribuir a su resolución

n ayudar a los suministradores a crear campañas de marketing quefaciliten a las PE la identificación de problemas empresariales.

Los clientes carecen decapacidad para pagar serviciospor adelantado

n asistir a los suministradores en el desarrollo de opciones de pagon promover los servicios incorporadosn promover los servicios financiados por grandes empresasn ayudar a los clientes a formar grupos para afrontar la compra de

servicios de manera colectiva.

Los clientes sienten aversión al riesgo de probar nuevosservicios

n ofrecer a los suministradores asistencia técnica para mejorar lasestrategias de inducción a la asunción de programas de prueba deservicios

n poner en práctica un sistema de bonosn promover los vínculos entre empresas en lo que respecta a los servicios

incorporados

Los clientes no perciben elvalor de los servicios

n ayudar a los suministradores a comprobar y demostrar la calidad de losservicios, así como a recoger información acerca de ésta

n ayudar a los suministradores a mejorar la publicidadn ayudar a los suministradores a desarrollar programas de remisión de

clientesn llevar a cabo actividades generales de publicidad del servicio.

Los clientes desean serviciosintegrados en paquetes

n ejercer como intermediarios para que los suministradores lleguen aacuerdos de desarrollo de paquetes de servicios

n facilitar capital riesgo y asistencia técnica para que los suministradorespuedan diversificar su oferta.



47 Miehlbradt, 2001; con aportaciones de Jeanne Downing, Mary McVay y la SEEP’s Guide to BDS and Resources


Problemas del lado de la oferta

Los servicios carecen de lasventajas y las característicasque demandan los clientes

n asistir a los suministradores en el desarrollo y la comercialización denuevos productos

n introducir a proveedores de otros países para que adapten y franquicien los servicios apropiados

Los suministradores sientenaversión al riesgo de dirigirse a nuevos segmentos de clientes,como el de las mujeres o lasmicroempresas

n facilitar a los proveedores información sobre la viabilidad de vender alas PE

n subvencionar los costes de dirigirse a nuevos segmentos de clientes,como los generados por las pruebas de mercado

n utilizar estudios de mercado para identificar oportunidadesprometedoras de servicio a nuevos segmentos de clientes

Los proveedores carecen deinformación del mercado

n desarrollar o mejorar los servicios y proveedores de estudios demercado

n facilitar a los proveedores información del mercadon enseñar a los proveedores el modo de recoger información del mercado

Los proveedores carecen dedestrezas empresariales otécnicas

n impartir formación y asistencia técnica a los proveedoresn asistir a los proveedores de formación en el desarrollo y la venta de

productos apropiados a otros proveedores de SDE

La oferta en el mercado esinsuficiente

n facilitar capital riesgo a los proveedores para su expansiónn diseñar un programa de asistencia a los proveedores que empiezan

Una calidad de los serviciosvariable perjudica la reputación de los proveedores

n prestar servicios de aseguramiento de la calidadn ayudar a los proveedores a mejorar la regularidad en la prestación de

serviciosn ayudar a los proveedores a constituir asociaciones con procesos de

certificación.

Los proveedores no puedengestionar la concesión decréditos u otros mecanismosde compra

n reforzar la capacidad de los proveedores para gestionar la concesión decréditos

n poner en contacto a las PE con IMF u otros proveedores de serviciosfinancieros

Problemas de transacción

Los clientes no puedenpermitirse la adquisición deservicios

n desarrollar un modelo empresarial que comprenda el pago por tercerosde servicios como los de publicidad, o la prestación de serviciosincorporados

Falta de confianza entre losproveedores y los clientes: losprimeros insisten en el pagopor adelantado; los clientes, en la prestación antes del pago

n ayudar a empresarios o empresas sociales a establecer sistemas degarantías o mayoristas

n establecer un sistema de garantía temporal hasta que aumente laconfianza en el mercado




No existe un mecanismo deintercambio de pago o decobros debido a la distancia, lafalta de tecnología o lascarencias del sistema bancario

n ayudar a las PE y a otros agentes en la cadena de suministro a constituir una entidad intermediaria con el grado de desarrollo suficiente paraacceder al sistema bancario estructurado o un sistema bancariointernacional en funcionamiento

n promover las tarjetas inteligentes (tarjetas electrónicas bancarias)n desarrollar los servicios de transferencia de efectivo

Los clientes se encuentrangeográfica o socialmenteaislados de los mercados deservicios

n ayudar a las PE a formar grupos, asociaciones o cooperativas quepuedan actuar como intermediarios para acceder a proveedores deservicios ubicados en emplazamientos remotos

n constituir empresas sociales para la prestación de servicios

Problemas del entorno de mercado

Los servicios gratuitosdistorsionan el mercado deSDE

n defender ante la Administración y otros donantes la racionalización delas subvenciones a los SDE

La normativa afectanegativamente al mercado deSDE

n promover la modificación de la normativan organizar a los proveedores de PE para que aboguen por la

modificación de la normativa

6.3 ¿Qué herramientas pueden ayudar a los prestadores aevaluar los mercados?

La base de una evaluación de mercado adecuada y útil es una descripción clara de las decisiones delprograma esperadas y la información necesaria para tomarlas. Los programas están llegando a la conclusiónde que cuanto mayor es el detalle, mayor es la probabilidad de que la evaluación ofrezca información útil parael diseño del programa

Las fuentes de información disponibles para las evaluaciones del mercado de SDE son los consumidores (PE),proveedores, asociaciones empresariales (de consumidores o proveedores), organismos de la Administración, informantes claves y fuentes secundarias. La mayoría de los expertos y prestadores coinciden en que elconsumidor (la PE) es una fuente de información esencial. Cuando los prestadores ven el mercado a través delos ojos de las pequeñas empresas, pueden hacer que el mercado funcione mejor para ellas. El alcance con elque se utilizan otras fuentes depende de las circunstancias del programa y de la información disponible.48

A continuación se presenta una selección de herramientas de evaluación del mercado utilizadas en la actualidad.La mayoría de las organizaciones utilizan una combinación de herramientas para obtener una clara visión de losmercados de SDE existentes. Tras las descripciones se incluye un debate sobre cómo elegir las combinacionesapropiadas.



48 Miehlbradt, 2002

6.3.1 Visión general del mercado

El objetivo de una visión general del mercado es lacomprensión básica de uno o varios mercados deSDE rápidamente y con frecuencia con pocosrecursos. Depende de fuentes de informaciónsecundarias y entrevistas con informantes clave, PEy proveedores de SDE (individualmente o engrupos). El número de entrevistas suele oscilar entre 20 y 60. Los programas utilizan una visión generaldel mercado para:n Elegir entre una amplia selección de servicios

aquellos con la mayor demanda y mejorpotencial de crecimiento, e

n Identificar oportunidades y restriccionescomunes en varios mercados de servicios.

Con esta información, los programas puedenempezar una investigación para la acción en algunos mercados, u ocuparse de un análisis continuadomás centrado de mercados de servicios específicos.

Los principales puntos fuertes de este planteamiento son que es rápido, generalmente no es caro y puede integrarse en un análisis subsectorial, porque lasmetodologías y fuentes de información sonparecidas. Los puntos débiles más importantes sonque puede perderse aspectos fundamentales delmercado y tender a la parcialidad debido al pequeño número de entrevistas.

6.3.2 Encuestas a consumidores

A medida que el planteamiento del desarrollo demercados ha ido evolucionando, los expertos deSDE han adaptado las herramientas de investigación de mercados comerciales a la tarea de identificarSDE determinados por la demanda y de especificarcómo desarrollar mercados de SDE. Las encuestas a consumidores suelen utilizarse en el sector privadocon el fin de obtener información precisa y útil delos consumidores para aumentar las ventas. El"estudio de mercado sobre la costumbre, actitud eimagen (UAI)" es una herramienta de investigaciónde mercado del sector privado que genera unavisión general cuantitativa y amplia de un mercado e identifica restricciones y oportunidades específicas.Esta herramienta, adaptada, se suele utilizar en laactualidad para la evaluación de mercados de SDE.

Las encuestas a consumidores pueden ofrecerinformación sobre qué servicios demandan las PE yporqué; en qué medida están satisfechas con losque hay disponibles; y cómo mejorar la oferta.Mediante entrevistas a una muestra aleatoria de100-500 PE, las encuestas a consumidores puedenofrecer datos significativos según las estadísticas y



GTZ en Filipinas

Para obtener una visión básica de los mercadosde SDE en la región de Visayas en Filipinas, GTZrealizó un estudio de visión general del mercado. La investigación, realizada por un consultorlocal, contempló 13 tipos distintos de serviciosempresariales e incluyó entrevistas con 12usuarios de SDE de PYME, 12 proveedores deservicios del sector privado y 3 proveedores deservicios del sector público, 5 organizaciones desocios empresariales, 3 organismos de apoyoexternos y la investigación de fuentessecundarias. Las conclusiones indicaron queexistía un mercado de servicios empresariales yuna demanda de una gran variedad de serviciosempresariales de PYME. El estudio indicótambién que había una serie de problemas quelimitaban el crecimiento y la eficacia de losmercados de SDE, entre los que se incluían lafalta de información de las PYME sobre losservicios empresariales, la falta de disponibilidad o la mala calidad de algunos servicios, la falta de competencia y la falta de información de losproveedores sobre la demanda de las PYME deservicios. La visión general del mercadoconstituyó la base del diseño básico de uncomponente de SDE de un mayor programa dedesarrollo del sector privado. Entre los planesdel programa se incluyen una investigación másprofunda para informar de las opciones deintervención en mercados de serviciosempresariales específicos.

Gartner, Udo, Prashant Rana y Alexandra Miehlbradt "PrivateSector Development Programme (PSDP) Philippines -Appraisal Report for the Business Services Component,"GTZ, mayo de 2002

Ejemplo 19:Visión general del mercado

razonablemente precisos. Algunos programasutilizan muestras mayores para obtener datosprecisos sobre distintos tipos de PE, pero el puntofuerte principal es que proporcionan una visiónamplia y exacta de los mercados de SDE. Entre suspuntos débiles se incluyen la falta de informaciónexhaustiva y la necesidad de pericia en el diseño deencuestas y el análisis de datos para usar laherramienta con eficacia. Las encuestas aconsumidores tienden también a ser menos útilesen mercados de SDE muy débiles, en los que las PEno tienen experiencia con servicios empresarialesadquiridos y tienen muy poca idea sobre lo que sono lo que pueden hacer por ellas.

6.3.3 Herramientas de investigacióncualitativa de consumidores

Las herramientas de investigación cualitativa deconsumidores recopilan información exhaustivadirectamente de las PE u otros consumidores. Losdebates de grupos de muestra elegidos, otraherramienta del sector privado, son la herramientade investigación cualitativa de consumidores másusada en la actualidad para la evaluación demercados de SDE. Un debate de grupo de muestraelegido se realiza con un grupo de consumidoresdirigidos por un facilitador. En la evaluación demercados, los debates de grupos de muestraelegidos suelen ofrecer información sobre porquélas PE usan o no usan servicios concretos, losbeneficios que esperan y las características de losservicios que desean. Los debates de grupos demuestra elegidos se utilizan antes que las encuestasa consumidores para ayudar a dar forma a laencuesta, después de una encuesta paracomprender mejor los mercados de SDE; y comouna herramienta autónoma para recopilarinformación. Los prestadores han encontrado queesta herramienta es especialmente útil en eldesarrollo de nuevos servicios para PE. Otrasherramientas de investigación cualitativa deconsumidores con las que se experimenta son laentrevistas exhaustivas, los talleres y las sesiones de aprendizaje por acción.49 Los puntos fuertes de lasherramientas de investigación cualitativa deconsumidores son que pueden ofrecer ideasespecíficas para la comercialización y la mejora de



Evaluación de mercado deSwisscontact y GTZ en Vietnam

GTZ y Swisscontact se unieron en Vietnam pararealizar una evaluación amplia de mercado queinformaría de sus programas. La evaluación sellevó a cabo para comprender los mercados dePE de Vietnam; medir la demanda relativa deuna serie de servicios; identificar las principalesrestricciones, y las oportunidades, del desarrollo de mercados de SDE en Vietnam; y reunirinformación suficiente para diseñarintervenciones eficaces para el desarrollo de losmercados seleccionados. La evaluación incluyódos componentes: una encuesta aconsumidores de 1.211 pequeñas y medianasempresas utilizando un planteamiento de"estudio de mercado sobre la costumbre, actitud e imagen" y 20 debates de grupos de muestraelegidos que afectaban aproximadamente a 140PE en seis lugares.

El estudio encontró mercados de SDE enmuchos niveles distintos de desarrollo. Entre losprincipales puntos débiles del lado de la ofertase incluían frecuentemente serviciosinadecuados o de baja calidad y restriccionesnormativas a la oferta de servicios. Del lado de la demanda, se incluían una baja valoración de losservicios y un cultura empresarial quedesalentaba el aprovisionamiento externo. Elestudio mostraba también que los proveedoresy las PE carecían de información sobre ellos.Swisscontact utiliza la evaluación junto con unanálisis subsectorial y otros estudios paradiseñar un nuevo programa de desarrollo demercados de SDE. GTZ la utiliza para informarde los cambios estratégicos y las nuevasintervenciones dentro de un programa de SDEexistente.

Miehlbradt, Alexandra con investigación realizada por InvestConsult Group Vietnam, "Business Development Services inVietnam" para GTZ y Swisscontact, 2002. Disponible enwww.swisscontact.org.vn/main.htm (descargar)

Ejemplo 20: encuestas aconsumidores y debates degrupos de muestra elegidos

49 Programa de aprendizaje de prestadores de SEEP, propuestas y correspondencia de Swisscontact, PKPEK, World Education(Mali)

los servicios existentes o el desarrollo de nuevos, yque generalmente es fácil aplicar la información aldiseño de programas. El principal punto débil esque, usadas solas, las herramientas de investigación cualitativa de consumidores no proporcionan unavisión amplia del mercado y pueden verse afectadas por la parcialidad debido a tamaños de muestraspequeños o a la selección de los participantes.

6.3.4 Entrevistas a proveedores50

Las entrevistas a los proveedores permiten alprestador examinar el lado de la oferta del mercadoy adoptar el punto de vista de los proveedoressobre éste. Estas entrevistas son útiles paracomplementar la investigación de consumidores,porque permiten a los prestadores comprendertotalmente los problemas e identificar las brechas(áreas de desconexión) entre la oferta y la demanda. En función de esta información, un prestador puededeterminar las oportunidades del mercado para losnuevos productos, estrategias de comercialización o proveedores.

Se usan dos tipos de entrevistas a proveedores. Eldiagnóstico de proveedores -entrevistas exhaustivas a proveedores individuales y observaciones deéstos- se centra en comprender mejor la actividadempresarial de un proveedor en función de loselementos del análisis empresarial estándar, comouna mezcla de productos/mercados, capacidad yestrategias de expansión del mercado y punto devista del proveedor sobre el mercado. Generalmente se usan las técnicas de entrevista exploratorias, y lainformación generada es cualitativa.

Las encuestas a proveedoree recopilan información básica de un gran númerode proveedores mediante un cuestionario Ejemplo21: encuesta a proveedoresinformación cuantitativade un muestra representativa de proveedores. Sinembargo, esto es a menudo complicado en lapráctica, porque es difícil recopilar informaciónsuficiente sobre el universo de proveedores enmercados en los que los proveedores informales ylos servicios integrados son comunes.

Las dos herramientas suelen recopilar informaciónde distintos tipos de proveedores identificadosdurante la investigación de consumidores o una

visión general del mercado. Los principales puntosfuertes de las entrevistas a proveedores son queayudan a explicar porqué los proveedores actúancomo lo hacen y pueden iniciar un diálogo con ellos. Los puntos débiles más importantes son que,cuando se usan solas, ofrecen poca informaciónsobre las percepciones del mercado de las PE y esdifícil identificar una selección representativa deproveedores.



Evaluación del mercado de la OIT enLima

En Lima, la OIT realizó un estudio deproveedores de SDE con el fin de comprendermejor el sector que fundamentaría los programay políticas de PE bajo la consideración dedonantes y organizaciones nacionales. El estudio se basó en una encuesta de 130 proveedores deSDE seguida de entrevistas de grupo paravalidar los datos. Aunque el estudio recopilóinformación sólo de los proveedores, se basó en estudios anteriores de diversos aspectos de SDE en Lima, incluido un estudio deDeside-Swisscontact que se basabaprincipalmente en la investigación deconsumidores. El estudio concluyó que losproveedores de SDE de Lima eran tan diversos,y parecidos, como sus clientes PE e indicabaque la oferta de SDE era insuficiente pararesponder a la creciente demanda. Para mejorarla oferta, el estudio recomendaba centrarse enproveedores existentes y potenciales conasistencia en el desarrollo de nuevos productos,incluidas la investigación de mercado y laformación de proveedores adicionales.

Tueros, Mario y Merten Sievers “Private Provision ofBusiness Development Services in Lima” OIT/FIT.Presentación para el II Seminario anual sobre SDE de Turín,2001. Sitio web: http://training.itcilo.it/bdsseminar

Pejerrey, Gerado y Mario Tueros, "A Study on PrivateProviders of Business Development Services for Small andMicro Enterprises in Lima" OIT, 2000

Ejemplo 21: Encuesta a proveedores

50 Miehlbradt, 2001. Programa de aprendizaje de prestadores, propuestas y correspondencia de EDA, MEDA e ITDG

6.3.5 Herramientas orientadas hacia elfuturo

Una limitación importante de la evaluación demercados es, en general, que proporciona visionesdel mercado actual y futuro y algunas indicacionesde tendencias del mercado, pero no puede predecirla demanda futura. Los expertos y prestadoresexperimentan con herramientas que pueden ayudara superar esta brecha incluyendo a PE yproveedores de SDE en debates sobre lasoportunidades del mercado, nuevos productos eintervenciones de desarrollo del mercado.

En la actualidad hay muchas herramientas en uso oen desarrollo para ayudar a determinar el potenciade mercado de servicios específicos. Las pruebas de concepto de producto y de sensibilidad a los precios son herramientas de investigación de consumidores del sector privado cuyo objetivo es medir lademanda de un nuevo servicio o producto y obtener retroalimentación sobre él. Estas herramientas sebasan en una encuesta de consumidores relativa asu interés potencial en un servicio y a su disposición a pagar un precio concreto por él.51 Variasorganizaciones experimentan con talleres paraproveedores de SDE y consumidores de SDE paraayudar a predecir y estimular la demanda futura delos servicios.52 En los talleres, los participantesentablan debates sobre nuevos productos ocambios en mercados de SDE que podrían serrentables para los proveedores y beneficiosos paralos consumidores. Una de las ventajas de estostalleres es que comparten información proveedoresde SDE, consumidores y, en algunos casos, otrasempresas u organizaciones relevantes. Además deotros usos, los debates de grupos de muestraelegidos se utilizan también para generar ideas paranuevos productos de servicio apropiados para PE, ydemandados por ellas.

Finalmente, muchas organizaciones reconocenahora que las pruebas de productos para nuevosservicios y pruebas pilotos de estrategias dedesarrollo del mercado son un complementoesencial de las evaluaciones de mercados iniciales.Estas herramientas añaden profundidad a losconocimientos de un prestador sobre un mercadoque es difícil de conseguir de otro modo. Pueden

ayudar a los programas a ser flexibles e incorporaruna fase de prueba de mercado y de refinamientodel programa antes de los esfuerzos de desarrollode mercado a gran escala.



Estudio de USAID de los servicios TIC(tecnologías de la información y la

comunicación) para PYME en Filipinas

Como parte de un estudio más amplio, USAIDrealizó pruebas de concepto de producto ysensibilidad a los precios sobre varios servicios TIC para microempresas y pequeñas empresasen Filipinas. Estas herramientas se combinaroncon tres encuestas a consumidores de 100 PEcada una en distintos lugares. La combinaciónde herramientas permitió a USAID obtener unavisión del mercado actual para diversosservicios TIC entre PE, así como explorarposibles nuevos productos. El estudio reveló,por ejemplo, que las PE no desean acceso aInternet a través de oficinas de llamadaspúblicas. Prefieren que sea otro quien haga labúsqueda de información y les venda lainformación que desean. El estudio concluyóque las oficinas de llamadas públicas no debenañadir servicios de acceso a Internet, aunquelos servicios de información cómodos para elusuario tienen potencial de mercado. Tambiénpuso de manifiesto que las PYME deseanservicios de correo electrónico a través deoficinas de llamadas públicas, y estándispuestas a pagar tarifas comerciales porellos. El estudio concluyó que las llamadaspúblicas podrían añadir este servicio de formarentable.

Miehlbradt, Alexandra "Technical Note: Applying marketing Research to BDS Market Development" e "Information andCommunications Services for Micro and Small Enterprisesin the Philippines," Development Alternatives, Inc. / USAID,1999. Sitio web de buenas prácticas de microempresas deUSAID: www.usaidmicro.org (knowledge sharing, MBP)

Ejemplo 22: pruebas deconcepto de producto ysensibilidad a los precios

51 Miehlbradt, 199952 Por ejemplo, Swisscontact, the ILO FIT program, Action for Enterprise and PKPEK

6.4 ¿Cómo puede elegir unprestador lacombinación deherramientas correctapara la evaluación demercados?

Rara vez puede una sola de estas herramientascaptura toda la información de mercado necesariapara diseñar y aplicar un programa de desarrollo demercado de SDE eficaz. ¿Cuál es la mejorcombinación de herramientas? Los prestadoresestán descubriendo que las evaluaciones demercado de SDE son más eficaces cuando seadaptan a las circunstancias del programa. Lacombinación de herramientas más apropiada paraun consorcio de donantes que planifica un granprograma de desarrollo de mercado para pequeñasy medianas empresas en centros urbanos no es lamisma que la de una ONG que proyecta unprograma más pequeño para microempresas enáreas rurales. ¿Qué deben tener en cuenta losdiseñadores de programas al elegir y diseñarherramientas?n Tamaño del programa: en el sector privado, las

empresas intentan combinar la inversión con eltamaño de una oportunidad concreta. De igualmodo, la inversión en una evaluación demercado de SDE debe combinarse con elbeneficio potencial de un programa.

n Complejidad del programa: un programa queespera incluir una diversidad de serviciosdistintos para varios tipos de PE debe planificaruna evaluación de mercado más compleja queuna centrada en un único servicio para un tipo de PE.

n Nivel de desarrollo del mercado: en muchosmercados, las herramientas cuantitativas,especialmente las encuestas a consumidores,pueden ofrecer una visión general muy útil delmercado y destacar cuestiones críticas. Sinembargo, en mercados muy débiles en los que el 5% de las PE de destino han usado un serviciode alguna manera (formal o informal), lasherramientas cuantitativas son, a menudo,menos útiles.

n Características del mercado: si un programadesea centrarse en mercados de SDE en los quelas transacciones formales de honorarios porservicio son la norma, las herramientas deinvestigación de mercado del sector privado sonmuy relevantes con una ligera adaptación. Sinembargo, si un programa va a centrarse enmercados de SDE que son principalmenteinformales, ocultos en otras transaccionesempresariales, o integrados de otro modo, losgestores debe adaptar de forma considerable lasherramientas del sector privado o desarrollarherramientas nuevas. Se trata de un área actualde innovación en el campo de SDE.53

n Características de la organización que investiga: por regla general, cuánto más lejos esté unaorganización del mercado y más complejo sea elproceso de toma de decisiones, más formal yamplia debe ser la evaluación de mercado. Lasgrandes organizaciones que están alejadas delmercado, como los donantes y grandesfacilitadores, necesitan evaluaciones de mercadoformales, porque no están en contacto con elmercado y no obtienen retroalimentaciónfrecuente y directa del mercado. Las pequeñasorganizaciones que están próximas al mercado, o en él, como los facilitadores comerciales yproveedores, pueden basarse más enherramientas de evaluación de mercadosinformales y el aprendizaje por la acción, porquereciben retroalimentación regular en forma decomentarios de clientes y la disposición parapagar por los servicios.

n Experiencia de la organización que investiga: :una organización que planifica un programa enun área en el que no ha trabajado antes necesitauna evaluación de mercado más amplia que si ha trabajado mucho con las PE de destino.

Una combinación que suele usarse, especialmentepara mayores programas y mercados más formales, es la de encuestas a consumidores, debates degrupos de muestra elegidos y diagnóstico deproveedores. Esta combinación parece generar unavisión relativamente amplia y proporcionarsuficiente información para el diseño del programa.Por ejemplo, una encuesta a consumidores podría



53 Un esfuerzo para desarrollar herramientas de evaluación de mercados innovadoras y apropiadas para programas dirigidos amicroempresas y mercados de SDE débiles es el “Practitioner Learning Program in BDS Market Assessment (Programa deaprendizaje de prestadores sobre la evaluación de mercado de SDE)” patrocinado por la red SEEP y financiado por USAID. El sitio web del programa puede encontrarse en www.seepnetwork.org

revelar que faltan productos de servicio apropiadospara PE, los debates de grupos de muestra elegidosde enfoque podrían indicar cómo las PE desean quecambien los servicios y el diagnóstico deproveedores podría mostrar que los proveedores no saben qué beneficios y características de serviciosdesean las PE. En este caso, un facilitador podríaelegir proporcionar a los proveedores informaciónde mercado sobre lo que desean las PE o enseñarles a realizar una investigación de consumidores básica.

Una combinación de herramientas emergente,especialmente con mercados más débiles y aquellos con una alta proporción de servicios integrados, esla del análisis subsectorial y la evaluación demercado de SDE. Al incorporar decisiones sobrequé servicios fomentar y cómo desarrollar elmercado de SDE, está combinación estádemostrando ser muy útil para programas cuyoobjetivo sea ayudar a PE a alcanzar nuevosmercados de productos.

Para elegir una combinación de herramientasapropiada, es posible que los prestadoresencuentren útil realizar evaluaciones de mercado deuna forma gradual, comenzando por unaherramienta económica que pueda fundamentar lasopciones sobre otras herramientas que podrían serútiles en determinadas circunstancias. Losprestadores que aplican programas de desarrollo de mercado recomiendan el uso de herramientas deevaluación de mercado inicial y de investigaciónpara la acción54 y subrayan la importancia decomplementar los conocimientos de mercadoiniciales con el aprendizaje por la acción. Tambiénsubrayan que la flexibilidad y la capacidad paracambiar estrategias que no funcionan en la fase deaplicación son críticas para el éxito del programa.



Acción para el estudio empresarial deverduras frescas para exportación en Kenia

AFE, en nombre de USAID/Kenia, realizó unanálisis subsectorial conjunto y una evaluación de mercado de SDE dirigida a PE productoras deverduras. Comenzando con un análisissubsectorial del subsector de verduras frescaspara exportación, el estudio incluyó 19 entrevistas con empresas e informantes clave y se basó enun estudio de DFID anterior del subsector dejudías verdes. El estudio identificó las principalesrestricciones del subsector, los serviciosempresariales que podrían abordar esasrestricciones y los proveedores existentes dedichos servicios. Los investigadores eligieron, acontinuación, un subconjunto de servicios con elmayor potencial de beneficios para losproductores para continuar la investigación.Mediante entrevistas cualitativas con productoresde verduras y proveedores de SDE, losinvestigadores obtuvieron una comprensiónbásica de estos mercados. AFE realizó, luego, untaller con participantes del subsector yproveedores de SDE para validar las conclusiones y generar ideas para intervenciones deprogramas.

Por ejemplo, identificaron servicios de formacióny divulgación en agricultura de cultivos como unservicio prioritario. En respuesta a los puntosdébiles identificados en este mercado deservicios, recomendaron intervenciones, como laayuda a los exportadores a mejorar la formaciónde los subcontratistas desarrollando materialesnormalizados; la creación de un inventario decursos de formación en agricultura de cultivos; yla consolidación de las capacidades de losproveedores de insumos agrícolas para ampliar la formación y las demostraciones a través de susdistribuidores. El estudio contribuyó al desarrollode un gran programa USAID/Kenia llamado el“Kenya Business Development Services Program(Programa de servicios de desarrollo empresarialde Kenia)”.

Action for Enterprise "Sub-sector Analysis/Business ServiceAssessment for USAID Kenya" diciembre de 2001

Sitio web: www.actionforenterprise.org

Ejemplo 23: Análisis subsectorial y

evaluación de mercado de SDE

54 Por ejemplo, los prestadores de OIT (FIT), GTZ y Swisscontact han hecho todos esta recomendación

6.5 ¿Cómo puede laevaluación de mercadoayudar a los programasa llegar a losempresarios pobres?

El planteamiento de desarrollo de mercados de losSDE considera los grupos desasistidos comosegmentos del mercado con potencial, en lugar debeneficiarios que necesitan la caridad osubvenciones.55 Los grupos desasistidos, como lasmujeres empresarias en muchos mercados, amenudo tienen distintas demandas de servicios ycaracterísticas de servicios de los que tienen otrasPE, porque se enfrentan a distintas limitaciones de la supervivencia empresarial y el crecimiento. Laevaluación de mercado puede ayudar a identificarlos beneficios y las características de los serviciosque desean los empresarios pobres o desasistidos.

También puede proporcionar pruebas a losproveedores de que estos grupos son un mercadoviable en crecimiento. Los empresarios pobres amenudo no están dispuestos a pagar los serviciospor adelantado, o no pueden hacerlo, y unaevaluación de mercado puede ayudar a identificarestrategias sostenibles financieramente para laprestación de servicios a PE pobres explorando lasopciones de pago existentes y deseadas y losmecanismos con los consumidores y losproveedores. Cuando los programas y losproveedores comprenden las necesidades concretas de los grupos desasistidos, pueden desarrollarproductos de servicio que les interesen. Porejemplo, los tours empresariales desarrollados porOIT/FIT en África oriental fueron populares entre lasmujeres empresarias, porque consideraban laseguridad de viajar en grupos como unacaracterística importante del servicio.56



55 Gminder, 2001; Gibson, Hitchins, Bear, 200156 correspondencia no publicada con Jim Tanburn, 2001

7. ¿Cómo pueden ser asumibles ysostenibles los servicios?

El concepto de sostenibilidad en el desarrollo denegocios se ha extendido desde un enfoquetradicional hacia las PE hasta incluir ahora lasmercados de servicios para dichas empresas.57 Laviabilidad financiera de servicios específicos, losproveedores de SDE y las actividades defacilitación forman parte ahora del concepto desostenibilidad. El enfoque de desarrollo demercado define la sostenibilidad como ladisponibilidad duradera de un tipo de servicios enun mercado concreto de servicios a través decanales comerciales no subvencionados,. Losproveedores pueden variar, así como los cursosde formación, pero la sostenibilidad y el desarrollo de un número creciente de PE puede ser mejorado mediante el acceso continuo a servicioscomerciales mucho después de que finalice unprograma. La Figura 7 ilustra la visión desostenibilidad de un programa de desarrollo demercado:58

A lo largo del tiempo, a medida que vayandisminuyendo los fondos de los facilitadores y lassubvenciones, un número creciente de PEseguirán adquiriendo cada vez más tipos deservicios, lo que redundará en un impactosostenible en las empresas y en la economía local.En el caso de servicios incorporados, se podríancomparar los gastos de los programas con el nivelde ventas tanto de los insumos como de losproductos de las PE.

Éstas son las preguntas clave que se refieren a laconsecución de la sostenibilidad de los SDE, comose ha definido anteriormente. ¿Quién puedeproporcionar SDE de modo sostenible y cómopuede pagarse estos servicios, qué clase deorganismos crean proveedores altamentesostenibles y cómo puede pagarse a lo largo deltiempo los servicios a través de canales comerciales y aún poder llegar a los más pobres? Los expertos

en el campo de los SDE han desarrollado un marcode pensamiento sobre la sostenibilidad de losmercados de SDE que se centra en determinarquién puede desempeñar de modo sostenible cadauna de las funciones clave necesarias para unmercado de SDE saneado (Figura 8).59 Este marcoda importancia no sólo a quién desempeñará cadafunción, sino a quién la pagará. Este capítulo seocupa de estas preguntas clave. Un elementoesencial para conseguir la sostenibilidad de losmercados de SDE es desarrollar, en la fase decreación del programa, una visión futura de unmercado de SDE sostenible. De esta forma puedeestructurarse el programa para lograr este objetivo.



Figura 7: Sostenibilidad de los SDE

TIEMPO

Subvenciones al MercadoVentas de SDE en el mercado

57 Conferencias del Comité de Organismos Donantes sobre Desarrollo de Pequeñas Empresas, 1999-200058 McVay, y otros, PMF 200159 Gibson, Hitchens, Bear, 2001

7.1 ¿Quién lo hace?Estrategias desostenibilidadinstitucional

7.1.1 ¿Quién puede proporcionar servicios sostenibles?

El enfoque de desarrollo de mercados de SDEdefine dos actores clave para proporcionar servicios a las PE: facilitador y proveedor.

n Proveedor: Presta directamente servicios a lasPE.

n Facilitador: Apoya la prestación de servicios a las PE desarrollando un mercado de servicios activoy competitivo.

En la base de estas definiciones se encuentra elintento de separar las funciones de la prestación deservicios ya en marcha, cuyo coste debe sersufragado por los mercados, de la función temporalde desarrollar mercados que se consideransusceptibles de recibir subvención. Se consideran

actividades de facilitación: la evaluación de lademanda, el desarrollo de nuevos servicios, laformación de proveedores y la medición delimpacto de los programas. Se cree que losmercados que atienden a empresas en situacióndelicada suelen ser incapaces de pagar el coste detodas esas funciones, Sin embargo, en losprogramas de desarrollo de SDE, el coste de laprestación de servicios ya en curso es soportadopor el mercado. El objetivo es que las funcionesllevadas a cabo por los facilitadores o bien no seannecesarias en mercados que crecen de formasostenible, o bien sean comercializadas. Eldesarrollo de nuevos productos será asumido porproveedores privados, y la información alconsumidor lo será por proveedores privados,asociaciones y redes de empresas.

El enfoque de desarrollo de mercados de SDEsugiere que las empresas privadas son losproveedores más adecuados de serviciosempresariales sostenibles para las PE. Sin embargo,en muchas situaciones esos proveedores no estarán a la vista, pueden no ocuparse de transacciones



Figura 8: Marco para la sostenibilidad de los mercados de SDE

Prestación de servicios • Desarrollo de productos •

Información • Coordinación • Investigación y Desarrollo (I+D) •

Mejora de habilidades • Regulación • Apoyo

Facilitar la intervención de la Administración o de donantes

1. Funciones del mercado

3. ¿Quién lo hace?

4. ¿Quién paga?

2. Participantes clave del lado de la oferta

Estado

Sectorprivado (con

ánimo delucro)

Sector sinánimo de

lucro

Asociaciones de

empresas

Redes deempresas

comerciales, o simplemente no existen todavía. Enalgunas situaciones habrá que crear nuevasempresas para atender a las PE. De todas formas, elobjetivo sigue siendo desarrollar un mercado activoy competitivo de SDE con proveedores del sectorprivado. ¿Por qué?

Expertos en SDE consideraron las fortalezas ydebilidades de los proveedores de SDE existentes,aprendieron de los resultados de los programas que tuvieron éxito, y examinaron mercados de SDE enfuncionamiento. Durante el proceso, algunosinvestigadores identificaron muchos proveedores"ocultos" de servicios que existen incluso enmercados muy informales. Esto hace que seensanche la gama de proveedores potenciales deSDE desde las típicas instituciones financiadas confondos públicos, -ONG, escuelas técnicas yorganismos de la Administración - hasta incluir todauna gama de empresas privadas, tanto formalescomo informales. La Tabla 4 incluye una relación deproveedores tradicionales de SDE y de proveedoresprivados que a veces están "ocultos" para loscreadores de programas de SDE.

Un conjunto de criterios han surgido de este análisis para definir a los prestadores adecuados de SDE:

n Capacidad de prestar serviciosn Próximos a las PE en cultura, ambiente de

funcionamiento y geografían Estructura de bajo coste n Enfoque comercial, cultura de empresa y

sistemas de contabilidad y gestiónn Independencia empresarial, especialmente de

donantes de fondosn Organización establen Enfocados a los servicios, las PE o los SDE

Utilizando este conjunto de criterios, los diseñadores de los programas pueden evaluar la capacidad delos proveedores existentes para ampliar y/o mejorarsu prestación de servicios, así como la de losproveedores potenciales para transformarse enproveedores privados viables. La clave es identificarproveedores con suficiente capacidad, pero concostes lo suficientemente reducidos para darservicio a la población objetivo. Si ésta estáconstituida por empresas exportadoras muysofisticadas y lucrativas, las empresas consultoras,compañías paraestatales y ONG de gran capacidad

pueden tener el potencial necesario paratransformarse en proveedores eficaces ysostenibles. En cambio, si la población objetivo estáconstituida por microempresas aisladas de bajosingresos, las empresas informales podrían ser laopción más apropiada. En algunas situaciones, laescasez de proveedores podría requerir que losfacilitadores trabajen con empresarios y gruposbasados en la comunidad para crear nuevasempresas proveedoras.

Tabla 4: Proveedores de SDE existentes y potenciales

Proveedorestradicionales

financiados con fondos públicos

Proveedoresprivados"ocultos"

n Programas de laAdministraciónnacional

n Programas de laAdministración local

n Programas dedesarrollo deempresasparaestatales

n Institutos yuniversidades deformación técnica.

n ONG(internacionales,nacionales y basadasen la comunidad)

n Asociaciones ycooperativas deempresas

n Empresasconsultoras queprestan servicios alas PE contratadaspor donantes,gobiernos y ONG(internacionales,nacionales y basadasen la comunidad)

n Instituciones demicrofinanciación

n Grandes empresasque suministraninsumos a las PE

n Grandes empresasque compranproductos a las PE

n PE que proporcionaninsumos o compranproductos a otras PE

n PE prósperas en elmismo sector que las PE –objetivo

n Grandes prestadores de servicios, comoempresas detelecomunicacionespara las que las PErepresentan unaparte sustancial de su mercado

n Proveedoresinformales de SDE atiempo completo o atiempo parcial

n PE prestadora deservicios



Para las instituciones tradicionalmente financiadaspor donantes, existen barreras significativas paraatender de modo sostenible a empresarios de bajosingresos:

n Los costes indirectos, incluyendo los salarios,son demasiado elevados para los honorarios que las PE de bajos ingresos pueden permitirsepagar;

n La imagen interna de muchas instituciones esque el personal prefiere ayudar a los pobresantes que gestionar una empresa, y

n La imagen externa que muchas instituciones hangenerado consiste en que los fondos sonaportados por donantes, lo que hace que las PEestén menos dispuestas a pagar por susservicios.60

El enfoque de desarrollo de mercados no precisa deun programa para trabajar exclusivamente conempresas privadas existentes, pero recomiendaque:

n El programa identifique y evalúe el potencial deproveedores existentes para atender a las PEclientes de modo sostenible;

n Los proveedores sin ánimo de lucro seconviertan en empresas si van a seguir prestando servicios a largo plazo; y

n Las estrategias de programa refuercen a losproveedores privados existentes y fomenten más actividades de este tipo, en lugar de expulsar del

mercado a las empresas privadas actuales ypotenciales.

La excepción a estas directrices la constituyen losbienes que son claramente públicos, como losgrandes proyectos de infraestructura (carreteras,puertos, etc.) que las teorías de desarrollo demercados consideran función de la Administración.

7.1.2 Qué instituciones son facilitadoresadecuados?

De todos los tipos de organismos de SDE -proveedores del sector privado, ONG locales einternacionales, empresas consultoras, gobiernos yfinanciadores- ¿cuáles están mejor posicionadaspara facilitar los mercados de SDE? Ésta es unapregunta de gran importancia. Cada tipo deorganismo puede desempeñar un papel en lafacilitación de los mercados de SDE, especiamentedado que la misma actividad todavía se estádefiniendo.

n Los donantes no suelen ser proveedoresdirectos, aunque muchos encuentran atractivosen participar en actividades de facilitación. Noobstante, estas actividades requieren másflexibilidad, adaptación al mercado y afinidad con el sector privado de las que poseen la mayoría de donantes, por lo que muchos están contratandoesta función con las empresas consultoras y ONG que han actuado tradicionalmente comoproveedores.



Pequeñas empresas en el sector del software de la India

El sector indio del software –de un tamaño aproximado de 3,9 millones de dólares de Estados Unidos en1998/99– es cada vez más global, rentable y concentrado en grandes empresas. Investigaciones recientes muestran, sin embargo, que existe un sector sumergido de PE que proporciona servicios informáticos aotras empresas. Estas empresas “ocultas” pertenecen principalmente a tres clases: centros deInternet/correo electrónico, servicios de introducción y proceso de datos y servicios de adaptación desoftware. Los costes de creación y operativos de estas empresas son relativamente bajos, por lo quepueden ofrecer servicios competitivos en precio, personalizados y flexibles.

Duncome, Richard y Richard Heeks "Enterprise Development and Information and Communications Technologies in DevelopingCountries: ICT - Flyers" IDPM Universidad de Manchester para DFID. Sitio web: http://www.man.ac.uk/idpm

Ejemplo 24:Proveedores de servicios para las PE

60 correspondencia no publicada con Jim Tanburn, ILO, 2002

n Por lo general, las ONG sofisticadas con altoscostes de estructura, gran capacidad de atraerfondos de donantes y cualificación para prestarasistencia técnica, están asumiendo el papel defacilitadores.61

n Las ONG más implicadas con las comunidades, o las que tienen menos gastos de estructura y unaamplia base de clientes PE, se están convirtiendo en proveedores. 62 Sin embargo, muchaspretenden también generar ingresos medianteactividades de facilitación, cuando sea posible.Por ejemplo, muchas asociaciones de empresasestán organizando ferias comerciales yvendiendo informaciones de mercado a susmiembros al mismo tiempo que desarrollanmercados competitivos para serviciosfacturables, tales como la consultoría.63

n Existen incluso ejemplos de empresas del sectorprivado que actúan como facilitadores demercados. Por ejemplo, Africa On-Line prestaservicios de internet a "cafés de internet" y lesayuda a desarrollar y facilitar paquetes deservicios para sus clientes PE.64 Esto es parte desu estrategia de búsqueda de negocios rentables.

El papel y las instituciones adecuadas para ocuparse de la facilitación está en pleno proceso de creación,pero está comenzando a tomar forma.

7.1.3 ¿Cuál es el papel de laAdministración en el desarrollo demercados de SDE?

Históricamente, las Administraciones han asumidobastantes papeles diferentes en los programas deSDE, desde creadoras de políticas a desarrolladorasde infraestructuras, y desde facilitadoras aproveedoras. En muchos países desarrollados, lasAdministraciones proporcionan a las PE serviciosgratuitos o muy subvencionados, un hecho quesuscita controversia cuando los donantes de paísesoccidentales proponen un enfoque opuesto en lospaíses en vías de desarrollo (PVD). En un recienteestudio sobre iniciativas para las PE en economíasen desarrollo y más desarrolladas, ShorebankAdvisory Services confirmó la importancia delplanteamiento de desarrollo de mercados de SDE en el entorno de los Estados Unidos, provocando unaoposición significativa al tradicional papel de laadministración de dicho país de proporcionarservicios generales gratuitos a las PE.65 Estásurgiendo un consenso de que los gobiernos no son proveedores adecuados de servicios a las empresas, aunque las Directrices de los países donantes notratan del papel de las Administraciones de los PVDen el desarrollo del mercado de SDE. Esta cuestión, de reciente aparición y que supone un asuntosignificativo en este campo, se trata másextensamente en la Actualización de los SDE.



MTN y las telecomunicaciones enUganda

MTN, una empresa de telecomunicaciones deSudáfrica, comercializa servicios de telefoníamóvil en zonas urbanas y rurales de Uganda. El 45% de los clientes de MTN son propietarios o empleados de PE , y el 55% de éstas sonempresas de menos de cuatro empleados.Además de vender servicios a empresasconcretas, tienen una estrategia de negocioexplícita de vender servicios de telefonía móvilpara ayudar a personas en zonas rurales a queestablezcan servicios de telecomunicacionespara vender a personas y empresas de la zona.

Van Veen, Eric, “Estudio de caso MTN Uganda:Telecomunicaciones para el mercado de lapequeña empresa en Uganda,” Presentaciónen el Seminario SEED de la OIT “Desarrollo demercados comerciales para SDE,” 2000

Sitio web: http://training.itcilo.it/bdsseminar

Ejemplo 25: Gran empresa proveedora y

facilitadora de SDE

61 USAID/Kenya and DFID/Kenya, 200262 Experiencia de facilitación “State of the Art in BDS,” Curso SEEP, 2001, 200263 Ayuda a Artesanos, 200264 Njoroge, 200065 Carpenter y otros, 2002

7.2 ¿Quién paga?Estrategias desostenibilidad financiera

El segundo componente del desarrollo de mercados sostenibles es hallar formas de pagar los servicios alas empresas. El Capítulo 2 sobre el impacto de losSDE describía la importancia de los serviciosbasados en la demanda con un componente dehonorarios y ejerciendo presión económica sobrelos proveedores para que respondan a los deseos ynecesidades de las PE de recibir servicios. Losservicios prestados mediante transaccionescomerciales responden mejor a los deseos ynecesidades de las PE y es probable que tenganmayor impacto. Los principios e instrucciones delComité de Donantes insiste en que la prestacióncontinua de servicios es sostenible sólo si éstos sepagan con ingresos procedentes de operacionescomerciales, no mediante subvenciones dedonantes o de gobiernos. 66 TEl descubrimiento delos servicios basados en la demanda sugiere unaoportunidad para que los servicios se conviertan ensostenibles, pero también es un reto: cómo sepuede llegar a los pobres con servicios prestados de manera más comercial. Este apartado desarrolla una gama de estrategias financieras que demuestran susostenibilidad y trata de formas de llegar a lospobres que están siendo aplicadas.

Hay en los SDE amenazas concretas para laviabilidad financiera que son consustanciales con lanaturaleza de los SDE para las PE. En primer lugar,en contraste con un crédito a devolver con

intereses, los empresarios a menudo tienen quepagar los SDE por adelantado, devolviéndoselesdespués los ingresos financieros correspondientes. Esta característica apunta a cuestiones clave delprograma. en especial sobre cómo::

n Las PE, especialmente las de bajos ingresos,pueden financiar inversiones en SDE

n Se pueden establecer mecanismos de pagoadaptados a la capacidad de las PE.

n Diseñar servicios claramente rentables y con unperíodo de retorno cortoSecond,

En segundo lugar, los SDE eficaces deben estarhechos a la medida para satisfacer las demandasconcretas de los mercados objetivo.67 Comoconsecuencia de ello, los costes iniciales de I+D son mayores que los de los programas demicrofinanciación, cuyas metodologías en estemomento son prácticamente similares en todo elmundo. Además, el monto de los servicios suele ser menor porque los mercados para ciertos serviciosson también menores.68 Algunos programas pueden bordear esta cuestión desarrollando serviciosmasivos que sin embargo tienen un impactosignificativo en muchas PE, pero la mayoría de losSDE se enfrentan a este problema.

En tercer lugar, muchos SDE se han desarrollado enel contexto de instituciones financiadas pordonantes. Un efecto de que los SDE hayan estadosubvencionados durante mucho tiempo es quemuchos empresarios del mercado no estándispuestos a pagar ni siquiera por servicios muyútiles porque creen tener derecho a subvenciones.A pesar de estas amenazas, tanto los programastradicionales como los de desarrollo de mercados,están presionando para desarrollar serviciossostenibles, y algunos lo están consiguiendo. Estánsurgiendo algunas estrategias para conseguir lasostenibilidad:

n Honorarios por servicios: Prestar desde elprincipio servicios financieramente viables,especialmente a través de proveedores privados

n Facilitar servicios incorporados n Subvenciones cruzadas de un grupo de clientes a

otros, o a través de servicios diferentes.



Un efecto de lassubvenciones de los SDEdurante mucho tiempo es

que en algunos mercados los empresarios no estándispuestos a pagar ni

siquiera por servicios muyútiles para ellos porque creen

tener derecho asubvenciones.

66 Comité de Organismos Donantes, 200167 Comité de Organismos Donantes, 199868 Goldmark, 1999a

n Pago por terceros, es decir, que las grandesempresas pagan los servicios a las PE a cambiode publicidad u otros servicios de valor añadido;

n A hombros de las instituciones demicrofinanciación

Cada una de estas estrategias se ilustra mediante un ejemplo y se describe con más detalle acontinuación:

7.2.1 Honorarios por servicios

La primera estrategia constituye el camino máscorto hacia la sostenibilidad: prestar desde elprincipio servicios financieramente sostenibles. Estaestrategia es la que está más en línea con elplanteamiento de desarrollo de mercado. Losproveedores comerciales o los sin ánimo de lucrovenden servicios a su coste o a precios rentables.Sin subvencionar la prestación de servicios, los donantes o los facilitadores actúan sobre losmercados existentes, proporcionando informaciónde mercado, o colaborando en los costes dedesarrollo de otros productos.

¿Cómo resuelven los proveedores las significativaslimitaciones a la sostenibilidad anteriormenterelacionadas?

n Los proveedores ofrecen servicios de bajo costey que por lo general tienen un período deamortización de pocos meses o incluso menos.

n Los costes disminuyen repartiendo lasactividades- los facilitadores llevan a cabo granparte del desarrollo y prueba de los SDE, y losproveedores prestan de forma regular serviciospropiamente dichos.

n Los costes se reducen aún más cuando elfacilitador desempeña una función de enlaceentre proveedores y donantes-los proveedoresse especializan en atender a las PE y losfacilitadores se especializan en negociar ygestionar los fondos de los donantes y endesarrollar la capacidad de los proveedores.

n Los costes de investigación del mercado pueden ser subvencionados por los facilitadores



Swisscontact en Ecuador

Swisscontact estableció u desarrolló dieciochoCentros de Desarrollo Empresarial (CDE) endoce ciudades de Ecuador. Quince de ellosfuncionan con un coeficiente deautofinanciación superior al 100%. Estos CDEgeneran unas ventas anuales de más de unmillón de dólares procedentes de PE, tienenuna plantilla de setenta empleados y unos 500consultores, y llegan a una media anual decinco mil empresas.

Swisscontact, Prospects No 1, 2002

Ejemplo 26: Proveedores deSDE sostenibles basados en

honorarios

CECI/MARD en Nepal

CECI/MARD, un programa financiado por CIDA, forma a empresarios para que presten servicios veterinarios a agricultores residentes enpequeños poblados accesibles sólo a pie. Seescogió a los veterinarios entre ganaderosexpertos con algún tipo de formación. Vendenservicios veterinarios, incluyendo asesoría yservicios propiamente dichos como vacunas ymedicamentos, a agricultores que pagan unoshonorarios por el servicio. Cuando terminó elprograma de tres años, había cuarentaveterinarios rurales obteniendo unos beneficios del 40–50% a pesar de las bajas tarifas. Ello sedebe a:

n Bajo coste de las vacunas y medicamentos,n Bajo coste del transporte: ellos viven en la

zona,n Como personas del medio rural

autoempleadas, tienen pocos gastosgenerales y se conforman con pocosingresos, y

n Obtienen beneficios no económicos talescomo prestigio en la comunidad, pagos enespecie y obtención e intercambio deinformación, debido al contacto connumerosos agricultores y otros veterinarios.

McVay y otros, PMF 2001 Sitio web: www.seepnetwork.org

Ejemplo 27:Servicios veterinarios

sostenibles

que colaboran en la asistencia técnica o llevan acabo investigaciones para muchos proveedores.

n Los costes de marketing de los SDE pueden sersubvencionados por facilitadores de SDE queayudan a que los clientes tomen conciencia delos servicios.

n Los proveedores suelen ser empresas del sectorprivado — los fondos de donantes no se utilizanpara subvencionar transacciones directas y no se da publicidad a la existencia de dichos fondos dedonantes, disminuyendo así las expectativas delas PE de recibir subvenciones. Se factura elprecio completo en cuanto el diseño del servicioesté a punto.69

No todos los ejemplos de SED sostenibles siguentodos estos principios, pero éstos se utilizan cadavez más con una amplia variedad de SEDfinancieramente viables. Los programas estánestableciendo que prestar servicios financieramenteviables desde el principio es más fácil cuando setrabaja con proveedores que nunca han recibidosubvenciones por sus transacciones. Estosproveedores, especialmente si son PE ellos mismos, suelen tener costes de estructura e indirectos queles permite tener unos precios suficientementemoderados para atender a las PE de modo rentable.

¿Cómo pueden los pobres tener acceso a serviciosbasados en honorarios?

Muchos proveedores utilizan uno o más de lossiguientes mecanismos de promoción, agrupaciónde servicios y pago para llegar a los mercados debaja renta:70

n Menores costes prestando los servicios a travésde otras PE.

n Servicios en pequeñas dosis: en lugar de unseminario de dos semanas, ofrecer variosseminarios de menor duración.

n Ofrecer los primeros servicios, de valor añadidoinmediato, por unos honorarios simbólicos. Unavez que la PE se beneficie de estos servicios, esposible que dispongan de más tesorería paraadquirir nuevos servicios.

n Ofrecer mecanismos graduales de pago, comopor ejemplo, pago en cuotas periódicas

n Ofrecer financiación para permitir a los pobrespagar los servicios.

n Cobrar "a comisión" si los servicios contribuyen aque la empresa obtenga beneficios.

n Compras de grupo. Ayudar a que las empresascompren como grupo y obtengan un descuento.

7.2.2 Servicios incorporados

Muchas PE no están dispuestas a, o no pueden,pagar de entrada por servicios, aunque seanvaliosos. Sin embargo, pueden fabricar productos siun comprador les proporciona materias primas,especificaciones de producto u otros servicios. En el sector privado, muchas grandes empresas al por



SDC y viveros en Bangladesh

SDC en Bangladesh ayudó a ciertos agricultoresa tener la oportunidad de desarrollar sus activosy generar ingresos invirtiendo en árboles. SDCayudó a los propietarios de viveros a mejorar sunegocio y “hacer que la mitigación de la pobreza fuera negocio”. SDC, trabajando encolaboración con 114 facilitadores de ONG,ayudó a 2.500 viveros a producir cien millonesde retoños al año, comprados todos ellos por650,.00 agricultores. Las ventas ascendieron acinco millones de dólares al año (90 millones deNPV $). Los árboles representan para losagricultores una inversión a largo plazoasumible—una red de seguridad—. Los árbolesson respetuosos con el medio ambiente y noconsumen recursos adicionales. Amina Begum,una dueña de un vivero, era pobre, paro ahoragana 14.000 dólares plantando 120.000 retoñosen una superficie de un acre. Sin coste adicionalexplícito, aconseja a sus clientes agricultoressobre cultivo y mantenimiento de los árbolespara que tengan éxito como plantadores deárboles y vuelvan a comprar más.

Urs Heierli, "Activities of SDC in Private Sector Promotion,"Presentación en la Conferencia OIT SEED "Construirmercados comerciales para SDE", Turín, Italia, 2000

Ejemplo 28: Serviciosincorporados a través deproveedores de insumos

69 Hileman y Tanburn, 2000; Goldmark 199970 SEEP, 2002

mayor compran a PE y venden a mercados lejanos, urbanos o de exportación. A veces prestanservicios-control de calidad, embalaje,promoción-cuyos costes se pagan mediante unincremento del precio de los productos. De lamisma manera, empresas que suministran insumoso tecnología a las PE, proporcionan a vecesformación o asesoría como parte de la venta. Aestos servicios se les denomina "serviciosincorporados".

¿Cómo pueden llegar a los pobres los serviciosincorporados?

Los servicios incorporados tienen un excelentepotencial para llegar a los pobres puesto que nosuponen honorario alguno. Los servicios prestadospor compradores de los productos de las PE tienenmás probabilidades de llegar a los pobres ya queestán incorporados a los insumos esenciales queéstos ya compran. Para llegar a los pobres, losservicios deben ser prestados a través de mercadosa los que éstos tengan acceso.

7.2.3 Subvenciones cruzadas

En algunos casos, los costes de estructura sondemasiado elevados y el plazo de amortización delservicio demasiado largo para la recuperación totaldel coste de un SDE concreto, pero los proveedores y los donantes creen que ese servicio es valiosopara empresarios que pagan algún tipo de honorario por él y siguen utilizándolo. En caso de que losservicios estén orientados a la demanda y seanvaliosos, pero no viables desde el punto de vistafinanciero, algunos prestadores de SDE sin ánimode lucro optan por subvencionarlos con recursos deotras actividades que producen ingresos. Existendistintos tipos de estas estrategias de sostenibilidad:

n Prestar SDE a empresas más grandes quepueden pagar honorarios rentables y utilizar losbeneficios para prestar servicios a empresas más pequeñas;

n Gestionar un negocio completamente diferente y utilizar sus beneficios para subvencionaractividades de SDE; y

n Utilizar los beneficios de un SDE viable paracubrir el coste de otro no viable.



Proyecto "Teléfono del pueblo" deGrameen: Bangladesh

El Banco Grameen, una de las principalesinstituciones de microfinanciación del mundo,está siendo también pionera en lanzar un SDEfundamental: las telecomunicaciones. Estaestrategia consiste en utilizar los beneficios deprestar servicios de telecomunicaciones azonas urbanas de alto poder adquisitivo parafinanciar la prestación de servicios de telefoníamóvil a clientes rurales de bajo poderadquisitivo. Así funciona:

n El Banco Grameen creó una organización de telecomunicaciones sin ánimo de lucro,Grameen Telecom (GT), que a su vez creóuna empresa comercial, Grameen Phone(GP), asociada con inversoresinternacionales, privados y públicos. GPganó los derechos para prestar servicios detelefonía móvil en Bangladesh.

n GP presta servicios de telefonía móvil ausuarios de alto poder adquisitivo en zonasurbanas y canaliza los beneficios a GT y alproyecto “Teléfonos para el Pueblo”.

n El proyecto “Teléfonos para el Pueblo”selecciona, a partir de un grupo de prestatarios interesados, a algunas personas para crear empresas de telecomunicaciones a nivel de pueblo, que a veces se manejandesde la sede de empresas ya existentes.Reciben financiación, formación, material, y servicios de telefonía móvil. Los préstamostienen un tipo de interés del 22%.

n Las empresas de telecomunicaciones depropiedad individual venden a su vezservicios telefónicos, por llamadas, amiembros de la comunidad, muchos de loscuales sus autoempleados y utilizan elteléfono por motivos de trabajo.

Actualmente hay unos 1.000 teléfonos móvilesen uso, con unos 60.000 usuarios.

Burr, Chandler. “Grameen Village Phone: Its Current StatusBurr, Chandler. "Grameen Village Phone: Its Current Statusand Future Prospects," Preparado para la Conferencia delComité de Donantes sobre servicios empresariales para lapequeña empresa en Asia: "Desarrollo de mercados ymedida de su rendimiento"; Hanoi, Vietnam, Abril 2000 .Sitio web: www.sedonors.org (textos de SDE)

Ejemplo 29: Subvenciones cruzadas

Esta última opción tiene reflejo en el sector privado,en el que las empresas siguen prestando un servicio no rentable con objeto de crear o mantener unabase de clientes para servicios más rentables.

La ventaja de esta estrategia es que una instituciónentera de SDE puede ser sostenible, para cualquierclase de servicios, y se pueden aportarsubvenciones sin un compromiso a largo plazo degobiernos y donantes. Un inconveniente es laposibilidad, muy real, de dejar fuera a otrosproveedores del sector privado que pretendanentrar en el mercado para prestar los mismos SDEsubvencionados y comprueben que no puedencompetir a causa de las subvenciones. Otroinconveniente es que los precios subvencionadosde los servicios pueden distorsionar las señales delmercado.

Aunque esta estrategia se ha tratado mucho entreprestadores de servicios y expertos, existen pocosejemplos en los que se haya aplicado con éxito. Esmás corriente encontrar organizaciones sin ánimode lucro contratadas por donantes para reforzar alos prestadores de SDE subvencionando servicios alas PE.71

7.2.4 Pagos por terceros

Otra estrategia de sostenibilidad financiera esidentificar y prestar servicios empresarialesmutuamente beneficiosos tanto para las empresaspequeñas como para las grandes, y facturar sólo alas grandes. Los mejores ejemplos son losprogramas de radio para las PE promovidos por FIT en África. Los patrocinadores de empresas paganlos programas, que van dirigidos a las PE. Lospatrocinadores se benefician de la promocióncomercial entre las PE, y éstas se benefician de unprograma de radio que sirve para dar a conocer susproblemas, a la vez que les proporciona información vital sobre sus actividades. A las emisoras de radiotambién les interesa satisfacer las demandas de lasPE porque cuanto más amplia sea la audiencia, mássatisfechos están los patrocinadores. Es decir, elservicio es mutuamente beneficioso, pero las quepagan son las grandes empresas. Aunque noexisten muchos ejemplos de estos servicios, FIT hapatrocinado también la publicación de anuncios

entre empresas que tienen algunos anunciantes agran escala. Podría imaginarse también cómo sepodrían financiar de este modo otros serviciosmutuamente ventajosos. subcontratando servicios o programas que ayuden a grandes compradores deartesanía, como Pier One, a acceder a los productos.

¿Cómo llega a los pobres el pago por terceros?

El pago por terceros puede llegar a los pobres queson clientes potenciales de empresas rentables queintentan vender a los pobres. De esta forma, losproveedores y los financiadores tienen unamotivación económica para dar servicio a lospobres.



Programa de radio apoyado por FITNekolera Gyange, Uganda

El programa de radio Nekolera Gyange (“Yodirijo mi propio negocio”) se emite dos vecespor semana desde octubre de 1999 para las PEen Kampala y sus alrededores. Se estima queun 40% de los propietarios de PE de la región,unos 90.000 empresarios, escuchan elprograma con regularidad. Nekolera Gyangepermite que por primera vez la voz de las PEllegue al público, y las ayuda a conectar con los mercados modernos y con el sistema políticode Uganda, cada vez más democrático. Elprograma está financiado por un banco queatiende a las PE y por una empresa detelecomunicaciones. Ésta comercializateléfonos móviles para empresas, y el bancoutiliza el programa como plataforma paraformar a los consumidores en las prácticasbancarias y para recibir valiosas respuestas delos clientes. El programa ha sido rentable parala emisora desde la primera emisión.

McVay, Mary "Una revolución informativa para pequeñasempresas de África: experiencia en formatos interactivosen África" SEED OIT, 2002. Sitio web: www.ilo.org/seed

Ejemplo 30: Pago de servicios por terceros

71 4 Bissegger, 2000

7.2.5 "A hombros de las instituciones demicrofinanciación"

Una estrategia que está recibiendo cada vez másatención se conoce como "A hombros de lasinstituciones de microfinanciación" . Consiste endifundir un SDE a través de una institución demicrofinanciación. A pesar de los pobres resultadosde anteriores programas integrados de servicios yde lo mal visto que está actualmente relacionar SDEcon microfinanciación, muchas ONG siguenproporcionando SDE a través de instituciones demicrofinanciación. Algunos de estos programasofrecen SDE económicamente viables y la actividades sostenible para la institución. Los programas de

éxito utilizan las reuniones de créditos para difundirinformación sobre un SDE, pero lo ofrece como unaactividad separada, no necesaria para obtener elcrédito y basada en honorarios. Por lo general, elpersonal de los SDE y el de créditos también sondistintos.

Las ventajas de este planteamiento son muchas:

n Los costes de promoción son mínimos porqueexiste una audiencia cautiva en las reuniones decréditos, que pueden escuchar y difundir lainformación sobre los servicios disponibles.

n Los clientes tienen acceso a financiación parapagar los honorarios de un SDE.



SEEDS en Sri Lanka

Servicios Económicos de Desarrollo Empresarial Sarvodaya (Gte) Ltd. (SEEDS en su acrónimo inglés) enSri Lanka es una ONG que tiene el doble objetivo del desarrollo y de la viabilidad financiera de la PE.SEEDS está relacionada con el movimiento Sarvodaya en Sri Lanka y pretende desarrollar y fortalecer alos pobres con fondos y asistencia técnica de DFID y de ITDG, entre otros. Hasta marzo de 2002, elprograma atendió a 2.779 comunidades con más de 495.000 miembros, la mayoría del sector rural.Desarrollan tres programas principales:

n Hasta 2002, la división bancaria había movilizado una base de depósitos de ahorro de 907 millones deRs. y concedió créditos por valor de. 4.500 millones de Rs. Su clientela de préstamos consta de un43% de mujeres y su tasa de devolución es del 96%.

n La división de formación atiende a sus bancos a nivel de población y se financia con los intereses delos préstamos.

n El Programa de SDE de SEEDS proporciona acceso a la tecnología y formación técnica a nivelsectorial y servicios de asesoría a empresas individuales a cambio de unos honorarios

n El Programa de SDE de SEEDS está también llevando a cabo investigaciones para abrir “Centros decomercialización de SDE” con objeto de facilitar la relación entre las PE y los proveedores del sectorprivado.

El Programa de SDE de SEEDS ha evolucionado desde un modelo de prestación de servicios directos,individuales y gratuitos hacia otro más basado en la demanda y la rentabilidad, en el que los servicios seprestan a cambio de su pago, a menudo en grupo y en asociación con otros proveedores para reducircostes. Estos cambios han producido como consecuencia servicios más adecuados, que están ayudandoal crecimiento de las empresas. La dependencia de. SEEDS de los donantes se redujo desde el 83% en1996 hasta el 53% en 2001 y su plan de negocio prevé que en el 2005 sólo el 25% de sus fondosprovendrá de donantes.

"SDE y servicios de microfinanciación de SEEDS". Presentación de la situación actual de SDE, Red SEEP, 2002. Correspondenciapor correo electrónico, 2003

Ejemplo 31:SDE y microfinanciación

n En algunos casos, los costes de formación tantopara proveedores como para empresariospueden mantenerse en un mínimo, porque seimparte durante una reunión del comité decréditos, o se utiliza las instalaciones de lainstitución de microfinanciación fuera de horas.

n Loa gastos generales son mínimos, porque secomparte costes, y generalmente se cuenta consubvención cruzada por parte del programa demicrofinanciación

También este planteamiento tiene desventajaspotenciales:

n Los clientes pueden sentirse obligados acontratar el servicio, creyendo que su solicitud de crédito será considerada de forma más favorablesi lo hacen.

n Existen algunas evidencias de que los clientesmás adecuados para formación no son losmismos que los de microfinanciación. 72

n El personal puede desconcentrarse condemasiadas actividades, y las especialidadespueden difuminarse si se pide al mismo personalque se ocupen tanto de los préstamos como dela formación.

n Existe el riesgo de dar subvenciones cruzadas aservicios de baja demanda procedentes deservicios rentables de microfinanciación,poniendo así en peligro la rentabilidad de lainstitución.

n Los servicios empresariales, si se prestan através de la institución financiera, estánenfocados a menudo hacia la recuperación delcrédito más que hacia el desarrollo de lasempresas, por lo que pueden no ser útiles.

Pueden extraerse consecuencias significativas deampliar la investigación en este campo. Mejorandoeste concepto con una perspectiva de desarrollo demercados, un facilitador de SDE podría promoveruna asociación comercial, mutuamente beneficiosa,entre proveedores de SDE e instituciones demicrofinanciación.73



72 Goldmark, 1999b73 www.seepnetwork.org/bdsguide.html, “Finance”

8 ¿Qué estrategias puedenutilizarse para desarrollar losmercados de SDE?

El objetivo del planteamiento de desarrollo de losmercados de SDE es desarrollar un mercado activoy competitivo de estos servicios en el que grannúmero de PE utilicen una amplia gama de servicios empresariales para mejorar sus empresas yfomentar su crecimiento. Éstas obtienen dichosservicios mediante relaciones de empresa aempresa con proveedores del sector privado quecompiten en el mercado. El planteamiento dedesarrollo de los mercados de SDE como estrategia explícita de desarrollo es todavía joven, y lasinstituciones siguen experimentando con distintasintervenciones para desarrollar los mercados deSDE. Existe consenso en que esa intervención debe"adaptarse" al mercado, es decir, debe diseñarsepara resolver un determinado problema oaprovechar una oportunidad de mercado. Losprestadores de servicios están descubriendo que aveces hay más de una manera de afrontar unacuestión de mercado y que hace falta másexperiencia y más pruebas antes de que el sectorpueda señalar con claridad qué intervenciones pueden resolver qué fallos de mercado. Noobstante, se están extrayendo las primerasconsecuencias.

Un principio clave para elegir y diseñarintervenciones es que éstas no tienen que ser másenérgicas de lo necesario para resolver losproblemas a que están destinadas. Lasintervenciones pueden distorsionar el mercado, ytambién desarrollarlo. El objeto del planteamientode desarrollo del mercado es desarrollarlo lo másposible, y distorsionarlo lo menos posible.Identificando un problema concreto e interviniendosólo para solucionar ese problema, el riesgo de quelos programas puedan distorsionar el mercado esmínimo.

8.1 ¿Dónde se concentran las intervenciones?

La Figura 9 muestra las funciones en un mercado de SDE.74 Tradicionalmente, los donantes han apoyadoprogramas que intervenían en la etapa deprestación, casi siempre prestando serviciosdirectamente. Sin embargo, suele distorsionarmenos intervenir antes y después de la prestación.Hacerlo en la etapa de prestación suele provocaruna considerable distorsión,75 que es aún mayor silos servicios promovidos por donantes o por laAdministración sustituyen al sector privado ointervienen entre los proveedores privados y sus PEclientes, ya que interfiere con las señales dedemanda que las PE pueden enviar a losproveedores.



Diferencia entre un servicio y unaintervención

Los empresarios adquieren un servicio dedesarrollo empresarial-formación,

asistencia técnica, acceso al mercado,ayuda en la formulación de políticas,

infraestructura, etc.-para desarrollar susempresas. Estos servicios están disponiblesen un mercado de empresas e instituciones

que los proporcionan, y de PE que losdemandan.

Las intervenciones son actividades deprogramas de desarrollo -información,

asistencia técnica a proveedores deservicios, etc.-que fortalecen la oferta y la

demanda de determinados servicios.

74 Curso de formación sobre SDE del Springfield Center, 200075 Curso de formación sobre SDE del Springfield Center, 2000

Los mercados resultan menos distorsionadoscuando los prestadores apoyan la relación entreproveedores y PE clientes, como cuandoproporcionan a las PE bonos para adquirir servicios a proveedores del sector privado. La intervenciónantes y después de la prestación del servicio sueledistorsionar menos, sin dejar de ofrecer laposibilidad de desarrollar el mercado.Independientemente del momento de laintervención, las que menos distorsionan son lasque mantienen o fomentan la competencia en elmercado, están limitadas en el tiempo, y no afectannegativamente a las relaciones entre proveedorescomerciales y PE clientes.

8.2 ¿Cómo funcionan losprogramas con losproveedores?

Muchas intervenciones suponen la colaboraciónentre un facilitador o donante y unos proveedoresde SDE. Tradicionalmente, los donantes hanpreferido trabajar con un pequeño número deproveedores escogidos. Ahora, los líderes del sector están de acuerdo en que las intervenciones tienenuna eficacia máxima cuando los donantes fomentanla competencia entre proveedores en el mercado.Esto significa a menudo trabajar con muchosproveedores durante la vida de un programa, yfacilitar a un cierto número de proveedores elacceso a las oportunidades que ofrecen losdonantes. Sin embargo, esto no impide que en undeterminado punto se trabaje con un proveedor

determinado, por ejemplo, al probar un nuevoproducto. La tabla 5 compara los dosplanteamientos: trabajar con un proveedor opromover la competencia entre proveedores.

Las teorías más recientes llegan también a laconclusión de que las relaciones comerciales entrefacilitadores y proveedores son más eficaces paradesarrollar mercados que las relaciones entredonantes y receptores de donación. Por ejemplo:76

n Las relaciones entre donantes o facilitadores yproveedores están basadas en las transaccionesy en el beneficio mutuo. El beneficio deldonante/facilitador es un mayor alcance delprograma, y los beneficios para el proveedor consisten en unas mayores ventas, nuevosmercados y una base de clientes más amplia.Los importes a invertir y los respectivos papelesde ambas partes están claros, y se aplicansanciones por incumplimientos. Las respectivasfunciones y las sanciones figuran claramente enun contrato.

n Los importes a invertir y los respectivos papelesde ambas partes están claros, y se aplicansanciones por incumplimientos. Las respectivasfunciones y las sanciones figuran claramente enun contrato.

n Los donantes y los facilitadores rompen surelación con los proveedores cuando dicharelación deja de ser ventajosa para ambas partes. Asimismo, los proveedores tienen libertad pararescindir su relación con los donantes cuandoestiman que la colaboración ya no les interesa.



IdeasDesarrollo de

productos

Desarrollo de

personal y

organizaciones

Publicidad y

posiciona-mient

o del producto

Información

al

consumidor

Prestación

del lado de

la oferta

Prestación del

lado

de la demanda

Evaluación de

mercados/

productos

ANTES DE LA PRESTACIÓN PRESTACIÓNDESPUÉS

DE LAPRESTACIÓN

Figura 9: Funciones en un mercado de SDE

RETROALIMENTACIÓN Y CAMBIO

76 Correspondencia no publicada sobre el Centro Empresarial de Swisscontact en Indonesia: Curso de formación sobre SDEdel Springfield Center, 2000

Tabla 5: Apoyo a un proveedor frente a fomentar la competencia entre proveedores77

Aspecto Un proveedorFomento de lacompetencia

Competencia en elmercado

El proveedor obtiene una ventajacompetitiva injusta, distorsionando elmercado y eliminando la competencia

Se fortalece, o al menos no sedistorsiona, la competencia en elmercado

Administración Administración sencilla Administración compleja: undonante/facilitador tiene queproporcionar acceso a su oferta encondiciones de igualdad, elegirasociados mediante criteriostransparentes de mercado, ydesarrollar y controlar la relación conmúltiples proveedores

Estrategias paracumplir los objetivosdel programa

Los objetivos de cobertura -númerototal, porcentaje de mujeres, etc.- están centrados en un único proveedor,marcándose así la concentración delproveedor en el cliente

Los objetivos de cobertura pueden serrepartidos entre varios proveedores,dejando a cada uno más libertad en laelección de clientes

Intensidad de laintervención concada proveedor

Las intervenciones con el proveedorsuelen ser muy intensas, desviando laatención del proveedor desde losclientes hacia el donante. Esto tambiénpermite a los donantes dictar losservicios y los planteamientos

La intervención con cada proveedor esmenos intensa, lo que facilita a éstosmantener su atención en los clientes.Los proveedores tienen más libertad de seguir las demandas de los clientes eignorar las sugerencias de los donantes que no son relevantes para el mercado

Relación del donantecon los proveedores

El programa tiene éxito o fracasacuando el proveedor tiene éxito ofracasa. Esto puede hacer que eldonante siga manteniendo la relacióncon el proveedor y aportandosubvenciones incluso cuando losprogramas no son eficaces

Se puede incorporar o eliminar aproveedores de los programas, lo quepermite al donante/facilitador mantener con los proveedores una relación másprofesional

Esta relación orientada al negocio tiene ciertas ventajas:78

n El hecho de que la mayor parte de la inversión para una iniciativa venga de proveedores del sector privadosignifica que el monto del proyecto estará por lo general dentro de la capacidad del mercado. Laexperiencia demuestra que esto es probablemente más sostenible que iniciativas con fuerte apoyo dedonantes, que suelen estar desproporcionadas con los costes de los proveedores y con la capacidad depago de las PE.

n Las relaciones orientadas al negocio promueven entre proveedores y facilitadores incentivos,comportamientos y actitudes también orientadas al negocio.



77 Adaptado del Springfield Center, Curso de Formación sobre SDE, 200078 Tanburn, no publicado, Springfield Center, Curso de Formación sobre SDE, 2000

n Es posible ligar la ayuda a la consecución porparte del proveedor de objetivos previamenteacordados.

n Este planteamiento valora la ayuda, lo quefomenta un uso prudente y eficaz de los fondos y asistencia técnica del programa.

n El apoyo a las iniciativas de los proveedores leshace dueños de los cambios en sus empresas. La asistencia técnica con o sin una modesta ayudafinanciera ayuda a los proveedores a construir su propia empresa, en lugar de verse abrumadospor fondos y asesoría externos.

8.3 ¿Cómo promueven lademanda losprogramas?

A causa de la tendencia histórica de que losprogramas de desarrollo hayan venido diciendo alas PE qué servicios necesitan éstas, ha habidocierta resistencia a seguir estrategias agresivas depromoción de la demanda. Sin embargo, losprogramas dirigidos al desarrollo de mercadosdescubren a menudo que la creación de la demanda es una parte importante del desarrollo de mercados. De hecho, la promoción de la demanda suele sertambién una parte esencial de las estrategias demarketing del sector privado.



Swisscontact y los centros empresariales

Swisscontact, una ONG suiza con una importante aportación de fondos de SDC, está ayudando a crearcentros empresariales en algunos países incluyendo Indonesia, Filipinas, Bangla Desh, Colombia, Ecuador yPerú. Algunos de estos centros atienden a un subsector concreto y proporciona servicios principalmente alas PE: un centro de ventas al por menor, compra de insumos en grandes cantidades, instalaciones comunesy ayudas de marketing . Otros ofrecen una gama de servicios a las PE y a empresas más grandes: formación, consultoría y servicios administrativos.

Swisscontact proporciona a los centros un paquete de servicios de arranque, que incluyen asistencia técnicay financiera. La filosofía de Swisscontact es que sólo se desarrollan centros comercialmente sostenible sidesde el principio se utilizan prácticas empresariales. Los centros empresariales se eligen a través de unproceso de licitación que incluye planes detallados de negocio y un compromiso financiero de los licitadores. El concurso está abierto a todo tipo de organización, incluyendo a asociaciones de empresas, empresasprivadas y ONG, y pretende trabajar con instituciones de apoyo a empresas ya existentes en lugar de crearotras nuevas.

Swisscontact firma un contrato con los licitadores que hayan superado el concurso, en el que se estipula que la ayuda financiera depende de la consecución de unos objetivos financieros acordados de antemano. Laayuda financiera suele incluir algunos costes de arranque y cubre hasta el 50% de los costes operativos enlos primeros seis a doce meses. La ayuda financiera continúa (si el centro va cumpliendo sus objetivos)durante un período de uno a cinco años, con importes decrecientes. Los indicadores financieros incluyen lasostenibilidad financiera, la eficiencia de costes y el margen bruto para varios servicios. La asistencia técnicapuede incluir asesoría, investigaciones de mercado, ideas de nuevos productos, trabajo en red con otroscentros, servicios de auditoría y formación.

La experiencia de Swisscontact les ha mostrado la importancia de que las relaciones con los proveedoressean de tipo empresarial. En efecto, Swisscontact está examinando ahora más atentamente los modelos deinversión empresarial del sector privado tales como sociedades de capital – riesgo.

Gibson, Alan y Robert Hitchins, "Swisscontact: Business Centre Approach in Indonesia and the Philippines" Springfield Centre. Preparado para la Conferencia del Comité de Donantes sobre servicios de desarrollo empresarial: Creación de un sector moderno y eficiente deservicios empresariales para la Pequeña Empresa. Río de Janeiro, Brasil, Abril de 1999. Sitio Web: www.sedonors.org (SDE)

Hallberg, Kristen, "A Market Oriented Strategy for Small Medium Scale Enterprises," Documento de trabajo del Comité Internacional deFinanzas (IFC), Febrero de 2000

Ejemplo 32:Mejorar la capacidad de los proveedores

Sin embargo, existen distintas estrategias parapromover la demanda. Algunos programastradicionales de SDE proporcionan a las PE servicios que los expertos consideran que dichas PEnecesitan, independientemente de lo que éstasquieran. Los programas de desarrollo de mercadosintentan afrontar problemas concretos del lado de la demanda de tal manera, que harán que las PEquieran adquirir un servicio. Por ejemplo, si las PEno conocen las ventajas de un servicio, un programa puede desarrollar una estrategia de creación deconciencia dirigido a que las PE entiendan mejor loque el servicio en cuestión puede ofrecerles. De esta forma las PE pueden tomar una decisión con másinformación acerca de si quieren el servicio onumber.

Si las PE suelen producir un servicio con sus medios internos, un programa podría subvencionaracciones de marketing del proveedor que pongande manifiesto por qué la externalización de unservicio (outsourcing) puede ser una alternativa más barata. Esta estrategia ayuda también a las PE atomar decisiones acerca de la compra de servicioscon más conocimiento de causa

8.4 ¿Qué intervencionescontribuyen adesarrollar losmercados?

Se utilizan distintas acciones de desarrollo demercados, y todas ellas van dirigidas a resolver unao varias debilidades en un mercado de SDE.Algunas trabajan principalmente con debilidades del lado de la demanda, y otras con las del lado de laoferta, pero la mayoría influyen en ambas facetasdel mercado. Normalmente las intervenciones secombinan en una estrategia general, y las que hoyen día se utilizan de forma más frecuente sedescriben a continuación, con ejemplos.

n Los programas " de bono" afrontan la falta deinformación de las PE sobre servicios y suconsiguiente reticencia a probarlos. El objetivo es ampliar la demanda de SDE proporcionandoinformación y animando a las PE a probar losservicios subvencionado su primera compra.

n La información al consumidorva dirigida a la falta de información de las PE acerca de servicios yproveedores. El objetivo es ampliar la demandade SDE haciendo que las PE tomen conciencia de los servicios disponibles y de sus ventajaspotenciales.

n La acción colectiva: : Agrupamientos deempresas, redes y asociaciones, se refiere a lafalta de capacidad de las PE de pagar losservicios, así como a la falta de disposición (o dehabilidad) del proveedor a vender servicios encantidades lo suficientemente pequeñas parauna PE. El objetivo es ayudar a las PE a superarlas deseconomías de escala en la compra de SDE permitiéndoles comprar servicios en grupo.

n Las conexiones entre empresas y la promociónde los servicios incorporados van dirigidos aresolver el aislamiento de las PE y su incapacidad de pagar inmediatamente los servicios. Lasconexiones entre empresas también tratan deresolver la falta de conocimiento de las PE porparte de los proveedores. El objetivo es crear oampliar los SDE incorporados a las relacionescomerciales entre las PE y otras empresas.

n La asistencia técnica a los proveedores vadirigida a resolver la falta de conocimientostécnicos o de gestión por parte de losproveedores. El objetivo es aumentar lacapacidad de proveedores de SDE nuevos oexistentes para atender a las PE de manerarentable.

n El desarrollo y comercialización de productoshace frente a una falta de oferta en el mercado de servicios adecuados para las PE, y a la reticenciade los proveedores a abordar nuevos segmentosde consumidores. El objetivo es comercializarnuevos productos a través de proveedoresexistentes colaborando en el desarrollo, laspruebas de mercado y el marketing inicial denuevos productos. También se puede llevar acabo comercialización de nuevos productospromoviendo franquicias de servicios adecuadospara las empresas.

n La empresa socialhace frente a una falta deoferta en el mercado. El objetivo es aumentar laoferta de servicios ayudando a los proveedores a ampliar su capacidad, o ayudar a nuevosproveedores a entrar en el mercado.



8.4.1 Programas "de bono"

Estos programas están diseñados para aumentar lademanda de SDE ofreciendo un bono a PEcualificadas, con el que éstas adquieren SDE condescuento a proveedores del sector privado.Aparentemente, estas estrategias se asemejan a los programas tradicionales de SDE porquesubvencionan la adquisición de servicios, pero sediferencian radicalmente de ellos en la forma enque ayudan al desarrollo de mercados de SDE. Enel programa "de bono", la estrategia es proporcionar información y subvenciones temporales aempresas que no suelen utilizar los SDE, yrelacionar a éstas con proveedores quehabitualmente no trabajan con las PE. Lainformación se diseña para aumentar la toma deconciencia y la comprensión de los serviciosdisponibles por parte de las PE. El objeto de lasubvención es animar a las PE a probar un servicioque no se arriesgarían a adquirir a precio completo. El aumento de la demanda de las PE pretendeestimular a los proveedores a desarrollar y mejorarservicios para el mercado de las PE. Lo que sepretende es que una vez que ambas partes hayanllevado a cabo transacciones comercialesfructíferas, seguirán intercambiando SDE sin mássubvenciones.

Las subvenciones compensatorias son precursorasde los programas de bono que operan a escalamucho menor y van dirigidos a empresas másgrandes. Llevan en funcionamiento más de unadécada, especialmente en programas de desarrollode exportaciones dedicados a empresas de tamañomedio. En estos programas, un pequeño número dePE seleccionadas propone proyectos a un agente,que con frecuencia es un facilitador que actúa porcuenta de un donante o de un organismo delgobierno del país. El agente examina la solicitud y, si la PE no ha elegido un proveedor de servicios deconsultoría, le recomienda una lista de empresascualificadas en ese campo. Si la PE ha elegido unaconsultora para que la ayude en la actividad, elagente evalúa la empresa y la homologa comoproveedor, si procede. Por lo general, la PE pagadirectamente a la consultora por sus servicios, y elagente reembolsa a la PE una vez que existeevidencia de que el proyecto se ha llevado a cabocomo estaba previsto. Algunos ejemplos deproyectos de este tipo son la construcción de



El Banco Mundial en Isla Mauricio

Desde 1994 a 1998, el gobierno de Isla Mauriciopuso en marcha un esquema de subvencionescompensatorias dirigido a la difusión de tecnologíacon financiación del Banco Mundial. El programapromovía servicios de consultoría para ayudar aempresas privadas a mejorar su calidad, su diseño, su tecnología o su productividad. Cualquierempresa con mayoría de accionariado privadopodía participar, independientemente de sudimensión. El gobierno contrató a un agenteprivado para gestionar el programa. Dicho agentepromocionó el programa entre los clientespotenciales, les ayudó con la planificación, facilitóel contacto entre las empresas y consultoresprivados adecuados, ayudó a los clientes acompletar las solicitudes de subvención, lesasesoró sobre cómo sacar el mayor partido de losservicios de consultoría, y administró la aprobación de solicitudes y el desembolso de fondos. Todaslas actividades del proyecto tenían una subvencióndel 50%.

Después de cuatro años de funcionamiento, elprograma ha dado apoyo a 266 proyectos.Inicialmente, se adhirieron al programaprincipalmente las empresas de cierta dimensióndentro de las PE, porque ya tenían experiencia conlos servicios de consultoría. Sin embargo, a medida que iba avanzando el programa, iban participandomás empresas pequeñas, debido al efectodemostración y al prestigio que confería participaren el programa. A lo largo de la vida de éste, lasubvención media descendió de 15.000 dólares a9.800. Los costes operativos suponían una mediadel 19% de los fondos donados. La relación entreel aumento de las ventas de las empresas delprograma y el coste de la donación fue de 163:1.Sin embargo, existe escasa evidencia hoy en día de que los programas de subvencionescompensatorias hayan contribuido en alguna parte al desarrollo de mercados competitivos de SDE.

Crisafulli, Daniel. "Matching Grant Schemes," en BusinessDevelopment Services: A Review of International Experienceeditado por Jacob Levitsky, Intermediate TechnologyPublications, 2000. Disponible en el sitio web:www.sedonors.org (EDS)

Phillips, David A. "Implementing The Market Approach ToEnterprise Support: A Comparative Evaluation Of MatchingGrant Schemes," Banco Mundial; Diciembre de 2000

Ejemplo 33: Subvenciones compensatorias

almacenes refrigerados para la exportación de flores,el diseño e introducción de un nuevo producto, o eldesarrollo y puesta en marcha de un nuevo plan demarketing. El descuento que aporta el programasuele estar entre el 30 y el 60%.

Estos programas tienden a presentar altos resultadosen términos coste-beneficio y altos niveles decrecimiento en ventas y empleo en las PE. Sinembargo, no se dispone aún de evidencia de que lasrelaciones y el intercambio de SDE continúendespués del fin del programa.79 Algunos expertoscuestionan también la necesidad de la intervención,porque las PE demuestran su capacidad de cubrir elcoste de los SDE pagando primero los servicios ysolicitando después el reembolso.

Los programas de bono constituyeron el primerintento de animar a un gran número de proveedoresde SDE del sector privado a servir a lasmicroempresas fortaleciendo la demanda deservicios de formación.80En estas iniciativas a granescala, las microempresas solicitan un númerolimitado de bonos o vales, que reciben después deuna mínima comprobación. Estos bonos puedenutilizarse para acceder a servicios de formaciónprestados por un gran número de proveedoreshomologados. Los descuentos varían entre el 35 y el80%.81 El organismo que distribuye los bonosinforma también a las PE sobre formadoresdisponibles, los cursos que imparten y el número de PE que han comprado sus cursos.

La experiencia ha demostrado que los proveedoresresponden realmente al aumento de la demanda delas PE. A resultas de los programas, modificaron debuen grado sus servicios de formación y crearonnuevos cursos para atender a las microempresas.Los nuevos cursos de formación se centraron endestrezas específicas e inmediatamente aplicables.Eran oportunidades de aprender de corta duración,modulares y casi siempre de índole práctica,accesibles a personas sin formación. Losformadores más demandados fueron empresas delsector privado, con frecuencia empresarios quegestionan un pequeño negocio y ofrecían unaformación específica para sus negocios.82



BONOPYME en Perú

El programa de bonos comenzó en Perú en elaño 2000 y su segunda fase en el 2002. Se dirigea microempresas y pequeñas empresas de 2 a 20 empleados en sectores de crecimiento: turismo,agroindustrias, artesanía e industriamanufacturera, y funciona en nueve ciudades dePerú. Los bonos se utilizan para ayudar a las PE aacceder a formación gerencial y técnica y aasistencia técnica o servicios de consultoríaprestados por una variedad de proveedores delsector privado y de instituciones sin ánimo delucro. El mismo gobierno promociona yadministra los bonos, que ofrecen a los que losutilizan por primera vez un descuento de un20-25% sobre los servicios. Las estadísticas deresultados indican que:

n En dos años se utilizaron 27.411 bonosn Las PE pagaron el 27% de los costes de

formaciónn El programa atrajo con éxito al mercado a

proveedores del sector privado. Al principiodel programa, el 85% de los prestadores eran ONG o instituciones vocacionales, pero ya enel 2002 la mitad de los formadores eranempresas o asociaciones del sector privado.

n El 79% de las PE encuestadas dijeron que laasistencia técnica resolvió más de la mitad desus problemas de productividad

n El 90-95% de los asistentes a los cursosopinaron que su contenido era adecuado, loutilizaron en sus empresas, recomendarían laformación a otros, y consideraron que losmonitores tenían un gran dominio de sumateria.

n El 50% de las empresas que recibieronservicios a través del programa de bonosmejoraron la competencia profesional de susempresas, y el 50% aumentaron ventas oproductividad, o experimentaron unareducción de costes.

Presentación, "Peru Vouchers," Formación SEEP, Situaciónactual de los SDE, 2002

Ejemplo 34: Programa de bonos

79 Gibson, 1999; Crissafulli, 200080 La información sobre bonos proviene principalmente de Botelho y Goldmark, 2000; Schor y Goldmark, 199981 Goldmark, 1999b82 Goldmark, 1999

Los retos para poner en marcha un programa debonos incluyen:

n Una correcta selección de un facilitador creíble eimparcial y una adecuada supervisión para evitarla corrupción y la politización de la distribuciónde los bonos y de la homologación de losproveedores;

n Una gestión enérgica del programa paraasegurarse de que los bonos están disponiblescuando y donde se les demanda, y de que losproveedores son homologados y pagados en sumomento;

n Estrategias bien definidas para mejorar lacapacidad de las instituciones de formación ypara proporcionar financiación para nuevosservicios y desarrollo de instalaciones; y:

n Estrategias de salida eficaces (muchosprogramas de bonos no han finalizado según loprevisto, debido, al menos parcialmente, a supopularidad en el ámbito de los gobiernos.)

Aunque los programas de formación con bonos han ayudado a un gran número de microempresas arelacionarse con un número similar de proveedoresde SDE, existe una creciente preocupación acercade la sostenibilidad de los cambios positivos delmercado, tanto del lado de la oferta, como del de lademanda. Recientes investigaciones en Paraguaydemostraron que algunos cambios en el mercadopermanecieron incluso cuando los bonos ya noestaban vigentes:

n Los servicios de formación comenzaron a tenerun mayor alcance geográfico;

n La satisfacción de los usuarios de bonos con loscursos de formación fue razonablemente alta yalgunas PE siguieron comprando formaciónincluso cuando los bonos ya no estabandisponibles, y:

n Algunos institutos de formación han ampliado ydiversificado sus cursos de forma sostenida.83

Sin embargo, la investigación documentó una caídasignificativa de la demanda de servicios de las PE cuando ya no había bonos. Del lado de la oferta, lainvestigación descubrió que distintos tipos deproveedores involucrados en el programa teníandistintas respuestas a la intervención.84



BIZPRO en Ucrania

El programa de bonos BIZPRO en Ucrania fuediseñado limitado en el tiempo, para estimular la demanda durante un período de 6-18 meses,retirándose después del mercado. Los bonos sedistribuyeron a través de centros empresarialesy asociaciones en 4 “oblasts” (estados). Hastaabril de 2002, se habían utilizado 8.406 bonos. El programa BIZPRO trabajaba también conproveedores para fortalecer su oferta. Tanto losformadores como los clientes estuvieron deacuerdo en que, más que el bono, el aspectomás importante del programa era el servicio deconexión con el mercado y de información. Enuna encuesta posterior a la prueba, los usuariosde los bonos dijeron que habrían pagado elcoste completo de la formación en utilización de ordenadores si hubieran sabido que se podíadisponer de esos servicios. Mientras tanto, losprestadores de servicios valoraban sus nuevasrelaciones con las asociaciones de empresasque administraban el programa, porque dichasasociaciones les mantenían en contacto con lasnecesidades de sus clientes PE. En el mercadoucraniano, parece que el principal problema dellado de la demanda no era la falta de disposición de las PE a pagar el coste completo de losservicios de formación, sino más bien la falta deinformación por su parte acerca de ladisponibilidad de dichos servicios y, en lo que alos prestadores de servicios se refiere, la falta de información acerca de la demanda de las PE.

Gibson, Alan, Rob Hitchins y Marshall Bear, "BDS MarketDevelopment: A Guide for Agencies," USAIDProyecto de prácticas óptimas de las microempresasgestionado por Development Alternatives, Inc. Sitio webwww.mip.org; Estudio original: " Business Services Centersin the Ukraine," Yoo Mi Lee, 1999.

Mike Field y David Knopp, "Kick-Starting the Market forBusiness Development Services, presentado en el seminario"Situación actual de los SDE", Red SEEP, Julio de 2002.Seminario SEEP de SDE, Washington, D.C. 30 de abril de2001

Ejemplo 35: Bonos para SDE

83 Botelho y Goldmark, 200084 Botelho y Goldmark, 2000

n Los empresarios diversificadores y con ánimode ampliar utilizaron el programa para ampliar ydiversificar sus cursos de formación ycontinuaron con esta estrategia incluso cuandoya no había bonos.

n Loa diversificadores con aversión al riesgotambién ampliaron y diversificaron sus cursosbajo el programa, pero recortaron las inversiones durante períodos de mercado adverso.

n Los benefactores, o proveedores con una misión social, cuyos precios de cursos no cubren loscostes, tenían la tendencia de no responderdemasiado al programa y de no poner enpráctica las reglas del programa relacionadas con las PE.

n Los aprovechados maximizaron los ingresos porlos bonos minimizando al mismo tiempo lasinversiones; cuando ya no había bonos sepasaron a otros mecanismos de generaringresos.

Los expertos advierten que antes de cualquierprograma con bonos debería hacerse unaevaluación del mercado. Desde el lado de lademanda, los bonos resuelven la aversión al riesgode las PE, es decir, su reticencia a probar losservicios a su coste completo. Sin embargo, si ésteno es el principal problema del lado de la demanda,los bonos pueden distorsionar un mercado más delo necesario al incrementar la dependencia de las PE de las subvenciones.

Los expertos advierten también que los programasde bonos no son adecuados para todos losmercados. Si la oferta de formación es relativamente elástica porque existe competencia en el mercado,un programa de bonos incrementará el volumen delas compras sin gran impacto en el precio de losservicios. En este caso, los que más se beneficiarándel programa serán los consumidores, es decir, lasPE. Sin embargo, si la oferta de servicios deformación es inelástica-quizá porque existen pocosprestadores de formación en el mercado-el efectoprincipal de un programa de bonos por sí solo sería aumentar el precio de los cursos de formación conescaso efecto sobre el número de cursosimpartidos. En este segundo caso, el programa debonos no cumplirá sus objetivos y beneficiaráprincipalmente a los proveedores. A la larga, unprograma de bonos puede estimular la oferta deformación, pero su éxito dependerá de otros



La siguiente es una lista de lo que NO HAY QUEHACER en los programas de bonos. NO SE DEBE:

n Estimar el mercado a la ligera . Se recomiendauna investigación rigurosa de los consumidores para comprender la demanda y evaluar si existe una masa crítica de proveedores.

n Suponer que el programa se venderá solo. Unfacilitador objetivo y fiable debe promocionar el programa entre los proveedores y entre las PEconsumidoras.

n Permitir que los proveedores distribuyan losbonos. Para evitar el fraude, los bonos debenser distribuidos por un tercero que sea objetivoy cuya función principal es distribuirinformación entre una amplia gama deproveedores.

n Abandonar la cofinanciación. Las PE siempretienen que pagar una parte de los servicios conobjeto de mantener el flujo de las señales demercado y de crear una cultura de pago de losservicios. Las PE deben conocer el precio real ycomprender que el descuento es una oferta por una sola vez para que prueben los servicios.

n Internalizar la función de auditoria. Losprogramas de bonos tienen el peligro caer en el fraude si un auditor externo no los controlaestrechamente.

n Intentar controlar la participación de losproveedores. Debe haber el mayor númeroposible de proveedores, con objeto de que losconsumidores puedan elegir los que mejor seadapten a sus necesidades. La función delprograma es facilitar toda la informaciónposible sobre los proveedores, incluso datossobre la satisfacción de los clientes.

n Dejar para el final la estrategia de salida. Lamayoría de los programas de bonos no handesarrollado en su momento las estrategias desalida, aunque en principio está previsto quesean temporales. Algunos expertosrecomiendan ir reduciendo gradualmente elvalor de los bonos, con objetos de irloseliminando a lo largo del tiempo. Otrosrecomiendan programas cortos de 3 a 18meses.

De Lara Goldmark "The Voucher Experience: The Moral of theStory," Presentación en el Seminario sobre servicios dedesarrollo empresarial de MBP-BID-SEEP Washington, D.C. 30de abril de 2001

Ejemplo 36: "Los siete pecados capitales" de

los programas de bonos

factores de mercado tales como la facilidad deentrada y la disponibilidad de potencialesformadores. 85

8.4.2 Facilitar información a losconsumidores

Muchos mercados de SDE en los países en vías dedesarrollo adolecen de falta de información de lasPE acerca de los servicios y sus ventajaspotenciales. En algunos mercados ésta es la única, o la principal, debilidad. Los facilitadores afrontan este problema aumentando el conocimiento de losprestadores de SDE existentes y de sus productos.Algunos ejemplos de estas intervenciones son:

n Crear revistas de "empresa a empresa"n Crear directorios como "Páginas Amarillas" en los

que figuren proveedores de serviciosn Utilizar medios de comunicación como la radio o

los periódicos para promocionar los servicios

n Lanzar campañas de marketing social paraexplicar las ventajas de los servicios

n Fomentar el intercambio de información enprogramas de bonos y de subvencionescompensatorias

n Fomentar las conexiones entre empresas queproporcionan información

n Producir programas de radio para las PEn Ayudar a las asociaciones de pequeñas empresas

a distribuir circulares de noticias, organizarconferencias y celebrar reuniones para susasociados

Cuando existen en el mercado SDE valiosos yasequibles, las intervenciones dirigidas a la difusiónde información suelen ser rentables. Algunosprogramas han comercializado la función de difundir información, lo que aumenta las posibilidades desostenibilidad. Sin embargo, esta estrategia por sísola no será eficaz, si los proveedores no ofrecenservicios adecuados y asequibles para las PE.



FIT Zimbabwe, revista "Business Connect"

El proyecto FIT financiado por la OIT pudo cumplir a la vez dos objetivos a la vez con su revista BusinessConnect (Conexión entre empresas): comercializar la publicidad de las PE e informar a éstas de la ofertade SDE por parte de los proveedores existentes. Durante el proceso de evaluación y conversaciones conel personal de FIT, las PE formularon el deseo de anunciar sus productos más allá de los mercadoslocales. El personal de FIT entrevistó a grandes empresas y a proveedores de SDE y averiguó queestaban interesados en anunciarse directamente a las PE. Basándose en modelos de revistas de éxitopara las PE en el Reino Unido, el proyecto FIT creó la revista Business Connect. Ésta ofrece a las PE laposibilidad de anunciar sus productos más allá de los mercados locales, al mismo tiempo que ofrece alas grandes empresas y a los proveedores de SDE un lugar donde anunciar sus productos y serviciospara las PE. La revista ha tenido éxito al relacionar los proveedores de SDE—empresas de seguridad,agentes de seguros, etc.—con las PE. En el 2002, la publicación había llegado a unas 10.000 empresas, yel número de anunciantes fue aproximadamente 320, tanto grandes como pequeños, de los que unaparte significativa repitieron como anunciantes. Publicada por primera vez a principios de 1999, la revistaha sido rentable ya desde el sexto número mensual y, a finales de 2000, ya cubría aproximadamente el75% de los costes totales de FIT Zimbabwe.

Milena Hileman y Jim Tanburn, Wheels of Trade, Intermediate Technology Publications, 2000, disponible en IT ó Amazon.com.Servicios de Asesoría Shorebank, "Investigación sobre SDE en acceso al Mercado y personal"

Servicio de desarrollo para las PE - Revista "Business Connect." de FIT Zimbabwe Borrador de estudio de caso, Marzo de 2001.Sitio web de FIT de la OIT en: www.ilo.org/seed; y la revista "Business Connect" en el sitio web: www.businessconnect.co.zw

Ejemplo 37:Servicios de información

85 Hallberg, 2000

8.4.3 Acción colectiva: creación deagrupamientos, redes y asociaciones de empresas

Para algunos servicios es difícil crear productosasequibles para una pequeña empresa individual ocrear relaciones empresariales adecuadas paraempresas muy pequeñas. Frecuentemente, lacantidad de los SDE que necesitan las PE esdemasiado pequeña para que los proveedores semolesten en desarrollar productos. Comoconsecuencia de ello, a menudo las PE no sepueden permitir los servicios disponibles. A partirdel movimiento cooperativo, se ha desarrollado unaestrategia para afrontar ese problema. En estosprogramas, un facilitador ayuda a las PE a queformen grupos, redes o agrupamientos deempresas, para comprar o acceder a los SDE deforma conjunta. A menudo las redes de PE puedenacceder a servicios como consultoría, tecnología,transporte, intermediación de mercado o formación, que no podrían permitirse a nivel individual.Tradicionalmente, los prestadores de servicios sinánimo de lucro no sólo organizan grupos, sino quetambién les facilitan SDE subvencionados. Encambio, el papel de un facilitador de desarrollo demercado es ayudar a las PE a que formen gruposayudándoles posteriormente a acceder a los SDEprestados por el sector privado.

La ventaja de este planteamiento es que ayuda a losempresarios a superar una clara barrera de mercado al mismo tiempo que apoya a los proveedores deSDE del sector privado. Además de poner encontacto a los grupos con proveedores con criteriosempresariales, existe también la oportunidad deampliar o intensificar servicios incorporados en lastransacciones comerciales. Por ejemplo, es máseficiente para una gran empresa comprar productoso suministrar insumos a un grupo de PE que apequeñas empresas por separado. Los grupos de PE bien organizados suelen ser más eficaces que las PE individuales en atraer a los grandes proveedores ycompradores, como importadores y exportadores,que ofrecen servicios incorporados. Un retosignificativo de este planteamiento es la cantidad depersonal que hace falta para formar grupos e

identificar servicios comunes a todos loscomponentes del grupo.

En general, las PE no perciben la "organización degrupos" como un servicio, y no están dispuestas apagar por él. Los que proponen organizar las PEmediante donaciones alegan que promover la cooperación y la actuación conjunta de las PE es unbien público, porque los beneficios que produce son en gran parte indivisibles y, una vez en marcha,todos pueden beneficiarse de él. Por lo tanto laintervención puede y debe ser financiada confondos públicos.86 Sin embargo, existe al menos unejemplo de un proveedor de SDE con ánimo delucro que formó grupos de PE y comercializó unaserie de servicios entre ellos. El proveedorconsideró la organización de grupos como unaestrategia de creación de mercado, porque despuéslos grupos vendían servicios a sus miembros ypodían pagar al proveedor dichos servicios.87 Estoscasos y recientes investigaciones sugieren quedonde existen proveedores de servicios y/oempresas privadas innovadores con intereses enagrupamientos de PE, el sector privado puede serútil en la formación y desarrollo de agrupamientosde PE. Cuando estas figuras no existan, los fondospúblicos tendrán que desempeñar un mayor papel,al menos al principio, en la formación deagrupamientos y en la conexión de éstos conproveedores y otras empresas.88

8.4.4 Promoción de relacionesempresariales y serviciosincorporados

Los servicios incorporados constituyen unaimportante fuente de SDE para las PE. Lasconexiones entre empresas también son a veces lafuente principal de crecimiento y transferencia deconocimientos para las PE. Promover conexionesentre empresas es una forma de permitir a más PEtener acceso a SDE, entre otras ventajas de más ymejores relaciones entre empresas. El fomento de la mejora de relaciones se centra en la difusión deinformación entre los actores del mercado para quepuedan establecer. Algunos ejemplos:



86 Clara, Russo and Gulati, 200087 Field, Hitchins and Bear, 200088 Sandee and van Hulsen, 2000

n Identificar oportunidades para relaciones comerciales rentables, por lo general entre grandes empresas yPE, pero incluyendo otras relaciones que benefician a las PE

n Promover la subcontratación de las grandes empresas a las PEn Proporcionar oportunidades y eventos para que las grandes empresas y las PE se relacionenn Apoyar la participación de las PE en ferias y asociaciones comercialesn Desarrollar o ampliar las asociaciones empresariales, en especial las que incluyen a las PE y a empresas

más grandes



NASFAM en Malawi

La Asociación Nacional de Agricultores a Pequeña Escala de Malawi (NASFAM en su acrónimo ingles)surgió de un proyecto de desarrollo que ayudó a más de 60.000 agricultores de Malawi a organizarasociaciones que, a su vez, colaboraban en la comercialización del tabaco y de otros productosgeneradores de ingresos. El proyecto, y posteriormente la misma NASFAM, ofrece formaciónorganizativa y técnica a asociaciones de agricultores. Éstas no reciben subvenciones, sino que funcionancomo empresas que relacionan a los agricultores con prestadores existentes de SDE del sector privado,venden insumos y asesoría y comercializan las cosechas agrícolas. Una actividad fundamental esasesorar a las asociaciones en la forma de contratar a transportistas privados para llevar el tabaco almercado. También facilitan información y servicios de extensión agraria a asociaciones de agricultores amedida que van diversificando sus cosechas desde el tabaco a otros productos para la exportación.

Resultados:

n 93.000 agricultores atendidos, el 38% mujeresn Coste por persona atendida: 118 dólaresn Los contratos de transporte han hecho que los costes se hayan reducido a la mitad, eliminando la

corrupción, y que los plazos de entrega se hayan acortado en más de un 60%. El valor de loscontratos de transporte ha superado los 800.000 dólares en el 2001, y la comisión de las asociacionesascendió a 117.000 dólares

n La compra al por mayor de más de 5.400 toneladas de fertilizantes en el 2001 por valor de 1,7 millones de dólares, supuso menores precios y la entrega gratuita a los pequeños agricultores.

n Las asociaciones comercializaron en el 2001 1.251 toneladas de productos de alto valor generadoresde efectivo, produciendo unos ingresos brutos de 83.700 dólares por asociación

n Todas las 34 asociaciones tuvieron beneficios, con suficientes ingresos para contratar gestores atiempo completo y dar empleo a un número creciente de personal técnico de campo.

NASFAM cobra cuotas a sus asociados por sus servicios, pero éstas no cubren los costes operativostotales, que se refieren a importantes promociones, información y organización de actividades por lasque es difícil cobrar. A cambio, NASFAM recibe una parte del tabaco, que recibe en el mismo lugar de lasubasta. Ésta se ha convertido en una de las principales fuentes de financiación de NASFAM, además delas cuotas de los socios. Aunque los SDE dependen de una “tasa”, ésta es generado por el mismo sectoral que se ayuda, y NASFAM lo está utilizando para atender a gran número de agricultores en todoMalawi.

Mary McVay, "Microenterprise Marketing: Trends, Lessons Learned and Challenges," SEEP 1999. Sitio web: www.seepnetwork.org y www.seepnetwork.org/bdsguide.html

Ejemplo 38:Desarrollo asociativo

n Reforzar la capacidad de las empresas queproporcionan servicios incorporados a muchasPE

Una ventaja clave de este planteamiento es quefomenta en el sector privado relaciones "win-win", es decir, en las que todos salen ganando. Las PE sebenefician de las relaciones con empresas másgrandes y/o del acceso a SDE que de otra manera alo mejor no tendrían. Las empresas más grandes sebenefician creando una base de clientes (en el casode proveedores), o logrando productos de menorcoste y más flexibles (en el caso de empresas quecompran los productos de las PE). Otra ventaja esque ampliando los servicios incorporados se evita

una limitación común en muchos mercados de SDE: la disposición y la capacidad de las PE a pagardirectamente los servicios. En los servicioincorporados, o bien el coste está implícito dentrode otras transacciones con las PE, o se cobran aterceros con los que se tienen relacionescomerciales: a veces ambas cosas.

Una limitación de este planteamiento es que si unaempresa proveedora proporciona serviciosincorporados a sólo unas pocas PE, el hecho degenerar relaciones entre empresas puede no serrentable para un programa. Los programas tienden a concentrarse en grandes empresas que tienen elpotencial suficiente para relacionarse con muchasPE, y dependen también de facilitadores astutos que pueden identificar oportunidades de negocio dondehay posibilidad de relaciones provechosas entreempresas. Un inconveniente potencial de estaestrategia es que a veces las grandes empresasexplotan a las PE en sus relaciones de negocios. Unreto para estos programas es desarrollar métodosde reducir este riesgo y promover relacionesequilibradas.

8.4.5 Mejora de la capacidad de losproveedores

Muchas de las estrategias aquí mencionadas seconcentran en relacionar a las PE con la ofertaexistente de SDE, y sólo son eficaces si existesuficiente oferta de servicios en el mercado. ¿Quésucede si la oferta es inadecuada, como suelesuceder en tantos mercados de SDE? Proporcionarasistencia técnica a los proveedores puede resolver una serie de limitaciones que reducen la capacidadde éstos para crecer y poder atender de formarentable a las PE. La asistencia técnica puedeadoptar muchas formas incluyendo formación,asesoría e información. A menudo se proporcionaasistencia técnica para ayudar a los proveedores aque desarrollen nuevos productos para el mercadode la PE. Esta estrategia se solapa con el desarrolloy comercialización de productos (descritos en elsiguiente apartado). Proporcionar asistencia técnicapara ayudar a empresarios potenciales a que creenempresas de SDE es una forma de aumentar elnúmero de proveedores y aumentar la oferta.Mientras que algunos programas proporcionanasistencia técnica sin apoyo financiero, otroscombinan ambos.



En Indonesia, un comerciante ha creado unaempresa comercial registrada que se dedica al“arte funcional”. Esta compañía atiende amercados de exportación y compra a más de5.000 productores en agrupamientosseleccionados de l sector en zonas rurales deJava, Bali y Lombok. La empresa se ocupa deldiseño de los productos y de la selección demateriales, de acuerdo a los gustosinternacionales. Con objeto de asegurarse deque los agrupamientos cumplen lasespecificaciones de producto para pedidospara la exportación, la empresa comercial invita a representantes de los agrupamientos a visitar su exposición para que comprendan laorganización del comercio de exportación. Laempresa tiene 40 empleados que se ocupan dela formación profesional y supervisión de losagrupamientos. Con la autorización de laempresa, por productores utilizan también losdiseños de ésta para vender directamente a losconsumidores. No sólo estos SDE han sidoútiles a los miembros de los agrupamientos,sino que también la empresa ha participado enla creación de dichos agrupamientos.

Henry Sandee y Sandra C. van Hulsen, "BDS for Small andCottage Industry Clusters in Indonesia: A Review of CaseStudies from Central Java," Conferencia del Comité deDonantes sobre servicios empresariales para la pequeñaempresa de Asia: Desarrollo de mercados y medida de sucomportamiento," Hanoi, Vietnam, Abril de 2000. Sitio web: www.sedonors.org (SDE)

Ejemplo 39: Agrupamientosde la pequeña empresa

orientados al mercado en

Los programas de asistencia técnica están diseñados en respuesta a problemas que se encuentran entre losproveedores:89

n Falta de los conocimientos técnicos que necesitan los proveedores para prestar a las PE servicios decalidad

n Falta de conocimientos gerenciales como marketing, formación de precios y dirección



Proyecto USAID JOBS en Bangladesh

El programa de USAID Oportunidades de Empleo y Apoyo a las Empresas (JOBS en su acrónimo inglés),puesto en marcha por el programa IRIS de la Universidad de Maryland, ha demostrado éxito en ayudar alas microempresas a llegar a mercados reforzando las relaciones entre empresas. También estáplanificando el desarrollo de un mercado sostenible para servicios de relación entre empresas.

La iniciativa del sector del calzado va dirigida a aumentar las ventas y el empleo entre las microempresasfabricantes de calzado ayudándolas a acceder a mercados internacionales crecientes. El sector delcalzado es uno de los de mayor potencial de Bangladesh, porque allí hay una fuente natural de materiaprima, bajos costes laborales, alto valor añadido, y una tendencia mundial de desplazamiento de lafabricación de calzado del Norte al Sur. Antes del programa, los exportadores de tamaño medio teníanuna enorme demanda de calzado hecho a mano, pero carecían de proveedores de calidad, porque tenían débiles conexiones hacia aguas arriba. Mientras tanto, las PE y microempresas no tenían acceso a losmercados internacionales, producían calzado de baja calidad y estaban atrapadas en sistemas deproducción basados en los créditos, de alto riesgo y no muy rentables. El programa JOBS conectó a lasPE y microempresas fabricantes con fábricas exportadoras a gran escala, utilizando distintas estrategias.En Mirpur, una gran empresa, Apex, sometió a prueba la capacidad de las PE e identificó un pequeñogrupo de ellas para trabajar conjuntamente. Apex adquirió entonces servicios de formación técnica parasus nuevos subcontratistas, después de lo cual empezaron a trabajar en serio, haciendo grandes pedidos, proporcionando anticipos y pagando en efectivo dos días después de la entrega. A través de estasrelaciones comerciales, las PE duplicaron con creces sus ventas en un período de tres años y se crearon86 puestos de trabajo. Mientras tanto, JOBS impartió formación a los empresarios sobre costes ycontabilidad y les ayudó a adquirir insumos de forma conjunta para aumentar la rentabilidad de las PE.Desde el acuerdo de Apex, el “agrupamiento” de PE y microempresas fabricantes han conseguido vender a otros exportadores de calzado a gran escala.

Para el 2002, el proyecto JOBS había aumentado la cifra de negocios objetivo entre el 20 y el 200% y secrearon al menos 500 puestos de trabajo. El programa está ahora experimentando con estrategias paradesarrollar mercados para los servicios esenciales que presta: relaciones empresariales (lo que ellosdenominan “clustering”). Con su antiguo planteamiento, JOBS creaba relaciones entre empresas eimpartía formación a las PE. Mientras tanto, las grandes empresas adquirían servicios de formación, quea su vez proporcionaban a las PE como parte de sus transacciones comerciales (como un servicioincorporado). Con la nueva estrategia, JOBS fortalece la capacidad de ciertas organizaciones parafomentar las relaciones entre empresas, y esas organizaciones venden sus conocimientos sobre lamateria a grandes empresas. JOBS ha formado también a monitores técnicos, que venden sus servicios a grandes empresas.

Asif Ahmed, Presentación a "Situación Actual de los SDE", Formación SEEP, Julio 2002. Véase también Knopp, 2002

Ejemplo 40:Relaciones entre empresas

89 Field, Hitchins y Bear, 2000

n Información limitada acerca de los beneficios ycaracterísticas de los servicios que quieren las PE

n Capacidad o experiencia limitada en diseñarservicios para las PE.

En muchos casos la asistencia técnica no sóloresuelve estos problemas, sino que también reduceel riesgo de diversificación de los proveedores hacia los mercados de las PE absorbiendo parte de loscostes de innovación y de los cambios que lasempresas necesitan.

Muchos programas de desarrollo de mercados handescubierto que la asistencia técnica a losproveedores es una parte importante de casi todaslas estrategias de desarrollo de mercados. Inclusocuando la debilidad de la demanda es el problemamás importante en el mercado, los proveedorespueden necesitar alguna ayuda para aprender asatisfacer de forma rentable la demanda de servicios de las PE. Por ejemplo, el programa de bonos enParaguay comenzó impartiendo formación a losproveedores para ayudarles a responder a la mayordemanda de cursos adecuados por parte de lasPE.90 Los donantes informan de que la mayorasistencia técnica necesaria para el planteamientode desarrollo de mercados supone un cambioimportante respecto a otros programas, que secentraban más en la ayuda financiera.91

Una ventaja fundamental de la asistencia técnica esque permite a los facilitadores resolver problemasconcretos de oferta. Un inconveniente de esteplanteamiento es su capacidad de distorsionar losmercados al trabajar sólo con unos cuantosproveedores. En mercados donde hay muchosproveedores, puede ser difícil para un facilitadorofrecer igual acceso a las ayudas del programa, yproporcionar asistencia técnica sólo a unos cuantospuede suponer para éstos una ventaja injusta. Sinembargo, los defensores de este planteamientoargumentan que incluso en este caso, puededesarrollarse el mercado si otros proveedorescopian las estrategias de negocio que ponen enpráctica los que recibieron la asistencia técnica.

Un reto significativo de este planteamiento reside en hacerlo rentable. El proporcionar asistencia técnicaindividualizada a pequeños proveedores que llegan



Proyecto relaciones empresariales deManicaland (MBLP en su acrónimo

inglés)

El MBLP fue creado en 1996 para desarrollar laeconomía local en una zona rural de Zimbabwe,en la que dominaba la industria de la madera. Laestrategia del proyecto es ayudar a mejorar lacompetitividad del sector mediante a) mejora de la eficiencia de las grandes empresas externalizandotrabajos a empresas más pequeñas y máseficientes y b) ayuda a las pequeñas empresas aacceder a los mercados globales a través de lascorporaciones locales. El proyecto está gestionado por una asociación de empresas locales,principalmente grandes, y cuya demanda depequeñas empresas proveedoras es el hiloconductor del programa. El papel principal delproyecto es:

n Aumentar el conocimiento de las ventajas de la externalización

n Ayudar a las grandes empresas a identificar ypublicar las oportunidades de externalización

n Asegurarse de que las pequeñas empresas sebeneficien de la relación.

Las grandes empresas compradoras proporcionan cualquier formación en mejora de la capacidad, las materias primas, el acceso a la tecnología, etc.que las pequeñas empresas puedan necesitar. Enlos cinco primeros años, el MBLP facilitó 110relaciones empresariales entre grandes ypequeñas compañías. En el 2002, todas lasempresas estaban aún intactas, y ninguna de lasPE había quebrado a pesar de la severa recesióneconómica y de la crisis política de Zimbabwe. Elproyecto ha creado una cifra estimada de 1.000nuevos puestos de trabajo y no hay evidencias deque la calidad de esos puestos haya disminuido.No se cobran honorarios y las grandes empresasse están responsabilizando cada vez más deestablecer sus propias relaciones empresariales, ysoportando su coste. Cada vez más empresasestán entrando en la externalización a medida queesta práctica va siendo normal en la zona.

Carpenter, Janney y otros. "Helping SEs Grow and Create Jobs, Brief Case Studies," próximo a aparecer del Servicio deAsesoría de Shorebank, 2002. Sitio web:www.shorebankadvisory.com

Ejemplo 41:Relaciones empresariales

90 Botelho y Goldmark, 200091 Tomecko, 2000

sólo a un número limitado de PE no es probable que sea rentable. Los programas pueden adoptar una de estas dos opciones:

n Encontrar formas de proporcionar asistenciatécnica o formación a muchos proveedores a lavez. Esto funciona si varios proveedores de unmercado tienen similares problemas ynecesidades.

n Dirigir la asistencia técnica a grandesproveedores que llegan a muchas PE. Aún siendo rentable, esta estrategia discrimina a los

pequeños proveedores de SDE y contribuye adistorsionar el mercado.

A la larga, la respuesta puede ser desarrollar lacapacidad del sector privado para que ésteproporcione asistencia técnica a los proveedores.Cuando los programas entienden que losproveedores de SDE también pueden serconsumidores de dichos servicios, puedendesarrollar mercados que proporcionen a losproveedores los servicios que éstos necesitan.

8.4.6 Desarrollo y comercializaciónde productos

El desarrollo y comercialización de productos, unaestrategia que está ganando en popularidad,responde a una carencia de productos adecuadospara las PE y a una insuficiente innovación por parte de los proveedores. Primero se utilizó estaestrategia con la "tecnología adecuada" (TA), yalgunos organismos están experimentando ahoracon el desarrollo y comercialización de productospara otros servicios, como formación, información y comunicación, publicidad y asesoría financiera.

El movimiento "tecnología adecuada" ayuda apersonas de bajos ingresos a adoptar tecnologíasque pueden mejorar sus vidas. Buscando formas deaumentar el alcance de sus programas, lasorganizaciones de TA comenzaron a experimentarfomentando que empresas del sector privadodistribuyeran tecnología, y pronto se encontraron así mismas desplazándose desde la prestacióndirecta de servicios hacia la investigación ydesarrollo (I+D), identificación y formación defabricantes y distribuidores, promoción, control yevaluación. En resumen, las organizaciones de TAson ahora facilitadores para los proveedores detecnología del sector privado.

Los facilitadores han copiado este planteamiento enmercados de otros servicios desempeñandofunciones que el sector privado es reticente oincapaz de desempeñar: I+D, publicidad de nuevosservicios o control de calidad. A menudo lasempresas privadas no quieren desempeñar estasfunciones porque se benefician de ellas muchasempresas y no sólo una, especialmente enmercados en los que los derechos de propiedadintelectual no existen o su cumplimiento no se



FIRMA 2000, Polonia

Desde 1996 a 2000, ACDI/VOCA proporcionóservicios de formación y asistencia técnica aOrganizaciones de Apoyo a Empresas dePolonia (BSOs en su acrónimo inglés) Elprograma fortalecía la oferta y la demanda deformación en gestión empresarial y de servicios de consultoría y movilizó a voluntarios yconsultores nacionales e internacionales paratutelar a las BSOs a través de un proceso detransformación desde prestadoressubvencionados de servicios genéricos aproveedores orientados al mercado deservicios comerciales para empresas. Elaumento de la capacidad se centró encomprender la demanda de servicios por partedel mercado, desarrollar servicios adecuados,promocionar servicios y gestionar una empresa rentable. Dado que los conocimientosnecesarios para gestionar una empresa clienteson similares a los necesarios para dirigir unaBSO, los supervisores crearon la capacidad delas organizaciones para gestionar sus propiasempresas y enseñar a otros a hacer lo mismo.El programa formó a 38 BSOs, 131 consultoresy 223 PE, atendiendo con criterios comerciales a más de 30.000 clientes. Al final del proyecto,el 85% de las BSOs eran sostenibles, y lasrestantes 15% estaban cubriendo al menos el80% de sus costes.

Gail Carter y June Lavelle, "FIRMA 2000," ACDI/VOCA 2001

Ejemplo 42: Aumento de la capacidad de

los proveedores

impone. Además, los proveedores en algunosmercados no suelen ser hábiles innovadores, ya que carecen tanto de los conocimientos como de laexperiencia para desarrollar servicios nuevos yatractivos.

Existen ahora varios tipos diferentes deintervenciones para el desarrollo de productos:92

n Productos estandarizados (estilo franquicia) —Los cursos de formación "Empiece y Mejore suEmpresa" de la OIT, y CEFE de GTZ, se utilizancuando un facilitador imparte formación aproveedores, los homologa y controla sus cursos para garantizar su calidad.

n Investigación de mercados para identificarproveedores de servicios y facilitarlesinformación sobre nichos de mercado yoportunidades de productos. Esto puede incluirinvestigación general de mercado para uso de los proveedores para el fomento de la innovación, opuede centrarse en una nueva idea de productos.

n Facilitadores basados en el mercado,permanentes o a largo plazo, que identifican,desarrollan y venden nuevos productos aproveedores de servicios. Se ha utilizado estaestrategia con servicios de formación, y ha tenido éxito en llegar a proveedores a menudo pasadospor alto por los programas tradicionales de SDEpor ser pequeños u operar en el sector informal.La experiencia muestra que las empresas deformación quieren nuevos cursos para las PE asícomo cursos de actualización de las técnicas ymetodologías de formación. Para hacer atractivos para los proveedores los cursos de "Formaciónde Formadores", los facilitadores los desarrollany prueban para comprobar sus posibilidades decomercialización.

n Una adecuada franquicia de productos atrae aproveedores a un país y les relaciona conproveedores locales. Entonces los facilitadoresles ayudan a adaptar su servicio al contexto localy a probarlo en el mercado.

Los gestores que ponen en marcha estrategias dedesarrollo de producto creen que los facilitadoresdesempeñan habitualmente un papel esencial en:

n definir el concepto de producton recopilar información del mercado, general o

sobre ideas para un producto concreton mejorar la capacidad de los proveedores para

investigar y suministrar nuevos productosn crear conciencia y comprensión entre los

consumidores acerca de un nuevo producto n hacer pruebas de mercado93

Una ventaja fundamental de este planteamiento esque responde a una debilidad muy común a losmercados de SDE, es decir, la carencia de productos adecuados para la PE. Este planteamiento fomentala flexibilidad y la innovación entre los proveedoresy mejora la capacidad del mercado para responder a la demanda de las PE. Sin embargo, los programasse han enfrentado a diversos retos: los costes dedesarrollo pueden ser elevados, los proveedorespueden no estar interesados en principio en abrirsea nuevos mercados, especialmente si sus mercadosactuales son rentables; y para tener éxito suele serfundamental promover la demanda, actividad que normalmente hay que subvencionar para reducir los riesgos del proveedor y porque los beneficios queproduce suelen afectar a más de un proveedor.

La sostenibilidad es también un reto clave paraestos programas, y determinar cuándo y cómotraspasar las actividades de desarrollo de productosal sector privado puede tener sus complicaciones.Algunos programas de desarrollo y comercialización de productos han descubierto que, para tener éxito,el programa no sólo debe desarrollar productos,sino también proporcionar una variedad de servicios continuos de apoyo, como publicidad yconocimiento de marca, control de calidad, servicios de apoyo para la resolución de problemas y mejoras de producto.94

Los donantes están experimentando con formas deayudar a los facilitadores a que se conviertantambién en agentes del sector privado, vendiendosus servicios a distintos proveedores. Algunosprogramas han conseguido establecer facilitadorescon orientación comercial que venden nuevosproductos y servicios a proveedores.



92 Field, Hitchins, y Bear, 200093 Tomecko, PowerPoint 200094 McKenzie, 2000



ApproTEC e IDE- Tecnología de regadíos: la bomba de pedal

La bomba de pedal, una bomba manual diseñaday adaptada por organismos tecnológicosespecializados a los respectivos contextos dedistintos países, se han extendido por distintospaíses de Asia y África: Bangla Desh, IndiaOriental, Nepal, Kenia, Tanzania y Uganda. Labomba funciona mediante un pedal, estransportable y fabricada generalmente en talleres de tamaño medio. Bautizada como la “Máquinade hacer dinero” por ApproTEC en África Oriental, los agricultores pueden fácilmente cuadruplicar omas sus ingresos regando sus terrenos con labomba. IDE desarrolló y distribuyó la bomba enBangla Desh, y en el 2002 había ya en ese paísmás de un millón de usuarios de bombas, y larelación beneficio-coste era de 33 a 1. ApproTECtambién distribuía las bombas y en el 2001 sehabían vendido unas 6.000 en Kenia, Tanzania y Uganda, generando unos ingresos estimados de14 millones de dólares y creando unos 8.000puestos de trabajo. La relación beneficio – costede ApproTEC en un proyecto reciente dedistribución de bombas, sin incluir los costes deI+D, fue aproximadamente de 27 a 1. Ambasorganizaciones fabrican, promocionan ydistribuyen las bombas al sector privado. En el2000, el canal de distribución de bombas deBangla Desh consistía en 65 fabricantes, 700concesionarios y 5.000 instaladores. ApproTECdescubrió que algunas empresas del sectorprivado estaban dispuestas a fabricar y venderbombas pero sólo si se les garantizaba unvolumen suficiente de ventas. Del mismo modo,los concesionarios estaban dispuestos a venderbombas, pero menos dispuestos a arriesgar enactividades de marketing y promoción para unnuevo producto, y a menudo necesitaban

financiación para comenzar la actividad de ventade bombas. Otro descubrimiento fue que elmercado se desarrollaba de forma más eficaz,llegando a los agricultores de rentas más bajascon tecnología asequible, cuando ApproTECsubvencionaba y llevaba a cabo las actividades de marketing, promoción, control de calidad y deprecios y distribución. Todavía está pormaterializarse el proyecto a largo plazo deApproTEC, consistente en un mercado maduro en el que empresas privadas asuman las actividadesque ahora lleva a cabo ApproTEC, y en el que una tecnología asequible sea sostenible a gran escala. A pesar de las impresionantes cifras, las bombasestán llegando sólo a un pequeño porcentaje deusuarios potenciales, y preocupa a los expertosel hecho de que los canales de distribución nosean lo suficientemente dinámicos y rentablespara permitir una alta penetración en el mercado.Resolver estos problemas constituye un retoclave para estos programas.

David Wright: "ApproTEC: Developing Technology BasedBusiness Opportunities," Conferencia del Comité de Donantessobre SDE: "¿Hasta qué punto pueden ser sostenibles?"Harare, Zimbabwe, Marzo de 1998.Sitio web:www.sedonors.org (BDS materials)

Mary McVay, "Feasibility Assessment of ApproTEC"Moneymaker" Irrigation technology in Uganda." Agosto de1999, DFID.

Jeanne Downing, y Paul Polak, "The Development andCommercialization of the Treadle Pump in Bangladesh: A Case of Product Marketing on a Mass Scale," Conferencia delComité de Donantes, Hanoi, Vietnam, Abril de 2000. Sitio web: www.sedonors.org (BDS materials)

Informe annual de ApproTEC 1999-2000 www.approtec.org

Ejemplo 43:Desarrollo y comercialización de productos



GTZ en distintos mercados de SDE en Nepal

En Nepal, GTZ se está concentrando en eldesarrollo y comercialización de productos endistintos mercados de servicios a empresas. Suestrategia combina el desarrollo de nuevosproductos, la asistencia técnica a proveedores y la promoción de la demanda, con objeto de llevar almercado la mayor cantidad posible de productoscomercialmente viables al menor coste. GTZ secentra en muchos productos y en muchosproveedores. El interés está en la “viabilidad delproducto” más que en la sostenibilidad delproveedor. Una de las primeras actividades deGTZ fue ayudar a un centro de formación técnica.La escuela solicitó una subvención a GTZ paraañadir otro año a sus estudios de larga duraciónsobre mecánica del automóvil. En lugar de eso,GTZ les animó a pensar sobre posibles formas derentabilizar sus conocimientos de su actividadprincipal. La escuela volvió con la idea de venderformación sobre mantenimiento básico delautomóvil a propietarios o conductores decoches, y GTZ proporcionó al personal de laescuela unas orientaciones básicas sobre cómollevar a cabo una encuesta de mercado. Laescuela encuestó a potenciales alumnos y diseñóun curso piloto. Con objeto de reducir los riesgosde la escuela, GTZ sufragó el coste de lapublicidad inicial del curso. En el 2001, la escuelaiba ya por su quinto curso de formación. Loscursos eran rentables y la escuela estabaempezando a pensar en nuevos mercados. Otrosnuevos productos desarrollados con la ayuda deGTZ incluyen:

n técnicas de presentación n IVA en la industria de la construcción n prácticas bancarias básicas para la industria

textil y de fabricación de alfombras

n arbitraje en el sector turístico n utilización de la investigación de mercado para

aumentar los beneficios y las ventas.

Las actividades para promover la innovaciónentre los proveedores incluyen:

n Impartir a proveedores un curso de formaciónparcialmente subvencionado sobre cómoutilizar las herramientas de investigación demercado para identificar nuevos mercadosrentables y desarrollar y probar nuevosproductos

n Proporcionar a los proveedores asistenciatécnica en la aplicación de herramientas deinvestigación de mercado y en el desarrollo de nuevos productos

n Facilitar a los proveedores informaciónprocedente de la evaluación de mercados deSDE de GTZ y de otras investigaciones demercado que identifican nichos de mercadopotencialmente rentables y describen lasventajas y características de los servicios quequieren los consumidores.

Jim Tomecko: "The Application of Market Led Tools in theDesign of BDS Interventions," GTZ para la Conferencia delComité de Donantes, Hanoi, Vietnam, Abril de 2000. Sitio web: www.sedonors.org (BDS materials)

Correspondencia no publicada con GTZ Nepal; JimTomecko.: presentación a GTZ en PowerPoint sobredesarrollo y comercialización de productos en Septiembre de2000 disponible en el sitio web: http://ww.gtz.de/cefe

Prashant Rana: "Joint Ventures with Commercial Suppliers:The Nepal Experience" Presentación para el 2º seminarioannual sobre SDE en Turín, 2001. Sitio webhttp://training.itcilo.it/bdsseminar

Ejemplo 44: Desarrollo y comercialización de productos

8.4.7 Empresa social

En mercados especialmente remotos y de baja rentaun problema puede ser la aparente falta deprestadores de servicios, y muchas empresas ruralesde bajos ingresos no suelen adquirir servicios,dependiendo más bien de unos cuantos proveedores o compradores de fuera de la zona. Desarrollarmercados de servicios empresariales cuando "no haymercado" constituye un desafío para el sector.

Una estrategia de desarrollo empresarial que perduraen el tiempo son las empresas sociales, que tienen un doble objetivo: la rentabilidad financiera y el servicioa la sociedad. Hay dos tipos de empresas sociales enel campo de los SDE:

1) Prestadores sin ánimo de lucro cuyo objetivo esprestar servicios demandados por el mercado deforma financieramente sostenible. Este grupocomprende asociaciones de empresas, centrosempresariales y ONG tradicionales. Actúan como los prestadores de servicios empresariales conánimo de lucro, pero están más dispuestos aaceptar proyectos menos rentables para atendera poblaciones y regiones desfavorecidas.

2) Empresas comercializadoras propiedad deorganismos sin ánimo de lucro, cooperativas omiembros de la comunidad. El principal objetivode estas empresas es ayudar a las PE de bajosingresos o aisladas a acceder a los mercados.Frecuentemente se crean estas empresas cuando no existe una actividad evidente del sectorprivado, por ejemplo, en el mercado de un nuevo producto o cuando empresas comercialesexistentes del sector privado crean un monopolio y ofrecen a las PE unas condiciones comercialesabusivas.

Además, muchas empresas sociales se crean paradar subvenciones cruzadas a otras actividadessociales. Por ejemplo, Goodwill IndustriesInternational recicla ropas y enseres domésticospara la reventa, y utiliza las ganancias para impartirformación vocacional a personas discapacitadas oque tienen otras limitaciones para conseguirempleo. La ropa que no se vende en los EstadosUnidos se vende en otros países y proporcionavestido de bajo coste y oportunidades de negocioen todo el mundo.

En general, el planteamiento de desarrollo demercados de SDE está animando a las ONG y a otrasinstituciones sin ánimo de lucro a comprender y amejorar la capacidad de los mercados actuales delsector privado, en lugar de crear nuevas empresas. El planteamiento de desarrollo de mercados tambiénplantea dudas sobre la eficacia de las empresas sinánimo de lucro, pero la permanencia de empresassociales es indicativa de su utilidad en situaciones demercados especialmente débiles, habida cuenta dela carencia de modelos que ofrece hasta ahora elplanteamiento de desarrollo de mercados.

Existe alguna evidencia de que las empresas socialestienen potencial para contribuir al desarrollo de un

mercado activo y competitivo de SDE. Una empresacomercializadora propiedad de una cooperativapuede demostrar que algunos mercados son viablesy convencer a empresas del sector privado para queentren en el mercado. Éste fue el caso de losmercados globales de artesanía. El mercado globalde artesanía fue lanzado por algunas personas con laintención de ayudar a las comunidades que visitabano de las que provenían. Creció cuando organismossin ánimo de lucro con adscripción religiosa o con



ASOMEX: Comercialización de alubias enBolivia

ASOMEX, una cooperativa comercializadora dealubias de Bolivia, propiedad de una cooperativa de productores de alubias y en la que al principioinvirtió MEDA, fue la primera empresacomercializadora que ofreció precios rentables s los agricultores. Sin embargo, cinco años después,había ya algunas otras empresas comercializadoras que habían seguido el ejemplo y estabancompitiendo de forma eficaz con ASOMEX. MEDAfue en un principio socio de la cooperativa deagricultores, vendiendo posteriormente susacciones a éstos, y dejando tras de sí un mercadode alubias competitivo.

Presentación, Reunión general anual de SEEP, 2001

Ejemplo 45:Empresa social

objetivos de conservación de la cultura y deconseguir precios justos, desarrollaron mercados de"comercio justo". En la actualidad, el mercado de"comercio justo" representa una pequeña parte delcomercio de artículos hechos a mano, porque elmercado global ha visto la gran demanda y el valorde los objetos de artesanía hechos a mano.95 Enotras situaciones los prestadores de servicios optan por prestar servicios a una escala tan masiva yrentable, que la competencia parece un asunto deescasa importancia, por ejemplo, los servicios demicrofinanciación o los de telefonía móvil prestaospor el grupo empresarial Grameen101. Finalmente,algunas empresas sociales desarrollan SDE por símismas. Por ejemplo, FIT Zimbabwe actúa comofacilitador de mercados de SDE para PE a través desu revista "Business Connect". Así pues, estánsurgiendo algunos modelos en los que la empresasocial contribuye al desarrollo de mercados de SDEactivos y competitivos.96

Las organizaciones que siguen un modelo deempresa social, pero que comprenden lasposibilidades del planteamiento de desarrollo demercados de SDE, pueden considerar:

n Visión de futuro: ¿Cómo puede una empresasocial fomentar el desarrollo de un mercadocompetitivo en el que las PE objetivo puedanelegir los prestadores de servicios y losmercados?

n Subvenciones: ¿Cómo pueden ayudar lassubvenciones a la empresa social de modo quesupongan un incentivo para que la empresa searentable?

n Expulsar del mercado al sector privado: ¿Cómopuede un programa de empresa socialcerciorarse de haber invitado a los posiblesparticipantes del sector privado a entrar en elmercado, y de que ésta es la mejor alternativa?

n Consorcios: Considerar la posibilidad deasociarse con empresas existentes paraaprovechar sus conocimientos de su campo deactividad.

n Capital - riesgo: Considerar la posibilidad decrear una empresa de capital - riesgo que inviertaen proyectos sociales y luego se salga de ellos,obteniendo una rentabilidad de su inversión quele permita reinvertir en otros proyectos.



Conservation International (CI), ECOMAYA yAsociación Alianza Verde (AAV) en

Guatemala

Conservation International está desarrollando unmercado de turismo ecológico más activo y competitivo en el norte de Guatemala. El programa tiene por objetivo proteger la segunda selva tropical en extensión delhemisferio norte, ayudando al mismo tiempo a lascomunidades locales a ganarse la vida protegiendo, enlugar de destruir, la selva y las especies en peligro. Elsector turístico de Guatemala está cada vez másdominado por grandes operadores que atraen turistasinternacionales a un número limitado de lugares, y lospequeños operadores que ofrecen programas muyvariados no pueden competir con las campañas demarketing de los grandes.

En 1998, CI y cinco comunidades en la Reserva Maya de la Biosfera (RMB) crearon ECOMAYA, una empresacomercializadora que tiene como objetivo atraer turistas a experiencias en su región. Esta firma es propiedadconjunta de empresas basadas en esas comunidades ytrabaja a comisión sobre las ventas, financiando así susactividades comerciales. En 2001, ECOMAYA se amplió considerablemente debido a su compra por laAsociación Alianza Verde (AAV), una asociación depequeños operadores de viajes a los que también había ayudado CI como facilitador. ECOMAYA atiende ahora a 18 comunidades que generan ingresos medianteactividades de turismo ecológico ofreciendo a losturistas un servicio completo, incluyendo transporteaéreo y terrestre, alojamiento y estancia en casas,excursiones y aprendizaje del idioma español. En 2002, la empresa comenzó a proporcionar servicios demarketing a unas 24 microempresas y pequeñasempresas basadas en la comunidad en Petén. En laactualidad, el 65% de las atracciones turísticas de Petén están representadas por ECOMAYA, diversificando elmercado turístico de Guatemala y poniendo menos enpeligro sus selvas.

Jennifer Straghalis,. "Facilitating the Supply of BDS in the TourismSub-sector in Guatemala," Conservation International, 2002

Ejemplo 46:Diversificación del mercado de

turismo ecológico a través de unaempresa social

95 Littrell y Dickson, 199996 www.grameenbank.org

Estas estrategias pueden ayudar a fortalecer ydesarrollar el sector privado de serviciosempresariales en mercados muy débiles.

En algunos mercados de servicios empresariales, losproveedores de SDE quieren aumentar y/o mejorar el servicio a las PE, pero carecen de recursos parainvertir en ampliación de servicios. Mientras que enun mercado financiero que funcione adecuadamentelos proveedores podrían acceder a capital procedente de fuentes privadas, en muchos países en vías dedesarrollo resulta difícil para pequeños proveedoreso empresas incipientes que disponen de activosmínimos, obtener créditos o atraer inversores. Enestos casos, un donante o facilitador dispone devarias opciones:

n Ayudar a que los proveedores se reaccionen coninstituciones financieras

n Ofrecer servicios de créditon Invertir como socios en los proveedoresn Proporcionar a los proveedores subvenciones

compensatorias finalistas que apoyen el desarrollo de productos, los costes de arranque en nuevasubicaciones, servicios de consultoría, inversionessignificativas de capital, etc., pero que nosubvencionen directamente las transaccionescomerciales.

En estas situaciones se suele proporcionar capitalpara que los proveedores puedan aumentar sucapacidad o desarrollar y probar nuevos productospara las PE, no para subvencionar la venta normal de servicios a las PE.

Ayudar a los proveedores a acceder a capital haceposible resolver una limitación clara y concreta de la ampliación de la oferta. Sin embargo, esteplanteamiento tiene también grandes posibilidadesde distorsionar el mercado. Una inyección de capital en los oferentes de servicios casi inevitablementehace que la atención de los proveedores se vuelvahacia los donantes en lugar de hacia losconsumidores. Con frecuencia esto es cierto no sólo para los proveedores asociados, sino también paraotros. El reto que tienen que afrontar los programases asegurarse de que la influencia del acceso afinanciación en el desarrollo de los mercados supera a sus posibles efectos distorsionadores.

8.4.8 Desarrollo subsectorial y de los mercados de SDE

Antes de la puesta en marcha del planteamiento dedesarrollo del Mercado de SDE, muchos expertosperseguían el desarrollo de subsectores comomedio de alcanzar dimensión y tener una influenciasignificativa en las PE. Utilizando esta metodología,las organizaciones de desarrollo identifican PE queoperan en mercados de alto potencial: productos de cuero, horticultura o productos lácteos, analizando a continuación la cadena de producción desde elproveedor de insumos hasta el productor, mayorista y minorista. Buscan oportunidades para que las PEaumenten sus ganancias, identifican limitaciones en el sector a las que se enfrentan las PE, y descubren"intervenciones multiplicadoras" que pueden ayudara gran número de PE a superar limitaciones clave ya darse cuenta de su valor en el mercado. Los



En 2002, Swisscontact diseñó un programautilizando un planteamiento de desarrollo demercados de SDE para fortalecer el subsectordel plástico en Vietnam ayudando a las PE atener acceso al mercado, a la formación, a laasistencia técnica, a la tecnología y aldesarrollo de productos, así como a una mejoroferta de insumos. Estos mercados de servicios fueron elegidos mediante una combinación deanálisis de la demanda (llevado a caboconjuntamente con GTZ) y un análisissubsectorial. Éste identificó oportunidades ylimitaciones concretas para el crecimiento deempresas pequeñas y medianas fabricantes deplásticos, así como problemasmedioambientales y de género. Al seleccionarlas intervenciones, el proyecto identifica deforma flexible oportunidades de mercado en elsector del plástico, se centra en fortalecer losservicios incorporados, selecciona servicios dealta demanda y baja oferta, y se concentra enfortalecer la oferta de los SDE.

Swisscontact, Draft Program Design: Promoción de SME,Vietnam 2002. Sitio Web:www.swisscontact.org.vn/main.htm

Ejemplo 47:Desarrollo combinado de SDE

y subsectorial

ejemplos que se presentan en el manual incluyen los trabajos de exportación de artesanía en Mali deAction for Enterprise, el trabajo de ACDI/VOCA en el desarrollo de asociaciones de pequeños agricultores de Malawi, y el programa de Enterprise WorksWorldwide en el subsector cafetero de El Salvador.Los programas tradicionales de desarrollosubsectorial se centran en el fortalecimiento de lacadena del mercado para bienes y servicios para lasPE, a menudo prestando servicios directamente alas PE, pero también fortaleciendo a losproveedores de insumos a las PE y a loscompradores de los bienes y servicios de las PE."Sostenibilidad" significa aquí sostenibilidad de losnuevos canales de mercado a los que accederán lasPE como consecuencia del programa.97

Desde la aparición del planteamiento del desarrollode los mercados de SDE, un número creciente deorganizaciones están combinando estrategias dedesarrollo subsectorial que fortalecen las cadenasde oferta de productos de las PE y planteamientosde desarrollo de mercados de SDE. En estosprogramas, hay dos mercados actuando:

1) El subsector: El mercado de los productos delas PE y las cadenas de oferta que proporcionaninsumos a las PE y las ayudan a vender susproductos a los consumidores finales.

2) El mercado de SDE: 1)El mercado de serviciosque ayuda a las PE a aprovechar lasoportunidades de crecimiento y superar laslimitaciones para crecer en los mercados de susproductos.

Con frecuencia los programas de desarrollosubsectorial van dirigidos a fortalecer los vínculosen el mercado de productos de las PE para ayudar aéstas a acceder a los lucrativos mercados deinsumos de bajo coste. Los programas se esfuerzanen "incorporar" suavemente servicios tales comodiseño de producto e información de mercadodentro de las duras transacciones de mercado decomprar y vender productos. Además, losprogramas de desarrollo subsectorial reconocen yfomentan los mercados de servicios de pago paralos grandes agentes del mercado, queposteriormente transfieren servicios o información a las PE como "incorporados. La "sostenibilidad" enestos programas se ve en términos tanto defortalecimiento de la cadena de mercado para losproductos de la PE, como del desarrollo demercados sostenibles para la prestación continuadade servicios a la cadena del mercado, y dentro deella. Action for Enterprise y USAID han elaborado un manual sobre la combinación de programas dedesarrollo de mercados subsectoriales y de SDE.98

Hay muchos retos en la integración de estos dosplanteamientos, así como bastante debate sobrequé planteamiento tiene mayor impacto paraalcanzar e influir en los subsectores o en otrossectores. Estos debates y retos se analizan enprofundidad en la Actualización de los SDE.

La Figura 10 presenta un programa que desarrollatanto el subsector como el mercado de SDE:



97 Lusby, 200098 Lusby, 2002



Figura 10: combinación del desarrollo subsectorial y desarrollo de mercados de SDE

Cientes finales

Prestadores de SDE:Servicios de pago

Proveedores deinsumos a PE

Prestadores de SDE:Servicios de pago

Compradores deproductos de las PE

Facilitador demercados de SDE

yDesarrollador de

Subsector

Mercado de SDE

SDE incorporados

PE

Mercado deproductoPE - Sub-sector

Asesoría/servicio a corto plazoTransacción comercial

SDE incorporados

9. ¿Cómo se mide el rendimiento de un programa de SDE?

Existe todavía un debate considerable sobre cómomedir el rendimiento de un programa, tantotradicional como de desarrollo de mercados de SDE. Pero están comenzando a aparecer enseñanzasacerca de cómo la medición del rendimiento puedeser distinta utilizando un planteamiento dedesarrollo de mercados. Está surgiendo unconsenso sobre algunos de los cambios quedeberían medirse a distintos niveles y se hadesarrollado un marco preliminar común para medir el rendimiento. También existe cierto acuerdo sobre qué investigaciones hay que llevar a cabo paramejorar la medición del rendimiento de los SDE.

A medida que los donantes y las organizacionesdiscuten con la aplicación del planteamiento dedesarrollo de mercados a los SDE, la medición delrendimiento también cambia. Mientras algunosaspectos de la medición del rendimiento, tales como el interés en su influencia en las PE, no han variado,otros aspectos sí lo han hecho: dos de ellos son lamedición del desarrollo de mercados y la ayuda aproveedores a obtener información que se traduzca en mejores servicios y sostenibilidad. También seestá prestando más atención a quién debe medirqué clase de rendimiento y por qué razón, y también cómo medir el rendimiento.

9.1 ¿Por qué medir elrendimiento?

Existen varias razones por las que los programas deSDE evalúan el rendimiento:n Evaluar el impacto del programa y cuánto

cuesta conseguir impactos concretosn Identificar programas de mayor rendimiento

para documentar y difundir las mejores prácticasn Recopilar datos que pueden informar sobre el

diseño y prestación de mejores servicios ymejorar las estrategias utilizadas para desarrollarlos mercados de SDE.

Normalmente , los programas de desarrollo midenel cumplimiento principalmente desde la perspectiva del donante. el objetivo es asegurar que losprogramas alcanzan los objetivos previstos y que los fondos se usan para su fin previsto. Dependiendodel programa, también se evalúan distintos nivelesde resultados intermedios. Los más comunes son:alcance (número de personas atendidas y cuáles) yresultados (servicios prestados). Dado que los datos de impacto son difíciles de conseguir ygeneralmente son de calidad dudosa, esto deja a lamayoría de los programas de SDE concentrados encómo se gasta el dinero y el número de serviciosprestados99 Los dos elementos esenciales quesuelen faltar de las evaluaciones de cumplimientode los programas constituyen útiles informacionespara mejorar:

1) los servicios para las PE

2) la rentabilidad y eficiencia de la prestación delos servicios.

A medida que va evolucionando el modelo dedesarrollo de mercados de SDE y los proveedoresde éstos se concentran más en vender servicios basados en la demanda y en convertirse ensostenibles, los programas están midiendo cada vezmás su cumplimiento, especialmente para mejorarsus servicios y operar de modo más eficiente, y losdatos se concentran mucho más en:

n Mejorar los servicios: investigando lasatisfacción: de las PE con los servicios, cómolos utilizan para cambiar sus prácticasempresariales, y en qué medida estos cambiosbenefician o no al negocio en aspectosconcretos: llegando a nuevos mercados,reduciendo costes de producción, aumentando la productividad de determinados trabajos, etc.

Este tipo de información ayuda a los proveedores aajustar sus servicios para satisfacer la demanda declientes concretos y para vender más servicios. Esteproceso redundará probablemente en una mayor



99 McVay, 1999; Carpenter y otros, 2002

importancia e impacto de los servicios, e inclusopodría conducir a mejores formas de atribuir loscambios en ventas y beneficios a determinadosservicios.100

n Mejorar la eficiencia: además de averiguar elbeneficio bruto de servicios concretos, líneasconcretas, y productividad de centros de servicio y del personal, ayuda a crear incentivos basadosen el rendimiento.

Esta información ayuda a los prestadores agestionar el negocio de prestar servicios, y ayuda a

motivar al personal para que lo hagan de formarentable. El proceso redundará con todaprobabilidad en mejor eficiencia de costes, pues losprestadores se obligan a llegar a más gente a menor coste y a concentrarse en servicios que se vendenbien, presumiblemente aquéllos que las PE valoranmás y que tienen un mayor impacto.101

Así pues, la pregunta, “¿por qué medir elrendimiento?” lleva directamente a esta otra: “¿quéhay que medir?”

9.2 ¿Qué hay que medir?

Los programas de SDE en todo el mundo suelenmedir el cumplimiento en las siguientes categorías:

n Impacto en las PE y en el más amplio entornoeconómico/social

n Alcance, es decir, tanto el número de PEatendidas (escala) como el esfuerzo de prestarservicios a clientes no atendidos por losmercados existentes (acceso)

n Sostenibilidad de la prestación de servicios aempresas y a proveedores

n Rentabilidad de las actividades del programa.

La mayoría de los programas tienen un modelológico que ordena estos objetivos y describe laestrategia general de desarrollo de las PE, es decir,la relación de causalidad entre insumos delprograma, actividades, productos, resultados eimpactos finales. Trabajando en un modelo lógicoestándar que incorpora el desarrollo de mercadosde SDE como estrategia se consigue buenosresultados. La Figura 11 presenta un modelo lógicodesarrollado por Oldsman y Hallberg para Iniciativas de la Pequeña Empresa (Small EnterpriseInitiatives).102 El modelo describe cómo se entreganlos fondos de los donantes a los facilitadores, que asu vez proporcionan asistencia técnica y financiera a proveedores de SDE e intermediarios financieros.Estas organizaciones posteriormente proporcionanservicios y fondos a las PE, cuyas prácticas denegocio varían en consecuencia. Los cambio en lasprácticas empresariales de las PE conducen amayores ventas y beneficios, lo que aumenta losingresos y el empleo en las PE objetivo. Estoraumentos de ingresos y empleo conducen despuésal crecimiento económico y a la mitigación de lapobreza en las comunidades objetivo. Sudocumento resalta un conjunto de indicadores derendimiento en cada una de estas áreas, y sugieremétodos de recopilación de datos y de elaboraciónde informes.



INSOTEC, Ecuador

“INSOTEC utilizó informes de rentabilidad delos departamentos para determinar quéservicios y productos proporcionar y en quémercados, demostrando que podía incorporarcon éxito a su misión de conseguir unresultado financiero sostenible a lostrabajadores no franquiciados del sector textil y a los propietarios de empresas. INSOTECtambién estableció para cada empleado unosobjetivos de cumplimiento: ventas, préstamosobjetivos de clientes; comprobó elcumplimiento de dichos objetivos por cadaresponsable de desarrollo de negocio, y pagóal personal un incentivo económico por cumplir o sobrepasar los objetivos.”

Carpenter, Janney y otros. "Helping Small Businesses Grow and Create Jobs: Good Practices from Global Experiences." Servicios de asesoría Shorebank, 2002www.shorebankadvisory.com

Ejemplo 48: Utilización de laevaluación del rendimiento

para mejorar la sostenibilidad

100 McVay y otros, PMF 2001; Carpenter y otros, 2002101 I.B.I.D.102 Adaptado de Oldsman y Hallberg, 2000, disponible en el sitio web http://www.wiram.de/dokumente/EvaluationPaper.PDF

Ha habido también una iniciativa global decolaboración para desarrollar un marco común deevaluación del rendimiento para programas de SDEen el contexto del desarrollo de mercados de SDE.Después de tres años de investigación y de diálogoa nivel global, el resultado ha sido un marcopreliminar, el PMF 2001, que está siendo adaptado y probado en todo el mundo. El PMF 2001 presentaun borrador de modelo lógico que intenta incluir losobjetivos de desarrollo de mercados de SDE. Elfortalecimiento e la demanda y de la oferta deservicios conduce a un mercado activo ycompetitivo de SDE, y el desarrollo de los mercados de SDE conduce a que un mayor número deempresas utilicen y apliquen servicios empresariales para mejorar sus prácticas de negocios. Unas

mejores prácticas empresariales contribuyen alcrecimiento y rentabilidad de las PE y, en sumomento, a aumentar el empleo y los ingresos.

El PMF 2001 se centra en evaluar los cambios en laoferta y la demanda de servicios, el desarrollo de los mercados de SDE y de cómo usan los servicios lasPE para cambiar sus prácticas empresariales. Estádiseñado para usarlo conjuntamente conevaluaciones ocasionales de impacto u unseguimiento más frecuente de los indicadores deeficiencia de los proveedores.103

Hay todavía un gran interés en comprender y medirel impacto en las PE y en el más amplio contextoeconómico y social. Sin embargo, el sector se estápercatando de que esto se puede medir



Figura 11: Modelo lógico ilustrativo para iniciativas de la pequeña empresa

Crecimiento económico y atenuación de la pobrezaen las regiones meta

Organización facilitadora

Apoyo de donantes

Pequeñas empresas destinatarias

Aumento de ingresosy empleo

Intermediarios destinatarios

Instituciones financierasProveedores de SDE

Cambios en las prácticasempresariales

Crecimiento de ventasy beneficios

Servicios Finanzas

Asistencia técnica/Financiación

103 McVay y otros, PMF 2001

regularmente sólo de forma muy limitada.Comprender en profundidad el impacto delprograma en las PE y en el ambiente más amplio

requiere costosos y rigurosos estudios que nopueden realizarse de forma frecuente. Para unseguimiento regular, los expertos están



Medida de la estrategia

Figura 12: Modelo causal PMF

MISIÓN:Aumentar empleo e

ingresos

SUB-OBJETIVO:Prestar servicios eficientes

EvaluaciónMediciónActividad

PMF IMPACTO delPMF

# acceder% utilizar

% beneficiarse

ALCANCE del PMF Ampliar el mercado,

aumentar la calidad, ladiversidad y el acceso

PMF OUTREACHAumentar el

conocimiento,alcance y acceso

PMF SOSTENIBILIDAD Y RENTABILIDADPorcentaje de los

ingresos del proveedorprocedentes de lasa PE;

sostenibilidad delproveedor y del servicio;

coste del programacomparado con las

ventas y con el númerode empresas servidas.

Programa y sistema de información y gestión

para proveedores

ESTRATEGIA:Desarrollar mercados de

SDE activos ycompetitivos

OBJETIVO:Fortalecer la oferta

sostenible

OBJETIVO:Fortalecer la demanda

OBJETIVO PARCIAL:Ayudar a las PE a acceder,aplicar y beneficiarse de

los SDE

OBJETIVO:Crecimiento de la pequeña

empresa

investigando el uso de indicadores subordinadosque son más fáciles de medir que el impacto final,pero que están ligados a dicho impacto final. Confrecuencia estos indicadores subordinadosdependen de las propias percepciones de las PEacerca de los servicios que reciben, medidas por susatisfacción o disposición a adquirirlos. 104

Los programas de desarrollo de mercados estánempezando a depender de indicadores de cambiosen el mercado que se refieren a las cuestionesconcretas que el programa intenta resolver. Porejemplo, si el problema del mercado es la falta deconocimiento de las PE de los servicios yproveedores, un buen indicador para el servicio encuestión sería el cambio del número de PEconocedoras de los servicios y proveedores.105 Si elproblema del mercado es la carencia de productosadecuados para las PE, unos indicadores útilespodrían ser el cambio en el número de PE quecompran servicios y el cambio en el número declientes de PE que están satisfechos con losservicios.

9.3 ¿Cómo medir?

Mientras el cómo medir el rendimiento no es unacuestión nueva, los expertos y los prestadores están revisando esta cuestión, ya que está relacionada con los programas de desarrollo de mercados. Hayacuerdo en que hace falta una variedad deherramientas, incluyendo planteamientos tantocuantitativos como cualitativos. También existeacuerdo sobre la importancia de utilizarplanteamientos participativos que tienen en cuentalos puntos de vista de los distintos interesados en elprograma.106 Sin embargo, los expertos y losprestadores están trabajando en maneras máseficaces y eficientes de medir el rendimiento y107 hay un interés creciente en utilizar herramientas delsector privado para la medición del rendimiento:herramientas de investigación de mercados delconsumidor para medir cambios en los mercados yherramientas de empresas del sector privado para

medir el rendimiento de los prestadores. Losexpertos están animando también a los prestadoresa que desarrollen modelos lógicos de programa más exigentes -la serie lógica de acontecimientos por los que las estrategias del programa producenresultados - y a desarrollar indicadores delseguimiento del cumplimiento y sistemas basadosen la estrategia del programa.108

9.4 Desarrollo de un marcocomún para medir elrendimientok

Los esfuerzos en colaboración para desarrollar unmarco común de medición del rendimiento, quecomenzaron en 1998, dieron como resultado el PMF2001, un marco preliminar sometido a másinvestigación y ensayos sobre el terreno.109 El PMF2001 trata de organizar una serie de indicadoresválidos, prácticos y útiles para evaluar elrendimiento de todas las iniciativas de SDE. A lalarga se espera que el PMF:n Permitirá la comparación del cumplimiento del

programan Ayudará a identificar y sintetizar las mejores

prácticas



Se está registrando un aumento deinterés y una utilización creciente delos instrumentos del sector privado

destinados a la medición delrendimiento, de los instrumentos deinvestigación de los consumidores

para medir los cambios en losmercados y de los instrumentos de

las empresas del sector privado paramedir el rendimiento de los

proveedores.

104 Gibson, 2001; Candeo, 2000; Miehlbradt, 2001b; McVay 2001105 Gibson, Hitchins, Bear, 2001106 DFID, 2001107 Gibson, Hitchins, Bear, 2001108 Gibson, 2001109 El PMF 2001 está disponible en www.seepnetwork.org/bsguide.html

n Facilitará información para mejorar los serviciosa las PE y las estrategias de desarrollo demercados

n Contribuirá al desarrollo de decisiones justas de asignación de fondos y baremos de rendimientojustos

El PMF está estructurado para reflejar el paradigmade desarrollo de mercados y para medir tresobjetivos comunes de los programas para las PE.Cada uno de estos objetivos han sido igualados conprogreso en tres niveles: impacto-cambio sen lasPE, alcance-desarrollo de mercados, y sostenibilidad y rentabilidad -desarrollo delprestador y rendimiento del facilitador,respectivamente. Dentro de estar tres ampliascategorías ,el marco propone objetivos que unprograma de SDE podría tratar de alcanzar: n Impacto

- Aumentar las adquisiciones de SDE por partede los consumidores- Aumentar la aplicación de los SDE por parte del cliente en su negocio- Aumentar los beneficios obtenidos por lasempresas de los SDE

n Alcance- Ampliar el mercado para los SDE - Desarrollar un mercado de alta calidad,diversificado y competitivo - Aumentar el acceso a los SDE por parte degrupos más desfavorecidos

n Sostenibilidad y eficiencia de costes - Promover acceso sostenible a los servicios- Maximizar la rentabilidad del programa

El PMF 2001 contiene directrices generales ymetodología poara estos objetivos, indicadoresespecíficos para evaluar los objetivos yherramientas y metodología para recopilación yanálisis de datos. Se espera que el desarrollo delPMF constituya un esfuerzo a largo plazo, y el marco debe evolucionar a medida que el entorno sigacambiando.110 Los indicadores del PMF 2001 sepresentan en la Tabla 6. El ejemplo 49 muestracómo utiliza Swisscontact de Filipinas el PMF 2001para evaluar el rendimiento.111



110 McVay, 1999111 I.B.I.D.

Tabla 6: Marco de medición del rendimiento para SDE, PMF PMF 2001

Objetivo 1: Aumentar el impacto

Evaluar clientes de SDE y PE

Objetivo Indicadores

Aumentar la compra deSDE por los clientes

Satisfacción de los clientes con un SDE( porcentaje satisfecho)

Clientes que repiten (porcentaje de clientes que compran más de una vez)

Razones para la satisfacción y para la repetición de la compra(complementario)

Aumentar la aplicaciónde los SDE por losclientes

Porcentaje de clientes que aplicaron los servicios, como define el programa e informa el cliente

Aumentar los beneficios para los clientes de losSDE

Porcentaje de clientes que experimentaron beneficios como resultado delservicio, como define el programa e informa el cliente

Objetivo 2: Aumentar el alcance (escala y acceso)

Evaluación de mercados de SDE

Objetivo Indicadores (Referidos al mercado general y al programa de SDE)

Ampliar el mercado delos SDE

Número de PE que adquieren un servicio por cualquier método y a través detransacciones comerciales

Importe de las ventas de los proveedores de SDE (sólo del programa)

Porcentaje de penetración del mercado del mercado potencial de PE queadquieren un servicio por cualquier método y que compran un servicio

Cuota de mercado de un programa, de todos los servicios adquiridos porcualquier método y todos los servicios comprados (sólo del programa)

Conocimiento: porcentaje de PE conocedoras de un servicio

Alcance: porcentaje de PE que conocen y han comprado un servicio almenos una vez



Objetivo 2: Aumentar el alcance (escala y acceso)

Evaluación de mercados de SDE

Objetivo Indicadores (Referidos al mercado general y al programa de SDE)

Desarrollar un mercadode alta calidad,diversificado ycompetitivo

Cuota de mercado, en porcentaje, de los tres mayores proveedores

Número de proveedores de SDE (sólo del programa)*

Número de productos de SDE (sólo del programa)

Retención: porcentaje de compradores múltiples respecto a todos loscompradores ( no relevante para algunos programas)

Satisfacción con la última compra (complementario)

Razones para comprar, no comprar y elección de proveedor(complementario)

Aumentar el acceso alos SDE de grupos másdesfavorecidos

Extensión del acceso: porcentaje clientes de PE que compran un servicio,que representan los colectivos objetivo (mujeres, microempresas,exportadores, etc.)*

Penetración del mercado objetivo: porcentaje de mercados potencialesseleccionados de las PE (mujeres, microempresas, exportadores, etc.) queadquieren un servicio por cualquier método y que compran un servicio

Objetivo 3: Conseguir la sostenibilidad y la rentabilidad

Evaluar a los proveedores y facilitadores de SDE

Objetivo Indicadores

Conseguir la sostenibilidad del proveedor

Porcentaje de los ingresos del proveedor procedentes de las PE

Desglose de las fuentes de ingresos del proveedor (complementario)

Sostenibilidad financiera del proveedor de SDE (ingresos no procedentesde donantes /gastos totales)* (complementario)

Margen de contribución de SED (ingresos de las PE por un servicio –gastosdirectos por el servicio / gastos totales) (complementario)

Viabilidad del SDE (ingresos de la PE por un servicio / gastos directos por el servicio)* (complementario)

Mejorar la rentabilidad delprograma

Relación de los gastos totales del programa respecto a las ventas delprograma a las PE

Gastos anuales del programa por cliente atendido





Swisscontact Filipinas apoyó al Centro de Servicios Oro (empresa/negocio) en sudesarrollo, prestación de servicios de formación y participación en ferias comerciales

Objetivo 1: Impacto del Centro de Servicios Oro

Objetivo Indicador 2001

Aumentar la compra por los clientes de SDE

(aumentar ventas)

Porcentaje de clientes cuya satisfacción superó las

expectativas

80%

Clientes que repiten 45%

Aumentar la aplicación por los clientes y los

beneficios de los SDE

Porcentaje de clientes que cambian sus prácticas de

negocio como preveía el programa90%

Objetivo 2: Aumentar el alcance de la formación en desarrolloempresarial

Objetivo Indicador Mercado Programa

Anual/situación Acumulado

Ampliar el

mercado de

SDE

Dimensión potencial estimada del mercado 2,500 No dispon.

Número de PE que compran No dispon. 199 342

Dimensión del mercado, ventas anuales No dispon. US $3,269 US $34,388

Conocimiento del servicio 69% 37% No dispon.

Alcance: porcentaje de los que lo conocen que

compraron servicios al menos una vez

20% 39% No dispon.

Penetración del mercado-adquisición 25% 16% No dispon.

Cuota de mercado No dispon. 44% No dispon.

Desarrollar un

mercado de

alta calidad,

diversificado y

competitivo

Número de proveedores de SDE No dispon. 1

Número de servicios No dispon. 12 18

Retención: compradores múltiples 87% 75% No dispon.

Satisfacción con la última compra de servicios * 2.6

(satisfechos)

3

(muy satisfechos)

No dispon.

Profundizar el

mercado: llegar

a grupos más

desfavorecidos

Porcentaje de PE en el mercado propiedad de

mujeres

20% No dispon.

Porcentaje de mujeres compradoras 8% 44% 45%

Porcentaje de microempresas en el mercado

potencial de PE

49% No dispon.

Porcentaje de compradores que son

microempresas

15% 43% No dispon.

Ejemplo 49:Resumen de datos de PMF 2001: Swisscontact Filipinas

9.5 Retos de la medición de rendimientos y el programa deinvestigaciones

La medición del rendimiento de los programas deSDE está plagada de retos típicos de la medición del rendimiento de los programas en general, y dealgunos que son específicos de los programas deSDE. Los retos típicos incluyen:

n Recopilar datos de impacto de empresasinformales del sector

n Atribuir los cambios a un servicio o intervenciónconcretos (suponiendo que los datos han sidorecopilados)

n Determinar los impactos negativos : si losbeneficios para una PE son a costa de otra PE noatendida

n Desarrollar definiciones comunes para conceptos tales como tamaño de la empresa, su ubicación(rural, urbana, semiurbana), y clientes "pobres"



Objetivo 3: Sostenibilidad financiera: Centro de Servicios Oro

Indicador 1999 2000

Porcentaje de ingresos generados procedentes de las PE No disponible 26%

Sostenibilidad financiera del proveedor de SDE (ingresos no procedentes de donantes / gastos totales del programa)

90.6% 88.0%

Viabilidad de SDE(ingresos por SDE no procedentes de donantes/gastos directos por SDE)gastos totales

5.5% 21.4%

Viabilidad de SDE(ingresos por SDE no procedentes de donantes / donantes/gastos directospor SDE)Servicio 1: formación en desarrollo de la función de empresario

270.4% 431.2%

Objetivo 3: Rentabilidad: Centro de Servicios Oro, en dólares USA

Indicador 1999 2000

Relación de gastos anuales del programa frente a las ventas anuales a lasPE

58% 35%

Gastos anuales del programa por cliente /clientes servidos $57 $33

n Impacto: La mayoría de los clientes están satisfechos con los servicios y los utilizan para mejorar sus empresas.

n Alcance/Desarrollo de mercado: El centro Oro es un pez grande en un estanque pequeño, que está

contribuyendo a una oferta de productos diversificada y a un mayor alcance a las mujeres y a las

microempresas, pero sin proporcionar a las PE un conjunto diversificado de prestadores de servicios.

n Sostenibilidad y Rentabilidad: El centro está subvencionado, y su sostenibilidad está disminuyendo a pesar de

los altos márgenes de contribución de sus servicios. Esto puede significar que se está produciendo una cierta

distorsión del mercado, o puede indicar que el centro tiene unos gastos generales y de estructura muy elevados

que están afectando a la sostenibilidad y a la rentabilidad.

n Evitar distorsiones por la influencia de la técnicaque emplee el evaluador

n Calcular de forma adecuada los ratios coste/beneficio utilizando datos de escaso impacto

n Identificar los indicadores más rentables ycomparar el coste de la recopilación de los datoscon la calidad de los mismos.

n Interpretar los descubrimientos a través decontextos económicos, políticos y culturales muy diferentes

Además, el sector está debatiendo sobre cómo:

n Definir los mercados de SDEn Contar los proveedores de SDE cuando tantos de

ellos son informales y tan gran parte de los SDEno se traducen en una transacción comercial

n Definir un SDE con objeto de identificar y analizar el mercado

n Recopilar datos comparables a través de laamplia gama de servicios que comprenden losSDE

n Recopilar datos fiables de agentes del mercadono involucrados en programas de SDE . Losprogramas se están concentrando más en eldesarrollo general del mercado.

n Asignar fondos de la manera usual paragarantizar medidas válidas de sostenibilidad yrentabilidad: existen muchos acuerdosinstitucionales complejos en los programas deSDE.

n Medir el impacto final sobre el rendimiento de las PE

Los donantes y prestadores de servicios reconocenque el sector necesita aprender mucho más acercade l impacto de los programas, y está surgiendo unplan de investigación para afrontar algunos de loscuestiones clave:112

n Identificar sustitutos para el rendimiento —Dado el coste y la dificultad de medir el impactotanto al nivel del mercado como de los clientes,los donantes y los prestadores de servicios estánbuscando sucedáneos que sean más fáciles demedir y tengan relación con el impacto. Antes depoder usar ampliamente estos indicadoressustitutivos, será necesario probar la correlacióncon el impacto en distintas circunstancias.

n Confirmar el impacto de los SDE — La mayoríade los donantes y prestadores demandanprogramas de SDE para afectar positivamente enlas personas de escasos recursos, principalmente a través de la mitigación de la pobreza y lageneración de empleo. Hay todavía una carenciade datos contrastados generados a partir deestudios rigurosos sobre el impacto de los SDEen este punto.

n Comprender el impacto de los SDE y la,promoción de pequeñas empresas — ¿Cómocontribuyen los SDE y la promoción de pequeñas empresas a la mitigación de la pobreza?. Porejemplo las pequeñas empresas ¿generanempleo para los pobres y para las personas poco cualificadas?

n Comprender los mercados de SDE — Para medir el progreso en comparación con un mercado deSDE "desarrollado", las organizaciones necesitancomprender mejor cómo se comportan y sedesarrollan los mercados de SDE. Esto ayudaríaal sector a identificar indicadores adecuados para el desarrollo de mercados

n Comprender el efecto del desarrollo delmercado de las PE — Mientras que hay unconsenso general sobre que los mercados deSDE mejor desarrollados benefician a las PE, esto no ha sido confirmado a través de estudiosrigurosos. Comprender si mercados mejordesarrollados de SDE ayudan a las PE y cómo lohacen es importante para la responsabilidad delos donantes.



112 Este capítulo recoge aspectos de las actas del Grupo de Trabajo sobre el impacto y el funcionamiento de las PE del Comitéde Organismos Donantes, Marzo de 2001

10. ¿Cuál es el futuro del campo de los SDE?

El campo de los SDE ha evolucionadoconsiderablemente. En 1993, los serviciosempresariales pasaron a llamarse servicios nofinancieros , y había mucho escepticismo sobre larelevancia de estos servicios para las pequeñasempresas. Algunos prestadores y donantes, quetrabajaban de forma aislada, se enfrentaron a losdesafios de la pequeña escala, la falta desostenibilidad, la necesidad de movilizar recursos en un clima dudoso y a menudo hostil y la incapacidadpara probar el impacto. Ahora que se llaman servicios de desarrollo empresarial o SDE, elcampo ha sido testigo de muchas innovaciones quese han sintetizado en amplios principiosorientadores. Se han documentado y difundidomuchos casos, y los donantes y prestadores handesarrollado herramientas, eventos de formación ysitios web que ayudan a mejorar sus habilidades,apoyar su trabajo y mantenerse en contacto entreellos. El campo trabaja con optimismo hacia unmayor impacto de los servicios relevantes basadosen la demanda, prestados de forma sostenible y agran escala a través de mercados de SDE animadosy competitivos.

Sin embargo, sigue habiendo desafíos importantes y el campo sigue luchando para documentar ydemostrar el impacto significativo, especialmente en el alivio de la pobreza. Los nuevos principios seestán poniendo a prueba en proyectos de todo elmundo, y estas pruebas están confirmando muchosde ellos, pero también están planteando desafíos asu estricta interpretación en todos los entornos. Asímismo, los principios se están integrando en unaamplia gama de iniciativas de desarrollo, desde eldesarrollo agrícola a la asistencia a refugiados, y surelevancia en estos contextos distintos los afirma, ala vez que cuestiona el orden y el momento en elque se aplican.

Debido a que el entorno de los SDE cambiarápidamente, el documento de trabajo sobre SDE2003 está dividido en dos partes: el documentobásico recoge las estrategias y principios esencialesque usa el campo en la actualidad y el deactualización aborda las últimas tendencias,innovaciones, desafíos y debates que existen en elcampo. Los autores le invitan a continuar suexperiencia de aprendizaje con el documento deactualización sobre SDE de la OIT.



Anexo A: Definiciones

Business Development Services (BDS):

Any non-financial service provided to businesses on either a formal or informalbasis.

Alcance (llamado a veces “cobertura” o “escala”):

número de miembros de la población objetivo que utiliza el servicio. Nóteseque en el PMF, el “alcance” incluye una indicación de la cobertura de gruposmás desfavorecidos, como los pobres o las mujeres.

Basado en el desarrollo del mercado (u orientado hacia el mismo):

actividades que intentan hacer más eficaz la interacción entre oferta y demanda.

Bienes públicos: bien o servicio del que se dice que es público si la cantidad consumida por unparticular o una empresa no reduce la cantidad disponible para el consumo deotros.

Consumidor: usuario o comprador de los servicios que ofrecen los proveedores de serviciosempresariales.

Demanda: cantidad y tipo de mercancías o servicios que los compradores desean adquirira cualquier precio imaginable (es un indicador del comportamiento de losconsumidores).

Donante: organismo financiador que paga las actividades de desarrollo.

Facilitador: instituciones internacionales o locales, a menudo financiadas por laAdministración, por fundaciones o por donantes cuyo objetivo es ampliar ymejorar el mercado de SDE mediante el aumento de la demanda o el apoyo alos proveedores de SDE con el desarrollo de nuevos servicios, la promoción de las buenas prácticas, y la supervisión y evaluación del rendimiento.

Impacto (denominado a veces “eficacia”):

el efecto que produce el servicio en el rendimiento de las PE clientes –el quepuede atribuirse al servicio en sí mismo, no a factores externos– o bien elefecto económico más amplio y/o el social que tiene la intervención.

Intervención: mecanismo temporal y de facilitación por el cual los donantes y los facilitadores tratan de efectuar el cambio (suele tratarse de un proyecto o programa).

Oferta: cantidad y tipo de bienes o servicios que los vendedores desean vender acualquier precio imaginable (es un indicador del comportamiento de losproveedores).

Pequeña Empresa (PE): incluye microempresas y empresas de tamaño pequeño y mediano. Estascategoría de tamaño suelen estar definidas por el número de empleados o porlos activos, pero son definiciones que varían según el país y/o la institución. Enel presente documento no se ha adopatado una definición precisa.



Prestador: organización sin ánimo de lucro, empresa de consultoría financiada con fondospúblicos o institución gubernamental que presta SDE a PE o que facilita laprestación de tales servicios. Distinto de los donantes que financian estasactividades.

Proveedor: empresa o institución que presta SDE directamente a PE. Puede tratarse deempresas privadas que trabajan con ánimo de lucro, de empresas privadas sinánimo de lucro, de ONG, de organismos paraestatales, nacionales osubnacionales, gubernamentales, asociaciones industriales, etc. En el presentedocumento el término se refiere casi siempre a organizaciones sin ánimo delucro.

Rentabilidad: impacto de la intervención de un programa en comparación con su coste. Unprograma es rentable si el coeficientes entre beneficios y costes es alto.

Servicio: producto consumido por PE –servicios de fax, formación técnica, consultoría,asesoramiento de marketing, información, etc.

Servicios de Desarrollo Empresarial (SDE):

cualquier servicio no financiero prestado a empresas ya sea con carácter estructurado o no estructurado.

Sostenibilidad: un SDE es “sostenible” si está disponible continuamente para las PE a través de canales comerciales no subvencionados cuandouna vez finalizado un proyecto.La sostenibilidad en SDE se considera en función del nivel de impacto que tiene en empresas, tipos específicos de servicios, proveedores de SDE y mercadosde SDE. La sostenibilidad financiera es una parte crucial de la sostenibilidadgeneral, y un proveedor, facilitador o servicio determinado de SED essostenible si los ingresos procedentes de operaciones comerciales secorresponden, como mínimo, con el coste total de prestación de servicios(costes directos e indirectos, costes fijos y variables). No están incluidos losingresos procedentes del sector público (donantes o gobiernos). Tampocoestán incluidos los ingresos obtenidos por motivos políticos o filantrópicos.

Suministrador: particular, organización o mecanismo, del sector privado o con ánimo de lucro,que suministra SDE directamente a PE (compárese con “proveedor”).

Transacción de mercado: el intercambio entre oferta y demanda se hace al precio más alto del mercado–el precio al que los proveedores están dispuestos a vender y losconsumidores dispuestos a comprar en una situación no subvencionada.

Un mercado: conjunto de acuerdos en virtud de las que los compradores y vendedores están en contacto para intercambiar mercancías o servicios –es la interacción entre laoferta y la demanda.



Anexo B: Acrónimos y siglas

AFE: Action for Enterprise (Acción para el desarrollo empresarial)

ApproTEC: Appropriate Technology for Enterprise Creation (Tecnología apropiada para la creación deempresas)

AT: Asistencia técnica

BID: Banco Interamericano de Desarrollo

BRAC: Bangladeshi Rural Advancement Committee (Comisión para la mejora rural en Bangladesh)

BSO: Organización de Apoyo a las Empresas

CARE: Cooperative Assistance and Relief Everywhere (Cooperativa para la asistencia y la ayuda encualquier parte)

CDE: Centros de Desarrollo Empresarial

CEFE: Competency-based Economies Formation of Enterprise (Competencia económica a travésde la formación de emprendedores)

CI: Conservation International (Conservación internacional)

DFID: Department for International Development (Departamento para el desarrollo internacional,Reino Unido)

DGME: Debates de grupos de muestra elegidos

ERP: Evaluación rural participativa

FDF: Formación de formadores

FIT: Programa de desarrollo de pequeñas empresas, de la Organización Internacional delTrabajo, que estudia nuevas formas de trabajar con los proveedores de servicioscomerciales

GAMA: Grupo de Asesoàia Multidisciplinaria

GEMINI: Proyecto de investigación de USAID que precedió al proyecto Microenterprise BestPractices (mejores prácticas de las microempresas)

GTZ: German Agency for Technical Cooperation (Organismo alemán para la cooperación técnica)

IDE: International Development Enterprise (Iniciativa para el desarrollo internacional)



IFC: International Finance Committee (Comisión financiera internacional)

IMF: Institución de microfinanciación

JOBS: Job Opportunities and Business Support Program [Oportunidades de Empleo y Programade Ayuda a las Empresas (USAID)]

MBLP: Manicaland Business Linkage Project (Proyecto de relaciones empresariales de Manicaland)

MBP: Microenterprise Best Practices project (Proyecto de buenas prácticas de microempresas)

MPDF: Mekong Project Development Facility (Instalación de desarrollo de proyectos en Mekong)

MYPE: Microempresas y pequeñas empresas

NASFAM: National Association of Small Scale Farmers of Malawi (Asociación nacional de pequeñosagricultores de Malawi)

OIT: Organización Internacional del Trabajo

ONG: Organización No Gubernamental

ONUDI: Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

PE: Pequeña Empresa (se refiere a las microempresas y a las empresas de tamaño pequeño ymediato)

PMF: Performance Measurement Framework (Marco de medición del rendimiento)

PNUD: United Nations Development Programme (Programa de las Naciones Unidas para elDesarrollo)

PROARTE: Empresa privada nicaragüense de exportación y marketing de artesanía, con fines de lucro,iniciada con apoyo de MEDA; financiada por IDB y la Comisión de Donantes

PYME: Pequeña y Mediana Empresa

SDC: Swiss Agency for Development and Cooperation (Agencia Suiza de CooperaciónInternacional)

SDE: Servicios de Desarrollo Empresarial

SEED: Small EnterprisE Development (Intensificación del Empleo mediante el Desarrollo dePequeñas Empresas - OIT)

SEEP: Small Enterprise Education and Promotion network (Red de promoción y educación depequeñas empresas)

SEWA: Self-Employed Women’s Association (Asociación de Mujeres Trabajadoras por CuentaPropia)



TA: Tecnología Apropiada

TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación

UAI: Usage, Attitude, Image market study (estudio de mercado sobre la costumbre, actitud eimagen)

USAID: Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional



Anexo C: Lista de ejemplos

Ejemplo 1: Estrategia de desarrollo de alto impacto

Proyecto de riego de ApproTEC en Kenia ...................................................................8

Ejemplo 2: Estrategia de desarrollo de alto impacto

Programa de acción para el sector de empresas de producción artesana ................9

Ejemplo 3: Contribución a la protección del medio ambiente.

Conservation International and Coffee en México.....................................................11

Ejemplo 4: Contribución al reconocimiento de derechos y la seguridad de los medios de vida

SEWA y las trabajadores del bidi en La India ...........................................................12

Ejemplo 5: Programa inicial de desarrollo de mercados

BRAC: desarrollo de la avicultura en Bangladesh ....................................................14

Ejemplo 6: El mercado “oculto” de SDE en Vietnam y Tailandia................................................18

Ejemplo 7: Fallos del mercado de SDE en Vietnam, Indonesia y Malasia ..................................21

Ejemplo 8: Formas sorprendentes adoptadas por el mercado de SDE

Servicios de acceso al mercado y embalaje en el sector de la fabricación

de repuestos para bicicletas en Vietnam ...................................................................22

Ejemplo 9: Proveedores de SDE del sector privado

Un formador con ánimo de lucro en Uganda ............................................................22

Ejemplo 10: Estrategia sectorial

Proyecto de vinculación empresarial de Manicaland, Zimbabwe ...........................29

Ejemplo 11: Estrategia de mercado generalizada

Programas de radio de OIT/FIT dirigidos a PE en África ...........................................29

Ejemplo 12: Los servicios integrados pueden basarse igualmente en la demanda

Fabricación de muebles en Vietnam ..........................................................................30

Ejemplo 13: Secuencia y coordinación de servicios

Ayuda a artesanos, a escala mundial .........................................................................33

Ejemplo 14: Análisis subsectorial y diseño de programas

Enterprise Works Worldwide (EWW) y el sector cafetero en El Salvador ................34

Ejemplo 15: Diseño de un programa de investigación para la acción

OIT/FIT en África..........................................................................................................35

Ejemplo 16: Encuesta estadística de PE

GTZ en El Salvador......................................................................................................36

Ejemplo 17: Técnicas de diseño de ERP

SEWA en India; programa de desarrollo subsectorial para mujeres .......................37

Ejemplo 18: Análisis de la información obtenida en las evaluaciones de los mercados de SDE

GTZ en Nepal ...............................................................................................................42



Ejemplo 19: Visión general del mercado

GTZ en Filipinas ................................................................................................... ........46

Ejemplo 20: Encuestas a consumidores y debates de grupos de enfoque

Evaluación de mercado de Swisscontact y GTZ en Vietnam....................................47

Ejemplo 21: Encuestas a proveedores

Evaluación del mercado de la OIT en Lima...............................................................48

Ejemplo 22: Pruebas de concepto de producto y sensibilidad a los precios

Estudio de USAID de los servicios TIC (tecnologías de la información y

la comunicación) para PYME en Filipinas ..................................................................49

Ejemplo 23: Análisis subsectorial y evaluación de mercado de SDE

Acción para el estudio empresarial de verduras frescas para

exportación en Kenia...................................................................................................51

Ejemplo 24: Proveedores de servicios para las PE

Pequeñas empresas en el sector del software de la India ........................................56

Ejemplo 25: Gran empresa proveedora y facilitadora de SDE

MTN y las telecomunicaciones en Uganda ...............................................................57

Ejemplo 26: Proveedores de SDE sostenibles basados en honorarios

Swisscontact en Ecuador............................................................................................59

Ejemplo 27: Servicios veterinarios sostenibles

CECI/MARD en Nepal ..................................................................................................59

Example 28: Servicios incorporados a través de proveedores de insumos

SDC y viveros en Bangladesh.....................................................................................60

Ejemplo 29: Subvenciones cruzadas

Proyecto “Teléfono del pueblo” de Grameen: Bangladesh ......................................61

Ejemplo 30: Pago de servicios por terceros

Programa de radio apoyado por FIT Nekolera Gyange , Uganda ..............................62

Ejemplo 31: SDE y microfinanciación

SEEDS en Sri Lanka.....................................................................................................63

Ejemplo 32: Mejorar la capacidad de los proveedores

Swisscontact y los centros empresariales .................................................................68

Ejemplo 33: Subvenciones compensatorias

El Banco Mundial en Isla Mauricio..............................................................................70

Ejemplo 34: Programa de bonos

BONOPYME en Perú ...................................................................................................71

Ejemplo 35: Bonos para SDE

BIZPRO en Ucrania......................................................................................................72

Ejemplo 36: “Los siete pecados capitales” de los programas de bonos ......................................73

Ejemplo 37: Servicios de información

FIT Zimbabwe, revista “Business Connect” ..............................................................74



Ejemplo 38: Desarrollo asociativo

NASFAM en Malawi ................................................................................................... .76

Ejemplo 39: Agrupamientos de la pequeña empresa orientados al mercado en Indonesia........77

Ejemplo 40: Relaciones entre empresas

Proyecto USAID JOBS en Bangladesh .......................................................................78

Ejemplo 41: Relaciones empresariales

Proyecto de relaciones empresariales de Manicaland

(MBLP en su acrónimo inglés) ....................................................................................79

Ejemplo 42: Aumento de la capacidad de los proveedores

FIRMA 2000, Polonia ...................................................................................................80


ApproTEC e IDE – Tecnología de regadíos: la bomba de pedal...............................82


GTZ en distintos mercados de SDE en Nepal ............................................................83

Ejemplo 45: Empresa social:

ASOMEX: comercialización de alubias en Bolivia ....................................................84

Ejemplo 46: Diversificación del mercado de turismo ecológico a través de una empresa social

Conservation International (CI), ECOMAYA y Asociación Alianza Verde (AAV) en

Guatemala....................................................................................................................85

Ejemplo 47: Desarrollo combinado de SDE y subsectorial

Diseño del programa Swisscontact, Vietnam ............................................................86

Ejemplo 48: Utilización de la evaluación del rendimiento para mejorar la sostenibilidad

INSOTEC, Ecuador ......................................................................................................90

Ejemplo 49: Resumen de datos de PMF 2001:

Swisscontact, Filipinas ................................................................................................97



Anexo D: Lista de tablas y diagramas

TABLAS

Tabla 1: Tipos de servicios de desarrollo empresarial ..............................................................3

Tabla 2: Intervenciones tradicionales frente a las intervenciones encaminadas al

desarrollo de mercados ..............................................................................................17

Tabla 3: Vinculación de las intervenciones a los problemas del mercado de SDE................43

Tabla 4: Proveedores de SDE existentes y potenciales...........................................................55

Tabla 5: Apoyo a un proveedor frente a fomentar la competencia entre proveedores.........67

Tabla 6: Marco de medición del rendimiento para SDE, PMF 2001 .......................................95

FIGURAS

Figura 1: La relación entre los SDE y los objetivos de consecución de impacto ......................8

Figura 2: Estrategia de telecomunicación..................................................................................10

Figura 3: Programa inicial de desarrollo de mercados; Desarrollo de la avicultura por

parte de BRAC en Bangladesh ....................................................................................15

Figura 4: Facilitar el desarrollo de mercados de SDE ...............................................................23

Figura 5: Información necesaria para evaluar el mercado........................................................40

Figura 6: Visión general del proceso de evaluación de mercados...........................................41

Figura 7: Sostenibilidad de los SDE...........................................................................................53

Figure 8: Marco para la sostenibilidad de los mercados de SDE .............................................54

Figura 9: Funciones en un mercado de SDE.............................................................................66

Figura 10: Combinación del desarrollo subsectorial y desarrollo de mercados de SDE ..........88

Figura 11: Modelo lógico ilustrativo para iniciativas de la pequeña empresa ...........................91

Figura 12: Modelo causal PMF .....................................................................................................92



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Riddle, Dorothy, “What Do We Know About BDS Markets?” Service-GrowthConsultants Inc., sponsored by the Mekong Project Development Facility (IFC).Prepared for the Donors Committee Conference on Business Services for SmallEnterprises in Asia: Developing Markets and Measuring Performance; Hanoi,Vietnam, April 2000

Roggekamp, Peter, “Commercial Services in Addis Ababa and Dakar – Two smallstudies” International Labour Organization, Dakar. Presentation for the 2nd

Annual BDS Seminar in Turin 2001

Sandee, Henry and Sandra C. van Hulsen, “Business Development Services for Smalland Cottage Industry Clusters in Indonesia: A Review of Case Studies fromCentral Java,” Vrije Universiteit Amsterdam, sponsored by the Ministry ofForeign Affairs of The Netherlands. Prepared for the Donors CommitteeConference on Business Services for Small Enterprises in Asia: DevelopingMarkets and Measuring Performance; Hanoi, Vietnam, April 2000

Schmitt-Degenhardt, Stephan, Andreas Stamm, Michale Zehdnicker, “The GrowthGap: A small enterprise phenomenon” GTZ, El Salvador July 2002

Schmitt-Degenhardt, Stephan, “The Market Potential of Business Development Services:Where are we? Where can we go?” GTZ, El Salvador, July 2002

Schor, Gabriel and Lara Goldmark, “Voucher Programs: Potential, Problems, andProspects.” Prepared for the Donors Committee Conference on Building aModern and Effective Business Development Services Industry in Latin Americaand the Caribbean. Rio de Janeiro, Brazil, March 1999

SEEDS, “SEEDS BDS and Microfinance Services,” Presentation at State of the Art inBDS Training, SEEP Network, 2002

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SEWA, “Annual Report, 2000” www.sewa.org

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Swisscontact, East Africa Program, “Identification, Projection, and Stimulation of BDSDemand through Action Learning” Proposal for the SEEP Practitioner LearningProgram in BDS Market Assessment, 2002

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Swisscontact, Prospects No. 1, 2002

Swisscontact, “Draft Program Design: SME Promotion, Vietnam,” 2002

Swisscontact, Tanzania: Third Quarterly Report for Microenterprise Best Practices(MBP-USA) July 1999

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Tanburn, Jim, unpublished correspondence on the FIT program, May 2000-May 2001

Tomecko, Jim, “The Application of Market Led Tools in the Design of BDSInterventions of (Influencing the Price of Soup in Nepal),” GTZ/IEDI NepalPrepared for the Donors Committee Conference on Business Services for SmallEnterprises in Asia: Developing Markets and Measuring Performance; Hanoi,Vietnam, April 2000

Tomecko, Jim “Promoting the Private Sector (From Entrepreneurship to ProductDevelopment,” Presentation by GTZ, September 2000

Triple Trust Organization, Proposal for the SEEP Practitioner Learning Programs in BDSMarket Assessment, 2002

Tueros, Mario and Merten Sievers, “Private Provision of Business Development Servicesin Lima” International Labour Organization (FIT), Presentation for the 2nd annualBDS Seminar in Turin, 2001

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United Kingdom Department for International Development, Request for Proposals forThe Business Services Market Development Project in Kenya, 2002

United Nations Development Programme in cooperation with other UN Agencies, “UNInter-Agency Resource Guide for Small Enterprise Development,” UNDPEnterprise Development Unit

United States Agency for International Development, Request for Proposals for theKenya Business Development Services Program, 2002

Van Veen, Eric, “MTN Uganda Case Study: Telecommunications for the Small BusinessMarket in Uganda,” Presentation at the ILO Seminar “Emerging Practices inBDS,” 2000

World Education, Mali, “Filling the Gap: Connecting BDS Markets andMicroentrepreneurs’ Needs in Mali,” Proposal for the SEEP Practitioner LearningProgram in BDS Market Assessment, 2002



Anexo F: Lista lecturas, sitios weby oportunidades deformación útiles

A continuación se incluye una lista de materiales de lectura, sitios web y oportunidades de formación útilessobre SDE. Los documentos, sitios y programas de formación se eligieron con la intención de dar prioridad alas obras en las que se resume la situación de los SDE, facilitar la información más reciente sobre los SDE engeneral y dirigir a los lectores a recursos con información adicional. Los documentos sobre servicios,estrategias, países o programas individuales se recogen en la bibliografía y pueden encontrarse en muchos de los sitios web que se mencionan. Muchas organizaciones citadas en el estudio tienen también sus propiossitios web, que pueden encontrarse con cualquier herramienta de búsqueda.

I. Libros y documentos

& “A Guide for Agencies on the Emerging Market Development Approach to BDS” por A. Gibson,R. Hitchins y M. Bear. United States Agency for International Development Microenterprise BestPractices Project (Proyecto de buenas prácticas de microempresa) gestionado por DevelopmentAlternatives, Inc. 2001 Sitio web: www.usaidmicro.org (Knowledge Sharing, MBP publications)

Este documento es un resumen sobre cómo aplicar el planteamiento de desarrollo de mercadosa los SDE. Incluye la razón fundamental de los SDE en general y del planteamiento de desarrollode mercados en particular, así como los principios de diseño más significativos que sustentan elplanteamiento. También se incluyen secciones sobre la elección de intervenciones, el desarrollode una visión de sostenibilidad, los principales desafíos de aplicación y la supervisión yevaluación de las intervenciones de los SDE.

& “Business Development Services – A Review of International Experience” dirigido por JacobLevitsky. Intermediate Technology Publications 2000. Disponible en Intermediate TechnologyPublications.

Este libro incluye 23 de los 32 documentos presentados en la Donors Committee Conference onBuilding a Modern and Effective Business Development Services Industry in Brazil (Conferenciade la comisión de organismos donantes sobre la creación de un sector de servicios de desarrollo empresarial más moderno y eficaz en Brasil), 1999. La parte de la introducción incluyeresúmenes de las conclusiones de los 32 documentos.

& “Business Development Services for Small Enterprises: Guiding Principles for DonorIntervention 2001 Edition (The Blue Book)” por la Comisión de organismos donantes para elfomento de la pequeña empresa, febrero 2001. Sitio web: www.sedonors.org

Este documento incluye las recomendaciones que la Comisión de organismos donantes hace asus miembros y a otros donantes sobre la aplicación de los programas de SDE para laspequeñas empresas. El documento ofrece una descripción concisa del planteamiento dedesarrollo de mercados y de los principios que la Comisión de organismos donantes recomienda que sigan los donantes en los programas de los SDE.



& “Designing BDS Interventions as if Markets Matter” por Michael Field, Rob Hitchins, andMarshall Bear. United States Agency for International Development Microenterprise BestPractices Project (Proyecto de buenas prácticas de microempresa) gestionado por DevelopmentAlternatives, Inc., julio 2000. Sitio web: www.usaidmicro.org (Knowledge Sharing, MBPpublications)

Este documento recoge un debate sobre los conceptos fundamentales del planteamiento dedesarrollo de mercados y los principios básicos del diseño de un programa de desarrollo demercados de los SDE. Se describe cómo funciona un mercado y se muestra el vínculo entre elfuncionamiento de un mercado y un programa de desarrollo de mercados de los SDE.

& “Developing Markets for Business Development Services: Designing and Implementing MoreEffective Interventions” por Rob Hitchins. Swiss Agency for Development Cooperation, SEDIssue Paper No. 5, junio 2000. Sitio web: http://www.intercoop.ch/sed/main/ (PProducts, IssuePapers)

Este documento resume el planteamiento de desarrollo de mercados con relación a los SDE,incluyéndose las razones del planteamiento, el diseño y la base de la intervención, cuestiones de sostenibilidad y la forma de intervenir. Se incluyen resúmenes de diversos tipos de lasintervenciones de desarrollo de mercados.

& “The Development of Markets for Business Development Services: Where We Are Now andHow to Go Further – A Summary of Issues Emerging from the Real and Virtual Conferences onBDS for Small Enterprises” por Alan Gibson, Springfield Centre for Business in Development,para la Organización Internacional del Trabajo. Marzo 2000. Sitio web:www.sedonors.org (materiales sobre los SDE)

Este documento se presentó al principio de la Donors Committee Conference on BusinessServices for Small Enterprises in Asia, Developing Markets and Measuring Performance(Conferencia de la comisión de organismos donantes sobre los servicios empresariales parapequeñas empresas en Asia, Desarrollo de mercados y medición del rendimiento), celebrada enHanoi. Resume el planteamiento de desarrollo de mercados: qué significa, su fundamento, cómo emprender el desarrollo de mercados y cómo medir el rendimiento. Incluye también una lista delos principales desafíos para el campo de los SDE.

& “Good Practices in Business Services: Helping Small Enterprises Grow and Create Jobs” porJanney Bretz Carpenter, Julie Gerschick, Lynn Pikholz y Mary McVay. Shorebank AdvisoryServices, septiembre 2002. Sitio web: www.shorebankadvisory.com (News, Publications)

La serie de publicaciones incluye conclusiones, breves estudios de casos, estudios de casos enprofundidad y recomendaciones partiendo de un examen global de los programas de los SDEque ayudan a las pequeñas empresas a llegar a los mercados y crear puestos de trabajo. Esteexamen de programas de gran impacto confirma el planteamiento de desarrollo de mercados de SDE, a la vez que identifica lecciones sobre la vinculación de los servicios de desarrolloempresarial al impacto, creando una conexión muy necesaria entre el planteamiento dedesarrollo de mercados de SDE y el impacto. La inclusión de casos europeos y de EstadosUnidos, y el hecho de que la audiencia de destino la constituyan los prestadores de EstadosUnidos, arroja luz sobre el continuo debate en torno a qué planteamientos son los apropiados en los distintos entornos.



& “SEEP Guide to Business Development Services and Resources” por Small Enterprise Education and Promotion Network. Sitio web: www.seepentwork.org/bdsguide.html

Esta guía resume las últimas estrategias en los SDE, incluyéndose buenas prácticas y debates.Aborda los tipos de SDE, la selección de canales de prestación de servicios y la medición delrendimiento. También incluye información sobre organismos dedicados a la financiación,recursos de SDE y los principios orientadores de la Comisión de organismos donantes. Además,la guía incluye amplia información sobre distintos tipos de SDE con ejemplos de programas yreferencias a otros recursos.

& Small Business Services in Asian Countries – Market Development and PerformanceMeasurement, dirigido por Jacob Levitsky. Intermediate Technology Publications, 2001.Disponible en Intermediate Technology Publications.

Este libro incluye algunos documentos presentados en la Donors Committee Conference onMarket Development and Performance Measurement (Conferencia de la comisión de organismos donantes sobre el desarrollo de mercados y la medición del rendimiento) celebrada en Hanoi en2000.

& “The UN Inter-Agency Resource Guide for Small Enterprise Development” por el Programa delas Naciones Unidas para el desarrollo en colaboración con otros organismos de las NacionesUnidas. Sitio web: http://www.undp.org/edu/guide/frames1introduction.html

Esta guía resume las buenas prácticas en el desarrollo de las pequeñas empresas, y aborda elentorno propicio, los servicios de desarrollo empresarial, los desafíos a los que se enfrentan laspequeñas empresas y el diseño de un programa de pequeña empresa. Esta guía incluye muchosejemplos de programas de organismos de las Naciones Unidas que muestran las formas defomentar distintos tipos de SDE. Los ejemplos incluyen una persona de contacto para solicitarmás información.

& “The Wheels of Trade – Developing Markets for Business Services” por Milena Hileman y JimTanburn. Intermediate Technology Publications 2000. Disponible en IT Publications ywww.amazon.com

Este libro explora las realidades prácticas de la aplicación de programas financiados pordonantes para desarrollar mercados de SDE. Aunque se centra en la experiencia del proyecto de FIT de la Organización Internacional del Trabajo en África, incluye ejemplos de todo el mundo.Entre los temas que se abordan se incluyen la estructura y las actividades de los facilitadores, eldesarrollo y la comercialización de productos, la mejora de los servicios existentes y la medicióndel impacto.



II. Sitios web113

Action for Enterprise

: www.actionforenterprise.org

Este sitio web de uno de los líderes mundiales en la combinación del desarrollo subsectorial y de mercados de SDE ofrece herramientas prácticas para el diseño de programas utilizando unplanteamiento sinérgico.

Seminario sobre SDE celebrado en Turín

: http://training,itcilo.it/bdsseminar

Éste es el sitio para el Seminario anual sobre SDE que se celebra en Turín, Italia. Incluye unadescripción del seminario y todas las presentaciones del año anterior en formato PDF.

Center for International Private Enterprise (CIPE)

: www.cipe.org

CIPE, una filial de la Cámara de Comercio de EE.UU., trabaja para establecer la democracia yeconomías de mercado en todo el mundo. La estrategia de CIPE se centra en cuestiones como la lucha contra la corrupción y el fomento de medidas de gobernanza de empresas adecuadas.

Comisión de organismos donantes para el fomento de la pequeña empresa

: www.sedonors.org

Este sitio ofrece información sobre la Comisión de organismos donantes, incluyéndose supropósito y actividades. También contiene las actas y documentos de las conferencias de laComisión de organismos donantes sobre los servicios de desarrollo empresarial (haga clic en“BDS materials”)

Directorio de organizaciones de desarrollo

: www.devdir.org

“El directorio es una recopilación de datos de contacto relativos a las principales fuentes deasistencia disponibles para el desarrollo del sector privado y el alivio de la pobreza en países endesarrollo. Presta especial atención al desarrollo de mercados (no) financieros paramicroempresas y pequeñas empresas. El directorio recoge más de 18.500 contactos deorganizaciones e incluye: instituciones de microfinanciación, organizaciones de fomento de lapequeña empresa, organizaciones no gubernamentales/organizaciones privadas para eldesarrollo, organismos de desarrollo, organizaciones internacionales, instituciones del sectorprivado, organizaciones de fomento del comercio, grupos, ministerios, empresas consultoras dedesarrollo e instituciones de investigación y formación114 El directorio está organizado porregión, país y tipo de organización.



113 Muchas de las descripciones proceden del sitio web de SDC Small Enterprise Development.114 Del sitio web del Directorio de organizaciones de desarrollo.

Enterprise Development Impact Assessment Information Service (EDIAIS)

: http://www.enterprise-impact.org.uk/

Este sitio, por encargo del departamento de desarrollo de empresas de la DFID ofrece diversainformación sobre la forma de evaluar el impacto de los programas de desarrollo empresarial.Incluye una variedad de documentos, estudios de casos y herramientas, una oficina deinformación y una lista muy completa de vínculos.

EnterWeb: The Enterprise Development Website

: www.enterweb.org

Un sitio excelente, de Jean-Claude Lorin, que presenta una lista temática y geográfica de sitiosweb sobre la pequeña empresa, financiación, comercio internacional, espíritu empresarial,desarrollo de empresas y economía. EnterWeb otorga a una puntuación a cada sitio.

Tecnologías de la información y comunicación para el desarrollo económico

: http://www.gtz.de/sme-portals/

Una nueva fuente de información sobre la superación de la brecha digital, con especialrelevancia en el caso de las pequeñas empresas en los países en desarrollo. El sitio se centra enofrecer información sobre portales dedicados a la pequeña y mediana empresa y cómo prestarservicios de información basados en Internet a ésta.

Departamento de desarrollo sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

: www.iabd.org/sds

Las páginas de este sitio están disponibles en inglés y español. Haga clic en “División demicroempresa, pequeña y mediana empresa” si desea información sobre los programas de losSDE. También hay una sección para publicaciones.

Intermediate Technology Publications

: www.oneworld.org/itdg/publications.html

IT publica muchos libros y documentos sobre el desarrollo, especialmente el de la pequeñaempresa. El sitio incluye una librería, con posibilidad de usar un carrito de compra. Busque lacategoría “Business-Enterprise Development.”



Organización Internacional del Trabajo: programa SEED

: www.ilo.org/seed

Éste es el sitio web del programa SEED de la OIT: Intensificación del empleo mediante eldesarrollo de pequeñas empresas . El sitio ofrece información sobre los servicios de desarrolloempresarial, entorno de políticas, oportunidades de mercado, creación de asociaciones, sectorno estructurada, buenas prácticas, calidad del empleo e igualdad de géneros. Hay una serie depublicaciones que hacen referencia a los SDE (haga clic en Publications).

Pact Publications

: www.pactpub.com

Pact publica muchos documentos y libros relativos al desarrollo, y el sitio incluye un catálogo desus publicaciones. Haga una búsqueda de la categoría “microenterprise” para ver una lista delibros sobre el tema. Las encuestas GEMINI patrocinadas por USAID están disponibles en PACT.

Sitio web de desarrollo de la pequeña empresa de la Agencia Suiza para el Desarrollo y laCooperación

: www.intercoop.ch/sed/main

Este sitio, gestionado por Intercooperation y fácil de usar, incluye noticias, documentos yvínculos sobre el desarrollo de la pequeña empresa. Entre las noticias se incluyen las próximasconferencias y las nuevas publicaciones. También hay una agenda de cursos de formación sobre el tema y se facilita una lista de 400 documentos y 17 boletines informativos disponibles enCOSUDE. La página “Links” proporciona descripciones y vínculos relativos a otros 25 sitios websobre el desarrollo de la pequeña empresa.

Guía de recursos y servicios de desarrollo empresarial de SEEP

: www.seepnetwork.org/bdsguide.html

Esta guía resume las últimas estrategias en SDE, incluyéndose buenas prácticas y debates.Aborda los tipos de SDE, servicios de selección, canales de prestación y medición delrendimiento, y contiene información sobre organismos dedicados a la financiación, recursos deSDE y los principios orientadores de la Comisión de organismos donantes. Además, la guíaincluye amplia información sobre distintos tipos de SDE con ejemplos de programas yreferencias a otros recursos.

Servicios de Desarrollo Empresarial Para la Pequeña Empresa

: http://sde.microempresa.org/

Este sitio en español documenta el IV Encuentro latinoamericano ”Mercado de los servicios dedesarrollo empresarial para la pequeña empresa ¿subsidio o rentabilidad?”, un seminariointernacional celebrado en Guatemala en diciembre de 2001. El sitio incluye una descripción delseminario, así como presentaciones y documentos en español sobre SDE.



USAID Microenterprise

: www.usaidmicro.org (incluye materiales del anterior sitio www.mbp.org.)

El sitio tiene muchas publicaciones de anteriores proyectos de investigación de USAID sobre eldesarrollo de microempresas, como el proyecto de buenas prácticas de microempresa, ycontiene publicaciones de su próximo programa de investigación “Accelerated MicroenterpriseAdvancement Project” [Proyecto de avance de microempresas acelerado (AMAP)].

III. Programas de formación

G Organización Internacional del Trabajo: “Business Development Services: DevelopingCommercial Markets for BDS”(Servicios de desarrollo empresarial: desarrollo de mercadoscomerciales para SDE) Este evento se celebra anualmente en septiembre en Turín, Italia. Losorganismos de desarrollo han trabajado durante años para ayudar a las pequeñas empresas,prestando una serie de servicios de desarrollo empresarial (SDE), como cursos e información.Ahora, los organismos experimentan cada vez en mayor medida con la prestación de SDE através de mercados de servicios del sector privado, para impulsar la sostenibilidad y la escala.¿Qué sabemos de este nuevo planteamiento? Encontrará más información enhttp://training.itcilo.it/bdsseminar

G Organización Internacional del Trabajo: “Market Oriented Small Business DevelopmentServices”(Servicios de fomento de la pequeña empresa orientados al mercado (DiplomaMOSBDS)” Un curso en línea, orientado principalmente a los proveedores, con posibilidad deinscripción dos veces al año: en julio y febrero. http://learning.itcilo.it/bds

G Reunión general anual de SEEP que se celebra en octubre en Washington, D.C.:La conferencia y reunión annual ofrece un taller de un día y varias sesiones de 1 hora y media

hora sobre temas específicos de desarrollo de microempresas y SDE. Encontrará más detalles en www.seepnetwork.org

G Formación sobre SDE de SEEP en Washington, D.C.: The State of the Art in BusinessDevelopment Services for Micro, Small and Medium Enterprises: Principles, Tools andPractices (La vanguardia en servicios de desarrollo empresarial para microempresas ypequeñas y medianas empresas: principios, herramientas y prácticas). Formación de unasemana de duración que se ofrece anualmente en julio.Este curso ayuda a los participantes a aprender a diseñar las iniciativas de servicios de desarrollo empresarial (SDE) de buenas práctica y a mejorar la difusión, rentabilidad, sostenibilidad eimpacto de sus ofertas de SDE a las pequeñas empresas y microempresas. El curso presenta losprincipios de la vanguardia en SDE y un proceso paso a paso para el diseño de programas. SEEP combina los últimos planteamientos en el desarrollo subsectorial y de mercados de SDE en estaexclusiva formación. www.seepnetwork.org/bdsguide.html



G Programa de formación sobre SDE de The Springfield Centre: curso de tres semanas ofrecidoanualmente en julio, Glasgow, Reino Unido::Este programa anual está dirigido a altos directivos de organizaciones de financiación,promoción y aplicación de SDE. Trata los principios esenciales, habilidades básicas e ideasemergentes en buenas prácticas de SDE, y vincula todo ello con lo que deben hacer lasorganizaciones y cómo deben hacerlo. Basado en la experiencia de una serie de expertos, elprograma ofrece a los participantes la posibilidad de elegir entre distintas materias optativas,como servicios de comercialización, herramientas de investigación de mercado, programas debonos y redes y vínculos empresariales. Si desea más detalles, sírvase ponerse en contacto con:

The Springfield Centre for Business in DevelopmentMountjoy Research Centre,Durham DH1 3UZ,UK; telephone +44 191 383 1212; fax +ff 191 383 1616; correo electró[email protected] o descargue los detalles del sitio web www.springfieldcentre.com

G Universidad de Southern New Hampshire: Manchester, NH. Evento anual en junio/julio.NHC ofrece un instituto de desarrollo de microempresas que incluye cursos sobre los serviciosde desarrollo empresarial dirigidos a instituciones de microfinanciación. El instituto ofrecetambién cursos de microfinanciación y desarrollo de microempresas generales impartidos porlíderes en el campo. Los participantes puede inscribirse en 2 cursos semanales durante 1–3semanas. Encontrará más información en:

http://www.snhu.edu/Southern_New_Hampshire_University/Academics/MDI_Home/MDI_About_the_Institute.html

Los cursos que se celebren en cualquier lugar del mundo pueden anunciarse y encontrarse en:www.seepnetwork.org/bdsguide.html y www.intercoop.ch/sed/index.htm

