Dirección Estratégica

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

¿Qué es una estrategia y porqué es importante?

Estrategia significa elegir de forma precisa la forma de competir

Jack WelchEx presidente de General Electric

Sin una estrategia, la empresa es como una nave sin timón

Joel Ross y Michael KamiAutores y consultores

ACCIONES Y PLANTEAMIENTOS

COMERCIALES QUE DEFINEN LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA

IDENTIFICAR LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA: QUÉ BUSCAR

Acciones para responder a las condiciones cambiantes del mercado y otros factores externos

Acciones para entrar en nuevos mercados geográficos o de productos, o salir de los existentes

Acciones para aprovechar oportunidades de mercado y defenderse contra amenazas externas para las perspectivas comerciales de la empresa

Acciones para fortalecer la posición en el mercado al adquirir otras compañías o fusionarse con ellas

Acciones para fortalecer la competitividad por medio de alianzas estratégicas y sociedades colaboradoras

Acciones y planteamientos aplicados en la administración de I & D, producción, ventas y marketing, finanzas y otras actividades básicas

Acciones para fortalecer las capacidades competitivas y corregir las debilidades

Acciones para obtener ventas y participación de mercado con precios más bajos y mejores características de desempeño, diseños más atractivos, mejor calidad o servicio al cliente, mayor variedad u otras acciones semejantes

La estrategia de una compañía es una mezcla de iniciativas proactivas y ajustes reactivos

VERSIÓN ANTERIOR DE LA

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

Elementos estratégicosabandonados

Iniciativas nuevas más los elementos estratégicos en

curso de períodos anteriores

Reacciones adaptativas ante circunstancias cambiantes

Elementos estratégicos reactivos

Versión más

reciente de la

estrategia de la

empresa

¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA TENGA ÉXITO?

ESTRATEGIA

Se ajusta a la situación externa e interna de la empresa

Contribuye a obtener una ventaja competitiva

permanente

Genera un mejor desempeño

ÉXITO

EstrategiaESTRATEGIAPODEROSA

POSICIÓN LLEVADERA

LIDERAZGO

IMPORTANCIA DE PLANEAR Y EJECUTAR UNA ESTRATEGIA

BUENA ESTRATEGIA

EJECUCIÓN EXCELENTE

BUENA ADMINISTRACIÓN

VISIÓN ESTRATÉGICA

ESTABLECER OBJETIVOS

ESTRATEGIA PARA ALCANZAR OBJETIVOS

APLICAR Y EJECUTAR LA ESTRATEGIA

EVALUAR EL DESEMPEÑO

EL PROCESO ADMINISTRATIVO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

DESARROLLAR UNA VISIÓN

ESTRATÉGICA

ESTABLECER OBJETIVOS

ELABORAR UNA

ESTRATEGIA PARA

ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE

LA VISIÓN

PONER EN MARCHA Y

EJECUTAR LA ESTRATEGIA

SUPERVISAR LOS AVANCES,

EVALUAR EL DESEMPEÑO Y EMPRENDER

MEDIDAS CORRECTIVAS

EL PROCESO DE ELABORACIÓN Y EJECUCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

SUPERVISAR LOS AVANCES,

EVALUAR EL DESEMPEÑO Y EMPRENDER

MEDIDAS CORRECTIVAS

DEBE REVISARSE CONFORME SE NECESITE CON BASE EN EL DESEMPEÑO REAL, LAS CONDICIONES CAMBIANTES,

LAS NUEVAS IDEAS Y LAS OPORTUNIDADES

CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES EXTERNAS

¿Son prometedoras las perspectivas de la empresa si sólo se centra en su producto/mercado/cliente/tecnología actual?

¿Se avecinan cambios en el mercado y el horizonte competitivo que aumenten o debiliten las posibilidades de la empresa?

¿Hay algún nuevo grupo y/o mercado geográfico que la empresa debe estar dispuesta a abordar?

¿Qué nuevas oportunidades de mercado debe perseguir la empresa? ¿Cuáles no?

¿La empresa debe planear el abandono de algún mercado, segmento de mercado o grupo de clientes en el que actualmente participa?

CÓMO SE DESARROLLA UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

CONSIDERACIONES INTERNAS

¿Cuáles son las ambiciones de la empresa? ¿Qué postura industrial debe tener?

¿El comercio actual de la empresa generará el crecimiento y rentabilidad suficientes para complacer a los inversionistas en los años siguientes?

Cuáles son las fortalezas organizacionales que deben aprovecharse en términos de añadir nuevos productos o servicios y comercializarlos de modo novedoso?

La compañía está forzando demasiado sus recursos por intentar competir en muchos mercados o segmentos, algunos de ellos no rentables?

¿El centro de atención tecnológico de la compañía es demasiado amplio o demasiado estrecho?¿Es necesario hacer algunos cambios?

CARACTERÍSTICAS DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA BIEN REDACTADA

GRÁFICA

DIRECCIONAL

CENTRADA

FLEXIBLEVIABLE

DESEABLE

FÁCIL DE COMUNICAR

EJEMPLOS DE VISIONES ESTRATÉGICAS

CATERPILLAR

Ser el líder global en valor al cliente

eBAY

Ofrecer una plataforma de comercio global en dónde prácticamenteTodo el mundo comercie prácticamente cualquier cosa

WELLS FARGO

Queremos satisfacer todas las necesidades financieras de nuestros clientes ayudarlos a que tengan éxito financiero, ser el principal proveedor de servicios financieros en cada uno de nuestros mercados y que se nos conozca como una de las empresas más grandes de Estados Unidos

VISIONES CON FRASES PUBLICITARIAS

Levi Strauss & Company: “vestiremos al mundo con la ropa informal más atractiva y popular del mundo”.

Nike: “Llevar innovación e inspiración a todos los atletas del mundo”.

Clínica Mayo: “Los mejores cuidados a todos los pacientes todos los día”

Scotland Yard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del mundo?

Charles Schwab: “Brindar a los clientes los servicios financieros más útiles y éticos?

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Ganar un porcentaje x de participación de mercadoLograr menores gastos generales que los rivalesSuperar a los competidores importantes con el desempeño o calidad del producto, o en servicio al clienteObtener un porcentaje x de ingresos a partir de la venta de productos nuevos introducidos en cinco años anterioresAlcanzar el liderazgo tecnológicoMejor selección de productos que los rivalesTener mejores ventas nacionales o globales y capacidad de distribución que los rivalesColocar reiteradamente productos nuevos o mejorados en el mercado antes que los rivales.

OBJETIVOS FINANCIEROS

Un incremento de x porcentaje de los ingresos anualesIncrementos anuales de las ganancias después de impuestos de x por cientoIncrementos anuales en ganancias por acción de x por cientoIncrementos de dividendos anualesMayores márgenes de gananciaUn porcentaje x de rendimiento sobre el capital empleado (RSCE) o rendimiento sobre el capital accionario (RSCA)Mayor valor de la inversión en forma de una tendencia ascendente del precio de las acciones y de los incrementos del dividendo anualClasificaciones sólidas en bonos y créditosFlujos de efectivo internos suficientes para financiar nuevas inversiones de capitalGanancias estables en períodos de recesión

ESTRATEGIA CORPORATIVAPlan de toda empresa con el propósito de

manejar un conjunto de negocios

JERARQUÍA DE ELABORACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA

ESTRATEGIA COMERCIALComo fortalecer la posición en el mercado y construir una ventaja competitiva acciones

para construir capacidades competitivas

ESTRATEGIA DE ÁREAS FUNCIONALES DENTRO DE CADA

UNIDAD COMERCIALProporcionar un Plan para manejar una

actividad en particular, que apoye la estrategia comercial general

ESTRATEGIAS OPERATIVASEN CADA UNIDAD COMERCIAL

Añadir detalles y acabados a la estrategia comercial y funcional

Proporcionar n plan para manejar actividades de menores rangos con

importancia estratégica

Dirigida por elPresidente ejecutivo y otrosAltos ejecutivos

Dirigida por los gerentes generales en cada una de las líneas de negocio

Creadas por los encargados de las principales actividades funcionales

Creada por los gerentes de marca, gerentes operativos de las plantas, centros de distribución y unidades geográficas

ESTRATEGIA

OBJETIVOS

VISIÓN ESTRATÉGICA

PLANESTRATÉGICO

UN PLAN ESTRATÉGICO EXPRESA LA DIRECCIÓN FUTURA DE LA EMPRESA, SUS METAS DE DESEMPEÑO Y SU ESTRATEGIA

Pensar estratégicamente en el ambiente externo de la empresa

Pensar estratégicamente en el ambiente interno de la empresa

Elaborar una visión estratégica

del lugar donde la empresa necesita dirigirse

Identificar las

opciones estratégicas prometedor

as para la empresa

Seleccionar la mejor estrategia

y modelo comercial para

la empresa

ESQUEMA DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN DE LA COMPAÑÍAA LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA

PROVEEDORES

EMPRESA

PRODUCTOS SUSTITUTOS

NUEVOS ACTORES COMPRADORES

COMPAÑÍAS RIVALES

CONDICIONES ECONÓMICAS GENERALES

LEGISLACIÓN Y REGULACIONESTE

CNOLO

GÍA

VALORES SOCIALES Y ESTILOS DE VIDADEMOGRAFÍA

COMPONENTES DEL MACROAMBIENTE DE UNA EMPRESA

AMBIENTE INDUSTRIAL COMPETITIVO INMEDIATO

CARÁCTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREDOMINANTES DE UNA INDUSTRIA

CARACTERÍSTICAS ECONÓMICAS PREGUNTAR POR RESPONDER

Tamaño del mercadoY tasa de crecimiento

¿Qué tamaño tiene la industria y cuán rápido crece?¿qué revela la posición de la industria en el ciclo de vida (desarrollo inicial, crecimiento y despegue rápidos, madurez temprana y desarrollo lento, saturación y estancamiento, declive) sobre las perspectivas de crecimiento de la industria?

Cantidad de rivales¿La industria está fragmentada en muchos componentes pequeños o está concentrada y dominada por unas cuantas empresas grandes?¿La industria atraviesa un período de consolidación en una cantidad menor de competidores?

Alcance de la rivalidad

competitiva

¿El área geográfica en la que compite la mayoría de las empresas es local, regional, nacional, multinacional o global?¿La presencia en los mercados extranjeros es cada vez más importante para el éxito competitivo de largo plazo de una empresa?

Cantidad de compradores

¿La demanda del mercado está fragmentada entre muchos compradores?¿Algunos compradores tienen poder de negociación porque compran en grandes volúmenes?

Grado de diferenciaciónDel producto

¿Los productos rivales se diferencian cada vez más o cada vez menos?¿Los productos cada vez más parecidos de los rivales causan una intensificación de la guerra de precios?

Innovación de producto

¿Se caracteriza la industria por una innovación de producto rápida y ciclos de vida del producto breves?¿qué importancia tiene I&D y la innovación de producto?¿Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega primero al mercado con productos de nueva generación?

Condiciones de la oferta y demanda

¿algún exceso de capacidad presiona a la baja de precios y los márgenes de ganancia?¿Hay demasiados competidores en la industria?¿La falta de oferta crea un mercado de vendedores?

¿Qué papel representa el avance de la tecnología en esta industria?¿Las constantes actualizaciones de instalaciones /equipo son esenciales por la rapidez de los avances en las tecnologías de procesos de producción?¿La mayoría de los miembros de la industria tiene o necesita asociada con una integración completa o parcial?

Ritmo del cambio tecnológico

Integración vertical

¿La mayoría de los competidores opera en una sola etapa de la industria (producción de partes y componentes, fabricación, ensamblado, distribución, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integración completa o parcial?

Economía de escala

¿La industria se caracteriza por economías de escala en la compra, fabricación y ensamblado, distribución, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas?¿Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integración completa o parcial?

Efectos de la curva de aprendizaje/

experiencia

¿algunas actividades de la industria se caracterizan por fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia (“aprender sobre la marcha”) de modo que los costos unitarios se reduzcan conforme se consolide la experiencia en la actividad?¿Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes por su aprendizaje/experiencia en el desempeño de actividades particulares?

MODELO DE COMPETENCIA DE CINCO FUERZAS

PROVEEDORES DE MATERIAS

PRIMAS, PARTES, COMPONENTES U OTROS RECURSOS

E INSUMOS

RIVALIDAD ENTRE

VENDEDORES COMPETIDORES

COMPRADORES

NUEVOS ACTORES POTENCIALES

EMPRESAS DE OTRAS INDUSTRIAS QUE

OFRECEN PRODUCTOS SUSTITUTOS

PRINCIPALES COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MODELO DE NEGOCIOS EXISTENTE

MISIÓN, VISIÓN, VALORES Y METAS

FODAELECCIÓN ESTRATÉGICA

ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y

AMENAZAS

ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

ESTRATEGIAS GLOBALES

ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

GOBIERNO Y ÉTICA

DISEÑAR LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACIÓN

DISEÑO DE LA CULTURA DE LA ORGANIZACIÓN

DISEÑO DE CONTROLES DE LA ORGANIZACIÓN

FORMULACIÓNDE ESTRATEGIAS

RETR

OAL

IMEN

TACI

ÓN

IMPLEMENTACIÓN DE LAESTRATEGIA

DISEÑO DE UN SISTEMA DE PLANEACIÓN

Usted pertenece a un grupo de altos directivos de una empresa en rápido crecimiento dedicada al software de cómputo. Su producto permite a los usuarios entrar a juegos interactivos de roles por internet. Durante los tres últimos años, su empresa se ha convertido en una empresa incipiente con 10 empleados y sin ingresos a una empresa con 250 empleados e ingresos hasta por 60 millones de dólares. Ha crecido con tanta rapidez que usted no ha tenido tiempo de crear un plan estratégico, pero ahora su consejo de administración le está pidiendo un plan en el cual se basarán para tomar decisiones y asignar recursos en la empresa. El consejo desea que diseñe un proceso de planeación con los siguientes atributos:1. Será democrático y en el participará todo el grupo2. Ayudará a desarrollar un sentimiento de visión compartida dentro de la

empresa acerca de cómo continuar creciendo con rapidez3. Llevará a la generación de cinco estrategias clave para la empresa4. Impulsará la formulación de planes detallados de acción y éstos estarán

vinculados después al presupuesto operativo anual de la empresa.

A QUIÉN SE ESTÁ SATISFACIENDO?

GRUPOS DE CLIENTES

¿QUÉ SE ESTÁ SATISFACIENDO?

NECESIDADES DEL CIENTE

¿CÓMO SE ESTÁN

SATISFACIENDO LAS

NECESIDADES DE LOS

CLIENTES?

COMPETENCIASDISTINTIVAS

DEFINICIÓN DEL NEGOCIO

ESTRATEGIAPLANEADA

ESTRATEGIANO

IMPLEMENTADA

ESTRATEGIA DELIBERADA

ESTRATEGIAEMERGENTE

ESTRATEGIAIMPLEMENTADA

CAMBIO NO PLANEADO

POR LOSALTOS

DIRECTIVOS

CASUALIDAD

ACCIÓN AUTÓNOMADE LOS GERENTESDE NIVELES BÁSICOS

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

PLANEACIÓN DE ESCENARIOS

IDENTIFIQUE POSIBLES

ESCENARIOS

FORMULE PLANES PARA

ENFRENTARLOS

INVIERTA EN UN PLAN

PROTEJA SUS APUESTAS

PREPARÁNDOSE PARA OTROS ESCENARIOS

CAMBIE DE ESTRATEGIA SI EL SEGUIMIENTO DE LOS INDICADORES

MUESTRA QUE LOS ESCENARIOS

ALTERNOS SE ESTÁN

VOLVIENDO MÁS PROBABLES

AMENAZA DE ENTRADA DE

COMPETIDORES POTENCIALES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS

COMPRADORES

AMENAZA DE SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LAS

EMPRESAS ESTABLECIDAS

MODELO DE CINCO FUERZAS DE PORTER

C IO NTEGRA

Consultoría en Herramientas para la Productividad y Competitividad

Sector Comercio, Servicios y Turismo

Planeación Estratégica

¿Qué es planeación?• Es una función administrativa dirigida al futuro mediante la

cual:– Se analiza la situación actual– Se analiza el entorno – Se proponen fines y metas para la organización– Se desarrollan planes a largo, mediano y corto plazo

• Los insumos principales para la planeación son:– información – conocimiento.

• Los productos principales del proceso de planeación son– Planes– Compromiso

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La Planeación Normativa, Estratégica y Operativa

PlaneaciónOperativa

Lo que se va a ser y se va a

hacer

Misión, Visión, Valores, Objetivos Generales y

Políticas Generales

RealidadProblemática y Dinamismo de la Empresa

PlaneaciónNormativa

Lo que se debe ser y se debe

hacer

FODA, Problemas, Estrategias

Competitivas, y Políticas Competitivas

PlaneaciónEstratégicaLo que se

puede ser y se puede hacer

Percepción de la RealidadJuicios y Apreciaciones

NecesidadesValores AsociadosÁreas relevantes a la Planeación

Objetivos OperativosPlanes

ProgramasAcciones

Metas y RecursosSeguimiento y Control

Indicadores de Impacto

Identidad de laEmpresa

La Organización ysu Entorno

Programas de TrabajoOperativo y Asignación

de Recursos

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La Planeación NEO en las Empresas

Planeación Normativa Áreas Directivas

Misión

Visión

Valores

Objetivos Generales

Planeación Estratégica Áreas Generales

FODAP’s

Estrategias Competitivas

Políticas Competitivas

Planeación OperativaPersonal Operativo

Planes, Programas y Acciones Operativas

Metas y RecursosSeguimiento e Indicadores de

Impacto

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¿ Qué es la Planeación Participativa ?

La Planeación Participativa es un proceso vivencial que involucra a

un grupo de personas de una organización interesadas en identificar

los elementos relevantes a situaciones futuras deseadas,

sometiéndose a un autoanálisis que debe culminar con un plan de

acción concreto que asegure el movimiento de la organización de su

situación actual a la deseada.

38

Naturaleza de los Factores Humanos en el Proceso de Planeación Participativa

Factores Psicológicos

Factores Axiológicos

Factores

Espirituales

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Relevancia del Factor Humano en el Proceso de Planeación Participativa

Compromiso

Bien Común

Coordinación

LiderazgoConfianza

Solidaridad

Subsidiariedad

Factores Axiológicos

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Colaboración y Competencia

Inclusión / Exclusión

Contribución / RetribuciónProtagonismo

Reconocimiento

Factores Psicológicos

41


Necesidad de Realización

Urgencia de Trascendencia

Creencias, Principios y Valores

Factores Espirituales

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Metodología General de la Planeación Estratégica Participativa1. Integrar un grupo de personas interesadas en identificar los elementos

relevantes a situaciones futuras deseadas para una organización.2. Definir conjuntamente los temas principales a tratar.3. Estructuradamente, obtener información del grupo de personas relevante a los

temas que se hayan decidido tratar.– Primero, los miembros del grupo generan información de una manera individual. – Posteriormente, la información individual se comparte con todo el grupo, buscando el

consenso en todos los planteamientos que se hagan.

4. Agrupar y sintetizar la información obtenida de cada uno de los miembros del grupo.

5. Jerarquizar la información sintetizada de acuerdo a criterios preestablecidos.6. Definir acciones concretas a realizar para hacer realidad cada uno de los

puntos que hayan quedado como prioritarios.7. Generar un Plan Estratégico de Acción al corto y mediano plazo para

implantar las acciones definidas.8. Definir e implantar un Sistema de Seguimiento y Control para el Plan

Estratégico de Acción. 43

Características que deben tener las ideas que se generan durante el proceso

Claras• Que diga exactamente lo que se

quiere decir.

Concisas• Que se exprese una sola idea a la vez

con no más de 12 palabras.

Controlables• Que se tenga la capacidad de tomar

decisiones sobre el tema.

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Generación de las Ideas Individuales

Cada miembro del grupo escribe de manera individual sus ideas sobre el tema que se trata.

1. No interrumpir la tarea de escribir las idea.

2. Mantener silencio

3. Todos deben escribir sus ideas en forma individual

4. Las ideas que se propongan debe ser: claras, concisas y controlables.

5. Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a los demás.

Reglas de Oro

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Generación de las Ideas de Consenso

Cada miembro del grupo, en forma secuenciada, dice una idea cada vez que toma la palabra.Las ideas se anotan a la vista de todosEl proceso se repite hasta que se agotan las ideas de todos los miembros del grupo.

1. Escuchar al compañero que tiene la palabra.

2. Hablar por uno mismo y no de lo que creo que les parece a otros.

3. Recordar que las ideas debe ser claras, concisas y controlables.

Reglas de Oro

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4. Evitar la justificación y argumentación de la idea. Se puede pedir aclaración si alguien no entiende la idea.

5. Si alguna idea que se diga hace que alguien piense en otra, apuntarla y mencionarla cuando llegue su turno.


6. Si alguna idea que se diga alguien la tiene repetida en su lista individual, eliminarla. Si es muy parecida o relacionada a una idea que se tiene en la lista individual, entregarla al facilitador para que las agrupe.

7. Se quiere que durante el proceso los participantes se mantengan inmersos en un estado de SERENIDAD. Por tal motivo se deben evitar discusiones en esta etapa del proceso.

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8. Si algún miembro del grupo está en desacuerdo con una idea que se mencione por otro, debe así externarlo diciendo: ESTOY EN DESACUERDO.

Esa idea se pondrá entre paréntesis para denotarla como una idea no aceptada por todos. Las ideas sin paréntesis son de consenso del grupo, esto es, todos están de acuerdo con ellas.

Si por alguna razón el desacuerdo puede causar un conflicto, esta situación se atenderá inmediatamente después de terminado el proceso de generación de ideas de consenso.

9. Si se agotan las ideas individuales de alguien, esta persona puede pasar ese turno, sin retirarse del proceso.


48


49






hacer







hacer




ProgramasAcciones






de Recursos

Visión de una Empresa

Son los logros y resultados que la organización espera obtener en un

periodo de tiempo determinado, en el objeto de su intervención.

50

¿Qué fines se han logrado?

¿Cómo ha trascendido su acción sobre el objeto de su intervención?

Elementos Principales de la Visión de una Empresa

¿Cómo ve a su Empresa al objeto de su intervención después de ___ años?

51

Misión de una Empresa

Es el enunciado de lo QUE tiene que realizar la Empresa para LOGRAR LOS

FINES ÚLTIMOS expresados en la Visión que tiene del objeto de su

intervención

52

Elementos Principales de la Misión de una Empresa

¿Qué Fines busca lograr la empresa y Para Qué?

53

Son los fines alcanzables a mediano y largo plazo, que expresan nociones de lo

que la Empresa desea lograr.

Los Objetivos Generales representan los “QUÉs” de la Empresa y están

contenidos en la Misión y en la Visión.

Objetivos Generales de una Empresa

54

Son las grandes acciones que realiza la Empresa, a través de las cuales se instrumenta el logro de sus Objetivos Generales.

Si los Objetivos Generales representan los grandes “QUÉs” de la Empresa, las Estrategias Generales representan sus grandes “CÓMOs”

Ejemplos de estrategias generales:

Liderazgo en costos: mejores precios, mejores márgenes Diferenciación: características que agregan valor a ojos del cliente Enfoque: atención a un segmento específico Integración: con otras empresas, con proveedores, con distribuidores

Estrategias Generales de una Empresa

55

Son los principios y creencias que le dan sentido a la intencionalidad de los grupos

sociales.

Son los pilares fundamentales de lamisión y visión y se manifiestan en

términos de comportamientos específicos

Valores

56

Los Factores de la Planeación Estratégica

Fortale- zas

Oportuni- dades

Debili- dades

Amena- zas

Proble- mas

Factores Estratégicos

Internos

Fortalezas

Debilidades

Problemas Potenciales

Factores Estratégicos del

entorno

Oportunidades Amenazas

Factores Estratégicos a Aprovechar Factores Estratégicos a Contrarrestar

57

Los Factores de la Planeación Estratégica

Plan de AcciónProyectos

Estratégicos

Incrementar Fortalezas

SubsanarDebilidades

SolucionarProblemas

AprovecharOportunidades

ContrarrestarAmenazas

58

Son características que despliega, o

actividades que realiza la organización,

con un alto grado de Eficiencia, Eficacia

y Efectividad, que le dan un rasgo

distintivo en su entorno de influencia.

¿Qué son las Fortalezas?

59

Es cualquier evento en el entorno que si se

está dando o llegara a darse, facilitaría el logro

de los fines que se ha planteado la Empresa.

El potencial de la oportunidad depende de la

habilidad para identificarla y de la capacidad

real para aprovecharla.

¿Qué son las Oportunidades?

60

Son características que despliega, o actividades

que realiza la Empresa a un nivel de Eficiencia y

Eficacia menor que el que generalmente despliega

o acostumbra desplegar y que le pueden dar un

rasgo distintivo negativo en su entorno de

influencia.

¿Qué son las Debilidades?

61

Es cualquier evento en el entorno de la

Empresa que si se está dando o llegara a darse

impediría el logro de los fines planteados por la

Empresa.

El potencial de la amenaza depende de la

habilidad para identificarla y de la capacidad

real para contrarrestarla.

¿Qué son las Amenazas?

62

Son aquellas acciones que realiza la Empresa y están

orientadas a :

Incrementar FortalezasAprovechar Oportunidades

Subsanar DebilidadesContrarrestar Amenazas

ySolucionar Problemas

¿Qué es una Estrategia?

Plan de AcciónProyectos

Estratégicos

Incrementar Fortalezas

SubsanarDebilidades

SolucionarProblemas

AprovecharOportunidades

ContrarrestarAmenazas

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hacer










hacer




ProgramasAcciones






de Recursos

Education

Dirección Estratégica